Arquivo263 1

Universidade Federal de Pernambuco
Centro de Cincias Sociais Aplicadas

Departamento de Cincias Administrativas
Programa de Ps-Graduao em Administrao PROPAD
Fabiana Ferreira Silva
Inovao em Redes Interorganizacionais:

um estudo sobre os impactos das prticas de
consultoria no APL de Confeces do
Agreste Pernambucano
Recife, 2011
1
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
CLASSIFICAO DE ACESSO A TESES E DISSERTAES

Considerando a natureza das informaes e compromissos assumidos com suas fontes, o
acesso a monografias do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade
Federal de Pernambuco definido em trs graus:
- Grau 1: livre (sem prejuzo das referncias ordinrias em citaes diretas e indiretas);
- Grau 2: com vedao a cpias, no todo ou em parte, sendo, em conseqncia, restrita a
consulta em ambientes de biblioteca com sada controlada;
- Grau 3: apenas com autorizao expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto,
se confiado a bibliotecas que assegurem a restrio, ser mantido em local sob chave ou
custdia.
A classificao desta dissertao se encontra, abaixo, definida por seu autor:
Ttulo da monografia: Inovao em Redes Interorganizacionais: um estudo sobre os
impactos das prticas de consultoria no APL de Confeces do Agreste Pernambucano.
Nome do autor: Fabiana Ferreira Silva
Data da aprovao: 04/02/2011.
Classificao, conforme especificao acima:
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Recife, 04 de fevereiro de 2011.
Assinatura do autor
Inovao em Redes Interorganizacionais:

Um Estudo sobre os Impactos das Prticas de Consultoria
no APL de Confeces do Agreste Pernambucano
Orientador: Marcos Gilson Gomes Feitosa, Dr.
Dissertao apresentada como requisito

complementar para obteno do grau de
Mestre em Administrao, na rea de
concentrao em Gesto Organizacional,
do Programa de Ps-Graduao em
Administrao da Universidade Federal
de Pernambuco.
Recife, 2011
"Voc nunca sabe que resultados viro da sua

ao. Mas se voc no fizer nada, no existiro
resultados.
Mahatma Gandhi
Dedico este trabalho aos meus pais, Moizs e

Alice, que sempre priorizaram a educao na
vida dos seus filhos.
Agradecimentos
A Deus por permitir que tudo acontea em minha vida na hora certa e ao redor de pessoas
maravilhosas que me ajudam a tornar meus sonhos realidade;
A minha Famlia, especialmente aos meus pais por estarem presentes nos momentos mais
importantes da minha vida: ao meu pai Moizs, por me conduzir infinitos quilmetros,
estradas a fora, ampliando os meus horizontes; e a minha me Alice, pelo exemplo de amor
incondicional e por cada refeio carinhosa que preparou aguardando, at de madrugada, o
meu retorno das vrias viagens que fiz para poder estudar e trabalhar;
A todos os meus Irmos, principalmente, Washington e Wellington, pelo incentivo e por
vibrarem comigo a cada objetivo alcanado diante das dificuldades que enfrentamos;
Ao professor Marcos Feitosa, meu orientador, por acreditar no meu potencial mas,
principalmente, pela preocupao com o bem-estar das pessoas em todos os sentidos,
incentivando-nos a alar vos altos de forma reflexiva e autnoma;
Aos professores Bruno Campello e Virgnia Aguiar por terem aceitado o meu convite para
participar das minhas bancas de qualificao e defesa, cujos comentrios e orientaes
contriburam para o desenvolvimento e aperfeioamento deste trabalho;
Ao professor Pedro Lincoln por ter permitido o seu acompanhamento durante a realizao do
meu estgio de docncia na UFPE, possibilitando-me uma das experincias profissionais mais
importantes da minha vida, pois o Amor e a Dedicao que ele demonstra pela docncia e
pela pesquisa sero um espelho na minha caminhada por toda a vida;
Aos Colegas da Turma15 do Mestrado e da Turma 04 do Doutorado do PROPAD, que
contriburam para o meu crescimento pessoal e profissional, ao socializarem seus
conhecimentos e experincias nos anos que passamos juntos, em especial a Glria, Fredy,
Marcleide e Flvia (amiga-irm) que constituram minha famlia no tempo em que morei em
Recife, amigos que guardarei para sempre em meu corao;
Aos meus Amigos de Santa C. do Capibaribe, por entenderem a minha ausncia no perodo
que me dediquei plenamente ao mestrado e por sempre me receberem de braos abertos;
A Aline Kelly, minha amiga-irm, por ter dado continuidade a todas as atividades que
precisei deixar para trs ao decidir fazer o mestrado, bem como pela amizade incondicional
em todos os momentos compartilhados;
A Katyane, secretria-executiva da CDL Santa Cruz, e a Aline, secretria-executiva da

Associao Comercial e Industrial de Santa Cruz, pela imensa ajuda no mapeamento dos
empresrios que constituram os sujeitos desta pesquisa, especialmente, a Kelly, funcionria
da ASCAP, por ter colaborado na aplicao dos questionrios;
A todos os Empresrios e Consultores, que aceitaram participar desta pesquisa, sem os
quais os objetivos aqui propostos no teriam sido alcanados;
A todos os Professores do PROPAD, por terem compartilhado seus conhecimentos e
experincias durante todas as disciplinas cursadas, fazendo com que consegussemos enxergar
o mundo alm do que nos apresentado;
Aos Colaboradores do PROPAD, do ProgAP e demais Funcionrios do CCSA, dentre os
quais destaco Irani, Fabola, Conceio, Eliane, Chico e Agamenon, pelo suporte
administrativo imprescindvel ao desenvolvimento das nossas atividades acadmicas;
Ao CNPq, Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico, pela concesso
da bolsa durante o curso, permitindo que eu me dedicasse plenamente ao mestrado;
A todos aqueles cujos nomes no foram citados mas que contriburam, direta ou
indiretamente, para a realizao deste trabalho.
Resumo
Esta dissertao teve como objetivo investigar como as prticas de consultoria organizacional
contribuem, de forma inovadora, para o desenvolvimento das redes interorganizacionais. Para
tanto, foi realizada uma anlise do problema proposto no APL de Confeces do Agreste
Pernambucano, especialmente, na cidade de Santa Cruz do Capibaribe/PE. A perspectiva
terica utilizada para fundamentar o tema abordou estudos sobre redes interorganizacionais,
inovao e consultoria organizacional. Quanto metodologia, a pesquisa utilizou-se de
mtodos quantitativos para fazer a caracterizao das indstrias de confeces por meio da
aplicao de um questionrio em 51 empresas, bem como contemplou mtodos qualitativos,
atravs da realizao de entrevistas semi-estruturadas a 07 consultores e 06 empresrios, que
contriburam para um entendimento mais aprofundado deste estudo de caso. Visto que neste
trabalho, a anlise da inovao foi considerada um fator essencial ao desenvolvimento das
redes interorganizacionais, tendo o consultor como mediador principal desse processo, foi
possvel concluir com base nos dados coletados: que as prticas de consultoria no esto
contribuindo para o desenvolvimento de toda a rede, pois os benefcios da consultoria
restringem-se s empresas, no transcendendo para a sociedade; e, apesar de os testes
estatsticos revelarem forte relao entre os indicadores de inovao e as prticas de
consultoria no APL, as inovaes implementadas nas empresas tiveram como objetivo tornlas mais competitivas, reproduzindo a lgica instrumental e econmica do mercado, que no
desenvolve, sustentavelmente, a rede. Diante do exposto, esta pesquisa apresenta, como
contribuio final, sugestes para que a prtica de consultoria possa auxiliar o
desenvolvimento sustentvel das redes interorganizacionais.
Palavras-chave: Redes interorganizacionais.Iinovao. Consultoria organizacional.
10
Abstract
This dissertation aims to investigate how the practices of organizational consultancy
contribute, in an innovative way, for the development of interorganizational networks. Thus,
it was made an analysis of the proposed problem in the Clothing APL of the Pernambucano
Wild, especially in Santa Cruz do Capibaribe city / PE. The theoretical perspective used to
support this research addressed studies about interorganizational networks, innovation and
organizational consultancy. Regarding the methodology, the research used quantitative
methods, in order to make the characterization of the clothing industries through the
application of a questionnaire in 51 companies, as well as qualitative methods by conducting
semi-structured interviews with 07 consultants and 06 entrepreneurs, who have contributed to
a deeper understanding of this case study. Since in this work the analysis of the innovation
was considered an essential factor for the development of the interorganizational networks,
with the consultant as the main mediator in this process, it was possible to conclude based on
data collected: that the consultancy practices are not contributing to the development of
the whole network, because the benefits of the consultancy are limited to the firms, and do not
transcend to the society; and, although the statistical tests reveal a strong relationship between
innovation indicators and consultancy practices in the APL, the implemented innovations in
the companies intended to make them more competitive, reproducing the instrumental and
economical logic of the market, which does not develop the network sustainably. Hence, this
research presents, as a final contribution, suggestions so the consultancy practice can assist
the sustainable development of the interorganizational networks.
Keywords:Interorganizational networks. Innovation. Organizational consultancy.
11
Lista de Figuras
Figura 01 (1) Coberta de Retalho

Figura 02 (1) Primeira Mquina da Cidade
Figura 03 (1) Incio da Feira da Sulanca
Figura 04 (1) Consolidao da Feira da Sulanca
Figura 05 (1) ASCAP
Figura 06 (1) Moda Center Santa Cruz
Figura 07 (1) Principais cidades que compem o APL de Confeces de Pernambuco
Figura 08 (2) Tipologia de Redes
Figura 09 (2) Curva U e estratgias competitivas genricas ampliadas
Figura 10 (2) Atores que Compem um APL
Figura 11 (2) Fatores Crticos de Sucesso para a Formao, Desenvolvimento e
Manuteno de Redes Interorganizacionais de PMEs
Figura 12 (2) Classificao de Arranjos Produtivos Locais
Figura 13 (2) Rede Fechada e Rede Aberta
Figura 14 (2) Variveis que Explicam o Sucesso da Inovao
Figura 15 (2) Indicadores de Inovao Mensurados na PINTEC
Figura 16 (2) Tipos e Servios de Consultoria
Figura 17 (2) O Processo de Consultoria
Figura 18 (3) Circunscrevendo objetivos para desenvolvimento do Apndice A
Figura 19 (3) Circunscrevendo objetivos para desenvolvimento do Apndice B
Figura 20 (3) Circunscrevendo objetivos para desenvolvimento do Apndice C
Figura 21 (5) Sntese dos Resultados das Consultorias na Percepo dos Clientes
Figura 22 (5) Sistematizao dos Tipos de Inovao Implementados no APL atravs
da Consultoria conforme relatos dos Empresrios durante as Entrevistas
Figura 23 (5) Sistematizao dos Tipos de Inovao Implementados no APL atravs
da Consultoria conforme dados coletados dos Empresrios no Questionrio
Figura 24 (5) Peculiaridades da Estruturao, Implementao e Monitoramento dos
Projetos de Consultoria
Figura 25 (6) Momentos do Processo (Contnuo) da Consultoria Organizacional
Figura 26 (6) Proposta de Expanso da rea de Atuao da Consultoria em APLs
20
21
22
23
23
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43
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50
56
66
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86
94
105
109
110
187
193
194
196
211
213
12
Lista de Grficos
Grfico 01 (2) Fontes de Inovao
Grfico 02 (4) Distribuio da Amostra por Sexo
Grfico 03 (4) Segmento de Atuao
Grfico 04 (4) Tipo do Negcio
Grfico 05 (4) Faturamento Mensal do Negcio
Grfico 06 (4) Ocupao dos Cargos Gerenciais
Grfico 07 (4) Pertencimento das Empresas s Associaes Locais
Grfico 08 (4) Empresas que Possuem Estabelecimento Comercial no Moda Center
Grfico 09 (4) Participao em Projetos e/ou Atividades em Grupos das Associaes
Grfico 10 (4) Conhecimento sobre APLs
Grfico 11 (4) Relacionamento com os Atores da Rede
Grfico 12 (4) Intensidade das Vantagens de Atuar na Rede
Grfico 13 (4) Intensidade das Desvantagens de Atuar na Rede
Grfico 14 (4) Realizao de Reunies para Implementao de Mudanas
Grfico 15 (4) Inovaes Organizacionais nos ltimos 03 Anos
Grfico 16 (4) Inovaes no Marketing nos ltimos 03 Anos
Grfico 17 (4) Empresas que Possuem Marca Prpria
Grfico 18 (4) Existncia e Abrangncia de Inovaes nos Produtos nos ltimos 03 Anos
Grfico 19 (4) Metodologia para a Criao dos Produtos
Grfico 20 (4) Tipos de Inovaes no Produto
Grfico 21 (4) Empresas que Lanam o Mesmo Produto em Mais de Uma Verso para
Pblicos Diferentes
Grfico 22 (4) Empresas que realizaram Inovaes nos Processos nos ltimos 03 Anos
Grfico 23 (4) Grau de Inovao nos Processos
Grfico 24 (4) Responsvel pela Inovao nos Processos
Grfico 25 (4) Fontes dos Diferentes Tipos de Inovao para a Empresa
Grfico 26 (4) Estabelecimento de Parcerias nos ltimos 03 Anos para Implementar
Inovaes
Grfico 27 (4) Tipos de Atores que as Empresas Estabeleceram Parcerias para Cooperao
Grfico 28 (4) Objetivo da Parceria Estabelecida com os Atores da Rede
Grfico 29 (4) Quantitativo de Empresas que Encontraram Dificuldades para Inovar
Grfico 30 (4) Grau de Importncia dos Fatores que Prejudicaram as Atividades
Inovativas nas Empresas
Grfico 31 (4) Participao (Contratao) de Servios de Consultoria
Grfico 32 (4) Empresas que Buscaram Informaes Prvias sobre o Consultor
Grfico 33 (4) Meios de Contratao dos Servios de Consultoria
Grfico 34 (4) Preferncia por Contratos e Realizao de Consultoria
Grfico 35 (4) Vantagens Percebidas nas Consultorias Personalizadas
Grfico 36 (4) Vantagens Percebidas nas Consultorias em Grupo
Grfico 37 (4) Interao na Fase Inicial da Consultoria
Grfico 38 (4) Implementao de Programas de Consultoria Pr-Estabelecidos
Grfico 39 (4) Acompanhamento e Participao do Empresrio Durante a Consultoria
Grfico 40 (4) Ocorrncias Durante a Consultoria
Grfico 41 (4) Dificuldades para Implementar a Consultoria
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129
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139
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140
141
141
142
142
143
143
144
Continua...
13
Continuao...
Grfico 42 (4) Ocorrncias de Mudanas na Empresa Durante a Consultoria
144
Grfico 43 (4) Nveis de Inovao Ocorridos nas Empresas Durante as Consultorias
145
Grfico 44 (4) Ocorrncias de Inovao na Empresa Durante as Consultorias
145
Grfico 45 (4) Aprendizagem Proporcionada pelas Consultorias
146
Grfico 46 (4) Empresas que Deram Continuidade ao que Foi Implementado Durante as
Consultorias
146
Grfico 47 (4) Estabelecimento de Contato (por parte do consultor) com a Empresa
Aps a Consultoria
147
Grfico 48 (4) Avaliao Geral dos Servios Prestados pelos Consultores
147
Grfico 49 (4) Empresas que Contratariam Outros Servios de Consultoria
147
Grfico 50 (4) Razes pelas quais 11 Empresas No Mais Contrataro Consultorias
148
Grfico 51 (4) Tipos de Consultoria Desenvolvidos nas Empresas
148
Grfico 52 (4) Relao: Mudanas Positivas no Negcio x Programas de Consultoria
Pr-estabelecidos
149
Grfico 53 (4) Relao: Consultoria como Fonte de Inovao x Mudanas Positivas
no Negcio
150
14
Lista de Quadros
Quadro 01 (1) Levantamento Institucional de APLs em 2008

Quadro 02 (2) Tipologia de Redes de Empresas
Quadro 03 (2) Indicadores e Tipos de Redes Empresariais
Quadro 04 (2) Elementos Estruturais das Redes Interorganizacionais
Quadro 05 (2) Tipos de Arranjos Produtivos Locais
Quadro 06 (2) Fatores Competitivos das Empresas em Rede
Quadro 07 (2) Natureza das Inovaes Tecnolgicas
Quadro 08 (2) Tipos de Inovaes Tecnolgicas
Quadro 09 (2) A evoluo do Homo Paupiteirus
Quadro 10 (2) Etapas do Processo de Consultoria
Quadro 11 (3) Sntese Metodolgica da Pesquisa
29
37
40
44
50
53
62
63
82
92
102
15
Lista de Tabelas
Tabela 01 (4) Informaes Estatsticas sobre a Idade

Tabela 02 (4) Demografia dos Empresrios
Tabela 03 (4) Demografia das Empresas
Tabela 04 (4) Quantidade de Funcionrios sem Considerar os Membros da Famlia
Tabela 05 (4) Quantidade de Membros da Famlia Envolvidos no Negcio
Tabela 06 (4) Quantidade de Mquinas (Corte e Costura) no Processo Produtivo
Tabela 07 (4) Utilizao de Planilhas e Softwares
Tabela 08 (4) Participao Anual dos Empresrios e/ou Gerentes em Cursos e Palestras
Tabela 09 (4) Participao Anual dos Empresrios e/ou Gerentes em Feiras,
Misses ou Visitas Tcnicas
Tabela 10 (4) Participao Anual dos Funcionrios em Cursos e Palestras
Tabela 11 (4) Reao da Empresa Diante de um Problema
Tabela 12 (4) Participao em Rodadas de Negcios
Tabela 13 (4) Quantidade de Vezes que a Empresa Lana Produtos ao Ano
Tabela 14 (4) Participao (Contratao) de Servios de Consultoria
Tabela 15 (4) Relao: Consultoria como Fonte de Inovao x Natureza de Inovao
Tabela 16 (4) Relao: Consultoria como Fonte de Inovao x Tipo de Inovao
Tabela 17 (4) Indicadores Criados a partir dos Dados da Pesquisa
Tabela 18 (4) Relao: Vantagens de Atuar nas Redes x Diferentes Tipos de Inovao
Tabela 19 (4) Relao: Quantidade de Consultorias x Diferentes Tipos de Inovao
116
116
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120
120
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126
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152
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16
Lista de Siglas e Abreviaturas
ANPEI
APL
ASCAP
CDL
CNPq
GTP
IA
IBCO
IBGE
IPT
MCT
MDIC
MI
MPOG
OECD
P&D
PINTEC
PITCE
PMEs
REDESIST
SEBRAE
SENAI
SPILs
TPP
UFPE
UFRJ
UNICAMP
UPE
UFRPE
Associao Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras

Arranjo Produtivo Local
Associao Comercial e Industrial de Santa Cruz do Capibaribe
Cmara de Dirigentes Lojistas
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
Grupo de Trabalho Permanente
Investigao Apreciativa
Instituto Brasileiro de Consultoria
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
Instituto de Pesquisas Tecnolgicas
Ministrio da Cincia e Tecnologia
Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior
Ministrio da Integrao Nacional
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
Organization for Economic Co-opperation and Development
Pesquisa e Desenvolvimento
Pesquisa Industrial de Inovao Tecnolgica
Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior
Pequenas e Mdias Empresas
Rede de Sistemas Produtivos e Inovativos Locais
Servio Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Sistemas Produtivos e Inovativos Locais
Tecnologia de Produto e Processo
Universidade Federal de Pernambuco
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Universidade Estadual de Campinas
Universidade de Pernambuco
Universidade Federal Rural de Pernambuco
17
Sumrio
1
1.1
1.2
1.3
2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
2.3.6
3
3.1
3.1.1
3.1.1.1
3.1.1.2
3.1.1.3
3.1.2
3.1.2.1
3.1.2.2
3.1.2.3
3.1.2.4
3.1.3
3.1.4
4
4.1
4.1.1
4.1.1.1
Introduo
Problematizao
Objetivos
Justificativa
Referencial Terico
Redes Interorganizacionais
Conceitos e Tipologias
Caractersticas das Redes Interorganizacionais (APLs)
Estgios de Desenvolvimento dos APLs
Redes como Impulsionadoras do Desenvolvimento
Inovao em Redes Interorganizacionais
Inovao Organizacional
Evoluo Conceitual
Natureza e Tipos de Inovao
Indicadores de Inovao
Fontes de Inovao
Consultoria Organizacional em Redes
Breve Histrico da Consultoria Organizacional
Tendncias em Consultoria Organizacional: Investigao Apreciativa
Tipos de Consultoria
O Processo de Consultoria Organizacional
Aprendizagem Reflexiva na Consultoria
Consultoria em Redes Interorganizacionais
Procedimentos Metodolgicos
Estruturao da Pesquisa
Pesquisa Quantitativa
Universo e Amostra
Instrumento de Coleta
Anlise dos Dados
Pesquisa Qualitativa
Definio da Unidade de Anlise
Delimitao do Campo Emprico
Coleta de Dados
Anlise dos Dados
Validao dos Dados
Observaes a Respeito do Estudo
Apresentao dos Resultados
Estudo Quantitativo
Mapeamento e Caracterizao das Indstrias
Demografia dos Empresrios
19
20
26
26
33
33
34
42
46
53
55
59
59
62
68
76
81
81
84
86
91
95
98
101
102
103
103
104
106
106
107
107
108
110
112
113
114
114
114
115
18
4.1.1.2 Demografia das Empresas
4.1.1.3 Redes Interorganizacionais
4.1.1.4 Inovao Organizacional
4.1.1.4 Inovao no Marketing
4.1.1.5 Inovao no Produto
4.1.1.6 Inovao nos Processos
4.1.1.7 Fontes de Informao para a Inovao
4.1.1.8 Cooperao para a Inovao
4.1.1.9 Problemas e Obstculos Inovao
4.1.1.10 Antes da Consultoria
4.1.1.11 Durante a Consultoria
4.1.1.12 Aps a Consultoria
4.1.2
Relao de Variveis Redes x Inovao x Consultoria
4.2
Estudo Qualitativo
4.2.1
Resultado das Consultorias na Percepo dos Clientes
4.2.2
A Inovao nas Redes Interorganizacionais para os Atores do APL
4.2.3
Tipos de Inovao Implementados no APL atravs da Consultoria
4.2.4
Estruturao dos Projetos de Consultoria
4.2.5
Implementao dos Projetos de Consultoria
4.2.6
Monitoramento dos Projetos de Consultoria
4.2.7
Contribuies da Consultoria Organizacional para a Inovao nas Redes
5
Discusso dos Resultados
5.1
Mapeamento e Caracterizao das Indstrias
5.2
Resultados das Consultorias na Percepo dos Clientes
5.3
A Inovao nas Redes Interorganizacionais para os Atores do APL
5.4
Tipos de Inovao Implementados no APL Atravs da Consultoria
5.5
Estruturao, Implementao e Monitoramento dos Projetos de Consultoria
5.6
Contribuies da Consultoria Organizacional para a Inovao nas Redes
6
Concluses
6.1
Sugestes para Trabalhos Futuros
6.2
Implicaes Acadmicas
Referncias
APNDICE A - Questionrio para Caracterizao dos Clientes de Consultorias
APNDICE B - Roteiro de Entrevista para os Consultores
APNDICE C - Roteiro de Entrevista para os Empresrios
APNDICE D - Perfil dos Consultores Entrevistados
APNDICE E - Perfil dos Empresrios Entrevistados
APNDICE F - Relato: Empresrios Conquistam a Diretoria do Moda Center Santa
Cruz atravs do Apoio dos Atores da Rede
APNDICE G - Exemplo da Sistematizao Utilizada na Anlise dos Dados Obtidos
nas Entrevistas Semi-Estruturadas
118
122
125
128
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135
137
138
142
146
149
154
155
156
158
162
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171
173
182
183
187
190
192
196
198
204
210
210
216
233
241
243
245
246
247
249
19
1 Introduo
Atuar em um cenrio altamente competitivo exige maior dinamicidade das
organizaes para adequar-se e desenvolver-se frente instabilidade do mercado global.
Quando se transpe esses requisitos para o ambiente empresarial constata-se que as micro e
pequenas empresas geralmente no dispem de infra-estrutura e conhecimento para
sobreviver neste contexto. Tais dificuldades fazem com que estas empresas busquem
alternativas para se tornarem mais competitivas atravs de conexes com outras organizaes.
Naturalmente ou de forma planejada, surgem diferentes tipos de redes interorganizacionais
que integram vrios atores e fortalecem as empresas de modo geral. Os Arranjos Produtivos
Locais correspondem a uma das formas organizacionais atravs de redes, onde as relaes
viabilizam a troca de informaes entre os seus agentes.
Dessa forma, estudos sobre redes tm se destacado no apenas na literatura acadmica,
mas tambm tm sido tema de pesquisas em outras instituies e rgos governamentais,
estimulando a criao de polticas pblicas voltadas ao investimento em locais que possuem
aglomerados de empresas. Entretanto, tais investimentos ainda privilegiam o aspecto
econmico, fazendo com que o desenvolvimento decorrente dessas aes no propicie a
sustentabilidade da rede.
Segundo Muller et al. (2008), aglomeraes produtivas propiciam um ambiente
favorvel ao compartilhamento de informaes, habilidades, recursos e a atuao conjunta dos
mais variados agentes, fazendo com que a inovao torne-se um aspecto estratgico para o
desenvolvimento e a sustentabilidade dos Arranjos Produtivos Locais. Cndido e Andrade
(2010) acrescentam que a maior incidncia de capital social fornece um aporte para a
consolidao de APLs favorecendo o desenvolvimento local sustentvel. Para os autores, o
capital social viabiliza o atendimento aos reais interesses da rede, deve voltar-se para o bem
comum que s atingido com a redefinio do modelo de desenvolvimento econmico.
Por outro lado, observa-se que algumas instituies de suporte e conhecimento
(universidades, associaes, escolas profissionalizantes, etc.) bem como os profissionais
autnomos (consultores), transformam a demanda por inovao neste campo organizacional em
uma oportunidade mercadolgica a suprir. Diante do exposto, esta pesquisa pretende investigar
como as prticas de consultoria organizacional contribuem, de forma inovadora, para o
desenvolvimento do APL de Confeces do Agreste Pernambucano, em especial, na cidade
20
de Santa Cruz do Capibaribe, municpio que impulsionou a consolidao deste Arranjo
Produtivo Local. Para tanto, este primeiro captulo disponibiliza informaes detalhadas
sobre o cenrio analisado, trazendo sua problematizao, a pergunta que norteou o
desenvolvimento da pesquisa, os objetivos propostos e a relevncia do tema apresentado.
1.1 Problematizao
Em Pernambuco, mais precisamente na cidade de Santa Cruz do Capibaribe,
desenvolveu-se uma atividade econmica que tem proporcionado ao longo das ltimas seis
dcadas, alm de riquezas para muitos, a criao de milhares postos de trabalho1. O
municpio, localizado a 186 km da capital do Estado (Recife-PE), foi pioneira no
desenvolvimento do vesturio que atualmente constitui o maior plo de confeces do
Norte/Nordeste do pas, servindo de modelo para vrias cidades circunvizinhas. Hoje, o
municpio conhecido nacionalmente por ser um grande centro produtor e comercializador de
artigos txteis, em especial, peas do vesturio.
Conforme Sousa et al. (1996), a evoluo da atividade de confeces em Santa Cruz
do Capibaribe-PE pode ser analisada em cinco etapas, a saber:
1 FASE Antes de 1950 - Caracteriza-se pela produo dispersa e espordica de artigos
base de retalhos, produzidos predominantemente por mo-de-obra feminina, como atividade
complementar da renda familiar, atravs de processos
produtivos
basicamente
manuais,
realizados
nas
residncias urbanas e rurais. Esses retalhos eram

adquiridos, sem custo algum, nas fbricas de Recife e
So Paulo. Um fator que contribuiu para a fixao
destas mercadorias no mercado foi a denominao
especfica com que passaram a ser referenciadas
(sulanca), advinda da aglutinao das palavras sul e
helanca (retalhos que vinham da regio sul), e tambm
devido simbolizao de produtos simples e de baixa
qualidade;
Figura 01 (1) Coberta de Retalho

Fonte: Acervo Pessoal - Yane Ondina
1
Em 2009, a Rede Globo apresentou uma matria no Jornal Nacional afirmando que o ndice de desemprego no municpio era
praticamente zero.
21
2 FASE De 1950 at o incio da dcada de 1970 - Marcada pela expanso quantitativa de
confeccionistas que iam buscar, na atividade de confeces, meios de aumentar a renda
familiar. Essa expanso no ramo de confeces ocorreu devido a trs fatores: a oferta de
matria-prima, a existncia de mo-de-obra ociosa para a produo de uma tarefa com
processo produtivo muito simples e a facilidade de atuao no mercado. Acrescentaram-se aos
produtos j comercializados (colchas e tapetes de retalho) a fabricao de roupas de criana e
peas rsticas para o trabalho no campo, com retalhos de melhor qualidade, cuja produo
ainda era artesanal. Duas transformaes qualitativas de grande importncia comearam a
processar-se no decorrer dos anos 60: a incorporao de mquinas e a ocorrncia de novas
formas de relao no processo produtivo. As primeiras mquinas destinadas produo de
confeces ainda eram movidas manualmente. No obstante simplicidade das aes com
este tipo de mquina, esta proporcionava significativas vantagens, como maior velocidade e
melhor uniformidade costura. Em meados da
dcada de 60, surgiram mquinas de costura mais
avanadas, movidas a pedal, que resultaram em
ganhos de produtividade mais acentuados.
Registra-se, neste perodo, um notvel progresso
na comercializao dos produtos, visto que
alguns comerciantes adquiriam grandes volumes
de confeces de vrios produtores locais para
revender nas mais diferentes localidades;
Figura 02 (1) Primeira Mquina da Cidade

Fonte: Acervo Pessoal Z Romildo
3 FASE Dcada de 1970 - Neste perodo, registraram-se saltos significativos na produo

de confeces, incorporando uma tecnologia mais avanada, uma evoluo nas relaes de
produo e a consolidao e expanso de seu mercado consumidor. A demanda neste
momento exigia uma maior quantidade e qualidade na produo de roupas, procurando-se
cada vez mais trabalhar com tecidos de tamanho maior ou mesmo peas inteiras (ainda que
utilizando matria-prima de qualidade inferior). Um agente externo que viabilizou o avano
tecnolgico do ramo de confeces do municpio foi a instalao de uma agncia do Banco do
Brasil no final da dcada de 60, tornando-se um agente creditcio ativo para os pequenos
empreendimentos locais. Em decorrncia destes financiamentos, muitos confeccionistas
passaram a adquirir mquinas de costura modernas, registrando uma exploso tecnolgica,
principalmente entre 1972 e 1975, chegando a surpreender a empresa multinacional alem
22
(PFAFF), produtora de mquinas industriais de confeces, que mandou tcnicos
internacionais para verificar o porqu das vendas demasiadas daquelas mquinas em Santa
Cruz do Capibaribe-PE, interior do Nordeste do Brasil. O processo de comercializao dos
produtos tambm evoluiu, pois alm dos comerciantes que desbravavam novas rotas para
vender as mercadorias, outros passaram a vir comprar diretamente no municpio, vindo a
constituir as feiras locais, um dos processos culturais mais efetivos da comercializao. A
partir da Santa Cruz do Capibaribe comeou a fazer parte de uma tradicional rota comercial
no interior do Estado de Pernambuco e suas atividades industriais se processavam
basicamente em funo das feiras peridicas que aconteciam. Estima-se que por volta do final
da dcada de 60 e incio da dcada de 70, surgiram as primeiras bancas na feira semanal da
cidade, destinadas exclusivamente venda da sulanca diretamente aos consumidores. A
experincia passou a ser altamente
positiva
logo
confeccionistas
depois
passaram
outros
alugar
bancas na feira da cidade, chegando a

se registrar, em 1975, cerca de cem
bancas de confeces na feira semanal
do
municpio.
comrcio
de
confeces a preos baixos passou a

atrair clientes e produtores, vindo a
consolidar a tradicional Feira da
Sulanca;
Figura 03 (1) Incio da Feira da Sulanca

4 FASE Referente dcada de 1980 - Esta etapa caracterizada por uma acentuada
evoluo, tanto em termos de qualidade como de quantidade dos produtos. Foi neste perodo
que se verificou um aperfeioamento na qualidade durante o processo produtivo, fazendo com
que as peas rejeitassem a denominao sulanca (sinnimo de produtos de qualidade inferior)
e adotassem o termo confeces, visando atingir as exigncias dos novos mercados. Os
grandes produtores optaram por dedicar-se, predominantemente, ao comrcio de tecidos. As
pequenas indstrias evoluram aperfeioando a qualidade de seus produtos, adaptando os
modelos voltados aos segmentos populares para um pblico mais exigente que os antigos
compradores da sulanca. Neste sentido, os confeccionistas de Santa Cruz do Capibaribe-PE
procuraram criar e copiar modelos que acompanhassem o gosto dos consumidores e
23
comearam a trabalhar a marca de seus
produtos. A iseno, por parte do poder pblico
local, dos tributos sobre a comercializao dos
produtos e a institucionalizao da Feira da
Sulanca foram fatores que incrementaram o
comrcio e a expanso das indstrias.
caracterstica tambm da dcada de 80 um
declnio das vendas de tecidos e confeces.
Esta crise deveu-se implantao do plano
econmico Cruzado, provocando o aumento
dos juros e encarecendo os insumos que se
tornaram inacessveis aos produtores devido
inflao;
Figura 04 (1) Consolidao da Feira da Sulanca

5 FASE Referente dcada de 1990. Nesta fase registraram-se aspectos positivos e

negativos na produo e comercializao das confeces. Destacaram-se como aspectos
positivos o investimento na melhoria da qualidade dos produtos, contando com o apoio do
SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Pequenas
Empresas) e da ASCAP (Associao Comercial e
Industrial de Santa Cruz do Capibaribe), que
auxiliaram na promoo do municpio atravs de
divulgao em diferentes meios, bem como
viabilizando a participao dos confeccionistas em
feiras e eventos nacionais. O trabalho realizado por
essas
organizaes
fez
os
confeccionistas
aprimorarem o padro de qualidade em vrios
Figura 05 (1) ASCAP

Fonte: Blog Institucional
setores da confeco, oferecendo aos clientes uma melhor e maior variedade dos produtos
desenvolvidos. Porm, os anos 90 tambm registraram uma crise sem precedentes na histria
da produo e comercializao local semelhana da crise dos anos 80, com o Plano
Cruzado. As medidas de conteno do novo plano econmico (Real) por parte do Governo
Federal e a retirada da moeda de circulao provocaram uma abrupta diminuio nas vendas
de mercadorias, fechando vrias empresas de pequeno porte. Entretanto, a dinamicidade do
empreendedorismo local fez com que o municpio superasse os impactos das mudanas neste
cenrio e continuasse crescendo economicamente.
24
Hoje, com a produo totalmente industrializada, apesar das constantes crises
financeiras que o mundo vem atravessando, Santa Cruz do Capibaribe-PE ainda ponto de
atrao para milhares de consumidores de vrias regies brasileiras. A produo de confeces
trouxe muita riqueza para o municpio e motivou o crescimento rpido da cidade, fazendo com
que pessoas de diversos estados, cidades e stios vizinhos desloquem-se para a regio.
Esse grande potencial econmico, cuja atividade principal de sobrevivncia de todo o
municpio a confeco, encontra-se instvel devido ao crescimento desordenado do
comrcio na cidade e criao de outras feiras em cidades vizinhas, como em Caruaru e
Toritama, distantes 57km e 19km respectivamente de Santa Cruz do Capibaribe, ambas
tambm em Pernambuco. Por se tratar de uma atividade comum aos municpios, lideranas
locais se organizaram para consolidar o Arranjo Produtivo Local de Confeces do Agreste
Pernambucano, a fim de fortalecer a regio e desenvolver o comrcio dos trs municpios. A
competio foi substituda pela cooperao para vencer uma concorrncia mais forte, advinda
de outros Estados (Cear, So Paulo, Rio de Janeiro...) e at mesmo do Mundo (China).
Outros atores tambm oferecem suporte para impulsionar o desenvolvimento deste APL,
dentre eles destacam-se o papel das instituies de conhecimento, em especial do Sistema S2,
que h cerca de dez anos vm promovendo cursos de profissionalizao e consultoria
organizacional para os empreendimentos da regio. Uma pesquisa de Caracterizao do Plo
de Confeces do Agreste Pernambucano desenvolvida pelo SEBRAE em 2003 evidencia a
cidade de Santa Cruz do Capibaribe como principal representante deste APL, apresentando
aproximadamente 8.000 (oito mil) empreendimentos que fabricam anualmente cerca de 380
(trezentos e oitenta) milhes de peas com um faturamento de quase um bilho de reais por ano.
No dia 07 de outubro de 2006, a inaugurao do Santa Cruz Moda Center foi um
marco histrico no municpio, uma vez que a tradicional feira livre de confeces que
acontecia em 22 ruas do Centro da cidade foi transferida para um Plo Comercial totalmente
estruturado para a comercializao dos produtos. Ocupando um espao de aproximadamente
cinquenta mil metros quadrados de rea coberta, o Santa Cruz Moda Center tem 460 lojas,
6.208 boxes, estacionamento para 1.300 automveis e 400 nibus, praa de alimentao e
toda infra-estrutura necessria para o desenvolvimento das atividades comerciais. Devido ao
sucesso obtido com a concentrao e organizao do comrcio em apenas um local
estratgico, em 2008 foi iniciado o projeto de ampliao deste Parque de Feiras que foi
SENAI, SEBRAE, SENAC, SESC, SESI...
25
inaugurado no dia 15 de novembro de 2009, aumento em 50% sua capacidade de atendimento
ao pblico.
Figura 06 (1) Moda Center Santa Cruz

Fonte: Site Institucional
Ao longo desses anos, tal crescimento vem exigindo dos atores dessa rede uma maior
mobilizao de informaes organizacionais que dem suporte ao desenvolvimento do APL e
no se restrinjam ao aspecto econmico. Atualmente, a demanda por inovao por parte dos
clientes e tambm dos produtores, requer que a rede estruture-se em outros aspectos (social,
educativo, sade etc.). Segundo Aguiar (2008), o estudo e o fortalecimento das redes
interorganizacionais necessrio e deve estar voltado para a melhoria da qualidade de vida
das pessoas.
Neste contexto, instituies que promovem a gerao e a disseminao do
conhecimento apresentam um importante papel a fim de subsidiar informaes tcnicotecnolgicas a redes interorganizacionais. Devido dinamicidade desses cenrios que
demandam solues gerenciais mais direcionadas em tempo hbil, elegeu-se nesta pesquisa a
investigao dos resultados das prticas de consultoria implementadas no municpio.
pertinente destacar que fatores que caracterizam um APL (concentrao,
proximidade e colaborao dos atores sociais em determinado territrio), de um lado,
facilitam a disseminao de informaes e, de outro, permitem a implementao de pacotes
prontos de consultoria, que so desenvolvidos tanto pelas instituies de suporte como por
profissionais autnomos que atuam na rea. Dessa forma, a pergunta que norteia o
desenvolvimento deste trabalho : Como as prticas de consultoria organizacional
contribuem para o desenvolvimento e a inovao do APL de Confeces do Agreste
Pernambucano, em especial, na cidade de Santa Cruz do Capibaribe?
26
1.2 Objetivos
O objetivo geral desta pesquisa consiste em investigar como as prticas de consultoria
organizacional contribuem para o desenvolvimento e a inovao do APL de Confeces do
Agreste Pernambucano, em especial, na cidade de Santa Cruz do Capibaribe/PE. Para tanto,
foram definidos os seguintes objetivos especficos:
a) Fazer o mapeamento e a caracterizao das indstrias de confeces que contrataram
consultoria nos ltimos 10 anos (2000 a 2010);
b) Evidenciar os resultados das consultorias implementadas no campo em estudo atravs das
mudanas percebidas pelos atores da rede;
c) Verificar se a atuao em redes interorganizacionais percebida como um elemento
impulsionador da inovao para os atores do APL analisado;
d) Exemplificar os tipos de inovao implementados nas empresas da rede atravs dos
servios de consultoria realizados na regio na primeira dcada do sculo XXI;
e) Descrever como so estruturados e implementados os projetos de consultoria utilizados
pelas instituies e pelos profissionais autnomos que desenvolvem este servio na regio;
f) Analisar como a inovao, viabilizada pelas prticas de consultoria, est contribuindo para
o desenvolvimento da rede objeto do estudo.
1.3 Justificativa
O contexto de uma rede de cooperao pode proporcionar um ambiente de
aprendizado coletivo, representado sobretudo pela dinmica de interao que ocorre entre as
empresas por meio do surgimento de vrios espaos de criao de conhecimento. a partir
da conscincia da necessidade de atuao conjunta e da cooperao entre as Pequenas e
Mdias Empresas (PMEs), com o objetivo de se tornarem eficientes e competitivas, que
surge a lgica da atuao em rede (BALESTRIN et al., 2005). Partindo desse pressuposto,
muitas empresas transformam a interao em uma vantagem competitiva, fazendo com que
determinadas redes consolidem-se como Arranjos Produtivos Locais.
27
Os APLs constituem sistemas de produo que so enraizados ao local graas a
vantagens competitivas que aquela prpria localizao proporciona. [...] As vantagens
competitivas locacionais esto, em geral, associadas ao cooperada e a maior
facilidade de aperfeioamento do conhecimento tcnico e comercial. E, graas a elas,
pequenas e mdias empresas se tornariam mais capacitadas a competir com grandes
empresas globais, alm de impulsionarem o desenvolvimento regional e nacional.
(BNDES, 2009, p. 9).
Face ao exposto, percebe-se a importncia que vem sendo dada s redes que evoluram
para a formao de APLs, uma vez que a sua constituio ultrapassa os limites do
desenvolvimento local, beneficiando no apenas os atores diretamente envolvidos na rede, mas
tambm dando visibilidade a toda uma regio e, em alguns casos, aos seus pases.
Assim como um indivduo ou um produto, os APLs tm seu ciclo de vida e cada
estgio (embrionrio, crescimento, maturidade e declnio) fortemente influenciado pela
dinmica de diversos fatores. Entretanto, delimitou-se a anlise para um aspecto especial,
determinante consolidao e evoluo das redes: a inovao. A seguinte citao apresenta a
dinamicidade e a aprendizagem das organizaes que interagem:
Uma empresa raramente inova sozinha, pois pode utilizar informaes e conhecimentos
que se localizam tambm fora de seu ambiente, sendo o processo de inovao um
processo interativo entre variados departamentos de uma mesma empresa, entre
empresas distintas e com outras organizaes. [...] Cassiolato e Szapiro (2003, p. 37)
ilustram bem esta questo quando colocam que a capacidade de gerar inovaes
obtida atravs de forte interdependncia entre os diversos atores, produtores e usurios
de bens, servios e tecnologias, sendo facilitada pela especializao em ambientes
socioeconmicos comuns (OLIVEIRA; TORKOMIAN, 2009, p.2).
Visto que o processo de inovao pode ser viabilizado pela disseminao de

informaes provenientes, tanto do ambiente interno e/ou externo, atravs da interao dos
atores das organizaes, esta pesquisa tem como foco investigar a atuao dos profissionais
de consultoria nas redes interorganizacionais. Argyris e Schn (1974 apud LOPES;
MESQUITA, 2000) estabeleceram uma melhor compreenso de como praticantes
profissionais de consultoria e interveno poderiam aprender a se tornarem mais
competentes e eficazes.
Neste contexto, os resultados deste trabalho disponibilizam, a esses profissionais,
subsdios para analisarem e refletirem sobre a sua prtica a fim de aperfeio-la. Assim, os
consultores no so os nicos beneficiados, visto que os impactos dos seus servios
relacionam-se diretamente com o desenvolvimento de suas empresas-clientes, que por sua
vez, constituem os APLs.
28
O tema APL ganhou destaque como opo metodolgica e tornou-se prioridade para o
Governo Federal a partir de sua incluso na Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio
Exterior (PITCE) e da publicao, em 2 de agosto de 2004, da Portaria Interministerial de n.
200, que criou o Grupo de Trabalho Permanente (GTP) para APLs, instncia colegiada
integrada pelo MDIC3, o MPOG4, o MCT5, o MI6 e mais 23 instituies, governamentais e
no governamentais, de variados focos e matizes (FINEP, 2004). O GTP-APL realizou um
levantamento institucional dos Arranjos Produtivos Locais existentes no Brasil, cuja pesquisa
apresentou os seguintes dados:
Em 2004, o GTP APL registrou o total de 460 diferentes arranjos produtivos em todo o
pas. Novo levantamento, desenvolvido em 2005, envolvendo 37 instituies
governamentais e no-governamentais, federais e estaduais com atuao nesse tema,
identificou 957 arranjos. Em 2007, iniciou-se a atualizao do Levantamento
Institucional dos APLs no pas, com o objetivo de construir um conjunto de dados
sociais e econmicos padronizados dos Arranjos Produtivos Locais, a partir das
informaes encaminhadas pelos 27 Ncleos Estaduais de Apoio aos APLs. O
levantamento contempla os seguintes dados: populao, IDH, PIB, nmero de
estabelecimentos por porte, nmero de empregos e volume de produo,
desenvolvendo-se em 02 etapas. A primeira abrange os 261 APLs priorizados em todo o
pas pelos 27 Ncleos Estaduais de Apoio aos Arranjos Produtivos Locais para o
perodo 2005-2010 (MDIC, 2009).
Com base nas informaes supracitadas percebe-se a relevncia que o tema APL
apresenta e o seu reconhecimento por parte de diferentes rgos e instituies nacionais. Os
dados disponibilizados pelo levantamento institucional dos APLs no Brasil mostram o
crescente aumento desses arranjos, onde cada vez mais empresas organizam-se em redes que
lhes possibilitam maior interao e vantagem competitiva no mercado global. Os dados da
pesquisa revelaram, em 2007, a existncia de 261 (duzentos e sessenta e um) APLs
prioritrios no pas. Destes, 25 (vinte e cinco), ou seja, aproximadamente 10% correspondem
a aglomeraes organizacionais que atuam na rea de confeces. Dada a impossibilidade
metodolgica para analisar todo o universo de uma pesquisa, optou-se por investigar o
Arranjo Produtivo Local de Confeces do Agreste Pernambucano. O critrio de escolha no
reside apenas no fato da proximidade territorial para a pesquisadora desenvolver o estudo,
mas tambm pela representatividade que este APL apresenta quando comparado aos demais
em nvel nacional, conforme dados do Quadro 01:
Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior.

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.
5
Ministrio da Cincia e Tecnologia.
6
Ministrio da Integrao Nacional.
4
29
ORDEM
CIDADE-PLO
UF
QTD. DE
EMPREENDIMENTOS
N. DE
EMPREGOS
01
Tobias Barreto
SE
34.666
45.653
02
Caruaru - Agreste Pernambucano
PE
12.000
90.000
03
Bom Retiro
SP
7.200
120.000
04
Goinia
GO
4.584
43.185
05
Blumenau
SC
3.525
140.000
06
Ibitinga
SP
1.511
4.350
07
Cianorte
PR
1.263
22.925
08
Rondonpolis
MT
1.000
2.000
09
Nova Friburgo
RJ
810
20.282
10
Braslia
DF
375
1.620
11
Salvador
BA
345
14.370
12
Jaragu
GO
329
7.877
13
Piripiri
PI
300
8.400
14
Apucarana
PR
298
4.849
15
Terra Roxa
PR
214
4.127
16
Francisco Beltro
PR
154
12.293
17
Glria de Dourados
MS
121
6.883
18
Palmas
TO
25
312
19
Freicherinha
CE
25
615
20
Valena
RJ
22
752
21
Caic
RN
07
3.773
22
Cuiab
MT
1.463
23
So Bento
PB
24
Joo Pessoa
PB
25
Imperatriz
MA
Quadro 01 (1) Levantamento Institucional de APLs em 2008

Fonte: Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior
* Dados no informados.
Ao analisar os dados do Quadro 01, percebemos que o Arranjo Produtivo Local de

Confeces do Agreste Pernambucano ocupa o segundo lugar em nvel nacional em relao
quantidade de empreendimentos existentes, perdendo apenas para o APL de Tobias Barreto em
Sergipe. Quanto ao nmero de empregos gerados, o APL foco deste trabalho situa-se em terceiro
lugar no ranking nacional, ficando atrs apenas de Blumenau (SC) e Bom Retiro (SP), ratificando
a relevncia do objeto de estudo. Ainda com base nos dados do Levantamento Institucional de
APLs disponibilizados pelo MDIC, a cidade-plo do Arranjo Produtivo Local do Agreste
Pernambucano representada por Caruaru. Tal mrito justifica-se porque este municpio tem em
sua histria, desde o sculo XVIII, um patrimnio cultural reconhecido atravs da famosa Feira de
30
Caruaru, que segundo o antroplogo Bartolomeu Medeiros7 (coordenador da equipe de
pesquisadores que elaborou o inventrio da feira), so pelo menos 15 (quinze) feiras dentro de
uma maior, englobando o comrcio de frutas, doces, verduras, cermicas, farinha, artesanato,
troca-troca, objetos de flandre, cordel, confeces (chamadas de sulanca), couro, importados,
gado, pssaros, panelas e razes. Entretanto, segundo notcia publicada pelo Jornal de Caruaru
Vanguarda8 no dia 06 de fevereiro de 2009, a Feira de Confeces neste municpio tm cerca de
20 (vinte) anos e sobrepe-se a Feira de Caruaru como um todo, decorrendo da sua grandiosidade
econmica conforme dados apresentados no Quadro 01.
necessrio esclarecer que Caruaru consta nestas pesquisas do MDIC como cidadesede do APL de Confeces do Agreste Pernambucano, entretanto este arranjo formado
pelas cidades apresentadas na Figura 07, destacando-se o municpio de Santa Cruz do
Capibaribe como o impulsionador para a consolidao deste APL.
Figura 07 (1) Principais cidades que compem o APL de Confeces de Pernambuco

Fonte: SEBRAE (2008)
H mais de seis dcadas, conforme apresentado na problematizao deste trabalho, os

santacruzenses iniciaram a produo de peas do vesturio, a priori, como uma alternativa
Feira de Caruaru Patrimnio - http://www.nordesteweb.com/not01_0307/ne_not_20070205a.htm

GIL, Wagner. Terreno oferecido como alternativa transferncia. Disponvel em <http://www.jornalvanguarda.com.br/
index.php?pagina=noticias&id=2757>. Acesso em: 10 abr. 2009.
8
31
para a sua sobrevivncia. No se trata de uma atividade que foi copiada por outros modelos de
APLs, mas que emergiu a partir do empreendedorismo local e h anos vem influenciando o
desenvolvimento de atividades similares nas cidades circunvizinhas e tambm em outros
estados.
O municpio de Santa Cruz do Capibaribe destaca-se pela fora de sua economia,
atraindo compradores de todo o pas, exportando seus produtos para o exterior e
recebendo todos aqueles que vem nossa terra em busca de emprego e dignidade.
Este municpio serve de modelo de desenvolvimento, distribuio de renda e gerao
de emprego para todo o Brasil, irradiando seu modelo de desenvolvimento para as
cidades prximas (VIEIRA, 2009).
Alm disso, de acordo com a pesquisa do SEBRAE (UFPE/FADE, 2003), a atividade

de confeces em Santa Cruz do Capibaribe tem nmero de empreendimentos, produo e
faturamento anual superiores as demais cidades que tambm compem o APL de Confeces
de Pernambuco.
Herdoto Barbeiro9, ao prefaciar o livro Caminhos do Desenvolvimento, destaca que
Santa Cruz do Capibaribe um exemplo nacional com os seus empreendedores, irradiando
essa pujana para regies vizinhas, dando demonstrao que possvel romper com a velha
economia, quase esttica e pegar uma carona na dinmica do capitalismo globalizado do
sculo XXI. Da mesma forma, Jos Carlos A. Dornellas10 ratifica esse comentrio ao
descrever que a cidade constitui um exemplo de empreendedorismo regional que deve servir
de referncia para todo o pas (BEZERRA, 2004).
Diante desse contexto, o municpio de Santa Cruz do Capibaribe foi o escolhido entre os
demais que constituem o Arranjo Produtivo Local de Confeces do Agreste Pernambucano,
no apenas por ter sido a cidade pioneira e que impulsionou a consolidao deste APL, mas
sobretudo pela sua representatividade e demanda por aes que dem base ao desenvolvimento
que marca a sua histria scio-econmica-cultural. Hoje, diferentemente dos demais municpios
que formam este APL, a nica fonte de sobrevivncia de Santa Cruz do Capibaribe limita-se
indstria de confeces. Portanto, investigar os resultados de prticas implementadas nos
empreendimentos desta cidade, tendo como foco as aes de consultoria e suas relaes com o
desenvolvimento deste APL, ratifica a relevncia terica e prtica desta pesquisa.
Justifica-se teoricamente pela inexistncia de produes acadmicas neste APL que
relacionem os impactos dos servios dos consultores autnomos ou vinculados a instituies
9
Jornalista TV Cultura e Rdio CBN.
10
Ph.D. especialista em empreendedorismo, professor Visitante do Babson College, EUA. Autor do livro Empreendedorismo Transformando idias em negcios.
32
ao desenvolvimento local. Ao mesmo tempo, sua importncia emprica justifica-se a partir
dos resultados da pesquisa que podem ser utilizados por seus diversos atores, constituindo-se
subsdios para anlise e aperfeioamento de suas prticas.
Alm disso, dada a existncia de estgios de evoluo de Arranjos Produtivos Locais
(fases embrionria, crescimento, maturidade e declnio), possvel entender em qual estgio
situa-se este APL apresentando dados e informaes que podem incentivar a elaborao de
outros projetos e aes de atores (pblicos e privados) capazes de fomentar o
desenvolvimento da regio.
Neste sentido, destaca-se a relevncia da pesquisa cuja populao ser beneficiada,
uma vez que a atividade principal do municpio faz parte da histria e o principal meio de
sobrevivncia da regio analisada. O captulo subsequente apresenta a pesquisa bibliogrfica
realizada para fundamentar o estudo.
33
2 Referencial Terico
Para entender como a inovao pode ser viabilizada pelas prticas de consultoria em um
APL imprescindvel iniciar com uma contextualizao acerca dos diferentes tipos de redes
interorganizacionais. Segundo Eisenhardt (1995), uma caracterstica essencial na pesquisa
bibliogrfica a comparao de conceitos e teorias na literatura existente, contemplando a
busca por aspectos semelhantes, divergentes ou ausentes (lacunas tericas). Partindo desses
pressupostos, esta seo rene informaes de vrios autores sobre Redes Interorganizacionais,
Inovao e Consultoria Organizacional.
2.1 Redes Interorganizacionais

As redes podem ser definidas como conjunto de ns e intersees formadas por
pessoas e por grupos ligados a diferentes sistemas de relaes sociais (MOTTA e
VASCONCELOS 2008, p. 374). Por se tratar de um conceito abrangente, a anlise de redes
interessa a pesquisadores de diversos campos de conhecimento e tem ganhado espao nas
teorias organizacionais. Desta forma, o estudo de redes pode ser feito sob diferentes
perspectivas e reas do conhecimento (informtica, psicologia, sociologia, administrao
etc.). Merriam (1998) afirma que esta orientao disciplinar a lente atravs da qual o
pesquisador v a realidade e, por conseguinte, a fundamentao terica deve est coerente
com o propsito da pesquisa e ser evidenciada no trabalho. Portanto, a perspectiva de redes
abordada neste estudo contempla as relaes entre empresas e est voltada para a
compreenso do fenmeno sob a tica organizacional.
O estudo de novas formas de organizao empresarial transformou-se em

tema recorrente no contexto da teoria das organizaes; a formao de novos
arranjos e estruturas organizacionais, baseadas na colaborao e na
cooperao entre empresas, se torna uma alternativa para diminuir o
isolamento e acompanhar a dinmica concorrencial. Nesse contexto, redes de
empresas tm se tornado um tema estudado na literatura e compreendido
pelos diversos autores como uma nova direo que est sendo tomada por
muitos pases em todo o mundo, em detrimento dos tradicionais modelos
organizacionais que apresentam restries e limitaes na atual conjuntura
empresarial (AGUIAR; CNDIDO; ARAJO, 2008, p. 140).
34
Por se tratar de uma configurao organizacional emergente que vem exigindo
conhecimentos aprofundados na gesto desses novos espaos e relaes, apresenta-se a seguir
como as redes de empresas esto sendo conceituadas e classificadas por pesquisadores da rea.
2.1.1 Conceitos e Tipologias

As redes interorganizacionais, tambm denominadas de redes interfirmas, redes
empresariais ou organizaes em rede, apresentam-se na literatura atravs de distintas
abordagens. Segundo Vizeu (2003) existem dois paradigmas que norteiam o desenvolvimento
das pesquisas: a abordagem tcnico-econmica norte-americana da estrutura em rede, que tem
como principal referncia a questo da eficincia econmica, especialmente sob a gide da
estratgia competitiva (PORTER, 1998), onde a estruturao em rede tida como um
importante diferencial para permitir a organizao uma maior adaptabilidade s presses e
mutaes do ambiente, (MILES e SNOW, 1986; CRAVENS et al., 1996); ou mesmo como um
modelo de coordenao interfirmas que possibilita maior eficincia e competitividade pela
concentrao de competncias e recursos produtivos, assim como atravs da minimizao de
custos de operao e logstica (PORTER, 1998; MILES e SNOW, 1986; CRAVENS et al.,
1996; GEORGE et al., 2001). Tendo como base este paradigma, importantes referncias
tericas tm se destacado, como o caso da teoria dos custos de transao (WILLIAMSON,
1991; HILL, 1990) e da teoria da dependncia de recursos (GEORGE et al., 2001), assim como
o conceito de cluster (PORTER, 1998).
Entretanto, essa abordagem meramente econmica vem sendo criticada, conforme
destaca Cndido (2004, p. 03):
sabido que o desenvolvimento no pode ser considerado resultado de
crescimento econmico. Esta mudana de enfoque est centrada na premissa
de que, sem atingir certo nvel de desenvolvimento social, as sociedades
tero grandes dificuldades para se expandir economicamente, ou seja, o
capital econmico no consegue se acumular e reproduzir sustentavelmente
onde no exista um conjunto de outras dimenses, baseadas em aspectos
sociais, polticas institucionais e ambientais.
Essa outra forma de ver as redes coerente com a segunda abordagem apresentada por
Vizeu (2003) que surge a partir do interesse interdisciplinar das cincias sociais nofuncionalistas com uma perspectiva diferente sobre o fenmeno. Incitados especialmente pelo
caso dos distritos italianos, os autores (BENKO e LIPIETZ, 2000; KUMAR et al., 1998;
35
LAZERSON, 1995; INZERILLI, 1990; BAGNASCO e TRIGILIA, 1990; RITAINE, 1990;
RAVEYRE e SAGLIO, 1990; COCCO et al., 1999) desta abordagem tm questionado o
pressuposto exclusivamente econmico e instrumental adotado pelo entendimento
funcionalista, aludindo a necessidade de se considerar, de forma mais significativa, o
imperativo histrico-scio-cultural como fundamento explicativo da efetividade das redes.
Neste novo enfoque, a orientao tcnico-econmica d lugar a uma perspectiva mais
subjetivista, vinculada tradio fenomenolgica da cincia social. Assim, em vez de
categorias econmicas reificadas, so enfocadas categorias scio-culturais, como as relaes
afetivas de confiana, os aspectos de identidade cultural, a dimenso intersubjetiva da
interao social e as prerrogativas histricas do territrio e/ou da comunidade.
Para bases norteadoras desta pesquisa, utilizou-se um conceito mais recente de redes
interorganizacionais, apresentado por Britto (2008), a partir de uma viso crtica diviso
artificial entre o agente econmico e o ambiente externo no qual o mesmo se insere, baseandose em uma perspectiva de anlise que ressalta a dimenso social das relaes entre as firmas e
seus possveis desdobramentos sobre a conformao institucional.
Neste trabalho, optou-se pela denominao redes interorganizacionais no se limitando
a restringir a anlise do objeto de estudo a nenhuma das duas abordagens supracitadas, mas
procurando observar como a realidade se apresenta. Segundo Vizeu (2003), essa postura mais
enriquecedora para o estudo de redes, uma vez que assumir uma perspectiva multiparadigmtica
pode apresentar maior contribuio para a pesquisa social. Diante disso, esta fundamentao
terica contm conceitos de ambas as abordagens, contemplando as diferentes formas como as
definies se apresentam. Entretanto, faz-se necessrio enfatizar que o desenvolvimento das
redes interorganizacionais atravs dos servios de consultoria constituir uma inovao se
ultrapassar o carter funcionalista da abordagem tcnico-econmica, que ainda predomina nas
pesquisas vigentes conforme apresentado nos conceitos e tipologias seguintes.
As redes interorganizacionais constituem complexas estruturas compostas por empresas
que contemplam atividades agregadoras de valor para os consumidores finais, resultando em
maior poder de competio para as empresas inter-relacionadas (BARBOSA, SACOMANO e
PORTO, 2007).
Para Oliveira, Andrade e Cndido (2007) uma rede interorganizacional pode ser
definida como uma estrutura organizacional, onde podem participar empresas que, devido a
limitaes de ordem dimensional, estrutural e financeira, no podem assegurar suas condies
de sobrevivncia e desenvolvimento. J Casarotto Filho e Pires (1998) definem as redes empresariais como um conjunto de organizaes autnomas que une recursos em torno de valores e
36
interesses compartilhados em detrimento das estruturas hierrquicas rgidas, mas sempre
focalizando as relaes de poder e dependncia nas associaes individuais.
Diante do exposto, percebe-se que a estrutura em rede prediz colaborao ativa e
articulada entre organizaes governamentais, privadas e sem fins lucrativos, com a presena de
relaes dicotmicas complexas (cooperao versus competio, compartilhamento de recursos
versus busca acirrada de mercados, etc.) e concentraes de informaes, relacionamentos,
competncias e recursos infra-estruturais presentes em um segmento econmico (LORGA, 2003).
Uma definio mais recente, porm no menos utilitarista, aborda as redes
interorganizacionais como um tipo de agrupamento de empresas cujo objetivo principal o de
fortalecer as atividades de cada um dos participantes da rede (AMATO NETO, 2008).
Percebe-se que a maioria das definies exemplifica o entendimento das redes
interorganizacionais dentro da abordagem tcnico-econmica e constituem uma nova forma de
configurao do paradigma industrial. Entretanto, para entender as redes empresariais sob um
enfoque menos instrumental, preciso localiz-las dentro de uma tipologia mais abrangente,
onde as redes interorganizacionais constituem um subtipo das redes sociais.
Esse recorte hermenutico se faz necessrio para ampliar a lente atravs da qual se
investiga o tema em consonncia com o objeto em estudo. O APL de Confeces no Agreste
Pernambucano constitui uma rede em que o relacionamento dos integrantes no regido por
contratos explicitamente formais. Segundo Grandori e Soda (1995), essa a principal
caracterstica das redes sociais, que ainda subdividem-se em simtricas (onde todos os
participantes tm a mesma capacidade de influncia) ou assimtricas (onde agente(s) controlam
a governana dos arranjos, porm no regem os relacionamentos entre as firmas).
As redes interorganizacionais tambm podem se enquadrar em outras tipologias,
conforme apresentado na Figura 08:
REDES DE EMPRESAS
REDES SOCIAIS
Simtricas
Assimtricas
REDES BUROCRTICAS
Simtricas
Assimtricas
Figura 08 (2) Tipologia de Redes

