Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
SIMULAO DO SISTEMA DE
PRODUO LEAN
FERRAMENTAS: 5S, ORGANIZAO DE
LAYOUT E TPM
Co-orientao: Prof. Doutor Manuel Pereira Lopes e Prof. Doutor Paulo Antnio da
Silva vila
Agradecimentos
Gostaria de aproveitar para agradecer a todos aqueles que em diversas ocasies e por
diferentes motivos me acompanharam e motivaram durante todo este percurso acadmico.
Agradeo:
Ao Engenheiro Antnio Galro Ramos, Prof. Doutor Manuel Pereira Lopes e Prof. Doutor
Paulo Antnio da Silva vila, meus orientadores, pela disponibilidade dispensada.
Aos meus colegas e amigos de curso, por todas as horas que passamos a trabalhar e por
todos os obstculos que vencemos juntos durante os ltimos anos. Em especial quero
agradecer aos meus colegas que desenvolveram o jogo de simulao comigo, Edgar
Moutinho e Susana Sousa.
Aos meus pais pelo facto de nunca terem duvidado das minhas capacidades e por me terem
motivado para apostar no Mestrado. Sem vocs nada disto era possvel.
Resumo
O Lean Thinking (Pensamento Magro) baseia-se no Sistema Toyota de Produo, tambm
conhecido pela sigla TPS (Toyota Production System). Foi desenvolvido em ambiente
fabril, em particular na indstria automvel, por Taiichi Ohno (1988) com o principal
objectivo de eliminar desperdcios. O Lean Thinking tem crescido e hoje muito mais
abrangente.
Com o intuito de melhorar a aprendizagem dos conceitos e das prticas lean, tm sido
desenvolvidos diversos jogos que simulam a utilizao das diferentes ferramentas lean.
Estes jogos tm uma vertente comercial e so especialmente dirigidos para a indstria
contudo no se consegue encontrar um que consiga ser utilizado para simular
individualmente as ferramentas Lean.
No mbito desta dissertao, foi desenvolvido um jogo didctico para apoio nas aulas onde
so estudadas as ferramentas Lean. As ferramentas Lean abordadas neste trabalho so: 5S,
Organizao de Layout e Total Productive Maintenance.
O jogo desenvolvido permite introduzir as ferramentas individualmente e as simulaes
efectuadas possibilitam a anlise das melhorias obtidas com a eliminao de desperdcios
atravs da aplicao das diferentes ferramentas.
vi
Abstract
The Lean Thinking is based on the Toyota Production System (TPS). It was developed in
manufacture environment, in particular in the automotive industry, by Taiichi Ohno (1988)
with the main objective to eliminate waste. The Lean thinking has grown and today it is
much more including.
In order to improve the learning of lean concepts and practices, several games have been
developed that simulate the use of various lean tools. These games have a commercial side
and are specially targeted to industry, but it cannot be found one that can be used to
simulate Lean tools individually.
Within this dissertation, was developed a game to support teaching, in the classroom where
they studied Lean Tools. Lean tools covered in this work are: 5S, Layout Organization and
Total Productive Maintenance.
The game allows you to introduce singly the tools developed and thought simulations
allow observing the improvements achieved with the elimination of wastes through the
application of different tools.
Keywords: Lean Thinking, Toyota Production System.
vii
ndice
NDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................. XI
NDICE DE TABELAS ............................................................................................................................... XV
ACRNIMOS............................................................................................................................................XVII
1.
2.
3.
4.
5.
INTRODUO ...................................................................................................................................... 1
1.1.
CONTEXTUALIZAO ....................................................................................................................... 2
1.2.
OBJECTIVOS ...................................................................................................................................... 3
1.3.
INTRODUO .................................................................................................................................... 5
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
RESUMO.......................................................................................................................................... 31
TIPOS DE ENSINO.............................................................................................................................
33
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
RESUMO.......................................................................................................................................... 40
INTRODUO .................................................................................................................................. 41
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
RESUMO.......................................................................................................................................... 92
CONCLUSES ..................................................................................................................................... 93
5.1.
CONCLUSES .................................................................................................................................. 93
ix
ndice de Figuras
Figura 1 - Esquema ilustrativo das foras a favor e contra a implementao do pensamento Lean
(Adaptado de Melton, pg. 664, 2005)....................................................................................... 6
Figura 2 - Benefcios da implementao dos 5S (Hirano, 2004). .................................................... 13
Figura 3 - Exemplo de um Spaghetti Diagram utilizado no desenvolvimento do jogo.................... 15
Figura 4 - Matriz comparativa dos diferentes layouts (Slack, Chambers and Johnson, 2002)......... 17
Figura 5 - Indicadores da manuteno (Wireman2003). .................................................................. 20
Figura 6 - Oito Pilares do TPM (adaptado de Venkatesh, 2007). .................................................... 23
Figura 7 - Representao grfica do SMED (Shingo, 2000). ........................................................... 26
Figura 8 - Poka Yoke utilizado para as conexes dos perifricos de um Computador. ................... 28
Figura 9 - Diagrama conceptual do sistema Kanban (Adaptado de Alain Courtois et al., 2002). ... 30
Figura 10 - Figuras construdas em Legos (Fonte: www.takttime.net) ............................................ 38
Figura 11 - Jogo dos Pssaros (Fonte: www.takttime.net). .............................................................. 38
Figura 12 - Jogo do Barco (Fonte: www.takttime.net)..................................................................... 39
Figura 13 - Jogo da Lean Learning Academy em Curso. ................................................................. 42
Figura 14 - Ciclo de aprendizagem. ................................................................................................. 43
Figura 15 - Ordem de estudo das Ferramentas Lean. ....................................................................... 44
Figura 16 - Dimenses da sala utilizada........................................................................................... 44
Figura 17 - Dimenses da mesa utilizada como posto de trabalho. ................................................. 45
Figura 18 - Caneta utilizada no jogo. ............................................................................................... 45
Figura 19 - Primeira abordagem decomposio da caneta em peas. ........................................... 46
Figura 20 - Layout utilizado na primeira abordagem ao "Jogo". ..................................................... 46
Figura 21 - Segunda abordagem decomposio da caneta em peas. ........................................... 48
Figura 22 - Modelo de caixa da primeira proposta. ......................................................................... 49
Figura 23 - Modelo de caixa da segunda proposta. .......................................................................... 49
Figura 24 - Fita utilizada. ................................................................................................................. 49
Figura 25 - Etiquetas utilizadas. ....................................................................................................... 50
Figura 26 - Carimbo utilizado. ......................................................................................................... 50
Figura 27 - Desenvolvimento da mquina de carimbos ................................................................... 50
Figura 28 - Layout utilizado na primeira simulao. ....................................................................... 51
xi
xii
Figura 60 - Placa Base da mquina (A) e placa de conduo das fitas de etiquetas (B). ................. 85
Figura 61 - Elementos de Organizao da mquina de etiquetas. .................................................... 85
Figura 63 - Representao da nova mquina de etiquetas com o controlador DDC e PC. .............. 86
Figura 62 - Programao presente no autmato. .............................................................................. 86
Figura 64 - Motor colocado na zona inferior da mquina. ............................................................... 87
Figura 65 - Interface com o utilizador. ............................................................................................. 88
Figura 66 - Pormenor do suporte do rolo de etiquetas. .................................................................... 89
Figura 67 - Parafuso de fixao do cilindro. .................................................................................... 90
Figura 68 - Remoo do vedante do motor. ..................................................................................... 90
Figura 69 - Carimbo acoplado ao mbolo do cilindro...................................................................... 90
Figura 70 - Carimbo utilizado. ......................................................................................................... 91
Figura 71 - Mala de transporte do Jogo............................................................................................ 92
xiii
xiv
ndice de Tabelas
Tabela 1 - Benefcios do Lean Thinking (adaptado de Burton, 2003). .............................................. 8
Tabela 2 - Resumo da ferramenta 5S. .............................................................................................. 12
Tabela 3 - Principais caractersticas de alguns tipos de layouts (Silver e Peterson,1985). .............. 18
Tabela 4 - Smbolos utilizados no VSM. (Baseada na tabela de Rother and Shook, 2003)............. 25
Tabela 5 - Diferentes tipos de ensino - adaptada de Goguelin, (1973). ........................................... 34
Tabela 6 - Jogos disponveis no stio da internet www.leangames.co.uk. ....................................... 37
Tabela 7 - Caracterizao dos Jogos alguns jogos existentes........................................................... 39
Tabela 8 - Componentes da caneta. .................................................................................................. 47
Tabela 9 - Resumo do processo de montagem e embalagem das canetas e respectivos postos de
trabalho. .................................................................................................................................... 51
Tabela 10 - Correspondncia cdigo/elemento dos componentes da caneta utilizados no "Jogo". . 53
Tabela 11 - Tempos e descrio de tarefas da simulao................................................................. 59
Tabela 12 - Tempos obtidos na Primeira Iterao da Simulao Inicial. ......................................... 60
Tabela 13 - Dados retirados da Primeira Iterao da Simulao Inicial. ......................................... 61
Tabela 14 - Dados Estatsticos Simulao Inicial - Iterao 1. ........................................................ 62
Tabela 15 - Tempos obtidos na Segunda Iterao da Simulao Inicial. ......................................... 62
Tabela 16 - Dados retirados da Segunda Iterao da Simulao Inicial. ......................................... 63
Tabela 17 - Dados Estatsticos Simulao Inicial - Iterao 2. ........................................................ 64
Tabela 18 - Tempos e descrio de tarefas da simulao................................................................. 66
Tabela 19 - Tabela com recodificao dos constituintes da caneta. ................................................. 71
Tabela 20 - Tempos obtidos na Simulao da ferramenta 5S. ......................................................... 72
Tabela 21 - Dados retirados da Simulao da ferramenta 5S. .......................................................... 73
Tabela 22 - Dados estatsticos da simulao da ferramenta 5S. ....................................................... 74
Tabela 23 - Tempos e Tarefas para a Simulao de Organizao de Layout................................... 76
Tabela 24 - Tempos obtidos na simulao da ferramenta Organizao de Layout. ......................... 79
Tabela 25 - Dados retirados da Simulao da ferramenta Organizao de Layout. ......................... 80
Tabela 26 - Dados estatsticos da simulao da ferramenta Organizao de Layout. ...................... 81
Tabela 27 - Tempos e descrio de tarefas da simulao................................................................. 83
xv
xvi
Acrnimos
BL
Balanceamento da Linha
JIT
Just-In-Time
MTBF
MTTR
SCM
SMED
STP
TPM
TPS
TQM
VSM
WIP
Work in Progress
ZQC
xvii
1. INTRODUO
Nos ltimos anos as empresas investem cada vez mais dinheiro e recursos para melhorar a
sua competitividade. Uma das formas de atingir esse objectivo optimizar os recursos,
tempo e espao. Cada vez mais as leis de mercado fazem com que haja uma maior
competitividade, colocando presso sobre as empresas, causando uma reduo de custos
aliada a melhores nveis de produtividade.