Fonte: Grandori e Soda (1995)
REDES PROPRIETRIAS
Simtricas
Assimtricas
37
Visto que as redes sociais j foram explicadas no pargrafo anterior, faz-se necessrio
esclarecer os demais tipos que constam na Figura 08. As redes classificadas como
burocrticas so caracterizadas pela existncia de um contrato formal para regular as
atividades e relaes entre os atores da rede, sendo simtricas quando formadas por
associaes comerciais regulando as firmas sem que prevaleam interesses particulares ou
assimtricas quando formadas por redes de agncias, licenciamento e franquias, com forte
regulao. J as redes proprietrias caracterizam-se pela formalizao de acordos relativos
ao direito de propriedade entre acionistas de empresas e so simtricas quando constituem
joint ventures11, geralmente voltadas para atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
de alto grau tecnolgico ou assimtricas quando constituem associaes do tipo capital
ventures12, que relacionam o investidor de um lado e a empresa parceira de outro.
Entretanto, as redes empresariais no apresentam apenas essa tipologia. Amato Neto e
Olave (2008) sistematizaram a tipologia de redes exposta no Quadro 02, que inclui a
classificao de Grandori e Soda (1995) e outros autores.
AUTORES
TIPOLOGIAS
Grandori e Soda (1995)
Redes Sociais
Redes Burocrticas
Redes Proprietrias
Cassorotto e Pires (1998)
Redes Top-down
Redes Flexveis
Wood Jr. E Zuffo (1998)

Crrea (1999) e Verri (2000)
Estrutura Modular
Estrutura Virtual
Estrutura Livre
Rede Estratgica
Rede Linear
Rede Dinmica
Porter (1998)
Cluster
Bremer (1996) e Goldman et al. (1995)
Empresa Virtual
Quadro 02 (2) Tipologia de Redes de Empresas

Fonte: Adaptado de Amato Neto e Olave (2008)
O Quadro 02 traz outras tipologias para as redes empresariais alm da classificao de

Grandori e Soda (1995) explicadas anteriormente. Para Casarotto Filho e Pires (1998), as redes
interorganizacionais podem ser constitudas de empresas de menor porte que fornecem, direta e
indiretamente, sua produo a uma empresa-me atravs de subcontrataes (top-down), como
11
Joint venture significa unio de empresas. Denomina uma forma de aliana interempresarial
Capital ventures Tambm chamado de Capital de Risco, significa financiamento de capitais prprios
fornecido normalmente a empresas jovens e no cotadas para permitir que comecem a se desenvolver ou se
expandir.
12
38
tambm podem constituir uma rede flexvel de pequenas empresas que se renem atravs de um
consrcio com objetivos comuns. Tomando como referncia a curva U definida por Porter
(1986) que, para definir a estratgia competitiva a ser utilizada, baseia-se na relao do retorno
do investimento com a fatia de mercado, Casarotto Filho e Pires (1998) adaptaram este modelo
Retornodo
Investimento
com o contexto das redes, conforme ilustrado na Figura 09:
Redes
Flexveis
nfaseno
Produto
Flexibilizao
Diferenciao
Redes
topdown
Produtos
padronizados
nfasenoprocesso
LideranadeCusto
ParceladoMercado
Figura 09 (2) Curva U e estratgias competitivas genricas ampliadas

Fonte: Casarotto Filho e Pires (1998)
De acordo com a Figura 09, Casarotto Filho e Pires (1998) perceberam que, no
modelo de Porter (1986), as empresas teriam que optar em ser pequena e atuar com a
estratgia de diferenciao (fazendo produtos sob encomenda ou para alta nobreza, com
grande flexibilidade) ou ser grande e ter uma estratgia de liderana de custo (produzindo em
larga escala e com nfase no processo). Diante disso, ao analisarem as redes, eles observaram
que neste contexto as empresas no teriam que escolher uma nica estratgia, mas aproveitar
vantagens competitivas de diferenciao e liderana de custo, seja atravs das redes flexveis
ou topdown. Este modelo permite a visualizao de algumas estratgias de atuao das
empresas do APL analisado. Em Santa Cruz do Capibaribe mais frequente o uso de
estratgias das redes topdown, onde, atravs de subcontrataes, pequenas empresas (faces,
estamparia, bordados...) fornecem para uma empresa-me os produtos e servios que esta
necessita. Ao mesmo tempo, um pequeno grupo de empresrios, geralmente associados a
instituies de suporte, organizam-se conforme o modelo de redes topdown para atingirem
objetivos comuns, como: participar de rodadas de negcios e exportar seus produtos.
Uma outra tipologia organizacional foi proposta por Miles e Snow (2003) cujo modelo
baseia-se em quatro tipo estratgias (prospectora, defensiva, analtica e reativa) e pode ser
39
aplicado s empresas independente do seu porte. Para os autores, empresas prospectoras tm
uma postura agressiva e busca de novas oportunidades, tendo como funo principal o
desenvolvimento de P&D e aplicao de tecnologias; aquelas que so defensivas procuram
manter a posio atual e o foco restringe-se ao processo produtivo; j as empresas analticas
buscam novos mercados, preocupando-se com o fornecimento de matrias-primas e com a
distribuio dos seus produtos; por fim, as empresas reativas tm uma postura passiva e s
adotam alguma estratgia quando so foradas pelo mercado, o que limita a sua capacidade de
inovao (CNDIDO, 2007).
Alm das classificaes de Casarotto Filho e Pires (1998), Miles e Snow (2003), outro
modelo destacado por Aguiar (2007) como um dos principais no estudo das tipologias de
redes interorganizacionais, que o modelo de Perrow (1992). Para este autor,
[...] as grandes empresas verticalizadas e burocrticas no tero condies de
sobreviver e prosperar num ambiente caracterizado pela frequncia e
velocidade de mudanas, enfatizando a importncia da participao das
pequenas empresas no processo de flexibilizao da produo (PERROW,
1992 apud AGUIAR, 2007).
De forma geral, percebe-se que a organizao das empresas em rede constitui uma
condio importante para que elas se tornem mais competitivas, ao mesmo tempo em que
pode contribuir para o desenvolvimento local. Para Aguiar (2007), acordos de cooperao
proporcionam resultados positivos, no apenas econmicos para as empresas, vindo a
favorecer o desenvolvimento regional integrado com implicaes sociais e coletivas.
Neste mesmo contexto, Wood Jr. e Zuffo (1998) visualizam outros trs tipos de
estruturas em redes: a modular, em que a empresa estabelece parcerias mas mantm o controle
sobre suas atividades; a virtual, que mantm uma relao temporria com redes de
fornecedores, clientes e at mesmo concorrentes; e a estrutura livre de barreiras, com a
definio de papis menos rgidos. Crrea (1999) e Verri (2000) tambm subdividem as redes
empresariais em trs tipos, porm as classifica como: estratgica, que se desenvolve a partir
de uma empresa que controla todas as atividades; linear, que existe em torno da cadeia de
valor, indo dos fornecedores aos clientes; e a dinmica, onde existe um relacionamento
intenso e varivel das empresas entre si. J Porter (1998) destaca apenas um tipo de redes
interorganizacionais, denominada de cluster, que se caracteriza por apresentar uma
concentrao setorial e geogrfica de empresas, com ganhos oriundos da eficincia coletiva.
Por fim, Bremer (1996) e Goldman et al. (1995), trazem outro tipo de redes formadas por
empresas virtuais, que podem conter vnculos institucionais atravs da combinao das
40
melhores competncias essenciais de empresas legalmente independentes ou vnculos
funcionais contendo a concentrao de competncias essenciais coordenadas atravs de uma
base tecnolgica de informao (AMATO NETO e OLAVE, 2008).
A classificao das redes interorganizacionais ainda apresenta outras tipologias.
Hoffman et al. (2004), identificaram quatro indicadores que determinam os tipos das redes,
so eles:
INDICADORES
Direcionalidade
TIPOLOGIA
Vertical ou Horizontal
Localizao
Dispersa ou Aglomerada
Formalizao
Base contratual formal ou Base no contractual
Poder
Orbital ou No orbital
Quadro 03 (2) Indicadores e Tipos de Redes Empresariais

Fonte: HOFFMAN et al. (2004)
Observa-se no Quadro 03 que, dependendo do indicador, a rede apresenta uma

tipologia diferente. A direcionalidade refere-se orientao das relaes entre os atores da
rede, sendo vertical quando formada por empresas distintas apresentando maior grau de
inovao e horizontal quando a rede composta por organizaes similares, que se
complementam e competem entre si. Quanto localizao, as redes podem estar dispersas
apresentando um processo de logstica avanado entre as empresas ou estas ainda podem estar
aglomeradas, territorialmente concentradas em um local, onde a proximidade facilita o
estabelecimento de laos fortes entre os atores. Em termos de formalizao, as redes podem
ser estruturas formalizadas, atravs de uma base contratual, ou ser informais, de base no
contratual. Esses distintos tipos de configurao so formatados pelo escopo que a rede pode
ter. As redes de base contratual formal so estabelecidas como modo de se prevenir de
comportamentos oportunistas; enquanto que as redes de base no contratual so aquelas
formadas em funo da confiana gerada entre os atores. Por fim, o indicador de poder referese ao grau de deciso dos atores da rede, sendo orbital quando existe uma centralidade de
poder em alguma empresa ao redor da qual as demais organizaes circulam; ao mesmo
tempo em que todos os atores da rede podem apresentar poder de deciso, caracterizando uma
rede no orbital (HOFFMAN et al., 2004).
imprescindvel destacar que essa tipologia no excludente, ou seja, uma mesma
rede pode apresentar caractersticas de todos os indicadores. No constitui objeto de estudo
desta pesquisa desenvolver a topologia (estrutura) da rede analisada com base nos indicadores
supracitados, haja visto que Souza (2008) j fez tal mapeamento.
41
Independente da classificao, Casarotto Filho e Pires (1998) alertam que o modelo de
formao de redes deve ser pautado num processo de desenvolvimento local voltado para
todos os atores. Ao analisar as diversas classificaes de redes interorganizacionais,
constatou-se que nenhuma das tipologias apresentadas so predominantes, sendo mais comum
a utilizao dos termos Cluster, Distrito Industrial e Arranjo Produtivo Local.
Apesar de possurem caractersticas que divergem entre vrios autores (BECATTINI,
1996; SCHMITT et al., 2004; LASTRES e CASSIOLATO, 2003; AQUINO e BRESCIANI,
2005; COSTA e PINHEIRO, 2007), essas redes geralmente so reconhecidas pela concentrao
de empresas e sua localizao em um espao geogrfico delimitado. Alm disso, tambm se
caracterizam por apresentar relaes de cooperao e competio entre os atores, desenvolverem
produtos e servios de um mesmo setor e contarem com a assistncia de instituies de apoio,
financiamento e pesquisa. Segundo Souza (2008) tem sido recorrente na literatura, acerca dos
aglomerados empresariais, o uso de diversas terminologias para explicar um mesmo
fenmeno, o que tem provocado uma dificuldade crescente na compreenso das diferenas
conceituais que cada termo (Distrito Industrial, Cluster, APL) remete. Porm, Lastres e
Cassiolato (2003) destacam que o conceito de aglomerados tornou-se mais disseminado por
estar mais relacionado s redes empresariais.
Apesar da heterogeneidade de terminologias nas correntes tericas sobre aglomeraes
empresariais, Santos (2005) chama ateno para a existncia de cinco convergncias: a) em
quase todas as abordagens, os conceitos partem da noo de economias externas marshallianas,
que tm na aglomerao industrial uma fonte importante de vantagem competitiva; b) As
abordagens resgatam a importncia da diversidade dos formatos institucionais que refletem a
dimenso localizada do aprendizado tecnolgico; c) A crescente importncia atribuda s
aglomeraes produtivas locais enquanto elemento central na competitividade econmica e no
dinamismo tecnolgico entre as firmas; d) As empresas so unidades de anlise do processo de
inovao e so reconhecidas como organizaes cuja dinmica de aprendizado encontram-se
associadas a contextos institucionais mais amplos; e d) Existe um esforo de analisar os
processos de inovao em mbito local e regional a partir de um arcabouo dinmico.
No Brasil, tem sido comum o emprego da terminologia APL para referir-se a estudos
sobre redes interorganizacionais (SOUZA, 2008). Isso porque os arranjos produtivos
brasileiros apresentam as seguintes caractersticas comuns: dimenso territorial (proximidade
geogrfica com fortes semelhanas culturais e sociais); diversidade de atividades e atores
econmicos, polticos e sociais; os processos de gerao, compartilhamento e socializao de
conhecimentos; o aprendizado interativo por meio das trocas de informaes dentro dos
42
arranjos constituindo fontes de inovao; a existncia de uma governana prpria, com
diferentes formas de coordenao do arranjo; e o grau de enraizamento referente s
articulaes e o envolvimento dos atores (LASTRES e CASSIOLATO, 2003).
Decidiu-se pela utilizao do termo APL para referir-se ao objeto deste estudo, uma
vez que esta rede apresenta as caractersticas supracitadas e tambm reconhecida e
legitimada como um Arranjo Produtivo Local pelos atores que o compem e instituies
nacionais que desenvolvem pesquisas nesses ambientes, como o Ministrio do
Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior. Entretanto, no houve pretenso em
enquadrar o objeto de anlise em nenhuma das definies apresentadas sobre APL, nem
propor uma nova definio para o termo. Definir implica em colocar limites e empobrecer o
fenmeno, deturpamos sua natural complexidade, em particular sua dinmica. Qualquer
fenmeno reduzido a seu ponto central pode estar mais descaracterizado do que desvendado
(DEMO, 2000, p. 13). Alm disso, a tica que foi priorizada neste estudo no se restringe
abordagem economicista que predomina nas investigaes sobre aglomerados empresariais,
mas compreende a dinmica das redes interorganizacionais, cujo desenvolvimento via inovao
contempla tambm o lado social e as demais dimenses de sustentabilidade.
2.1.2 Caractersticas das Redes Interorganizacionais (APLs)

Analisar as caractersticas das redes interorganizacionais fundamental para
compreender a dinmica de determinado ambiente, bem como evidenciar o seu estgio de
desenvolvimento. A abordagem de rede foi escolhida para estudar o Arranjo Produtivo Local de
Confeces do Agreste Pernambucano porque tal estrutura em rede, conforme Motta e
Vasconcelos (2008), a mais adequada aos ambientes incertos e complexos. O APL que
constitui a unidade de anlise desse estudo tem como principal atividade econmica a produo
e comercializao de peas do vesturio, que sofrem diretamente a influncia das tendncias da
moda, exigindo dessas indstrias forte interao para atuar em um cenrio dinmico. Assim,
necessrio entender a formao deste APL para analisar suas caractersticas e verificar seu atual
estgio de desenvolvimento.
As redes constituem uma nova morfologia social e a difuso dessa lgica modifica, de
forma substancial, a operao dos processos produtivos, sociais, econmicos, culturais e de
poder nas relaes estabelecidas (CASTELLS, 2000). Neste contexto, as redes
interorganizacionais vm consolidando um espao de cooperao, mas tambm de
competio, onde os objetivos econmicos ainda so prevalecentes na mensurao do
43
desenvolvimento da rede. Neste trabalho, delimitou-se a fundamentao terica para a anlise
da dinmica em redes interorganizacionais classificadas como APLs, visto que o caso
escolhido para estudo reconhecido, tanto pelos atores da rede como pelas instituies
legitimadoras (MDIC, FINEP, SEBRAE...), como um Arranjo Produtivo Local.
Assim como a variedade de tipologias existentes para classificar as redes
interorganizacionais, diversos autores (PORTER, 1986; THORELLI, 1986; HAKANSSON e
SNEHOTA, 1989; ESSER, 1994; GOMES-CSSERES, 1994; RAMIREZ, 1999; MARTINEZ,
2001) tambm apresentam vrias caractersticas para os APLs, dentre elas, destacam-se:
Relatividade nos papis dos atores organizacionais: as redes de empresas constituem um
entorno limitado pelo conjunto das relaes que estabelecem entre si e entre seu ambiente;
Interao: inexistncia de passividade entre as partes, haja visto que a troca de
informaes contnua;
Interdependncia das partes: o relacionamento entre as empresas viabiliza a mobilizao
dos recursos entre os atores da rede;
Complementaridade: a efetividade de uma empresa no est tanto em sua capacidade de
adaptao ao ambiente e sim em sua relao com o contexto, incluindo a complementao
de competncias;
Especializao nas atividades das empresas: a rede facilita o aperfeioamento dos produtos e
servios realizados pelas organizaes; e
Competitividade entre as empresas: esta caracterstica simultnea cooperao, uma vez que
por atuarem em atividades similares, as empresas tambm so concorrentes entre si no
territrio em que atuam (HOFFMANN et al., 2004).
Para entender os elos que compem uma rede, em especial, um Arranjo Produtivo
Local, diante de todas as caractersticas apresentadas, Feldmann (2006) expe os atores que
constituem um APL conforme ilustrado na Figura 10:
Instituies de
Conhecimento
Fornecedores
Instituies de
Suporte
PRODUTORES
Setor Pblico
Figura 10 (2) Atores que Compem um APL
Fonte: Feldmann (2006)
Consumidores
44
A Figura 10 ilustra a existncia de atores-chave (elos crticos) que atuam em Arranjos
Produtivos Locais e que so essenciais ao desenvolvimento do seu ncleo, composto pelos
produtores. Dessa forma, o conceito de redes sociais formado por um conjunto de relaes
ou laos existentes entre os atores. O lao tem contedo, referente ao tipo de relao existente
entre os atores, como o fluxo de informao, de recursos ou at mesmo um conselho ou
amizade; e forma que se refere fora e intensidade da relao entre os atores (POWELL;
SMITH-DOERR, 1994).
Segundo Britto (2008), no caso especfico das redes de firmas, esses elementos
bsicos assumem caractersticas particulares, que foram sistematizadas no Quadro 04:
Elementos
Morfolgicos Gerais
Ndulos
Empresas ou Atividades
Posies
Estrutura de Diviso de Trabalho
Ligaes
Relacionamentos entre Empresas
Fluxos
Elementos
Constitutivos
Fluxos de Bens (tangveis) e de Informaes (intangveis)

Quadro 04 (2) Elementos Estruturais das Redes Interorganizacionais
Fonte: Britto (2008)
De acordo com o Quadro 04, percebe-se que as redes interorganizacionais so

constitudas por elementos que norteiam a sua anlise. Os ndulos referem-se s empresas ou
atividades desenvolvidas no aglomerado e ao compararmos essa estrutura com os atores
apresentados na Figura 10, observa-se que os ndulos correspondem aos elos-chave de um
APL (produtores, fornecedores, consumidores, instituies de conhecimento, de suporte e
setor pblico). Outro elemento muito importante a posio ocupada pelos atores na rede,
uma vez que quanto mais centralizado e melhor localizado na estrutura, maiores sero os
benefcios conseguidos, destacando as inovaes incorporadas s empresas ou atividades.
Quanto s ligaes existentes na estrutura em redes, so estudados os relacionamentos entre
os atores, destacando-se a direo e a intensidade dos laos que podem caracterizar a rede
como dispersa ou densa. Alm desses elementos, tambm necessrio observar natureza
dos fluxos de bens e informaes que circulam na rede, referentes transferncia de produtos
e/ou servios (FELDMANN, 2006; BRITTO, 2008; LAZZARINI, 2008).
importante destacar que todos esses elementos esto diretamente relacionados entre
si e influenciam-se concomitantemente, ou seja, um ndulo (empresa) que tem muitas
ligaes, ocupa uma melhor posio na rede e, consequentemente, beneficiado com o maior
fluxo de bens e informaes, sendo que estas envolvem a integrao de conhecimentos e
45
competncias dos atores que viabilizam as inovaes para as empresas. Neste trabalho, os
ndulos correspondem s empresas que ocupam uma posio de destaque na rede por estarem
vinculadas s associaes de suporte e conhecimento e terem fortes ligaes entre si atravs
da atuao em grupos que facilitam os fluxos de informaes atravs da contratao de
servios de consultoria.
O entendimento da morfologia das redes necessrio porque o provimento da
inovao, via consultoria, nesses ambientes peculiar, uma vez que o fluxo de informaes
est diretamente relacionado s ligaes e posies dos ndulos na rede. Granovetter (1973)
explica as redes sociais a partir da teoria dos laos, classificando-os como fortes ou fracos.
Para o autor, os laos fortes se caracterizam pelas relaes mais prximas e diretas, enquanto
que os laos fracos so imprescindveis integrao dos atores em uma comunidade, fazendo
surgirem oportunidades atravs da interao entre os diferentes elos dos grupos. Diante do
exposto, o autor destaca a importncia dos laos fracos, uma vez que eles funcionam como
pontes ampliando as ligaes dentro da rede onde existem os chamados buracos estruturais.
Segundo Granovetter (1985), os laos fracos aumentam as fontes de conhecimento e
inovao, uma vez que enquanto h redundncia de informaes entre os laos fortes
limitando o processo inovativo dessas empresas, os atores (laos fracos) dispersos unem e
alimentam a rede com informaes e conhecimentos variados.
A tese de Granovetter (1985) destaca-se na bibliografia internacional como um
trabalho seminal nos estudos das redes, especialmente porque o autor introduz temtica o
termo embeddedness, traduzido por Britto (2008) como imerso social, constituindo um
conceito-chave para entender porque as instituies em redes se formam, se mantm e se
transformam.
Diferente do que pressuposto na economia neoclssica, a ao econmica
imersa socialmente, que equivale a dizer que as relaes sociais afetam a
ao econmica [...]. A ao econmica, em resumo, embedded em uma
rede contnua de relacionamentos pessoais mais do que levada frente por
atores isolados. Por rede, ns queremos dizer um grupo regular de contatos
e conexes sociais entre indivduos e grupos. Ao de um membro da rede
embedded desde que expressa na interao com outras pessoas
(GRANOVETTER e SWEDBERG, 2001 apud BRITTO, 2008, p.11, grifo
do autor).
A partir deste trabalho, outros autores comearam a pesquisar como as relaes sociais
afetam a vida econmica. Estudando o setor de alta-costura em Nova York, Uzzi (1996)
observou que o ponto de inflexo do favorecimento do desempenho quando a imerso social
to grande que as relaes ocorrem sempre entre as mesmas organizaes, causando alto
46
grau de redundncia nas informaes. J Simsek, Lubatkin e Floyd (1995) destacam trs tipos
de embeddedness (estrutural, relacional e cognitiva), que afetam diretamente o
comportamento do empreendedor quanto ao grau de mudana implementado nas
organizaes, que negativamente correlacionado ao grau de embeddedness na rede. Para
Burt (1992), uma rede com baixa imerso local permite maior acesso a diferentes fontes de
informao, gerando mudanas radicais. Por outro lado, Krackhardt (1992) observa que uma
rede com alto grau de embeddedness tende a gerar mais confiana, maior redundncia nas
informaes trocadas e a implementao de mudanas incrementais (BRITTO, 2008).
O entendimento do grau de embeddedness importante porque envolve a relao entre
os atores da rede e a imerso local. Esse tipo de interligao proporciona acesso s
informaes e ao poder, alm de servir de instrumento de controle (SCOTT, 1991).
Compreender o processo de desenvolvimento das redes objetivando a sua maturidade, como
uma estrutura no excludente, leva-nos a refletir acerca de fatores que possam garantir a sua
sustentabilidade. Por outro lado, percebe-se ainda que a hegemonia econmica molda os
objetivos das redes fazendo com que objetivos mercadolgicos muitas vezes gerem
desservios para a sociedade.
2.1.3 Estgios de Desenvolvimento dos APLs

Uma primeira abordagem sobre os estgios de desenvolvimento das redes
interorganizacionais importada da rea do marketing e similar s fases do ciclo de vida de
um produto/servio. Neste contexto, um APL apresenta caractersticas que o classifica como
um arranjo embrionrio, em crescimento, maduro ou na ps-maturidade (MACHADO, 2003):
a) Nascimento/embrionrio No estgio inicial do APL h adoo de inovaes
revolucionrias com economias de escala significativas, associadas s condies locais como
oferta de matrias-primas, insumos, capital social (confiana mnima), capacitao em setores
correlatos e acesso a mercados sensveis a custo. Nesse estgio, no se observa a instalao de
rede de fornecedores, quer com plantas produtivas ou representaes comerciais mais
ostensivas. A competio se d por custo, sem nenhuma preocupao com a qualidade e a
cooperao apresenta carter informal, horizontal e tcnico, sendo baseada em relaes
familiares ou de amizade. A cooperao vertical com fornecedores de equipamentos tambm se
inicia de forma incipiente;
47
b) Crescimento Nesta fase, as vendas aumentam significativamente e outros setores
passam a ser atrados para o APL, seja na comercializao, seja na produo. A demanda
crescente por mo-de-obra tambm induz especializao da mesma em categorias
profissionais, detentoras de conhecimento tcito sobre o processo produtivo. Esses
conhecimentos so trocados a partir de processos informais vinculados a interaes sociais.
Muitos funcionrios j comeam a deixar seus empregos para montar seus prprios negcios.
A competio se d por preo, pois os mercados atingidos ainda so prximos. A cooperao,
vertical e horizontal, inicia-se com carter informal e bilateral, evoluindo at a formao e
consolidao de instituies de suporte. Apoio tecnolgico a principal misso das
instituies e a governana se estabelece em elos, dado que as economias de escala se
estabelecem, majoritariamente, nessas conexes;
c) Maturidade Neste estgio, a estagnao dos mercados locais acirra a competio
interempresarial, levando a uma reduo das margens de comercializao. A diminuio de
margens no segmento produtivo pressiona, ento, as empresas lderes a buscar novos
mercados, gerando um crescimento nas exportaes. O atendimento a mercados distantes faz
crescer o volume de custos variveis no produto final, uma vez que, alm do custo de
transportes, alfandegrios e distribuio, so incorporados custos de adaptao aos mercados
externos. A competio passa a ser baseada em qualidade e flexibilidade para compensar o
crescimento dos custos. Por conta da competio interempresarial, a cooperao horizontal de
cunho tecnolgico tende a declinar, surgindo oportunidades para cooperao na rea de
comercializao do produto final. Surgem alguns consrcios para exportao, marcas
compartilhadas, exposio e feiras. Em funo da reduo nas economias de escala, o APL j
no atri empresas produtoras. Este fenmeno tambm torna a abertura de plantas fabris das
maiores empresas em outras localizaes mais econmicas, que tenham vantagem no custo de
produo ou de transporte para mercados mais distantes;
d) Ps-maturidade A reduo das economias de escala reduz, portanto, a fora
"centrpeta" de agregao dos aglomerados industriais. Com isso, os atores passam a enfrentar
competio de outras localidades, tanto nos mercados quanto pela emigrao de empresas.
Observa-se, tambm, que as competncias acumuladas pelos APLs permitem o
desenvolvimento de novos negcios, em geral com alto valor agregado. Assim, tm-se
empresas industriais que passam apenas a gerenciar marcas e distribuio. Algumas
desenvolvem mquinas, insumos e consultorias tecnolgicas e de design. Estes novos
48
negcios podem dar novo impulso atividade econmica local, tirando proveito das marcas e
da reputao almejada pelo aglomerado.
As quatro fases supracitadas apresentam um carter predominantemente econmico,
onde as estratgias mercadolgicas determinam o estgio de desenvolvimento da rede.
Percebe-se que os aspectos social e humano no so contemplados e os arranjos so vistos
como uma mquina em funcionamento a favor do capital. Neste sentido, inexiste inovao ao
mesmo tempo em que no se pode falar em maturidade ou ps-maturidade sem considerar a
sustentabilidade das redes.
Por outro lado, Cndido (2001) apresentou os fatores crticos de sucesso no processo
de formao, desenvolvimento e manuteno de redes interorganizacionais em quatro
dimenses: o ambiente de negcios na localidade; as polticas macroeconmicas; o processo
de formao da rede; e os aspectos antropolgicos e scio-culturais, conforme ilustrado na
Figura 11 (2):
AMBIENTEDENEGCIOSNALOCALIDADE
Caractersticasdosetoreperfildasempresas;
Prticadainovao;
Competitividadelocal;
Condiesparaaprticadacooperao;
Infraestruturafsica;
Formasdecomunicao;
Participaodeoutrasinstituiesdeapoio;
Difusodainformao.
ASPECTOSANTROPOLGICOSESCIOCULTURAIS
Nveldeatividadecomunitriaehistriacomumentre
aspessoaseinstituieslocais;
Polticasquecuidemdosaspectosrelacionados
socializaoeconscientizaodosdiversosagentes
participantesdosetor;
Difusodeumaculturarelacionadaaformaspara
obtenodeeficinciacoletiva;
Condiesantropolgicasescioculturaisbsicas.
POLTICASMACROECONMICAS
Investimentopblico;
Estabilidadenaspolticasmacroeconmicas;
Planejamentoecoordenaodeinstituieslocais
deapoioaoAPL;
Existnciadeconcorrnciasaudvel;
Mecanismosparafortalecerosrelacionamentose
interaes;
Participaoindiretadopoderpblico;
Polticaspblicasparaofortalecimentode
capacitaotecnolgica;
Polticasdedifusodetecnologiadainformaoe
conhecimento;
Integraodediferentespolticasdeapoio;
Estratgiasparaogerenciamentodainformao.
PROCESSODEFORMAO
Condiesbsicasaoprocessodeformao;
Participaodosdiversostiposdeagentes;
Vinculaodeumapolticadedesenvolvimento
regional;
Possibilidadesdeatividadesconjuntas;
Familiarizaocomosconceitosevantagensda
atuaoemrede;
Compromissoeenvolvimentodosparticipantes;
Existnciadelderesnosdiversosnveisde
agrupamento;
Desenhodasfronteirasorganizacionais;
Estratgiasadequadasparaogerenciamentoda
informao.
Figura 11 (2) Fatores Crticos de Sucesso para a Formao, Desenvolvimento e Manuteno de Redes
Interorganizacionais de PMEs
Fonte: Cndido (2001)
49
Os fatores apresentados na Figura 11 propostos por Cndido (2001) constituem as
condies bsicas para a formao, o desenvolvimento e manuteno das redes
interorganizacionais, destacando o papel dos diferentes atores dos aglomerados e
considerando variveis indispensveis sustentabilidade da rede, independente do seu estgio
atual. O Instituto de Pesquisas Tecnolgicas (IPT) classifica as etapas de desenvolvimento
dos APLs de forma similar s fases apresentadas por Machado (2003), entretanto, acrescenta
o aspecto da inovao, conforme descrito por Cabral Jr. (2007):
1. APL INFORMAL existncia de micro e pequenas empresas com baixo nvel
tecnolgico, baixa qualificao da mo-de-obra e pouca competncia de gesto; cooperao
pouco desenvolvida, apenas com estratgias de sobrevivncia; cultura extrativista, com
produtos comercializados in natura; a maioria dos empreendimentos no legalizada; e o
controle ambiental deficiente;
2. APL EMBRIONRIO incio de concentrao de micro e pequenas empresas com grau
variado de capacitao tcnico-gerencial; expanso acentuada com novas empresas entrando
em operao; grau de interao e cooperao incipiente entre os atores; diferencial
competitivo: mercado emergente, atuao do poder pblico no fomento e na articulao dos
agentes, rede de apoio tecnolgico;
3. APL ORGANIZADO existncia de pequenas e mdias empresas com pessoal treinado
(operacional e administrativo); uso de melhores equipamentos e tecnologia; cooperao
interempresas do mesmo setor, sendo baixa e restrita com outros agentes; razovel controle
operacional e da qualidade; baixo investimento em pesquisa e pouca diferenciao de
produtos; controle ambiental insatisfatrio;
4. APL INOVATIVO existncia de pequenas, mdias e grandes empresas com mo-deobra qualificada e excelncia gerencial; capacidade de inovao e resposta rpida ao mercado;
elevado grau de cooperao entre as empresas e os demais agentes da rede; e vinculao com
o mercado externo.
pertinente destacar que a classificao supracitada de Cabral Jr. (2007) trata-se do
resultado de um estudo de APLs de base mineral, sem nenhuma pretenso de tornar-se
gereneralista. Entretanto, os estgios de desenvolvimento descritos anteriormente j apontam
algumas caractersticas da classificao de Mitelka e Farinelli (2005 apud SOUZA, 2008),
50
voltada para APLs que surgiram espontaneamente, independente da atividade econmica
predominante, destacando trs fases de evoluo da rede, conforme apresentado no Quadro 05:
TIPOS
Tamanho das Empresas
Inovao
Confiana
Tecnologia
Relaes
Cooperao
Competio
Mudana nos Produtos
Exportao
AGLOMERADOS ESPONTNEOS
Informal
Organizado
Inovador
Micro e Pequenas
PME
PME e Grandes
Pouca
Alguma
Contnua
Pouca
Elevada
Muito Elevada
Baixa
Mdia
Elevada
Alguma
Mdia
Extensas
Pouca
Alguma
Elevada
Muito Elevada
Elevada
Mais ou menos Elevada
Elevada
Alguma
Contnua
Pouca
Mdia
Elevada
Quadro 05 (2) Tipos de Arranjos Produtivos Locais
Fonte: Mitelka e Farinelli (2005 apud SOUZA, 2008)
Apesar de as tentativas de classificao mostrarem-se didaticamente fceis de

compreender, por outro lado limitam o entendimento do objeto em estudo a partir do momento
em que emolduram, numa tipologia linear, as caractersticas de determinado APL. Entretanto, o
conhecimento dessa classificao foi necessrio para se chegar ao modelo de Amato Neto
(2006), uma vez que Mitelka e Farinelli (2005) j classificam os aglomerados inovadores como
um estgio de desenvolvimento mais avanado.
Uma outra abordagem (AMATO NETO, 2006) prope um sistema de indicadores para
classificao e avaliao de Arranjos Produtivos Locais com base nas duas formas
apresentadas sobre os estgios de desenvolvimento deste tipo de rede, considerando tanto o
grau de organizao (MITELKA e FARINELLI, 2005 apud SOUZA, 2008) como o ciclo de
vida do APL exposto na classificao de Machado (2003). A Figura 12 ilustra a fuso dessas
classificaes, mesmo que no tenha sido intencional por parte do autor:
Figura 12 (2) Classificao de Arranjos Produtivos Locais

Fonte: Amato Neto, 2006.
51
Neste trabalho, considerou-se o modelo de classificao de APLs de Amato Neto
(2006) mais completo, uma vez que contempla outras dimenses (social, ambiental,
geogrfica, institucional e tecnolgica) no se restringindo ao fator econmico, embora este
tambm esteja presente. Alm disso, esse modelo, tambm contempla os aspectos que
conduzem inovao nas redes. Nesta abordagem os arranjos so vistos como sistemas
socioprodutivos e inovativos, ao mesmo tempo em que o desenvolvimento pautado em uma
maturidade sustentvel, onde a economia no constitui o nico fator determinante.
Entretanto, este modelo no deve ser aceito sem qualquer reflexo crtica, uma vez que a
dinamicidade das redes exige uma anlise que contemple a variabilidade das suas
caractersticas. Ao observar a Figura 12, percebe-se que a consecuo da maturidade de um
APL est diretamente relacionada ao grau de inovao do mesmo. Acredita-se que esta
condio aplicar-se-ia melhor em casos de APLs que se originaram espontaneamente, pois
atualmente percebe-se a criao de arranjos que j iniciam sua fase embrionria com
caractersticas inovadoras! Portanto, tais modelos servem de referncias que no devem ser
utilizadas como postulados para anlise de determinados contextos.
Uma pesquisa exploratria realizada por Silva, Moura e Feitosa (2010), tomando por
base o modelo de classificao de APLs de Amato Neto (2006), constatou que o Arranjo
Produtivo Local de Confeces do Agreste Pernambucano encontra-se no estgio de
desenvolvimento de Expanso da rede. Tal informao importante porque, a partir da tica
das instituies de conhecimento, que tambm desenvolvem atividades de consultoria na
regio, o resultado da pesquisa mostra que essencial investir em inovao para haver o
avano do atual estgio de desenvolvimento das empresas deste APL, passando para a fase de
maturidade que est diretamente relacionada ao estgio de inovao.
Alm disso, Cndido et al. (2000) destacam que o papel das pequenas e mdias
empresas como fontes geradoras de emprego e renda e que, a competitividade, numa viso
macro, depende da incorporao contnua de conhecimentos voltados para as demandas da
rede, atravs do desenvolvimento integrado.
Na medida em que alguns atores ampliam suas capacidades, acessando mais recursos e
ativos, eles tambm utilizam esses espaos (redes) para satisfazer seus interesses, onde
encontram outros grupos e atores com os quais constituem relaes de conflito e cooperao.
Na maioria das vezes no a disputa por um projeto diferente de sociedade ou de
desenvolvimento que est em jogo, mas a manuteno ou conquista de espaos de poder por
grupos seletos de atores que compem essas redes empresariais. Uma abordagem social busca
valorizar a ao humana e a sustentabilidade das redes empresariais fazendo emergir a
52
discusso acerca de arranjos socioprodutivos (ROVER, 2008). Ao mesmo tempo em que o
desenvolvimento dessas redes discutido tendo como fora impulsionadora a inovao para
sua maturidade viabilizada pelos sistemas produtivos locais inovativos (REDESIST, 2009).
A sociedade no pode continuar a ser estudada como uma mquina em funcionamento,
representada atravs de uma lgica matemtica onde os graphos apresentam de forma
estanque e linear os laos e o posicionamento dos ns nas redes. Estas no devem ser vistas
como a mera adio de partes, cujos resultados podem ser maiores (para quem?) como
tambm proporcionarem a destruio das prprias redes atravs de um processo autofgico
(CURRAS, 2009 apud POBLACIN et al., 2009).
Uma das principais contribuies dos estudos sobre redes apresentar um tipo de
abordagem alternativa, por um lado ao determinismo cultural, na medida em que as redes so
entendidas como produto da human agency e, por outro, ao individualismo atomizado da
abordagem econmica (MARTES, 2009 et al. apud CRUZ; MARTINS; AUGUSTO, 2009).
Portanto, a incluso das diferentes dimenses de sustentabilidade imprescindvel ao
desenvolvimento das redes. Para Souza, Andrade e Cndido (2008, p. 02, grifos nossos),
A constante busca por um ambiente favorvel ao desenvolvimento local e
regional tem emergido uma postura diferenciada das pessoas e instituies,
focada na substituio de prticas individualistas por aes
colaborativas, associadas e de parcerias, capazes de fortalecer o capital
social e humano existente numa dada localidade, bem como induzir os atores
sociais envolvidos a solicitarem das instituies e rgos pblicos, polticas
e aes voltadas para a gerao do desenvolvimento numa perspectiva mais
abrangente que inclua, alm dos aspectos econmicos, as questes de
ordem social, ambiental e institucional e os diversos aspectos
relacionados sustentabilidade, capazes de gerar o desenvolvimento de
forma sustentvel.
Neste contexto, percebe-se que maquiar a lgica instrumental, atravs de uma nova
roupagem, no passa de um simulacro para a perpetuao de condutas hegemnicas. A luta
contra-hegemnica no deve se limitar ao aspecto material (produo, economia, mercado)
mas conquistar outros espaos, como o da produo intelectual (GRAMSCI, 1980 apud
MARTINS, 2008). Dessa forma, s possvel refletir sobre inovao, maturidade e
desenvolvimento em rede estando consciente dos fatores e prticas subjacentes dinmica de
atuao dos seus atores.
53
2.1.4 Redes como Impulsionadoras do Desenvolvimento

Dentre os benefcios oriundos da cooperao entre as empresas, destacam-se: a
complementaridade de competncias ou recursos de cada uma, facilitando o acesso a novos
mercados; oportunidades para a aprendizagem mtua; ganhos em escala; reduo de custos;
compartilhamento de riscos; melhor dilogo com as unidades reguladoras; e vantagens nas
reas funcionais, como marketing, compras e produo (SCHERMERHORN Jr., 1980;
CHILD e FAULKNER, 1988; GULATI e GARGIULO, 1999).
Alm desses aspectos, Verschoore e Balestrin (2006) destacam um conjunto de
vantagens competitivas para as empresas que atuam em rede, conforme apresentado no
Quadro 06:
Quadro 06 (2) Fatores Competitivos das Empresas em Rede

Fonte: Verschoore e Balestrin (2006)
54
Analisando o Quadro 06, verifica-se que os benefcios gerados pela atuao em rede
podem ser utilizados como guia para medio de desempenho. Estes podem ser traduzidos em
forma
de
indicadores
para
ajudar
na
mensurao
dos
resultados
das
redes
interorganizacionais. Dentre os cinco fatores competitivos apresentados no Quadro 06,

pertinente ressaltar o papel da aprendizagem e da inovao viabilizadas pela atuao das
empresas em rede. Verschoore e Balestrin (2006) definem aprendizagem e inovao como um
fator de compartilhamento de ideias e de experincias entre os associados e as aes de cunho
inovador desenvolvidas em conjunto pelos participantes. Esses autores destacam que
[...] paralelamente aprendizagem organizacional, a inovao e os avanos
tecnolgicos, elementos fundamentais do novo paradigma competitivo,
esto hoje cada vez mais dependentes da estruturao de arranjos
colaborativos e das redes entre empresas (ARAJO, 2000). As redes de
cooperao possibilitam o desenvolvimento de estratgias coletivas de
inovao e apresentam a vantagem de permitir o rpido acesso s novas
tecnologias atravs dos seus canais de informao. Acentuando a
amplitude da informao, elas criam as condies para promover inovaes,
conjugando diferentes lgicas e novas combinaes de informaes
(POWELL, 1987, p. 81). Outro grande benefcio inovativo a reduo da
lacuna entre a concepo e a execuo das atividades, j que nas redes de
cooperao todos esto habilitados a inovar (PERROW, 1992). Por ltimo,
h o benefcio da aproximao entre as empresas associadas, que facilita a
partilha de ideias e elimina preconceitos como [...] a sndrome do noinventado-aqui, onde inovaes e ideias so rejeitadas porque no foram
criadas e desenvolvidas internamente (LORENZONI e BADEN-FULLER,
1995, p. 151). Por tudo isso, tanto a aprendizagem quanto a inovao
constituem-se em benefcios das redes de cooperao (VERSCHOORE e
BALESTRIN, 2006, p. 3-4).
Diante do exposto, percebe-se a relevncia do fator inovao para o desenvolvimento

das empresas que atuam em rede, cientes de que a principal motivao para a cooperao a
possibilidade de auferir ganhos que sozinhas as empresas no teriam condies de alcanar.
Esse seria o princpio central da formao de redes na opinio de Lenz (2007), atravs do qual
as empresas, principalmente as micro e pequenas, buscam o desenvolvimento de suas relaes
visando conseguir vantagens para sua manuteno e sustentabilidade.
Por outro lado, faz-se necessrio refletir acerca dos destinatrios dos benefcios
gerados pela cooperao nas redes interorganizacionais: at que ponto as redes empresariais
esto cumprindo o seu papel de viabilizar o desenvolvimento para todos os atores? Existir
equidade na disseminao dos benefcios conseguidos pela atuao nas redes? Que conflitos
esto subjacentes distribuio dos recursos e complementaridade de objetivos? As redes
esto constituindo estruturas de incluso ou excluso? Enquanto a cooperao est sendo
55
vivenciada com o objetivo de se obter vantagens competitivas, as redes empresariais no
estariam tambm a servio da hegemonia econmica? As respostas para tais questionamentos
no fazem parte dos objetivos desta pesquisa, entretanto essas reflexes permeiam o processo
de desenvolvimento do trabalho.
2.1.5 Inovao em Redes Interorganizacionais

A inovao apresenta-se como um benefcio e um fator essencial sustentabilidade das
redes interorganizacionais, estando diretamente relacionada ao estgio mais elevado de
desenvolvimento dos Arranjos Produtivos. Segundo Mndez (2001, p. 01)
No contexto das transformaes econmicas, tecnolgicas e polticoinstitucionais das ltimas dcadas, a inovao assume uma importncia
estratgica. Para a promoo da inovao, so essenciais as caractersticas de
cada territrio, a presena dos atores locais e a criao de redes formais e
informais de cooperao, capazes de impulsionar processos de
desenvolvimento territorial sustentveis.
O meio inovador , para este autor, um fator que deve ser considerado no
desenvolvimento das redes. Neste contexto, o territrio no visto como um cenrio passivo e
todos os atores que compem e esto no entorno da rede so responsveis pela sua
sustentabilidade. Assim, a inovao vista como um fenmeno coletivo cujos resultados devem
beneficiar todos que compem o meio inovador.
Dada a importncia e necessidade de prticas inovadoras, especialmente, nos
aglomerados, Ahuja (2000) estudou como as redes afetam a inovao, constatando que quando
elas so fechadas, ou seja, com relacionamentos de compromisso de longo prazo entre os
agentes, so propcias criao de um ambiente colaborativo para a superao do oportunismo.
Por outro lado, quando as redes so abertas e apresentam buracos estruturais facilitam a
obteno de rpido acesso a informaes diversificadas, pois existem contatos com diversos
parceiros que no interagem entre si. No entanto, os buracos estruturais dificultam a inovao,
por prejudicarem a relao de confiana entre os agentes parceiros. A Figura 13 apresenta a
configurao de redes fechada e aberta:
56
Figura 13 (2) Rede Fechada e Rede Aberta

Fonte: Ahuja (2000 apud MOURA, 2008a, p. 07)
Atravs da ilustrao acima possvel entender o efeito das ligaes diretas e indiretas
no desempenho de inovaes. Uma ligao direta o acesso empresa com a qual se
estabeleceu uma parceria, sendo que tal ligao ocorre sem a intermediao de terceiros. Por
outro lado, ligaes indiretas constituem os relacionamentos nos quais a empresa analisada
tem algum tipo de acesso indireto a vrias empresas, por intermdio de uma organizao com
a qual tem parceria direta. Por exemplo, um cliente de uma consultoria possui relao direta
com esta empresa e relao indireta com vrios outros clientes atendidos pela mesma empresa
de consultoria (AHUJA, 2000 apud MOURA, 2008a).
O estudo de Ahuja (2000) valida algumas das concluses de Granovetter (1973) no que
se refere importncia dos laos fracos como provedores de inovao para a rede, uma vez que
a pouca relao entre os atores amplia o fluxo de informaes diferentes entre si. Entretanto,
Ahuja (2000) vai mais alm e observa que tal distanciamento tambm acarreta em no formao
de vnculos duradouros capazes de gerar confiana entre os atores. Alm da confiana mtua, a
solidariedade, a formao de parcerias e a cooperao constituem atributos bsicos e essenciais
do capital social para a consolidao das redes (ANDRADE e CNDIDO, 2010).
Para Amato Neto (2008), a cooperao interempresas tem vrios objetivos, desde a
diviso de custos at o compartilhamento de riscos ao se realizarem experincias em conjunto
para a explorao de novas oportunidades. O autor conclui que os fatores determinantes na
formao de uma rede interfirmas so a diferenciao, a interdependncia e a flexibilidade. A
diferenciao impulsiona a inovao sem gerar significativos aumentos de custo. A
interdependncia o fator que cria a motivao para a formao da rede e lhe confere unidade
organizacional. E a flexibilidade (produtiva, organizacional e de inovao) um atributo
gerador de vantagem competitiva para a rede por lhe conferir grande poder de adaptao
conforme se alterem as contingncias do seu ambiente de negcios. Na mesma linha de
57
pensamento, Britto (2008) destaca que as redes tm sido interpretadas como propiciadoras de
um aumento nas taxas de inovao, auxlio na adaptao s mudanas no ambiente, aumento
na flexibilidade e eficincia, ao permitirem acesso a recursos crticos com baixo custo e
direcionar alto desempenho organizacional.
Ao mesmo tempo, Schoonmaker (2009) afirma que a inovao constitui uma condio
para o desenvolvimento das regies, especialmente aquelas onde existem aglomerados. Para
esta autora, a inovao na rede formada atravs da interao entre as indstrias, o governo e
academia, corroborando com o modelo da hlice tripla Dzisah e Etzkowitz (2008), que
destacam o papel da universidade para gerar inovao. Posteriormente, este modelo foi
estendido por Carayannis e Campbell (2009), que acrescentou mais uma hlice representando
a cultura local, fator este considerado pelos autores como condicionante para a inovao.
A cidade de Santa Cruz do Capibaribe, que originou o APL de Confeces do Agreste
Pernambucano, tem apenas duas faculdades privadas, que oferecem s trs cursos. Diante
dessas limitaes, cerca de 300 (trezentos) estudantes deslocam-se diariamente para os
municpios circunvizinhos, especialmente, Campina Grande/PB, Caruaru/PE, Belo Jardim/PE
e at Recife/PE objetivando uma formao de nvel superior. De acordo com o ltimo censo
(IBGE, 2010), Santa Cruz do Capibaribe/PE tem 87.538 habitantes e esse quantitativo deveria
ser levado em considerao, alm da instituio do APL, para que a cidade fosse contemplada
com um campus universitrio, seja da Universidade Estadual de Pernambuco (UPE), da
Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) ou da Universidade Federal Rural de
Pernambuco (UFRPE). Cidades como Nazar da Mata-PE (30.782 habitantes), Salgueiro-PE
(56.641 habitantes), Serra Talhada-PE (79.241 habitantes), Sum-PB (16.072), Cuit-PB
(19.950 habitantes), Lagoa Seca (25.911 habitantes), Monteiro (30.844 habitantes), Pombal
(32.117 habitantes), dentre outras, possuem campus de universidades
13
populao
inferior
mesmo com uma
e sem ter uma atividade econmica com a dimenso do principal
municpio do APL de Confeces analisado.

Segundo Julien (2010), o fato de possuir universidades e faculdades representa bem
mais para um local do que a simples possibilidade de formar e informar empreendedores.
Essas instituies permitem regio conservar uma parte importante da mo-de-obra
instruda, portadora de saberes diversos que geralmente continuam morando e trabalhando nas
cidades onde estudam. Diante disso, percebe-se que a construo de um campus universitrio
em Santa Cruz do Capibaribe/PE constitui uma necessidade premente.
13
Dados do Censo (IBGE, 2010)
58
Etzkowitz diz que as universidades devem disseminar cincias empreendedoras. Para
ele, no modelo da hlice tripla, a universidade gera conhecimento a partir de pesquisas
cientficas que devem ser utilizadas pelas empresas. Neste contexto, a funo do governo
abrir caminho para a inovao atravs de incentivos fiscais e financiamentos para as
pesquisas. Infelizmente, no Brasil sobram recursos de diferentes fontes mas faltam bons
projetos (ZEUCH, 2009). Como Santa Cruz do Capibaribe/PE no tem instituies pblicas
de ensino e pesquisa, consequentemente no beneficiada com o desenvolvimento de projetos
sobre inovao para os seus atores.
Visto que a inovao constitui um dos principais benefcios para as empresas no
cenrio atual e est diretamente relacionada ao estgio mximo de desenvolvimento das redes
interorganizacionais, faz-se necessrio entender como o processo inovativo disseminado nos
arranjos produtivos locais. Segundo Gomes e Guimares (2008) diferentes abordagens
tericas tratam da difuso de inovaes em campos organizacionais. Uma dessas abordagens
indica que a difuso de inovaes um processo influenciado principalmente por razes
tcnicas e internas s organizaes, como os atributos individuais (MOCH; MORSE, 1977;
DAMANPOUR, 1987). Outra abordagem sugere que razes externas, como foras mimticas
e presses normativas exercidas por outras organizaes, tambm podem influenciar na
deciso sobre a adoo de inovaes (ROWAN, 1982; DIMAGGIO; POWELL, 1983). Uma
terceira abordagem sugere que fatores relacionais so determinantes nesse processo. De
acordo com tericos da anlise de redes sociais, padres de relacionamentos existentes na
rede onde uma organizao encontra-se imersa podem restringir ou aumentar suas
possibilidades de escolha (GALASKIEVICZ, 1985; GRANOVETTER, 1985).
Durante as duas ltimas dcadas tem havido um enorme aumento na investigao
terica e emprica sobre as redes na economia e na literatura de gesto. Segundo Ozman
(2009) um dos campos em que a pesquisa de rede tem crescido a um ritmo impressionante a
mudana tecnolgica e a inovao, visto que esta mais eficazmente aceita como um
processo coletivo cujas redes desempenham um papel central. Julien (2010) tambm chama
ateno para as prticas de inovao coletiva no ambiente de redes interorganizacionais.
Diante do exposto, faz-se necessrio entender como a inovao acontece nas redes,
uma vez que se trata de um ambiente propcio a mudanas, seja motivado por foras
mimticas e presses externas ou provenientes da troca de informao por meio de relaes
interorganizacionais.
59
2.2 Inovao Organizacional

A atividade inovativa envolve, alm do desenvolvimento de competncias prprias das
empresas, uma combinao com aquelas j apropriadas por outras organizaes. Brito e
Cndido (2003) afirmaram que os dos principais desafios a serem superados pelas PMEs
refere-se flexibilidade e adaptao ao ambiente de negcios, sendo a inovao um fator
determinante para o seu desenvolvimento.
Neste contexto, o estabelecimento de vnculos entre empresas, instituies de
pesquisa, fornecedores, rgos governamentais e clientes passa a ser um importante fator no
desenvolvimento de novos produtos e processos (RVILLION, 2004). Diante do exposto,
percebe-se o quanto o entendimento da inovao no contexto dos APLs necessrio ao seu
desenvolvimento. Iniciou-se esta seo apresentando algumas definies, a natureza, os tipos
de inovaes para, posteriormente, relacionar o processo inovativo ao contexto das redes e o
papel dos consultores nesses ambientes.
2.2.1 Evoluo Conceitual

O conceito de inovao e suas evolues tm influncias da OECD (Organization for
Economic Co-opperation and Development)14, que comeou a desenvolver, no incio da
dcada de 60, um sistema padro para avaliao em P&D, dando origem, em 1963, ao Manual
Frascati. A partir da troca de experincias entre os pases membros da OECD, o manual foi
sendo atualizado em diversas edies subsequentes, abrangendo no somente os padres para
a mensurao de P&D como tambm para toda uma gama de atividades cientficas e
tecnolgicas. Em resposta necessidade de maior foco na questo da inovao propriamente
dita, a OECD lanou o Manual de Oslo em 1992, delineado para servir de guia para coleta de
dados em inovao tecnolgica (SIMANTOB, 2006).
Nas duas primeiras edies do manual, o foco da inovao compreendia as
implantaes e as substanciais melhorias Tecnolgicas nos Produtos e Processos - TPP
(OECD, 1997, p. 130).
Entretanto, esse conceito de inovao com foco apenas em produtos e processos no era
suficiente para contemplar as rpidas mudanas que ocorriam no mercado em diferentes
14
Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico
60
segmentos, especialmente, no setor de servios. Segundo Carvalho (2009), com o aumento da
importncia da prestao de servios na economia mundial, verificou-se a dificuldade de se
entenderem os processos de inovao nas empresas desse tipo a partir das definies de TPP.
Alm disso, a maior turbulncia do ciclo de vida dos produtos chamaram ateno para as
inovaes organizacionais, especialmente os relacionamentos externos criados pelas interaes
entre as empresas. Em resposta a esse novo cenrio, foram introduzidos dois novos tipos de
inovao no tecnolgica na terceira edio do manual: organizacional e de marketing.
Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de
marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na
organizao do local de trabalho ou nas relaes externas (OECD, 2006).
A insero do marketing e dos procedimentos organizacionais ao conceito acarretou a

ampliao do escopo de investigao da inovao no contexto empresarial. Entretanto,
pertinente destacar que a amplitude do construto discutida por vrios autores e gerou
diferentes definies. Para Schumpeter (1982), a dinmica da economia advm da introduo
de inovaes pelos empresrios atravs de novas combinaes dos fatores disponveis, que
resultaro em novos produtos ou novos processos, substituindo a estrutura anterior. Valle
(2001 apud MULLER et al., 2008) ressalta que Schumpeter foi o primeiro a mostrar
explicitamente a contribuio das inovaes para a economia, contrariando a viso
neoclssica que defendia questes como a crena do equilbrio perfeito da economia e a
racionalidade perfeita dos agentes. Schumpeter (1982) defende em seus estudos que a
economia funciona de maneira cclica e que o processo de inovao tecnolgica
fundamental.
A definio de inovao geralmente traz a ideia de que ela representa algo novo, seja a
caracterstica de um produto, um processo, uma tcnica ou um novo uso de um produto/servio
(STAL, 2007). A inovao tambm pode ser entendida como um conjunto de melhorias na
tecnologia e nos mtodos ou maneira de fazer as coisas (MULLER et al., 2008). Essa tecnologia
pode ser compreendida como um conjunto de conhecimentos cientficos e empricos,
habilidades, experincias e organizao requeridas para produzir, distribuir, comercializar e
utilizar bens e servios (MCT, 2009). Vista como uma atividade, a tecnologia envolve a busca
de aplicaes prticas para os conhecimentos j existentes.
J a perspectiva dos neo-schumpeterianos contradiz o argumento de que o conhecimento
advindo da tecnologia percebido como explcito, articulado, codificado, imitvel e
61
amplamente reproduzvel. Eles explicam que a cincia no precisa necessariamente preceder a
tecnologia, podendo tambm a relao ser inversa. Para eles, a cincia no est repartida em
compartimentos nem se encontra fora da economia e as oportunidades tecnolgicas no so
necessariamente advindas de pesquisas (DOSI, 2006 apud SOUZA, 2008).
Dada a relao dos termos inovao e tecnologia, apresentam-se os significados dessas
palavras. Inovao significa novidade ou renovao15. A palavra derivada do termo latino
innovatio e se refere a um mtodo ou objeto que criado e que pouco se parece com padres
anteriores. Uma matria publicada no boletim eletrnico da UNICAMP16 sobre Gesto da
Inovao, traz o termo inovao relacionado inveno que chega ao mercado e, neste sentido,
seu uso est voltado ao contexto de ideias e invenes para a explorao econmica. J o termo
Tecnologia17 (do grego "ofcio" e "estudo") envolve o conhecimento tcnico,
cientfico e as ferramentas, processos e materiais criados e/ou utilizados a partir de tal
conhecimento.
Dependendo do contexto, a tecnologia pode ser: as ferramentas e as
mquinas que ajudam a resolver problemas; as tcnicas, conhecimentos,
mtodos, materiais, ferramentas e processos usados para resolver problemas
ou ao menos facilitar a soluo dos mesmos; um mtodo ou processo de
construo e trabalho (tal como a tecnologia de manufatura, a tecnologia de
infra-estrutura ou a tecnologia espacial); a aplicao de recursos para a
resoluo de problemas; o termo tecnologia tambm pode ser usado para
descrever o nvel de conhecimento cientfico, matemtico e tcnico de uma
determinada cultura; na economia, a tecnologia o estado atual de nosso
conhecimento de como combinar recursos para produzir produtos desejados
(PPTEC, 2009, p. 01).
Diante do exposto, percebe-se a relao dos termos apresentados, visto que a inovao
como a renovao de algo pode ser viabilizada pela tecnologia, sendo esta interpretada como
a mobilizao de conhecimentos para alcanar determinados objetivos. Entretanto,
pertinente destacar que no se deve restringir o conceito de inovao insero de tecnologias
(softwares, mquinas, equipamentos) na empresa. Neste trabalho, a inovao definida como
um processo positivo de mudana, ou seja, representa a implementao de algo novo que traz
resultados benficos para a empresa a fim de garantir tambm a sua sustentabilidade e a do
meio onde est inserida.
15
http://priberam.pt/dlpo/definir_resultados.aspx
http://www.inovacao.unicamp.br/report/entre-ruyquadros.shtml
17
Conceito retirado do site do PPTEC Programa de Ps-Graduao em Tecnologia.
16
62
2.2.2 Natureza e Tipos de Inovao

Devido predominncia da lgica instrumental, onde a preocupao com o
desenvolvimento econmico norteia as aes organizacionais, observa-se que os estudos
sobre inovao e tecnologia limitam-se, em sua maioria, ao paradigma vigente. Tais
informaes podem ser comprovadas nos Quadros 07 e 08, apresentados a seguir, que trazem
a natureza e os tipos de inovao de acordo com os estudos de diferentes atores
contemporneos.
Quadro 07 (2) Natureza das Inovaes Tecnolgicas

Fonte: Muller et al. (2008)
A compreenso da natureza das inovaes permite que, os atores dos APLs e os

agentes de mudana, que neste estudo so representados pelos consultores, possam a partir do
status quo das empresas que formam o ncleo do arranjo, definir estratgias de inovao
incremental ou radical, seja a partir da mudana no sistema tecnolgico ou nos paradigmas
existentes. A inovao pode acontecer de diferentes formas conforme a demanda das
empresas e as principais necessidades do APL, compreendendo qualquer um ou os vrios
tipos de inovaes apresentadas no Quadro 08:
63
Quadro 08 (2) Tipos de Inovaes Tecnolgicas

Fonte: Muller et.al. (2008)
Apesar de o Quadro 08 explicitar os tipos de inovaes tendo como foco a mudana

dentro da empresa, pertinente destacar que possvel transportar essas estratgias para as
redes interorganizacionais. Geralmente, as empresas que formam APLs participam de rodadas
de negcios ou eventos (feiras temticas), onde possvel levar produtos que representem o
arranjo. Tais produtos podem ser inovadores, ou ainda, apresentarem um processo produtivo
novo, com uma estratgia mercadolgica diferenciada do que comumente apresentado pelas
empresas. Enfim, os diferentes tipos de inovao podem ser implementados em redes e os
resultados no se restringiriam ao nvel empresarial, mas beneficiariam todo o arranjo.
A evoluo dos modelos de inovao identificados por Rothwell (1994 apud MOURA
et al. 2008a) podem ser classificados em cinco geraes e, no ltimo estgio, j possvel
observar a disseminao do processo inovativo atravs das redes, conforme apresentado a
seguir:
a) Inovao Empurrada pela Tecnologia o modelo adotado nas dcadas
de 1950 e 1960, nos quais a demanda maior do que a capacidade de
produo e a maioria das inovaes tecnolgicas era bem aceita pelos
mercados;
b) Inovao Puxada pelo Mercado Nos anos 1960 e 1970, o mercado
comea a ficar mais competitivo, de modo que as empresas se certificam
das necessidades dos consumidores antes de desenvolverem solues
tecnolgicas para satisfaz-los;
c) Modelo Composto J nos anos 1970 e 1980, o processo de inovao se
caracteriza por complexos caminhos de comunicao interligando os
agentes internos e externos para conquistar acesso a conhecimentos
externos na comunidade cientfica e no mercado;
d) Modelo Integrado Nos anos 1980 e 1990, os japoneses inauguram a
integrao entre os diversos departamentos funcionais da empresa, a fim de
64
se gerarem inovaes mais rapidamente, por meio de atividades conduzidas
paralelamente;
e) Modelo de Redes A inovao consiste em um processo de rede. Isso
decorre do aumento das alianas estratgicas, do P&D colaborativo, da
maior conscincia para a gesto da cadeia de suprimento, do crescimento de
redes entre pequenas e mdias empresas com empresas grandes e do
crescimento das redes entre pequenas empresas (ROTHWELL 1994 apud
MOURA et al. 2008a, p. 03-04).
Apesar de o modelo de Rothwell trazer a evoluo do processo de inovao

culminando com os benefcios decorrentes da atuao em redes, ainda se observa uma
preocupao predominantemente econmica. Essa percepo corroborada por Britto (2008),
ao afirmar que estrategicamente as redes tm sido interpretadas como propiciadoras de um
aumento nas taxas de inovao, auxlio na adaptao a mudanas no ambiente, consecuo de
recursos crticos com baixo custo e alto desempenho organizacional. A forma pela qual as
redes alcanam estes fatores resultante das oportunidades de aprendizagem, de difuso de
informaes e de vrios processos mimticos interorganizacionais.
O processo de inovao envolve o desafio de selecionar, implementar e integrar
inovaes oriundas de diferentes disciplinas e bases cientficas, o que vm exigindo a
mobilizao de competncias por parte das empresas (RVILLION, 2004). Nessa perspectiva,
o aprendizado passa a ser considerando tambm como umas das fontes de mudana baseada na
acumulao de competncias. Essas competncias, conforme Lastres e Cassiolato (2003), so
extremamente heterogneas entre os diferentes agentes, mesmo pertencendo a uma mesma
atividade. Esses autores ressaltam que se deve considerar a importncia dos estmulos aos
diferentes processos de aprendizado e difuso do conhecimento, tornando-se vital entender as
relaes e interaes entre os diferentes agentes que visam ao aprendizado e que representam
forte especificidade local.
Desse modo, as interaes e diferentes formas de aprendizagem favorecem um ambiente
de capacitao, onde os arranjos produtivos tornam a regio hospedeira de conhecimentos,
verificando-se a mobilizao de saberes e prticas inovativas. Diante do exposto, percebe-se que
no possvel dissociar os processos de inovao e aprendizagem, visto que um impulsiona o
outro e, no contexto de Arranjos Produtivos Locais, isso ocorre de forma dinmica devido
interao e proximidade geogrfica dos atores da rede.
Lundvall (1993 apud SOUZA, 2008) atribui aprendizagem o carter de atividade
central do sistema de inovao. No ensaio terico sobre Conhecimento, Aprendizagem e
Inovao: uma proposta de articulao conceitual, Guimares e Silva (2008), destacam a
65
importncia da aprendizagem atravs da exteriorizao do conhecimento tendo como
resultado uma prtica inovadora:
Com base nas proposies de Nonaka e Takeuchi (1997) e Davenport e
Prusak (1998), pode-se inferir a preocupao em tornar o conhecimento um
ativo a ser utilizado na melhoria de rotinas, processos, produtos e servios,
visando inovaes e melhores desempenhos individuais e organizacionais.
Entretanto, a criao, converso e gesto do conhecimento no garantem
que uma organizao inove ou adquira vantagem competitiva sem que haja
mudana no prprio conhecimento, no desempenho individual e coletivo, e
nos resultados organizacionais. Sendo assim, importante abordar a
aprendizagem em organizaes como o processo de mudana no
conhecimento e nos resultados (VERA; CROSSAN, 2005 apud
GUIMARES e SILVA, 2008, grifo nosso).
importante destacar na citao anterior o aspecto comportamental que subjaz o

constructo da aprendizagem. Para Robbins (2005), o conceito de aprendizagem no mbito
organizacional relaciona-se mudana no comportamento. Diante disso, considerando os
diferentes tipos de inovao, podemos inferir, com base nesses pressupostos, a
interdependncia existente entre aprendizagem e inovao.
Segundo Guimares e Silva (2008, p. 3), o campo da aprendizagem em organizaes
comea a se desenhar em meados da dcada de 1940 com a obra de Simon (1979), que evidencia
aspectos cognitivos que influenciam o comportamento humano. A partir da, vrias concepes e
focos de anlise surgiram nas diferentes reas que compem as organizaes. Entretanto, existem
duas principais abordagens acerca da aprendizagem em organizaes.
A primeira, a abordagem cognitiva, embasada em teorias psicolgicas que definem
aprendizagem como processo que permite a organizao processar, interpretar e responder a
informaes advindas de seu ambiente interno e externo. Trata-se da aplicao de princpios
de aprendizagem individual na tentativa de identificar processos-chave e padres de
aprendizagem comuns aos diversos contextos organizacionais. A segunda, a abordagem
social, apia-se na Sociologia e na aprendizagem social com nfase em seu aspecto relacional.
Para essa corrente, a aprendizagem refere-se ao resultado de interaes sociais que ocorrem
em contextos organizacionais. Refere-se forma como indivduos interpretam ou atribuem
significado s suas experincias no trabalho. Essa abordagem considera os indivduos como
seres sociais que aprendem e constroem coletivamente a compreenso do contexto que os
cerca. As organizaes, portanto, so consideradas sistemas sociais de interao entre
indivduos (CHIVA; ALEGRE, 2005).
66
Desta forma, ao refletir sobre a dinamicidade das relaes e as trocas de informaes
que ocorrem nas redes organizacionais, especialmente em APLs, cujos atores constituem elos
articuladores essenciais dos aglomerados, percebe-se o quanto a aprendizagem social
importante para o contexto de mudana viabilizando a inovao.
Julien (2010) definiu um conjunto de variveis que explicam o sucesso da inovao,
conforme ilustrao seguinte:
ProximidadedoMercado(dosClientes)
Vantagens
estratgicas
Redeevigilncia,
formaoe
trajetria
tecnolgica.
Capacidadede
absoro
INOVAO
Implicaodetoda
aorganizao
Apeloa
recursos
externos.
Comportamentos
organizacionais
(flexibilidade)
Descentralizao/Complexidade
Figura 14 (2) Variveis que Explicam o Sucesso da Inovao
Fonte: Julien (2010)
De acordo com a Figura 14, percebe-se que o autor apresenta quatro variveis
principais para o sucesso da inovao. A primeira diz respeito capacidade de aproveitar as
vantagens estratgicas provenientes do mercado ou das necessidades reais e/ou potenciais dos
clientes; a segunda refere-se capacidade de absorver informaes, sobretudo, graas s redes
e vigilncia do que acontece no seu entorno; a terceira diz respeito flexibilidade e
capacidade de aprendizado; por fim, destacam-se os laos mantidos com os elementos
externos, como centros de pesquisa e consultorias (JULIEN, 2010). De forma geral, nota-se a
importncia dessas variveis para o sucesso da inovao, especialmente, nas redes
interorganizacionais.
67
Dentre as principais fontes de aprendizagem e inovao, Cabral (2009) afirma que elas
podem ser internas ou externas empresa, embora possam ser implementadas
concomitantemente.
Dentre os trs tipos de fontes internas, destacam-se: o learning by doing (aprender
fazendo) introduzido num trabalho de Arrow (1962), baseado na experincia das pessoas; o
learning by using (aprender usando), expresso usada por Rosenberg (1976) que associa o uso
de novos produtos e processos ao aumento da eficincia ao longo do tempo; e o o learning by
searching (aprender pesquisando) que est relacionado, principalmente, s atividades formais,
como P&D, objetivando a gerao de novos conhecimentos.
Quanto s fontes externas, temos: o learning from advance in sciense and technology
(aprender com avanos em cincia e tecnologia), relacionado absoro de novos
desenvolvimentos de cincia e tecnologia; o learning from inter-industry spillovers (aprender
a partir da interao entre as indstrias), relacionado ao aprendizado com o que os
concorrentes e as outras firmas esto fazendo; e o learning by interacting (aprender
interagindo), que permite uma maior interao entre os produtores e os usurios, vindo a
aumentar as competncias de ambos.
Posteriormente, Nielsen e Lundvall (2003) apresentaram uma nova fonte de
aprendizagem e inovao, o learning organizations (organizaes que aprendem), vinculado a
um processo de aprendizado que exige a capacidade das empresas mudarem sua organizao
interna e suas relaes inter-firmas para facilitar o andamento do processo entre seus
membros.
Diante do exposto, nota-se o quanto o ambiente de redes interorganizacionais
propcio disseminao da aprendizagem e da inovao para todos os seus atores. Este
entendimento levou a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) a fundar a RedeSist em
1997, uma Rede de Sistemas Produtivos e Inovativos Locais situada no Instituto de Economia
do Rio de Janeiro. Os pesquisadores desta instituio destacaram um novo conceito no estudo
das redes interorganizacionais compreendendo uma evoluo na abordagem de APL atravs
do desenvolvimento de estudos sobre Sistemas Produtivos e Inovativos Locais (SPILs).
Segundo Lastres e Cassiolato (2005), a abordagem conceitual, metodolgica e
analtica de sistemas produtivos e inovativos locais destaca o papel central do aprendizado e
da inovao, como fatores de competitividade dinmica e sustentada; engloba empresas e
outros atores, assim como atividades conexas que caracterizam qualquer sistema de produo.
Os indicadores de inovao so amplos e, no contexto das redes, fundamental conhec-los,
conforme detalhado na prxima seo.
68
2.2.3 Indicadores de Inovao

Um dos fatores que mostra o desenvolvimento de pases consiste nos investimentos e
resultados em inovao que estes geram. Este indicador est presente na agenda de projetos do
novo presidente do CNPq, Carlos Alberto Arago de Carvalho Filho, que tomou posse em 27 de
janeiro de 2010. Uma notcia publicada no site da ANPEI, Associao Nacional de Pesquisa e
Desenvolvimento das Empresas Inovadoras, em 03 de fevereiro, destaca o discurso do atual
presidente do CNPq no qual enfatiza a necessidade de investimentos em inovao:
[...] apesar de ocupar a dcima terceira posio no ranking dos pases que
fazem pesquisas cientficas, o Brasil ainda precisa avanar. J no nos basta
a competncia. Precisamos criar, inovar, para, eventualmente, liderar.
Falta-nos liderana e protagonismo na cincia. Ainda limitado o nmero
de nossas tecnologias de sucesso e engatinhamos na inovao. A cultura
de inovao deve ser estimulada para que o Brasil busque, tambm nesse
campo, a posio de liderana que est sendo calcada no mundo. Podemos
aproveitar o potencial da nossa biodiversidade para avanarmos em diversos
campos. Mas essa cultura de inovao deve ser estimulada, pois as
empresas pagam melhor e empregam gente mais qualificada (ANPEI, 2010,
grifos nossos).
Este depoimento demonstra, de forma geral, o interesse do pas para se destacar no

mercado internacional e a importncia da inovao para alcanar melhores posies no
ranking mundial. A viso do presidente do CNPq reforada pelo discurso de Sergio
Rezende18, que tambm ressaltou a importncia da inovao, acrescentando que
[...] as pesquisas em cincia e tecnologia devem ter como resultado a
gerao de riquezas para toda a populao. E as empresas tm papel
importante nisso. So os novos produtos que ganham mercado e fazem
com que a produo da empresa seja competitiva e resulte em riqueza. Os
pases que mais geraram riquezas nas ltimas dcadas conseguiram fazer
com que suas empresas fossem inovadoras (ANPEI, 2010, grifos nossos).
Apesar de o depoimento do ministro incluir a inovao social respaldada em riquezas

para toda a populao, percebe-se que a maior preocupao com a competitividade das
empresas priorizando a lgica de mercado. Estas informaes no ficam apenas no discurso.
Em 2009 e no primeiro bimestre de 2010, dos 74 editais que constavam no site do CNPq19 em
chamadas encerradas e abertas, 14 propostas referiam-se diretamente inovao, seja no
ttulo ou no objetivo principal do edital disponvel, totalizando quase 20% dos investimentos
18
19
Ministro de Cincia e Tecnologia at dezembro de 2010.

Dados constantes na plataforma do CNPq em 17 de fevereiro de 2010.
69
destinados a essa finalidade. Dentre as propostas abertas no incio de 2010, destaca-se o apoio
a projetos de capacitao de empresrios, contemplando propostas de inovao para o setor
empresarial, com recursos garantidos de aproximadamente 15 milhes20 de reais.
Entretanto, investir em inovao para melhorar a competitividade das empresas e do
pas no suficiente. Faz-se necessrio conhecer e divulgar tais resultados atravs de
instrumentos e indicadores de pesquisas, para que estes dados norteiem o direcionamento das
polticas pblicas e novos investimentos. Atualmente, o principal indicador de inovao no
Brasil o relatrio da PINTEC (Pesquisa Industrial de Inovao Tecnolgica) realizada pelo
IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), com o apoio da FINEP (Financiadora
de Estudos e Projetos) e do Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT).
A PINTEC tem por objetivo a construo de indicadores setoriais, nacionais e
regionais para as atividades de inovao tecnolgica das empresas industriais brasileiras,
comparando-as com informaes de outros pases. O foco da pesquisa sobre os fatores que
influenciam o comportamento inovador das empresas e sobre as estratgias adotadas, os
esforos empreendidos, os incentivos, os obstculos e os resultados da inovao. Em sua
estruturao, a PINTEC parte de uma base conceitual aceita internacionalmente e consolidada
em manuais padronizados, o que permite comparabilidade.
As informaes solicitadas na pesquisa referem-se: s caractersticas da empresa; s
inovaes de produto e/ou processo implementadas, incompletas ou abandonadas; s
atividades inovativas desenvolvidas; aos gastos com estas atividades; ao financiamento destes
gastos; ao carter das atividades internas de P&D - nmero, nvel de qualificao e tempo de
dedicao das pessoas envolvidas com estas aes; aos impactos da inovao no valor das
vendas e exportaes; s fontes de informao utilizadas; aos arranjos cooperativos
estabelecidos com outra(s) organizao(es); ao apoio do governo; s patentes e outros
mtodos de proteo; aos problemas encontrados; e s mudanas estratgicas e
organizacionais empreendidas no perodo da pesquisa (RAGONEZI, 2005).
Os indicadores de inovao da PINTEC baseia-se no Manual de Oslo (OECD, 1997)
como referncia conceitual e metodolgica. Alm deste documento norteador que traz os
instrumentos para mensurar a inovao, PENALOZA et al. (2006) destacam tambm o
Manual de Bogot, desenvolvido por Jamarilho et al. (2000), contendo indicadores de
inovao tecnolgica para a Amrica Latina.
20
Notcia divulgada na Universia em 14 de janeiro de 2010 Editais investem em inovao e capacitao

empresarial.
70
Antes de serem apresentados os pontos positivos e limitadores de cada manual, faz-se
necessrio resgatar a evoluo nos conceitos de inovao que influenciaram na definio dos
seus indicadores de mensurao.
Os conceitos de inovao evoluram de uma concepo linear, no incio dos
anos 50, para um integrado em cadeia, anos 80. Segundo Conde, ArajoJorge (2003), os modelos lineares da inovao baseiam-se em duas reas de
teorizao sobre o crescimento e desenvolvimento: as teorias clssicas, que
tratam a inovao de modo mecanicista a partir de variveis endgenas s
empresas e como produto de seus processos internos; e as teorias neoclssicas
que tentam incorporar as foras externas e atribuir a mudana tcnica a
fatores externos. J o modelo interativo do processo de inovao combina a
mudana no interior das empresas e as interaes entre as empresas
individuais e o sistema de cincia e tecnologia mais abrangente em que elas
operam. O modelo interativo tornou-se o ponto de convergncia terica e
emprica nas ltimas dcadas e evoluiu para uma viso sistmica, onde a
interao entre os sistemas nacionais e setoriais de inovao evidencia-se
(LUNDVALL, 1988 apud PENALOZA, 2006, p. 02).
Esta evoluo conceitual influenciou o foco das pesquisas sobre inovao. Segundo
Bernardes (2003) e a OECD (1997), as pesquisas passaram a utilizar duas abordagens de
mensurao: uma abordagem baseada no objeto, onde a construo dos indicadores tem como
base a mensurao por meio da contagem e, para a anlise dos resultados da inovao neste
grupo, incluem-se as estatsticas de P&D e patentes; e uma abordagem baseada no sujeito,
onde o foco basicamente a empresa. Os instrumentos de coleta so estruturados com a
finalidade de investigar questes quantitativas e qualitativas sobre as atividades de inovao
abrangendo as empresas inovadoras e no inovadoras.
O Manual de Bogot foi elaborado com o objetivo de apresentar indicadores mais
prximos da realidade dos pases em desenvolvimento, bem como uma tentativa de suprir as
limitaes do Manual de Oslo. De acordo com seus autores, o Manual de Bogot, alm de
considerar as peculiaridades dos pases da Amrica Latina, inclui a anlise das atividades
inovativas, considerando as mudanas organizacionais. Dessa forma, para Jamarillo et al.,
(2000) possvel avaliar as mudanas de produo, das vendas e o problema da novidade.
Nos pases em desenvolvimento, as dificuldades para se alcanar um processo ou produto
novo so imensas, necessitando-se, assim, de outros nveis de anlises: novidade para o setor,
novidade a nvel nacional, novidade dentro da regio e outros.
Para Penaloza et al. (2006), outro enfoque importante do Manual de Bogot est em
identificar se as aes das empresas, com tendncia a aumentar a competitividade com um
carter defensivo e ofensivo, contemplam a reorganizao administrativa e a
71
racionalizao do pessoal e a incorporao de melhorias tecnolgicas a fim de fortalecer a
estrutura de comercializao e os vnculos com o mercado. Entretanto, observa-se que tais
indicadores continuam refletindo a lgica instrumental das teorias mecanicistas da
administrao, cujo foco no aumento da competitividade continua preponderante.
De outro lado, o manual de Oslo trabalha com mudanas que tem lugar ao nvel da
empresa e no aborda algumas das categorias de inovao, como: abertura de um novo
mercado, a conquista de uma nova fonte de matria-prima, ou a reorganizao de uma
indstria, conforme discutido por Shumpeter (OECD, 1997). Neste manual fundamental
saber por que as mudanas tecnolgicas ocorrem e como as empresas inovam. Sua estrutura
contempla seis reas de pesquisa: estratgias corporativas, o papel da difuso, fontes e
obstculos inovao, estmulos inovao, o papel das polticas pblicas na inovao
industrial e os resultados da inovao.
Os prprios autores do Manual de Bogot, Jamarillo et al. (2000), assinalam que uma
das vantagens que o Manual de Oslo (OECD, 2006) oferece para sua aplicao nos pases em
desenvolvimento a adoo de um enfoque no sujeito (em oposio ao de objeto), segundo o
qual as atividades da empresa so essenciais e, no apenas, a inovao enquanto objeto. O foco
no sujeito destacado na introduo do relatrio da PINTEC realizada em 2005, cujas notas
tcnicas reforam:
Seguindo tais referncias, as informaes da PINTEC concentram-se na
inovao tecnolgica de produtos e processos, sendo adotada a abordagem
do sujeito, ou seja, as informaes obtidas so relativas ao
comportamento, s atividades empreendidas, aos impactos e aos fatores que
influenciam a empresa como um todo, tais como: os incentivos e os
obstculos (IBGE, 2007, grifos nossos).
Outro aspecto positivo do Manual de Oslo a referncia ao modelo integrado, opositor

ao modelo linear, no se limitando apenas atividades de P&D da empresa. Neste aspecto,
enfatiza-se a importncia das relaes e interaes para a aprendizagem e inovao. A nova
edio da PINTEC, considerando o trinio 2006-2008, j contempla outros indicadores de
inovao. De acordo com o representante da Coordenao de Indstria no IBGE, Flvio Jos
Marques Peixoto, a mudana nos questionrios permitiu a distino entre a situao em que a
empresa inova comprando mquinas e equipamentos ou inova investindo em pesquisa e
desenvolvimento para obter um novo produto/processo,, ou ainda melhora os produtos e
processos j existentes. Nos questionrios das edies anteriores da PINTEC a pergunta sobre
se a empresa usou financiamento para comprar equipamentos ou fazer P&D no distinguia uma
atividade da outra. Alm disso, a nova pesquisa tentou mapear os esforos das empresas em
72
inovaes organizacionais e de marketing, que so atividades geralmente vinculadas ao
esforo da empresa em colocar uma inovao tecnolgica no mercado (ANPEI, 2009).
Por considerar a evoluo conceitual e metodolgica do Manual de Oslo (OECD,
2006), com foco no sujeito e no modelo integrado e, por se tratar do documento norteador
para a elaborao da PINTEC no Brasil, contemplando os diferentes setores de atuao das
indstrias, inclusive aquelas que fabricam produtos txteis e confeccionam artigos do
vesturio e acessrios, optou-se por considerar tais indicadores como referncia neste
trabalho. Para tanto, a caracterizao das empresas desta pesquisa baseou-se nas variveis da
PINTEC 2005 e nos novos indicadores utilizados na pesquisa de 2008, sistematizados na
Figura 15:
CARACTERSTICASDAEMPRESA
ProdutosouProcessostecnologicamentenovosou
substancialmenteaperfeioados
SIM
NO
AtividadesInovativas
ProblemaseObstculos
FontesdeFinanciamento
Inovao
OrganizacionaledeMarketing
AtividadesInternasdeP&D
ImpactosdasInovaes
Osprximosindicadoresforam
includosnaPINTEC2008
FontesdeInformao
EmpresasdePesquisae
Desenvolvimento(P&D)
CooperaoparaaInovao
UsodaBiotecnologiaeda
Nanotecnologia
ApoiodoGoverno
PatenteseoutrosMtodosde
Proteo
MudanasEstratgicase
Organizacionais
Esteitemfoisubstitudo
naPINTEC2008pelo
prximoindicador
Figura 15 (2) Indicadores de Inovao Mensurados na PINTEC

Fonte: Adaptado do IBGE, 2005 e 2008
Na primeira pgina do questionrio da PINTEC, o IBGE deixa claro o sigilo das

informaes e esclarece o propsito da pesquisa, destacando que os dados coletados sero
73
utilizados como indicadores para o desenvolvimento de polticas nacionais e regionais.
Posteriormente, cada varivel introduzida com um descritivo do que se pretende analisar:
Caracterstica da empresa A unidade de investigao da pesquisa definida como sendo

a unidade jurdica caracterizada por uma firma ou razo social, que engloba o conjunto de
atividades econmicas exercidas em uma ou mais unidades locais e que responde pelo
capital investido nestas atividades;
Produtos e processos novos ou substancialmente aperfeioados A inovao tecnolgica

refere-se a um produto e/ou processo novo (ou substancialmente aprimorado) para a
empresa, no sendo, necessariamente, novo para o mercado/setor de atuao, podendo ter
sido desenvolvida pela empresa ou por outra empresa/instituio;
Atividades inovativas so aes que representam os esforos da empresa voltados para a

melhoria do seu acervo tecnolgico e, consequentemente, para o desenvolvimento e
implementao de produtos (bens ou servios) ou processos novos ou significativamente
aperfeioados: P&D, aquisio de software, mquinas e equipamentos, treinamento, atividades
internas ou externas de comercializao, outras preparaes para produo e distribuio;
Fontes de Financiamento neste bloco, as empresas informam a estrutura de

financiamento dos gastos realizados nas atividades inovativas, distinguindo as fontes
utilizadas no financiamento das atividades de P&D (inclusive a aquisio externa) das
demais atividades. As fontes de financiamento so desagregadas em: prprias e de
terceiros (privado e pblico);
Atividades internas de P&D referem-se ao nmero total de pessoas ocupadas nas

atividades de P&D em equivalncia dedicao plena. Esta varivel obtida pela soma
do nmero de pessoas em dedicao exclusiva e do nmero de pessoas dedicadas
parcialmente atividade de P&D, ponderado pelo percentual mdio de dedicao;
Impacto das inovaes busca identificar os impactos associados ao produto (melhorar a

qualidade ou ampliar a gama de produtos ofertados), ao mercado (manter ou ampliar a
participao da empresa no mercado, abrir novos mercados), ao processo (aumentar a
flexibilidade ou a capacidade produtiva, reduzir custos), aos aspectos relacionados ao
meio ambiente, sade, segurana e ao enquadramento a regulamentaes e normas.
Outra medida do impacto das inovaes a proporo das vendas internas e das
exportaes, atribudas aos produtos novos ou significativamente aprimorados que foram
introduzidos no mercado durante o perodo em anlise;
74
Fontes de Informao referem-se origem do conhecimento que gerou a inovao na

empresa, que pode ser interna (departamento de P&D), externa (outras empresas do grupo,
fornecedores, clientes, concorrentes, consultoria), centros educacionais e de pesquisa
(universidades, institutos de pesquisa, centros de capacitao) ou outras fontes, como
conferncias, publicaes especializadas, feiras e exposies ou redes de informao. A
PINTEC identifica no apenas a importncia destas fontes de informao como tambm a
sua localizao (Brasil e/ou no Exterior);
Cooperao para a inovao Na PINTEC, a cooperao para inovao definida como a

participao ativa da empresa em projetos conjuntos de P&D e outros projetos de
inovao com outra organizao (empresa ou instituio), o que no implica,
necessariamente, que as partes envolvidas obtenham benefcios comerciais imediatos. A
simples contratao de servios de outra organizao, sem a sua colaborao ativa, no
considerada cooperao. As questes focando a cooperao para inovao, presentes na
PINTEC, buscam identificar as relaes entre um amplo conjunto de atores que,
interligados por canais de troca de conhecimento e/ou articulados em redes, formam o que
se denomina Sistema Nacional de Inovao. A pesquisa identifica os parceiros das
empresas nos projetos de cooperao, o objeto desta e a sua localizao (mesmo estado,
outros estados, Mercosul, Estados Unidos, outros pases);
Apoio do Governo englobam financiamentos, incentivos fiscais, subvenes,

participao em programas pblicos voltados para o desenvolvimento tecnolgico e
cientfico, entre outras;
Patentes e outros mtodos de proteo - com vistas a conhecer os mtodos de proteo

utilizados pelas empresas para garantir a apropriao dos resultados da inovao, a
PINTEC pergunta sobre os mtodos formais (patentes, marca registrada, registro de
design, copyright) e estratgicos (segredo industrial, complexidade do desenho, vantagens
de tempo sobre os concorrentes) empregados pelas empresas;
Mudanas estratgicas e organizacionais neste bloco, a empresa informava se realizou

mudanas estratgicas e/ou de carter organizacional. Especificamente, indagava-se
empresa se implementou: mudanas na estratgia corporativa; tcnicas avanadas de gesto;
mudanas na estrutura organizacional; mudanas nos conceitos/estratgias de marketing.
Essa varivel, constante nas pesquisas realizadas at 2005, foi substituda no
questionrio da PINTEC 2008 pelos seguintes indicadores:
75
Inovao organizacional compreende a implementao de novas tcnicas de gesto ou

de significativas mudanas na organizao do trabalho e nas relaes externas da empresa,
com vistas a melhorar o uso do conhecimento, a eficincia dos fluxos de trabalho ou a
qualidade dos bens ou servios. Deve ser resultado de decises estratgicas tomadas pela
direo e constituir novidade organizativa para a empresa. No so includas as fuses e
aquisies, mesmo sendo a primeira vez;
Inovao de marketing consiste na implementao de novas estratgias ou conceitos de

marketing que diferem significativamente dos usados previamente pela empresa. Supe
mudanas significativas no desenho ou embalagem do produto, nos seus canais de venda,
em sua promoo ou na fixao de preos, sem modificar as caractersticas funcionais ou
de uso do produto. Visam abrir novos mercados ou reposicionar o produto no mercado.
No esto inclusas as mudanas regulares ou similares nos mtodos de marketing.
Alm das alteraes no questionrio vigente da PINTEC, houve o acrscimo de outras
duas variveis:
Uso da Biotecnologia e da Nanotecnologia investiga a aplicao da cincia e da tecnologia

aos organismos vivos, assim como s suas partes, produtos ou modelos, para alterar o
material vivo ou inerte, com a finalidade de produzir conhecimentos, bens e/ou servios;
Empresas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) somente para empresas cuja atividade

principal a realizao de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Procura identificar se a
organizao realizou alguma atividade que utilizou ou continha clulas vivas (leveduras,
bactrias, cultura de tecidos) ou algumas de suas partes ativas (protenas, enzimas,
molculas biolgicas); se realizou alguma atividade (produo, P&D) relacionada com a
nanotecnologia.
As empresas que tiveram alguma dificuldade durante o processo de implementao de
qualquer tipo de inovao ou que no desenvolveram nenhuma atividade inovativa, tambm

justificam as causas desses problemas e obstculos atravs do prximo indicador:
Problemas e Obstculos este bloco tem por objetivo identificar os motivos pelos quais a
empresa no desenvolveu atividades inovativas ou no obteve os resultados esperados. Se
a empresa no inovou no perodo de referncia da pesquisa, ela informa que no o fez
devido: a inovaes prvias; s condies do mercado; ou a outros problemas e
obstculos, que englobam uma lista de fatores macro e microeconmicos. As empresas
76
inovadoras tambm informam se encontraram dificuldades ou obstculos que tornaram
mais lenta a implementao de determinados projetos ou que os tenham inviabilizado.
pertinente destacar que os indicadores da PINTEC ilustrados na Figura 15 foram
utilizados nesta pesquisa adequando-os realidade das empresas do APL de Confeces em
Santa Cruz do Capibaribe, bem como relacionando-os s prticas de consultoria realizadas na
regio.
2.2.4 Fontes de Inovao

As fontes de inovao para a empresa podem ser oriundas do seu ambiente interno ou
externo. No Manual de Oslo consta que a maioria das empresas tem uma larga gama de fontes
potenciais de informaes tcnicas e que se faz necessrio saber identific-las. importante
fazer a distino entre as fontes de mudana interna (endgena) e externa (exgena).
Internamente, provvel que o interesse se concentre no papel ou papis do
departamento de P&D e no envolvimento de todas as partes da empresa, particularmente da
rea de marketing, nas decises de inovar e nas atividades de inovao. Externamente, a
responsabilidade vai para as instituies pblicas de pesquisa como fontes de informaes
tcnicas e sobre os fluxos de tecnologia entre as empresas do mesmo setor (parceiras e
concorrentes). As atividades de inovao podem ser executadas dentro da empresa ou podem
envolver a aquisio de bens, servios ou conhecimento de fontes externas, inclusive de
servios de consultoria (OECD, 2006). De forma detalhada, as fontes de inovao podem
ser:
Fontes internas (dentro da empresa ou do grupo empresarial): P&D dentro da
empresa; marketing; produo; e outras fontes internas;

Fontes externas (de mercado/comerciais): concorrentes; aquisio de
tecnologia incorporada; aquisio de tecnologia no incorporada; clientes
ou fregueses; empresas de consultoria; fornecedores de equipamentos,
materiais, componentes e software;
Instituies educacionais/pesquisa: instituies de ensino superior;
institutos governamentais de pesquisa; institutos privados de pesquisa;
Informaes geralmente disponveis: divulgaes de patentes;
conferncias, reunies e jornais profissionais; feiras e mostras (OECD,
2006, grifos do autor).
Tambm relevante destacar a existncia de financiamentos provenientes de

instituies cujo objetivo incentivar a inovao nas empresas. Dentro desse contexto, as
77
fontes de fundos podem ser prprias ou provenientes de organizaes externas, como bancos,
governo e/ou instituies de apoio pesquisa e ao desenvolvimento.
De acordo com dados da Pesquisa de Inovao Tecnolgica (PINTEC) realizada no
perodo de 2006-2008 (IBGE, 2010), alguns resultados chamam ateno devido aos baixos
ndices de ocorrncia das fontes de informao utilizadas pelas indstrias: apenas 8,3%
afirmam que a inovao foi proveniente da interao com outras empresas do grupo e s
21,9% revelaram que as empresas de consultoria so provedoras de inovao. Destacaram-se
esses dois resultados porque esto diretamente relacionados temtica21 investigada e que,
como objetos de estudos, foram observados na realidade estudada, juntamente com os demais
indicadores de fontes de inovao apontados pela pesquisa realizada pelo IBGE (2010) cujos
dados constam no Grfico 01 a seguir:
Grfico 01(2) Fontes de Inovao

Fonte: Pesquisa de Inovao Tecnolgica (IBGE, 2010)
21
Estudo do impacto das prticas de consultoria para a inovao das indstrias de confeces do Agreste
Pernambucano - Segunda maior rede interorganizacional deste setor no Brasil.
78
Ainda pertinente destacar, nos resultados da pesquisa expostos no Grfico 01, que as
principais fontes de inovao para as indstrias so internas, a partir de outras reas da empresa
(61,5%) e externas, atravs de seus clientes (68,2%), das redes de informaes informatizadas
(68,8%), dos fornecedores (65,7%), da participao em feiras e exposies (55,6%) e at de
seus concorrentes (47,4%). Todos esses indicadores reforam a importncia da interao entre
os principais atores de uma rede como provedores da aprendizagem e da inovao
organizacional. Entretanto, Mitelka e Farinelli (2005) alertam que apesar dos aglomerados
organizados apresentarem o potencial de serem inovadores, a simples concentrao industrial
no garante que a inovao acontecer ou que ter sustentabilidade inovativa.
Existem economias externas quando os custos privados ou benefcios no so iguais
aos custos sociais. Dessa forma, quando os custos privados so mais altos que os sociais
acontece uma desenconomia externa (SCHMITZ, 1997). Portanto, percebe-se que o
desenvolvimento de empresas em um arranjo produtivo no se limita aos aspectos
econmicos onde predomina a lgica instrumental do mercado. A atuao em redes, por si s,
constitui uma inovao organizacional quando ultrapassa o modelo de gesto que prioriza
ganhos individuais e passa a pensar na coletividade.
Marshall (1996) destaca trs exemplos de economias externas provenientes da
aglomerao de empresas: a) mo-de-obra especializada; atrao de fornecedores de matriasprimas e servios especializados; e c) maior difuso e rapidez em novas ideias e know-how.
Diante do exposto, a ao dos consultores organizacionais nesses contextos dever
respeitar as suas peculiaridades, fazendo com que os benefcios sociais impulsionem o
desenvolvimento de todos os atores da rede. As prticas de consultoria no podem funcionar
como mais um instrumento de excluso no mercado, onde apenas os mais fortes crescem. O
desenvolvimento dependente do estgio de inovao que tais redes interorganizacionais
almejam ou se encontram e, segundo Granovetter (1985), a interao entre os laos mais
fracos que alimenta o processo de inovao nesses ambientes.
A cooperao entre empresas de um aglomerado visando aprendizagem e
inovao constitui uma eficincia coletiva ativa; por outro lado, quando a difuso de
informaes proveniente da concentrao espacial das organizaes, caracteriza-se como
uma eficincia passiva da coletividade. Schmitz (1997) diz que necessrio haver uma
mudana das aes passivas para ativas, atravs das relaes interorganizacionais, visando ao
desenvolvimento dos aglomerados. Neste sentido, destaca-se novamente o papel dos
consultores, uma vez que eles constituem agentes de mudanas em contato direto com
empresas e, por meio da interao com esses atores, pode disseminar a inovao na rede.
79
Bignetti et al. (2008) fizeram um levantamento nos principais eventos e perodos
nacionais e internacionais sobre gesto da inovao e os estudos de Richard Nelson e Sidney
Winter destacaram-se em primeiro lugar dentre os mais referenciados no mundo. Segundo
Dosi (2006), o modelo de Nelson e Winter apresenta a evoluo das estruturas produtivas
destacando que a concentrao de empresas constitui uma funo positiva para as
oportunidades tecnolgicas, analisando tambm as dificuldades de inovao imitativas.
Dessa forma, mostra-se a importncia do estabelecimento de relaes sociais entre as
organizaes, pois as empresas que cooperam tm estmulo para inovar por meio da
aprendizagem em conjunto, tornando o processo de inovao sistmico (SANTOS, 2005).
Este autor lembra que dentro dos aglomerados, as relaes sociais so importantes para o
processo de inovao, haja visto que este desenvolvido atravs do aprender praticando.
Segundo Alves et al. (2004), o processo de inovao em APLs, na perspectiva
interativa e sistmica, ganha crescente importncia devido consolidao de prticas
cooperativas e aos processos de aprendizagem por interao. Uma empresa no inova
sozinha, pois pode se utilizar de informaes e conhecimentos que se localizam tambm fora
de seu ambiente (LEMOS, 2001, p. 06). Isso porque a capacidade de gerao, difuso e
utilizao de novos conhecimentos vem transcendendo a esfera da empresa individual e
passando a depender da contnua interao entre as empresas e destas com outras
organizaes e instituies. Nesse contexto, vlido enfatizar o papel dos consultores que
atuam em APLs, visto que o desenvolvimento de competncias e o compartilhamento de
informaes em redes tm como resultados principais a aprendizagem e a inovao.
Por outro lado, Prez et al. (2004 apud GUIMARES e SILVA, 2008) sugerem que a
inovao em contextos organizacionais depende tambm da inteno em adotar algo
considerado novo na empresa. Percebe-se que a inovao s disseminada em um ambiente
se houver prontido organizacional, esprito de colaborao e capacidade de absoro. Essas
trs competncias organizacionais so imprescindveis implementao de atividades
inovativas e relacionam-se diretamente com a cultura do local (HAFKESBRINK e
SCHROLL, 2010, grifos nossos).
Assim, a partir da inteno em inovar, a organizao mobilizar recursos para alcanar
resultados positivos viabilizados pelo processo de pr-disposio aprendizagem. O conceito
de organizao que aprende demonstra aplicabilidade somente em organizaes em que as
relaes interpessoais entre os membros organizacionais so saudveis, com comunicao
ampla e aberta, onde a inovao e mudana so incentivadas, aceitas e as pessoas percebem a
interdependncia entre suas atividades.
80
Esta nova abordagem, trazendo a relevncia do ambiente saudvel onde haja confiana
no processo de comunicao, remete importncia da Teoria da Ao Comunicativa,
defendida por Habermas (2002), a qual voltada para o entendimento. Para este autor, a
estrutura e o processo das organizaes vm sendo alterados, fazendo com que elas invistam
na qualificao e na interao das pessoas. Delegar funes, responsabilizar pelo desempenho
e trabalho em equipe so atividades que demandam uma comunicao clara e precisa. O lder,
tambm chamado de facilitador, responsvel pela mudana organizacional, sendo a
comunicao uma ferramenta para o processo de aprendizagem e busca da competncia. Uma
cultura organizacional, baseada no dilogo e na participao dos colaboradores, propicia o
entendimento recproco, alm da troca de informaes e a disseminao do conhecimento
internamente. As mudanas culturais so causadas pela liderana ou pelo processo natural de
realocao e de adaptao s mudanas. Estas que s ocorrem quando os indivduos percebem
a necessidade de tal ao. Porm, trata-se de um processo lento por causa das resistncias
mudana, que natural nesse contexto. Assim, as relaes das culturas com a inovao e o
aprendizado passam necessariamente por um processo de comunicao e acarreta certas aes
como, embates entre a memria e o novo, entre o individual e o coletivo, a lgica e a emoo,
o organismo e o ambiente (HABERMAS, 2002).
Visto que a inovao constitui um processo complexo que inclui muitos atores e suas
interaes nas redes, sendo que as empresas constituem os principais atores no processo de
mudana (OZMAN, 2009), neste trabalho, foi contemplada a anlise da inovao tendo o
consultor como fonte principal desse processo. A descrio, nos resultados deste estudo,
contempla a metodologia sobre como esses profissionais estruturam e implementam os
programas de consultoria, revelando se os mesmos consideram realidade de cada empresa,
sua cultura e a forma como comunicam suas estratgias de melhoria, ou seja, visando
dependncia ou emancipao dos clientes, gerando ou no, inovao para a empresa e para a
rede na qual est inserida. Portanto, o consultor, como um lder e comunicador
organizacional, tem um papel essencial na disseminao da inovao nas empresas situadas
em redes interorganizacionais.
Os consultores que atuam em aglomerados industriais trazem a experincia e o
conhecimento acumulados a partir da interao em diferentes empresas da rede, aumentando a
expectativa dos seus clientes quanto ao grau de inovao que so capazes de proporcionar ao
seu negcio. Portanto, fez-se necessrio contextualizar a consultoria organizacional e
apresentar suas tendncias no cenrio atual.
81
2.3 Consultoria Organizacional em Redes

Definir termos uma tarefa arriscada e necessria ao entendimento do constructo que
est sendo analisado. Segundo Demo (2000), quando definimos algo acabamos colocando
limites e empobrecendo o fenmeno. Por outro lado, Vergara (2000, p.34) alerta que um
mesmo termo pode ter significados diferentes para diferentes pessoas e contextos.
Partindo dessas premissas, procurou-se esclarecer sem corromper os termos
utilizados neste trabalho. Diante do exposto, o conceito de consultoria que norteou o
desenvolvimento da pesquisa est relacionado a processos de mudana e no deve ser
confundido com quaisquer atividades de terceirizao de servios ou atividades de
treinamento. Neste contexto, a consultoria organizacional contempla um conjunto de
atividades que envolvem mudana, conhecimento tcnico, diagnstico e anlise de
problemas e oportunidades que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos interrelacionados que ocorrem no ambiente organizacional (MOURA, 2008b, grifos nossos).
Essa definio foi escolhida porque se relaciona diretamente temtica deste estudo no
que se refere aos impactos das prticas de consultoria para a disseminao da inovao em
redes. Dessa forma, apresentado o papel da consultoria organizacional neste cenrio, iniciando
pela sua evoluo para, posteriormente, entender suas influncias na gesto contempornea.
2.3.1 Breve Histrico da Consultoria Organizacional

Ao buscar exemplos de prticas de consultoria a partir do entendimento etimolgico
da palavra, que tem origem latina consultare e significa dar ou receber conselhos,
aconselhar e ser aconselhado, encontra-se na histria evidncias deste servio desde a
Antiguidade. Antecedentes histricos publicados por Kitsopoulos (2003) indicam a presena
de aconselhadores desde Gaius Maecenas (assessor de Augustos, primeiro imperador de
Roma, no sculo I a.C.) a Pre Joseph (monge capuchinho que auxiliava Richelieu, primeiro
ministro francs, em suas tomadas de decises).
Os consultores primitivos, como os Magos Chineses, desenvolviam a base de seu
saber conforme a observao sistemtica e inteligente dos fenmenos naturais (PEREIRA,
1999). J Quintella (1994) diz que Aro, irmo de Moiss, foi o primeiro consultor executivo
na histria da consultoria, apesar de antes dele No ter recebido consultoria de Jetro para a
construo da arca.
82
Divagaes histricas parte, embora praticada desde sempre se for considerada como
um processo de ajudar as pessoas a resolver problemas que as impedem de atingir seus
objetivos, a consultoria pde ser sistematizada apenas no incio deste sculo, com o
desenvolvimento da administrao cientfica (JACINTHO, 2004).
Esse entendimento corroborado por Donadone (2001) ao afirmar que a consultoria,
como atividade profissional de auxlio gesto, acompanhou a evoluo das organizaes em
tamanho e complexidade na metade do sculo XIX e incio do sculo XX nos Estados Unidos,
conferindo a esse pas o bero do desenvolvimento das maiores empresas do segmento. Aps
a publicao da tese de doutorado de Donadone no incio do sculo XXI, vrios autores
(OLIVEIRA, 2005; MOURA, 2005; HIRSCHLE, 2005; BRAGA, 2006; PEREIRA, 2006;
SIQUEIRA, 2006; ALMEIDA, 2007; CORREIA, 2008) que investigaram o assunto,
fundamentaram-se na pesquisa dele, que sistematizou o mercado internacional de consultoria
contemplando, inclusive, o espao brasileiro.
Em 2003, tambm tendo como fonte de inspirao os estudos de Donadone (2001), a
Revista Exame publicou uma matria, provocando uma reflexo sobre os servios de
consultoria, uma vez que as empresas precisavam mais de resultados do que de conselhos.
Segundo Salomo (2003), a sntese dessa reportagem apresentada no Quadro 09:
A maioria das grandes empresas de consultoria nasceu nos Estados Unidos. No decorrer dos anos, o perfil desse
negcio sofreu as seguintes alteraes:
AJUDINHA TCNICA Na virada do sculo passado, as empresas americanas cresceram. Mais complexas,
elas buscavam informaes tcnicas, jurdicas e contbeis com engenheiros, advogados e contadores -- os
primeiros consultores.
QUE VENHAM OS BANCOS Nos anos 20, os consultores atendem os bancos, fornecendo orientao sobre
normas contbeis, anlises de financiamentos e investimentos e avaliaes sobre fuses e aquisies.
INFLUNCIA E DECISES A quebra da Bolsa de Nova York, em 1929, provocou mudanas na legislao
americana. Um novo mercado se abre para as consultorias, que so contratadas por grandes corporaes para
ajud-las a rever suas estratgias e influenciar na tomada de decises.
AGENTES DO GOVERNO Durante a Segunda Guerra Mundial, o governo americano recorre ao trabalho de
consultores para reorganizar reas militares, racionalizar a produo industrial e dar suporte expanso da
administrao pblica federal.
CONHECIMENTO EXPORTADO Na dcada de 50, as consultorias participam do esforo para a
reconstruo da economia no ps-guerra. Nos anos 60 e 70, elas trabalham na expanso das multinacionais e,
com isso, tambm ampliam sua presena mundo afora.
HORA DE JUNTAR Nos anos 80, a busca por qualidade total extrapola as linhas de produo e envolve
praticamente todas as reas de gesto. As consultorias comeam a se fundir para juntar especialidades.
CELEBRIDADES Nos anos 90, a moda da reengenharia traz notoriedade aos consultores. Venerados como
gurus, lanam best-sellers e aparecem em capa de revistas. O faturamento do setor no mundo chega a 100
bilhes de dlares em 2000.
HORA DE SEPARAR O envolvimento no escndalo da Enron em 2001 coloca sob suspeita a credibilidade
das empresas que oferecem consultoria e auditoria.
NA ERA DA TI Consultorias focadas na formulao de estratgias com suporte em tecnologia da informao
(TI) ganham espao.
Quadro 09 (2) A Evoluo do Homo Paupiteirus
Fonte: Adaptado de Salomo (2003)
83
O Quadro 09 mostra a evoluo dos servios de consultoria no mundo at a
disseminao da tecnologia no cenrio contemporneo. interessante destacar o ttulo (A
evoluo do Homo Paupiteirus) que o autor da matria atribuiu sntese histrica da
consultoria, incitando a reflexo sobre a validade dos conselhos, denominados de palpites,
em detrimento dos reais objetivos das empresas: resultados.
No Brasil, esta tendncia de crescimento do setor de consultoria tambm pode ser
verificada, principalmente a partir de meados da dcada de 60, devido ao crescimento do
parque industrial do pas, penetrao crescente de multinacionais americanas e
necessidade de conhecimento atualizado das tcnicas e metodologias de gesto empresarial.
Era necessrio adaptar-se ao novo contexto de concorrncia entre as empresas, resultante do
processo de globalizao da economia e que eram focadas para a busca e consolidao de
inovaes (PEREIRA, 2006).
O presidente do IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao), Cristian
Welsh Miguens, cita que o mercado de consultoria no Brasil comeou a se desenvolver mais no
incio dos anos 90, com a abertura de mercado e a competitividade que se iniciou no Governo
Collor. Muitas empresas estatais acabavam de ser privatizadas e precisavam de um trabalho de
reengenharia e mudana organizacional. Foi nesta poca que o trabalho do consultor
empresarial tornou-se mais conhecido e divulgado (MICHELETTI, 2002).
Apesar do crescimento da consultoria no Brasil, a identificao do tamanho desse
mercado algo problemtico. Donadone (2001) menciona a falta de estatsticas sobre o setor
de consultoria no pas, mas afirma que possvel identificar sua base de legitimao
fundamentada no conhecimento das caractersticas especficas das instituies que atuam no
mercado brasileiro. A pesquisa desse autor, tambm revelou um nmero crescente de exfuncionrios de empresas privatizadas ou multinacionais que passaram a prestar servios de
consultoria de forma autnoma, ao mesmo tempo em que destaca o surgimento das
consultorias universitrias centradas na prestao de servios especializados.
No se pretendeu nesta seo apresentar detalhadamente as empresas de consultoria que
se destacaram no mercado internacional e brasileiro, mas destacar as principais caractersticas
deste servio ao longo dos anos. Percebe-se, desde a origem do homo palpiteirus at o consultor
profissional, que o foco continua na soluo de problemas, tanto daquele que contrata (empresacliente) como daquele que executa o servio de consultoria. Por outro lado, necessrio refletir
se tais resultados esto gerando mudanas benficas para as empresas, no apenas dentro da
organizao, mas tambm contemplam o seu ambiente externo atravs da inovao social,
reflexes que so fundamentais ao estudo das redes.
84
2.3.2 Tendncias em Consultoria Organizacional: Investigao

Apreciativa
O mtodo de Investigao Apreciativa (IA) foi desenvolvido na tese de doutoramento de
David Cooperrider sob a superviso do Prof. Suresh Srivastva, voltado para o desenvolvimento de
inovaes organizacionais. Para ambos os autores, a humanidade j estava nos limites ou nos
estertores do uso do paradigma problemtico (VALENA, 2007, p. 175).
Apresenta-se o mtodo de IA como uma tendncia para a consultoria organizacional
especialmente por romper com a lgica tradicional e instrumental imposta pelo mercado que
privilegia a resoluo pontual de problemas. Alm disso, trata-se de uma metodologia de ao
voltada para a implementao da inovao na prtica organizacional, estando coerente com o
eixo temtico desenvolvido neste estudo.
Cooperrider e Whitney (2006 apud VALENA, 2007) ressaltaram a importncia de
no perceber as organizaes como problemas a serem resolvidos. O mtodo , portanto, uma
proposta tcnica focada na oportunidade, em contraposio tendncia generalizada de
diagnosticar as organizaes sob a perspectiva deficitria de resoluo de problemas.
Em sua essncia, a Investigao Apreciativa prope uma revoluo positiva na rea
do conhecimento organizacional e da gesto de mudanas (CAMERSON, DUTTON,
QUINN, 2003, p. 367).
pertinente destacar que no se trata de ignorar os problemas existentes nas empresas,
mas trat-los atravs de uma abordagem baseada nos pontos fortes da organizao,
direcionando-os ao desenvolvimento a partir da inovao.
Na resoluo de problema, assume-se que alguma coisa est quebrada,
fragmentada, sem totalidade e que precisa ser consertada. Assim, a proposta
de resoluo de problema integrar, estabilizar e ajudar, com seu pleno
potencial, as funes do status quo (VALENA, 2007, p. 179).
A prtica de consultoria pautada na resoluo de problema torna-se limitada e no

impulsiona o encadeamento do processo inovativo na empresa, ao contrrio da Investigao
Apreciativa, que tem como base a mudana e os resultados almejados.
A proposta e inteno original de Cooperrider e Srivastva, focalizava-se na ateno e
prioridade dada, de imediato, situao desejada (resgatada ou projetada), positiva e
animadora, e, posteriormente, no desenvolvimento efetivo de todo o processo criativo de
mudana, com base nas imagens favorveis de futuro (VALENA, 2007).
85
Dessa forma, a tarefa rdua de interveno que refora os problemas atravs da sua
negao abre espao para uma metodologia imaginativa e inovadora:
A Investigao Apreciativa uma busca cooperativa, co-evolucionria pelo
melhor nas pessoas, suas organizaes e pelo mundo que as rodeia. Ela
envolve a descoberta sistemtica do que anima uma organizao ou uma
comunidade quando ela mais eficiente e mais capaz em termos econmicos,
ecolgicos e humanos (COOPERRIDER e WHITNEY, 2006, p. 10).
Para o bom desempenho do consultor de IA fundamental desenvolver a capacidade

de trabalhar com a positividade e energia das pessoas, buscando descobrir o que realmente
importa e d vida organizao e aos seus integrantes, e o que de melhor existe nas
pessoas. Feito isso, mister canalizar energias e motivaes individuais em prol do
engrandecimento coletivo, atravs das melhores tcnicas de identificao e revelao de
potencialidades apreciativas (OLIVEIRA, 2010).
Para Cooperrider e Whitney (2006), o consultor de IA pode dar suporte e apoio ao
processo de implementao do mtodo de quatro maneiras:
a) Atravs da introduo da IA na organizao treinando pessoas que desempenharo o
papel de agentes internos de investigao, entrevistadores e intermediadores de IA;
b) Formando o fluxo geral do projeto atravs da utilizao do Ciclo de 4-D22 fornecendo
orientaes sobre quando e como se deve proceder para envolver o maior nmero de
participantes possvel;
c) Facilitando as atividades da IA funo esta desempenhada durante todo o processo de
implementao do mtodo;
d) Atravs da busca contnua de diferentes e inovadoras formas de divulgar o processo,
incentivando os membros da organizao a participarem do mesmo e aceit-lo como
parte integrante da empresa.
22
um ciclo de atividades que inicia a partir do momento em que todos os membros de um grupo e/ou
organizao so convocados para dialogarem consigo mesmo e com os outros, tendo como foco aspectos
positivos como foras, recursos e capacidades. O Ciclo 4-D composto pelas seguintes fases: DISCOVERY
(Descoberta do que h de melhor na organizao); DREAM (Sonho do que podemos nos tornar a partir do que o
mundo est demandando); DESIGN (Desenho do projeto almejado); e DESTINY (Destino da ao inspirada
pelos dias de descoberta, sonho e planejamento. a fase que fortalece a capacidade afirmativa de todo o sistema,
na qual as pessoas so guiadas pelas ideias do "do que deve ser").
86
A consultoria de mudana organizacional primordialmente, uma prtica artstica,
muito mais do que uma atividade tcnica. O caminho escolhido, alm de inspirador, deve ser
inteligente e oportuno (VALENA, 2007). Algo inovador no Mtodo da IA, em meados da
dcada de 80, foi o seu carter precursor de pesquisar as imagens-mentais no contexto das
organizaes e, em especial, no mundo dos negcios empresariais. Com isso, sua orientao
se desviava da racionalidade tcnica e se inclinava para contemplar a intuio e as emoes
positivas, tendo como fontes as teorias e as pesquisas das artes e, sobretudo, de forma
implcita, a cultura de espiritualidade oriental.
O mtodo de Investigao Apreciativa constitui uma tendncia nas prticas de
consultoria cujos pressupostos tericos rompem com as metodologias instrumentais e
disseminam a inovao no contexto organizacional. Entretanto, os tipos tradicionais de
consultoria ainda prevalecem no mercado, conforme apresentamos a seguir.
2.3.3 Tipos de Consultoria

O entendimento do tipo de consultoria importante tanto para o consultor como para a
empresa-cliente que solicita o servio. Para o consultor porque facilita o desenvolvimento e
aperfeioamento da sua carreira; e para a empresa porque orienta o processo de contratao, a
implementao e a avaliao do servio. Entretanto, segundo Oliveira (2005), devido
proliferao das empresas de consultoria, bem como a elevada amplitude de atuao e
servios oferecidos por empresas e consultores autnomos, a definio dos diferentes tipos de
consultoria torna-se complexa. Este autor elaborou uma sntese para representar os tipos de
consultoria e servios, conforme ilustrado na Figura 16:
Figura 16 (2) Tipos e Servios de Consultoria