As ferramentas de melhoria Lean esto focadas na eficincia, isto , em executar as
actividades da forma mais racional possvel com o objectivo de optimizar os recursos
(pessoas, matrias-primas, tempo...). O termo "Lean" foi citado originalmente no livro "A
Mquina que Mudou o Mundo (Womack, Jones, & Roos, 1990). Neste livro, ficam claras
as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produo: aumento da produtividade,
qualidade, desenvolvimento de melhores produtos e explica, em grande medida, o sucesso
da indstria japonesa.
Num ambiente competitivo e global, as empresas que produzem produtos que cumpram ou
excedam as exigncias dos clientes, criam uma significativa alavancagem competitiva que
permite conquistar o mercado mais rpida e eficientemente. Num ambiente de constante
competio, a produo de produtos que se distingam dos restantes tornou-se um requisito
para o seu sucesso, tornando-se uma vantagem competitiva para quem os produz
(Wheelright and Clark, 1992).
1.1.
CONTEXTUALIZAO
1.2.
OBJECTIVOS
Shitsuke.
Estas
quando
traduzidas
para
portugus
correspondem
1.3.
ORGANIZAO DA DISSERTAO
Esta dissertao constituda por cinco captulos, sendo este o captulo introdutrio ao
estudo que pretendemos desenvolver do jogo. Neste captulo efetuada a contextualizao
do projecto e so descritos os objectivos que foram delineados.
O segundo captulo inteiramente dedicado reviso bibliogrfica, sobre o tema Lean
Thinking, onde abordada a origem do pensamento Lean, os seus princpios bsicos, as
suas tcnicas e ferramentas, com particular foco nas ferramentas 5S, Organizao de
Layout e TPM.
O terceiro captulo aborda diferentes metodologias de aprendizagem, onde se faz uma
anlise dos diferentes mtodos e se refere a utilizao dos jogos como um mtodo de
ensino. Tambm so identificados e caracterizados alguns jogos Lean existentes.
No quarto captulo descrito o desenvolvimento do Jogo, apresentadas as simulaes e so
indicados os resultados obtidos atravs da utilizao das ferramentas Lean.
As concluses obtidas nesta dissertao so apresentadas no captulo 5. Neste mesmo
captulo so discutidas as dificuldades encontradas durante a realizao desta dissertao e
apresentadas ideias para futuros trabalhos.
2. PENSAMENTO LEAN
2.1.
INTRODUO
De acordo com Womack e Jones (2003) o Pensamento Lean (Lean Thinking) uma forma de
especificar valor, ordenar na melhor sequncia as aces que criam valor e efectuar as
actividades sem interrupes aumentando a eficcia.
A transio de uma organizao de um sistema funcional tradicional para um modelo
operacional Lean requer muito apoio, comprometimento e crena no processo, a fim de evitar
o retorno ao trabalho do dia-a-dia tradicional sem implementao das melhorias. Quando uma
organizao pretende proceder a uma transformao para um modelo operacional 'magro'
deve ter em conta todos os nveis e aspectos das operaes e da estrutura organizacional que
precisam ser implementados para que a mudana seja um sucesso. Outro factor muito
importante para o sucesso da mudana a educao e formao de todos os intervenientes no
processo (Potapchuk, 2003).
Na prxima figura, ilustram-se as foras favorveis e de oposio implementao de um
modelo operacional Lean. Contudo, sempre possvel demonstrar que as foras que apoiam o
modelo Lean so sempre muito maiores que as que lhe resistem (Melton, 2005).
Figura 1 - Esquema ilustrativo das foras a favor e contra a implementao do pensamento Lean (Adaptado de
Melton, pg. 664, 2005).
O Pensamento Lean 'magro' porque uma forma de fazer cada vez mais com cada vez
menos, ou seja, menos esforo humano, organizao dos equipamentos, diminuio do tempo
e espao e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais do produto desejado pelos clientes.
Sendo assim, a base do pensamento lean localizar e eliminar os desperdcios (muda), sendo
estes tudo o que no agrega valor ao cliente (Womack e Jones, 2003).
2.2.
Womack e Jones aps terem estudado o sucesso das empresas nipnicas, utilizam pela
primeira vez o termo Lean Thinking no livro The machine that changed the world. Este livro
foi publicado nos Estados Unidos em 1990 e consiste num estudo abrangente sobre a indstria
automvel mundial realizada pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT).
O Lean Thinking o resultado da combinao de conceitos de produo lean com um
conjunto de princpios que se concentram no sentido da gradual eliminao do desperdcio e
criao de valor. Os princpios do Lean Thinking so utilizados para identificar o fluxo de
valor, aumentar a qualidade e diminuir os custos. Segundo alguns autores, estes princpios
podem ser aplicados em diversos tipos de ambientes industriais (Sousa e Voss, 2001).
2.3.
No livro Lean Thinking, Womack e Jones (2003) resumem os princpios que sustentam o
pensamento Lean, sendo eles:
Especificar precisamente o valor por produto: no a empresa que define qual o
valor do produto, mas sim o cliente. A percepo das necessidades do cliente
essencial;
Identificar o fluxo de valor para cada produto: as organizaes tm que satisfazer
todos as partes interessadas (stakeholders), criando valor nos produtos fornecidos.
Para isso ter que definir para cada parte interessada a sua cadeia de valor. Este
princpio indica que a empresa dever encontrar um ponto de equilbrio de interesses;
Fazer o valor fluir sem interrupes: o fluxo produtivo deve ser contnuo, sem
interrupes, para que no haja stocks intermdios. Assim, reduz-se o tempo de
aprovisionamento (lead time) e aumenta-se a qualidade;
Incentivar a melhoria contnua: esta prtica deve ser reflectida a todos os nveis da
organizao, tendo em conta a opinio do cliente;
O sistema Pull: o sistema pull faz com que seja o cliente a liderar os processos. A
produo efetuada corresponde que o cliente deseja, no havendo necessidade de
produzir mais do que a quantidade necessria, e para a data que o cliente deseja. Desta
forma possvel reduzir os stocks e valorizar o produto.
Os princpios bsicos do Lean necessitam de especificar o valor do ponto de vista do cliente
final por famlia de produtos, de identificar todas as etapas do fluxo de valor para cada famlia
de produtos, eliminando os passos, as aces e prticas que no criam valor (Womack et al.,
2003).