Fonte: Oliveira (2005)
87
Observa-se na Figura 16 que, segundo Oliveira (2005), a consultoria classifica-se
quanto estrutura, podendo ser: de pacote, onde existe a transferncia dos conhecimentos
dos consultores sem a preocupao com a demanda organizacional; ou artesanal, atravs do
diagnstico da realidade da empresa e adequao do servio s necessidades do cliente. Este
segundo tipo apresenta melhores resultados para a empresa, entretanto exige maior
conhecimento e experincia dos consultores. Por outro lado, a consultoria de pacote mais
vantajosa para os profissionais autnomos e empresas que oferecem este servio, uma vez que
mais rpida, envolve menos custos e gera mais dependncia no cliente. Quanto
amplitude, o servio pode ser: especializado, quando direcionado a uma rea ou problema
especfico; ou total, atuando de forma integrada e interativa em praticamente todas as reas da
empresa-cliente. A consultoria especializada mais frequente, porm requer profissionais
com muito conhecimento na rea em que atua, enquanto que a consultoria total ou globalizada
tem maior abrangncia nos resultados que, consequentemente, podem ser superficiais.
De acordo com o tipo de servio ofertado por uma empresa de consultoria, observa-se
ainda na Figura 16 a existncia de trs subsegmentos que variam de acordo com o tipo de
projeto realizado pela empresa ou profissional de consultoria. Segundo Maister (1993 apud
OLIVEIRA, 2005), essas trs categorias classificam-se em servios do tipo crebro,
experincia ou eficincia, denominados respectivamente de butiques de estratgia,
performance de negcios ou tecnologia. Na tipologia de Fulgere (2003 apud OLIVEIRA,
2005): as Butiques Estratgicas consistem em empresas de consultoria inovadoras que
executam projetos especficos e altamente customizados, tratam-se de projetos crebros e
envolvem criatividade, inovao e pioneirismo nas abordagens, conceitos e tcnicas, com
novas solues para os problemas das empresas; as consultorias que compreendem
Performance de Negcios requerem profissionais com qualificaes especiais para o
desenvolvimento de projetos similares aos problemas enfrentados pelos clientes; por fim,
empresas ou profissionais de consultoria classificados no tipo de Tecnologia esto aptos a
resolver problemas rotineiros dos seus clientes, atravs de solues tecnolgicas.
Todos os tipos e servios de consultoria supracitados ainda no so suficientes para
caracterizar as prticas existentes no mercado, que variam de acordo com os critrios de
classificao.
Quanto origem do consultor e/ou da consultoria, o servio pode ser interno ou
externo. Para Oliveira (2003), a consultoria externa realizada por um consultor autnomo ou
por uma empresa de consultoria; e interna quando desenvolvida por um funcionrio da
prpria organizao. Quanto ao objetivo: pode ir da implementao de uma soluo
88
elaborao de misso e viso, passando pela assistncia individualizada (MATTOS;
FEITOSA, 2004). Quanto ao porte: pode ser realizada por um profissional autnomo ou por
equipes de consultores organizados em empresas especializadas (DONADONE, 2003).
Alm destes tipos, Moura (2005) ainda acrescenta as seguintes classificaes: quanto
origem da demanda, a consultoria organizacional pode surgir a partir de uma iniciativa do
cliente ou pode ser uma consequncia da oferta do servio pelo consultor; quanto s
especialidades, as consultorias variam de acordo com o nvel hierrquico em que so
realizadas, com as reas funcionais da organizao, com o setor de mercado em que atua a
organizao e/ou com os processos desenvolvidos pelos administradores; quanto aos mtodos,
tcnicas e instrumentos, pode envolver: a fase de diagnstico, em que se procura mapear a
situao presente e a fase de anlise e implementao, envolvendo diferentes formas de
interveno; e quanto ao uso de teorias podem ser subclassificadas: quanto origem ou
influncia cientfica (antropologia, psicologia, sociologia, administrao...), quanto ao seu
objeto de estudo (aprendizagem, motivao, layout...) ou quanto s teorias propriamente ditas
(apreciativa, teoria dos jogos, cincia da ao...).
Para Jacintho (2004), na tipificao da consultoria, as abordagens variam conforme o
enfoque que cada autor pretende explorar: a natureza do servio a ser executado, analisado
como um conjunto de diferentes etapas e mtodos; o modelo de interveno a ser adotado; a
forma como o profissional atua; e a estrutura e amplitude da consultoria. Como exemplo de
uma classificao considerando a natureza do servio a ser executado, Kurb (1986) prope os
seguintes servios:
1) Diagnstico empresarial - O consultor pesquisa os recursos da
organizao, seus resultados, as polticas e padres de administrao, para
definir suas foras e fraquezas e identificar problemas-chave que impactam
no desempenho do negcio;
2) Pesquisas e estudos especiais - O consultor atua focado em assunto de
importncia para a organizao cliente, sendo que ao encerrar o trabalho,
submete um relatrio final, discutindo-o com o cliente;
3) Elaborao de solues para problemas especficos - Neste servio, o
cliente necessita mais de que um diagnstico, precisa de solues para
problemas especficos. O trabalho estar concludo quando o cliente
entender que recebeu uma soluo adequada para seu problema;
4) Assistncia na implementao - Aps o diagnstico e a elaborao da
soluo, a empresa-cliente pode precisar de apoio na implantao. Pode
envolver seleo e treinamento de pessoal, ajudando o administrador a
mobilizar as pessoas em direo aos resultados esperados;
5) Aconselhamento - O consultor atua no sentido estrito da palavra:
respondendo a perguntas quando solicitado. Deve cuidar, no entanto, para
no passar para o papel de rbitro. A deciso caber ao cliente (KURB, 1986
apud JACINTHO, 2004, p. 35).
89
Seguindo a mesma linha de classificao focada na natureza do servio a ser
oferecido, Pereira (1999 apud JACINTHO, 2004) afirma que a consultoria organizacional tem
a mesma dimenso da mudana que se deseja implantar e pode apresentar os seguintes focos:
a estratgia, a estrutura, a cultura, o modelo de gesto, o produto e/ou os processos. Na viso
deste autor, a consultoria classifica-se em:
Prescritiva (mdico-paciente): o modelo mais antigo e mais usado. O consultor

chamado para fazer um diagnstico e prescrever um remdio para resolver o
problema. Ele deve apontar o que est errado e indicar o que certo;
De risco: o consultor prope uma forma de atingir uma melhoria financeira para a
empresa, normalmente a curto prazo. Sua remunerao est vinculada ao atingimento
desta melhoria. Normalmente utiliza-se mtodos radicais de mudana. Apesar de
apresentar resultados a curto prazo, este mtodo questionado por deixar sequelas
graves, envolvendo cortes radicais de despesas, reduo de pessoal, etc.;
Alocao de recursos: neste modelo, alocam-se recursos necessrios empresa cliente

para a soluo de um determinado problema;
Educao continuada: o consultor atua como educador, considerando as empresas

como organizaes de aprendizagem. Cabe ao consultor projetar as necessidades da
organizao para o futuro e desenvolver habilidades tcnicas e de relacionamento
interpessoal para preparar-se para o novo cenrio;
De procedimentos: o consultor atua como facilitador dos processos decisrios. Parte

do pressuposto que a organizao sabe como resolver seus problemas ou sabe como
obter ajuda para a soluo, mas desconhece a melhor maneira de utilizar seus prprios
recursos para a soluo de seus problemas;
Catarse: o consultor cria um clima que favorece a expresso de sentimentos e tenses,

que normalmente atuam como bloqueio para o exame rigoroso dos problemas que
atingem a organizao e impedem o seu bom funcionamento. O consultor atua como o
muro das lamentaes, deixando florescer todo lixo emocional existente, para utilizlo de maneira proveitosa;
Pesquisa-ao: um dos modelos mais efetivos de consultoria, por envolver a atuao

conjunta do consultor e do cliente. O papel do consultor o de documentar o modelo
de mudana e fornecer feedback acerca do que est acontecendo, permitindo ao cliente
decidir se o esforo de mudana deve ser modificado, interrompido ou acelerado.
90
Observa-se que, apesar dessa tipologia ter como foco o processo de mudana, o fator
inovao (seja de produto, processo, organizacional, mercadolgica e/ou social) no
referenciado visando sustentabilidade da empresa. A mudana, ora apresentada nos tipos de
consultoria supracitados, restringe-se a qualquer aspecto pontual da organizao, seja atravs
de uma postura passiva (prescritiva) ou at mesmo mais interativa, visto que a nfase continua
nas causas dos problemas e no em solues inovadoras com perspectiva na realidade
almejada.
J Schein (1972), considerando o aspecto da relao entre consultor e empresa-cliente,
apresenta uma tipologia resumida em trs modelos bsicos de consultoria:
Modelo de compra de servio especializado: o consultor um especialista e vende seu

servio especializado;
Modelo mdico-paciente: o consultor chamado para efetuar um diagnstico,

identificar os problemas e indicar qual o tratamento adequado para melhorar os
resultados da empresa-cliente;
Modelo da consultoria de procedimentos: o enfoque na percepo do prprio cliente

para entender e agir sobre os fatores inter-relacionados que ocorrem no ambiente. O
cliente e o consultor elaboram um diagnstico em conjunto.
Verifica-se que os trs modelos de Schein (1972) nortearam as tipologias que foram
desenvolvidas nos anos subsequentes, desde os vrios tipos de consultoria especializadas,
passando pelo servio de aconselhamento (modelo mdico-paciente), onde o profissional de
consultoria isenta-se de qualquer responsabilidade pela implementao de suas orientaes,
at chegar no modelo de consultoria de procedimentos, pautado numa relao interativa entre
consultor-cliente.
No que se refere particularmente s consultorias brasileiras, Correia (2008) destaca
que existe um modelo hbrido:
De um lado, uma atuao adaptativa com as consultorias reproduzindo e

adaptando a expertise gerencial gerada em outros pases, difundindo-se
fortemente a cultura management. De outro lado, uma atuao
construtivista, tentando construir metodologias direcionadas para as
necessidades locais, dentro dos limites impostos pelo ambiente e por suas
competncias profissionais (WOOD Jr.; PAES DE PAULA, 2004, p. 11).
91
Com base nas informaes apresentadas, nota-se que apenas um tipo de consultoria,
as butiques estratgicas, tem como resultado principal propor e implementar solues
inovadoras para as empresas-cliente. Neste contexto, todas as solues requeridas pelos
clientes deveriam ser pautadas nesse objetivo, independente do tipo de consultoria contratada.
2.3.4 O Processo de Consultoria Organizacional

Diante da variedade de tipos de consultoria apresentados, que dependem tanto da
demanda por parte da empresa como do servio que pode ser oferecido pelo consultor
(profissional autnomo ou empresa de consultoria), pressupe-se que a metodologia da
prtica de interveno tambm contempla diferentes enfoques, tornando a caracterizao do
processo ainda mais complexa. Alguns dos fracassos nas tentativas de respostas
organizacionais ao processo de interveno apresentam-se como um falso dilema, que muito
mais uma armadilha para o consultor do que propriamente uma escolha estratgica de
interveno. Isso acontece quando alguns profissionais tentam apresentar e/ou solucionar
problemas de contedo (exemplos: fatias de mercado, recursos financeiros, definio de
estratgias) enquanto outros ficam focados em problemas que envolvem os processos
organizacionais (VALADARES, 2002).
A reflexo da autora supracitada chama ateno para um momento de possvel dvida
do consultor sobre o mtodo de interveno que ir adotar, com foco no contedo ou nos
processos da empresa. Tal deciso ir definir o tipo da consultoria e como o servio ser
estruturado. Porm, pertinente destacar que talvez o dilema no seja o ponto crucial da
questo, mas a pressuposio do consultor em identificar problemas e apresentar solues
para uma situao passada. Com base nesses pressupostos, no se pode afirmar que existe
inovao na prtica de consultoria.
Seguindo a mesma linha de raciocnio, Valadares (2002) reporta-se a Harrison (1970)
para apresentar os possveis nveis de interveno no servio de consultoria. Dessa forma, o
consultor intervir em um nvel mais profundo do que aquele requerido para produzir aes
duradouras com os problemas em considerao; ou ele intervir em um nvel no mais
profundo do que aquele no qual a energia e os recursos do cliente possam estar
comprometidos com a soluo dos problemas. Os autores ainda acrescentam que a deciso
acerca do nvel de profundidade da interveno caber plenamente ao consultor. Por outro
lado, Ribeiro (2002, p. 18) defende que a responsabilidade pelo o que est sendo planejado e
92
executado deve ser equilibrada, sendo o consultor responsvel por 50% dos resultados do
projeto e a empresa por 50%.
Os diferentes pontos de vista dos autores refletem tambm as dvidas e convices dos
profissionais de consultoria e das empresas-clientes, fazendo com que os consultores ora tragam
para si toda a responsabilidade ou a compartilhe no processo de interveno. Todavia, nem
sempre tais decises so consensuais e podem gerar divergncias que atrapalhem o alcance dos
resultados almejados ou at mesmo acarretem a resciso do contrato no decorrer da
implementao da consultoria.
oportuno destacar que a interveno apenas uma das etapas do processo, fazendose necessrio situ-la entre as demais fases do servio. Para Oliveira (2005), diversos
pesquisadores tm analisado o trabalho dos consultores, tentando dividi-lo em etapas
conforme detalhado no quadro seguinte:
AUTORES
ETAPAS
Bruckman & Iman (1980)
Contato Definio do Problema Coleta de Dados Anlise

Desenvolvimento do Plano de Ao Implementao.
Cosier & Dalton (1993)
Planejamento Entrada Performance.
Kurpius et al. (1993)
Pr-entrada Entrada Explorao do Problema e Contratao Coleta de

Dados, Confirmao do Problema e Definio de Objetivos
Desenvolvimento da Soluo e Seleo da Forma de Interveno Avaliao
Entrega do Produto Final.
Barcus & Wilkinson (1994)
Definio do Problema Levantamento de Fatos e Anlises

Desenvolvimento da Soluo Implementao.
Quadro 10 (2) Etapas do Processo de Consultoria
Fonte: Adaptado de Oliveira (2005)
Observa-se, no Quadro 10, que o processo de consultoria envolve uma etapa prvia de
planejamento ou diagnstico e a maioria dos modelos termina na implementao, sem
necessariamente haver a avaliao do servio ou acompanhamento posterior execuo.
Para Oliveira (2003), a interveno do consultor empresarial na empresa-cliente deve
ser feita de maneira planejada, respeitando as seguintes fases:
Identificao: sondagem e reconhecimento da situao da empresa

cliente pelo consultor;
Entrada: elaborao do contrato de trabalho; estabelecimento das
expectativas e compromissos mtuos; identificao do sistema-alvo a
trabalhar; clima e cultura organizacional, etc.;
Auditoria de posio: entrevistas e levantamentos; anlise; definio
da situao e de mudanas; identificao e equacionalizao dos
problemas; anlise das causas alternativas, custos, resistncias,
93
acomodaes; avaliao do potencial de mudana e identificao dos

pontos fortes e fracos do sistema-alvo;
Planejamento: definio de estratgias e suas polticas de sustentao;
definio dos participantes e de suas responsabilidades; detalhamento
do projeto com suas atividades, sequncias, tempo, recursos, etc.;
Ao: operacionalizao do plano de trabalho estabelecido; treinamento
das pessoas envolvidas; institucionalizao da mudana, por meio de
atitudes e mtodos de soluo de problemas;
Acompanhamento e avaliao: controle de resultados; auto-avaliao
pelos usurios; avaliao pelo agente de mudana (consultor
empresarial) e estudo das necessidades de nova auditoria de posio;
Concluso: desligamento do processo, pelo menos temporariamente
(OLIVEIRA, 2003 apud JACINTHO, 2004, p. 42).
O processo de consultoria desencadeado por Oliveira (2003) apresenta um diferencial

em relao s etapas dos demais autores apresentadas no Quadro 10, atravs do acrscimo das
fases de acompanhamento e concluso. Neste caso, a consultoria no termina com a sugesto
do plano de ao a ser executado posteriormente pela empresa, bem como no tem um fim na
implementao que vivenciada, inclusive, com o apoio do consultor. Neste momento no se
est analisando se tal postura tem como pressupostos uma prtica que gera a dependncia ou a
emancipao do cliente (HABERMAS, 2002), mas analisando os pontos comuns e/ou
divergentes do processo de consultoria na viso de diferentes autores.
J Block (2001) apresenta o trabalho de consultoria dividido em cinco fases: Entrada
e Contrato (realizao da primeira reunio, investigao da natureza do problema, descoberta
se o consultor a pessoa certa para aquela interveno, definio das expectativas mtuas e
da melhor forma de iniciao do projeto); Coleta de Dados e Diagnstico (identificao de
quem vai ser envolvido na definio do problema? Que mtodos sero usados? Que tipo de
dados devem ser coletados? Durao do processo?); Feedback e Deciso de Agir
(estabelecimento de metas finais para o projeto e escolha dos melhores passos de ao ou
mudana); Engajamento e implementao (execuo do planejamento, buscando-se o
envolvimento por meio de reunies e treinamentos. Nesta fase, a participao do consultor
ser maior ou menor de acordo com os objetivos e recursos da organizao); e Extenso,
reciclagem ou trmino (aps a avaliao do que ocorreu durante o engajamento e
implementao, decide-se se o processo deve ou no ser estendido a um segmento mais amplo
da organizao). Apesar de cada etapa apresentar um ttulo diferente da classificao de
Oliveira (2003), constatam-se similaridades em ambas tipologias, tanto no fluxo de
operacionalizao do servio como no contedo das etapas.
94
Outra forma de enxergar o processo de consultoria, sem estar fragmentado em vrias
etapas, o modelo apresentado por Quintella (1994). Para este autor, o processo composto
por apenas trs fases:
Incio: primeiros contatos com o cliente; pesquisa secundria; diagnstico
preliminar; entrevistas preliminares; planejamento da ao e preparao da
proposta; apresentao da proposta e da equipe ao cliente; follow-up;
Execuo: diagnstico; plano de ao (desenvolvimento de solues,
alternativas propostas ao cliente e planos de implementao), implementao
(acompanhamento, reajustes das propostas, treinamento);
Fechamento: avaliao; apresentao de relatrio final; acerto dos
compromissos; planos de continuidade e paralisao; sada (QUINTELLA,
1994 apud JACINTHO, 2004, p. 44).
Apesar de essa classificao ser mais sinttica, tambm pode-se visualizar todas as
etapas dos demais modelos do processo de consultoria apresentados. Entretanto, pertinente
destacar que para Quintella (1994) somente aps a discusso e aceitao da proposta,
juntamente com a assinatura do contrato pelo cliente, que o projeto de consultoria pode ser
considerado em andamento.
Oliveira (2005) ressalta que vrios modelos foram criados e divergem entre si, sem
que nenhum esteja totalmente correto ou totalmente errado. Este autor sintetizou todas essas
fases em um nico modelo, ilustrado a seguir:
Figura 17 (2) O Processo de Consultoria

Fonte: Oliveira (2005)
A Figura 17 apresenta o processo da consultoria atravs de um fluxo linear, onde cada

fase obedece uma sequncia e acontece em sentido nico e progressivo. A ilustrao
tambm deixa subjacente a ideia de evoluo do processo, na medida em que o servio tem
andamento, as caixinhas tambm mudam de tamanho, como se houvesse uma fase maior
(tempo) e/ou mais importante do que outra.
De forma geral, Oliveira (2005) descreve o processo da consultoria apontando as
caractersticas de cada etapa. A pr-entrada compreende atividades de auto-avaliao que os
consultores devem fazer regularmente para assegurar que eles so as pessoas certas para
resolver determinados problemas das futuras empresas-clientes. A segunda fase (entrada,
95
explorao do problema e contratao) representa as primeiras interaes entre o consultor
e o seu cliente. A partir do momento em que o problema est claramente entendido, a soluo
torna-se mais simples. A proposta precede a contratao e neste documento apresentada a
situao atual e desejada pela empresa. Uma vez contratada para prestar servios, a
consultoria deve comear a atuar junto aos executivos da empresa-cliente e obter os dados
necessrios para o melhor entendimento do problema, caracterizando a etapa de coleta de
dados. A quarta fase, anlise e desenvolvimento da soluo, compreende a compilao e
transformao dos dados coletados em recomendaes que dem suporte tomada de deciso
na empresa. A prxima etapa consiste na entrega do produto final e desenvolvimento do
plano de ao, envolvendo a entrega do relatrio e a apresentao formal com os resultados
obtidos. Por fim, na viso do autor, chega-se ltima fase do processo de consultoria: a
implementao das recomendaes apresentadas, que pode contar ou no com o apoio do
consultor.
A ausncia de uma metodologia a ser seguida e as diferenas apresentadas no processo
de interveno no podem ser interpretadas como uma deficincia do servio, que por sua
prpria natureza, deve adequar-se realidade de cada empresa. Porm, o possvel
desconhecimento por parte dos consultores acerca de outras metodologias que possam
aperfeioar a sua prtica constitui uma lacuna terica que implica nos resultados do servio
desenvolvido.
Na pesquisa sobre as etapas da consultoria, observa-se que de acordo com a formao
do consultor, maior nfase ser dada determinada etapa ou ferramenta a ser utilizada no
planejamento e execuo do servio (JACINTHO, 2004). Dessa forma acredita-se no haver
certa linearidade no processo de consultoria. Cada etapa ser desenvolvida conforme as
caractersticas do consultor e da empresa-cliente, podendo ser formatada sempre que houver
necessidade. Esta postura flexvel do profissional vai depender, especialmente, da
aprendizagem do consultor atravs da reflexo sobre a sua prtica.
2.3.5 Aprendizagem Reflexiva na Consultoria

No h pretenso de desenvolver, neste tpico, o tema aprendizagem de forma
aprofundada, porm imprescindvel situ-lo dentro do processo de consultoria. A
investigao de como acontece o processo de aprendizagem dos consultores, atravs da
96
sistematizao das teorias mais relevantes sobre o tema, apresentada por Hirschle (2005, p.
73, grifos nossos):
a) A perspectiva construtivista (MERRIAM e CAFFARELA, 1999;
CANDY, 1991; MEZIROW, 1991, 1994; PIAGET, 1976, 2002) que destaca
a importncia do indivduo na construo de significados e da sua prpria
aprendizagem, bem como a abordagem scio-construtivista (MERRIAM e
CAFFARELA, 1999; VYGOTSKY, 1984, 1989), que ressalta o papel
fundamental das interaes e da linguagem para a aprendizagem;
b) As abordagens de aprendizagem pela experincia, que ressaltam a
prtica da reflexo como processo crucial para que os indivduos aprendam a
partir das experincias, destacando: o modelo de aprendizagem experiencial
de Kolb (1976); os conceitos de reflexo na ao, de reflexo sobre a ao e
de reflexo sobre a reflexo na ao (SCHN, 1983); e a aprendizagem
transformadora de Mezirow (1991);
c) A perspectiva de aprendizagem construda socialmente, ou seja, a
aprendizagem que ocorre a partir das interaes e prticas sociais, bem
como a partir da insero cultural, tratada pelas abordagens de
aprendizagem situada (LAVE e WENGER, 1991; GHERARDI et al., 1998;
LORENZ, 2001; ARAJO, 1998; BILLETT, 2004; RICHTER, 1998) e
cognio situada (BROWN et al., 1989; BROWN e DUGUID, 2001;
LORENZ, 2001).
Dentre as perspectivas de aprendizagem sintetizadas por Hirschle (2005), percebe-se a

importncia de cada abordagem no contexto da consultoria organizacional, uma vez que o
profissional que desenvolve esse servio deve colocar-se como sujeito da ao. Trata-se de
um processo de construo, desconstruo e reconstruo da sua aprendizagem, visto que a
reflexo deve acontecer antes, durante e aps a sua prtica, de forma contnua, considerando,
tambm, a rede de interaes na qual est envolvido socialmente.
Entretanto pertinente chamar ateno para a abordagem resultante da experincia.
Moura e Campello de Souza (2007) mostram como a consultoria pode ser um campo frtil
para a aprendizagem do consultor e destacam o papel central da experincia neste processo
para o desenvolvimento das pessoas. Argyris (1974, p. 219), infere que no processo de
interveno, tanto o cliente como o consultor esto interessados em uma relao na qual o
primeiro ajudado e o segundo capaz de expandir seu conhecimento sobre a interveno
eficaz, ou seja, a atividade de consultoria uma atividade que permite que ambas as partes
interessadas se envolvam em um processo de aprendizagem. Ao mesmo tempo em que Dewey
(1976, p. 8) refora que h uma relao ntima e necessria entre os processos de nossa
experincia real e a educao, de forma que a nossa experincia pessoal possa traduzir-se em
instrumento de aprendizagem, levando-nos a agir de forma mais eficaz em aes futuras
(MOURA e CAMPELLO DE SOUZA, 2007).
97
O aprendizado reflexivo envolve avaliao e reavaliao dos conhecimentos,
tornando-se transformativo quando o sujeito descobre as premissas que nortearam sua prtica.
As experincias vivenciadas podem ser refletidas em trs estgios que Schn (2002)
denominou de: reflexo-na-ao, quando acontece durante a ao, ou seja, o pensamento d
nova forma ao que se est fazendo no momento da prtica, possibilitando interferir na
situao em curso; a reflexo sobre a ao, que consiste em pensar retrospectivamente sobre
o que foi realizado, almejando descobrir como o ato de conhecer-na-ao pode ter contribudo
para um resultado inesperado; e a reflexo sobre a reflexo na ao, que repousa no ato de
pensar sobre a reflexo-na-ao passada, consolidando o entendimento de determinada
situao e, desta forma, possibilitando a adoo de uma nova estratgia.
A prtica reflexiva de fundamental importncia e essencial aos profissionais que
desenvolvem servios de consultoria. Entretanto, alm da relevncia da aprendizagem
experiencial, tambm se faz necessrio ter um equilbrio entre o que proclamado e
implementado pelos consultores. A consistncia nas Teorias de Ao foi investigada por
Argyris e Schn (1974), na tentativa de compreenderem a ao humana e os pressupostos que
a orientam. A premissa bsica que, da observao do comportamento humano deliberado
possvel elaborar teorias que discutam aspectos mais sutis e, muitas vezes, determinantes no
momento em que as pessoas agem, podendo revelar incongruncia entre o pensamento e a
ao dos indivduos (ALMEIDA, 2007).
Dessa forma, as teorias proclamadas so explicaes utilizadas pelas pessoas ao
anunciarem suas aes, enquanto que as teorias em uso so aquelas elaboradas com base na
observao dos comportamentos regulares dos indivduos, funcionando como hipteses
cientficas que sero confirmadas na observao (ARGYRIS; SCHN,1974; VALENA,
1997; FRANCO, 2006).
As teorias em ao revelam que as pessoas, alm de terem diferentes concepes
tericas, podem ser incongruentes entre si. Segundo Wood Jr. e Paes de Paula (2004), na
atividade de consultoria organizacional essa realidade percebida e uma crise de
credibilidade permeia o campo profissional, em virtude de as promessas feitas aos clientes
apresentarem aplicabilidade incompatvel com o contexto empresarial, especialmente, quando
os consultores desenvolvem sua prtica com base em pacotes prontos nos quais a
organizao deve se enquadrar.
Alguns dados da Pesquisa de Inovao Tecnolgica (IBGE, 2010) j revelam, de certa
forma, a falta de credibilidade dos consultores a partir da percepo das empresas que
atriburam um percentual (21,9%) relativamente baixo, aos servios de consultoria como
98
fontes de informao voltadas disseminao da inovao organizacional. Esse nmero ainda
fica mais chamativo ao considerarmos o grau de relevncia que as empresas da rea especfica
de confeco do vesturio atribuem aos consultores como provedores de inovao: do total de
3.403 respondentes, apenas 185 consideram esse servio de alta relevncia, 190 afirmaram
que essa fonte de informao tem importncia mediana e 3028 disseram que de baixa
relevncia, ou seja, aproximadamente 90% das empresas entrevistadas no acreditam no
potencial inovador das consultorias organizacionais.
Esses resultados evidenciam a necessidade urgente desses profissionais refletirem
sobre a sua prtica, avaliando se as teorias de ao (proclamadas e em uso) esto sendo
consistentes ou incongruentes com o servio que desenvolvem.
Por outro lado, os dados da PINTEC tambm revelaram a importncia das redes
estabelecidas entre as empresas como uma importante fonte de informao para a
disseminao de um processo inovativo, conforme dados do Grfico 01 apresentado neste
captulo. O crescimento e valorizao das redes interorganizacionais tem constitudo um novo
campo para atuao dos consultores que precisam estar preparados para atuar em um cenrio
que demanda inovao para o desenvolvimento sustentvel dos Arranjos Produtivos Locais.
2.3.6 Consultoria em Redes Interorganizacionais

Quando uma empresa contrata os servios de consultoria, subtende-se que existe, por
parte da organizao, a necessidade e a inteno de melhoria. Quando essas idias so
relacionadas ao ambiente dinmico das redes, especialmente APLs, formados por micro e
pequenos empreendimentos, comum haver a contratao de pacotes de consultoria23 para
determinados grupos de empresas, visto que tal estratgia diminui os custos para as
organizaes.
Nesse contexto, percebe-se a importncia da atuao dos profissionais de consultoria
em redes, uma vez que promovem e provocam a mudana em diferentes nveis. Estes
resultados, se fundamentados nos processos de aprendizagem e inovao podem impulsionar
o desenvolvimento de APLs, fazendo com que estes atinjam o estgio de maturidade
(AMATO NETO, 2006) e passem para a fase de arranjos inovadores (MITELKA e
FARINELLI, 2005 apud SOUZA, 2008).
23
Programas de Consultoria pr-determinados que generalizam a realidade das empresas e, muitas vezes, no
so desenvolvidos com a participao dos empresrios.
99
Outro problema para as PMEs a maneira informal e emprica de gesto. Segundo
Cndido e Abreu (2000), o grande desafio nas redes a formao de parcerias e a
profissionalizao, sendo que esta ltima pode ser auxiliada pela consultoria.
Sendo o consultor um ator importante neste processo de mudana, a prtica de
consultoria foi abordada neste trabalho como um elemento essencial disseminao dos
processos de aprendizagem e inovao organizacional voltada para o contexto
interorganizacional.
Segundo Lemos (2001, grifos nossos), abordagens mais recentes sobre como
promover a inovao nas empresas reconhecem crescentemente o carter sistmico do
processo inovativo e a necessidade da proximidade entre elas e as instituies que contribuem
com conhecimentos, incluindo desde o estmulo e financiamento pesquisa conjunta at o
atendimento a necessidades relacionadas ao marketing e ao acesso a mercados. Assim, alguns
pases vm criando polticas e instrumentos que estreitam esta relao, atravs da
disponibilizao de servios tecnolgicos e de consultoria em vrios formatos, projetos
colaborativos, intercmbios entre pesquisadores das instituies de pesquisa e funcionrios
das organizaes, estimulando a formao de redes de empresas.
Gretzinger, Hinz e Wenzel (2009), destacam a necessidade de existirem polticas
governamentais de incentivo disseminao dos diferentes tipos de inovao nas micro e
pequenas empresas. Uma das estratgias utilizadas na Europa a disponibilizao de
consultorias gratuitas para as organizaes, entretanto, constatou-se que esta medida poltica
est sendo subutilizada pelas empresas na Dinamarca e na Alemanha. Estes autores
constataram que a resistncia consultoria nas redes analisadas decorrem do receio, por parte
dos empresrios, de que as estratgias desenvolvidas em sua empresa sejam levadas pelo
consultor para os seus concorrentes, que tambm atuam no mesmo ambiente. Tais fatores
precisam ser esclarecidos no contexto das redes para que no prejudiquem a disseminao de
prticas inovativas nos APLs.
A atuao das empresas em rede dentro de uma regio envolve mudanas
institucionais e demandam polticas de desenvolvimento essenciais ao seu sucesso (NEVES,
FREITAS e CNDIDO, 2008). Alm das polticas pblicas, Rocha Neto (1999) destaca que
os valores scio-culturais tambm so fatores importantes na governana dos sistemas locais
de inovao.
Uma pesquisa sobre inovao em arranjos e sistemas de micro e pequenas empresas
mostra que a partir da dcada de 1990, tornou-se uma tendncia internacional inserir a inovao
como uma prioridade para o desenvolvimento organizacional. Dentre as vrias metodologias
100
apresentadas, merecem destaque os servios de consultoria em diferentes pases (Finlndia,
Reino Unido e Alemanha) para disseminar a inovao nas empresas (LEMOS, 2001).
Donadone (2003) afirma que as empresas de consultoria organizacional despontam
como um dos setores mais dinmicos das duas ltimas dcadas. Por outro lado, esse
crescimento vem acompanhado de uma srie de questionamentos relacionados com o cenrio
no qual essas organizaes esto inseridas, incluindo a venda de pacotes gerenciais, que
aumentam a visibilidade do setor ao mesmo tempo em que se tornam alvos de crticas por
desconsiderar as particularidades de cada organizao.
Em contrapartida, em sua maioria, as empresas de consultoria no adotam os
programas e pacotes que vendem a seus clientes e, quando o fazem, tal adoo tende a no ser
completa ou integral (CALDAS, 1999).
Quando analisadas as prticas de consultoria em redes, especialmente em micro e
pequenas empresas de Arranjos Produtivos Locais, essa tendncia em condensar os servios de
consultoria em pacotes gerenciais, comumente contratados por grupos de organizaes, acaba
tornando-se frequente neste campo organizacional. De um lado, os custos com esta contratao
so reduzidos ao mesmo tempo em que a realidade das empresas nivelada, dificultando o
atendimento mais personalizado. Neste contexto, supe-se que os processos de inovao e
aprendizagem ficam limitados, enquanto que poderiam ser alavancados caso as prticas de
consultoria fossem voltadas para o desenvolvimento da atividade principal dos APLs.
A perspectiva de redes sociais destaca a funo institucional da firma, contribuindo
para o alargamento da viso limitada da perspectiva instrumental e puramente econmica
(CARVALHO, 2002). Para Gulati (1998), as redes sociais constituem agrupamentos onde
acontecem trocas de informaes visando o ganho mtuo. Estas citaes remetem reflexo
proposta por Habermas (2002) atravs da racionalidade comunicativa cujos resultados das
aes no devem visar ao ganho individual e, consequentemente, dependncia, mas levar ao
entendimento e emancipao do sujeito. Neste sentido, o consultor que desenvolve uma
prtica pautada na ao estratgica do mercado visando ganhos prprios no tem como
impulsionar o desenvolvimento de uma rede atravs da inovao.
Neste
captulo,
foram
apresentados
os
principais
estudos
sobre
redes
interorganizacionais, inovao e consultoria organizacional, destacando a relevncia temtica

e a relao dos constructos entre si, que fundamentaram a pesquisa realizada, cuja
metodologia de implementao encontra-se detalhada no captulo subsequente.
101
3 Procedimentos Metodolgicos
De acordo com Gil (2002, p.162) a metodologia compreende [...] os procedimentos a
serem seguidos na realizao da pesquisa. Sua organizao varia de acordo com as
peculiaridades de cada estudo. Partindo desta definio, este item contempla o detalhamento
do mtodo cientfico que respaldou o desenvolvimento deste trabalho em consonncia com os
objetivos apresentados.
Na pesquisa cientfica, a escolha do mtodo depende de uma postura filosfica sobre a
possibilidade de investigar a realidade. H duas tradies em cincia: o positivismo e a
fenomenologia. Optou-se pela fenomenologia uma vez que esta, segundo Roesch (2007, p.
123), parte da perspectiva de que o mundo e a realidade no so objetivos e exteriores ao
homem, mas socialmente construdos e recebem um significado a partir do homem. A postura
fenomenolgica prioriza a anlise qualitativa porm no se exclui o carter quantitativo.
A pesquisa foi delineada, a priori, luz da classificao proposta por Vergara (2007).
Quanto aos fins, foi desenvolvida uma pesquisa exploratria, devido inexistncia de estudos
que mostrem os impactos dos programas de consultoria implementados no campo analisado e,
explicativa, porque no se restringiu descrio dos fenmenos, mas evidenciou tambm suas
relaes, causas e possveis consequncias, a partir do momento em que foram elucidados
conceitos e analisados os programas de consultoria no APL em estudo; quantos aos meios, a
pesquisa foi estruturada sob a forma de estudo de caso, uma vez que investigou,
detalhadamente, determinado contexto e tambm incluiu uma pesquisa de campo, com o
mapeamento e a caracterizao dos sujeitos atravs da aplicao de um questionrio e da
realizao de entrevistas semi-estruturadas a uma amostra representativa de empresrios e
consultores.
Dessa forma, a pesquisa realizada contemplou os mtodos quantitativo e qualitativo,
possibilitando uma melhor compreenso do objeto em estudo. Os mtodos qualitativos e
quantitativos no se excluem, na fase de coleta de dados, a interao entre os dois mtodos
reduzida, mas, na fase da concluso, eles se complementam (NEVES, 1996, p. 2). Segundo
Miles (1979), a integrao dos dados quantitativos e qualitativos sobre um mesmo fenmeno
produz uma anlise mais poderosa do que cada mtodo poderia oferecer separadamente. A
deciso para utilizar mtodos mltiplos visa uma maior validade dos resultados atravs da
triangulao. Para Jick (1979), o exame do mesmo fenmeno sob mltiplas perspectivas
102
permite uma compreenso mais rica e profunda, fazendo emergir novas dimenses do
fenmeno, produzindo assim resultados mais consistentes e confiveis (MOURA, 2008b).
Inicialmente foi realizado o mapeamento e a anlise dos clientes que j participaram
de atividades de consultoria no contexto investigado, cujos dados foram coletados e tratados
com base no mtodo quantitativo. Posteriormente, foram desenvolvidas as entrevistas que
complementaram os resultados obtidos, possibilitando o enriquecimento e o melhor
entendimento da realidade estudada.
3.1 Estruturao da Pesquisa

As estratgias metodolgicas utilizadas tm seu ponto de partida e fundamentao na
pesquisa bibliogrfica, atravs da leitura de livros e artigos cientficos para dar sustentao
terica ao tema analisado. Estas informaes nortearam desde a escolha dos mtodos
(quantitativo e qualitativo) utilizados, passando pela elaborao dos instrumentos de coleta at
anlise dos dados, tudo em consonncia com os objetivos propostos, conforme podemos
observar na esquematizao abaixo:
OBJETIVO GERAL
Investigar como as prticas de consultoria organizacional contribuem, de forma inovadora, para o desenvolvimento do APL de
Confeces do Agreste Pernambucano, em especial, na cidade de Santa Cruz do Capibaribe/PE.
OBJETIVOS
ESPECFICOS
Fazer o
mapeamento e a
caracterizao
das indstrias de
confeces que
contrataram
consultoria nos
ltimos 10 anos
(2000 a 2010);
Evidenciar os
resultados das
consultorias
implementadas
no campo em
estudo atravs
das mudanas
percebidas
pelos atores da
rede;
Verificar se a
atuao em
redes
interorganizacionais
percebida como
um elemento
impulsionador
da inovao
para os atores
do APL
analisado;
Exemplificar os
tipos de
inovao
implementados
nas empresas da
rede atravs dos
servios de
consultoria
realizados na
regio na
primeira dcada
do sculo XXI;
Descrever
como so
estruturados e
implementados
os projetos de
consultoria
utilizados pelas
instituies e
pelos
profissionais
autnomos que
desenvolvem
este servio na
regio;
Analisar como a
inovao, viabilizada
pelas prticas de
consultoria, est
contribuindo para o
desenvolvimento da
rede objeto do estudo.
MTODOS DE
PESQUISA
QUANTITATIVO
QUALITATIVO
QUANTITATIVO
QUALITATIVO
QUANTITATIVO
INSTRUMENTO
DE COLETA
Questionrio
Entrevista
Questionrio
Entrevista
Questionrio
TRATAMENTO
E ANLISE DOS
DADOS
Estatstica Descritiva e
Inferencial
Anlise
Pragmtica da
Linguagem
Estatstica
Descritiva e
Inferencial
Anlise Pragmtica da Linguagem
Estatstica
Descritiva e
Inferencial
Quadro 11 (3) Sntese Metodolgica da Pesquisa

Fonte: Elaborao prpria
103
imprescindvel destacar que a elaborao do Quadro 11 no teve como funo
determinar os rumos da pesquisa limitando a anlise dos dados. A esquematizao da
pesquisa apresentada no quadro supracitado teve como objetivo nortear os procedimentos
metodolgicos, cientes de que os dados coletados podem ser analisados tanto de forma
quantitativa como qualitativa, conforme o cruzamento e a triangulao das informaes
apresentados na seo de resultados.
3.1.1 Pesquisa Quantitativa

Para a utilizao do mtodo quantitativo foi necessrio definir alguns procedimentos
que nortearam a pesquisa, como:
3.1.1.1 Universo e Amostra

O Arranjo Produtivo Local de Confeces do Agreste Pernambucano constitudo por
mais de 12.000 (doze mil) empreendimentos segundo dados da ltima pesquisa realizada na
regio pelo SEBRAE em 2003. Desse total, 8.000 (oito mil) localizam-se em Santa Cruz do
Capibaribe, municpio que impulsionou a consolidao deste APL. Por estas razes, os
empreendimentos localizados nesta cidade constituem o universo desta pesquisa. Dada a
impossibilidade de investigar todos os sujeitos desse campo, a amostra foi delimitada com
base nos seguintes critrios:
Foram investigados apenas os empreendimentos formais;
Que desenvolvem a atividade principal do APL: confeces;
Que tenham contratado e implementado servios de consultoria na empresa; e
Estivessem com o cadastro ativo nas Associaes que representam os empresrios, a

saber: Cmara de Dirigentes Lojistas (CDL) e Associao Comercial e Industrial de Santa
Cruz do Capibaribe (ASCAP).
Essas duas redes empresariais tm forte atuao no municpio e sempre organizam
grupos para participarem de atividades que viabilizam a troca de informaes e geram

aprendizado, destacando-se neste momento o foco de anlise para os resultados gerados pelas
104
consultorias organizacionais implementadas no municpio. A partir do mapeamento do
campo, foi possvel identificar as empresas que participaram de consultorias durante o perodo
estudado para que fosse possvel obter informaes mais detalhadas sobre como os resultados
dessas prticas contriburam para a inovao na rede.
Atravs de contato telefnico estabelecido em abril de 2010 com as instituies locais,
a ASCAP informou que possua 252 associados e a CDL tinha aproximadamente 400 scios,
sendo que deste total 40% so indstrias de confeces, ou seja, cerca de 80 associados.
Somando-se os 252 scios da ASCAP com os 80 scios da CDL, obteve-se um universo de
332 empresas que atuam na rea de confeco.
As secretrias da ASCAP e da CDL informaram que os servios de consultoria
desenvolvidos na regio com o apoio de ambas instituies surgiram com maior nfase a
partir dos anos 2000, poca em que vieram para a cidade escolas tcnicas com consultores e
tambm houve o maior incentivo e participao do SEBRAE na prestao de servios
voltados para a melhoria das empresas.
A composio da amostra para a aplicao do questionrio deu-se com base na
anlise do perfil das empresas conforme os critrios supracitados. Na ASCAP, observou-se no
catlogo dos associados que das 252 indstrias de confeces, aproximadamente 40 empresas
j tinham contratado e implementado servios de consultoria; ao passo que na CDL, a
secretria informou que cerca 15% dos 80 scios j tiveram um consultor atuando em sua
indstria.
Dessa forma, aps a anlise dos critrios delineados, chegou-se a uma amostra de 52
indstrias de confeces associadas s instituies locais, sendo 40 da ASCAP e 12 da CDL.
Tais empresas foram contactadas por telefone e foi agendada uma data e horrio para
aplicao do questionrio, sendo possvel realizar a coleta de dados com 51 indstrias de
confeces, compondo um percentual de 98% de sujeitos consultados conforme o perfil prestabelecido.
3.1.1.2 Instrumento de Coleta

Nesta etapa foi aplicado um questionrio junto aos sujeitos da pesquisa, contemplando
variveis diretamente relacionadas ao objeto de estudo. Essas variveis foram elaboradas com
base na circunscrio do objetivo geral, conforme detalhado na Figura 18:
105
Figura 18 (3) Circunscrevendo objetivos para desenvolvimento do Apndice A

Fonte: Elaborao Prpria
As categorias de anlise foram definidas com base nas informaes que

fundamentaram a pesquisa e organizadas em grandes blocos de questes sobre o assunto, o
que permitiu a caracterizao dos sujeitos contemplando diferentes aspectos (perfil do
empreendedor e das empresas, dados sobre a atuao na rede, inovao e consultoria). A
aplicao do questionrio (Apndice A) aos empresrios aconteceu nos meses de maio a
julho, com uma durao mdia de 35 a 50 minutos cada.
106
3.1.1.3 Anlise dos Dados

Os dados obtidos com a aplicao dos questionrios foram analisados e interpretados
com o auxlio de mtodos estatsticos (estatstica descritiva e inferencial) e expressos por
meio de tabelas e grficos. Alm da descrio e caracterizao dos dados coletados, foram
utilizadas tcnicas estatsticas inferenciais visando realizao de comparaes,
cruzamentos e combinaes de dados [...] com o objetivo de estabelecer concluses a respeito
das possveis relaes entre as variveis envolvidas (SOUZA; SOUZA; SILVA, 2002 apud
MOURA, 2008b, p. 97). Entretanto, pertinente destacar que s foram realizados testes
estatsticos com as variveis diretamente relacionadas aos aspectos essenciais da pesquisa,
haja visto que os resultados quantitativos foram amplamente detalhados atravs da estatstica
descritiva para caracterizar os sujeitos da amostra, atendendo ao primeiro objetivo especfico.
3.1.2 Pesquisa Qualitativa

A pesquisa qualitativa tem como base a expresso da realidade investigada, com o
objetivo de entender o significado que as pessoas fazem no seu contexto de atuao. A
preocupao fundamental compreender o fenmeno a partir das perspectivas dos participantes
(MERRIAM, 1998). Dessa forma, os resultados encontrados foram complementares e analisados
juntamente com os dados da pesquisa quantitativa, no constituindo formas antagnicas de
investigao.
O tipo de pesquisa qualitativa utilizada foi o Estudo de Caso, porque se trata de uma
investigao intensiva bem delimitada, com uma descrio holstica da unidade de anlise.
Optou-se por esse tipo porque, segundo Merriam (1998), o estudo de caso deve ser utilizado
quando houver o interesse em compreender profundamente determinada realidade.
O delineamento estratgico da pesquisa teve incio com a pesquisa bibliogrfica sobre
o tema, atravs da qual foi possvel aprofundar os conhecimentos sobre as redes
interorganizacionais, o processo de inovao e a consultoria organizacional. Na pesquisa
qualitativa, novas teorias podem ser incorporadas ao arcabouo terico para que o fenmeno
seja interpretado com maior detalhamento (TRIVIOS, 1987). Tal conscincia esteve
presente durante todo o processo da investigao e outras fontes de informao foram
consultadas durante a anlise dos dados.
107
3.1.2.1 Definio da Unidade de Anlise

Os critrios utilizados para definir e refinar o objeto desse estudo, que compreende a
principal cidade do Arranjo Produtivo Local de Confeces no Agreste Pernambucano (Santa
Cruz do Capibaribe) justifica-se, inicialmente, porque esse APL o segundo maior do pas
de acordo com os dados do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior.
Alm disso, esse municpio impulsionou a formao dessa rede interorganizacional,
ratificando sua relevncia e representatividade. De acordo com os dados da pesquisa do
SEBRAE (2003), dos dois bilhes de reais que circulam anualmente neste APL formado por 13
cidades expostas na Figura 07 (1), 60% desse valor origina-se exclusivamente em Santa Cruz
do Capibaribe, enquanto que os 40% restantes subdividem-se nos outros doze municpios.
3.1.2.2 Delimitao do Campo Emprico

Os sujeitos da pesquisa compreenderam um subconjunto de empresrios associados
ASCAP e CDL que participaram do mapeamento das indstrias realizado atravs do mtodo
quantitativo anteriormente detalhado. Dessa forma, realizou-se uma entrevista semiestruturada com os empresrios que responderem ao questionrio e que tinham contratado e
implementado mais de duas consultorias. Esse critrio foi estabelecido uma vez que o foco
principal desta pesquisa foi identificar como as prticas de consultoria organizacional esto
contribuindo, de forma inovadora, para o desenvolvimento deste APL. Portanto, chegou-se a
concluso de que os empresrios que j tinham contratado e implementado mais de duas
consultorias o faziam porque acreditavam na importncia e nos resultados deste servio e, por
este motivo, o realizavam continuamente. Com base em suas experincias, atravs de
comparaes e reflexes, tais empresrios poderiam responder, com mais propriedade e
riqueza de detalhes, as contribuies que as consultorias trouxeram para a sua empresa.
Dos 51 empresrios que responderam o questionrio, 22 j tinham realizado mais de
duas consultorias e desse total foram entrevistadas seis pessoas. Os critrios utilizados para a
seleo desses entrevistados foram intencionais, de forma que se pudesse obter maior riqueza
de informaes. Segundo Patton (2002), o objetivo da determinao de um campo de pesquisa
selecionar participantes que possam ser fontes de informao ricas para ajudar na
iluminao das questes em estudo. Assim, foram convidados e aceitaram participar desta
segunda etapa da pesquisa:
108
- Os empresrios que j tinham contratado mais de duas consultorias e que sabiam o
significado e importncia de atuar em um APL;
- O presidente de uma associao local, haja visto que o seu discurso tambm expressaria os
empresrios que representa na rede;
- Um empresrio que, apesar de ter assinalado insatisfao com as consultorias contratadas,
ainda acha esse servio muito importante para as empresas;
- O gestor da empresa que mais fez consultorias na cidade;
- A empresa mais antiga e a mais jovem em relao ao tempo de negcio no municpio;
- Um empresrio de outra cidade que tem empreendimentos em Santa Cruz, permitindo que
suas respostas refletissem comparaes com os outros locais em que atua.
Os seis empresrios entrevistados corresponderam a um percentual de 27% do
universo de empresas que j realizaram mais de duas consultorias. A escolha desses
empresrios com base nos critrios supracitados permitiu o maior detalhamento e
profundidade dos dados.
Para Merriam (1998), a validao das informaes em pesquisas qualitativas no exalta
a quantidade dos dados, mas a riqueza de detalhes que so obtidos conforme o propsito do
estudo. Nos estudos qualitativos, que no tm a generalizao como um de seus objetivos,
prefervel utilizar amostras de pequeno tamanho j que a inteno o entendimento do
fenmeno em vez de sua amplitude.
Alm dos seis empresrios entrevistados, tambm constituram os sujeitos desta
investigao os consultores (autnomos e/ou vinculados s instituies) que desenvolvem o
servio de consultoria em Santa Cruz do Capibaribe. Para a definio dos consultores foi
utilizada a tcnica de bola de neve juntamente com representantes das associaes e com os
empresrios que responderam ao questionrio, os quais indicaram os profissionais que
desenvolvem consultoria na cidade. Com base nessas indicaes, foram convidados sete
consultores (quatro homens e trs mulheres) que aceitaram participar da entrevista (semiestruturada), a qual constituiu a terceira etapa de coleta de dados da pesquisa.
3.1.2.3 Coleta de Dados

Os roteiros das entrevistas semi-estruturadas realizadas com os consultores
(APNDICE B) e com os empresrios (APNDICE C) correspondem a uma lista de pontos
109
ou tpicos previamente estabelecidos de acordo com o objetivo que se pretende alcanar
(HAGUETTE, 2002). O uso deste tipo de entrevistas permite um mix de questes
relativamente estruturadas, possibilitando ao entrevistador ultrapassar os limites das questes
definidas no roteiro para buscar novas informaes que surjam ao longo das entrevistas
(MERRIAM, 1998). Os roteiros de entrevistas foram desenvolvidos com base na
circunscrio dos objetivos (Figuras 19 e 20) com os quais esto diretamente relacionados,
porm pertinente ressaltar que estes modelos foram flexveis e permitiram a elucidao de
outras informaes durante a realizao das entrevistas semi-estruturadas. As entrevistas com
os sete consultores duraram em mdia 25 a 40 minutos e aconteceram no perodo de 23/05 a
30/06/2010 (Perfil no Apndice D). J as entrevistas com os seis empresrios (Perfil no
Apndice E) demoraram entre 20 e 30 minutos e ocorreram de 12/08 a 11/09/2010.
Figura 19 (3) Circunscrevendo objetivos para desenvolvimento do Apndice B

110
Figura 20 (3) Circunscrevendo objetivos para desenvolvimento do Apndice C

As tcnicas utilizadas para a coleta de dados consistiram na realizao de entrevistas

semi-estruturadas com os empresrios e consultores, bem como a utilizao de documentos
(programas de consultoria) que foram apresentados, informalmente, pelos consultores, vindo a
compor a pesquisa documental, uma vez que enriqueceram o dilogo.
3.1.2.4 Anlise dos Dados

Na pesquisa qualitativa, segundo Merriam (1998 apud ALMEIDA, 2006) a anlise de
dados feita, concomitante, coleta, de forma a identificar algum aspecto que precise ser reelaborado, enquanto o pesquisador ainda estiver no campo. Esta etapa consiste em comparar
111
continuamente os incidentes, ou seja, o contedo que emerge da coleta de dados. Inicia-se por
um incidente percebido pelo pesquisador nos dados coletados por meio das entrevistas, notas
de campo ou documentos comparando-o com outro incidente no mesmo conjunto de dados.
Posteriormente, os dados coletados e as anlises parciais foram interpretados conjuntamente,
visando formar um todo coerente e detalhado sobre o fenmeno, conforme exemplo
apresentado no Apndice G.
Apesar das diferentes maneiras em que os dados podem ser analisados e apresentados,
um ponto em comum na anlise qualitativa o desafio de dar sentido a um grande volume de
dados. Para tanto fundamental reduzir um volume de informaes brutas, peneirar os dados
que tm significado, identificar padres significativos e construir uma estrutura para
comunicar a essncia que os dados revelam (PATTON, 2002, p. 234). A anlise dos dados
um processo complexo no qual o pesquisador caminha entre dados e conceitos, ora
descrevendo, ora interpretando.
Diante do exposto, o tratamento das informaes coletadas foi respaldado na anlise
pragmtica da linguagem. De acordo com Mattos (2006) este mtodo composto por cinco fases:
a) A primeira prope-se a recuperar os dilogos gravados e fazer a sua
transcrio, enfatizando alguns momentos especiais que devero ser
registrados na memria ou anotados para o momento da anlise final;
b) A etapa seguinte essencial para a pesquisa e acontece em dois momentos.
Inicialmente, ser resgatado o contexto em que o dilogo aconteceu, e num
segundo momento, o texto lido e escutado para verificar se a resposta
vinculou-se pergunta; c) Os fatos de linguagem que deixam evidente o
significado nuclear da resposta, assim como aspectos secundrios que
surgiram a partir da questo principal;
d) Elementos do contexto (ambiente, artefatos culturais, aspectos
operacionais e estratgicos) e anotar as falas dos entrevistados para
fundamentar a anlise posterior; e) a ltima fase, e a mais importante, a
anlise de conjuntos, em que so visualizados os fatos de evidncia relativos
a cada entrevistado, no conjunto das suas respostas, bem como aqueles que
dizem respeito a cada uma das perguntas (ALMEIDA, 2006, p. 79).
Seguindo o modelo proposto por Mattos (2006), foram feitas as transcries das
entrevistas, com a recuperao das informaes e significados; a anlise do significado
pragmtico da conversao, observando-se como se desenvolveu o contexto pragmtico do
dilogo e buscando-se o significado nuclear da resposta, os significados incidentes e as
suposies implcitas a respeito do contexto; a consolidao das falas aproximando-se os
relatos, opinies e atitudes dos entrevistados; e a anlise das respostas individuais e dos
sentidos novos, quando vistas em conjunto.
112
3.1.3 Validao dos Dados

A combinao das fontes de coleta de dados recomendada como forma de
aproximar, o mximo possvel o pesquisador da realidade, mediante a riqueza de informaes
compartilhadas. Neste sentido, Yin (2001) ressalta que um dos princpios para a coleta de
dados em estudos de caso utilizar-se de vrias fontes de evidncia a fim de promover a sua
triangulao. Portanto, nesta pesquisa, foram utilizadas trs tcnicas para a coleta de dados:
aplicao de questionrio, realizao de entrevista semi-estruturada e consulta a documentos
(programas de consultoria). Para o autor, trs princpios podem ser considerados para
maximizar a validao:
1. A manuteno do encadeamento de evidncias para que o leitor perceba
como cada evidncia conduziu o pesquisador concluso do estudo;
2. A variabilidade de fontes de evidncia e sua triangulao; e
3. A criao de um banco de dados a fim de organizar e documentar os
dados encontrados (OLIVEIRA, 2010, p. 59).
Todos os princpios supracitados foram observados no decorrer desta pesquisa,

juntamente com algumas outras estratgias de validao apontadas por Merriam (1998):
Triangulao atravs da utilizao de diferentes instrumentos para a coleta e anlise de

dados;
Credibilidade dos Documentos observando-se a autenticidade, a veracidade das

informaes, alm da verificao se os documentos esto completos, editados ou
adulterados, quem os produziu e quem so seus destinatrios;
Integridade das Informaes agindo eticamente e de forma sigilosa com os depoimentos

dos sujeitos da pesquisa, respeitando a fidelizao das informaes para que as mesmas
correspondam realidade estudada;
Vieses do pesquisador a partir da clarificao dos pressupostos, viso de mundo e

orientao terica do estudo.
Com base nessa metodologia terico-emprica foi possvel analisar os discursos
provenientes dos entrevistados juntamente com os dados coletados nos questionrios,

relacionando-os com a literatura consultada a fim de verificar como as prticas de consultoria
organizacional contribuem, de forma inovadora, para o desenvolvimento do APL de
Confeces do Agreste Pernambucano.
113
3.1.4 Observaes a respeito do estudo
As pesquisas cientficas no so desenvolvidas exclusivamente por objetos, mas por

pessoas, seres sociais e histricos, cujas relaes e sentimentos permeiam sua existncia. Dada
as limitaes e inclinaes humanas, faz-se necessrio nesta subseo revelar as dificuldades
encontradas no decorrer da pesquisa bem como os possveis vieses da pesquisadora.
Inicialmente, destaca-se o esforo para conseguir agendar as entrevistas e aplicar os
questionrios com os empresrios e consultores. A maioria dos consultores reside em outras
cidades e os empresrios viajam constantemente, o que dificultou, mas no impediu, os
contatos.
Por outro lado, pertinente ressaltar a limitao da pesquisadora quanto ao uso do
software Statistica para analisar os dados da pesquisa quantitativa. Dessa forma, tem-se
conscincia de que, se tal limitao no existisse, poderiam ter sido gerados resultados
adicionais para a pesquisa com mais riqueza de detalhes. Tais dificuldades foram minimizadas
a partir do momento em que foram realizados contatos com professores e amigos que
auxiliaram na realizao de testes estatsticos contemplando as variveis diretamente
relacionadas aos objetivos da pesquisa.
imprescindvel revelar ainda que esta pesquisa no foi realizada por uma pessoa
estranha unidade de anlise. A pesquisadora reside em Santa Cruz do Capibaribe h 28 anos,
principal cidade do APL de Confeces do Agreste Pernambucano, fator este que motivou o
desenvolvimento do trabalho visando apresentar contribuies para a sua regio. Entretanto,
tomou-se o cuidado para que todos os dados apresentados no trabalho refletissem a realidade
percebida pelos sujeitos da pesquisa. A validao das respostas foi realizada dentro do prprio
processo de anlise pragmtica da linguagem, quando no ato da entrevista, foi confirmado com
o entrevistado o significado nuclear do seu relato: eu entendi que o senhor/senhora respondeu
assim ou isso a tal pergunta: estou certo? (MATTOS, 2006, p. 368, grifos do autor).
Por fim, destaca-se que alguns entrevistados, especialmente os consultores,
demonstraram certa preocupao com os seus depoimentos para que no houvesse qualquer
deslize e isso prejudicasse sua imagem como profissional. Para tanto, no agendamento das
entrevistas e durante a realizao das mesmas, foi apresentada a relevncia cientfica do
estudo e garantida a preservao da identidade dos respondentes, de forma que eles ficassem
mais vontade para fazer seus depoimentos.
114
4 Apresentao dos Resultados
Este captulo traz os resultados que foram provenientes da coleta de dados no campo
investigado. Visto que a pesquisa contempla dados quantitativos (seo 4.1) e qualitativos
(seo 4.2), ambos os resultados so apresentados separadamente visando a uma melhor
organizao das informaes. Porm, no captulo subsequente, que apresenta a discusso dos
resultados, os dados quantitativos e qualitativos so relacionados em consonncia com os
objetivos da pesquisa.
4.1 Estudo Quantitativo

Nesta seo apresentou-se o mapeamento e a caracterizao das indstrias de
confeces que realizaram consultoria organizacional nos ltimos 10 anos (2000 a 2010),
atendendo ao que foi proposto no primeiro objetivo especfico da pesquisa. O tpico 4.1.1 traz
a estatstica descritiva de todas as questes da pesquisa enquanto que o tpico 4.1.2 apresenta
os resultados inferenciais obtidos atravs da relao das variveis diretamente relacionadas
aos objetivos investigados no trabalho.
4.1.1 Mapeamento e Caracterizao das Indstrias

O mapeamento dos sujeitos da pesquisa foi feito a partir de visitas, coleta de dados em
documentos (catlogos e cadastros de clientes) e entrevistas nas associaes locais; j a
caracterizao das indstrias foi obtida a partir da aplicao de questionrios cuja organizao
dos dados quantitativos foi realizada atravs da estatstica descritiva.
Desenvolver uma pesquisa no segundo maior Arranjo Produtivo Local de Confeces
do pas, composto por mais de 12.000 (doze mil) indstrias, exigiu uma triagem validada em
critrios especficos que foram expostos na metodologia deste trabalho.
Visto que era necessrio elucidar a percepo dos empresrios que j tinham
participado de consultorias e que estavam vinculados a redes locais (ASCAP e CDL), obtevese um universo de 332 empresas que atuam na rea de confeces na cidade de Santa Cruz do
115
Capibaribe/PE. Na ASCAP, observou-se no catlogo dos associados que das 252 indstrias de
confeces, aproximadamente 40 empresas da cidade j tinham contratado e implementado
servios de consultoria; ao passo que na CDL, a secretria nos informou que cerca 15% dos
80 scios da rea de confeces j tiveram um consultor atuando em sua indstria, o que
totalizou uma amostra de 52 empresas somando-se os empresrios de ambas as instituies.
Aps o mapeamento das empresas que atendiam aos critrios da pesquisa, os dados
foram coletados prioritariamente atravs da aplicao de questionrio com 51 indstrias de
confeces, compondo um percentual de 98% de sujeitos consultados, uma vez que apenas
um empresrio no quis participar do estudo. Os resultados obtidos na pesquisa quantitativa
foram organizados em tabelas e grficos desenvolvidos a partir da manipulao dos dados no
software Statistica cujas informaes compreendem a estatstica descritiva de todas as
variveis questionadas.
Inicialmente so apresentadas as demografias dos empresrios e das empresas e,
posteriormente, descreve-se a opinio dos empresrios sobre a atuao na rede, inovao e
consultoria.
4.1.1.1 Demografia dos Empresrios

A primeira parte do questionrio contemplava oito perguntas sobre o perfil do
empreendedor (proprietrio) do negcio. De acordo com os dados coletados, constatou-se que
a distribuio da amostra por sexo apresenta um perfil bastante equilibrado, uma vez que das
51 pessoas que responderam ao questionrio, 26 so do Sexo Feminino e 25% so do Sexo
Masculino, conforme pode ser observado no Grfico 02:
Grfico 02 (4) Distribuio da amostra por Sexo

Fonte: Dados da Pesquisa (jul./2010)
116
A idade mdia dos respondentes de 36,1 anos, variando de 20,4 a 62,4 anos. Observou-se
ainda que os 25% de menor faixa etria tinham idade mxima de 29,1 anos (1 quartil) e os 25% de
faixa etria mais elevada (3 quartil) tinham no mnimo 42,9 anos, como detalha a Tabela 01:
Tabela 01 (4) Informaes Estatsticas sobre a Idade
Mnima
Mdia
Mediana
20,4
36,1
35,3
Mxima
62,4
1
Quartil
29,1
3
Quartil
42,9
Desvio
Padro
8,8
A Tabela 02 sistematiza outras informaes sobre o perfil dos respondentes,

apresentando o estado civil, a escolaridade, a rea de formao, as atividades desenvolvidas
na empresa, rea de atuao e o nvel de satisfao com o negcio.
Tabela 02 (4) Demografia dos Empresrios
Variveis
Solteiro
Q.03
Casado ou Unio Informal
Estado Civil
Desquitado
Vivo
Sem Instruo
Nvel Primrio (sabe ler e escrever)
Ensino Fundamental Incompleto
Ensino Fundamental Completo
Ensino Mdio (ou Tcnico) Incompleto
Q.04
Ensino Mdio (ou Tcnico) Completo
Escolaridade
Curso Superior Incompleto
Curso Superior Completo
Curso de Especializao
Mestrado
Doutorado
Nenhuma
Cincias Exatas ou Tecnolgica
Cincias Biolgicas ou da Sade
Q.05
Cincias Sociais e Humanas
rea de
Artes ou afins
Formao
Cincias Rurais, Animais ou Agrrias
Militar
Outra
Apenas produz mercadorias (faco)
Q.06
Apenas produz e entrega para outras pessoas
Atividades
venderem
Desenvolvidas
Produz e vende mercadorias
na Empresa
Apenas revende mercadorias
Apenas em Santa Cruz do Capibaribe
Q.07
Santa Cruz e Toritama
rea de
Santa Cruz e Caruaru
Atuao da
Santa Cruz, Toritama e Caruaru
Empresa
Santa Cruz e Outro
Muito Insatisfeito
Q.08
Insatisfeito
Nvel de
Nem Satisfeito, Nem Insatisfeito
Satisfao com
Satisfeito
o Negcio
Muito Satisfeito
N
51
51
51
51
51
51
51
51
51
51
51
51
51
51
51
51
51
51
51
51
51
51
51
Frequncia
17
32
01
01
00
03
03
03
04
11
10
16
01
00
00
21
04
02
15
01
00
00
08
%
33,3%
62,7%
2,00%
2,00%
0,00%
5,88%
5,88%
5,88%
7,84%
21,6%
19,6%
31,4%
1,96%
0,00%
0,00%
41,2%
7,84%
3,92%
29,4%
1,96%
0,00%
0,00%
15,7%
51
51
51
51
01
03
45
02
1,96%
5,88%
88,2%
3,92%
51
51
51
51
51
51
51
51
51
51
18
03
07
10
13
00
01
04
29
17
35,3%
5,88%
13,7%
19,6%
25,5%
0,00%
1,96%
7,84%
56,9%
33,3%
117
De acordo com os dados apresentados na Tabela 02, observa-se que a maioria (62,7%)
casada ou possui unio estvel enquanto que 33,3% dos respondentes so solteiros. Apenas
uma pessoa afirmou ser separada e outra viva, correspondendo a um percentual de 2,0%
cada.
Constatou-se ainda que a maior parte dos empresrios tem nvel superior completo
(31,4%), enquanto que 19,6% (10 respondentes) afirmaram estar cursando ou ter graduao
incompleta. pertinente destacar que apenas uma pessoa tem especializao e nenhum dos
entrevistados tem mestrado ou doutorado. De modo geral, somando-se os empresrios que
esto cursando mais aqueles que j concluram a graduao, percebe-se que esse quantitativo
corresponde a 53% da amostra.
Quando questionados sobre a rea de Formao, verificou-se que a rea de Cincias
Sociais e Humanas a mais representativa, correspondendo a 29,4% do total de pesquisados;
destacam-se ainda 7,8% formados na rea de Cincias Exatas ou Tecnolgica e 3,9% na rea
de Cincias Biolgicas ou da Sade e apenas 2,0% (uma pessoa) na rea de Artes.
Em relao principal atividade desenvolvida pelos empresrios, 88,2% afirmaram
que produzem e vendem seus produtos, enquanto que apenas 5,9% produzem mas repassam
suas peas para outras pessoas venderem, 3,9% apenas revendem e 2,0% apenas produzem.
Quando indagados sobre a abrangncia do seu negcio, 35,3% dos empresrios
afirmaram atuar apenas em Santa Cruz do Capibaribe/PE, cidade onde est instalada a fbrica,
enquanto que 5,9% atuam em Santa Cruz e Toritama, 13,7% em Santa Cruz e Caruaru e
19,6% atuam nas trs cidades principais do APL (Santa Cruz, Toritama e Caruaru).
pertinente destacar ainda um percentual considervel de empresrios que esto atuando em
Santa Cruz e outras cidades, ou seja, 25,5% da amostra est buscando diferentes mercados
para desenvolver e comercializar seus produtos, sendo que todos esto presentes em Santa
Cruz e atuam tambm em outro local.
Por fim, em relao ao nvel de satisfao com o negcio, a maioria afirmou est
satisfeita ou muito satisfeita, cuja soma dos percentuais corresponde a 90,2% da amostra,
enquanto que apenas quatro empresrios se mantiveram neutros (7,8%) e apenas uma pessoa
disse estar insatisfeita com o negcio.
118
4.1.1.2 Demografia das Empresas

Quanto ao tempo de atuao das empresas consultadas, observou-se que a idade mdia
dos negcios de 12,4 anos, variando de 02 a 30 anos. Constatou-se ainda que os 25% de
menor tempo de atuao, esto no mercado h no mximo 08 anos (1 quartil) e os 25% de
maior tempo no negcio (3 quartil) estavam no mnimo h 16 anos no mercado, como
detalha a Tabela 03:
Tabela 03 (4) Tempo do Negcio
Mnima
Mdia
Mediana
2,0
12,4
10
Mxima
30,0
1
Quartil
8,0
3
Quartil
16,0
Desvio
Padro
6,8
Quanto ao segmento de atuao das empresas (Grfico 03), nota-se que a maioria
(23,5%) concentra-se na rea de moda ntima, seguida dos empresrios que fabricam e
comercializam modinha e camisaria, cada um representando 19,6% da amostra consultada.
Tambm merecem destaque o percentual de empresas (9,8%) que desenvolvem moda praia ou
atuam em outros segmentos no especificados, ao mesmo tempo em que 7,8% atuam com
moda infantil e o mesmo percentual na rea de surfwear. Apenas um respondente desenvolve
roupas esportivas. pertinente destacar que 62,7% das empresas que j fizeram consultorias
(critrio principal de seleo da amostra) esto concentradas em trs segmentos: moda ntima,
modinha e camisaria.
Grfico 03 (4) Segmento de Atuao

119
Quanto ao grau de formalidade do negcio (Grfico 04), constatou-se que 100% da
amostra tem seu empreendimento registrado. Apesar de a formalizao tambm constituir um
critrio de seleo da amostra, incluiu-se esta pergunta no questionrio visto que algumas das
instituies tm scios informais. Porm, ao se fazer o mapeamento dos sujeitos que j tinham
feito consultoria(s), constatou-se que todos os clientes deste servio so formais.
Grfico 04 (4) Tipo do Negcio

Em relao quantidade total de funcionrios na empresa, desconsiderando os

membros da famlia, verificou-se uma mdia de 34,7 pessoas, ocorrendo casos com nenhum
membro externo, ou seja, todos so parentes e at a existncia de empresa com o nmero
mximo de 370 funcionrios sem laos familiares. Constatou-se ainda que os 25% de menor
nmero de empregados com este perfil tinham no mximo 12 colaboradores (1 quartil)
enquanto que os 25% com maior nmero de funcionrios sem laos de parentesco (3 quartil)
tinham a partir de 40 pessoas empregadas, como detalha a Tabela 04:
Tabela 04 (4) Quantidade de Funcionrios sem Considerar os Membros da Famlia
Mnima
Mdia
Mediana
0
34,7
22
Mxima
370
1
Quartil
12,0
3
Quartil
Desvio
Padro
40,0
54,0
Por outro lado, quando indagados sobre o quantitativo de membros da famlia atuando
no negcio, observou-se que a mdia de 2,3 parentes trabalhando na empresa, sendo que
houve casos com nenhum membro da famlia empregado ao mesmo tempo em que o nmero
mximo foi de 05 parentes atuando no negcio. Estes dados bem como outros detalhes podem
ser observados na Tabela 05:
120
Tabela 05 (4) Quantidade de Membros da Famlia Envolvidos no Negcio
Mnima
Mdia
Mediana
0
2,3
2,0
Mxima
1
Quartil
3
Quartil
Desvio
Padro
5,0
1,0
3,0
1,4
No que se refere quantidade de mquinas (corte e costura), observou-se uma mdia

de 27,5 equipamentos deste tipo nas indstrias, ocorrendo casos de empresas sem nenhuma
mquina (aquelas que apenas revendem produtos) e outras com at 350 mquinas. Constatouse ainda que os 25% que apresentam o menor nmero desses equipamentos tem no mximo
11 mquinas (1 quartil) enquanto que os 25% com maior nmero de equipamentos (3
quartil) tem a partir de 27 mquinas, conforme detalhado na Tabela 06:
Tabela 06 (4) Quantidade de Mquinas (Corte e Costura) no Processo Produtivo
Mnima
Mdia
Mediana
0
27,5
18,0
Mxima
1
Quartil
3
Quartil
Desvio
Padro
350,0
11,0
27,0
50,7
Em relao ao faturamento mensal do negcio, a maioria (22 dos 51 respondentes)

afirmou que este ultrapassa R$ 50.000,00 por ms. pertinente destacar que apenas seis
empresas faturam menos de R$ 10.000,00 mensalmente. O faturamento das demais empresas
encontra-se detalhado no Grfico 05:
Grfico 05 (4) Faturamento Mensal do Negcio

121
Quanto ocupao dos cargos administrativos da empresa (Grfico 06), observou-se
que a maioria (41,2%) afirmou que estes so gerenciados pelos prprios proprietrios ou por
seus familiares (17,6%), sendo que a soma desses dois grupos atinge um percentual de
aproximadamente 60%. vlido destacar tambm o quantitativo de pessoas que so
contratadas atravs de indicao (21,6%), enquanto que apenas 15,7% realizam um processo
seletivo para escolher os funcionrios que gerenciam a empresa.
Grfico 06 (4) Ocupao dos Cargos Gerenciais

Para encerrar o perfil das empresas, demonstra-se a utilizao da internet com alguns
objetivos organizacionais, destacando-se que predomina o uso da rede para estabelecer
contatos (82,4%) e fazer pesquisas sobre tendncias de moda (80,4%) enquanto que a
realizao de e-commerce feita apenas por 15,7% dos empresrios consultados. Outras
informaes sobre a utilizao da internet pelas empresas podem ser observadas na Tabela 07:
Tabela 07 (4) Utilizao da Internet pelas Empresas
Objetivo do Uso
SIM
NO
80,4%
66,7%
10
Fazer pesquisas sobre fornecedores
41
34
Fazer pesquisas (mquinas e equipamentos)

Fazer pesquisas sobre feiras e eventos
38
30
74,5%
58,8%
Obter informaes dos meus concorrentes
18
35,3%
Fazer consultas sobre os clientes

Estabelecer contatos (emails)
36
42
70,6%
82,4%
Divulgar produtos (envio de mala direta)

Divulgar a empresa (site)
18
35,3%
28
8
54,9%
15,7%
13
25,5%
Fazer pesquisas sobre tendncias de moda
Realizar e-commerce
Faz Fazer vendas com carto de crdito
17
13
21
33
15
9
33
23
43
38
%
19,6%
33,3%
25,5%
41,2%
64,7%
29,4%
17,6%
64,7%
45,1%
84,3%
74,5%
122
4.1.1.3 Redes Interorganizacionais

O Grfico 07 apresenta as empresas que fazem parte de alguma rede (associao),
destacando-se que a maioria (47,1%) scia da ASCAP e da CDL simultaneamente, enquanto
que 27,5% so scios apenas da ASCAP e aproximadamente 10% so scios apenas da CDL.
De forma geral, tais percentuais somados representam cerca de 85% da amostra consultada. O
quantitativo restante est distribudo em outras associaes, sendo pertinente destacar a baixa
adeso ASPROMOC, associao formada para representar cerca de 10.000 (dez mil)
condminos no Moda Center (Parque das Feiras) em Santa Cruz do Capibaribe. Por fim, os
respondentes que afirmaram no pertencer a nenhuma instituio no momento da consulta, j
foram scios da ASCAP e/ou da CDL em outras pocas, por isso elas foram indicadas para
participar da pesquisa.
Grfico 07 (4) Pertencimento das Empresas s Associaes Locais

Quando indagados sobre a posse de algum estabelecimento no Moda Center, que

corresponde ao principal espao de comercializao dos produtos na cidade, observou-se que
dos 51 empresrios consultados, apenas 21,6% no possuem Box ou Loja neste local,
enquanto que o restante possui apenas Loja (19,6%), apenas Box (29,4%) e alguns possuem
Loja e Box (29,4%), como pode ser observado no Grfico 08 exposto a seguir:
123
Grfico 08 (4) Empresas que Possuem Estabelecimento Comercial no Moda Center

Em relao participao dos empresrios em projetos e/ou atividades desenvolvidas

em grupos formados pelas instituies/associaes, observa-se no Grfico 09 que 68,6%
aproveitam tais benefcios, enquanto que 31,4% declararam no usufrurem destes servios.
Grfico 09 (4) Participao em Projetos e/ou Atividades em Grupos das Associaes

Quando indagados sobre Arranjos Produtivos Locais, 26 empresrios declararam no

entender o que so APLs, enquanto que 25 conhecem o assunto e sabem que esto inseridos
em um APL. Tal quantitativo exposto no Grfico 10 preocupante, uma vez que o
conhecimento desta rede possibilita uma melhor interao com o ambiente.
Grfico 10 (4) Conhecimento sobre APLs

124
No que se refere ao relacionamento com os demais atores do APL de Confeces,
mais de 60% dos empresrios classificaram como Boa a interao com fornecedores, clientes,
instituies de conhecimento e suporte, exceto com o setor pblico para o qual mais de 50%
dos entrevistados atriburam o conceito Ruim. O quantitativo detalhado sobre o grau de
relacionamento com os atores da rede pode ser observado no Grfico 11:
Grfico 11 (4) Relacionamento com os Atores da Rede

Quando questionados sobre a intensidade dos benefcios gerados pela atuao na rede,
constatou-se que o grau Mdio predominou em todos os itens ultrapassando o percentual de
40%, enquanto que o critrio que obteve menor classificao refere-se cooperao na rede,
visto que mais de 30% classificaram como Ruim. pertinente destacar que 82,4% atriburam
conceito Mdio e Alto opo aprendizagem e inovao, conforme expresso no Grfico 12:
Grfico 12 (4) Intensidade das Vantagens de Atuar na Rede

125
Por outro lado, os empresrios tambm apresentaram sua percepo sobre as
desvantagens de atuao na rede (Grfico 13), classificando como Alta a concorrncia
(72,5%) e o oportunismo (47,1%). Os demais itens apresentaram grau de impacto Mdio nas
indstrias, sendo que 54,9% dos entrevistados destacaram a existncia da centralizao de
informaes, 47,1% chamaram ateno para a concentrao de poder e 33,3% para a
rivalidade entre as empresas no APL.
Grfico 13 (4) Intensidade das Desvantagens de Atuar na Rede

4.1.1.4 Inovao Organizacional

Quando indagados sobre a utilizao de planilhas e softwares para auxiliar o
gerenciamento de algumas atividades na empresa, constatou-se que mais de 50% das
empresas esto usufruindo dos benefcios da tecnologia para diferentes servios. Os valores
so apresentados detalhadamente na Tabela 07 exposta a seguir:
Tabela 07 (4) Utilizao de Planilhas e Softwares
Objetivo do Uso
SIM
NO
Na criao de modelagens
29
56,9%
43,1%
No controle de produo
No controle de estoque
36
37
70,6%
72,5%
22
15
No controle comercial
No controle administrativo
42
82,4%
40
78,4%
14
09
11
29,4%
27,5%
17,6%
21,6%
126
Os respondentes tambm informaram a quantidade de vezes no ano que os
empresrios e/ou gerentes participam de cursos e palestras (Tabela 08), destacando-se uma
mdia de 3,8 participaes anuais, ao mesmo tempo em que existem empresas cujos
empresrios e gerentes no fazem nenhum curso ou palestra enquanto em outras tal
participao chega a 26 vezes ao ano. Constatou-se ainda que os 25% que apresentam o
menor nmero de participaes atinge no mximo 01 curso ou palestra ao ano (1 quartil)
enquanto que os 25% com maior nmero de participaes (3 quartil) assistem a partir de 05
cursos e/ou palestras no decorrer do ano.
Tabela 08 (4) Participao Anual dos Empresrios e/ou Gerentes em Cursos e Palestras
Mnima
Mdia
Mediana
Mxima
1
Quartil
3
Quartil
Desvio
Padro
3,8
3,0
26
1,0
5,0
4,1
A pesquisa tambm revelou a quantidade de vezes que os empresrios e gerentes

participam de eventos (feiras, misses ou visitas tcnicas) e verificou-se que a mdia de 3,4
viagens ao ano, variando de zero a quarenta participaes anuais. De forma geral, 25% da
amostra que menos participa (1 quartil) contempla no mximo um evento por ano enquanto
que os 25% com maior nmero de participaes (3 quartil) viajam mais de quatro vezes ao
ano para feiras, misses ou visitas tcnicas, conforme detalha a Tabela 09:
Tabela 09 (4) Participao Anual dos Empresrios e/ou Gerentes em Feiras, Misses ou Visitas Tcnicas
Mnima
Mdia
Mediana
0
3,4
2,0
Mxima
1
Quartil
3
Quartil
Desvio
Padro
40
1,0
4,0
6,0
Por outro lado, quando indagados sobre o quantitativo de participaes anuais dos
funcionrios da empresa em cursos e palestras (Tabela 10), observou-se que o pessoal que faz
parte do quadro operacional participa em mdia 3,2 vezes ao ano de atividades de
capacitao, ou seja, um quantitativo aproximado participao dos empresrios e gerentes
(Tabela 08). pertinente destacar ainda que algumas empresas no viabilizam a participao
dos funcionrios em atividades de atualizao/aperfeioamento profissional, enquanto que
outras incentivam tal participao at doze vezes ao ano, porm isso no quer dizer que o
mesmo funcionrio participe todas as vezes, mas que a empresa proporciona tal investimento
para a equipe.
127
Tabela 10 (4) Participao Anual dos Funcionrios em Cursos e Palestras
Mnima
Mdia
Mediana
Mxima
1
Quartil
3
Quartil
Desvio
Padro
3,2
2,0
12,0
1,0
3,0
3,7
Quando indagados sobre a ao diante de um problema, constatou-se que mais de 60%

dos empresrios consultam algum sobre tal situao, seja esta pessoa um amigo que atua no
mesmo setor (62,7%) ou um profissional com experincia em consultoria (64,7%). vlido
destacar que vrias aes so feitas concomitantemente e, alm das consultas, os empresrios
observam o que os concorrentes fazem (47,1%), outros procuram instituies de apoio (49%)
e alguns ainda fazem outras atividades no declaradas (45,1%). Do universo consultado,
apenas 3,9% no fazem nada, conforme detalha a Tabela 11:
Tabela 11 (4) Reao da Empresa Diante de um Problema
O que a empresa faz diante de um problema
SIM
NO
Nada, espera que as coisas se resolvam com o tempo
02
3,9%
49
96,1%
Observo o que os meus concorrentes esto fazendo
24
47,1%
27
52,9%
Consulto amigos e parentes que atuam no mesmo setor
32
62,7%
19
37,3%
Procuro alguma instituio de apoio (ASCAP, CDL,

SENAI, SEBRAE)
25
49,0%
26
51,0%
Contrato um profissional para fazer uma consultoria
33
64,7%
18
35,3%
Outros
23
45,1%
28
54,9%
No que se refere realizao de reunies com a equipe para implementar mudanas

organizacionais, mais de 80% dos empresrios afirmaram discutir com seus funcionrios as
inovaes que podem ser feitas para otimizar os resultados da empresa, conforme detalha o
Grfico 14 em nmeros reais:
Grfico 14 (4) Realizao de Reunies para Implementao de Mudanas

128
Os empresrios tambm informaram os tipos de mudanas que implementam para
promover inovaes organizacionais, dentre as quais merece destaque a utilizao de novas
tcnicas de gesto para melhorar as rotinas dos trabalhos (84,3%) enquanto que apenas 19,6%
desenvolvem aes voltadas para a Gesto Ambiental. Tais informaes e outros dados
podem ser observados no Grfico 15:
Grfico 15 (4) Inovaes Organizacional nos ltimos 03 Anos

4.1.1.4 Inovao no Marketing

A realizao de rodadas de negcios promovidas pelas instituies de apoio e
conhecimento, como as associaes locais e o SEBRAE uma constante na regio, sendo
considerado um meio importante para comercializao dos produtos no APL analisado. Tendo
como base a relevncia dessa estratgia mercadolgica, constatou-se na pesquisa que a mdia de
participao dos empresrios nas rodadas de negcios de 3,5 vezes no decorrer de toda a sua
atuao no mercado, destacando a existncia de empresas que nunca participaram desse tipo de
evento, correspondente a 25% da amostra (1 quartil) enquanto que os 25% com maior nmero de
participaes (3 quartil) tiveram a oportunidade de participar em mais de seis rodadas de
negcios, existindo casos de empresas com at 20 participaes. Tal resultado j um indcio da
centralizao dos benefcios da rede para alguns atores, conforme detalha a Tabela 12:
Tabela 12 (4) Participao em Rodadas de Negcios
Mnima
Mdia
0
3,5
Mediana
Mxima
1
Quartil
3
Quartil
Desvio
Padro
2,0
20,0
6,0
4,6
129
Quando questionados sobre as formas de inovao mercadolgica adotadas nos
ltimos trs anos, verificou-se que 88,2% dos empresrios implementaram alguma mudana
na apresentao do produto, 80,4% buscaram novos mercados, 74,5% adotaram alguma
estratgia para melhorar a comunicao interna, 70,6% inovaram na forma de vender seus
produtos e 68,6% adotaram novas formas de divulgar seus produtos. Esses e outros dados
esto detalhados no Grfico 16:
Grfico 16 (4) Inovaes no Marketing nos ltimos 03 Anos

Um importante indicador de inovao mercadolgica para algumas instituies, dentre

elas, o SEBRAE, trata-se da existncia de marca registrada na empresa e constatou-se na
pesquisa (Grfico 17) que 76,5% tm marca prpria registrada, enquanto 19,6% ainda no
fizeram o registro e apenas 3,9%, ou seja, duas empresas, ainda no possuem marca.
Grfico 17 (4) Empresas que Possuem Marca Prpria

130
4.1.1.5 Inovao no Produto

Os empresrios tambm foram indagados sobre a inovao nos produtos e do total
investigado, observou-se que menos de 8% no desenvolveram nem aperfeioaram nenhum
bem ou servio. Dentre aqueles que inovaram, 23,5% afirmaram no conhecer a abrangncia
da novidade, 13,7% disseram que o produto era novo apenas para a empresa, 11,8%
destacaram a inovao no mercado local, 15,7% desenvolveram uma inovao regional,
23,5% afirmaram que o produto era novo no mercado nacional e 3,9% introduziram uma
inovao internacional, conforme pode ser observado no Grfico 18:
Grfico 18 (4) Existncia e Abrangncia de Inovaes nos Produtos nos ltimos 03 Anos
Em relao metodologia usada para criar os produtos, constatou-se que os

empresrios utilizam diferentes formas para desenvolver os modelos, destacando-se um
percentual elevado de indstrias cuja criao prpria (72,5%) ao mesmo tempo em que
45,1% desenvolvem colees com estilistas (consultores que atuam na rea de moda). A
cpia de modelos ainda acontece tendo diferentes fontes (concorrentes, novelas, revistas,
internet, vitrines e filmes) com percentuais variando entre 30% e 50%. O quantitativo
detalhado da metodologia de criao dos produtos pode ser observado no Grfico 19:
131
Grfico 19 (4) Metodologia para a Criao dos Produtos

Quando questionados sobre a quantidade de vezes que a empresa lana novos produtos
ao ano (Tabela 13), destacando que tal lanamento no considera a variabilidade de modelos
mas o desenvolvimento de algum produto diferente daqueles que a empresa j produzia,
constatou-se que as empresas fazem em mdia 5,9 lanamentos ao ano. Existem indstrias
que no fazem lanamentos, ou seja, desde o incio do negcio trabalham com o mesmo
produto. Em outro extremo, h casos de empresas cujo fluxo de lanamentos atinge 60 vezes
ao ano, ou seja, so lanados quase quatro produtos por ms.
Tabela 13 (4) Quantidade de Vezes que a Empresa Lana Produtos ao Ano
Mnima
Mdia
0
5,9
Mediana
Mxima
1
Quartil
3
Quartil
Desvio
Padro
2,0
60,0
2,0
4,0
11,3
Em relao ao tipo de inovao feita no produto, observou-se que predomina a

utilizao de novos tecidos (88,2%), seguida do uso de novos aviamentos (76,5%), da
insero de estampas (66,7%) e da utilizao de novas embalagens (64,7%). O tipo de
inovao menos presente refere-se insero de bordados (54,9%), conforme detalhado no
Grfico 20:
132
Grfico 20 (4) Tipos de Inovaes no Produto

Quanto ao nmero de empresas que lanam o mesmo produto em mais de uma verso
para pblicos diferentes, observou-se que tal prtica comum em mais de 50% das empresas
consultadas, conforme detalhado no Grfico 21:
Grfico 21 (4) Empresas que Lanam o Mesmo Produto em Mais de Uma Verso para Pblicos Diferentes
4.1.1.6 Inovao nos Processos
Em relao ao tipo de inovao processual, observou-se que nos ltimos trs anos
84,3% introduziu algum equipamento novo ou melhorado fazendo com que os processos
fossem otimizados; 72,5% das empresas aperfeioou ou introduziu algum mtodo de
fabricao novo de seus bens e servios, destacando que tal percentual foi similar ao das
empresas que utilizam softwares ou sistemas informatizados na produo e gesto do negcio.
133
Alm dessas inovaes, 68,6% passaram a utilizar planejamento e controle da produo,
tcnicas para mensurar o desempenho e monitorar a qualidade. Por fim, destaca-se que o
menor percentual ficou para as inovaes no processo logstico, utilizado apenas por 35,3%
das empresas, conforme detalhado no Grfico 22:
Grfico 22 (4) Empresas que realizaram Inovaes nos Processos nos ltimos 03 Anos
pertinente destacar que a introduo das inovaes processuais apresentadas no

Grfico 22, de forma geral constituram, para 92,2% dos entrevistados, o aperfeioamento de
algo j existente na empresa, enquanto que para apenas 7,8% trataram-se da implementao
de um processo totalmente novo para a organizao. O grau de novidade da inovao
processual pode ser observado no Grfico 23:
Grfico 23 (4) Grau de Inovao nos Processos

134
Quando indagados sobre os responsveis pelas inovaes processuais (Grfico 24), os

empresrios destacaram que 41,2% das inovaes so desenvolvidas pelos prprios
funcionrios da empresa, 33,3% disseram que so realizadas em parceria com outras empresas
que atuam no setor, 11,8% afirmaram que tais inovaes tm como fonte outras empresas que
fazem parte de grupos vinculados a associaes enquanto que 13,7% disseram que as
mudanas foram provenientes de outras organizaes com as quais no tm vnculos
especficos.
Grfico 24 (4) Responsvel pela Inovao nos Processos

4.1.1.7 Fontes de Informao para a Inovao

Os empresrios tambm foram questionados sobre as fontes gerais de inovao,
independente se era na gesto, no produto, no marketing ou no processo. O conjunto de
ilustraes expostas no Grfico 25 mostra a origem da inovao classificada em fontes
internas, fontes externas, provenientes de centros educacionais e de pesquisa ou ainda de
outras fontes. vlido destacar que 74,5% das empresas afirmaram que seus funcionrios
constituem a principal fonte de inovao interna, 68,6% destacaram os consultores como
importante fonte inovao externa, 51% das empresas disseram que as escolas de capacitao
profissional (Sistema S) so os principais centros educativos utilizados enquanto que 84,3%
classificaram as feiras e exposies como outras fontes essenciais inovao. Visando a um
melhor entendimento da distribuio da opinio dos 51 empresrios, o Grfico 25 traz todas
as fontes de inovao destacadas na pesquisa:
135
FontesInternas
FontesExternas
CentrosEducacionaise
dePesquisa
OutrasFontes
Grfico 25 (4) Fontes dos Diferentes Tipos de Inovao para a Empresa

4.1.1.8 Cooperao para a Inovao

Em relao ao estabelecimento de parcerias para implementar inovaes nas empresas,
observou-se que 54,9% dos empresrios disseram que no acessaram os demais atores da rede
para buscar cooperaes inovativas, enquanto que 45,1% afirmaram ter feito parcerias
visando implementao de inovaes na empresa, conforme exposto no Grfico 26:
136
Grfico 26 (4) Estabelecimento de Parcerias nos ltimos 03 Anos para Implementar Inovaes
Dentre os empresrios que revelaram estabelecer parcerias para implementar

inovaes na empresa, apresenta-se no Grfico 27 os principais atores da rede envolvidos,
destacando que a interao com outras empresas do grupo, com os centros de capacitao
profissional e com as associaes atinge 25,3% cada. pertinente observar que as empresas
tambm estabelecem parcerias com seus fornecedores (21,6%) e clientes (19,6%). Os ndices
mais baixos ficaram com a interao com as universidades ou faculdades (9,8%) e com os
concorrentes (5,9%). A soma dos valores abaixo no cumulativa uma vez que a mesma
empresa pode ter estabelecido cooperao com mais de um ator da rede.
Grfico 27 (4) Tipos de Atores que as Empresas Estabeleceram Parcerias para Cooperao
Quando questionados sobre os objetivos desta cooperao, 37,3% dos empresrios

destacaram que a finalidade participar de treinamentos, 33,3% para realizar consultorias,
25,5% visando ao desenvolvimento de produtos, 21,6% para fazer pesquisas e 15,7% para
participar de projetos, conforme detalhado no Grfico 28:
137
Grfico 28 (4) Objetivo da Parceria Estabelecida com os Atores da Rede

4.1.1.9 Problemas e Obstculos Inovao

Os empresrios foram questionados quanto dificuldade para inovar, sendo que do
total investigado 70,6% afirmaram ter problemas que impediram a inovao, enquanto que
29,4% disseram no ter encontrado nenhum obstculo para inovar, conforme pode ser
observado no Grfico 29:
Grfico 29 (4) Quantitativo de Empresas que Encontraram Dificuldades para Inovar

Os respondentes tambm apontaram o grau de importncia dos fatores que

prejudicaram as atividades inovativas nas empresas, destacando-se que a falta de pessoal
qualificado obteve conceito Alto e foi o aspecto mais apontado por todos os empresrios
(60,8%), seguido dos elevados custos para inovao (39,2%). O Grfico 30 apresenta todos os
fatores e seus respectivos quantitativos conforme o grau de importncia atribudo pelos
empresrios.
138
Grfico 30 (4) Grau de Importncia dos Fatores que Prejudicaram as Atividades Inovativas nas Empresas
4.1.1.10 Antes da Consultoria

Quando questionados sobre a quantidade de vezes que a empresa j contratou os
servios de um consultor, constatou-se uma mdia 3,1 consultorias realizadas. O nmero
mnimo de consultorias implementadas foi 1,0 e este valor corresponde tambm aos 25% de
empresas que menos contrataram tal servio (1 quartil) enquanto que os 25% que mais
participaram de consultorias afirmaram ter contratado quatro ou mais vezes este servio (3
quartil). Ainda pertinente destacar que o nmero mximo de consultorias contratadas foi 12,
conforme detalha a Tabela 14:
Tabela 14 (4) Participao (Contratao) de Servios de Consultoria
Mnima
Mdia
3,1
1,0
Mediana
Mxima
1
Quartil
3
Quartil
Desvio
Padro
2,0
12,0
1,0
4,0
2,7
Ainda analisando a mesma varivel, os empresrios foram agrupados em trs grupos

para definir aqueles que participaram das entrevistas, ou seja, os que tinham realizado trs ou
139
mais consultorias e que representaram um percentual de 43,1%, conforme observado no
Grfico 31:
Grfico 31 (4) Participao (Contratao) de Servios de Consultoria

Quando questionados se haviam buscado informaes prvias sobre o consultor antes

da contratao, constatou-se que 70,6% dos empresrios afirmaram que sim enquanto que
29,4% disseram que no, segundo dados descritos no Grfico 32:
Grfico 32 (4) Empresas que Buscaram Informaes Prvias sobre o Consultor

Os empresrios tambm revelaram os meios que utilizam para contratar os servios de

consultoria (Grfico 33), sendo que 37,3% participam de grupos formados pelas associaes,
35,3% no participaram de grupos mas foram buscar informaes tambm nas associaes,
19,6% contrataram a partir da indicao de amigos ou parentes e apenas 7,8% aceitaram o
servio atravs da abordagem pessoal do consultor na prpria empresa. pertinente destacar
que ningum contratou o consultor devido a anncios veiculados na imprensa em geral e que
a credibilidade desses profissionais de certa forma est relacionada s associaes, visto que
mais de 70% dos empresrios que fizeram consultoria foram incentivados pelas instituies
de apoio e suporte.
140
Grfico 33 (4) Meios de Contratao dos Servios de Consultoria

Quando questionados sobre a preferncia por contratos de consultoria personalizados

ou em grupos, 54,9% dos empresrios afirmaram que optam por servios personalizados,
31,4% mostraram-se indiferentes e apenas 13,7% disseram que preferem participar de
consultorias em grupo, conforme detalhado no Grfico 34:
Grfico 34 (4) Preferncia por Contratos e Realizao de Consultoria

Em relao s vantagens percebidas quanto ao contrato de consultoria personalizado,

86,3% dos empresrios disseram que era a maior adequao s necessidades da empresa,
80,4% afirmaram haver maior preservao das aes, ideias e de seus produtos, 76,5%
destacaram a otimizao do tempo dedicado empresa por parte do consultor, enquanto que
17,6% disseram haver outras vantagens mas no as especificaram, conforme pode ser
observado no Grfico 35:
141
Grfico 35 (4) Vantagens Percebidas nas Consultorias Personalizadas

Quanto s vantagens percebidas no contrato em grupo (Grfico 36), 80,4% dos

respondentes destacaram a oportunidade para trocar informaes com outras empresas, 72,5%
apontaram o rateio do preo da consultoria, 54,9% disseram que era a participao em
programas de consultoria j consolidados e 25,5% afirmaram existir outras vantagens
diferentes das que foram apresentadas.
Grfico 36 (4) Vantagens Percebidas nas Consultorias em Grupo

Quando questionados sobre a interao na fase inicial da consultoria, 96,1% dos

empresrios disseram que o consultor procura saber suas expectativas ou o que deseja ser
melhorado na empresa, 78,4% percebem que o consultor deseja implementar em sua empresa
algo que deu certo em outra, 54,9% afirmaram que j apresentam a soluo porm no sabem
como implement-la e pedem ajuda do consultor, enquanto que 33,3% disseram que o
142
consultor chega na empresa j apresentando a soluo para o problema, conforme detalhado
no Grfico 37:
Grfico 37 (4) Interao na Fase Inicial da Consultoria

4.1.1.11 Durante a Consultoria

J durante a consultoria, 51% dos respondentes destacaram que existia um programa
de consultoria mas ele foi ajustado s necessidades da empresa, 25,5% disseram que foi
implementado na empresa plenamente o pacote desenvolvido pelo consultor e 23,5%
(apenas doze empresrios) afirmaram que a consultoria no foi realizada com base em
nenhum programa pr-estabelecido, adequando-se totalmente s necessidades da empresa,
como pode ser observado no Grfico 38:
Grfico 38 (4) Implementao de Programas de Consultoria Pr-Estabelecidos

143
A pesquisa tambm revelou a participao dos empresrios durante a consultoria,
destacando-se no Grfico 39 que 51% participam parcialmente do servio, 45% participam
plenamente e cerca de 4% no participam, delegando tal responsabilidade para os
funcionrios da empresa.
Grfico 39 (4) Acompanhamento e Participao do Empresrio Durante a Consultoria

Quando questionados sobre algumas ocorrncias durante a consultoria (Grfico 40),

observou-se que 70,6% dos empresrios disponibilizam todas as informaes e documentos
solicitados pelo consultor, 54,9% disseram que passavam apenas alguns dos dados solicitados,
45,1% afirmaram que todos os funcionrios colaboram com o processo enquanto a resistncia
ocorre em 58,8% das empresas consultadas. Alm disso, constatou-se que 84,3% disseram que
o consultor estabeleceu um bom relacionamento com a equipe, em apenas 21,6% das empresas
o consultor mudou o foco da consultoria, em 13,7% foram os empresrios que mudaram o foco
do servio e em 27,5% dos casos a empresa precisou interromper a consultoria.
Grfico 40 Ocorrncias Durante a Consultoria

144
Os empresrios tambm revelaram as dificuldades enfrentadas para implementar as
sugestes propostas pelo consultor. Dentre elas, destacaram os seguintes fatores: a falta de
qualificao e preparao dos funcionrios (58,8%); a falta de tempo, por parte da equipe e do
empresrio, para dedicar-se consultoria (49%); a falta de espao para implementar as
mudanas (41,2%); a inadequao do cronograma estabelecido pelo consultor (35,3%); e a falta
de recursos financeiros da empresa (33,3%). Outros fatores tambm foram citados, em menor
quantitativo, conforme detalhado no Grfico 41:
Grfico 41 (4) Dificuldades para Implementar a Consultoria

Quanto aos resultados provenientes da consultoria (Grfico 42), observou-se que em

74,5% das empresas existiram mudanas positivas, em 15,7% as mudanas foram negativas e
em 9,8% no foi percebido nenhum tipo de mudana pelos empresrios.
Grfico 42 (4) Ocorrncias de Mudanas na Empresa Durante a Consultoria

145
Em relao aos nveis de inovao implementados na empresa, 33,3% dos empresrios
afirmaram que foi radical e 70,6% disseram que foi incremental. A soma dos percentuais
ultrapassa 100% porque em algumas empresas houve os dois tipos de inovao. Os
quantitativos de ocorrncias podem ser observados no Grfico 43:
Grfico 43 (4) Nveis de Inovao Ocorridos nas Empresas Durante as Consultorias

Os empresrios tambm apontaram os tipos de inovao implementados na empresa

(Grfico 44), destacando-se 80,4% nos processos, 64,7% na administrao do negcio, 60,8%
nos produtos e 31,4% na rea mercadolgica.
Grfico 44 (4) Ocorrncias de Inovao na Empresa Durante as Consultorias

146
Quanto aprendizagem proveniente das consultorias, observou-se que os mais
beneficiados so os proprietrios (80,4%) e gerentes (80,4%), ao mesmo tempo em que 68,8%
dos funcionrios tambm aprendem com os consultores, conforme detalhado no Grfico 45:
Grfico 45 (4) Aprendizagem Proporcionada pelas Consultorias

4.1.1.12 Aps a Consultoria

O Grfico 46 apresenta o quantitativo de empresas que, aps a sada do consultor, deram
continuidade ao que foi implementado durante as consultorias, mostrando que 76,5% dos
respondentes disseram que sim enquanto que 23,5% revelaram que quando o consultor si da
empresa, tudo volta a ser como era antes, ou seja, no h continuidade do que foi realizado
durante a consultoria.
Grfico 46 (4) Empresas que Deram Continuidade ao que Foi Implementado Durante as Consultorias
Em relao ao estabelecimento de contato por parte do consultor com a empresa aps a

consultoria, constatou-se que em 54,9% dos casos os consultores interagem com os empresrios
depois do trmino do servio e em 45,1% no h qualquer contato realizado pelo consultor com
a empresa, como pode ser observado no Grfico 47:
147
Grfico 47 (4) Estabelecimento de Contato (por parte do consultor) com a Empresa Aps a Consultoria
Por fim, os empresrios atriburam um conceito geral s consultorias que j contrataram,

destacando o servio foi timo (19,6%), Bom (45,1%), Regular (25,5%), Ruim (3,9%) e
Pssimo (5,9%), conforme detalhado no Grfico 48:
Grfico 48 (4) Avaliao Geral dos Servios Prestados pelos Consultores

Quando questionados se contratariam outros servios de consultoria (Grfico 49),

percebeu-se que 78,4% dos empresrios disseram que sim enquanto 21,6% responderam que
no contrataro outras consultorias na empresa.
Grfico 49 (4) Empresas que Contratariam Outros Servios de Consultoria

148
Em relao ao quantitativo (onze) de empresrios expressos no Grfico 49 que disseram
no mais contratar consultorias, destacam-se suas razes: a reincidncia dos problemas aps a
sada dos consultores (81,8%); as expectativas dos empresrios no foram atendidas (63,6%); a
insegurana demonstrada pelo consultor (45,5%); e a ocorrncia de resultados negativos
(18,2%). Alguns empresrios (36,4%) afirmaram ter outros motivos que no foram
especificados na pesquisa, conforme detalha o Grfico 50:
Grfico 50 (4) Razes pelas quais 11 Empresas No Mais Contrataro Consultorias

Dentre os tipos de consultorias contratadas pelos empresrios (Grfico 51), observou-se

que 76,5% foi em Gesto da Produo, 39,2% foi na rea Administrativa, 19,6% foi sobre
Moda e Desenvolvimento de Coleo e 13,7% foi em Marketing. pertinente destacar que a
soma dos percentuais ultrapassa os 100% porque algumas empresas fizeram mais de um tipo de
consultoria. Alm desses, 25,5% dos empresrios disseram j ter feito consultoria em outras
reas que no foram especificadas.
Grfico 51 (4) Tipos de Consultoria Desenvolvidos nas Empresas

149
4.1.2 Relao de Variveis Redes x Inovao x Consultoria

Apesar de o levantamento de dados quantitativos nesta pesquisa ter como objetivo
principal a caracterizao dos sujeitos que realizaram consultoria nos ltimos dez anos (20002010) como foi detalhado na seo anterior (4.1.1), tambm foram feitos alguns testes
estatsticos para complementar a interpretao dos dados obtidos a partir das entrevistas com
os consultores e empresrios. Dessa forma, so apresentados a seguir alguns resultados
interessantes que esto relacionados aos objetivos deste trabalho.
Para desmistificar a crena de que contratos de consultoria desenvolvidos sob medida
para os clientes proporcionam melhores resultados do que os pacotes formatados para
serem implementados em grupos de empresas, observou-se que no existe relao
estatisticamente significativa (p no foi menor que 0,05) entre as empresas que afirmaram ter
mudanas positivas durante a consultoria e o tipo de programa que foi implementado (projeto
sob medida, projeto do consultor, projeto adaptado), conforme ilustrado no Grfico 52:
Grfico 52 (4) Relao: Mudanas Positivas no Negcio x Programas de Consultoria Pr-estabelecidos

Apesar de o valor da mdia (75%) dos Programas sob Medida ter sido um pouco
maior do que o valor da mdia (69%) das consultorias com base no Pacote do Consultor,
destaca-se que tais percentuais so similares e que todos os resultados do servio foram
positivos.
150
Ao verificar se existia relao entre a consultoria como fonte de inovao e as
mudanas positivas ocorridas nas empresas durante a consultoria, constatou-se que
estatisticamente as variveis analisadas no tem relao entre si. Entretanto, pertinente
lembrar que todos os sujeitos da pesquisa j contrataram pelo menos uma consultoria,
destacando que at mesmo aqueles que no acreditam que a consultoria seja uma fonte de
inovao revelaram que ocorreram mudanas positivas na empresa, conforme ilustrado no
Grfico (53):
Grfico 53 (4) Relao: Consultoria como Fonte de Inovao x Mudanas Positivas no Negcio
Por outro lado, ao analisarmos a relao entre aqueles que consideram a consultoria
uma fonte de inovao com os tipos de inovao implementadas na empresa, verificou-se que
48% dos respondentes acreditam que as grandes mudanas (inovao radical) ocorridas nas
empresas foram provenientes das consultoria, visto que a relao das variveis
estatisticamente significativa (p<0,05). Porm, no foi verificada relao com o tipo de
inovao incremental, deixando subjacente que as pequenas mudanas implementadas nas
empresas podem ser oriundas de diferentes fontes de aprendizagem dos empresrios e
colaboradores, no se referindo diretamente aos servios de consultoria contratados. Os dados
que validam essas interpretaes encontram-se detalhados na Tabela 15:
151
Tabela 15 (4) Relao: Consultoria como Fonte de Inovao x Natureza de Inovao
Fonte: Dados da Pesquisa (jul ./2010)
Para entender a relao existente entre os tipos de inovao ocorridos na empresa para
aqueles que consideram a consultoria uma fonte de inovao, constatou-se (Tabela 16) que os
resultados foram estatisticamente significativos (p<0,05) para a inovao nos produtos, nos
processos e na gesto, podendo-se considerar tambm a ocorrncia do tipo de inovao no
marketing (p=0,05).
Tabela 16 (4) Relao: Consultoria como Fonte de Inovao x Tipo de Inovao
De forma geral, de todos os tipos de inovao, percebe-se que as principais mudanas

ocorridas nas empresas so processuais (89%), seguida das mudanas na gesto do negcio
(77%) e nos produtos (74%). A inovao no marketing obteve o menor percentual (40%) para
as empresas que consideram a consultoria como fonte de inovao.
Os tipos de inovao foram verificados nas empresas a partir da anlise de vrias questes,
de forma que os respondentes pudessem refletir com base em diferentes exemplos e formas que a
inovao poderia ser implementada no negcio. De posse de todos os resultados, foi verificado o
grau de confiabilidade e relao de cada bloco de perguntas diretamente relacionados a alguns
conjuntos de variveis os quais foram utilizadas para criar os seguintes indicadores:
152
INDICADORES
Tabela 17 (4) Indicadores Criados a partir dos Dados da Pesquisa

Cronbach'sAlpha Mdia
VARIVEIS
InovaoOrganizacional
InovaonoMarketing
InovaonosProdutos
InovaonosProcessos
25a,25b,25c,25d,25e,30,31a,31b,
31c,31d,31e
33,34,35,36,37,3824
3925,40a,40b,40c,40d,40e,40f,40g,
40h,40i,42a,42b,42c,42d,42e,43
44a,44b,44c,44d,44e
0,79
0,66
0,71
0,76
0,71
0,53
0,6826
0,67
Com base nesses indicadores, realizaram-se outros testes para analisar a relao entre
a consultoria, os tipos de inovao e as vantagens de atuar em uma rede.
Para verificar a relao existente entre as empresas que fazem parcerias e os tipos de
inovao
implementados,
observou-se
que
cooperao
proporciona
inovaes
organizacionais e processuais, uma vez que a correlao entre tais variveis foi
estatisticamente significativa (p<0,05). No que se refere inovao em marketing, existe uma
correlao marginalmente significativa (p=0,06), ou seja, as empresas que fizeram parceria
tambm implementaram este tipo de inovao. Por outro lado, o fato de as empresas estarem em
uma rede e fazerem parcerias no gera inovaes nos produtos, conforme dados da Tabela 18:
Tabela 18 (4) Relao: Vantagens de atuar nas Redes x Diferentes Tipos de Inovao
24
Para fins de teste, esta varivel (Q38) foi dicotomizada. As empresas que no tinham marca prpria e, em caso positivo,
no era registrada considerou-se como 0 (zero) e atribuiu-se 1 (um) para aquelas que tinham marca registrada.
25
Para fins de teste, esta varivel (Q39) foi dicotomizada. Considerou-se como 0 (zero) as empresas que no tinham
desenvolvido e/ou aperfeioado nenhum produto e atribuiu-se 1 (um) para aquelas que tinham feito qualquer inovao,
independente do grau de abrangncia.
26
Apesar de o valor do Cronbachs Alpha no ter sido superior a 70%, manteve-se esse indicador haja visto que o tipo de
inovao processual foi o mais representativo para 89% das empresas (Tabela 16) e, por este motivo, considerou-se o valor
de 68% do indicador do Cronbachs Alpha aproximado aos 70% exigidos para confiabilidade.
153
Com base nos indicadores criados, tambm foi possvel verificar a relao existente
entre a quantidade de consultorias implementadas nas empresas e os tipos de inovao que as
mesmas apresentam. A Tabela 19 mostra que todos os resultados das relaes feitas entre as
variveis foram estatisticamente significativos (p<0,05), exceto na inovao em produtos.
Portanto, a quantidade de consultorias est positivamente relacionada aos tipos de inovao
implementados nas empresas, ou seja, quanto mais consultorias as empresas contratam, mais
inovadoras ficam na gesto, no marketing e nos processos desenvolvidos.
Tabela 19 (4) Relao: Quantidade de Consultorias x Diferentes Tipos de Inovao
Os dados coletados na pesquisa quantitativa ainda podem gerar vrias anlises,

entretanto foram apresentados nesta seo apenas os resultados diretamente relacionados aos
objetivos da pesquisa. De forma geral, observou-se que a atuao nas redes e a quantidade de
consultorias contratadas esto diretamente relacionados aos diferentes tipos de inovao
implementados nas empresas.
154
4.2 Estudo Qualitativo

Esta seo apresenta os relatos obtidos a partir das entrevistas semi-estruturas com os
consultores e empresrios, cujos perfis encontram-se, respectivamente, nos Apndice D e E.
As informaes foram sistematizadas conforme os objetivos estabelecidos na pesquisa. Dessa
forma, as subsees apresentam depoimentos tanto dos empresrios como dos consultores,
permitindo uma reflexo comparativa sobre a percepo dos respondentes.
Visto que o mapeamento e a caracterizao das empresas referentes ao primeiro objetivo
especfico da pesquisa foram contemplados no estudo quantitativo apresentado anteriormente
(seo 4.1.1), na seo 4.2.1 so evidenciados os resultados das consultorias implementadas
atravs das mudanas percebidas pelos atores da rede (objetivo especfico b).
A seo subsequente (4.2.2) contempla os resultados do terceiro objetivo especfico,
apresentando se a atuao em redes interorganizacionais percebida como um elemento
impulsionador da inovao para os atores do APL analisado.
Em seguida so exemplificados os tipos de inovao implementados nas empresas da
rede atravs dos servios de consultoria realizados na regio na primeira dcada do sculo XXI.
Dessa forma, o quarto objetivo especfico contemplado na seo 4.2.3 deste captulo a partir
da percepo dos empresrios, uma vez que a opinio dos profissionais que fazem consultoria
na regio, mostrando como a inovao inserida nas empresas contratantes foi apresentada
posteriormente (seo 4.2.7).
Dando continuidade, os consultores tambm foram entrevistados sobre a forma como
so estruturados, implementados e monitorados os projetos de consultoria e os resultados do
quinto objetivo da pesquisa so descritos nas sees 4.2.4, 4.2.5 e 4.2.6.
Por fim, a seo 4.2.7 atende ao ltimo objetivo especfico, ao mesmo tempo em que
sistematiza os resultados da pesquisa como um todo, de forma a contemplar o objetivo geral
proposto ao destacar as possveis contribuies da consultoria ao disseminar prticas
inovadoras voltadas ao desenvolvimento da rede analisada. pertinente enfatizar que a
discusso dos resultados luz da base terica que fundamentou a pesquisa encontra-se no
captulo 5 deste trabalho.
Para que os consultores e empresrios ficassem mais vontade durante as entrevistas
foi garantida a preservao dos seus nomes. Dessa forma, os sujeitos da pesquisa foram
identificados por tipo e letra (exemplo: Consultor A...Consultor G; Empresrio A...
Empresrio F), conforme os perfis detalhados nos apndices.
155
4.2.1 Resultados das Consultorias na Percepo dos Clientes

Os empresrios que tinham contratado trs ou mais consultorias destacaram durante a
entrevista os principais resultados oriundos deste servio. De forma geral, verificou-se que
houve uma predominncia de mudanas processuais, conforme os relatos dos empresrios
abaixo:
A principal mudana em uma consultoria que ns fizemos foi o layout, uma
pequena alterao no layout surtiu um efeito grandioso. Em outra consultoria
sobre desenvolvimento de coleo, houve o estudo da marca, do pblicoalvo e ficou tudo mais definido e claro. Hoje trabalhamos com outra
logstica, tudo com base em pesquisa... lanamos uma coleo, vendemos e
depois produzimos, tudo resultado de mudanas nos processos sugeridos e
melhorados pelas consultorias (Empresrio A, entrevista em 12.08.2010,
grifos nossos);
As mudanas foram mais na parte burocrtica, em questo de controle de
formulrios. Realizamos pesquisa de clima e aperfeioamos os processos j
desenvolvidos pela empresa (Empresria D, entrevista em 26.08.2010, grifos
nossos);
Os principais resultados e mudanas foram no processo produtivo
(organizao do layout, definio da sequncia operacional) e na gesto de
pessoal (mudana no sistema de pagamento de semanal para mensal
determinao do salrio). Cada consultoria voc tira uma experincia
diferente, mas geralmente mudamos a forma como fazemos as coisas, vindo
a melhorar os processos j desenvolvidos pela empresa (Empresrio E,
entrevista em 08.09.2010, grifos nossos);
Delegamos funes (gerente, vendedores internos e externos, estoquista,
entregador, caixa) pois antes ningum sabia sua funo e para ns era difcil
delegar; dividimos os departamentos: vendas, financeiro, administrativo.
Como nossa empresa era extremamente familiar, conseguimos fazer com
que os membros se profissionalizassem para os cargos, quem no se adaptou
caiu fora. Portanto, acredito que os principais resultados foram na
profissionalizao da gesto familiar e nos processos funcionais organizando
e descrevendo as atividades de todos os cargos (Empresria F, entrevista em
11.09.2010, grifos nossos).
Apenas em uma empresa, o respondente destacou uma mudana na rea

mercadolgica:
Cada consultoria teve a sua importncia, s que a que trouxe mais resultados
foi uma consultoria que sugeriu mudanas no logotipo da empresa. Eu gostei
muito disso, a gente mudou o logotipo da nossa marca, fizemos o registro e
isso foi o que teve mais impacto (Empresrio C, entrevista em 17.08.2010,
grifos nossos).
156
Por fim, pertinente destacar que em uma empresa considerou-se no haver mudanas
visto que o empresrio destacou que os resultados da consultoria foram negativos, conforme
relato abaixo:
Na minha realidade, no meu ponto de vista, trouxe resultados negativos,
agora, a prpria equipe no acredita mais em consultoria, isso justamente
reflete o que realmente se passou nas consultorias, na verdade as
consultorias deixaram muito a desejar (Empresrio B, entrevista em
Diante dos depoimentos das entrevistas realizadas com os seis empresrios, constatase que os resultados das consultorias, na percepo dos clientes, apresentam mais
contribuies na melhoria dos processos, sendo estes diretamente relacionados produo e
gesto das empresas. Apenas um respondente destacou resultados na rea de marketing.
4.2.2 A Inovao nas Redes Interorganizacionais para os Atores

do APL
Os empresrios tambm refletiram sobre a inovao relacionando-a ao contexto onde
esto inseridos e ainda destacaram sua percepo sobre a capacidade inovadora dos
empreendimentos do APL, bem como as vantagens oriundas da atuao na rede. Verificou-se
que as respostas foram similares no que se refere existncia de uma minoria de empresas
que inovam e se destacam na rede, em detrimento de uma grande parcela que vem se
esforando para acompanhar as exigncias do mercado.
Eu acho que assim, o plo (Santa Cruz, Toritama, Caruaru) est muito
melhor do que o que era antes, sem sombra de dvidas... os produtos esto
excelentes e existem empresas super organizadas na produo, na logstica
de vendas, enfim, mas o polo precisa melhorar muito... at porque uma
parcela pequena que inova, eu acho que nem chega a 20%. Portanto, temos
um pequena parcela de empresas inovadoras e um grande quantitativo de
negcios se espelhando nessas empresas e comeando a segui-las. A
quantidade de empresas que atuam no mesmo segmento um ponto positivo
da rede. Eu vejo at como um campo que pode ser pesquisado pra que voc
se sobressaia no seu produto. [...] Aqui, temos como aprender com os nossos
concorrentes e inovar (Empresrio A, entrevista em 12.08.2010, grifos
nossos);
Existem algumas empresas inovadoras j conhecidas por todos, mas so
poucos e isso provvel porque elas esto crescendo. E muitas pararam no
157
tempo e esto ali fazendo somente aquele feijo com arroz mesmo. Algumas
empresas j trabalham desenvolvendo colees, ou seja, j fazem coisas
diferentes do que faziam, passaram a utilizar softwares substituindo
trabalhos manuais, melhorando o aproveitamento do tecido, o tempo do
trabalho, mas isso foi proveniente de uma mudana de viso do empresrio.
O fato de estarmos atuando em um polo deveria facilitar a inovao mas a
realidade diferente, as empresas so muito fechadas, a interao e
cooperao ocorre entre grupos pequenos de empresrios (Empresrio B,
A existncia de vrias empresas atuando em um mesmo setor facilita a
interao, a aprendizagem, o desenvolvimento de parcerias, ao mesmo
tempo em que aumenta a competio entre as empresas que so
concorrentes. Vejo que no passado, os empresrios do nosso polo tinham
uma grande resistncia de inovar, mas hoje algumas empresas j encaram as
mudanas como exigncias do mercado e tentam se adequar a elas
(Empresria F, entrevista em 11.09.2010, grifos nossos).
Percebe-se que, apesar de existirem empresas que inovam, estas representam uma
pequena parcela da rede, como destacaram os empresrios. Por outro lado, os depoimentos
tambm evidenciaram um comportamento inovador motivado pela necessidade de adequao
s demandas dos clientes e no como uma estratgia de gesto. Alm disso, tambm
verificou-se a existncia de empresas que tentam inovar imitando aquelas que se destacam na
rede, conforme os depoimentos seguintes:
Olha, existem nesse APL todos os tipos de empresa, aquelas que esto
sempre inovando, aquelas que esto sempre acompanhando o que as que
inovam fazem. Ento um mercado muito dinmico e abrangente, existe de
tudo. Agora, de uma forma geral, percebe-se que uma empresa vai
estimulando a outra a inovar e melhorar... Isso seria um dos benefcios de
abrir um negcio num local como esse e as vantagens compensam as
desvantagens (Empresrio C, entrevista em 17.08.2010, grifos nossos);
Aqui tem muita empresa com inteno de inovar, como voc sabe a gente se
espelha muito na Empresa X e tem pessoas tentando segui-la (Empresrio E,
entrevista em 08.09.2010, grifos nossos).
A opinio de uma empresria chama ateno para a cultura das empresas da rede,
destacando, de forma enftica, que as empresas do APL no so inovadoras:
NO! Eu no acho as empresas daqui inovadoras no...no... At mesmo por
causa da cultura! Eu acho que o pessoal aqui pensa mais em costurar,
costurar, que o foco da regio e ganhar dinheiro. O comrcio aqui bom,
no tem como as pessoas ficarem desempregadas e por isso elas se
acomodam (Empresria D, entrevista em 26.08.2010, grifos nossos).
158
Os depoimentos retratam a realidade estudada ao mesmo tempo em que coloca a rede
como um campo onde as vantagens oriundas das interaes podem impulsionar (ou no) a
inovao e, quando esta ocorre, nem sempre foi decorrente de um pensamento gerencial
voltado para o desenvolvimento do APL, mas, sobretudo para cada empresa individualmente,
atravs de prticas predominantemente mimticas. Alm disso, verificou-se nos depoimentos
que muitas vezes a inovao ocorre como uma resposta passiva s exigncias do mercado,
fazendo com que tais mudanas, quando so implementadas, j se tornem ultrapassadas para
algumas organizaes que se destacam da maioria na regio.
4.2.3 Tipos de Inovao Implementados no APL Atravs da