Os passos de criao de valor devem ocorrer numa sequncia bem definida e alinhada para
que o produto flua sem constrangimentos em direco ao cliente. Com estes passos os
gestores e as equipas de trabalho conseguem eliminar o desperdcio e procurar a perfeio
atravs da melhoria contnua (Womack et al., 2003).
2.4.
Elemento Alterado
Capacidade de Produo
Stocks
Tempo de Ciclo
Lead Time
Tempo de desenvolvimento
do Produto
Rendimento inicial da
produo
Espao Ocupado
Servio
necessidades
dos
clientes e
posiciona
2.5.
5S
10
11
Portugus
Actividade
Resultado obtido
Frase caracterstica
- "Quando h dvida,
no utilizar!"
Seiri
Arrumao
Remover itens
desnecessrios do local
de trabalho.
Seiton
Ordenar
Seiso
Limpar
Limpar e eliminar a
fonte de desperdcios.
Seiketsu
Padronizar
Tornar rotina e
estabelecer normas
para as melhores
prticas.
Shitsuke
Sustentabilidade
Controlo da aplicao
dos 4S anteriores.
Aumenta a moral, a
produtividade, a segurana e
a qualidade.
12
13
14
ORGANIZAO DE LAYOUT
Esta tcnica a que traz maiores mudanas na organizao dos colaboradores, apesar de se
basear em princpios simples, tais como: reduo de deslocaes, promoo do fluxo
(materiais, pessoas e informao), gesto visual, flexibilidade e segurana.
A organizao de layout procura melhorar a utilizao dos recursos disponveis atravs de
possibilidades de combinaes que maximizem ou minimizem algum objectivo estabelecido
(por exemplo, minimizao das deslocaes).
Uma das ferramentas mais utilizadas para optimizar as deslocaes so os Spaghetti
Diagrams. Estes so desenhados individualmente para que cada elemento que efectue o
estudo possa definir o seu layout (Keller, 2005).
O Spaghetti Diagram uma ferramenta grfica usada para indicar o movimento dos materiais
ou pessoas (Keller, 2005). Esta ferramenta pode ser utilizada para melhorar a disposio fsica
dos locais de trabalho atravs da representao do fluxo fsico de trabalho ou de um material
num processo (George, 2005).
15
16
Figura 4 - Matriz comparativa dos diferentes layouts (Slack, Chambers and Johnson, 2002).
17
O layout posicional difere do conceito dos outros layouts, no layout posicional as estaes de
trabalho so movimentadas at os materiais, este tipo de layout muito particular e,
normalmente, utilizado no fabrico de produtos de grande porte ou produtos que
permanecero fixos no local de fabrico (Tompkins et.al.,1996).
As clulas de produo so a forma de organizar o layout onde se alia a eficincia
flexibilidade explorando e utilizando a similaridade entre componentes. Os componentes so
agrupados em famlias baseados em similaridades de forma, processo de produo ou ambos.
Aps a anlise dos produtos as mquinas so agrupadas em clulas para fabricar esses
componentes (Al-Mubarak, 2003).
As principais caractersticas dos tipos de layout referidos acima so apresentadas na seguinte
tabela:
Tabela 3 - Principais caractersticas de alguns tipos de layouts (Silver e Peterson,1985).
Layout funcional
Layout em linha ou
Layout
ou por processo
por produto
posicional
Flexveis,
Especiais, propsito
universais
nico
Longos
Longos
Variveis
Curtos
Especializada
Pouco Especializada
Especializada
Especializada
Grandes e com
grande diversidade
emergncias
Variveis
Pequenos
Grandes
Pequenos
Pequenos
Pequenos e
Longos e
constantes
variados
Variveis
Grandes
Variveis
Variveis
Produtividade
Baixa
Alta
Varivel
Alta
Flexibilidade
Alta
Baixa
Varivel
Alta
Tipos de mquinas
Tempos de preparao
de mquinas
Mo-de-Obra
Inventrios
Ciclos de produo
Prejuzos com avarias
de mquinas
Pequenos a tender
para mdios
Longos e variados
18
Devem atender
a propsitos
gerais
Layout celular
Flexveis,
universais
Curtos
Os layouts podem apresentar-se sobre outras formas, isto , podem existir desvios dos
mtodos tradicionais de organizao, e assim obtemos os layouts mistos ou hbridos. Este tipo
de layout utilizado quando se deseja aproveitar as vantagens dos diversos tipos de layouts
conjuntamente.
Os layouts mistos ou hbridos correspondem s combinaes de diferentes tipos de layouts em
funo de um determinado processo produtivo. Pode-se ter uma linha constituda por vrios
layouts, conforme as necessidades para fabricar o produto (Slack, Chambers and Johnson,
2002).
2.5.3.
TPM
A TPM (Manuteno Produtiva Total) foi desenvolvida no Japo a partir dos anos 70 e teve
rpida expanso graas aos excelentes resultados que a sua prtica revelou nas empresas que a
adoptaram e ao forte envolvimento da Japan Managment Association, nomeadamente atravs
da aco do Japan Institute of Plant Maintenance, no sentido da sua promoo, divulgao e
apoio em consultoria e formao (Pinto, 2002).
A TPM foi criada e implementada por Nakajima, vice-presidente do Japan Institute of Plant
Maintenance, no Japo em 1971 e pode ser considerada uma evoluo da manuteno
preventiva Ele define-a como sendo manuteno conduzida com a participao de todos
(Nakajima, 1989). O TPM no fundo uma ferramenta com a qual se pretende maximizar a
eficincia do equipamento para toda a sua vida e ao mesmo tempo melhorar a sua longevidade
(Nakajima, 1988).
Os objectivos principais do TPM so o aumento da fiabilidade dos equipamentos, a
eliminao das quebras e melhoria do ndice de disponibilidade dos equipamentos (Nakajima,
1989).
Esta ferramenta uma forma sistemtica para eliminar os desperdcios, nela so identificadas
as causas e efeitos dos desperdcios que vo apoiar na definio das aces preventivas e
correctivas (Messel, 2004).
Os objectivos comuns entre a manuteno e produo so definidos pela TPM atravs do
estabelecimento de sistemas de treino, encorajamento de auditorias (internas e externas),
utilizao de ferramentas de diagnstico e reduo das variaes de processo (Messel, Gregg,
2004).
19
20
21
produo e tem por objectivo manter os equipamentos em boa condio, impedindo a sua
deteriorao, atravs de actividades elementares como limpeza, lubrificao e inspeco
(Venkatesh, 2007).
O pilar de Melhoria do Equipamento tem como base, tcnicas ou metodologias de melhoria
contnua que fazem com que os equipamentos utilizados estejam isentos de falhas, e
trabalhem em excelente estado de conservao (Venkatesh, 2007).
A Manuteno Planeada tem como propsito, manter os equipamentos livres de falhas, de
forma a serem produzidos produtos igualmente isentos de problemas, de modo a conseguir
satisfazer totalmente as expectativas dos clientes (Venkatesh, 2007).
O pilar Controlo Inicial tem como finalidade, o planeamento e desenvolvimento de
actividades de melhoria, logo na fase de projecto de novos equipamentos ou durante a
remodelao de equipamentos j existentes, de forma a obter equipamentos livres de falhas,
livres de manuteno, a laborarem na melhorar condio possvel, e de modo a produzirem os
mais altos resultados com o menor investimento possvel (Venkatesh, 2007).
O pilar Manuteno da Qualidade concentra-se na total satisfao do cliente (interno e
externo), excedendo as expectativas sempre que possvel, produzindo produtos isentos de
problemas (Venkatesh, 2007). Neste pilar, a adopo de uma postura proactiva ao invs de
uma postura reactiva de vital importncia, uma vez que, deste modo se garante a Qualidade
final do produto (Venkatesh, 2007).
A Segurana, Higiene e Meio Ambiente centra-se na criao de locais de trabalho e zonas
circundantes, limpos, isentos de poluio, seguros e ergonmicamente correctos (Venkatesh,
2007).
O pilar dedicado aos Departamentos Administrativos tem como intuito, criar as condies
ideais implementao do TPM, bem com as condies ideais de funcionamento dos
referidos departamentos (Venkatesh, 2007).
22
23
Alm das ferramentas Lean simuladas, existem outras ferramentas que sero enumeradas nos
pontos abaixo.
VALUE STREAM MAPPING (VSM)
O mapeamento do fluxo de valor (Value Stream Mapping) uma ferramenta de diagnstico
muito eficaz no auxlio ao reconhecimento e eliminao de desperdcios. Esta ferramenta
serve como ponto de partida para apoiar a gesto, engenharia, fornecedores e clientes no
reconhecimento dos desperdcios e a identificar as suas causas. Posteriormente, a sua anlise
originar oportunidades de melhoria para o desenvolvimento do estado futuro do processo
produtivo (Mohammad and Inamdar, 2010).