Consultoria
Nesta seo so apresentadas as respostas dos empresrios no que se refere aos tipos
de inovao implementados nas empresas do APL analisado. De forma geral, constataram-se
mais exemplos de mudanas processuais, corroborando com os resultados da seo 4.2.1.
No que se refere inovao organizacional, foram verificadas mudanas atravs de
diferentes aes, predominantemente na rea de gesto de pessoas, conforme revelam os
depoimentos seguintes:
Em uma consultoria de RH, descobrimos um problema na equipe que foi
solucionado pela consultora e aumentou o comprometimento de todos os
funcionrios da empresa (Empresrio A, entrevista em 12.08.2010, grifos
nossos);
Contratei uma consultoria s pra organizar a parte administrativa da empresa
e desenvolvemos a prtica de fazer auditorias internas (Empresrio C,
Elaborao do organograma, definio de tarefas e responsabilidades,
controles financeiros e aperfeioamento gerencial das atividades que j eram
desenvolvidas pela empresa (Empresria D, entrevista em 26.08.2010, grifos
nossos);
Na parte administrativa, considero que a maior inovao foi que a partir das
consultorias passamos a utilizar softwares gerenciais (Empresrio E,
Atravs de uma consultoria no setor de pessoal, dividimos os departamentos,
delegamos funes, profissionalizamos colaboradores e proprietrios
159
Percebeu-se, durante as entrevistas, que os empresrios no souberam diferenciar os
tipos de inovao organizacional e processual, fazendo com que as evidncias de ambos os
tipos de inovao ora se confundissem entre si, como pode ser observado nos relatos
seguintes com exemplos de inovaes processuais:
Inovao nos processos... hum... lembrei! Contratei uma consultoria em
gesto de pessoas que criou uma poltica para contratao e desenvolvimento
dos recursos humanos da empresa (Empresrio B, entrevista em 12.08.2010,
grifos nossos);
Teve uma consultoria que aperfeioou os procedimentos utilizados pela
empresa, como por exemplo a realizao de entrevistas de pessoal e outro
processos foram implementados, como a pesquisa de clima organizacional.
(Empresrio D, entrevista em 26.08.2010, grifos nossos);
Pra mim, a primeira consultoria que eu deveria ter feito era essa ltima que
eu estou fazendo agora (que seria a de procedimentos). Se voc processa
tudo da maneira certa, ento as outras coisas vo se encaixando. A gente
agora t fazendo essa consultoria em procedimentos para implementar tudo o
que ficou das outras. Os procedimentos agora so o seguinte: definimos o
passo-a-passo para fazer entrevistas com funcionrios pois antes a gente no
fazia da maneira correta; os procedimentos de como cada pessoa ser, os
procedimentos do motorista, os procedimentos da gente contratar uma
faco, como queremos os produtos, enfim, agora estamos definindo todos
os procedimentos para realizar as tarefas e lidar com as pessoas...
(Empresrio E, entrevista em 08.09.2010, grifos nossos);
Passamos a investir na capacitao dos funcionrios, de forma sistemtica,
observando a melhoria no desempenho e no relacionamento da equipe
(Empresrio F, entrevista em 11.09.2010, grifos nossos).
Observa-se, nos relatos acima, que o foco das inovaes processuais volta-se tambm
para a rea de pessoal, com exceo do depoimento do Empresrio A cuja mudana ocorreu
no setor produtivo:
A principal mudana processual foi no layout da empresa, onde foi definida
uma nova sequencia operacional para o processo produtivo (Empresrio A,
Os empresrios tambm revelaram as inovaes que implementaram nos produtos a

partir das consultorias contratadas. Observou-se, nas respostas apresentadas, que ao falarem
das inovaes nos produtos, os respondentes destacaram mudanas ocorridas tambm no
processo criativo, cujo impacto direto acontece na qualidade ou produo das peas:
Passamos a utilizar softwares tcnicos para fazer as modelagens e encaixes dos
moldes com exatido no tecido. A utilizao dessas tecnologias melhorou o
160
design das roupas e tambm o caimento, pois as medidas saem perfeitas no
programa (Empresrio E, entrevista em 08.09.2010, grifos nossos);
Antes das consultorias, no trabalhvamos com desenvolvimento de coleo.
Agora, pensamos detalhadamente no produto antes de fabric-lo (Empresrio A,
Visando aumentar a produo, implementamos sistemas de incentivo e
prmios por produo e eficincia (Empresrio C, entrevista em 17.08.2010,
grifos nossos).
Percebe-se, nos relatos acima, como as inovaes nos produtos, na percepo dos
empresrios, est relacionada melhoria dos processos organizacionais, seja no departamento
de criao/modelagem ou atravs de prticas que estimulem os funcionrios a produzirem
mais e melhor. Entretanto, outros empresrios destacaram vrias inovaes relacionadas aos
produtos, contemplando, inclusive, o desenvolvimento de mais de uma verso da mesma pea
conforme o perfil (poder aquisitivo) dos clientes:
Esta empresa busca constantemente inovar nos produtos, afinal, trabalhamos
com moda e os clientes querem novidade. Por isso, sempre estamos
preocupados com cada detalhe, desde a qualidade da pea at a sua
embalagem. Alm disso, diversificamos o produto conforme o pblico-alvo e
trabalhamos com colees (Empresria D, entrevista em 26.08.2010, grifos
nossos);
Diversificamos os produtos: continuamos vendendo os bsicos, mas tendo
tambm o diferencial, para que possamos agregar valor mercadoria
O fato de os empresrios destacarem o desenvolvimento de colees como uma

inovao significativa nos produtos est diretamente relacionada a no realizao de cpias
dos modelos existentes no mercado, o que constitui uma prtica comum para a maioria das
empresas da regio. Dessa forma, por priorizarem o processo criativo atravs da contratao
de consultorias especializadas em moda para desenvolver colees, essas empresas fazem
com que o resultado principal deste servio seja uma novidade na rede.
Por fim, os empresrios exemplificaram as mudanas ocorridas na empresa que podem
ser classificadas como inovaes no marketing. Dois respondentes destacaram em seus relatos
mudanas na divulgao dos produtos e nos servios da empresa:
Durante uma consultoria, foi desenvolvida uma campanha promocional para
atrair mais os clientes (Empresrio C, entrevista em 17.08.2010, grifos
nossos);
161
Houve inovao na forma de divulgao das vagas da empresa. Antes o
pessoal deixava os currculos s na loja ou aqui. Hoje a gente j tem datas e
horrios definidos para receber os currculos em mos, ento essas coisas
foram mudanas desenvolvidas, no s devido s consultorias, pois muitas
ideias partiram dos colaboradores da prpria empresa (Empresria D,
Apesar de tais inovaes serem incrementais e bsicas, tambm foram verificadas

outras mudanas mais estratgicas na rea mercadolgica, incluindo aspectos sociais e
tambm contemplando a construo da identidade da empresa perante seus clientes internos e
externos, atravs de estratgias de endomarketing:
Em uma consultoria, os consultores sugeriram algumas estratgias de
marketing social e disponibilizamos peas para doao. Os resultados foram
excelentes. Mas o sucesso no foi exclusivamente das consultorias, as ideias
foram surgindo e sendo implementadas por ns (Empresrio E, entrevista em
08.09.2010, grifos nossos);
Participamos de eventos de moda, fazemos palestras e investimos no
emocional dos nossos colaboradores, assim construmos nossa marca e
identidade, fazendo com que os clientes, o mercado e os fornecedores
confiem em nossa empresa (Empresria F, entrevista em 11.09.2010, grifos
nossos).
Alm desses exemplos, um empresrio tambm destacou inovaes radicais no

marketing contemplando todo o contexto da empresa, cujos resultados influenciaram
diretamente nos produtos, processos e na gesto organizacional, como pode ser observado no
depoimento seguinte:
Apesar de ser formado na rea de marketing, ciente da sua importncia para a
empresa, contratei uma consultoria especializada e definimos o pblico-alvo
dos produtos, desenvolvemos a logomarca, identificamos o posicionamento de
marca, o tipo de etiqueta que deveramos usar, o layout da loja (exposio dos
produtos na vitrine) e foi desenvolvido um cheiro personalizado para as peas
(Empresrio A, entrevista em 12.08.2010, grifos nossos).
pertinente destacar que, apesar dos diferentes exemplos e prticas inovativas na rea
do marketing, este tipo de inovao foi o que ocorreu com menor frequncia nas empresas. A
anlise pragmtica da linguagem permitiu constatar nos depoimentos uma nfase pessoal dos
empresrios no que se refere aos resultados das aes mercadolgica, enfatizando que tais
inovaes ocorreram com o apoio e participao efetiva dos mesmos e o sucesso dos
resultados no se deve exclusivamente s consultorias.
162
No foi apresentado o depoimento do Empresrio B para nenhum tipo de inovao
haja visto que as consultorias implementadas na sua empresa no trouxeram resultados
positivos.
4.2.4 Estruturao dos Projetos de Consultoria

Nesta seo foram sistematizados os depoimentos dos consultores no que se refere
metodologia de estruturao dos seus projetos de consultoria. Foram entrevistados sete
consultores, quatro homens e trs mulheres, cujos perfis encontram-se detalhados no
Apndice D.
Na fase de estruturao dos projetos, os respondentes revelaram quem estava
envolvido no processo, observando-se que os consultores que trabalham como profissionais
liberais envolvem diretamente o cliente no desenvolvimento da proposta:
Bem, eu sempre fao junto com os colaboradores e com os gestores, a ideia
sempre envolver as pessoas da empresa dentro do projeto. Fao uma reunio
com todos, identificamos as necessidades e dificuldades que a empresa tem.
Quando o cliente no chama e vou oferecer o servio, levo uma pr-proposta
com sugestes gerais de melhoria que foram adaptadas da literatura ou com
base na minha experincia como consultor observando os principais
problemas que as empresas do polo enfrentam (Consultor C, entrevista em
A estruturao do projeto feita por mim, na maioria das vezes, com os
proprietrios e gestores das empresas. Depois de pronto, compartilho com
outros consultores da equipe pra trocar informaes, porm a elaborao da
proposta sou eu quem fao (Consultora D, entrevista em 28.05.2010, grifos
nossos).
Por outro lado, os consultores vinculados a algumas instituies, apesar de tambm

saberem das necessidades dos clientes, revelaram que, alm da intermediao, existe forte
interferncia das associaes na estruturao do projeto que dever ser implementado,
deixando subentendidos objetivos macros da rede com base nas necessidades das empresas:
Instituies como o SENAI e o SEBRAE tm projetos de incentivo para o
empresrio... o SEBRAE disponibiliza os recursos e o SENAI disponibiliza
profissionais para vrias reas que acredita que as empresas necessitam. Esta
necessidade levantada pela demanda do setor de acordo com os pedidos
feitos pelas associaes de confeces e pelos prprios empresrios. H
disponibilidade de recursos em projetos de incentivo do governo para o
163
crescimento e, com base nessas solicitaes, elabora-se a proposta,
estabelecemos os objetivos e os meios para a realizao do servio e
colocamos para apreciao dos rgos envolvidos. A partir de ento,
apresentam pra gente um roteiro das necessidades e pedem um roteiro das
possveis aes de acordo com essa demanda. Depois de todo esse processo e
sendo aceitas as propostas, a consultoria iniciada (Consultora G, entrevista
em 30.06.2010, grifos nossos);
O escopo da consultoria pensado juntamente com o cliente e a instituio de
fomento. Sou um profissional autnomo mas cadastrado nas instituies que
me chamam para prestar o servio. Por isso, o projeto construdo com o
envolvimento das partes interessadas (Consultor F, entrevista em 21.06.2010,
grifos nossos);
Quando recebemos uma demanda de servio, o projeto estruturado por um
consultor da nossa equipe, o cliente e, s vezes, temos a presena de um
representante de alguma instituio, associao local ou entidade do Sistema S
(Consultor A, entrevista em 23.05.2010, grifos nossos).
Dentro desse mesmo contexto, tambm foram verificados relatos onde os consultores tm maior
autonomia na estruturao dos projetos, com ou sem a participao do cliente. Observou-se que os
consultores abrem espao para os clientes apresentarem suas necessidades, porm estas s sero
consideradas caso o consultor perceba que, de fato, o que a empresa precisa e, caso contrrio,
prevalecer a viso do consultor, cabendo a empresa decidir ou no pela implementao do que est
sendo sugerido.
Independente da solicitao do cliente ou no, a nossa consultoria adota o
seguinte procedimento: fazemos o levantamento da situao atual atravs de
um diagnstico, onde definimos as prioridades e depois vem a implementao.
A deciso do que vai ser implementado fica a cargo dos donos da empresa em
conjunto ou no com os seus gerentes (Consultor E, entrevista em 15.06.2010,
grifos nossos);
Quem elabora o projeto o consultor, depois de ter feito uma visita empresa
e realizado um diagnstico organizacional. A partir da, desenvolvemos o
projeto pois muitas vezes o cliente pensa que tem uma necessidade e no
diagnstico percebemos que a necessidade dele outra. Quando no temos o
chamado do cliente e vamos vender a consultoria, levamos um pr-projeto que
geralmente elaborado apenas pelos consultores com base em suas
experincias e em problemas comuns do APL, como: baixa qualidade,
ociosidade produtiva, entre outros (Consultora B, entrevista em 24.05.2010,
grifos nossos).
O que vai ser realizado durante a consultoria um reflexo do que pensam os envolvidos
na estruturao do projeto, pois estes (consultores, clientes e/ou instituies) definem o
contedo e a metodologia de execuo do servio. Portanto, quando questionados sobre as
etapas de estruturao da proposta, apesar de j terem revelado algumas fases do processo
durante a explanao dos sujeitos envolvidos, os consultores detalharam como o projeto
164
construdo, constatando-se que na maioria dos casos, o diagnstico in loco constitui a fase
inicial e comum entre esses profissionais.
Para exemplificar as fases de estruturao de uma proposta de consultoria,
posso dizer que geralmente acontece o diagnstico seguido de avaliaes,
estudo de capacidade instalada, projees e reunio com os proprietrios
(Consultor A, entrevista em 23.05.2010, grifos nossos);
Comeamos com o diagnstico atravs de visita empresa e conversa com o
empresrio e, em seguida, j elaborada a proposta (Consultora B, entrevista
Quando as instituies e os clientes chegam a um consenso sobre o que
importante para a rede de acordo com as expectativas de cada empresa, a
consultoria tem incio com um diagnstico organizacional (Consultora G,
Em alguns depoimentos, constatou-se a preocupao dos consultores na validao do

diagnstico pelo cliente, destacando que quando este aceito, o servio iniciado. Caso
contrrio, o projeto pode ser adaptado ou nem ser iniciado pelo consultor que pode negar-se a
realizar o servio porque discorda da viso do empresrio, cujas expectativas no
correspondem, na viso do consultor, s necessidades prioritrias.
A instituio divulga o projeto, convida os clientes para uma palestra de
sensibilizao e envolvimento dos empresrios, o consultor realiza as visitas
nas empresas para fazer o diagnstico e, se o cliente aceitar, adere ao
projeto proposto pela instituio (Consultor F, entrevista em 21.06.2010,
grifos nossos);
Reunio, levantamento das necessidades e dificuldades da empresa,
desenvolvimento da proposta e apresentao aos empresrios e aos
funcionrios. Sendo aprovada, iniciamos o trabalho (Consultor C,
No existe uma receita de bolo, isso vai variar de empresa para empresa.
Aps conversar com o empresrio e realizar a pesquisa de clima
organizacional que desenvolvo a proposta. s vezes o empresrio quer um
servio que percebemos que no adequado no momento para a empresa.
Neste caso, prefiro no fazer a consultoria (Consultora D, entrevista em
Percebeu-se tambm que alguns consultores j tm um programa geral a ser implantado

tendo como base uma srie de itens que sero observados na empresa para que esta atinja um
estado de funcionamento ideal para o consultor, conforme relatado a seguir:
Ao definir o programa para um determinado cliente utilizamos um checklist
e verificamos o que a empresa j tem e o que ela ainda no tem, ou o que j
165
tem mas precisa ser melhorado. O parmetro desse checklist o que uma
empresa precisa para ser "Profissional", que consiste em atuar com tcnicas
de: planejamento e controle da produo; custos-contbeis; controle de
qualidade; acompanhamento e manuteno da produtividade (Consultor E,
Portanto, observa-se que o diagnstico faz parte do processo de estruturao da proposta

de consultoria, que pode ser adaptada ou negada, tanto pelo empresrio como pelo consultor.
Quando o profissional precisa adaptar sua proposta, geralmente procede da seguinte forma:
Sim, j houve casos em que foi necessrio alterar o projeto. Para a empresa
de consultoria no h problema na flexibilizao dos contedos ou das
etapas. Porm, alertamos o cliente de que a sua sugesto no a melhor para
o caso ou que a sua solicitao trar tais e tais aspectos negativos para a
empresa e isso atrasar o processo de modernizao. Se o cliente arcar com as
consequncias, mudamos o projeto e atendemos sua solicitao (Consultor E,
Se for preciso mudar o projeto, fazemos novas reunies para explicar e
sensibilizar os empresrios e adaptamos as atividades e suas cargas-horrias,
antes do incio da consultoria (Consultor F, entrevista em 21.06.2010, grifos
nossos).
Os relatos supracitados mostram exemplos de consultores que, se tiverem que fazer

alguma alterao no projeto, tal adaptao ser realizada antes da implementao do servio. No
depoimento do Consultor E, percebe-se que este atende todas as solicitaes do cliente, mesmo
que elas, na sua opinio, no sejam o melhor para a empresa, deixando claro todas as possveis
consequncias da reestruturao do projeto. J o Consultor F, que trabalha vinculado a
instituies as quais geralmente formam grupos de empresas para participar de consultorias,
deixa bem claro que se existirem mudanas, estas tambm sero feitas antes do servio ser
implementado. Outros consultores apresentaram metodologias de trabalho diferentes,
destacando reestruturaes no servio durante a sua implementao:
Por vezes h necessidade de adaptao do programa, porm isso s
percebido e feito durante a implantao onde fazemos as adequaes
necessrias (Consultor A, entrevista em 23.05.2010, grifos nossos);
Como a gente sabe, o projeto nos dar um direcionamento mas esse plano no
pode ser algo engessado. O que ocorre que se eu tenho um plano e se surge
uma nova necessidade, um desafio, eu tenho que mudar, no totalmente mas
algumas coisas pra chegar ao sucesso da consultoria (Consultora B, entrevista
166
A proposta pode ser reestruturada durante o seu planejamento ou durante a
consultoria, vou ajustando s necessidades da empresa e demanda do
cliente (Consultor C, entrevista em 26.05.2010, grifos nossos).
Os depoimentos dos Consultores A, B e C mostram maior flexibilizao quanto

necessidade de fazer ajustes durante a implementao da consultoria, destacando que no caso da
Consultora B tais mudanas podem ser apenas parciais, apenas no que ela considera vivel. J o
Consultor C revela que a reestruturao do servio pode acontecer antes e durante a sua
implementao. Percebe-se que a necessidade de mudanas no decorrer da consultoria to
comum que alguns profissionais j alertam os clientes:
Sempre preciso fazer algum ajuste, no tem nada padronizado. A gente vai
desenvolvendo o trabalho e se notamos que precisa de um desvio no
percurso, a gente faz sem problema nenhum. E o cliente aceita bem at
porque essa possibilidade comentada desde o incio (Consultora D,
pertinente destacar na atuao da Consultora D que a reestruturao do projeto

apresentada ainda na fase de contratao da consultoria, ou seja, ela deixa claro para o
empresrio que alterar o projeto natural durante o processo de implementao do servio.
Outro relato que merece destaque o da Consultora E que fala da reestruturao do projeto aps
o trmino da consultoria:
A reestruturao do projeto pode acontecer durante ou aps o servio.
Quando o projeto ainda no foi concludo, em uma das fases de observao
dos resultados alcanados, reavaliamos e redirecionamos ainda no momento
de desenvolvimento das aes. De forma geral, a reestruturao feita aps
o trmino do servio, onde analisamos como sero formatadas as novas
propostas de consultoria (Consultora G, entrevista em 30.06.2010, grifos
nossos).
Nos casos onde percebida a necessidade de reestruturar o projeto aps as anlises

sobre um servio concludo, sabe-se que os benefcios de tais mudanas no mais atingiro os
clientes atendidos, pois visam melhoria do servio para os futuros clientes.
Na prxima seo detalhado como os projetos de consultoria so implementados nas
empresas, verificando-se a coerncia entre o que foi planejado com o que foi revelado pelos
consultores sobre a execuo do servio.
167
4.2.5 Implementao dos Projetos de Consultoria

Os sete consultores convidados explicaram quem participa da implementao dos
projetos, como essa fase desenvolvida na empresa e como lidam com os ajustes necessrios
durante o servio. De forma geral, observou-se que geralmente os empresrios (proprietrios
do negcio) participam apenas da fase inicial (contratao) e final (prestao de contas dos
resultados), ou seja, o servio feito pelo consultor sendo acompanhado pelos gestores e
funcionrios.
O empresrio no participa diretamente da implementao da consultoria
Inicialmente o dono da empresa participa e depois o trabalho tem
continuidade com os gerentes e colaboradores (Consultora B, entrevista em
Os envolvidos na implementao depende muito do momento em que a
consultoria se encontra. No comeo, os empresrios participam mais e
depois os gerentes do continuidade. Tentamos envolver todos da equipe,
mas nem sempre possvel (Consultora D, entrevista em 28.05.2010, grifos
nossos);
Inicio com o empresrio e decidimos juntos quem ir acompanhar todo o
processo de desenvolvimento da coleo (Consultora G, entrevista em
A participao limitada e apenas circunstancial do empresrio apenas no incio da

consultoria justificada aos consultores como falta de tempo para acompanhar todo o
processo de implementao da consultoria, conforme relatado pelo Consultor C:
uma loucura envolver todo mundo, agora da parte do empresrio, existem
certas dificuldades de tempo, tanto que assim, por exemplo, acontece
muito, voc agenda as visitas e em cima da hora a pessoa liga e diz no
venha hoje no que eu no posso. Quando vamos implementar, a gente quer
que participe tanto a direo, como tambm os funcionrios. Em alguns tipos
de servio, s participa a pessoa diretamente envolvida, por exemplo,
consultoria no departamento financeiro (Consultor C, entrevista em
Em apenas dois relatos (Consultores E e F) constatou-se a participao efetiva dos

empresrios. Porm, tratam-se de casos em que a consultoria foi realizada em reas mais
restritas, onde o dono precisava estar diretamente envolvido no processo, destacando-se ainda
a no participao das instituies neste momento.
168
Durante a consultoria temos a participao dos donos e dos funcionrios da
empresa, sendo que estes s so chamados nas atividades que podem ser
compartilhadas (Consultor E, entrevista em 15.06.2010, grifos nossos);
O consultor, o empresrio e seus colaboradores. As instituies no
interferem nessa hora, pois mantido o sigilo do que acontece em cada
empresa (Consultor F, entrevista em 21.06.2010, grifos nossos).
Em relao s etapas de implementao do servio, foi perguntado aos consultores

sobre a existncia de uma metodologia particular para colocar em prtica o que foi acordado
no projeto. De forma geral, observou-se que existem trs fases (reconhecimento da empresa;
treinamento dos funcionrios; realizao e acompanhamento das mudanas), como pode ser
observado nos seguintes depoimentos:
Fazemos o diagnstico, o plano de ao e treinamos as pessoas para fazerem
as mudanas... Implementamos a nova metodologia operacional e/ou
gerencial, damos assistncia aos funcionrios e depois encerramos o trabalho
com um relatrio (Consultor A, entrevista em 23.05.2010, grifos nossos);
Sempre assim, a gente faz um diagnstico, implementa e monitora.
Fazemos outra reunio pra ver o que funcionou, o que no funcionou e
vamos fazendo os ajustes, monitoramento e assim vamos vendo o resultado
final (Consultor C, entrevista em 26.05.2010, grifos nossos);
Primeiro, o diagnstico, depois fazemos um plano indicando as solues e
em seguida vem a implementao do que foi proposto (Consultor F,
A implementao envolve vrias fases. Iniciamos com as reunies com os
empresrios e com a equipe; depois fazemos o diagnstico e apresentamos as
proposta de aes a serem desenvolvidas; definimos o cronograma de
trabalho e treinamos a equipe. A partir da, as atividades comeam a ser
implementadas, os resultados so monitorados e damos constantemente o
feedback durante toda a consultoria sobre as aes realizadas. A consultoria
encerrada com orientaes para continuidade e entregamos um relatrio
final detalhando tudo o que foi feito (Consultora G, entrevista em 30.06.2010,
grifos nossos).
Em alguns relatos, o termo diagnstico no citado como fase inicial da consultoria,

deixando subentendido que ser implementado o que foi acordado com os empresrios
durante a contratao. Dessa forma, a implementao do servio tem incio com reunies
apresentando para a equipe o que vai ser realizado na empresa:
Primeiro fazemos uma reunio, esclarecemos pra toda equipe o que vai ser
feito, pois muita gente pensa que consultoria vem demitir os funcionrios;
depois escolhemos quem vai acompanhar e implementar as mudanas e
169
treinamos esses colaboradores (Consultora B, entrevista em 24.05.2010, grifos
nossos);
Fazemos reunies com os funcionrios explicando todo o processo que
comea diariamente com o planejamento do eles vo fazer e as metas a
serem atingidas com o nosso acompanhamento (Consultor E, entrevista em
pertinente destacar que apenas a Consultora D revelou que no utiliza

procedimentos pr-definidos para implementar as atividades acordadas. Entretanto, deixa
claro que inicia com a realizao de uma pesquisa de clima organizacional que serve como
um diagnstico da sua rea de atuao e as aes vo sendo delineadas e realizadas a partir
das informaes obtidas nesta pesquisa.
No existe um roteiro! Mas sempre iniciamos com uma pesquisa de clima
organizacional. O restante vai depender do que a gente diagnosticou na
pesquisa de clima e a muito imprevisvel, muito imprevisvel mesmo. Tem
aes que se repetem nas empresas porque uma carncia comum, porm s
os resultados da pesquisa definem os procedimentos (Consultora D, entrevista
em 28.05.2010, grifos nossos).
Quando questionados sobre possveis ajustes no decorrer da implementao,

constatou-se, nos depoimentos de todos os consultores, que as mudanas so inevitveis e
ocorrem por diferentes motivos. A Consultora B revelou que tais alteraes so comuns e que
o profissional de consultoria deve ser flexvel para lidar com essa caracterstica do servio:
Como falei anteriormente, em todas as fases da consultoria temos que estar
abertos aos ajustes necessrios e isso pode ocorrer antes ou durante a
consultoria. Por isso j deixamos claro para o cliente (Consultor B, entrevista
Um tipo de alterao destacado pelas Consultoras D e G refere-se adequao da

agenda de trabalho. pertinente destacar, nos depoimentos de ambas, a nfase que dada em
no mudar o planejamento, mas sim otimizar o tempo em que as aes devem ser
implementadas:
No alteramos o que foi planejado! Geralmente, o que a gente mexe no
cronograma... As aes que foram planejadas vo acontecer... agora o
desencadear disso, a sim, pode mudar a qualquer momento, planejamento
complicado de voc mudar porque quando a gente trabalha com planos,
temos metas a alcanar. Ento se eu mexo no planejamento, eu no vou
170
atingir a minha meta que o que a empresa quer de mim... ento pra se
chegar nessa meta podemos alterar a ordem de algumas aes (Consultor D,
Fao sempre um reestudo durante a consultoria para evitar de voltar atrs na
proposta, caso haja necessidade paramos a ao se, por motivos vrios, esta
no est sendo adequada e procuramos outro caminho para atingir o
objetivo. Na maioria dos casos, temos que organizar as datas (Consultora G,
J os Consultores A, C e E disseram que as mudanas so inevitveis durante a

implementao, porm quando ocorrem a culpa das empresas cujas pessoas restringem as
informaes, no participam ou so resistentes ao que foi planejado, conforme pode ser
observado nos relatos seguintes:
Sim. Nem sempre ser possvel diagnosticar todos os ingredientes do
problema, pois na grande maioria das vezes, o cliente ou omite parte dos
problemas ou mesmo no os identifica. Como vo aparecendo no decorrer da
implantao, por vezes, h a necessidade de pequenas mudanas de rumo
Fao muito plano estratgico nas empresas e nesse caso necessrio que
todos se envolvam, mas isso nem sempre acontece... A gente procura
contornar a situao, pois as pessoas muitas vezes no esto preparadas para
participar, por exemplo, vm pra reunio e no participam, no se envolvem,
na grande maioria das empresas daqui, as pessoas administram de forma
centralizada. A gente procura mostrar, contornar essa cultura, mas no fcil
fazer isso... e o projeto fica comprometido durante a implementao
(Consultor C, entrevista em 26.05.2010, grifos nossos);
J houve casos sim, em que foi preciso mudar o projeto durante a
implementao. Mas no por falha do processo. Por ineficincia da empresa,
dos donos especificamente (que querem fazer diferente de como foi
planejado e de como deve ser feito o processo). Mas tudo isso conversado
abertamente... (Consultor E, entrevista em 15.06.2010, grifos nossos).
Finalmente, o Consultor F traz tona uma limitao dos projetos de consultoria

feitos para grupos de empresas, no que se refere pr-existncia de solues baseadas em
problemas gerais. Entretanto, ele fala com naturalidade dos ajustes durante a implementao
nesses casos:
J tivemos que criar uma outra soluo no decorrer da implantao do
projeto, pois o que havia sido previsto no se adequava bem a determinada
empresa do grupo (Consultor F, entrevista em 21.06.2010, grifos nossos).
171
De forma geral, observou-se nos relatos a aceitao e flexibilidade dos consultores
quanto necessidade de ajustar o projeto durante a implementao do servio. Porm,
subjacente a esta flexibilidade, percebe-se que esses ajustes no so vistos como algo positivo
e tais profissionais (exceto os Consultores B e F), no se responsabilizam e culpam as
empresas por falta de tempo ou de pessoas dispostas a participar das atividades.
Visto que na pesquisa realizada com os empresrios verificou-se que eles sentem a
necessidade de um atendimento posterior ao trmino do contrato, a seguir so apresentadas as
respostas dos consultores sobre o que acontece no trmino e aps a realizao do servio.
4.2.6 Monitoramento dos Projetos de Consultoria

Quando questionados sobre os procedimentos realizados na concluso da consultoria,
bem como a existncia de algum contato posterior ao servio com os empresrios, constatouse que trs consultores no fazem qualquer tipo de monitoramento ps-consultoria, conforme
relatos abaixo:
No trmino a gente sempre faz uma palestra de encerramento com todo
mundo, faz um relato de tudo o que foi feito e a gente no termina assim de
forma brusca. Dependendo do tamanho da consultoria, da rea, os trabalhos
vo ficando menos intensivos, apenas pra monitorar os resultados e ver se
aquilo que foi planejado t sendo feito. Como a avaliao acontece na fase
final da consultoria, no existe nenhum monitoramento depois do servio.
Isso fica a critrio do cliente, se ele demonstrar interesse, fazemos um novo
contrato. Mas como sou daqui, geralmente encontro os clientes nos eventos
da regio e converso informalmente com eles. Mas depois da consultoria, de
forma sistematizada, no existe o ps-venda no, at uma coisa que
preciso fazer (Consultor C, entrevista em 26.05.2010, grifos nossos);
A fase de desligamento est prevista no cronograma entregue ao cliente no
incio da consultoria e acontece naturalmente, atravs de visitas semanais.
Quanto ao monitoramento aps a consultoria, no fazemos, pois o
acompanhamento todo feito durante a implementao. Se o cliente
desejar, renovamos o contrato (Consultora D, entrevista em 28.05.2010, grifos
nossos);
O desligamento ocorre, aps a implementao do que foi acordado e foi
possvel de ser realizado na empresa. Sempre fica a possibilidade de acesso
do cliente ao consultor, porm no h monitoramento ou relacionamento
com a empresa aps o trmino do contrato (Consultor F, entrevista em
172
De acordo com os depoimentos dos Consultores C, D e F, nota-se que se o cliente
necessitar de orientaes posteriores, tal demanda deve ser atendida atravs de um novo
contrato, deixando subjacente que o aspecto financeiro do servio prevalece e determina o que
vai ser realizado antes, durante e aps o servio. Tal postura no acontece apenas nos
contratos realizados entre profissionais autnomos, mas principalmente naqueles onde o
consultor vinculado a alguma instituio, como pode ser observado a seguir no depoimento
da Consultora G:
Na rea de moda, a consultoria se encerra com a coleo finalizada.
Geralmente os contatos posteriores com o cliente acontecem de maneira
informal, em eventos e ocasies de palestras que eles participam e
encontram a gente... neste momento questiono sobre algumas aes e os
resultados, conversamos e dou algumas dicas. Tive um cliente que me ligou
aps a consultoria para perguntar sobre outro projeto que ele estava fazendo
e dei algumas orientaes por telefone. Quanto ao monitoramento, depois da
consultoria costumo ligar e procurar saber como tudo est indo, porm no
posso mais retornar a empresa porque o projeto j acabou e a instituio no
paga estas horas a mais... quando fao a visita posterior, fao por conta
prpria, o que fica oneroso para o cliente. No tenho conhecimento de um
projeto feito pela instituio para atender as necessidades do cliente psconsultoria. Como os relatrios tm que ser fechados e entregues, no
podemos deixar horas sobrando para este momento. Porm, isto j
aconteceu, quando um empresrio na hora que foi assinar o contrato, j
determinou que retirassem algumas horas do cronograma de implementao
para que fosse feito um acompanhamento depois do servio (Consultora G,
A Consultora G deixa claro que o retorno posterior empresa no previsto no

projeto e que desconhece a existncia de um servio com esta finalidade. O aspecto financeiro
evidenciado quando a entrevistada revela que, apenas se o cliente solicitar, o
acompanhamento pode ser feito reservando-se horas do projeto para orientaes posteriores.
pertinente destacar que, quando os contatos ps-consultoria acontecem, geralmente so
informais e no planejados, conforme os depoimentos seguintes:
O desligamento acontece ao final do tempo estipulado e da nossa parte, por
vezes, h algum tipo de acompanhamento posterior, principalmente quando
se sente que algum ponto tenha ficado frgil. O contato feito atravs de
vrios meios... basicamente consultas telefnicas, e-mails e, quando
necessrio, retorno empresa. Entretanto, de praxe no acontece
acompanhamento ps-consultoria (Consultor A, entrevista em 23.05.2010,
grifos nossos);
O encerramento acontece com uma reunio com os colaboradores e o
empresrio, onde mostramos os resultados da consultoria. Alguns dias
depois, tem uma avaliao do trabalho que no feita necessariamente pelo
consultor... geralmente uma pessoa do administrativo da instituio liga
173
pra saber como que estar o andamento do trabalho, se a consultoria
atendeu as necessidades da empresa e se atingiu os objetivos (Consultora B,
No final da consultoria vamos registrando os resultados para colocar num
relatrio e apresentar para empresa. Aps o servio, ns procuramos ligar
e ter algum tipo de contato com o cliente, mas esses contatos no so
regulares (Consultor E, entrevista em 15.06.2010, grifos nossos).
Observa-se que os consultores tm conscincia da importncia do monitoramento do

servio aps o seu trmino. Entretanto, esse momento no est previsto no projeto e,
gratuitamente, no seria vivel nem para os profissionais nem para as instituies que os
contratam. De forma geral, quando os contatos acontecem caracterizam-se como casuais ou
apenas para cumprir alguns trmites burocrticos, especialmente das instituies, que
precisam ter todos os resultados do servio e a avaliao do consultor registrados em
relatrios que so enviados para as entidades que subsidiaram financeiramente parte do valor
do contrato.
Diante de tantas limitaes, os sujeitos da pesquisa foram consultados sobre como a
inovao era implementada atravs das prticas de consultoria vindo a beneficiar toda a rede.
Os resultados desta reflexo, feita pelos empresrios e tambm pelos consultores, so
apresentados na prxima seo.
4.2.7 Contribuies da Consultoria Organizacional para a Inovao

nas Redes
Visto que o desenvolvimento das redes interorganizacionais est relacionada, nesta
pesquisa, capacidade de inovao que os atores do APL tm atravs dos servios de
consultoria que contrataram, perguntou-se aos consultores como eles inovam no exerccio da
sua profisso e, posteriormente, como os diferentes tipos de inovao so inseridos nas
empresas vindo a contribuir para o desenvolvimento da rede como um todo.
Inicialmente, evidenciaram-se as fontes e os meios de inovao pessoal e profissional
utilizados pelos consultores. As respostas obtidas mostraram que esses profissionais buscam,
constantemente, atualizar-se nas reas em que atuam participando de cursos, palestras,
174
congressos e viajando para diversos eventos, seja para trocar experincias com outros
consultores, seja para aproximar-se mais dos clientes.
O trabalho de um bom consultor exige o aperfeioamento constante. Eu leio
muito, vou sempre para os eventos da rea, alm de participar de aes em
reas similares (Consultor A, entrevista em 23.05.2010, grifos nossos);
Sempre participando de cursos, de congressos... Voc tem que aprender com
quem muito melhor do que voc, por isso eu invisto em capacitaes em
outras regies (Consultora D, entrevista em 28.05.2010, grifos nossos).
Alm dessas atividades, os Consultores C e G enfatizaram que viajam muito e tambm

realizam pesquisas na rea, deixando-os mais preparados para disseminar a inovao nas
empresas dos clientes, conforme pode ser constatado nos depoimentos seguintes:
A gente t sempre evoluindo, procurando mudar e inovar. Sempre estou
lendo, procuro viajar, procuro sempre conversar com outras pessoas at mais
experientes, tenho at consultores que so meus amigos, que tm mais tempo
do que eu, so at de outras reas mas me ajudam muito. A gente pesquisa
muito, um estudo mais pessoal e tambm participo de muitos encontros e
reunies nas associaes da regio (Consultor C, entrevista em 26.05.2010,
grifos nossos).
Como tambm sou professora, consigo me manter atualizada, fao cursos,
assisto palestras, participo de debates, pesquiso demais sobre o meu setor...
Sempre que posso participo de encontros na rea e viajo muito, inclusive,
para acompanhar as tendncias internacionais em moda (Consultora G,
Ao observar os perfis dos Consultores C e G, percebe-se que por eles tambm serem
professores do nvel superior, tal caracterstica os fizeram destacar a pesquisa como
instrumento essencial ao seu desenvolvimento. Por outro lado, dois profissionais disseram que
inovam e se atualizam praticando, ou seja, os conhecimentos e experincias adquiridos so
combinados e renovados continuamente, conforme relatos seguintes:
A inovao profissional acontece na ousadia de ir implantando novos
processos, aprendidos em cursos, leitura em diferentes livros, atravs da
troca de experincias entre os colegas da rea (Consultor F, entrevista em
Eu procuro inovar criando novas estratgias de treinamento, buscando novos
mtodos de gesto para aplicar nas empresas, vou aprendendo e
experimentando. Busco essas melhorias e mudanas lendo muito livros do
setor e conversando com os colegas (Consultora B, entrevista em 24.05.2010,
grifos nossos).
175
Apenas um consultor no revelou detalhadamente suas fontes de informao e
atualizao profissional. Sua resposta foi vaga ao afirmar que fica atento s mudanas do
mercado, tentando acompanh-las. Por outro lado, este profissional tambm revelou que
procura inovar a partir de reflexes sobre os servios j realizados:
Atravs de avaliaes no peridicas dos nossos servios. A renovao se d
a partir das novas tendncias mostradas pelo mercado e dos nossos clientes...
procuro acompanhar o que est acontecendo no mercado (Consultor E,
Por outro lado, quando questionados sobre como os diferentes tipos de inovao
(produto, processo, organizacional e marketing) so inseridos nas empresas dos clientes, no
foi observado nos depoimentos dos consultores exemplo de nenhum tipo de inovao. As
Consultoras B e D, cujas reas de atuao so, respectivamente, gesto da produo e gesto
de pessoas, destacaram novamente que a inovao nos processos o tipo mais vivel para as
empresas da rede:
Por est aqui no plo, o tipo de inovao mais possvel no processo, uma
experincia que ns j temos pois a grande maioria das empresas atendidas
foi totalmente para melhorar o processo produtivo e, s vezes, melhorando o
processo produtivo melhora tambm o produto, porque a qualidade est
diretamente relacionada ao processo produtivo. Inovar na gesto mais
difcil porque depende do empresrio na maioria das micro e pequenas
empresas... J nas empresas de grande porte, na maioria das vezes a
dificuldade que ns temos com os empresrios que no aceitam os novos
mtodos pois eles acham que o que sempre fizeram o certo porque
funcionou e eles esto bem hoje (Consultora B, entrevista em 24.05.2010,
grifos nossos);
Olha, eu no trabalho com produto e marketing. Minha inovao envolve a
melhoria dos processos, que l na frente acaba sendo um impacto nessas
outras reas porque se as pessoas esto mais preparadas, esto mais
antenadas, se esto mais atentas ao que o concorrente est fazendo... quais
so as tendncias? Essas pessoas acabam inovando em vrias reas...
(Consultor D, entrevista em 28.05.2010, grifos nossos).
J o Consultor C, cujo foco de atuao na gesto das empresas, revelou que

disseminar a inovao no fcil e que as empresas aceitam melhor mudanas no marketing:
Os clientes no so to receptivos inovao, eles procuram mais a
estabilidade. Ns que tentamos com a consultoria mostrar que essencial
haver inovao nos produtos e na forma de comercializar, por exemplo. Os
clientes so mais receptivos inovao na parte do marketing... os outros
tipos praticamente inexistente (Consultor C, entrevista em 26.05.2010, grifos
nossos).
176
Curiosamente, trs consultores que desenvolvem trabalhos diretamente no setor de
produo, no conseguiram exemplificar nenhum tipo de inovao no produto. As respostas
se limitaram a justificativas abrangentes de como tentam inovar nas empresas:
Por induo, demonstraes e quase sempre por ao direta de nossa
consultoria, como forma de demonstrao da necessidade e utilidade da
inovao a ser implantada (Consultor A, entrevista em 23.05.2010);
A inovao inserida conforme as etapas de realizao do nosso servio.
Via de regra, sempre com a participao e o envolvimento de todos da
empresa ou da rea que se est modificando (Consultor E, entrevista em
15.06.2010);
Tentamos inovar durante a implementao de todas as aes na empresa.
Afinal, tudo que est sendo implantado pelo menos novo para o cliente
(Consultor F, entrevista em 21.06.2010).
No depoimento da Consultora G tambm no foi possvel identificar exemplos de

inovao implementados nas empresas. Por outro lado, ela revelou a dificuldade de inovar, da
mesma forma que os Consultores B e C destacaram, especialmente no que se refere
aceitao e vontade de mudar. Por fim, a Consultora G disse que prefere no aceitar o servio
quando percebe que a resistncia inovao est na cultura do gestor, conforme relato abaixo:
No possvel inovar em uma consultoria se no pudermos implementar as
aes e mudanas, pra isso tem que ter vontade de fazer... Tem um
pensamento de Nietzsche que gosto muito... ele disse melhorar o estilo de
uma pessoa significa melhorar os pensamentos de uma pessoa e nada
mais... Caso eu perceba que o cliente no quer ou no pode mudar em nada,
aviso que no podemos trabalhar juntos (Consultora G, entrevista em
De forma geral, percebeu-se certa dificuldade dos consultores em falar sobre exemplos
concretos de atividades inovadoras implementadas nas empresas, uma possvel consequncia
da resistncia em mudar ou do desejo de manter o status quo que a empresa j conquistou.
Apesar de parecer contraditrio contratar a consultoria para melhorar, ao mesmo tempo em
que existe o receio de inovar, constataram-se exemplos de inovaes processuais nos relatos
de dois consultores (B e D), mesmo que estas sejam de nvel elementar, ou seja, a novidade
apenas para a empresa, pois tais prticas so comuns em organizaes que no esto
circunscritas ao contexto de uma rede.
Visto que a inovao implementada nas empresas pode vir a impactar diretamente no
desenvolvimento do APL, os consultores tambm foram questionados sobre como o seu
177
servio pode contribuir para o desenvolvimento da rede. Observou-se que nenhum consultor
demonstrou contribuies para os demais atores do APL, restringindo as contribuies para
cada empresa. Apenas dois entrevistados (Consultores A e B) pensaram na rede ao relatarem
que os resultados do seu servio expandem-se para outras empresas, mesmo assim, o foco
continuou no empresrio, como pode ser observado nos relatos seguintes:
Acredito que os consultores disseminam mudanas nas empresas que so
fundamentais para o crescimento do APL como um todo. A regio est
mudando os seus conceitos operacionais j algum tempo. Nos ltimos anos
vem mudando tambm o procedimento comercial to necessrio,
principalmente para as grandes empresas da regio e com certeza as
consultorias ajudaram na implementao dessas melhorias (Consultor A,
A partir do momento em que ns iniciamos o trabalho na empresa e geramos
um resultado positivo, essa informao vai se disseminando. Muitas vezes o
empresrio tem colegas que atuam no mesmo ramo que observa suas
mudanas depois da consultoria, deixando a fbrica mais organizada e com
tudo controlado. Ao fazerem esse comparativo, tambm comeam a
contratar consultorias e as melhorias implementadas em uma empresa vo
contagiando as outras, contribuindo para as empresas do APL de forma geral
(Consultora B, entrevista em 24.05.2010, grifos nossos).
J o Consultor C fez uma reflexo sobre a importncia da consultoria neste APL

devido ao aumento da competitividade no segmento da confeco no cenrio global. Mesmo
assim,
tambm
destacou
as
contribuies
da
consultoria
dentro
das
empresas,
profissionalizando a gesto e capacitando as pessoas para atuar no mercado.

Se a gente for fazer uma leitura do cenrio na rea de confeco, a gente v
a a invaso de produtos chineses, coreanos, do Vietn, da Noruega... alguns
pases da frica j esto comeando a fazer confeco e com toda essa
evoluo da TI, da logstica, com tudo isso os custos ficaram menores e
aumentou o nvel de competio, at a nvel interno tambm, pois existem
muitos polos de confeco no Brasil. Segundo o SEBRAE existem trs polos
de confeco muito parecidos com esse aqui. Por isso, acho que as
consultorias vo fazer as pessoas pensarem e realmente se tornarem
empresas profissionais e competitivas... acho que essa a maior contribuio
dos nossos servios. As consultorias vm contribuir pra voc profissionalizar
mais as empresas e torn-las mais competitivas, porque est havendo a
seleo natural das empresas. Aquelas que so boas, que realmente tm
qualidade, que inovam, que tem algum diferencial vo conseguir se manter
no mercado... a que entra a contribuio da consultoria, na qualificao e
profissionalizao das empresas (Consultor C, entrevista em 26.05.2010,
grifos nossos).
Por outro lado, a Consultora D chamou ateno para a miopia organizacional de

alguns gestores ao perpetuarem um estilo e prticas de gesto que funcionaram bem no
178
passado. Com base nas limitaes de formao do pessoal e considerando a cultura da rede,
ela destaca que sua maior contribuio alertar os empresrios sobre as mudanas ocorridas
na atualidade fazendo com que eles percebam a necessidade de inovar e, consequentemente,
melhorar os resultados da empresa.
Posso contribuir abrindo os olhos dos gestores porque eles no so
preparados no ponto de vista acadmico, que ainda uma realidade da nossa
regio, eles tm muito conhecimento do negcio de uma maneira informal.
Eu escuto muito: ah, porque meu pai fez assim e deu certo, por isso fao
assim tambm. Deu certo porque a gente vivia um outro momento, na
informalidade, um momento onde no se tinham tantas exigncias, onde o
nosso consumidor no era to crtico, onde nosso empregado, funcionrio,
colaborador, veja que evoluo na forma de trat-lo, no tinha conscincia
dos direitos e hoje cada um sabe... Ento se hoje eu lido com pessoas
diferentes, meu posicionamento tem que ser diferente... Tento mostrar que o
pai cresceu porque na poca dele mandava quem podia obedecia quem tinha
juzo, hoje no assim, os bons funcionrios escolhem onde vo trabalhar.
Preocupar-se de repente com poltica de benefcios e de reteno de talentos,
com programas de cargos e salrios, no bondade, necessidade. Muitos
acham que inovar ir pra uma feira do seu segmento e ver as tendncias,
mas isso pouco. Tem uma srie de outras coisas que contribuem para o
sucesso e a sustentabilidade da empresa. Ento, acho que a gente pode
contribuir dessa forma, abrindo os olhos dos empresrios, mostrando pra eles
como o mercado est funcionando atualmente (Consultora D, entrevista em
Por fim, so apresentados os depoimentos de trs consultores que delimitaram

claramente as contribuies da consultoria ao universo das empresas:
Podemos contribuir ajudando a salvar empresas potencialmente falindo.
Tambm, elevando a produtividade e lucratividade das empresas, o que
bom para todos os seus envolvidos e traz sade para a empresa e para o
mercado (Consultor E, entrevista em 15.06.2010, grifos nossos);
A consultoria ajuda as empresas a melhorar sua qualidade, a produtividade, a
performance do trabalho, o lucro, capacita a mo-de-obra e os empresrios,
reduz as perdas e aumenta o conhecimento sobre o negcio, o que deixa a
empresa mais competitiva (Consultor F, entrevista em 21.06.2010, grifos
nossos);
A consultoria traz para as empresas do APL um melhor entendimento dos
papis e importncia dos funcionrios certos para as empresa... tambm vejo
que h uma melhoria no entrosamento das pessoas dentro das empresas, que
ficam mais abertas s informaes, com anseio de crescer e procurando fazer
seu trabalho com maior qualidade (Consultor G, entrevista em 30.05.2010,
grifos nossos).
179
De forma geral, constatou-se que os consultores no conseguiram enxergar sua
contribuio para os demais atores do APL, ou seja, o foco limitou-se a sua atuao nas
empresas. Apesar de estes profissionais falarem da contribuio da consultoria para o APL
atravs de melhorias que so disseminadas entre as empresas atravs de um efeito cascata,
onde a melhoria de uma empresa faz com que as outras tentem ficar melhores baseadas em
um processo mimtico ou de sobrevivncia no mercado, tornando-as mais competitivas.
Porm em nenhum dos relatos foram percebidas contribuies pensando na rede como um
todo, inclusive citando estratgias macros para os diversos atores do APL. Os depoimentos
mostraram que as contribuies da consultoria ficam restritas s empresas para as quais so
contratadas.
Por outro lado, os empresrios tambm apresentaram seus pontos de vista sobre as
possveis contribuies da consultoria para o desenvolvimento do APL de Confeces do
Agreste Pernambucano. Os relatos dos Empresrios C, E e F tambm mostraram a limitao
destes atores em pensar em contribuies que beneficiassem toda a rede, restringindo-se a
sugestes meramente instrumentais e com base no universo restrito das empresas que os
contratam.
Os consultores ajudam o polo quando ajudam as empresas que atuam na
regio (Empresrio C, entrevista em 17.08.2010, grifos nossos);
Eu vejo que o consultor pode ajudar muito no desenvolvimento deste APL
resolvendo os gargalos das empresas, pois temos muitos problemas ainda,
problemas comuns, que deixam as empresas parecidas e sem atrativos
diferentes para os clientes. Isso pode fazer com que a gente perca clientes
para os outros polos (Empresrio E, entrevista em 08.09.2010, grifos
nossos);
A maior contribuio dos consultores prestar um servio de qualidade nas
empresas. Eles devem mostrar aos nossos empreendedores como eles podem
agregar valor aos seus produtos; fazer com que eles acreditem no produto
que esto vendendo e no desvalorizem sua mercadoria; incentivar as
confeces a criarem novidades (modelos), sem copiar dos outros, lanando
sua prpria coleo (Empresria F, entrevista em 11.09.2010, grifos nossos);
Percebe-se que o depoimento do Empresrio E demonstra certa preocupao com o

APL, entretanto tal reflexo puramente econmica, devido concorrncia dos outros polos
de confeces. No conjunto das entrevistas, um relato destacou-se dentre os demais porque a
empresria afirmou categoricamente que as consultorias no tem nada a contribuir para a
sociedade e, posteriormente, alterou seu depoimento pensando neste servio de forma mais
abrangente, conforme pode ser observado a seguir:
180
Eu no vejo no, como um consultor pode contribuir para o APL como um
todo, para a sociedade. E ao mesmo tempo eu vejo, porque assim, tem coisas
que eles implantam na empresa que servem de exemplo pras outras empresas
daqui da cidade e da regio tambm... Olha, porque a maior dificuldade
que a gente tem falta de mo-de-obra qualificada, porque pessoas tm,
quantidade tem, agora qualidade difcil encontrar. Agora, os consultores
bem que podiam contribuir ajudando as instituies de formao para
que elas qualificassem os funcionrios de acordo com a demanda das
empresas... Como o consultor est nas empresas, ele conhece nossas
necessidades e pode ajudar intermediando essa formao! E se for um
consultor de RH, ele pode traar o perfil adequado, passando as descries
dos cargos para as escolas (SENAI, faculdades...) para que elas possam
qualificar a mo-de-obra de acordo com as necessidades das empresas
(Empresria D, entrevista em 26.08.2010, grifos nossos).
O depoimento da Empresria D traz trs reflexes diferentes. Inicialmente, ela

demonstrou no acreditar em possveis contribuies das consultorias para a rede vindo a
beneficiar todas as pessoas que atuam no APL; em seguida ela mudou de opinio
acrescentando que os consultores podem ajudar atravs de suas aes nas empresas, ou seja,
neste momento a entrevistada expressou a mesma opinio dos Empresrios C, E e F
apresentadas anteriormente; por fim, a Empresria D conseguiu enxergar uma possvel
contribuio dos consultores para os demais atores da rede, de forma que viesse beneficiar o
APL. Apesar desta contribuio ser meramente instrumental, o investimento na qualificao
das pessoas traz resultados positivos para as empresas e tambm tem um lado social atravs
da gerao de emprego e renda.
Por outro lado, os Empresrios A e B conseguiram expressar outras aes que
poderiam ser desenvolvidas pelos consultores visando ao desenvolvimento do APL:
Eu acho que deveriam existir consultorias para o crescimento e
visibilidade das redes. Por exemplo: se os consultores de diferentes reas
(moda, produo, gesto...) fizessem um projeto nico, tipo, promover um
evento para dar visibilidade ao APL, poderia ser desfile de moda com roupas
conceituais que mostrassem a capacidade das empresas daqui para inovar...
Isso iria chamar ateno para o nosso polo! E as consultorias tm sim como
influenciar e contribuir, seja nas empresas, seja nas instituies, at
mesmo no poder pblico local tambm... Deveria existir um tipo de
consultoria administrativa para prefeituras, cmaras, para pessoas
formadoras de opinio em APLs... (Empresrio A, entrevista em 12.08.2010,
grifos nossos);
Ah sim, sem sombra de dvidas... os consultores podem contribuir muito
num APL. Eles poderiam estar assessorando as prprias instituies que
compem o APL, especialmente as associaes representativas da classe
empresarial, para que os empresrios se associem mais, participem mais e
unam-se para resolver os problemas comuns do APL (Empresrio B,
181
Os depoimentos supracitados mostram a conscincia desses respondentes acerca dos

demais atores que compem o APL. O Empresrio A destaca a importncia da unio dos
prprios consultores e sugerem o desenvolvimento de um projeto nico contemplando vrias
reas, de forma que estimulem as empresas a fazerem algo inovador. Ele tambm destacou a
possvel contribuio desses profissionais para as instituies pblicas que tambm
necessitam de consultorias direcionadas s demandas da rede. Ao mesmo tempo, o
Empresrio B tambm ressaltou a importncia dos consultores para incentivar que as
empresas se associem s instituies locais e com uma maior representatividade, tais
empreendedores possam lutar pelo desenvolvimento da regio.
Diante do exposto, constata-se que os empresrios (exceto A e B) assim como os
consultores, em sua maioria, no conseguiram expressar como as atividades de consultoria
podem contribuir para a rede atravs de prticas inovadoras para os diferentes atores. Destacase ainda que as sugestes propostas, bem como os exemplos apresentados priorizam o aspecto
econmico que por si s no promove o desenvolvimento sustentvel do APL.
Neste captulo foram detalhados os achados do estudo respeitando-se a realidade
percebida pelos respondentes. Inicialmente, foram apresentados os dados provenientes da
aplicao do questionrio, cujos resultados caracterizaram a amostra da pesquisa composta
por a 51 (cinquenta e um) empresrios que j contrataram consultoria na rede analisada. Neste
momento, foram expostos os perfis dos respondentes e das empresas (demografias), bem
como todos os dados referentes a sua atuao na rede, as inovaes implementadas e a
percepo sobre as consultorias organizacionais. Ainda na pesquisa quantitativa, foram
realizados alguns testes estatsticos com as principais variveis da pesquisa para verificar
possveis relaes entre redes, inovao e consultoria.
Em seguida, foram apresentados os depoimentos dos consultores e empresrios
obtidos a partir das entrevistas semi-estruturadas. A pesquisa qualitativa evidenciou, com
riqueza de detalhes, a percepo dos respondentes sobre a inovao nas redes viabilizada
pelos servios de consultoria. O captulo subsequente traz a discusso de todos resultados
luz da literatura utilizada para fundamentar a pesquisa.
182
5 Discusso dos Resultados
Tendo como base os achados da pesquisa de campo, que revelou a percepo dos
respondentes (empresrios e consultores) sobre redes, inovao e consultoria, este captulo
contempla a anlise de todos os dados atravs de um processo de reflexo coletiva a partir
das contribuies dos tericos que fundamentaram o estudo.
A imerso literria contemplando a busca por aspectos semelhantes, divergentes ou
ausentes (lacunas tericas) na bibliografia constitui uma das contribuies que o pesquisador
pode fazer ao seu objeto de anlise, desde que viabilize o dilogo entre os resultados e os
autores consultados (EISENHARDT, 1995).
Tendo conscincia de que os pressupostos epistemolgicos influenciam diretamente na
forma como os dados so tratados e, segundo Merriam (1998), so lentes atravs das quais o
pesquisador v a realidade, faz-se necessrio ratificar, de imediato, como os principais
construtos do estudo foram analisados.
A perspectiva de redes utilizada contempla as relaes entre empresas e est voltada
para a compreenso do fenmeno sob a tica organizacional (GRANOVETTER, 1985;
CASTELLS, 2000; CASAROTTO FILHO e PIRES, 1998; LASTRES e CASSIOLATO,
2003; AMATO NETO, 2008), sem desconsiderar a abordagem tcnico-econmica, mas
priorizando o paradigma no-funcionalista que se preocupa com o aspecto social e sustentvel
das redes (VIZEU, 2003; BRITTO, 2008; ANDRADE e CNDIDO, 2010).
Visto que a inovao constitui um dos principais benefcios para as empresas no
cenrio atual e est diretamente relacionada ao estgio mximo de desenvolvimento das redes
interorganizacionais, faz-se necessrio entender como o processo inovativo disseminado nos
arranjos produtivos locais (AHUJA, 2000; NIELSEN e LUNDVALL, 2003; VERSCHOORE
e BALESTRIN, 2006). Neste trabalho, a inovao foi definida como um processo positivo de
mudana, representando a implementao de algo novo que traz resultados benficos para a
empresa a fim de garantir sua sustentabilidade e do meio onde est inserida (SCHMITZ,
1997; MITELKA e FARINELLI, 2005; STAL, 2007; MULLER et al., 2008; MCT, 2009). A
anlise da inovao na rede foi realizada com base nos indicadores internacionais do Manual
de Oslo (OECD, 2006) e tambm observando os dados nacionais divulgados nos Relatrios
da PINTEC (ANPEI, 2010; IBGE, 2010).
183
Por fim, a consultoria contempla um conjunto de atividades que envolvem mudana,
conhecimento tcnico, diagnstico e anlise de problemas e oportunidades que ajudam o
cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no ambiente
organizacional (MOURA, 2008b). Para tanto, buscou-se informaes desde o histrico e os
tipos de consultoria, os processos de implementao e aprendizagem do profissional, bem
como as tendncias na rea, com nfase para o mtodo de investigao apreciativa (SCHEIN,
1972; ARGYRIS, 1974; SCHN, 2002; DONADONE, 2003; COOPERRIDER e
WHITNEY, 2006; VALENA, 2007).
Para facilitar o alcance do objetivo geral da pesquisa que consistiu em investigar como
as prticas de consultoria organizacional contribuem, de forma inovadora, para o
desenvolvimento do APL analisado, todos os resultados foram discutidos conforme
sequncia dos objetivos especficos delineados no trabalho.
5.1 Mapeamento e Caracterizao das Indstrias