Esta ferramenta permite visualizar o percurso (ou mapa) de um produto ou servio ao longo
de toda a cadeia de valor (entende-se por cadeia de valor o conjunto de todas as actividades
que ocorrem desde a obteno de matria-prima at entrega ao cliente final do produto ou
servio). Trabalhar a partir da perspectiva da cadeia de valor garante ao gestor uma viso
global dos processos, no se centrando somente em processos individuais ou na organizao
das partes (Rother and Shook, 2003).
As principais vantagens desta ferramenta so (Rother and Shook, 2003):
Identificao das actividades que acrescentam valor;
Identificao das actividades que no acrescentam valor, mas so necessrias e as que
so desnecessrias;
24
Fornecedores/Clientes
Operador
Processo
Caixa de dados
Inventrio
Transporte terrestre
Fluxo de informao
fsica
Informaes
Nivelamento da
produo
Kanban de transporte
Kanban de sinal
25
Transporte areo
Fluxo de produo
Push, produo
tradicional.
Fluxo de informao
electrnica
Recolha de
materiais
Fornecimento intermdio
Kanban de
Produo
Posto de Kanban
Stock de segurana
26
Primeira etapa - Ocorreu na fbrica da Mazda Toyo Kogyo em 1950, na cidade de Hiroshima,
onde foi analisada a actividade de troca de matrizes das prensas, Shingo identificou e
classificou como setup interno o conjunto de actividades realizadas com a mquina parada, e
setup externo como o conjunto de operaes realizadas com mquina em funcionamento
(Shingo, 1985).
Segunda etapa No estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries, em Hiroshima no ano de 1957,
na qual foi realizada a duplicao de ferramentas para que o setup fosse feito separadamente,
gerando um aumento de 40% na produo (Shingo, 1985).
Terceira e ltima etapa - Ocorreu em 1969 na Toyota Motors Company, onde se diminuiu a
operao de setup de uma prensa de 1.000 toneladas aplicando-se mais esforos na reduo do
tempo, gerando o conceito de converso de setup interno em setup externo, isto , a
transferncia de algumas actividades com a mquina parada para o momento que esta
estivesse a funcionar. Dessa forma, houve uma considervel reduo do tempo da mquina
parada (Shingo, 1985).
O SMED tem por objectivo a reduo dos tempos de mudana de produto, aplicando uma
reflexo progressiva, desde a organizao do posto de trabalho at sua automatizao (Alain
Courtois et al., 2002)
BALANCEAMENTO DE LINHAS
Uma Linha de produo pode ser entendida como uma forma de produo em srie, onde
vrios operrios trabalham de forma sequencial e cuja sequncia ditada pela lgica das
sucessivas operaes a realizar e descritas na gama operatria (Assis, 2011).
Balanceamento de linha de montagem, ou simplesmente balanceamento de linha (BL), o
problema de atribuio de operaes para estaes de trabalho ao longo de uma linha de
montagem, de tal maneira que a atribuio seja considerada ptima (Falkenauer, 2005).
Desde que Henry Ford introduziu a produo em massa do automvel Ford T criando linhas
de montagem, o balanceamento da linha tem sido um problema de organizao de grande
importncia industrial (Falkenauer, 2005).
No balanceamento de linha para se calcular a eficincia recorre-se seguinte equao
(Falkenauer, 2005):
27
(3)
Onde:
T Soma dos tempos das tarefas;
Na Numero Actual de Postos de trabalho;
C Tempo de Ciclo.
Com a equao seguinte pode-se retirar o nmero mnimo de postos de trabalho (Nt):
(4)
O valor de Nt deve-se aproximar sempre do valor inteiro superior ao obtido.
POKA YOKE
O Poka Yoke foi introduzido pelo Dr. Shiengo Shingo em 1961, altura em que era engenheiro
industrial da Toyota. Trata-se de um mecanismo de deteco de erros que impede que uma
operao seja feita de forma irregular (Ghinato, P., 2000).
Com a adopo do Poka Yoke pretende-se criar mtodos, ferramentas ou equipamentos que
auxiliem na preveno de erros que possam originar defeitos.
Um exemplo de um Poka Yoke so as conexes dos perifricos de um computador, onde cada
conexo s pode ser ligada a um perifrico especfico.
Poka-yoke uma palavra do calo japons que significa prova de erros. Separadamente,
poka traduz erros inadvertidos e yoke significa prevenir ou evitar. Esta ferramenta
um dos principais componentes do sistema de qualidade desenvolvido por Shigeo Shingo,
28
onde se efectua um controlo direccionado para os zero defeitos. Atravs da utilizao de Poka
Yoke, foram criados diversos dispositivos que so usados para detectar ou impedir que
ocorram defeitos. Estes mtodos Poka Yoke so formas simples que ajudam a atingir zero
defeitos (Fonte: www.isixsigma.com, 2012).
MIZUSUMASHI
A ferramenta mizusumashi surgiu no sistema de produo Toyota como um meio para se
atingir o JIT. Tambm chamado de comboio logstico, um gnero de tractor elctrico
conduzido por um operrio, que funciona como rebocador de vages desenhados medida
das peas a transportar (Moura e Botter, 2002).
A misso desta ferramenta levar para a linha de produo, atravs de circuitos padronizados,
o que necessrio, quando necessrio, na quantidade necessria e na qualidade certa (Moura
e Botter, 2002).
Sempre que possvel o comboio logstico transportar as peas j dentro de caixas
normalizadas, devidamente acomodadas de modo a que o transporte no as danifique (Moura
e Botter, 2002).
A cada caixa dever estar associado um Kanban. Como se pode constatar os Kanbans fazem
parte integrante do trabalho de um mizusumashi e so eles que o controlam. O tempo de
ciclo de um mizusumashi directamente proporcional quantidade de inventrio. Quanto
menor for o ciclo menor o inventrio, e consecutivamente maior a frequncia de
abastecimento (Moura e Botter, 2002).
Esta ferramenta apresenta diversas vantagens, sendo elas (Moura e Botter, 2002):
Apenas os materiais necessrios so entregues (uso de caixas e contentores com
dimenses padronizadas adequadas s necessidades);
O abastecimento normalizado e planeado evitando roturas por falta de materiais;
H apenas um interveniente no manuseamento de materiais (comboio logstico);
Entregas frequentes e de acordo com as necessidades de cada posto de trabalho;
Entregas de mltiplos materiais e componentes (em pequenas quantidades);
29
Figura 9 - Diagrama conceptual do sistema Kanban (Adaptado de Alain Courtois et al., 2002).
O Sistema Kanban foi desenvolvido (h mais de 20 anos), por Taiichi Ohno, vice-presidente
da Toyota, para alcanar os seguintes objectivos (Singh, 1995):
30
2.6.
RESUMO
Neste captulo inicialmente foi descrita a origem do pensamento Lean (magro) e os princpios
bsicos do seu desenvolvimento tendo em conta as premissas de Womack e Jones (2003). Os
benefcios da utilizao dos princpios Lean foram descritos e de seguida foi apresentada uma
anlise aprofundada das ferramentas que sero utilizadas nas simulaes (5S, Organizao de
layout e TPM), relativamente s ferramentas estudadas pelos restantes elementos do grupo de
trabalho, foi efetuada uma descrio breve.
No estudo das ferramentas verificou-se que o seu principal objectivo localizar e eliminar os
desperdcios (muda), ou seja, diminuir o esforo humano, optimizar o espao utilizado,
diminuir o tempo utilizado nas operaes e organizao dos equipamentos.
31
32
3. METODOLOGIA DE
APRENDIZAGEM JOGOS
DIDCTICOS
3.1.
TIPOS DE ENSINO
A existncia de uma grande diversidade de mtodos de ensino faz com que no possa ser
definida uma classificao universal dos mtodos pedaggicos. Contudo, podemos agrupa-los
em trs grandes grupos: Mtodos Verbais (expositivos e demonstrativos), Mtodos Intuitivos e
Mtodos Activos. Esta classificao tende a ser feita em funo do recurso pedaggico que
particularmente valorizado (Goguelin 1973).
33
Segundo Goguelin (1973), podemos dividir os tipos de ensino de acordo com a tabela abaixo:
Tabela 5 - Diferentes tipos de ensino - adaptada de Goguelin, (1973).
Verbais
Intuitivos
Activos
Exposio
Demonstrao
Trabalhos em Grupo, em
Equipa e de Projecto
Explicao
Audiovisuais
Dilogo
Textos Escritos
Estudo de Casos
Simulao e Jogos
Debates
Conferncias
O mtodo verbal de transmisso dos saberes continua a ser o mais clssico. A sua enorme
diversidade decorre da multiplicidade de formas a que se pode recorrer para expor ou interrogar
os alunos sobre um dado tema (Goguelin 1973).
O mtodo intuitivo pretende mostrar algo a algum para que possa intuir, apreender ou perceber
o que se pretende transmitir.
John Dewey (1998) concebeu a educao baseada na aco. O seu mtodo de ensino activo
assenta nos seguintes princpios:
O aluno s aprende bem quando o faz por observao, reflexo e experimentao
(autoformao);
O ensino dever ser adaptado natureza de cada aluno (ensino-diferenciado);
Deve desenvolver, no apenas a sua formao intelectual, mas tambm as suas aptides
manuais, assim como a sua energia criadora (educao integral);
A matria de ensino deve ser organizada para que se produza um efeito global na
formao do aluno (ensino global);
O ensino deve contribuir para a socializao do aluno, por meio de trabalhos em grupo,
respeitando e fortalecendo sempre a individualidade dos alunos. A educao vida e
educar preparar para a vida (ensino socializado).
34
O mtodo activo tem vindo a impor-se devido a cinco razes essenciais (Dewey,1998):
A crescente importncia dada s vivncias individuais;
O aumento da motivao ligada a actividades que envolvem directamente o formando;
A necessidade incrementar os hbitos de trabalho em grupo, para o aperfeioamento das
relaes humanas;
A mudana do papel do formador, este deixou de ser visto como o detentor do saber, para
ser encarado como um facilitador e animador;
A evoluo dos mtodos de controlo, que passaram de um sistema de autoritrio, para
outros baseados no auto-controlo, auto-avaliao dos indivduos e do grupo.
3.2.
35
3.3.
Segundo Grando (2004) podemos identificar as seguintes vantagens na utilizao dos jogos
como metodologia de ensino:
Introduo e desenvolvimento de conceitos de difcil compreenso;
Desenvolvimento de estratgias de resoluo de problemas (desafio dos jogos);
Aprender a tomar decises e saber avali-las;
Significao para conceitos aparentemente incompreensveis;
Propicia o relacionamento das diferentes disciplinas (interdisciplinaridade);
O jogo requer a participao activa do aluno na construo do seu prprio
conhecimento;
O jogo favorece a integrao social entre os alunos e a consciencializao do trabalho
em grupo;
A utilizao dos jogos um factor de interesse para os alunos;
Dentre outras coisas, o jogo favorece o desenvolvimento da criatividade, do senso
crtico, da participao, da competio sadia, da observao, das vrias formas de
uso da linguagem e do resgate do prazer em aprender;
As actividades com jogos podem ser utilizadas para desenvolver habilidades de que os
alunos necessitam. til no trabalho com alunos de diferentes nveis;
36
3.4.
JOGOS EXISTENTES
H vrios jogos que so usados para demonstrar as implicaes prticas de alguns conceitos
de produo magra como o impacto da incerteza sobre a produtividade e durao do projecto,
abordagem para a produo push-pull ou o impacto da multitarefa (Alarcn et al., 1999).
Exemplos existentes tendem a ser apenas demonstraes das ferramentas (ao contrrio das
simulaes completas com muitas opes para afectar a empresa simulada), e tendem a
concentrar-se num ponto de aprendizagem nico. Includos nesta categoria so o Beer
Game o que demonstra a instabilidade da cadeia de abastecimentos, e dados de jogos que
demonstram o efeito da variabilidade de processos simples (Candido, 2007)
A tabela seguinte identifica os jogos disponveis no stio da internet www.leangames.co.uk, e
descreve quais as ferramentas estudadas.
Tabela 6 - Jogos disponveis no stio da internet www.leangames.co.uk.
Jogo
SMED
5S
Catapulta
lanternas
Ferramenta
Resoluo do problema
One piece flow
Balanceamento
Organizao do Layout
KanBan
Melhoria da Qualidade
SMED
5S
Six Sigma
Jogo das
X
X
X
X
X
X
Com esta tabela podemos verificar que estes jogos apenas so dirigidos para determinadas
ferramentas e no so abertos para o estudo das restantes.
No stio da internet www.takttime.net conseguimos encontrar outros jogos, tais como, Jogo do
Lego, Jogo dos Pssaros e Jogo dos Barcos.
O Jogo do Lego ideal para demonstrar os benefcios da implementao do Poka Yoke onde
se demonstra as vantagens de uma estao de trabalho bem organizada e com uma gesto
visual bem feita. Na primeira ronda do jogo os participantes encontram dificuldades em s
vezes nem conseguem construir os produtos ou demoram mais de 10 minutos para faz-lo.
37
Depois de algumas melhorias conseguem efectuar as tarefas em cerca de 1 minuto. Este jogo
ideal para 2 a 6 pessoas e dedicado a elementos da produo.
O jogo dos pssaros vai ensinar os participantes a no aceitar erros, no produzir erros e no
passar erros. Os custos de no conformidades crescem medida que vo chegando mais
prximo do cliente final. Numa segunda fase, este jogo foca no desenvolvimento de pokayokes para eliminar o custo com inspeces e atingir o nvel de zero defeitos. Este jogo
ideal para 6 a 10 pessoas e direccionado para engenheiros de processo, operadores e equipa
da qualidade.
O jogo dos Barcos serve para mostrar as diferenas entre produo pull e push utilizando
barquinhos de papel. O jogo enfatiza o custo da produo excessiva, e no final da primeira
ronda os stocks intermdios vo ser enormes, a produtividade de cada operador ser altssima,
mas a receita gerada ser pequena. Na segunda ronda, utilizando um sistema puxado, com
actividades bem balanceadas, os barquinhos sero produzidos para repor um supermercado de
produto acabado. Os stocks intermdios sero de apenas uma pea e a receita gerada ser
muito mais alta que a da primeira ronda. Este jogo ideal para 6 a 20 pessoas e
direccionado para supervisores e coordenadores de produo.
38
N de
Participantes
N de simulaes
Durao do
Jogo
6 a 12
4 de 10 minutos
cada.
2 a 3 horas
Fabrico de
lanternas
6 a 12
4 de 10 minutos
cada.
2 a 3 horas
KANBAN
6a8
------
SMED
6 a12
-----
------
5S
45minutos a
3horas
TPM Lego
Game
------
Catapulta
4a6
1 a 8 horas
Jogo
Fabrico de
tomadas
Imagem
39
3.5. RESUMO
Neste captulo foram apresentados e caracterizados os principais mtodos de transmisso de
conhecimento, isto , mtodos verbais, mtodos intuitivos e mtodos Activos. Aps a
identificao dos mtodos foi explorado mais intensamente o mtodo activo, uma vez que
neste mtodo que se inserem os jogos de simulao das ferramentas Lean.
Existem diversos jogos de simulao das ferramentas Lean, dos quais foram apresentados
alguns presentes em stios da internet e foram caracterizados e comparados, nessa comparao
teve-se em conta o nmero de ferramentas estudadas, o nmero de participantes, nmero de
simulaes necessrias por jogo e o tempo necessrio para o efectuar.
Com a anlise dos jogos existentes conclui-se que estes apresentam-se como soluo para o
estudo de determinadas ferramentas Lean de uma forma em que existe complementaridade
entre elas no permitindo a adaptao para outras ferramentas que no as pr-estabelecidas.
40
4. DESENVOLVIMENTO DO
JOGO
4.1.
INTRODUO
O objectivo do jogo de simulao que o aluno resolva vrios problemas que podem ocorrer
num ambiente industrial real com recurso s ferramentas Lean. O jogo suportado pelo
conhecimento terico transmitido no arranque das simulaes, permitindo assim ao aluno ser
capaz de tomar decises que garantam melhorias na produo. O jogo consiste em simular
uma linha de produo atravs de um conjunto de actividades de montagem e embalamento
de canetas.
As ferramentas Lean definidas para este trabalho so as seguintes: 5S, Organizao de Layout
e TPM.
As simulaes foram testadas por uma equipa composta por 8 alunos do Mestrado em Gesto
de Processos e Operaes do ISEP. As simulaes foram realizadas semanalmente no
Laboratrio de Sistemas de Produo desde Novembro de 2011 at Fevereiro de 2012.
41
4.1.1.
DESENVOLVIMENTO DO JOGO
Na primeira abordagem ao jogo, foi tida como base o jogo de produo de canetas da Lean
Learning Academy. Este jogo est inserido no projecto europeu Lean Learning Academies
com a referncia: 503663-LLP-1-2009-1-BE-ERASMUS-ECUE. O jogo consistia numa linha
de montagem de canetas qual eram aplicadas simultaneamente um conjunto de ferramentas
Lean, nomeadamente:
5S;
SMED;
TPM;
VSM;
Poka Yoke;
Trabalho de equipa.