Apesar da atividade de confeces em Santa Cruz do Capibaribe/PE ter sido iniciada
h mais de 60 anos (entre 1945-1950), foi apenas na dcada de 1990 que instituies (ASCAP
e CDL) foram formadas para representar a classe empresarial (SOUSA, 1996).
Posteriormente, instalaram-se na cidade outros atores importantes na rede, como o SENAI
(2002) e duas Faculdades (2004-2005) e, a partir de ento, essas instituies de conhecimento
comearam a capacitar a comunidade para atuar nas empresas do APL. Juntamente com as
associaes, o Sistema S comeou a disseminar os servios de consultoria organizacional nas
indstrias da regio de forma integrada e sistematizada, pois antes dos anos anteriores a 2000,
tal prtica acontecia esporadicamente a partir de contrataes realizadas diretamente com os
consultores que vinham oferecer seus servios nas empresas.
Em 2003, o SEBRAE publicou um Estudo de Caracterizao Econmica do Polo de
Confeces do Agreste Pernambucano cujos dados serviram de parmetro para comparar os
resultados obtidos no questionrio aplicado s empresas desta pesquisa, tendo-se conscincia
de que tal anlise reflete dois perodos distintos da rede e que o estudo do SEBRAE, como o
prprio ttulo sugere, prioriza aspectos econmicos do APL. Alm da pesquisa do SEBRAE,
utilizou-se os dados nacionais sobre inovao da verso mais atualizada da PINTEC,
publicada pelo IBGE em 2010, bem como foram feitas reflexes tericas sobre consultoria
com base em pesquisas de diferentes autores (MICHELETTI, 2002; SCHN, 2002;
184
DONADONE, 2003; JACINTHO, 2004; OLIVEIRA, 2005; MOURA, 2005; HIRSCHLE,
2005; BRAGA, 2006; PEREIRA, 2006; SIQUEIRA, 2006; COOPERRIDER e WHITNEY,
2006; ALMEIDA, 2007; VALENA, 2007; CORREIA, 2008).
A anlise tem incio com a sntese dos resultados demogrficos dos empresrios e suas
respectivas empresas comparando tais resultados com os dados do estudo de caracterizao do
polo publicado pelo SEBRAE (2003).
Esta pesquisa revelou que os empresrios, associados s instituies locais, que j
contrataram pelo menos um consultor no APL de Confeces do Agreste Pernambucano, tm
um perfil bastante equilibrado (51% so do Sexo Feminino e 49% so do Sexo Masculino) e
que tm em mdia 36,1 anos (DP = 8,8), em sua maioria casados (62,7%), que estavam
cursando graduao ou com graduao concluda (53%) com predominncia na rea de
Cincias Sociais e Humanas (29,4%). O quantitativo de empresrios satisfeito e muito
satisfeito com o negcio totalizou 90,2% da amostra.
Enquanto houve um equilbrio entre os empresrios do sexo feminino e masculino
nesta pesquisa, observou-se na pesquisa do SEBRAE (UFPE/FADE, 2003) que o quantitativo
de homens predominava (58,7%) nos empreendimentos formais enquanto as mulheres tinham
uma maior representatividade nos empreendimentos informais (59,4%). Em relao idade
dos respondentes, constatou-se que a mdia foi similar no decorrer dos anos, sendo 36,3 anos
(DP=16,74) em 2003 e 36,1 anos (DP = 8,8) em 2010. Os outros dados do perfil no foram
comparados porque a pesquisa de 2003 no contemplou tais variveis.
Quanto ao perfil das empresas, notou-se que os sujeitos desta pesquisa revelaram um
faturamento superior aos que foram entrevistados em 2003, cuja maioria (77,9%) informou
faturar menos que 50.000,00 por ms, enquanto que atualmente 43,1% faturam mensalmente
acima desse valor. Observou-se ainda uma similaridade no segmento de atuao
predominante (moda ntima) mesmo havendo uma diminuio dos percentuais de 2003 (29%)
para 2010 (23,5%).
A mdia de membros da famlia que trabalham no mesmo negcio tambm foi similar
no decorrer dos anos, visto que em 2003 havia 2,81 (DP=2,34) parentes trabalhando juntos e
em 2010 a mdia foi de 2,3 parentes na empresa (DP=1,4). Quanto ao nmero de mquinas de
corte e costura, observou-se um aumento considervel pois em 2003 a mdia era 13,27
equipamentos desse tipo, enquanto que em 2010 constatou-se uma mdia de 27,5 mquinas
por empresa.
pertinente destacar que foi utilizado o estudo publicado pelo SEBRAE
(UFPE/FADE, 2003) por se tratar do nico parmetro de anlise legitimado na regio, cujos
185
dados foram representativos por contemplarem uma amostra de 451 empreendedores em
Santa Cruz do Capibaribe, justificando-se porque os dados foram comparados com este nico
instrumento de anlise.
De forma geral, cabe destacar o aumento considervel do nmero de mulheres que
esto a frente dos negcios mostrando que estas cada vez mais vm conquistando o seu
espao em funes estratgicas (PROBST, 2010; WOLECK, 2010), ao mesmo tempo em que
foi verificado o crescimento das empresas (faturamento e quantidade de mquinas de corte e
costura) considerando o aspecto estritamente econmico (BENKO e LIPIETZ, 2000;
RAVEYRE e SAGLIO, 1990; COCCO et al., 1999; KUMAR et al., 1998; LAZERSON, 1995;
INZERILLI, 1990; BAGNASCO e TRIGILIA, 1990; RITAINE, 1990).
No que se refere s relaes, vantagens e desvantagens de atuao na rede, constatouse que mais de 60% dos empresrios classificaram como Boa a interao com fornecedores,
clientes, instituies de conhecimento e suporte, exceto com o setor pblico para o qual mais
de 50% dos entrevistados atriburam o conceito Ruim. Ao mesmo tempo em que o
relacionamento com os demais atores da rede considerado satisfatrio gerando um benefcio
para aqueles que atuam no APL (AMATO NETO, 2008; FELDMANN, 2006; VIZEU, 2003;
LASTRES e CASSIOLATO, 2003), evidenciou-se uma total insatisfao dos respondentes
com a governana local por parte do poder pblico. Tal percepo sobre a realidade constitui
um fator que dificulta o desenvolvimento sustentvel da rede considerando todos os fatores
que extrapolam o aspecto econmico. Quando existe o maior engajamento por parte dos
governos, especialmente, os poderes municipal e estadual, pode-se gerar melhores resultados
para a rede (KISSLER e HEIDEMANN, 2007; WAGNER, 2006; IRWIN e HORST, 2005;
CNDIDO, 2009; GRETZINGER; HINZ e WENZEL, 2009).
Quando questionados sobre a intensidade dos benefcios gerados pela atuao na rede,
constatou-se que o grau Mdio predominou em todos os itens (reduo de custos, ganhos de
escala, proviso de solues) ultrapassando o percentual de 40%. Tais fatores constituem
aspectos puramente instrumentais, cujos resultados positivos do crescimento econmico
passam a maquiar as principais demandas sociais da rede (CURRS, 2009 apud
POBLACIN et al., 2009; GRAMSCI, 1980 apud MARTINS, 2008). pertinente destacar
que 82,4% atriburam conceito Mdio e Alto opo aprendizagem e inovao, mostrando
que os empresrios tm conscincia da importncia desses fatores como algo positivo para o
desenvolvimento da rede (LENZ, 2007; VERSCHOORE E BALESTRIN, 2006; AHUJA,
2000). Por outro lado, o critrio que obteve menor classificao refere-se cooperao na
rede, visto que mais de 30% classificaram como Ruim. Neste sentido, destaca-se que a
186
competio ainda prevalece no APL (GULATI e GARGIULO, 1999; CHILD e FAULKNER,
1988; SCHERMERHORN Jr., 1980) onde o desejo de sobressair-se perante os concorrentes
aumenta a miopia sobre as vantagens que podem ser oriundas a partir de uma ao cooperada
na rede visto que, segundo dados da pesquisa de campo, 51% dos empresrios declararam no
entender o que significa APL e, por conseguinte, no tm conscincia de sua atuao global
na rede.
Os empresrios tambm apresentaram sua percepo sobre as desvantagens de atuao
na rede, Grfico 13 (4), classificando como Alta a concorrncia (72,5%) e o oportunismo
(47,1%). Os demais itens apresentaram grau de impacto Mdio nas indstrias, sendo que 54,9%
dos entrevistados destacaram a existncia da centralizao de informaes, 47,1% chamaram
ateno para a concentrao de poder para e 33,3% para a rivalidade entre as empresas no APL.
Percebe-se que estes fatores inibem a construo da confiana entre os autores e, segundo
Vosselman (2010), apesar do ambiente de redes ser permeado por transaes econmicas
calculistas e regidas pelo auto-interesse, a confiana constitui um elemento fundamental a
sustentabilidade dos aglomerados. Esses resultados pesquisa quantitativa no so positivos,
especialmente porque a centralizao de informaes e a concentrao de poder favorecem o
embeddness, limitando a disseminao de prticas inovadoras para todos os atores da rede, dado
que o grau de mudana implementado nas organizaes negativamente correlacionado ao grau
de embeddedness na rede (GRANOVETTER, 1985; BURT, 1992; KRACKHARDT, 1992;
SIMSEK, LUBATKIN e FLOYD, 1995; UZZI, 1996; BRITTO, 2008).
Por fim, destaca-se que as universidades (29,4%) e centros de pesquisa (9,8%) foram
poucos utilizados como fontes de inovao externa. Tais resultados so preocupantes, pois de
acordo com Dzisah e Etzkowitz (2008), esses ambientes tm um papel fundamental na
disseminao da inovao, visto que as instituies de ensino e pesquisa constituem uma das
hlices essenciais sustentabilidade. A presena de uma universidade empreendedora crucial
para manter a capacidade de inovao local (ETZKOWITZ, 2008 apud MACHADO, 2010).
Esta subseo teve como finalidade refletir teoricamente sobre a caracterizao das
indstrias de confeces que realizaram consultoria organizacional nos ltimos 10 anos (2000
a 2010) no APL analisado. De forma geral, constatou-se que os empreendimentos esto
crescendo porm tal processo prioriza apenas aspectos econmicos. Por outro lado, os
empresrios avaliaram como ruim a atuao do poder pblico e so conscientes do
oportunismo na regio, mostrando uma contradio entre a forma de querer ser beneficiados
com aes governamentais em prol do bem comum ao passo que suas aes voltam-se para o
lado individual numa arena (BOURDIEU, 1983) de disputa por melhores espaos na rede.
187
A discusso das variveis do questionrio sobre inovao e consultoria ser realizada
juntamente com a reflexo terica sobre os relatos das entrevistas, uma vez que os dados
oriundos das pesquisas quantitativa e qualitativa a partir de agora so comuns aos demais
objetivos do estudo.
5.2 Resultados das Consultorias na Percepo dos Clientes

Esta subseo tem como propsito discutir os dados obtidos para responder o segundo
objetivo especfico da pesquisa. A Figura 21 traz o significado nuclear dos depoimentos dos
empresrios nas entrevistas semi-estruturadas, evidenciando os resultados das consultorias
implementadas nas empresas:
Organizao
do Layout
Definio e delegao de tarefas
Emp. F
Emp. A
Resultados
Negativos
Emp. B
RESULTADOS
Emp. E
Definio e delegao de tarefas
Emp. D
Emp. C
Pesquisa de Clima
e Melhoria de
Formulrios
Mudana no logotipo
e registro da marca
Figura 21 (5) Sntese dos Resultados das Consultorias na Percepo dos Clientes
Observa-se, na Figura 21, que predominaram, nos depoimentos dos empresrios,

exemplos de atividades inovativas voltadas melhoria dos processos, corroborando os
estudos de Rvillion (2004). pertinente comparar os resultados da pesquisa qualitativa com
os dados obtidos a partir da aplicao do questionrio a 51 empresrios (subseo 4.1). O
Grfico 42 (4) mostra que as consultorias proporcionaram resultados positivos para a empresa
(74,5%) enquanto que 15,7% afirmaram que as mudanas foram negativas.
188
Ao mesmo tempo, 80,4% dos respondentes disseram que as inovaes ocorreram nos
processos da empresa. Esses dados refletem, de certa forma, os resultados da ltima PINTEC
(IBGE, 2010), visto que de um total de 14.476 empresas de confeco de artigos do vesturio,
5.419 implementaram inovaes e destas 4.925 foram processuais, constituindo um percentual
de 90,8%. Nesta pesquisa, apenas o Empresrio B disse que a consultoria trouxe resultados
negativos e, de acordo com Wood Jr. e Paes de Paula (2004), uma crise de credibilidade
permeia o campo da consultoria, em virtude de as promessas feitas aos clientes apresentarem
aplicabilidade incompatvel com o contexto empresarial.
Apesar desta pesquisa ter revelado dados e relatos, em sua maioria, positivos na
interveno do consultor, especialmente no que se refere inovao processual, Valadares
(2002) alertou que tal prtica pode constituir uma armadilha, haja visto que o foco da atuao
restringe-se soluo de problemas gerais nos processos da empresa. Esta viso puramente
instrumental impede que os empresrios enxerguem a organizao a longo prazo com foco na
situao almejada, conforme princpio da investigao apreciativa (COOPERRIDER e
WHITNEY, 2006).
Talvez por este motivo, os empresrios no tenham conseguido relatar, neste momento
das entrevistas, os resultados das consultorias, ou seja, eles expressaram o que foi feito mas
no visualizaram os impactos de tais mudanas. Por outro lado, foi possvel verificar, com
riqueza de detalhes, as atividades das consultorias atravs das alternativas que os empresrios
assinalaram no questionrio da pesquisa quantitativa, destacando-se:
9 Inovaes Organizacionais novas tcnicas de gesto para melhorar as rotinas de
trabalhos (84,3%); novos mtodos de organizao do trabalho (72,5%); novas tcnicas para
a Gesto do Conhecimento (64,7%); mudanas significativas nas relaes com outras
empresas (47,1%); e novas tcnicas voltadas para a Gesto Ambiental (19,6%);
9 Inovaes no Marketing mudana na apresentao do produto (88,2%); busca de novos
mercados para os seus produtos (80,4%); adoo de alguma estratgia para comunicao
interna (74,5%); utilizao de alguma nova forma de vender seus produtos (70,6%);
adoo de novas formas de divulgar seus produtos (68,6%); e existncia de marca prpria
registrada (76,5%);
9 Inovaes no Produto das 51 empresas pesquisadas, apenas 7,8% no realizaram esse
tipo de inovao, enquanto que os demais respondentes fizeram melhorias em seus
produtos constituindo inovaes no mbito da empresa (13,5%), no mercado local
(11,8%), no cenrio regional (15,7%), em nvel nacional (23,5%) e tambm houve casos de
189
inovaes de abrangncia internacional (3,9%). Alm destas, 23,5% das empresas
afirmaram ter inovado porm no sabiam o nvel de abrangncia da novidade;
9 Inovaes Processuais 84,3% das empresas aperfeioaram seus processos atravs da
aquisio de novas mquinas e equipamentos; 72,5% passaram a utilizar softwares ou
planilhas; 72,5% implementaram novos mtodos de fabricao; 68,6% passaram a utilizar
tcnicas de trabalho; e apenas 35,3% inovaram na logstica da empresa.
pertinente destacar que os exemplos de inovaes supracitados foram assinalados
independente de terem sido implementados pelos consultores. Entretanto, os resultados dos
testes entre as variveis apresentados na Tabela 16 (4) mostraram relaes estatisticamente
significativas entre os diferentes tipos de inovao e aqueles empresrios que consideram a
consultoria um fonte de informao com este objetivo. Destaca-se ainda que os empresrios
atribuem consultoria os resultados das inovaes radicais, conforme dados oriundos do teste
apresentado na Tabela 15 (4). Neste contexto, supe-se que as inovaes incrementais tenham
outras fontes de aprendizagem, como: o learning by doing (aprender fazendo) introduzido
num trabalho de Arrow (1962), baseado na experincia das pessoas; o learning by using
(aprender usando), expresso usada por Rosenberg (1976) que associa o uso de novos
produtos e processos ao aumento da eficincia ao longo do tempo; o learning from interindustry spillovers (aprender a partir da interao entre as indstrias), relacionado ao
aprendizado com o que os concorrentes e as outras firmas esto fazendo; e o learning by
interacting (aprender interagindo), que permite uma maior interao entre os produtores e os
usurios (CABRAL, 2009).
De forma geral, as mudanas realizadas foram predominantemente processuais e
instrumentais privilegiando cada empresa (BENKO e LIPIETZ, 2000; RAVEYRE e SAGLIO,
1990; COCCO et al., 1999; KUMAR et al., 1998; LAZERSON, 1995; INZERILLI, 1990;
BAGNASCO e TRIGILIA, 1990; RITAINE, 1990), no sendo citados benefcios para os
demais atores da rede e, consequentemente, para a sociedade. Segundo Schmitz (1997),
quando os custos privados so mais altos que os sociais acontece uma desenconomia externa
e, portanto, a rede no se desenvolve sistemicamente, visto que os ganhos concentram-se em
alguns atores.
Diante dos resultados apresentados nesta subseo, respondendo ao objetivo especfico
da pesquisa que se props a evidenciar os resultados das consultorias na rede a partir das
mudanas percepo pelos atores do APL, conclui-se que os clientes deste servio conseguiram
expor na pesquisa quantitativa as atividades realizadas em suas empresas com o apoio dos
190
consultores, porm no atribuem o sucesso dos resultados exclusivamente a esses profissionais
(ALMEIDA, 2007). Entretanto, o impacto dessas inovaes no foi expresso nos depoimentos
das entrevistas, evidenciando a dificuldade dos empresrios em evidenciar tais resultados.
5.3 A Inovao nas Redes Interorganizacionais para os

Atores do APL
Este tpico contempla a discusso dos resultados refletindo sobre o terceiro objetivo
especfico da pesquisa, que se props a verificar se a atuao em redes interorganizacionais
percebida como um elemento impulsionador da inovao para os atores do APL analisado.
Neste sentido, foi realizada uma reflexo acerca das vantagens e desvantagens oriundas
da atuao na rede com base nos dados das pesquisas quantitativa e qualitativa. Observou-se
que, apesar quase 83% dos empresrios considerarem que a aprendizagem e a inovao tm
grau de importncia mdio e alto, todos os demais aspectos apresentados como benefcios
referem-se exclusivamente abordagem tcnico-econmica apresentada por Vizeu (2003).
Dessa forma, dentre os principais benefcios da atuao na rede, destacaram-se no Grfico 12
(4) da pesquisa quantitativa: reduo dos custos e riscos; cooperao; ganhos de escala; e a
proviso de solues. Tais fatores constituem aspectos meramente funcionais que tambm
foram constatados nos estudos de diferentes autores (SHERMERHORN Jr., 1980; CHILD e
FAULKNER, 1988; GULATI e GARGIULO, 1999; VERSHOORE e BALESTRIN, 2006).
vlido destacar que a aprendizagem e a inovao fazem parte de uma abordagem de
redes dentro de uma perspectiva social (CNDIDO, 2002; ROVER, 2008) e constituem uma
alternativa de anlise alicerada no desenvolvimento sustentvel priorizando a rede como um
todo, no se restringindo ao individualismo atomizado da abordagem econmica criticada por
Currs (2009) e Martes (2009 apud CRUZ, MARTINS e AUGUSTO, 2009).
Neste contexto, resgatam-se algumas reflexes levantadas na seo 2.1.4 deste
trabalho, as quais contemplavam os seguintes questionamentos:
9 Quem so, de fato, os destinatrios dos benefcios gerados nas redes interorganizacionais?
9 At que ponto essas redes esto cumprindo o seu papel de viabilizar o desenvolvimento
para todos os atores?
9 Existir equidade na disseminao dos benefcios conseguidos pela atuao nas redes?
9 As redes esto constituindo estruturas de incluso ou excluso?
191
9 Enquanto a cooperao est sendo vivenciada com o objetivo de se obter vantagens
competitivas, as redes empresariais no estariam tambm a servio da hegemonia
econmica?
Os dados obtidos na pesquisa quantitativa tambm mostraram, no Grfico 13 (4), as
desvantagens de atuao nas redes, sendo que todos os fatores analisados (oportunismo,
centralizao de informaes, concentrao de poder, rivalidade entre as empresas e forte
concorrncia) obtiveram grau de intensidade mdio e alto para mais de 70% dos empresrios.
Tais resultados revelam que, alm dos benefcios serem predominantemente econmicos no
APL, eles so direcionados a poucos atores, ou seja, os principais destinatrios dessas
vantagens so aqueles mais conscientes das vantagens competitivas da rede (PORTER, 1998;
AMATO NETO, 2008) e que, na pesquisa de SOUZA (2008), os sujeitos desse benefcios
concentram-se nas associaes locais.
Dessa forma, percebe-se que as redes empresariais no esto cumprindo o seu papel de
viabilizar o desenvolvimento para todos os atores. Primeiro, porque os benefcios ficam
concentrados em uma minoria; segundo, porque no se pode falar em desenvolvimento
quando os atores beneficiados apenas crescem economicamente e os resultados positivos
limitam-se ao mbito da empresa, conforme apresentado por Moch e Morse (1977),
Damanpour (1987) e Casarotto Filho e Pires (1998), Souza (2008) e Poblacin (2009).
Os relatos das entrevistas apresentados na subseo 4.2.2 tambm ratificam essa
realidade. Os empresrios A, B, C e F disseram que apenas algumas empresas inovam no
APL e servem de espelho para as demais que, atravs de um processo mimtico e passivo,
comeam a buscar a melhoria para as suas atividades. O empresrio B deixou claro que a
inovao concentra-se em pequenos grupos de empresas, enquanto que o empresrio E
afirmou que, de fato, o que existe a inteno de inovar, mas na verdade todos tentam seguir
determinada empresa da cidade que destaque nacional. Prez et al. (2004) sugerem que a
inovao em contextos organizacionais depende tambm da inteno em adotar algo
considerado novo na empresa. S assim, a organizao mobilizar recursos para alcanar
resultados positivos viabilizados pelo processo de pr-disposio aprendizagem. Esta
prontido para inovar, juntamente com o esprito de colaborao e a capacidade de absoro
organizacional, tambm foi destacada por Hafkesbrink e Schroll (2010, grifos nossos).
O empresrio D revelou, enfaticamente, que as empresas do APL no so inovadoras
devido cultura do comodismo em uma regio onde o dinheiro fcil de ser obtido. Souza e
Souza (2008) enfatizam que estudos recentes realizados no Brasil mostram uma lacuna
192
significativa no desenvolvimento da inovao e uma possvel resposta para esse problema seria
a falta de uma dimenso da inovao na cultura empresarial brasileira. Para Habermas (2002)
as mudanas s ocorrem quando os indivduos percebem tal necessidade e esta sofre influncias
culturais, conforme evidenciado nos depoimentos dos empresrios E e D, respectivamente.
Em nenhum depoimento, a inovao foi citada como um fator essencial gerao de
benefcios para a rede como um todo, permanecendo o foco estritamente no mercado.
Entretanto, imprescindvel destacar que apesar de foras mimticas influenciarem a inovao
(DIMAGGIO e POWELL, 1977), em uma rede onde os benefcios ficam concentrados em
pequenos grupos, o mimetismo constitui uma falsa fonte de inovao, uma vez que o grau de
imerso social (embeddedness) torna as informaes redundantes para esses atores
privilegiados ao mesmo tempo em que exclui a maioria (laos fracos) que impulsionam s
prticas inovativas (GRANOVETTER, 1985; BURT, 1992; KRACKHARDT, 1992; SIMSEK,
LUBATKIN e FLOYD, 1995; UZZI, 1996; BRITTO, 2008).
Diante do exposto, conclui-se que no h equidade na disseminao dos benefcios na
rede e que esta acaba sendo uma estrutura de excluso no APL em estudo, visto que apenas
uma minoria aproveita as vantagens geradas no ambiente. Percebe-se que maquiar a lgica
instrumental atravs de uma nova roupagem no passa de um simulacro para a perpetuao de
condutas hegemnicas. A luta contra-hegemnica no deve se limitar ao aspecto material
(produo, economia, mercado) mas conquistar outros espaos, como o da produo
intelectual (GRAMSCI, 1980 apud MARTINS, 2008).
5.4 Tipos de Inovao Implementados no APL atravs da

Consultoria
No tpico 5.2 deste captulo foram apresentados, de forma geral, alguns exemplos de
inovao na percepo dos clientes, visto que eles no conseguiram relatar os resultados das
consultorias mas sim as mudanas implementadas.
Dessa forma, a resposta para o quarto objetivo especfico da pesquisa contemplar,
com mais detalhes nesta seo, os tipos de inovao diretamente relacionados s indstrias de
confeces do vesturio, acrescentando-se tambm a viso dos consultores.
A seguir so ilustrados, na Figura 22, os exemplos de inovao relatados pelos
empresrios nas entrevistas:
193
Instrumentos
para Seleo
Definio de
tarefas
Auditorias
Motivacional
Poltica de RH
Organizao do
Layout
Softwares
Delegao e
Capacitao
Capacitao
Fluxogramas de
Trabalho
Organizacional
Processual
TIPOS DE
INOVAO
Produtiva
Marketing
Identidade
Marketing Social
Qualidade
Softwares
Definio do
Pblico-alvo
Campanha
Promocional
Premiao dos
Funcionrios
Desenvolvimento
de Coleo
Divulgao
das Vagas
Diversificao
do Produto
Figura 22 (5) Sistematizao dos Tipos de Inovao Implementados no APL atravs da Consultoria conforme
relatos dos Empresrios durante as Entrevistas
A Figura 22 foi desenvolvida para ilustrar o significado nuclear dos depoimentos dos
empresrios. Inicialmente, faz-se necessrio destacar que os tipos de inovao organizacional
e processual esto prximos porque, durante os depoimentos, os empresrios sentiram
dificuldades em exemplificar atividades inovativas em cada caso, fazendo com os relatos
fossem bastante parecidos. Alm disso, houve uma predominncia de inovaes diretamente
relacionadas gesto de pessoas tanto na parte organizacional como processual.
Por outro lado, os tipos de inovao nos produtos e no marketing ficaram na parte
inferior da Figura 22 porque os respondentes demoraram mais tempo para identificar e relatar
exemplos de atividades inovativas nessas reas. Tais resultados coincidem com as ocorrncias
de inovao apresentadas na pesquisa quantitativa, visto que os maiores percentuais de
inovao foram nos processos (80,4%) e na gesto (64,7%), enquanto que as ocorrncias de
prticas inovativas nos produtos (60,8%) e no marketing (31,3%) fora menores, conforme
sintetizado na Figura 23:
194
19,6%
64,7%
Gesto
Ambiental
72,5%
72,5%
68,6%
Gesto do
Conhecimento
Organizao
do Trabalho
Implantao de
tcnicas produtivas
Melhoria nas
rotinas
Relaes
Empresariais
Utilizao de
softwares
47,1%
84,3%
Melhores formas
de fabricar
Aquisio de
equipamentos
84,3%
72,5%
Organizacional
35,3%
Melhoria na
logstica
Processual
64,7%
80,4%
TIPOS DE
INOVAO
31,4%
60,8%
Marketing
Produtiva
70,6%
74,5%
Comunicao
interna
Novas formas de
vendas
Apresentao do
Produto
Busca de novos
mercados
88,2%
Novas formas
de divulgao
68,6%
80,4%
64,7%
45,1%
Melhoria das
Embalagens
Utilizao de
Novos Tecidos
Insero de
Estampas
Utilizao de
Novos Aviamentos
66,7%
Insero de
Bordados
76,5%
45,1%
Figura 23 (5) Sistematizao dos Tipos de Inovao Implementados no APL atravs da Consultoria
conforme dados coletados dos Empresrios no Questionrio
A sntese dos achados na pesquisa quantitativa apresentada na Figura 23 tambm

mostra que as melhorias processuais constituem o tipo de inovao preponderante no APL. A
abordagem schumpeteriana facilita a compreenso da evoluo do papel da inovao, que
avana da perspectiva do heri empreendedor at o papel das instituies, destacando a
inovao como um processo social e coletivo. Ao proporem que as inovaes seriam mais
processuais, fruto das capacitaes dinmicas adquiridas no cotidiano das empresas, os
evolucionistas acabam seguindo as pistas de Schumpeter e de Penrose (CABRAL, 2009,
grifos nossos). Independente do tipo de inovao, percebe-se que esses autores chamam
ateno para que sejam contemplados outros aspectos alm do econmico, vindo a beneficiar
toda a sociedade.
Apesar de os resultados da pesquisa qualitativa (Figura 22) serem similares aos dados
obtidos atravs da aplicao do questionrio (Figura 23) no que se refere a uma
predominncia de evidncias de inovaes processuais e organizacionais nas indstrias de
confeces da rede analisada, esta realidade difere do contexto nacional das demais empresas
que atuam no mesmo segmento. De acordo com os dados da PINTEC (IBGE, 2010), o
195
quantitativo de empresas do vesturio que implementaram inovaes organizacionais e em
marketing maior que os outros dois tipos de inovao (produto e processo).
A percepo de que inovar na rea mercadolgica mais vivel na rede foi destacada
apenas pelo Consultor C, enquanto que as Consultoras B e D revelaram que procuram
disseminar a inovao nos processos das empresas e os Consultores A, E e F, que atuam na
rea de gesto da produo, no conseguiram exemplificar nenhum tipo de inovao. Ainda
sobre a atividade inovativa no APL, pertinente destacar a opinio da Consultora G, a qual
retoma os aspectos culturais e a contradio existente no cliente ao querer resultados e ao
mesmo tempo ser resistente inovao. Essa profissional destaca que a inovao s possvel
se, alm da vontade, o pensamento do empresrio e a cultura organizacional forem propcias
disseminao na empresa, concordando com a viso de Hafkesbrink e Schroll (2010) e ainda
com a teoria de Carayannis e Campbell (2009) ao afirmarem que a pr-disposio e a cultura
so condicionantes imprescindveis inovao.
A viso da Consultora G tambm corroborada por Souza (2009), que relaciona a
cultura inovadora a um ambiente flexvel e preditor da resposta atitudinal das pessoas, onde a
inovao passa a ser um valor constante, promovendo o desenvolvimento scio-econmico.
Diante do exposto, conclui-se que na viso dos empresrios, o tipo de inovao
processual ocorre em maior intensidade na rede pois, segundo Nelson e Winter (1982, grifos
nossos), a inovao com mais incidncia gerada nos processos, atravs da aprendizagem nas
rotinas internas e da imitao dos concorrentes e alguns fatores institucionais.
De forma geral, todos os consultores revelaram ter muita dificuldade em implementar os
diferentes tipos de inovao na empresa, alguns deles sequer conseguiram exemplificar tal
prtica que, conforme apresentado, limitada s resistncias dos empresrios e cultura local.
5.5 Estruturao, Implementao e Monitoramento dos

Este tpico vem discutir os dados coletados que se referem ao quinto objetivo
especfico da pesquisa. Para tanto, foi elaborada a Figura 24 que sistematiza todas as respostas
dos consultores apresentadas no captulo anterior (subsees 4.2.4, 4.2.5 e 4.26) acerca da
estruturao, implementao e o monitoramento dos projetos de consultoria.
196
Figura 24 (5) Peculiaridades da Estruturao, Implementao e Monitoramento dos

A Figura 24 sintetiza os achados da pesquisa referentes aos depoimentos dos sete

consultores que revelaram: quem estava envolvido e como era estruturado/alterado o projeto;
como e quem implementava as aes; e ainda se era realizado o monitoramento das atividades
ps-consultoria. De forma geral, constatou-se que independente da participao ou no das
instituies que apiam financeiramente os projetos, os consultores definem o contedo
atravs de reunies com os clientes e, geralmente, aps a realizao de uma visita para
levantar as necessidades das empresas e validar o projeto. O tipo de servio geralmente
classifica-se como artesanal voltado para as necessidades das empresas; ou de pacote, com
certa flexibilidade de contedo, voltado para o atendimento das demandas traadas pelas
197
instituies para determinado grupo de empresas. Quanto amplitude, o servio
especializado, haja visto que todos os consultores relataram atuar em determinadas reas
(OLIVEIRA, 2004). J na classificao de Fulgere (2003 apud OLIVEIRA, 2005), os
consultores que atuam no APL analisado desenvolvem atividades do tipo performance de
negcios (desenvolvendo projetos similares aos problemas enfrentados pelos clientes) e/ou
tecnolgicas (resolvendo problemas rotineiros das empresas). Em nenhum dos relatos foi
observado o tipo butiques estratgicas, que contemplam projetos inovadores e altamente
customizados.
pertinente destacar que as Consultoras D e G afirmaram que preferem no iniciar o
trabalho caso o cliente queira que faam algo que elas no consideram como prioridade para a
empresa em seu estgio atual. Percebe-se, neste momento que, enquanto o cliente quer inserir
no projeto algo que deseja (situao almejada) para sua empresa (COOPERRIDER e
WHITNEY, 2006), tais profissionais acham essencial preparar a organizao inicialmente,
resolvendo alguns problemas bsicos para que a mesma possa implementar aes mais
estratgicas no futuro. O foco no problema faz com que no haja um melhor aproveitamento
das consultorias, impedindo a inovao e limitando o desenvolvimento da rede.
Aps validado o projeto, verificou-se que todos os consultores iniciam as atividades
com um diagnstico organizacional, este que denominado de pesquisa de clima pela
Consultora D. Em seguida, observou-se que definido quem vai participar da implementao
do projeto, haja visto que os empresrios nem sempre podem acompanhar todas as atividades.
Neste contexto, so selecionados e treinados os funcionrios que implementaro todas as
aes com as orientaes e o acompanhamento dos consultores durante todo o servio. Tal
postura positiva no sentido de envolver a equipe na implementao de forma que a empresa
possa dar continuidade s atividades sem a presena posterior do consultor, ou seja, trata-se
de uma metodologia emancipatria, minimizando a dependncia do sujeito (HABERMAS,
2002). Os dados da pesquisa quantitativa evidenciaram que 76,5% dos empresrios deram
continuidade ao que foi implementado durante o servio.
Portanto, a implementao dos projetos de consultoria na rede compreende trs etapas
e bastante similar ao modelo de Quintella (1994), dividindo-se em: incio (contatos com o
cliente; diagnstico preliminar; e preparao da proposta), execuo (diagnstico; plano de
ao, treinamento e implementao) e fechamento (avaliao e elaborao do relatrio).
Por fim, destaca-se que, apesar de 54,9% dos empresrios terem assinalado no
questionrio que os consultores estabelecem algum contato aps o servio, no existe uma
prtica sistematizada, por parte dos profissionais, para monitorar os servios de consultoria,
198
haja visto que nenhum deles retornam empresa aps o trmino do contrato e, qualquer
comunicao posterior, realizada informalmente por telefone, email ou atravs da instituio
de fomento. Oliveira (2003) destaca que a consultoria constitui um processo e no deve ser
interrompida bruscamente, visto que seu trmino constitui um desligamento temporrio que
deve ser monitorado. Por outro lado, os Consultores C, D e G revelaram que, se o cliente
desejar ou precisar de qualquer orientao posterior, dever ser renovado o contrato. Block
(2001) classifica esse novo acordo como projeto de extenso ou reciclagem organizacional.
Conclui-se que a ausncia de uma metodologia a ser seguida e as diferenas
apresentadas no processo de interveno no podem ser interpretadas como uma deficincia
do servio, que por sua prpria natureza, deve adequar-se realidade de cada empresa.
Porm, o possvel desconhecimento, por parte dos consultores acerca, de outras
metodologias que possam aperfeioar a sua prtica, constitui uma lacuna terica que limita os
resultados do servio desenvolvido. Nenhum dos consultores apresentou, em seus relatos,
evidncias que consideram a situao almejada pelo cliente e o projeto limita-se soluo de
problemas gerais e comuns s indstrias de confeces da rede.
Percebe-se que, apesar desses profissionais procurarem inovar em suas prticas,
conforme detalhado na prxima seo, eles desconhecem as tendncias na consultoria,
especialmente, a investigao apreciativa (COOPERRIDER e WHITNEY, 2006) que mais
propcia inovao.
5.6 Contribuies da Consultoria Organizacional para a

Inovao nas Redes
A discusso do ltimo objetivo especfico da pesquisa contempla os processos de
aprendizagem e inovao pessoal e profissional dos consultores bem como as reflexes desses
profissionais e dos empresrios sobre como a inovao, viabilizada pelas prticas de
consultoria, esto contribuindo para o desenvolvimento do APL de Confeces do Agreste
Pernambucano, especialmente, na cidade de Santa Cruz do Capibaribe.
Quando solicitados a informar, durante as entrevistas, sobre as fontes de inovao de
inovao pessoal e profissional (subseo 4.2.7), verificou-se, em todos os relatos dos
consultores, evidncias das seguintes perspectivas de aprendizagem sistematizadas por
Hirschle (2005): construtivista (MERRIAM e CAFFARELA, 1999; CANDY, 1991;
199
MEZIROW, 1991, 1994; PIAGET, 1976, 2002); scio-construtivista (MERRIAM e
CAFFARELA, 1999; VYGOTSKY, 1984, 1989); a abordagem de aprendizagem pela
experincia (KOLB, 1976; SCHN, 1983; MEZIROW, 1991); e a perspectiva de
aprendizagem construda socialmente (LAVE e WENGER, 1991; GHERARDI et al., 1998;
LORENZ, 2001; ARAJO, 1998; BILLETT, 2004; RICHTER, 1998; BROWN et al., 1989;
BROWN e DUGUID, 2001; LORENZ, 2001).
pertinente ressaltar, dentre as perspectivas de aprendizagem dos consultores, que as
diferentes formas de reflexo propostas por Schn (2002) foram constatadas em vrios
depoimentos: Tentamos inovar durante a implementao de todas as aes na empresa
(Reflexo na Ao pela Consultora F); Eu procuro inovar criando novas estratgias de
treinamento, buscando novos mtodos de gesto para aplicar nas empresas (Reflexo sobre
a Ao pela Consultora B); aps o trmino do servio, o projeto reavaliado e pode ser
melhorado (Reflexo sobre a Reflexo na Ao pela Consultora G);
De forma geral, os consultores disseram que participam de cursos e congressos, viajam
para feiras com os empresrios, trocam experincias com os colegas que atuam na rea, lem
e pesquisam sobre o assunto, sendo que a pesquisa s foi relatada pelos Consultores C e G.
Jacintho (2004) destaca a importncia da formao do consultor como fator determinante na
sua prtica profissional. Apesar de ter sido observada, em algumas entrevistas, a preocupao
dos consultores em dar uma resposta bonita s perguntas, foi possvel perceber algumas
incoerncias entre as fases de planejamento e interveno do servio. Os consultores falavam
inicialmente que o projeto era totalmente flexvel e quando questionados sobre como lidavam
com as resistncias, alguns disseram que preferiam no fazer ou interromper o trabalho, caso
no fosse seguida sua metodologia, considerada a ideal para a empresa. Tais revelaes
constituem as incongruncias entre o pensamento e a ao dos indivduos apresentadas por
Almeida (2007), ao mesmo tempo em que mostraram que a teorias proclamadas divergiam
das teorias em uso (ARGYRIS e SCHN, 1974; VALENA, 1997; FRANCO, 2006).
Observou-se que nenhum consultor demonstrou contribuies para os demais atores
do APL, restringindo os benefcios do servio para cada cliente. Apenas dois entrevistados
(Consultores A e B) pensaram na rede ao relatarem que os resultados do seu servio
expandem-se para outras empresas, mesmo assim, o foco continuou restrito ao trabalho que
feito em determinada indstria de confeces.
Tal percepo repetiu-se na opinio dos empresrios que apresentaram exemplos de
aes provenientes das consultorias para melhorar (apenas) as empresas. Entretanto, dois
empresrios (A e B) disseram que os consultores poderiam voltar seus servios para os
200
demais atores da rede, como as associaes, instituies de conhecimento e o setor pblico,
fazendo com que mais pessoas fossem beneficiadas. Atualmente, os empresrios acreditam
que o APL de Confeces do Agreste Pernambucano encontra-se num estgio de
desenvolvimento em expanso, conforme a classificao de Amato Neto (2006),
corroborando com os resultados da pesquisa realizada por Silva, Moura e Feitosa (2010) cujos
resultados refletem a opinio dos atores das instituies de conhecimento. Portanto, apesar
deste APL ter mais de 60 anos, ainda no atingiu a fase de maturidade caracterizada por
prticas inovativas voltadas para o desenvolvimento sustentvel da rede como um todo.
Ao retomar a reflexo sobre as contribuies da consultoria neste contexto, percebe-se
que, se o foco desses profissionais continuar limitado atuao nas empresas, este prtica
perpetuar a lgica instrumental e meramente econmica beneficiando poucos atores da rede,
ou seja, constituir um desservio para a sociedade (SCOTT, 1991).
No se est criticando os consultores neste trabalho mas refletindo como estes
profissionais podem disseminar a inovao na rede e, consequentemente, contribuir para o seu
desenvolvimento, at porque, segundo Ribeiro (2002) os clientes deste servio tambm tm
50% de responsabilidade no sucesso da consultoria. No Grfico 41 (4) so apresentadas as
dificuldades reveladas pelos empresrios para implementar as aes delineadas pela
consultoria destacando a falta de qualificao dos funcionrios e a falta de tempo dos
proprietrios para se dedicar consultoria. Portanto, percebe-se que o cliente tem conscincia
da sua responsabilidade no servio, tanto que os dados do Grfico 48 (4) mostraram que
aproximadamente 65% dos empresrios atriburam conceito bom (45,1%) e timo (19,6%)
aos servios desenvolvidos pelos consultores.
Diante do exposto, faz-se necessrio resgatar a questo que norteou o
desenvolvimento deste trabalho qual se props a investigar: Como as prticas de
consultoria organizacional contribuem para o desenvolvimento e a inovao do APL de
Confeces do Agreste Pernambucano, em especial, na cidade de Santa Cruz do Capibaribe?
Ao sintetizar as reflexes sobre os achados da pesquisa, conclui-se que:
9 As prticas de consultoria no esto contribuindo para o desenvolvimento de toda a rede
pois, apesar dos processos mimticos entre as empresas do APL, os benefcios da
consultoria restringem-se s empresas, no transcendendo para a sociedade;
9 Os testes estatsticos revelaram forte relao entre os indicadores de inovao e as prticas
de consultoria no APL, entretanto as inovaes implementadas nas empresas tm como
201
objetivo torn-las mais competitivas, reproduzindo a lgica instrumental e econmica do
mercado, que no desenvolve, sustentavelmente, a rede.
Neste trabalho, foi contemplada a anlise da inovao como um fator essencial ao
desenvolvimento das redes empresariais, tendo o consultor como fonte principal desse
processo. Entretanto, constatou-se que estes profissionais tm uma atuao restrita ao
universo das empresas cuja prtica, apesar de primar pela emancipao dos clientes, sofre
influncias da cultura do APL, fazendo com que os empresrios no sejam to receptivos s
inovaes, o que ratifica o impacto dos valores scio-culturais apresentados por Rocha Neto
(1999). Existem ambientes onde a tendncia inovao maior do que em outros, mostrando
que a cultura e os valores so importantes para a formao do indivduo inovador (SOUZA,
2009). Esta autora destaca que a atitude inovativa essencial ao desencadeamento de
resultados benficos para toda a rede, uma vez que constitui um padro de conduta orientado
para a capacidade de inovar, possibilitando a gerao de valor econmico, mas
principalmente, social. Assim, o APL analisado est distante de atingir o modelo de inovao
em redes, o ltimo estgio de evoluo inovativa desenvolvido por Rothwell (1994, grifos
nossos).
necessrio abrir um parntese para revelar que os resultados do trabalho no foram
animadores para os atores da rede, uma vez que seria interessante mostrar como a inovao,
viabilizada pelas prticas de consultoria, contribui para o desenvolvimento do APL. Mas,
apesar de todo o referencial terico apontar os benefcios da atuao na rede, da inovao e da
consultoria, tais resultados no foram constatados e aqui tem-se o compromisso cientfico e
tico de apresentar a realidade tal qual ela se apresenta e suas limitaes no contexto
analisado. Entretanto, na seo 6.2, apresenta-se como a consultoria poderia contribuir para o
desenvolvimento da rede disseminando a inovao, inclusive, nos demais atores do APL.
De acordo com Latour (2008), uma rede de atores no se reduz a um nico ator, nem a
prpria rede, que composta por uma srie diversa de elementos, animados e inanimados
conectados e agenciados. Dessa forma, a teoria do ator-rede contribui para a anlise do
conjunto de atores (instituies de pesquisa e suporte, escolas, empresas, fornecedores,
concorrentes, consumidores e governo) que participam coletivamente na concepo,
desenvolvimento, produo e difuso de bens e servios que beneficiem toda a rede (POZ,
2009). Ao mesmo tempo Villaschi Filho (1999) diz que a articulao entre os diversos atores
da rede constitui uma condio imprescindvel ao seu sucesso.
202
imprescindvel ratificar que os empresrios tm conscincia da importncia da
consultoria, especialmente, no que se refere elaborao de projetos interdisciplinares
voltados para os demais atores do APL. Esta viso corroborada por Smedlund (2006), cuja
disseminao de prticas inovativas em redes interorganizacionais requer a organizao de
fruns coletivos para compartilhar conhecimentos e gerar programas de desenvolvimento,
envolvendo todos os elos do aglomerado. Alm disso, Cndido e Abreu (2000) destacam que,
estmulos a projetos com atividades que possam ser realizadas conjuntamente, constitui uma
das formas indicadas para a disseminao de inovaes nas PMEs integrantes de
aglomerados.
Neste contexto, apesar de no fazer parte diretamente do universo de pesquisa deste
trabalho, um fato histrico aconteceu no ms de outubro de 2010, fazendo com que uma viso
abrangente da rede desencadeasse nos empresrios locais o desejo de administrar o Moda
Center Santa Cruz27, este que at ento estava sob o poder de polticos, que no atuavam no
segmento de confeces e nem tinham a formao acadmica necessria ao bom exerccio de
suas funes.
Nas cidades do interior, mais frequente notar o poder coercitivo e alienador dos
polticos fazendo com que haja uma diviso partidria que prejudica o desenvolvimento da
regio. Esta cultura foi repassada para a gesto do Moda Center Santa Cruz, uma organizao
privada, enquanto ele foi administrado por polticos, beneficiando apenas as pessoas ligadas
determinado partido poltico.
Quando os empresrios decidiram reverter esse quadro estavam cientes do grande
desafio que iriam enfrentar, mas o desejo de mudana voltado para o bem comum de todos os
condminos do Moda Center Santa Cruz e, consequentemente, de toda a cidade, fez que um
grupo de confeccionistas se empenhassem neste propsito, independente do partido poltico
do qual faziam parte.
A campanha no foi fcil! A administrao que vigorava na poca estabeleceu que o
voto para eleio da nova diretoria seria aberto, constituindo uma forma de intimidao dos
condminos para que estes mantivessem os atuais polticos no poder. Entretanto, quase 3.000
(trs mil) pessoas votaram a favor da chapa dos confeccionistas, garantindo uma vitria que
foi proveniente de uma atuao em rede, cujo objetivo era o bem-comum. Este achado
constituiu um dado ex-post facto, cujo relato sobre as estratgias da campanha dos empresrios
e alguns dos resultados provenientes da atuao desta nova diretoria consta no Apndice F.
27
O maior centro comercializador de confeces do Brasil.
203
Este fato foi mencionado porque est diretamente relacionado questo de pesquisa,
uma vez que, quando os atores de uma rede unem-se em prol de um objetivo que beneficie
todo o APL, possvel obter resultados positivos que transcendem aos muros das empresas.
O relato sobre a campanha de eleio para diretoria do Moda Center (Apndice F)
mostra, inclusive, o papel que a consultoria teve na consecuo deste resultado, bem como
suas contribuies para o desenvolvimento da regio atravs de uma gesto inovadora no
Moda Center Santa Cruz.
O prximo captulo apresenta as concluses do estudo com base nos resultados
obtidos na pesquisa.
204
6 Concluses
Hansen: Recall the lessons of Adam Smith, the father of
modern economics.
Group: ...individual ambition serves the common good.
Hansen: Exactly.
Nielssen: Every man for himself, gentlemen. [...]
Nash: Adam Smith needs revision.
Hansen: What are you talking about?
Nash: If we all go for the blonde, we block each other,
and not a single one of us is going to get her. So then we go for her friends,
but they will all give us the cold shoulder because nobody likes to be second
choice. But what if no one goes for the blonde? We dont get in each others
way, and we dont insult the other girls. Thats the only way we win. Adam
Smith said, the best result comes from everyone in the group doing whats
best for himself, right? Thats what he said, right? Incomplete. Incomplete!
Because the best result would come from everyone in the group doing
whats best for himself and the group. [...] Adam Smith was wrong
(HOWARD; GRAZER, 2001, grifos nossos) 28.
Nesta seo, que tem como finalidade sistematizar os achados da pesquisa e apresentar
as concluses do trabalho diante do problema investigado, peo licena aos leitores para
extrapolar a linguagem formal (sem desrespeit-la) e expressar as contribuies do estudo
com mais autonomia e liberdade.
Inicialmente, explica-se o porqu da utilizao do fragmento do filme A Beautiful
Mind na abertura deste captulo. A tese do matemtico John Forbes Nash, apesar de ter
recebido crticas, ultrapassa as cincias exatas e apresenta contribuies sociais,
especialmente, no estudo das redes, conforme pode ser observado na prxima citao:
De acordo com a teorizao de Nash, o bem-estar social maximizado quando
cada indivduo persegue o seu bem-estar, sob a considerao do bem-estar dos
demais agentes que consigo interagem. J de acordo com Adam Smith,
habitualmente reconhecido como o pai da Economia, o mximo nvel de bemestar social emerge quando cada indivduo persegue egoisticamente o seu
bem-estar individual. Nash no se ope a Smith, vem complet-lo. Nash
defende a promoo do interesse individual como uma preocupao que inclui
o interesse de todos. A revoluo pode ser enunciada da seguinte maneira: se o
autor de A Riqueza das Naes pregava que a ambio individual gera bemestar comum, Nash contraporia, afirmando: a ambio relativa ao bem-estar
comum gera bem-estar individual (BARATA, 2008).
28
Fragmentos do Filme A Beautiful Mind (Uma Mente Brilhante).
205
Os diferentes tipos de atores que compem uma rede interorganizacional obtm
vantagens competitivas provenientes da interao e da dinmica favorvel obteno de
ganhos individuais. Entretanto, esta lgica atua num sentido inverso de desenvolvimento, pois
o crescimento individual est gerando a entropia do APL analisado. A teoria de Nash foi
comprovada com a vitria do grupo de empresrios e representantes da rede na eleio da
diretoria do Moda Center Santa Cruz. Ao mesmo tempo, a viso de Adam Smith expressa o
que vem acontecendo no APL h mais de 60 anos, consolidando uma cultura que contamina
tambm os profissionais de consultoria que atuam na regio. Reflexes cinematogrficas
parte, faz-se necessrio apresentar as concluses do trabalho retomando a questo de pesquisa
e os objetivos que foram delineados para respond-la, conforme os achados do estudo.
Iniciando pelo problema, ao verificar como a inovao, viabilizada pelas prticas de
consultoria, esto contribuindo para o desenvolvimento do APL de Confeces do Agreste
Pernambucano, especialmente, em Santa Cruz do Capibaribe, concluiu-se que, de fato, os
consultores apenas disseminam a inovao nas empresas para as quais so contratados,
priorizando mudanas processuais e com objetivos estritamente econmicos. Portanto, apesar
de ter sido comprovada a relao entre os diferentes tipos de inovao com as consultorias nas
empresas, no foi possvel descrever, com base nos sujeitos da pesquisa, as contribuies dos
consultores para a rede, tendo como condio de desenvolvimento a inovao. Por outro lado,
no ms de outubro de 2010, a vitria de um grupo de empresrios e representantes da
sociedade que foram eleitos para administrar o Moda Center, mostrou que quando os atores de
uma rede unem-se em prol de um objetivo comum, os resultados so positivos. Este
acontecimento, ex-post facto, corroborou a fundamentao terica desta pesquisa, visto que
alguns consultores participaram deste projeto e outros profissionais esto sendo contratados
(2011-2012) para estruturar uma gesto inovadora pautada em princpios sociais e estratgias
coletivas, que beneficiem cerca de 10.000 (dez mil) condminos do parque e,
consequentemente, promovam o desenvolvimento sustentvel da regio.
Com relao aos objetivos propostos pelo trabalho, ao mapear e caracterizar as
indstrias de confeces que contrataram consultoria nos ltimos 10 anos, constatou-se que
no perodo de 2000 a 2010, das 51 empresas associadas s instituies locais (ASCAP e
CDL), 43% j realizaram trs ou mais consultorias, mostrando que este servio fica
concentrando e beneficia um pequeno grupo de empresrios da cidade qual possui um
universo com mais de 8.000 (oito mil) empreendimentos. Visto que o perfil das empresas
analisadas foi extensivamente detalhado na seo 4.1.1 atravs de grficos e tabelas, aqui so
destacados alguns dados gerais que chamaram ateno, como:
206
9 Apesar de o quantitativo ser similar, o nmero de mulheres (51%) frente dos negcios foi
superior ao nmero dos homens (49%), evidenciando o aumento da representatividade

feminina em relao pesquisa do SEBRAE, cujo percentual de homens em 2003 era de
quase 60%;
9 O nmero de empresrios que j concluram ou que esto cursando graduao superou os
50% da amostra, sendo predominante a rea de Cincias Sociais e Humanas;

9 Todos os empreendimentos que j contrataram consultoria so formais;
9 O faturamento mdio mensal da maioria das empresas superior a R$ 50.000,00;
9 51% dos respondentes afirmaram no saber o que significa APL;
9 O relacionamento com os demais atores da rede bom e excelente, exceto com o setor
pblico que recebeu conceito ruim;

9 84,3% revelaram que novas tcnicas de gesto para melhorar as rotinas administrativas
constituem a principal inovao organizacional;

9 76,5% das empresas tm marca prpria e registrada, constituindo um excelente indicador
de inovao no marketing;
9 A mdia geral de lanamentos de produtos ao ano de 6 vezes, sendo que uma empresa
chega a lanar mais de 60 modelos anualmente. Ainda sobre a inovao nos produtos,
cerca de 23,5% disseram que o produto era novo para o mercado nacional, mostrando a
abrangncia da inovao, o que constitui um percentual expressivo e talvez seja uma
consequncia da quantidade de empresas que no copiam modelos pois possuem
departamento de criao (72,5%) ou que contratam estilistas (45,1%), profissionais que
prestam consultoria em moda;
9 Em relao ao tipo de inovao processual, observou-se que nos ltimos trs anos 84,3%
introduziram algum equipamento novo ou melhorado fazendo com que os processos

fossem otimizados; 72,5% das empresas aperfeioaram ou introduziram algum mtodo
novo de fabricao de seus bens e servios, destacando que tal percentual foi similar aos
das empresas que utilizam softwares ou sistemas informatizados na produo e gesto do
negcio;
9 74,5% das empresas afirmaram que seus funcionrios constituem a principal fonte interna
de inovao, 68,6% destacaram os consultores como importante fonte externa de inovao

e 45,1% dos empresrios disseram que acessaram os demais atores da rede para inovar de
forma cooperativa;
9 43,1% das empresas contrataram trs ou mais consultorias e considerando toda a amostra
observou-se que 76,5% dos servios concentram-se na rea de gesto da produo;
207
9 Apesar de 54,9% dos respondentes preferirem consultorias personalizadas, os resultados
dos testes estatsticos comprovaram que os projetos desenvolvidos para grupos com base
em um programa pr-estabelecido (pacote) no interfere nos resultados do servio,
especialmente, no que se refere ao grau de inovao na empresa;
9 Quanto aos resultados das consultorias, 74,5% dos empresrios afirmaram que as
mudanas foram positivas;

9 Em relao aos nveis de inovao implementados na empresa, 33,3% dos empresrios
afirmaram que a inovao foi radical e 70,6% disseram que foi incremental;
9 Dentre as inovaes implementadas, 80,4% foram nos processos, 64,7% na administrao do
negcio, 60,8% nos produtos e 31,4% na rea mercadolgica;

9 76,5% dos empresrios afirmaram dar continuidade ao que foi implementando durante a
consultoria;
9 45,1% dos respondentes disseram que, aps o trmino do contrato, no existe nenhum
contato ps-consultoria;
9 De forma geral, 64,7% dos empresrios esto satisfeitos com as consultorias que
contrataram, haja visto que atriburam conceito bom (45,1%) e timo (19,6%) a este servio.
Ainda sobre a caracterizao das empresas, concluiu-se, a partir dos testes estatsticos,
a ocorrncia de forte relao entre todos os indicadores de inovao como uma das vantagens
percebidas na atuao da rede analisada, exceto na rea de produo. Alm disso, foram
comprovados resultados estatisticamente significativos quando a consultoria a fonte de
inovao para as grandes mudanas implementadas na empresa (inovao radical), supondo-se
que as inovaes incrementais so oriundas de outras fontes.
Ao evidenciar os resultados das consultorias implementadas no campo em estudo
atravs das mudanas percebidas pelos atores da rede, concluiu-se que, os empresrios no
conseguiram expressar os impactos deste servio atravs de indicadores como, aumento de
produo, melhoria da qualidade, reduo do desperdcio, aumento do faturamento, etc. Neste
momento, os empresrios destacaram as aes que foram implantadas pelos consultores e a
partir dos relatos constatou-se que o tipo de inovao processual predomina na rede. Este
resultado foi confirmado nas pesquisas qualitativa e quantitativa, sendo que nesta ltima foi
possvel identificar as atividades inovativas visto que os empresrios assinalaram as
alternativas apresentadas.
Em relao ao terceiro objetivo especfico do trabalho, concluiu-se que os atores do
APL consideram que a atuao em redes interorganizacionais e um elemento impulsionador
208
da inovao. Os empresrios atriburam grau de importncia mdio (41,2%) e alto (41,2%)
para os fatores de aprendizagem e inovao como principais benefcios oriundos da atuao
no aglomerado, mesmo as vantagens sendo exclusivamente instrumentais para cada empresa.
Em nenhum depoimento das entrevistas, a inovao foi citada como um fator essencial
gerao de benefcios para a rede como um todo, permanecendo o foco nos fatores econmicos
para cada ator. Tais resultados mostraram ainda que um pequeno grupo de empresrios
aproveita os benefcios proporcionados pelo APL e, diante de um grau elevado de
embeddedness, existe uma pseudo-inovao, haja visto que a maioria dos atores que constituem
os laos fracos da rede e inibem a redundncia de informaes, so marginalizados deste
contexto.
Ao exemplificar os tipos de inovao implementados nas empresas da rede, atravs
dos servios de consultoria nos ltimos dez anos (2000-2010), concluiu-se que os
empresrios no conseguiram diferenciar os tipos de inovao organizacional e processual,
sendo que este ltimo predominou em todas as aes implantadas, enquanto que a inovao
no marketing teve menos ocorrncias. Por outro lado, os consultores tambm foram
questionados sobre as aes inovadoras provenientes das suas prticas, destacando que todos
os profissionais que atam na rea de gesto da produo no deram nenhum exemplo concreto
de inovao, mesmo sendo este tipo de consultoria o mais contratado pelas empresas (76,5%);
os demais consultores revelaram que era mais comum disseminar inovaes nos processos. O
fator cultural foi colocado em evidncia como limitador da inovao nas empresas da rede,
uma vez que estas acomodam-se e querem manter o status quo diante dos benefcios
conseguidos desde o incio dos negcios. Portanto, os consultores so contratados apenas para
resolver problemas bsicos e restringem-se, em sua maioria, ao atendimento desta demanda.
No que se refere estruturao e implementao dos projetos de consultoria utilizados
pelas instituies e pelos profissionais autnomos que desenvolvem este servio na regio,
concluiu-se que, independente da participao ou no das instituies que apiam
financeiramente os projetos, os consultores definem o contedo atravs de reunies com os
clientes e, geralmente, aps a realizao de uma visita para levantar as necessidades das empresas
e validar o projeto. De forma geral, a implementao do servio compreende trs fases: incio
(contatos com o cliente; diagnstico preliminar; e preparao da proposta), execuo (diagnstico;
plano de ao, treinamento e implementao) e fechamento (avaliao e elaborao do relatrio).
Foi constatado tambm que no existe uma prtica sistematizada, por parte dos profissionais, para
monitorar os servios de consultoria, haja visto que nenhum deles retornam empresa aps o
trmino do contrato e qualquer comunicao posterior realizada informalmente por telefone,
209
email ou atravs da instituio de fomento. Ainda pertinente destacar, sobre o quarto objetivo do
trabalho, que foram verificadas incoerncias entre o que planejado e executado nas empresas,
pois alguns relatos dos consultores mostraram inflexibilidade, por parte destes profissionais, no
momento da implementao dos projetos, que optam, inclusive, em rescindir o contrato, caso o
empresrio queira mudar o que foi acordado. Neste momento da pesquisa, percebe-se a
importncia da investigao apreciativa ao constatar que alguns empresrios almejam fazer algo
diferente, mas os consultores mantm seus pontos de vista. No se est julgando se tal postura
profissional est correta (ou no), porm ela reflete-se nos resultados da consultoria interferindo,
diretamente, na inovao que poderia ser disseminada na rede.
Por fim, o ltimo objetivo especfico refora a questo de pesquisa, analisando como a
inovao, viabilizada pelas prticas de consultoria, est contribuindo para o desenvolvimento da
rede objeto de estudo, cujas concluses j foram apresentadas no incio deste captulo. vlido
destacar que, apenas dois consultores pensaram no APL como um todo, ao afirmarem que os
resultados implementados em uma empresa geram, nas outras, a necessidade de melhoria, mas o
foco continuou limitado ao universo das empresas. Assim como os empresrios, que tambm
identificaram as contribuies das consultorias apenas nas indstrias de confeces, com
exceo de dois entrevistados que conseguiram visualizar a importncia deste servio para as
associaes, instituies de conhecimento e o setor pblico. Diante do exposto, concluiu-se que
as prticas de consultoria no esto contribuindo para o desenvolvimento de toda a rede, cujos
benefcios (meramente econmicos) ficam restritos s empresas contratantes e no transcendem
para os demais atores da rede, perpetuando a lgica do mercado e constituindo um desservio
para a sociedade. Tal concluso no invalida a fundamentao terica da pesquisa, apenas
retrata a realidade analisada, at porque a inovao, via consultoria, pode contribuir para o
desenvolvimento do APL conforme relatado no caso ex-post facto sobre a campanha vitoriosa e
a administrao atual do Moda Center Santa Cruz.
6.1 Sugestes para Trabalhos Futuros