Apesar de termos como base o trabalho prvio da Lean Learning Academy, foi pretendido
desenvolver um jogo que consiga ser utilizado para simular e aplicar todas as ferramentas Lean
de uma forma independente, permitindo assim constatar as potencialidades de cada uma dessas
ferramentas.
Tendo em conta esta abordagem ao jogo, so efectuadas diversas simulaes que tratam as
diferentes ferramentas Lean. Cada simulao segue o ciclo de aprendizagem representado na
Figura 13 percorrendo as diferentes etapas:
Apresentao da Ferramenta Consiste numa primeira abordagem ferramenta, onde
os participantes recebem os materiais e objectivos do jogo;
Sugesto de melhorias Nesta etapa os participantes debatem oportunidades de
melhoria para o jogo;
Implementao das melhorias.
Avaliao do desempenho do jogo Consiste em avaliar o desempenho do jogo;
42
43
44
O modelo da caneta utilizada foi definido pela Lean Learning Academy, com trs cores
distintas, Preto, Azul e Vermelho.
45
Esta decomposio foi a adoptada no jogo da Lean Learning Academy. O Layout utilizado era
composto por sete postos de trabalho, um armazm e um posto para o facilitador do jogo.
Neste Layout definiu-se que o posto de trabalho n1 colocava a mola na carga da caneta, o
posto de trabalho n2 colocava a borracha no corpo inferior e montava o conjunto efectuado
no posto de trabalho n1, o posto de trabalho n3 montava o pino branco no pino colorido e
colocava dentro do corpo superior, o posto de trabalho n4 juntava o conjunto obtido no posto
de trabalho n2 com o do posto de trabalho n3, obtendo-se assim a caneta, no posto de
trabalho n5 efectuava-se o controlo de qualidade das canetas e de seguida estas passavam
para o posto de trabalho n6 para efectuar a embalagem, nesta fase o formato da caixa ainda
no estava definido. Por fim existia o posto de trabalho n7 para efectuar o controlo de
qualidade da embalagem final.
Para que o Layout se assemelha-se o mais possvel a um ambiente real, decidiu-se colocar os
postos de trabalho distribudos pelo Laboratrio de Sistemas de Produo de acordo com a
figura 20.
46
Aps ter sido efectuada a simulao verificou-se que o processo de colocao da borracha era
muito moroso e difcil de efectuar (posto de trabalho n2). Assim, definiu-se uma nova
decomposio para a simulao inicial, o corpo inferior seria composto pelo conjunto corpo
de plstico com a borracha incorporada, sendo o posto de trabalho n2 suprimido. Tambm se
verificou que o clip incorporado no corpo superior era facilmente removvel sendo esta
operao includa no processo de montagem da caneta. A decomposio adoptada est
representada na figura 21.
Aps o estudo do processo de montagem da caneta definiram-se os componentes da caneta
para o jogo. Para uma melhor identificao por parte dos utilizadores do jogo atribuiu-se um
nome a cada componente.
Os componentes so apresentados na tabela 8. Esta tabela ter de estar presente no armazm.
Tabela 8 - Componentes da caneta.
Designao
Imagem
Designao
Carga Azul
Clip Azul
Carga Preta
Clip Preto
Carga Vermelha
Clip Vermelho
Pino Azul
Pino Preto
Pino Vermelho
Pino Branco
Mola
47
Imagem
Tal como em muitos processos produtivos reais, inclui-se a embalagem do produto final no jogo.
Para a embalagem das canetas definiu-se que esta deveria ter as seguintes caractersticas:
Caixa paralelipipeda;
Possuir cdigo de barras para se assemelhar realidade e identificar qual a cor da
caneta na caixa;
Ter capacidade para cinco canetas por caixa (cada lote tem15 unidades);
Modelo de fcil montagem;
Ser identificvel a cor da caneta no exterior para fcil identificao;
Ser reutilizvel para que possa ser utilizado em vrias simulaes.
A determinao da caixa a utilizar foi um desafio interessante, pois o nmero de canetas por
caixa teria de escoar o lote de produo. Como o lote era de 15 unidades, definiu-se que cada
caixa deveria conter cinco unidades. As cinco unidades foram definidas para permitir a aplicao
de ferramentas Lean como, por exemplo, o Kanban.
Aps a definio das caractersticas da caixa e o estudo de diversas possibilidades, foram
consideradas duas propostas. A primeira proposta era uma caixa composta por duas partes, caixa
mais tampa com impresso de um cdigo de barras no topo.
48
A caixa obtida alm de poder ser reutilizada tambm pode ser integrada na operao de
etiquetagem. A etiqueta colocada numa fita que envolve a caixa e contm o logtipo do
ISEP e do Laboratrio de Sistemas de Produo (Figura 24), aps a colocao da fita s
permitida a inspeco exterior da caixa. A fita e a etiqueta so parte integrante da embalagem.
49
50
Operao Efectuada
Material Utilizado
inferior.
Colocar o pino branco no interior do pino
Posto de trabalho n2
Posto de trabalho n5
Controlo de Qualidade
Posto de trabalho n4
Aps ser definido todo o processo de montagem e embalagem do jogo e respectivos postos de
trabalho definiu-se o layout para a primeira simulao.
51
Os racks de madeira so utilizados para transportar os produtos em curso entre postos. Para os
componentes das canetas, definiu-se que estes seriam transportados do armazm para os
postos de trabalho em caixas SUC A. Estas caixas tambm servem para transportar as canetas
terminadas para o posto de embalagem. As caixas SUC A so ainda utilizadas no armazm
para armazenar os componentes das canetas.
52
No armazm definiu-se que os produtos estariam armazenados e geridos num nico lugar.
Numa primeira abordagem os componentes estavam dispostos numa mesa como indicado na
figura 31, contudo a disposio dos materiais na mesa no era uma soluo ergonmicamente
favorvel ao operador do armazm, uma vez que este tinha de se curvar para conseguir aceder
aos componentes, outro aspecto negativo desta disposio de materiais a dificuldade na sua
identificao, para isso criou-se um layout do armazm com cdigos numricos que
associavam o nmero ao componente. A associao cdigo/componente est presente numa
tabela n 10 que se encontra no armazm.
Imagem
Referencia
1100011
1100028
2200012
2200029
3300013
3300030
1100015
1100025
2200016
2200026
3300017
3300027
1100021
5500024
2200022
4400014
3300023
53
Imagem
Como se verificou que havia uma dificuldade para o operador encontrar os componentes
decidiu-se criar uma estrutura que permitisse o operador seleccionar os componentes de uma
forma natural sem ter de se curvar e onde fosse mais fcil encontrar os componentes. Para
isso foi criada uma estrutura de suporte vertical que foi construda nas oficinas mecnicas do
ISEP. A sua concepo teve em ateno a dimenso das caixas SUC e a facilidade de acesso
aos componentes. No armazm vertical os componentes foram colocados de forma a serem
facilmente identificados e permitissem um abastecimento eficaz dos postos de trabalho.
Para criar um fluxo de informao no jogo foi criada documentao de acordo com as
necessidades da linha de produo do jogo. A documentao elaborada deve ser intuitiva,
fcil de ler e preencher com os dados necessrios (ter em ateno o tamanho e tipo de letra) e
estar bem identificada. Foram desenvolvidos os seguintes documentos:
Mod. 01/00 Instrues de trabalho;
Mod. 02/00 Ordem de Produo;
Mod.03/00 Folha de tempos de Produo;
Mod.04/00 Controlo da Qualidade;
Mod.05/00 Requisio de Componentes;
Mod.05/01 Nota de Encomenda;
Mod.05/02 Produto Acabado;
Mod.06/00 Folha de registo de no conformidades.
Estes documentos permitiram no s transmitir informao aos jogadores como tambm
recolher informao necessria para clculo das mtricas necessrias anlise do jogo.
Os documentos utilizados esto presentes no Anexo A.
54
Aps a criao dos documentos, foi identificada a necessidade de criar uma ferramenta
informtica que permitisse organizar todos os dados retirados de cada simulao. Para esse efeito
foi criada uma Folha Excel onde todos os dados so inseridos para posterior anlise.
55
A tabela de insero de dados produz automaticamente uma folha resumo, onde so indicadas as
mtricas principais da cada simulao.
Alm da tabela de resumo dos tempos e nmero de peas acabadas, exibida uma tabela com
dados estatsticos onde se pode verificar as diferenas entre a produo planeada e efectuada,
nmero de no conformidades e nmero de canetas produzidas por minuto.
A partir da folha resumo gerado automaticamente um grfico com base nos tempos mdios
de produo de um lote por posto de trabalho e no armazm.
56
4.2.
SIMULAO INICIAL
57
58
4.2.1.
Aco
Ferramentas necessrias
Durao
[min]
Fornecer aos
participantes objectivos
e ferramentas
10
Apresentao dos
Princpios Lean
Quadro Magntico
15
Efectuar treino da
Simulao
Efectuar a Simulao
20
Quadro Magntico ou um
computador com o software
Excel.
Apresentao do VSM
15
Desenhar o VSM
Quadro Magntico ou um
software prprio para o efeito.
59
Efeitos da Aco
Os participantes esto aptos
para efectuar o trabalho
Os participantes ficam a
conhecer os princpios
Lean
Os participantes observam
como funciona a linha
produtiva
Os participantes testam a
linha produtiva e detectam
desperdcios
Os participantes debatem
problemas encontrados e
indicam solues
Os participantes tm uma
nova ferramenta para
desenhar os problemas
Assim obtemos o Value
Stream Mapping
4.2.2.
Nesta simulao foram efectuadas duas iteraes para que fosse possvel ter um termo de
comparao e verificar se a simulao tinha as caractersticas indicadas anteriormente.
Em todas as iteraes existiam Ordens de Produo (OP) em curso no incio da Simulao,
sendo elas, OA/30/Vermelho, OA/31/Preto e OA/32/Vermelho. A Ordem OA/30/Vermelho
encontrava-se j no posto de trabalho nmero 4, a Ordem OA/31/Preto inicia a simulao no
posto de trabalho de Controlo de Qualidade e a ordem OA/32/Vermelho inicia-se no posto de
trabalho nmero 3. Decidiu-se iniciar o jogo j com ordens de produo em curso para que
este se assemelhe o mais possvel a um ambiente industrial real, assim todos os postos de
trabalho iniciam o jogo j a executar as suas tarefas.
Na tabela 12 so apresentados os tempos obtidos na produo dos lotes por cada Posto de
trabalho.
Tabela 12 - Tempos obtidos na Primeira Iterao da Simulao Inicial.
Simulao Inicial Iterao 1
OP/Lote/Cor
OA/30/Vermelho
OA/31/Preto
OA/32/Vermelho
OA/33/Azul
OB/34/Azul
OB/35/Preto
OB/36/Vermelho
OB/37/Vermelho
Mdia Tempos
Tempo
PT1 (s)
0
0
0
181
175
163
142
168
168
Tempo
PT2 (s)
Tempo
PT3 (s)
0
0
0
140
121
146
116
133
133
0
0
175
148
148
105
142
0
148
Tempo
QC (s)
0
101
42
50
67
53
59
0
56
Tempo
PT4 (s)
284
214
213
219
177
25
0
0
214
Tempo
Armazm (s)
17
17
14
48
53
73
143
128
75
Aps terem sido verificados os tempos de produo dos lotes calcula-se o tempo mdio de
cada posto e obtiveram-se os dados apresentados na figura 38.
60
Atravs do grfico dos tempos mdios da primeira iterao da Simulao Inicial verifica-se
que as operaes do posto de Controlo de Qualidade e do Armazm tm um tempo de
produo menor. J a operao de embalagem no posto de trabalho nmero 4 tem um tempo
de produo superior, constituindo um gargalo na produo.
Tabela 13 - Dados retirados da Primeira Iterao da Simulao Inicial.
OP/Lote/Cor
Tempo total de
Produo (s)
Canetas
Embaladas
Com os tempos obtidos e os dados retirados na primeira iterao da Simulao Inicial pode-se
verificar que se conseguiu terminar os trs lotes que se encontravam em curso
(0A/30/Vermelho, 0A/31/Preto e 0A/32/Vermelho), alm destes tambm foram terminados os
lotes OA/33/Azul e OB/34/Azul. No lote OB/35/Preto ficou no Posto de trabalho nmero 4,
mas no se conseguiram embalar todas as canetas. Os lotes OB/36/Vermelho e
OB/37/Vermelho terminaram a simulao no posto de Controlo de Qualidade e no Posto de
trabalho nmero 3 respectivamente.
61
Planeado
Actual
60
30
30
120
30
30
15
75
Vermelho
Azul
Preto
N de Peas Total
Estado
NOK
OK
NOK
NOK
Qualidade
N de No Conformidades
N de Canetas por minuto
0
3,75
Nesta iterao como se pode verificar pela tabela acima conseguiu-se produzir 75 unidades,
tendo sido enviadas Ordens de Produo para 120 unidades. Pode-se verificar pela tabela que
com esta iterao obteve-se 3,75 canetas por minuto
Aps a realizao da primeira iterao da Simulao Inicial, realizou-se com os mesmos
intervenientes uma segunda iterao com as mesmas caractersticas da primeira. O objectivo
da segunda iterao era verificar se a familiarizao dos intervenientes com o jogo melhorava
os resultados obtidos nos postos de trabalho. Aps a segunda iterao obtiveram-se os
seguintes tempos.
Tabela 15 - Tempos obtidos na Segunda Iterao da Simulao Inicial.
Simulao Inicial Iterao 2
OP/Lote/Cor
OA/30/Vermelho
OA/31/Preto
OA/32/Vermelho
OA/33/Azul
OB/34/Azul
OB/35/Preto
OB/36/Vermelho
OB/37/Vermelho
OB/38/Preto
OB/39/Azul
Mdia Tempos
Tempo
PT1 (s)
Tempo
PT2 (s)
Tempo
PT3 (s)
Tempo
QC (s)
Tempo
PT4 (s)
Tempo
Armazm (s)
0
0
0
174
188
137
158
134
128
0
148
0
0
0
140
169
131
135
130
148
35
135
0
0
125
150
127
118
124
123
0
0
125
0
57
50
33
46
39
48
0
0
0
47
251
140
194
162
80
0
0
0
0
0
178
15
14
14
75
52
97
109
55
179
75
73
62
Aps terem sido verificados os tempos de produo dos lotes calcula-se o tempo mdio para
cada posto e obtiveram-se os dados apresentados na Figura 39.
Com o grfico dos tempos mdios da Segunda Iterao da Simulao Inicial verifica-se que as
operaes do Posto de Controlo de Qualidade e do Armazm continuam a ter tempos de
produo menores, tambm se pode verificar que a operao de embalagem no posto de
trabalho nmero 4 a que tem um tempo de produo maior continuando a ser um gargalo na
produo.
Tabela 16 - Dados retirados da Segunda Iterao da Simulao Inicial.
OP/Lote/Cor
Tempo total de
Produo (s)
Canetas
Embaladas
OA/30/Vermelho
Lote em Curso (*)
Lote em Curso (*)
15
OA/31/Preto
Lote em Curso (*)
Lote em Curso (*)
15
OA/32/Vermelho
Lote em Curso (*)
Lote em Curso (*)
15
OA/33/Azul
734
587
15
OB/34/Azul
662
Lote por terminar
7
OB/35/Preto
522
Lote por terminar
0
OB/36/Vermelho
574
Lote por terminar
0
OB/37/Vermelho
442
Lote por terminar
0
OB/38/Preto
455
Lote por terminar
0
OB/39/Azul
110
Lote por terminar
0
(*) No se pode contabilizar o Tempo Total de Produo e o Tempo de Paragem uma
vez que o lote j se encontra em curso.
Com os tempos obtidos e os dados retirados na Segunda Iterao da Simulao Inicial pode-se
verificar que se conseguiram terminar os 3 lotes que se encontravam em curso, alm destes
tambm se terminou o lote OA/33/Azul. No lote OB/34/Azul ficou no Posto de trabalho n4
63
60
45
45
150
30
15
15
60
NOK
NOK
NOK
NOK
Qualidade
N de No Conformidades
N de Canetas por minuto
1
3
Nesta iterao como se pode verificar pela tabela acima conseguiu-se produzir 60 unidades,
tendo sido enviadas Ordens de Produo para 150 unidades. Pode-se verificar pela tabela que
com esta iterao obteve-se 3 canetas por minuto.
Aps a anlise das duas iteraes da simulao inicial chegou-se a um grfico comparativo
dos tempos mdios de produo dos postos de trabalho:
64
Neste grfico pode-se verificar que mesmo com a familiarizao dos intervenientes com o
jogo, existiram postos com tempos mdios de produo superiores primeira iterao e que
os mesmos so semelhantes.
4.2.3.