A pior coisa que pode acontecer para uma pergunta a
obteno da resposta!
Pedro Lincoln
O pensamento que introduz esta subseo reflete o desejo de busca incessante pelo
conhecimento atravs da pesquisa, visto que a preocupao no deve ser a de encontrar
210
respostas prontas para o fenmeno investigado, mas compreend-lo e descrev-lo tal qual se
apresenta na realidade analisada. Este princpio norteou o desenvolvimento deste trabalho
cujos achados iro gerar e inspirar diferentes artigos cientficos posteriormente, uma vez que
optou-se em apresentar neste trabalho os resultados diretamente relacionados questo de
pesquisa e aos objetivos traados. Portanto, tem-se conscincia de que os dados obtidos
principalmente na pesquisa quantitativa desencadearo outros trabalhos no futuro.
Alm disso, o estudo de aglomerados e a importncia da consultoria e da inovao no
cenrio das redes instigam o desenvolvimento de outras pesquisas, como:
9 Identificar as contribuies da consultoria para os empresrios que no fazem parte das
subredes (associaes) locais;

9 Verificar a existncia de consultorias e suas possveis contribuies para os demais atores
(fornecedores, instituies de suporte e apoio, instituies educacionais, poder pblico...)

das redes interorganizacionais;
9 Investigar como os diferentes atores do APL desenvolvem atividades inovadoras e se estas
so voltadas para o desenvolvimento da rede;

9 Estudar como as diferentes formas de governana podem interferir na sustentabilidade de
um Arranjo Produtivo Local;

9 Analisar as relaes entre a cultura local, a inovao e a consultoria organizacional na rede; e
9 Realizar um estudo similar nas demais cidades do APL de Confeces do Agreste
Pernambucano, especialmente, Toritama e Caruaru.
6.2 Implicaes Acadmicas

Ao gerar conhecimento cientfico, o pesquisador deve ter uma postura ativa e
reconhecer a importncia da intersubjetividade, da relevncia social e do sentido tico do
conhecimento, procurando responder pergunta a quem serve cincia porm consciente
do seu papel social no contexto da pesquisa (DEMO, 2000). Dessa forma, as principais
implicaes acadmicas deste estudo so:
9 Estimular a reflexo por parte dos consultores quanto s suas prticas no APL,
incentivando a pesquisa sobre tendncias em consultoria, especialmente, aquelas que

disseminem metodologias inovadoras no funcionalistas, como a investigao apreciativa;
211
9 Incentivar a anlise de Arranjos Produtivos Locais como sistemas socioprodutivos e
inovativos, onde a economia no constitui um nico fator determinante;

9 Propor a elaborao de projetos multidisciplinares, envolvendo diferentes atores do APL e
profissionais de consultoria, integrando e dando visibilidade s competncias da rede;

9 Destacar a importncia da consultoria em redes interorganizacionais fazendo com que os
profissionais no continuem perpetuando a lgica funcionalista e instrumental do mercado;

9 Sugerir que os fatores crticos de sucesso propostos por Cndido (2001) sejam
identificados na cidade de Santa Cruz do Capibaribe/PE;

9 Ressaltar a necessidade da organizao de Fruns de Desenvolvimento Regional, contando
com a participao de diferentes atores do APL que discutam aes voltadas para a rede;
9 Chamar ateno para a carncia de um campus de uma universidade pblica em Santa Cruz
do Capibaribe/PE, visto que as instituies de conhecimento constituem um elo

imprescindvel ao desenvolvimento da rede e disseminao de prticas inovadoras voltadas
para a sustentabilidade local;
9 Sugerir a incluso da fase de acompanhamento sistematizado da interveno ps-
consultoria dando maior assistncia aos clientes aps a sada do consultor da organizao,
conforme ilustrado na Figura 25:
ANTES
DURANTE
Estudopreliminardas
caractersticasecarncias
dasredes;
Anlisedademandapela
instituiodefomentoe/ou
pelaempresacliente;
DEPOIS
Diagnsticodas
necessidades;
Elaboraodeumapr
proposta.
Apresentaoevalidaoda
prproposta;
Conscientizaodetodos
sobreaimportnciada
consultoria;
Brainstormingcoletivoda
situaodesejada(mtodoIA);
Definioepreparaoda
equipe;
Elaboraoeimplementao
doplanodeao;
ApresentaodosResultados.
Criarumbancodedadosdos
clientesparacontactlo,
surpreendloeenviar
informaesdasuarea;
Realizaromonitoramento
sistematizadodoquefoi
implementadonaempresa;
Fazerumaanliseereflexo
daprticasobreoquepode
sermelhoradopessoale
profissionalmente.
Figura 25 (6) Momentos do Processo (Contnuo) da Consultoria Organizacional

A Figura 25 no tem a inteno de ser um roteiro para a consultoria organizacional,

mas sobretudo, chamar ateno para a interveno do consultor como um processo contnuo,
visto que a maioria dos modelos existentes, apesar de apresentarem diferentes fases, dividem
212
o servio em trs etapas bsicas: incio (contratao, diagnstico e plano de ao), meio
(treinamento de pessoal e implementao) e fim (avaliao e fechamento).
O modelo
apresentado tem a finalidade de mostrar a importncia do acompanhamento do servio aps a

sada do consultor. Se esta fase vai estar (ou no) inclusa no contrato, no vem ao caso, isso
vai depender do consenso entre a instituio, o profissional e o cliente. Entretanto, sugere-se
que sejam previstas no projeto atividades sistematizadas ps-consultoria, no se restringindo a
contatos informais e irregulares, como vm acontecendo na regio.
Optou-se em apresentar, na Figura 25, os trs momentos da consultoria ao invs de
etapas, para destacar que independente da rea de atuao, do consultor e do contedo do
projeto, o servio sempre tem um momento anterior formalizao do contrato, seguido da
implementao propriamente dita que acontece durante a consultoria e prope-se que seja
feito um contato posterior sada do profissional, que pode acontecer atravs de visitas
espordicas empresa, contato telefnico, envio de email, etc. possvel que os consultores
se utilizem de algumas estratgias do marketing (ps-venda) para relacionar-se melhor com os
clientes e surpreend-los, fazendo com que exista um contato permanente e no estritamente
econmico. O consultor pode, atravs de um cadastro, enviar para as empresas informaes
sobre feiras, congressos e eventos na rea, bem como enviar cartes de felicitaes em datas
comemorativas, enfim, deve humanizar a relao de forma profissional. Na Figura 25
colocou-se uma seta interligando o momento posterior consultoria com a fase inicial, visto
que esta postura inovadora pode gerar, inclusive, contratos futuros com os clientes.
pertinente destacar ainda que, dentro de cada momento sugerido (antes, durante e
depois), foram citados alguns itens que podem ser realizados pelos consultores. Porm, o
escopo de cada momento vai depender, do tipo de consultoria, das caractersticas do cliente e,
principalmente, da metodologia de trabalho de cada profissional. Ao mesmo tempo em que
foram colocados alguns itens que so considerados essenciais a uma prtica inovadora de
consultoria no contexto das redes, como: observar, no momento anterior, as caractersticas e
demandas do APL; e inserir a metodologia da investigao apreciativa durante a consultoria,
destacando que neste momento, deve haver o feedback e avaliao constante de tudo que est
acontecendo para que sejam feitos os ajustes necessrios. Dessa forma, chama-se ateno de
que os itens apresentados em cada momento no seguem uma sequncia linear, podendo ser
revistos e melhorados continuamente.
9 Propor a ampliao da rea de abrangncia das prticas de consultoria organizacional no
APL conforme ilustra a Figura 26 de forma que este servio possa cooperar com o
desenvolvimento de toda a rede, beneficiando a sociedade local, seja atravs de projetos para
213
os diferentes tipos de atores, seja desenvolvendo programas interdisciplinares em prol de
demandas coletivas do aglomerado, envolvendo mais de um tipo de cliente.
EXPANSODAREADEATUAODOSCONSULTORES
CENTROSDECONHECIMENTO
Universidades,escolas,
SistemaS
INSTITUIESDESUPORTE
Sindicados,associaes,
instituiesfinanceiras
FOCOATUALDA
CONSULTORIA
FORNECEDORES
Tecidos
Aviamentos
Mquinas
Equipamentos
Outros
INDSTRIASDE
CONFECES
Modantima
ModaPraia
CasualFeminino
CasualMasculino
RoupaSocial
ModaInfantil
Fardamentos
Acessrios
CLIENTES
ConsumidorVarejista
(Sacoleiraseclientelocal)
ConsumidorAtacadista
(MagazineseRepresentaes)
MercadoExterno
AGNCIASGOVERNAMENTAIS
Ministrios,Prefeitura,SecretariaisEsta
duaiseoutrosrgosregulamentadores.
Figura 26 (6) Proposta de Expanso da rea de Atuao da Consultoria em APLs

Tal proposta no deve ser vista como ideal, mas como uma alternativa, viabilizada
pela consultoria, para disseminar a inovao em todos os atores da rede e, dessa forma,
promover o desenvolvimento do APL contemplando todos os indicadores de sustentabilidade.
9 E, como contribuio final, apresentam-se algumas sugestes que devem ser consideradas
na elaborao de polticas pblicas para as redes interorganizacionais:
214
- Pensar em todos os atores da rede, planejando-se aes que potencializem, principalmente,
os laos fracos, de forma que as vantagens geradas na rede no beneficiem sempre os mesmos
grupos. No contexto analisado, esses empreendedores no fazem parte das associaes locais,
especialmente, porque a maioria atua na informalidade, no tem a conscincia de
pertencimento rede e a competitividade sobrepe-se ao esprito de cooperao. Dessa forma,
devem ser traadas polticas que favoream o associativismo e a formalizao (incentivos
fiscais) desses atores para que estes sejam reconhecidos na rede e, eles prprios, reconheamse como elemento importante no aglomerado;
- Buscar o desenvolvimento sustentvel do APL, no se restringindo aos fatores econmicos,
mas considerando outras dimenses: sociais, ambientais, culturais e de infra-estrutura
(sade, educao, habitao, segurana, transporte). Dessa forma, as polticas pblicas
devem considerar os fatores-crticos de sucesso para as redes interorganizacionais propostos
por Cndido (2001) e que neste trabalho foram sistematizadas na Figura 11 (2) destacando-se:
condies para a prtica da cooperao;
disseminao das vantagens da atuao em rede;
compromisso e envolvimento dos participantes;
infra-estrutura fsica, principalmente, gua;
participao de outras instituies de apoio (atualmente, Santa Cruz tem apenas o
SENAI e outras entidades do Sistema S, como o SEBRAE e o SENAC podem ampliar
profissionalizao no municpio, melhorando a qualidade dos produtos e servios);
polticas pblicas para o fortalecimento de capacitao tecnolgica;
polticas de difuso de tecnologia da informao e conhecimento;
definio de uma poltica de desenvolvimento regional.
- Possibilitar a instalao de um campus universitrio pblico para viabilizar o acesso dos
atores s atividades de ensino, pesquisa e extenso no municpio de Santa Cruz do
Capibaribe-PE. Para tanto, sugere-se a realizao de parcerias entre as esferas do poder
Municipal, Estadual e/ou Federal para levar um campus da UPE, UFPE ou UFRPE com
outras opes de cursos alm dos que j so oferecidos pelas duas faculdades particulares
(Administrao, Cincias Contbeis e Design de Moda), visto que a cidade demanda
profissionais formados em outras reas;
215
- Criar polticas de incentivo instalao de outros tipos de empresas na cidade, uma vez
que a populao precisa deslocar-se para outros locais em busca de diferentes servios que
inexistem no local, especialmente, atendimento mdico, cultura, educao e lazer;
- Estimular e preparar os atores para exportarem seus produtos, agregando valor
confeco atravs da criao de um cone que represente a identidade das peas desenvolvidas
na regio. Neste sentido, os consultores que atuam na rea de design tm muito a contribuir
com as indstrias de forma articulada com os demais atores da rede;
Ainda pertinente enfatizar a disponibilizao de linhas de crdito menos

burocrticas para que os empreendedores que representam os laos fracos da rede possam
investir em seus negcios atravs de polticas de fomento financeiro que priorizem o
investimento em atividades inovadoras.
A mente que se abre a uma nova ideia jamais volta ao seu tamanho original.
Albert Einstein
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233
APNDICE A
QUESTIONRIO PARA MAPEAMENTO DE CLIENTES DE CONSULTORIAS
EM SANTA CRUZ DO CAPIBARIBE
Prezado Empresrio,
Gostaria de contar com o seu apoio no que se refere ao preenchimento deste questionrio que busca levantar dados
sobre os impactos dos servios de consultoria em nossa regio. No necessrio se identificar pois o objetivo desta
pesquisa acadmica contribuir com o desenvolvimento do APL de Confeces. Desde j agradeo,
Pesquisadora do Curso de Mestrado em Administrao (UFPE)
PERFIL DO EMPREENDEDOR
1. Sexo:
(0) Feminino
(1) Masculino
2. Data de Nascimento: ____/____/_______.

3. Estado Civil:
(1) Solteiro(a)
(2) Casado(a) ou Unio Informal
(3) Desquitado(a)
(4) Vivo(a)
4. Escolaridade:
(0) Sem Instruo
(1) Nvel Primrio (Sabe ler e escrever)
(2) Ensino Fundamental Incompleto
(3) Ensino Fundamental Completo
(4) Ensino Mdio (ou Tcnico) Incompleto
(5) Ensino Mdio (ou Tcnico) Completo

(6) Curso Superior Incompleto
(7) Curso Superior Completo
(8) Curso de Especializao
(9) Mestrado
(10) Doutorado
5. rea de Formao:
(1) Nenhuma
(2) Cincias exatas ou tecnologia
(3) Cincias biolgicas ou da sade
(4) Cincias sociais e humanas
(5) Artes ou afins

(6) Cincias Rurais, Animais ou Agrrias
(7) Militar
(8) Outra
6. Como empreendedor no setor de confeces, voc:

(1) Apenas produz mercadorias (faco)
(2) Apenas produz e entrega para outras pessoas venderem
(3) Produz e vende mercadorias
(4) Apenas revende mercadorias
7. Em relao questo anterior, qual a rea de Atuao:

(1) Apenas em Santa Cruz do Capibaribe
(2) Santa Cruz e Toritama
(3) Santa Cruz e Caruaru
(4) Santa Cruz, Toritama e Caruaru
(5) Santa Cruz e Outro:______________________________________
8. Nvel de satisfao com o negcio de confeces:

(1) Muito Insatisfeito
(2) Insatisfeito
(3) Nem Satisfeito, Nem Insatisfeito
PERFIL DO EMPREENDIMENTO
9. Tempo do negcio de confeces: __________
(4) Satisfeito
(5) Muito Satisfeito
234
10. Segmento de atuao:

01 Moda Praia
02 Moda ntima
03 Modinha
04 Camisaria
05 Cama, mesa e banho

06 Moda Infantil
07 Jeans
08 Beb
09 - Surfwear
10 - Esportiva
11 - Shorts
12 - Outros
11. Seu negcio de confeces :

(0) Informal
(1) Formal
12. Quantidade de funcionrios, no considerando os membros da famlia: _______

13. Quantidade de membros da famlia envolvidos no negcio: ______
14. Quantidade de mquinas (corte e costura) no processo produtivo: _______
15. Mdia do Faturamento do negcio:
(1) At 1.000,00 mensais
(2) De R$ 1.000,01 a R$ 2.000,00 mensais
(3) De R$ 2.000,01 a R$ 4.000,00 mensais
(4) De R$ 4.000,01 a R$ 6.000,00 mensais
(5) De R$ 6.000,01 a R$ 8.000,00 mensais
(6) De R$ 8.000,01 a R$ 10.000,00 mensais
(7) De R$ 10.000,01 a R$ 20.000,00 mensais

(8) De R$ 20.000,01 a R$ 30.000,00 mensais
(9) De R$ 30.000,01 a R$ 40.000,00 mensais
(10) De R$ 40.000,01 a R$ 50.000,00 mensais
(11) Acima de R$ 50.000,00 mensais
16. Os principais cargos administrativos/gerenciais so ocupados:

(1) Pelos proprietrios da empresa
(2) Pelos proprietrios e outros membros da famlia
(3) Por profissionais indicados por pessoas de confiana
(4) Por profissionais, incluindo familiares, selecionados em processo seletivo
(5) Outros: _________________________________________________________________
17. Utiliza a internet na empresa para:

a) Fazer pesquisas sobre tendncias de moda
b) Fazer pesquisas sobre fornecedores
c) Fazer pesquisas sobre mquinas e equipamentos
d) Fazer pesquisas sobre feiras e eventos
e) Obter informaes dos meus concorrentes
f) Fazer consultas sobre os clientes
g) Estabelecer contatos (emails)
h) Divulgar produtos (envio de mala direta)
i) Divulgar a empresa (site)
j) Realizar e-commerce (venda de produtos pela Internet)
k) Fazer vendas com carto de crdito
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
REDES INTERORGANIZACIONAIS Caracterizao

18. A empresa associada a alguma instituio de apoio:
(0) No
(1) Sim, apenas a ASCAP
(2) Sim, apenas a CDL
(3) Sim, apenas a ASPROMOC
(4) Sim, a ASCAP e a CDL
(5) Sim, a ASCAP e ASPROMOC

(6) Sim, a CDL e ASPROMOC
(7) Sim, a ASCAP, ASPROMOC e CDL
(8) Outra
19. condmino do Moda Center:

(0) No
(1) Sim, com Loja
(2) Sim, com Box

(3) Sim, com Loja e Box
20. A empresa participa de projetos e/ou atividades em grupos formados pelas associaes?
(0) No
(1) Sim
21. J ouviu falar em Arranjo Produtivo Local (APL)?

(0) No
(1) Sim
235
22. Como a empresa classifica o relacionamento com os atores do Plo de Confeces?
(0) No sei informar
(1) Ruim
(2) Bom
235
(3) Excelente
a) Fornecedores
b) Instituies de Conhecimento (SENAI, Faculdades e Universidades)
c) Instituies de Suporte (SEBRAE, ASCAP, CDL, Bancos)
d) Setor Pblico (Governo Municipal, Estadual e Federal)
e) Consumidores
_____
_____
_____
_____
_____
REDES INTERORGANIZACIONAIS Vantagens

23. Qual a intensidade dos benefcios que podem ser oriundos da atuao no Plo de
Confeces?
a) Aprendizagem e inovao
b) Reduo de custos e riscos
c) Relaes sociais (cooperao)
d) Ganhos de escala
e) Proviso de solues
(1) Baixa
(1) Baixa
(1) Baixa
(1) Baixa
(1) Baixa
(2) Mdia
(2) Mdia
(2) Mdia
(2) Mdia
(2) Mdia
(3) Alta
(3) Alta
(3) Alta
(3) Alta
(3) Alta
REDES INTERORGANIZACIONAIS Desvantagens

24. Qual a intensidade dos fatores que podem surgir atravs da atuao entre as empresas
no Plo de Confeces?
a) Oportunismo
b) Centralizao de informaes
c) Concentrao de poder
d) Rivalidade entre empresas
e) Concorrncia
(1) Baixa
(1) Baixa
(1) Baixa
(1) Baixa
(1) Baixa
(2) Mdia
(2) Mdia
(2) Mdia
(2) Mdia
(2) Mdia
(3) Alta
(3) Alta
(3) Alta
(3) Alta
(3) Alta
INOVAO ORGANIZACIONAL
25. Utiliza planilhas e softwares para auxiliar o gerenciamento de:
a) Criao das modelagens e encaixe dos moldes (ex.: Sistema Audaces)
b) Controle da Produo
c) Controle de Estoque
d) Controle Comercial (cadastro de clientes, vendas...)
e) Controle Administrativo (ex.: RH, Finanas...)
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
26. Quantas vezes por ano os ocupantes dos cargos administrativos (proprietrios e
gerentes) costumam participar de cursos e palestras? _______
27. Quantas vezes por ano os ocupantes dos cargos administrativos (proprietrios e gerentes)
costumam participar de feiras, misses empresariais ou visitas tcnicas? _______
28. Quantas vezes por ano os funcionrios da empresa costumam participar de cursos e
palestras? _______
29. Quando voc percebe algum problema a ser resolvido ou deciso difcil a ser tomada em
seu negcio, o que faz?
a) Nada, espera que as coisas se resolvam com o tempo
b) Observo o que os meus concorrentes esto fazendo
c) Consulto amigos e parentes que tambm atuam no mesmo setor
d) Procuro alguma instituio de apoio (ASCAP, CDL, SENAI, SEBRAE etc.)
e) Contrato um profissional para fazer uma consultoria
f) Outros
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
30. A empresa costuma fazer reunies para discutir a implementao de mudanas?

(0) No
(1) Sim
236
31. Nos ltimos 03 anos a empresa implementou algum dos tipos de mudana abaixo
relacionados:
a) Novas tcnicas de gesto para melhorar as rotinas de trabalhos
(1) Sim
(0) No
b) Novas tcnicas para a Gesto do Conhecimento
(1) Sim
(0) No
c) Novas tcnicas voltadas para a Gesto Ambiental
(1) Sim
(0) No
d) Novos mtodos de organizao do trabalho, como:

(1) Sim
trabalho em equipe, descentralizao ou integrao de departamentos
(0) No
e) Mudanas significativas nas relaes com outras empresas, como:

realizao de parcerias, associaes, terceirizaes.
(0) No
(1) Sim
INOVAO NO MARKETING
32. J participou de quantas Rodadas de Negcios promovidas pelas Associaes? _______
33. Nos ltimos trs anos, a empresa adotou alguma nova forma de vender seus produtos?
(0) No
(1) Sim
34. Nos ltimos trs anos a empresa buscou novos mercados para os seus produtos?
(0) No
(1) Sim
35. Nos ltimos trs anos a empresa adotou novas formas de divulgar seus produtos?
(0) No
(1) Sim
36. Nos ltimos trs anos a empresa implementou alguma mudana na apresentao
(melhoria da embalagem, esttica, design) do produto?
(0) No
(1) Sim
37. Nos ltimos trs anos a empresa adotou alguma estratgia para comunicao interna
(falar e ouvir os funcionrios)?
(0) No
(1) Sim
38. A empresa tem uma marca prpria?

(0) No
(1) Sim, mas no registrada
(2) Sim e registrada
INOVAO NOS PRODUTOS

39. Nos ltimos trs anos a empresa desenvolveu um produto (bem ou servio) novo ou
aperfeioado e, caso positivo, qual a abrangncia da novidade:
(0) No desenvolvemos nem aperfeioamos nenhum produto
(1) Sim, mas no sei informar a abrangncia da novidade
(2) Sim, mas o produto era novo apenas para a Empresa
(3) Sim, mas o produto era novo apenas para o Mercado Local
(4) Sim, mas o produto era novo apenas para o Mercado Regional
(5) Sim e o produto era novo para o Mercado Nacional
(6) Sim e foi uma novidade para o Mercado Internacional
40. Como a empresa desenvolve seus produtos:

a) Copia modelos dos concorrentes
b) Copia modelos de novelas
c) Copia modelos de revistas
d) Copia modelos da internet
e) Copia modelos de vitrines
f) Copia modelos de filmes
g) Criao prpria
h) Desenvolve colees com estilista
i) Outros
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
237
41. Quantas vezes ao ano a empresa lana algum produto ? ________
Obs.: O lanamento do produto no considera apenas variabilidade de modelos mas sim o desenvolvimento de algum
produto diferente dos que j se produzia.
42. Realizou alguma das seguintes inovaes nos produtos:

a) Utilizao de novos tecidos
b) Utilizao de novos aviamentos
c) Insero de bordados
d) Insero de estampas
e) Utilizao de embalagens (novas/diferenciadas)
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
43. O mesmo produto oferecido em mais de uma verso visando atingir pblicos diferentes?
(0) No
(1) Sim
INOVAO NOS PROCESSOS

44. Nos ltimos trs anos, a empresa introduziu:
a) Mtodo de fabricao ou de produo de bens ou servios novo
ou significativamente aperfeioado?
(1) Sim
(0) No
b) Sistema logstico ou mtodo de entrega novo ou significativamente

aperfeioado para seus insumos, bens ou servios?
(1) Sim
(0) No
c) Equipamentos (mquinas e/ou ferramentas) novos ou aperfeioados?
(1) Sim
(0) No
d) Softwares ou Sistemas Informatizados novos ou aperfeioados de apoio

produo ou gesto do negcio?
(1) Sim
(0) No
e) Tcnicas novas ou significativamente aperfeioadas em atividades de

apoio produo, tais como: planejamento e controle da produo,
medio de desempenho, controle da qualidade?
(1) Sim
(0) No
45. Em termos tcnicos, de forma geral, as inovaes nos processos supracitados tratam-se de:
(0) Aperfeioamento de algo j existente na Empresa
(1) Um processo totalmente novo para a Empresa
46. Quem desenvolveu esta inovao:

(0) Os funcionrios da prpria Empresa
(1) A prpria empresa em parceria com outras que atuam no setor
(2) Outra empresa que atua no grupo (CDL, ASCAP, Moda Center)
(3) Outra empresa ou instituio com a qual no temos vnculos de proximidade ou associao
FONTES DE INFORMAO PARA A INOVAO

47. Assinale abaixo as fontes de informao utilizadas para implementar a inovao na empresa:
FONTES INTERNAS
a) Departamento de P&D
b) Funcionrios da Empresa
(0) No
(0) No
(1) Sim
(1) Sim
FONTES EXTERNAS
c) Outra empresa do Setor
d) Outra empresa do Setor no Grupo (CDL, ASCAP, Moda Center)
e) Fornecedores
f) Clientes
g) Concorrentes
h) Consultores
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
CENTROS EDUCACIONAIS E DE PESQUISA

i) Universidades e Faculdades
(0) No
(1) Sim
238
j) Instituto de Pesquisa ou Centros Tecnolgicos
k) Escolas de Capacitao Profissional
l) Instituies de testes, ensaios e certificaes
(0) No
(0) No
(0) No
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
OUTRAS FONTES DE INFORMAO

m) Conferncias, congressos e encontros tcnicos
n) Publicaes especializadas
o) Feiras e Exposies
p) Redes de informaes informatizadas
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
COOPERAO PARA A INOVAO

48. Estabeleceu parcerias para implementar algum tipo de inovao nos ltimos trs anos?
(0) No. Neste caso, assinale apenas (0) No, nas questes 49 e 50;
(1) Sim. Neste caso, responda as questes 49 e 50 descrevendo como foi essa cooperao.
49. Com quem estabeleceu parcerias para cooperao?

a) Clientes
b) Fornecedores
c) Concorrentes
d) Outra empresa do grupo (ASCAP, CDL, Moda Center)
e) Universidade ou Faculdade
f) Centros de Capacitao Profissional (SENAI, SENAC, SEBRAE...)
g) Associaes
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
50. Qual foi o objetivo para a cooperao estabelecida?

a) Realizar Consultorias
b) Participar de Treinamentos
c) Desenvolver Produtos
d) Realizar Pesquisas
e) Participar de Projetos
PROBLEMAS E OBSTCULOS INOVAO

51. Nos ltimos trs anos a empresa encontrou dificuldades para inovar
(0) No
(1) Sim
52. Assinale a importncia dos fatores que prejudicaram as atividades inovativas da

empresa.
a) Riscos econmicos excessivos
b) Elevados custos da inovao
c) Escassez de fontes apropriadas de financiamento
d) Rigidez organizacional
e) Falta de pessoal qualificado
f) Falta de informao sobre o assunto
g) Escassas possibilidades de cooperao com outras empresas
h) Dificuldade para se adequar a normas e regulamentaes
i) Fraca resposta dos consumidores quanto a novos produtos
j) Escassez de servios tcnicos externos adequados
k) Centralizao da atividade inovativa em empresas do grupo
(0) Baixa
(0) Baixa
(0) Baixa
(0) Baixa
(0) Baixa
(0) Baixa
(0) Baixa
(0) Baixa
(0) Baixa
(0) Baixa
(0) Baixa
(1) Mdia
(1) Mdia
(1) Mdia
(1) Mdia
(1) Mdia
(1) Mdia
(1) Mdia
(1) Mdia
(1) Mdia
(1) Mdia
(1) Mdia
(2) Alta
(2) Alta
(2) Alta
(2) Alta
(2) Alta
(2) Alta
(2) Alta
(2) Alta
(2) Alta
(2) Alta
(2) Alta
CONSULTORIA Antes
53. J participou (contratou) quantas consultorias? ________
54. Procurou informaes sobre os servios do consultor, antes de formalizar o contrato:
(0) No
(1) Sim
239
55. Contratou o servio de consultoria atravs:
(1) Da busca de informaes em associaes/instituies (ASCAP, CDL, SENAI, SEBRAE etc.)
(2) De indicaes de amigos ou parentes
(3) Da formao de grupos pelas instituies (ASCAP, CDL, SENAI, SEBRAE etc.)
(4) De anncios na imprensa em geral
(5) O consultor veio divulgar o seu trabalho na prpria empresa
56. Tem preferncias pelo contrato de consultoria

(0) Personalizado
(1) Em grupo
(2) Tanto faz
57. Que tipo de vantagens percebe no contrato personalizado:

a) Maior adequao s necessidades da empresa
b) Otimizao do tempo dedicado empresa por parte do consultor
c) Maior preservao das aes, idias e produtos da empresa
d) Outro
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(1) Sim
(1) Sim
(0) No
(0) No
(1) Sim
(0) No
(1) Sim
(0) No
58. Que tipo de vantagens percebe no contrato em grupo:

a) Rateio do preo da consultoria
b) Oportunidade para troca de informaes com outras empresas
c) Participar de programas de consultoria j consolidados
d) Outro
59. Na fase inicial de uma consultoria,

a) O consultor procura saber suas expectativas ou o que deseja melhorar
b) O consultor j apresenta a soluo para o problema
c) Percebe que o consultor deseja implementar na sua empresa algo
que deu certo em outra
d) Voc j apresenta a soluo, porm no sabe implement-la e pede
a ajuda do consultor
CONSULTORIA Durante
60. A consultoria foi realizada com base em algum programa pr-estabelecido:
(0) No. A consultoria adequou-se totalmente s necessidades do meu negcio.
(1) Foi implementado plenamente o pacote desenvolvido pelo consultor.
(2) Existia um programa de consultoria, porm foi ajustado s necessidades da empresa.
61. Voc acompanha e participa do trabalho do consultor:

(0) No. Delego para outros funcionrios.
(1) Sim. Plenamente.
(2) Sim. Parcialmente.
62. Durante a consultoria,

a) A empresa disponibilizou todas as informaes e documentos solicitados
b) A empresa disponibilizou algumas das informaes e documentos solicitados
c) Todos os funcionrios colaboraram com a implementao da consultoria
d) Houve resistncia por parte da equipe durante a consultoria
e) O consultor estabeleceu um bom relacionamento com a equipe
f) O consultor mudou o foco da consultoria
g) A empresa mudou o foco da consultoria
h) A empresa precisou interromper a consultoria
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
63. Houve dificuldades para implementar a consultoria em relao :

a) Falta de recursos financeiros
b) Falta de tempo, por parte da empresa, para se dedicar consultoria
c) Inadequao do cronograma estabelecido pelo consultor
d) Falta de espao para implementar as mudanas
e) Falta de qualificao/preparao dos funcionrios
f) Infra-estrutura (mquinas e equipamentos) inadequados
g) Incompreenso do que era proposto pelo consultor
h) Outro
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
240
64. Houve mudanas no negcio durante a consultoria:
( 0 ) No mudou nada.
(-1 ) No. As mudanas foram negativas.
( 1 ) Sim, houve mudanas positivas. Responda as questes seguintes:
65. A mudana pode ser caracterizada como:

a) Inovao Radical (grandes mudanas)
b) Inovao Incremental (pequenas mudanas)
(1) Sim
(1) Sim
(0) No
(0) No
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(0) No
(0) No
(0) No
66. Ocorreram que tipos de inovao na empresa:

a) Nos produtos/servios desenvolvidos
b) Nos processos produtivos/gerenciais
c) Na rea mercadolgica (marketing)
d) Na administrao do negcio
67. Na sua opinio, a consultoria proporcionou Aprendizagem:

a) Para os Proprietrios
b) Para os Gerentes
c) Para os Funcionrios
CONSULTORIA Aps
68. Aps o trmino da consultoria, houve continuidade do que foi implementado:
(0) No
(1) Sim
69. O consultor estabeleceu algum contato (telefone, email) ou visitou a empresa para
verificar o andamento das atividades:
(0) No
(1) Sim
70. De forma geral, como avalia o servio prestado pelo consultor:

(0) Pssimo
(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) timo
71. Contrataria outro servio de consultoria:

(0) No Responder a prxima questo
(1) Sim
72. Por que no deseja fazer outras consultorias na sua empresa:

a) As expectativas no foram atendidas
b) O consultor no passou segurana na resoluo dos problemas
c) Depois que o consultor saiu, todos os problemas voltaram
d) A consultoria trouxe resultados negativos para a empresa
e) Outro motivo
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
73. Tipo de Consultoria Realizada

a) Gesto da Produo
b) Moda e Desenvolvimento de Coleo
c) Gesto (Qualidade, Finanas e Gesto de Pessoas)
d) Marketing
e) Outro
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(1) Sim
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
(0) No
241
APNDICE B
ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA OS CONSULTORES
Objetivo Especifico: Descrever como so estruturados e implementados os projetos de consultoria organizacional
utilizados pelas instituies de conhecimento e pelos profissionais autnomos que desenvolvem este servio na
regio.
PARTE I BREVE QUESTIONRIO (QUEBRA-GELO)
PROPSITOS
a) Perfil do consultor
1. SEXO
( ) Masculino
( ) Feminino
2. IDADE
( ) Entre 21 e 30 anos
( ) Acima de 60 anos
3. FORMAO
( ) Ensino Mdio Incompleto
( ) Ensino Mdio Completo
( ) Ensino Superior Incompleto
( ) Ensino Superior Incompleto

( ) Ps-graduado. Especifique:________
______________________________
4. VINCULO EMPREGATCIO
( ) Autnomo
( ) Instituio: ______________________
5. TEMPO DE ATUAO EM CONSULTORIA

( ) At 05 anos;
( ) Entre 06 e 10 anos;
( ) Acima de 25 anos.
Analisar se o perfil do consultor

influencia o processo de
estruturao e aplicao dos
6. TEMPO DE ATUAO EM CONSULTORIA EM APL

( ) At 05 anos;
( ) Acima de 25 anos.
7. DESENVOLVE ATIVIDADES PROFISSIONAIS ALM DA CONSULTORIA?

( ) Sim. Quais?______________________
( ) No
8. QUANTIDADE DE PROJETOS IMPLEMENTADOS
( ) At 05 projetos;
( ) Entre 06 e 10 projetos;
( ) Acima de 25 projetos;
9. QUANTIDADE DE PROJETOS EM ANDAMENTO

( ) At 05 projetos;
( ) Acima de 25 projetos;
10. REA DE ATUAO

( ) Gesto Estratgica
( ) Gesto da Produo
( ) Gesto da Qualidade
( ) Moda
( ) Outra: _________________________
_______________________________
projetos de consultoria
242
Verificar no discurso do
entrevistado, se quando este
11. Gostaria que voc relatasse, brevemente, como iniciou na atividade relata de forma geral sobre a
sua experincia, tal informao
de consultoria organizacional?
validada ou contraditria s
12. De uma forma geral, como voc relata a sua experincia com os questes mais especficas do
processo de estruturao e
clientes e se existem diferenas com os clientes de APLs?
aplicao da consultoria.
b) Relato
Averiguar o grau de
participao dos clientes neste
13. Quem est envolvido no processo de estruturao do projeto de processo de estruturao dos
projetos.
consultoria?
c) Desenho do Processo de Estruturao
14. Descreva, passo-a-passo, o processo de estruturao do projeto Conhecer o fluxograma de

estruturao dos projetos de
de consultoria?
consultoria, bem como a
existncia de flexibilidade para
15. Havendo necessidade, como seria reestruturado este projeto?
adequ-lo s necessidades dos
clientes.
d) Desenho do Processo de Implementao
16. Quem est envolvido no processo de implementao destes Identificar o grau de
flexibilidade do projeto em
projetos de consultoria?
relao a sua adequao s
17. Descreva, passo-a-passo, o processo de implementao do projeto necessidades dos clientes
durante o processo de
de consultoria?
implementao da consultoria
nas empresas.
18. J houve casos em que foi necessrio alterar?
e) Monitoramento das Consultorias
Observar se h mecanismos de
19. Relate como se d o desligamento do consultor na empresa? H controle dos processos
implementados.
algum tipo de acompanhamento ps-consultoria?
Verificar se os resultados
alcanados com os projetos de
21. Existe alguma pessoa da empresa responsvel pela continuidade consultoria foram efetivos.
e/ou acompanhamento do projeto implementado?
20. Se h, como se d este monitoramento?
22. Essa pessoa da empresa foi preparada pela consultoria para

desenvolver este trabalho? De que forma?
Investigar se os consultores:
f) Impactos dos Projetos
- Refletem sobre a sua prtica;
23. Como a inovao inserida nas prticas dos servios de - Implementam inovaes nas
empresas;
consultoria?
- Preocupam-se com o
desenvolvimento do APL.
24. Como a inovao inserida na empresa do cliente?
25. Quais as contribuies da consultoria organizacional para o
desenvolvimento deste APL?
243
APNDICE C
ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA OS EMPRESRIOS
Objetivo Especfico: Analisar se a inovao, viabilizada pelas prticas de consultoria, est contribuindo para o
desenvolvimento da rede objeto do estudo.
PERGUNTAS
PROPSITO
1. Quantas consultorias voc j contratou?

2. Essas atividades foram com o mesmo consultor ou com profissionais
diferentes?
3. Tratam-se de profissionais autnomos ou vinculados a alguma
instituio?
Obs.: As trs perguntas iniciais so

bem simples e diretas com o
objetivo de quebrar-gelo no incio
da entrevista e deixar o empresrio
mais vontade para fazer os
relatos seguintes.
4. Que tipos de consultoria foram desenvolvidas em sua empresa?

5. Voc prefere consultores que j desenvolveram atividades na regio (no
APL) ou que tenham experincias em reas diversas? Justifique.
6. Relate, brevemente, quais as principais mudanas na empresa que foram
provenientes da(s) consultoria(s)?
7. Algumas instituies e associaes renem empresas e oferecem
consultorias para serem realizadas para determinados grupos de
organizaes. Voc j participou de consultoria(s) realizadas em conjunto
com outras empresas? Caso positivo, relate as vantagens e/ou
desvantagens.
Evidenciar os resultados das

consultorias implementadas desde
o ano 2000 no campo em estudo
atravs das mudanas percebidas
pelos atores da rede;
Segundo o Manual de Oslo, documento norteador das prticas inovadoras

no mundo, a inovao consiste na implementao de um produto (bem ou
servio), um processo, um mtodo de marketing ou de gesto, novos ou
significativamente melhorados, para a empresa ou para o mercado. Com
base nesse conceito,
8. Exemplifique alguma inovao na gesto proveniente da(s) atividade(s)
de consultoria?
9. Exemplifique alguma inovao
atividade(s) de consultoria?
no
marketing
proveniente
da(s)
implementados nas empresas da

rede
10. Exemplifique alguma inovao no produto proveniente da(s) atividade(s)

de consultoria?
11.Exemplifique alguma inovao
atividade(s) de consultoria?
Exemplificar os tipos de inovao
no
processo
proveniente
da(s)
12. Caso no tenha sido implementada nenhuma inovao na empresa

atravs de atividades de consultoria, que fatores impediram ou dificultaram
o alcance desse resultado?
13. Quais os impactos proporcionados para a empresa que foram resultados
da implementao de inovaes?
atravs
dos
servios
de
consultoria realizados na regio na

primeira dcada do sculo XXI;
244
De acordo com dados do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e

Comrcio Exterior, Santa Cruz do Capibaribe, faz parte do segundo maior
Arranjo Produtivo Local de Confeces do pas. A dinmica do Plo de
Confeces estudada sob a denominao de APL ou Redes
Interorganizacionais, os quais compreendem o agrupamento de empresas
que atuam em uma atividade econmica predominante e que esto
geograficamente concentradas em um local especfico.
Verificar se a atuao em redes

interorganizacionais percebida
como um elemento impulsionador
da inovao para os atores do APL
analisado, IDENTIFICANDO:
14. Como voc avalia a atuao das empresas do Plo de Confeces de

Santa Cruz do Capibaribe no que se refere implementao de prticas
inovadoras?
- Prticas inovadoras provenientes

da atuao em redes;
15. Voc acha que a sua empresa tem benefcios por estar situada em uma
cidade com outras empresas atuando no mesmo setor? Exemplifique essas
vantagens.
- Benefcios Gerados devido

localizao da empresa em um
APL;
16. Na sua opinio, a atuao em redes de empresas um elemento

facilitador e/ou dificultador da inovao? Justifique.
- Vantagens e Desvantagens para

implementar a inovao na rede;
17. Para que um Arranjo Produtivo Local atinja o seu estgio de maturidade
e desenvolvimento pleno, faz-se necessrio que a inovao constitua uma
prtica e cultura disseminada para todos os atores da rede e que no se
restrinja simplesmente ao desenvolvimento econmico. Dessa forma, um
APL pode se encontrar em 04 estgios de Desenvolvimento:
I Embrionrio (fase inicial das atividades)
- Grau de Desenvolvimento
II Emergente (crescimento dos atores e das atividades)

III Expanso (ampliao do APL)
IV Maduro (desenvolvimento sustentvel do APL)
Ao mesmo tempo, esse processo de evoluo pode ocorrer:
I Informalmente
As empresas so de pequeno porte e existe pouca inovao, cooperao,
confiana e tecnologia. As relaes entre empresas so mnimas e a
concorrncia muito elevada. A exportao praticamente no existe nesta fase.
- Grau de Organizao
II De forma Organizada
J comeam a aparecer empresas de mdio porte e que fazem alguma
inovao. A rede comea a se fortalecer e observar-se o desenvolvimento
das relaes, da cooperao e da confiana entre os atores. A competio
ainda alta e comeam a surgir investimentos em tecnologia e prticas
incipientes de exportao.
II De forma Inovadora
Nesta fase, existem empresas de pequeno, mdio e grande portes no APL.
A inovao contnua e os investimentos em tecnologia so elevados. A
competitividade diminui dando espao para as relaes de cooperao e
confiana entre atores. As empresas j esto preparadas e comeam a
exportar seus produtos.
Com base nas descries de cada estgio, voc acredita que o Plo de
Confeces encontra-se em qual fase de desenvolvimento? Justifique
seu ponto de vista.
18. De que forma os profissionais de consultoria poderiam implementar
inovaes visando ao desenvolvimento do APL?
- Estgios de Desenvolvimento do
APL de Confeces do Agreste
Pernambucano de acordo com a
percepo dos empresrios.
- Possibilidades de desenvolver o
APL atravs da inovao mediada
pelas consultorias.
245
APNDICE D
PERFIL DOS CONSULTORES ENTREVISTADOS
CARACTERSTICAS
Consultor
A
Consultora
B
Consultor
C
Consultora
D
Consultor
E
Consultor
F
Consultora
G
Sexo
Masculino
Feminino
Masculino
Feminino
Masculino
Masculino
Feminino
Idade
Acimados
60anos
27anos
36anos
Entre31e40
anos
Entre41e
50anos
Entre51e
60anos
35anos
Ensino
Superior
Completo
Esp.em
Engenharia
da
Produoe
Adminis
trao
Industrial
Especialista
emDesign
Estratgico
Ensino
Superior
Completo
Mestranda
em
Educao
Mestreem
Comrcio
Exterior
Esp.em
Gestode
Pessoase
Comunicao
Organizacion
al
Profissional
Autnomo
vinculada
auma
instituio
Profissional
Autnomo
Sciadeuma
empresade
consultoria
Sciode
umaem
presade
consultoria
Profissional
Autnomo
Profissional
Autnomo
Entre20e
25anos
05anos
10anos
Entre10e15
anos
Entre20e
25anos
Entre15e
20anos
06anos
Entre20e
25anos
05anos
10anos
Entre10e15
anos
Entre10e
15anos
Entre15e
20anos
05anos
OutrasAtivida
desProfissio
naisAlmda
Consultoria
Docnciae
desenvolvi
mentode
projetos
Professora
(nvel
tcnico)
Professor
(nvel
superior)
Nenhuma
Docncia
(qualifica
o
profissio
nal)
Docncia
(qualifica
o
profissio
nal)
Professora
(nvel
superior)
Quantidadede
Projetos
Implementados
Acimade
100
projetos
Entre10e
15projetos
Cercade30
projetos
Maisde40
projetos
Maisde70
projetos
Uns80
projetos
Cercade35
projetos
Quantidadede
Projetosem
Andamento
Uns20
projetos
Nenhum
06
projetos
05
projetos
Cercade15
projetos
05
projetos
07
projetos
Gesto
Estratgica,
Produoe
Qualidade
Gesto
Estratgica
eGestoda
Produo
Gesto
Estratgica,
Marketinge
Finanas
Gestode
Pessoas,
Gesto
Estratgicae
Qualidade
Gestoda
Produo
Gestoda
Produo
Moda,
Estilismoe
Desenvolvi
mentode
Coleo
23.05.2010
24.05.2010
26.05.2010
28.05.2010
15.06.2010
21.06.2010
30.06.2010
Formao
Vnculo
Empregatcio
Tempode
Atuaoem
Consultoria
Tempode
Atuaoem
Consultoria
(APL)
reade
Atuao
Datada
Entrevista
246
APNDICE E
PERFIL DOS EMPRESRIOS ENTREVISTADOS
InformaesPessoais
Empresrio
A
Empresrio
B
Empresrio
C
Empresria
D
Empresrio
E
Empresria
F
Sexo
Masculino
Masculino
Masculino
Feminino
Masculino
Feminino
Idade
29anos
48anos
27anos
44anos
53anos
31anos
EstadoCivil
Solteiro
Casado
Solteiro
Casada
Casado
Solteira
Escolaridade
Ensino
Superior
Completo
em
Andamento
Ensino
Superior
Completo
Ensino
Superior
Completo
Ensino
Superior
Completo
Em
Andamento
Curso
Tcnico
Completo
Ps
graduada
(especiali
zao)
reade
Formao
Cincias
Sociaise
Humanas
Cincias
Exatas
Cincias
Sociaise
Humanas
Cincias
Sociaise
Humanas
Cincias
Exatas
Cincias
Sociaise
Humanas
Tempodo
Negcio
10anos
07anos
05anos
30anos
16anos
12anos
05
03
07
12
08
04
Tipoda
Consultoria
Gestoda
Produo
Desenvolv.
deColeo
GestoOr
ganizacional
Marketing
Gestode
Pessoas
Gestoda
Produo
Desenvolv.
deColeo
Inovao
Organizaci
onal
Gestoda
Produo
(03vezes)
Desenvolv.
deColeo
Gestoda
Qualidade
GestoOr
ganizacional
Marketing
Gestoda
Produo
Desenvolv.
deColeo
Gestoda
Qualidade
GestoOr
ganizacional
Marketing
Gestode
Pessoas
Gestoda
Produo
(04vezes)
Desenvolv.
deColeo
Gestoda
Qualidade
Gestode
Processos
Marketing
Gestoda
Qualidade
GestoOr
ganizacional
Marketing
Gestode
Pessoas
Segmentode
Atuao
Modinha
Surfwear
ModaPraia
Surfwear
Camisaria
Lingerie
19
21
73
370
62
15
Faturamento
Mensal
Aproximado
De
20.000,00
a
30.000,00
De
40.000,00
a
50.000,00
Acimade
50.000,00
Acimade
50.000,00
Acimade
50.000,00
De
40.000,00
a
50.000,00
Graude
Satisfaocom
oNegcio
Muito
Satisfeito
Satisfeito
Muito
Satisfeito
Muito
Satisfeita
Muito
Satisfeito
Satisfeita
Datada
Entrevista
12.08.2010
12.08.2010
17.08.2010
26.08.2010
08.09.2010
11.09.2010
CARACTERSTICAS
InformaesProfissionais
Quantidadede
Consultorias
Realizadas
Quantidadede
Funcionrios
247
APNDICE F
EMPRESRIOS CONQUISTAM A DIRETORIA DO MODA CENTER SANTA CRUZ
ATRAVS DO APOIO DOS ATORES DA REDE
Relato29 de um ator que participou ativamente da campanha vitoriosa da diretoria do Moda
Center Santa Cruz, cujo nome preservou-se nesta pesquisa.
A Campanha para a eleio do Moda Center Santa Cruz comeou a ser articulada
logo quando foi anunciado o pleito. Um grupo de empresrios comeou a reunir-se em prol da
retomada desse gigante que pulsa a economia de Santa Cruz do Capibaribe e regio. As
reunies dos empresrios aconteciam sistematicamente e, a cada reunio, as ideias fluam e
fortaleciam-se. As propostas para administrar o Moda Center iam surgindo passo-a-passo.
Surgiram algumas dificuldades: dois dos que estavam compondo a chapa tiveram de renunciar
e outros nomes fortes da economia santacruzense foram convidados e prontamente aceitaram.
O intuito maior era que todos os setores e cidades do polo estivessem representados
na Chapa 02. Em mdia 30 pessoas estiveram envolvidas na campanha, alm dos 25 diretores.
Colaboradores das empresas e as associaes representativas dos empresrios deram total
apoio. Profissionais (administradores, consultores, jornalistas) bem-sucedidos na cidade
tambm foram convidados para fortalecer a campanha, socializando seus conhecimentos e
criando as estratgias e materiais de divulgao. Tambm foram chamados advogados para
dar sustentabilidade legal a campanha.
Atribuo a vitria da Chapa 02 ao empenho de cada empresrio e de cada pessoa que
colaborou durante toda a campanha, fazendo um trabalho de formiguinha mesmo. Cada
pessoa foi explicando a importncia dos confeccionistas administrarem o nosso maior
patrimnio e ficarmos livres da dominao poltico-partidria. Foi formada uma grande rede
do bem voltada para o alcance de um objetivo que iria beneficiar toda a regio. Alm disso,
acredito que a comunicao que foi feita nos 15 dias de campanha deixou todos os
condminos cientes da importncia de mudar e todos aderiram a esta nova proposta. O desejo
de mudana estava estampado no semblante de cada condmino que tinha conscincia e sabia
o que era melhor para o Moda Center Santa Cruz. Ganhamos com quase 70% dos votos!
29
Obtido via email no dia 22 de dezembro de 2010.
248
Atualmente, os empresrios que compem a diretoria j desenvolveram bons trabalhos

e os resultados j esto sendo reconhecidos por todas as pessoas (condminos, fornecedores,
clientes, instituies, poder pblico).
Existem muitos planos e ideias para 2011, dentre elas, contratar uma consultoria
para fazer o planejamento estratgico do Moda Center! Alm disso, uma psicloga presta
servio no setor de Recursos Humanos e tambm foi contratada uma assessoria de
comunicao, que antes era feita de forma limitada e amadora. Dentre as principais mudanas
nestes trs meses de atuao da nova diretoria, destaco:
9 Todos os servios e todas as decises que antes eram centralizadas nas mos de apenas
uma pessoa, atualmente compartilhada por toda a diretoria e equipe;

9 Os profissionais do Moda Center hoje so valorizados e h uma visibilidade na satisfao
desse colaborador em trabalhar no parque das feiras;

9 J foram realizadas reunies e projetos com diferentes instituies (faculdades, bancos,
prefeitura) da regio para conseguir mais benefcios para o Moda Center;

9 Pela primeira vez em quatro anos de existncia, o Moda Center teve uma ornamentao
natalina, mostrando a preocupao com cada detalhe para acolher bem os clientes;
9 O entorno do parque que composto pelos estacionamentos e pelas vias de acesso foram
recapeados, facilitando o trnsito e melhorando a infra-estrutura do local;

9 O gerador foi consertado de forma a evitar quedas de energia no Moda Center.
Novas propostas esto sendo estudadas de forma coletiva para serem implantadas em
2011. Os desafios so enormes, na mesma dimenso do Gigante Moda Center, mas sabemos
que juntos conseguiremos super-los!
249
APNDICE G
EXEMPLO DA SISTEMATIZAO UTILIZADA NA ANLISE DOS DADOS OBTIDOS
NAS ENTREVISTAS SEMI-ESTRUTURADAS
Pergunta
Tpico Central Consultoria nas Redes Interorganizacionais

Tpico Secundrio Contribuio das prticas de consultoria para o
desenvolvimento do APL
Eu acho que deveriam existir consultorias para o crescimento e
visibilidade das redes. Por exemplo: se os consultores de diferentes reas
(moda, produo, gesto...) fizessem um projeto nico, tipo, promover um
evento para dar visibilidade ao APL, poderia ser desfile de moda com roupas
conceituais que mostrassem a capacidade das empresas daqui para inovar...
Isso iria chamar ateno para o nosso polo! E as consultorias tm sim como
influenciar e contribuir, seja nas empresas, seja nas instituies, at
mesmo no poder pblico local tambm... Deveria existir um tipo de
consultoria administrativa para prefeituras, cmaras, para pessoas formadoras
de opinio em APLs... (Empresrio A, entrevista em 12.08.2010, grifos nossos);
Ah sim, sem sombra de dvidas... os consultores podem contribuir muito num
APL. Eles poderiam estar assessorando as prprias instituies que
compem o APL, especialmente as associaes representativas da classe
empresarial, para que os empresrios se associem mais, participem mais e
unam-se para resolver os problemas comuns do APL (Empresrio B, entrevista
Para os
Empresrios
De que forma os
profissionais de
consultoria
poderiam
implementar
inovaes visando
ao desenvolvimento do APL?
Os consultores ajudam o polo quando ajudam as empresas que atuam na

regio (Empresrio C, entrevista em 17.08.2010, grifos nossos);
Eu no vejo no, como um consultor pode contribuir para o APL como um
todo, para a sociedade. E ao mesmo tempo eu vejo, porque assim, tem coisas
que eles implantam na empresa que servem de exemplo pras outras empresas
daqui da cidade e da regio tambm... Olha, porque a maior dificuldade que
a gente tem falta de mo-de-obra qualificada, porque pessoas tm,
quantidade tem, agora qualidade difcil encontrar. Agora, os consultores
bem que podiam contribuir ajudando as instituies de formao para
que elas qualificassem os funcionrios de acordo com a demanda das
empresas... Como o consultor est nas empresas, ele conhece nossas
necessidades e pode ajudar intermediando essa formao! E se for um
consultor de RH, ele pode traar o perfil adequado, passando as descries dos
cargos para as escolas (SENAI, faculdades...) para que elas possam qualificar
a mo-de-obra de acordo com as necessidades das empresas (Empresria D,
Eu vejo que o consultor pode ajudar muito no desenvolvimento deste APL
resolvendo os gargalos das empresas, pois temos muitos problemas ainda,
problemas comuns, que deixam as empresas parecidas e sem atrativos
diferentes para os clientes. Isso pode fazer com que a gente perca clientes para
os outros polos (Empresrio E, entrevista em 08.09.2010, grifos nossos);
A maior contribuio dos consultores prestar um servio de qualidade nas
empresas. Eles devem mostrar aos nossos empreendedores como eles podem
agregar valor aos seus produtos; fazer com que eles acreditem no produto que
esto vendendo e no desvalorizem sua mercadoria; incentivar as confeces a
criarem novidades (modelos), sem copiar dos outros, lanando sua prpria
coleo (Empresria F, entrevista em 11.09.2010, grifos nossos).
Insights / Comentrios
Os depoimentos dos
Empresrios A e B evidenciam
sugestes de prticas que ainda
no so realizadas pelos
consultores mas que so viveis
e essenciais ao desenvolvimento
da rede, uma vez que esses
sujeitos conseguem
exemplificar aes voltadas
para outros atores da rede alm
das indstrias de confeces.
Percebe-se nos depoimentos

dos empresrios C, E e F que
as contribuies da consultoria
restringem-se ao universo das
empresas que contratam este
servio. A preocupao
prioriza a soluo de aspectos
instrumentais visando aumentar
a competitividade de cada
empresa.
J o depoimento da empresria
D traz diferentes vises sobre o
servio de consultoria.
Inicialmente, ela acha que tal
prtica no tem como
contribuir para a rede como um
todo e depois muda de opinio
dizendo que resultados de uma
consultoria realizada em uma
empresa pode estimular outras
a seguirem seu exemplo e
contratarem o servio (a
inovao viria atravs de
processos mimticos); por fim,
a empresria consegue
visualizar contribuies da
consultoria para a rede atravs
da atuao do consultor em
outros atores (instituies de
conhecimento).

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Universidade Federal de Pernambuco

Centro de Cincias Sociais Aplicadas

Fabiana Ferreira Silva

Inovao em Redes Interorganizacionais:

CLASSIFICAO DE ACESSO A TESES E DISSERTAES

Recife, 04 de fevereiro de 2011.

Fabiana Ferreira Silva

Inovao em Redes Interorganizacionais:

Orientador: Marcos Gilson Gomes Feitosa, Dr.

Dissertao apresentada como requisito

"Voc nunca sabe que resultados viro da sua

Dedico este trabalho aos meus pais, Moizs e

A Katyane, secretria-executiva da CDL Santa Cruz, e a Aline, secretria-executiva da

Palavras-chave: Redes interorganizacionais.Iinovao. Consultoria organizacional.

Keywords:Interorganizational networks. Innovation. Organizational consultancy.

Figura 01 (1) Coberta de Retalho

Quadro 01 (1) Levantamento Institucional de APLs em 2008

Tabela 01 (4) Informaes Estatsticas sobre a Idade

Lista de Siglas e Abreviaturas

Associao Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras

residncias urbanas e rurais. Esses retalhos eram

Figura 01 (1) Coberta de Retalho

Figura 02 (1) Primeira Mquina da Cidade

3 FASE Dcada de 1970 - Neste perodo, registraram-se saltos significativos na produo

bancas na feira da cidade, chegando a

confeces a preos baixos passou a

Figura 03 (1) Incio da Feira da Sulanca

Figura 04 (1) Consolidao da Feira da Sulanca

5 FASE Referente dcada de 1990. Nesta fase registraram-se aspectos positivos e

aprimorarem o padro de qualidade em vrios

Figura 05 (1) ASCAP

SENAI, SEBRAE, SENAC, SESC, SESI...

Figura 06 (1) Moda Center Santa Cruz

Visto que o processo de inovao pode ser viabilizado pela disseminao de

Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior.

Caruaru - Agreste Pernambucano

Quadro 01 (1) Levantamento Institucional de APLs em 2008

Ao analisar os dados do Quadro 01, percebemos que o Arranjo Produtivo Local de

Figura 07 (1) Principais cidades que compem o APL de Confeces de Pernambuco

H mais de seis dcadas, conforme apresentado na problematizao deste trabalho, os

Feira de Caruaru Patrimnio - http://www.nordesteweb.com/not01_0307/ne_not_20070205a.htm

Alm disso, de acordo com a pesquisa do SEBRAE (UFPE/FADE, 2003), a atividade

Jornalista TV Cultura e Rdio CBN.

2.1 Redes Interorganizacionais

O estudo de novas formas de organizao empresarial transformou-se em

2.1.1 Conceitos e Tipologias

Figura 08 (2) Tipologia de Redes

Grandori e Soda (1995)

Cassorotto e Pires (1998)

Wood Jr. E Zuffo (1998)

Bremer (1996) e Goldman et al. (1995)

Quadro 02 (2) Tipologia de Redes de Empresas

O Quadro 02 traz outras tipologias para as redes empresariais alm da classificao de

com o contexto das redes, conforme ilustrado na Figura 09:

Figura 09 (2) Curva U e estratgias competitivas genricas ampliadas

Base contratual formal ou Base no contractual

Quadro 03 (2) Indicadores e Tipos de Redes Empresariais

Observa-se no Quadro 03 que, dependendo do indicador, a rede apresenta uma

2.1.2 Caractersticas das Redes Interorganizacionais (APLs)

Estrutura de Diviso de Trabalho

Relacionamentos entre Empresas

Fluxos de Bens (tangveis) e de Informaes (intangveis)

De acordo com o Quadro 04, percebe-se que as redes interorganizacionais so