Na primeira simulao foram detectados problemas que necessitam de resoluo, sendo eles:
Desorganizao geral dos postos de trabalho;
No posto de trabalho nmero 4 verificou-se que os carimbos necessitavam de
identificao com a cor de cada um, para que no haja dvidas quanto ao carimbo a
utilizar. uma melhoria bastante importante para o posto de trabalho nmero 4,
favorecendo o tempo de produo;
A matria-prima necessitava de estar correctamente identificada para reduzir o tempo
de preparao dos materiais para os postos de trabalho;
O operador do armazm necessitava de uma melhor organizao para que no haja
trocas no abastecimento dos postos de trabalho, e atrasos provenientes dessas trocas;
Tempos de espera dos postos de trabalho elevado;
Falta de identificao das reas de trabalho e do local de colocao dos materiais.
4.3.
65
Assim que os alunos conseguirem atingir os objectivos propostos na simulao a sua tarefa foi
bem-sucedida.
4.3.1.
Aco
Ferramentas necessrias
Durao
[min]
Fornecer aos
participantes objectivos e
ferramentas
Canetas, caixas e
documentos
10
Apresentao da
ferramenta 5S
10
Sugestes de melhoria
Quadro Magntico
Implementar 5S
10
Conhecimento das
condies necessrias para
a implementao dos 5S
Efectuar a Simulao
20
Os participantes observam
como funciona a linha
produtiva
Avaliao do
desempenho e anlise
dos problemas da
Simulao
Quadro Magntico
10
Deteco de Problemas.
66
Efeitos da Aco
Os participantes esto
aptos para efectuar o
trabalho
Os participantes ficam a
conhecer a ferramenta a
estudar
Melhoria das condies
iniciais para o arranque da
simulao
4.3.2.
LAYOUT UTILIZADO
4.3.3.
IMPLEMENTAO DA FERRAMENTA
Nesta simulao partiu-se de uma situao com alguns constrangimentos que se tentou
resolver com a aplicao da ferramenta 5S, sendo assim aplicaram-se as cinco variveis da
ferramenta de forma a sistematizar as actividades de arrumao, de organizao e limpeza dos
locais de trabalho.
ORGANIZAO DOS POSTOS DE TRABALHO E IDENTIFICAO DOS CARIMBOS
A organizao dos postos de trabalho evidencia o Seiton, isto , o senso de ordenao.
Nesta fase necessrio salientar a necessidade de um espao organizado, e para isto necessitase de delimitar a zona das ferramentas e equipamentos para que se consiga optimizar o fluxo
do trabalho. Este processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessrios.
Pode-se identificar como resultados do senso de organizao:
Economia de tempo;
Facilidade na localizao das ferramentas;
67
68
Outra melhoria efectuada foi a identificao dos carimbos, para que no haja trocas na
colocao dos carimbos na mquina de etiquetas. Como se pode verificar com a colocao da
identificao nos carimbos poupa-se tempo na sua substituio, esta tarefa ser muito
facilitada com esta pequena alterao uma vez que assim diminu as possibilidades da
utilizao de carimbo errado.
69
A organizao dos componentes no armazm faz com que seja melhorado o tempo de
fornecimento dos postos de trabalho. Os recipientes acima demonstrados foram desenvolvidos
nas oficinas mecnicas do ISEP e foram construdos para serem colocados dentro das caixas
70
SUCA com os componentes necessrios para cada posto de trabalho j contados na fase de
preparao do jogo.
Outra melhoria aplicada foi associar a referncia numrica ao nome do componente, assim
tornou-se muito mais intuitiva a seleco dos materiais a fornecer aos postos de trabalho pelo
armazm.
Tabela 19 - Tabela com recodificao dos constituintes da caneta.
Referencia
Designao
Imagem
Referencia
Designao
1100011
Carga Azul
1100028
Clip Azul
2200012
Carga Preta
2200029
Clip Preto
3300013
Carga Vermelha
3300030
Clip Vermelho
1100015
1100025
Pino Azul
2200016
2200026
Pino Preto
3300017
Corpo Inferior
3300027
Pino Vermelho
Imagem
Vermelho
1100021
5500024
Pino Branco
2200022
4400014
Mola
3300023
Corpo Superior
Vermelho
Esta tabela deve estar impressa junto ao armazm, de forma a permitir a rpida identificao
dos materiais.
71
Tempo
PT2 (s)
Tempo
PT3 (s)
Tempo
QC (s)
Tempo
PT4 (s)
Tempo
Armazm (s)
OA/30/Vermelho
164
14
OA/31/Preto
98
204
16
OA/32/Vermelho
147
70
202
17
OA/33/Azul
118
137
136
92
168
38
OB/34/Azul
141
164
204
62
131
88
OB/35/Preto
119
146
113
77
169
100
OB/36/Vermelho
140
122
106
74
61
96
OB/37/Vermelho
OB/38/Preto
OB/39/Azul
Mdia Tempos
141
132
98
132
132
163
0
142
163
0
0
142
58
0
0
76
0
0
0
169
79
OP/Lote/Cor
0
0
88
Aps terem sido verificados os tempos de produo dos lotes calcula-se o tempo mdio para
cada posto e obteve-se o seguinte grfico.
72
Com o grfico dos tempos mdios da simulao da ferramenta 5S verifica-se que as operaes
do Posto de Controlo de Qualidade e do Armazm continuam a ter tempos de produo menores,
tambm se pode verificar que a operao de embalagem no posto de trabalho n4, apesar de ter
uma melhoria nos tempos obtidos, continua a ter tempos de produo maiores, sendo ela o
gargalo na produo.
Tabela 21 - Dados retirados da Simulao da ferramenta 5S.
OP/Lote/Cor
Tempo total de
Produo (s)
Tempo de
Paragem (s)
Canetas
Embaladas
OA/30/Vermelho
15
OA/31/Preto
15
OA/32/Vermelho
15
OA/33/Azul
699
87
15
OB/34/Azul
780
521
15
OB/35/Preto
657
131
15
OB/36/Vermelho
538
Lote por terminar
7
OB/37/Vermelho
531
Lote por terminar
0
OB/38/Preto
295
Lote por terminar
0
OB/39/Azul
98
Lote por terminar
0
(*) No se pode contabilizar o Tempo Total de Produo e o Tempo de Paragem uma
vez que o lote j se encontra em curso.
Com os tempos obtidos e os dados retirados na Simulao da ferramenta 5S, pode-se verificar
que se conseguiu terminar os trs lotes que se encontravam em curso, alm destes tambm se
terminaram os lotes OA/33/Azul, OA/34/Azul e OB/35/Preto. No lote OB/36/vermelho ficou no
posto de trabalho n4, mas no se conseguiu embalar todas as canetas, apenas foram
73
Planeado
Actual
60
45
45
150
30
30
30
90
Vermelho
Azul
Preto
N de Peas Total
Estado
NOK
NOK
NOK
NOK
Qualidade
N de No Conformidades
N de Canetas por minuto
0
4,5
Como se pode verificar pelos dados obtidos na tabela 22, foi planeada uma produo de 150
unidades, sendo produzidas 97 unidades. Nesta iterao produziram-se 4,5 canetas por minuto.
Figura 49 - Grfico comparativo entre tempos mdios das Simulaes Iniciais e a Simulao dos 5S.
Comparando os tempos mdios obtidos nas duas simulaes iniciais com os tempos mdios
obtidos na Simulao dos 5S pode-se concluir que os postos de trabalho nmero 1, 4 e 5
tiveram uma reduo do tempo mdio de trabalho. No posto de trabalho n3 apesar de terem
sido efectuadas melhorias ao nvel da organizao do posto, o tempo obtido foi superior ao da
74
4.4.
75
4.4.1.
Aco
Fornecer aos
participantes
objectivos e
ferramentas
Apresentao da
ferramenta
Organizao de
Layout
Ferramentas necessrias
Durao
[min]
Efeitos da Aco
10
10
Os participantes ficam a
conhecer a ferramenta a
estudar
Sugestes de
melhoria
Quadro Magntico
Desenhar o spaghetti
diagram
Efectuar a Simulao
20
Avaliao do
desempenho e anlise
dos problemas da
Simulao
Quadro Magntico
Deteco de Problemas
76
4.4.2.
LAYOUT UTILIZADO
Para o estudo desta ferramenta teve-se em conta o layout da simulao inicial como sendo a
base de Organizao para o novo layout.
77
De forma a optimizar o fluxo operacional optou-se por utilizar um layout onde os transportes
entre postos de trabalho seriam minimizados, para isso decidiu-se utilizar o layout na imagem
abaixo:
78
O Diagrama Spaghetti mostra que as premissas que foram tidas em conta foram alcanadas,
tambm se verificou que a rea ocupada por este layout seria inferior ao layout inicial. A rea
ocupada de 19,9m2 esta rea representa cerca de 72% da rea total do laboratrio (27,5 m2).
Este layout ser o utilizado para a iterao de Organizao de Layout.
4.4.3.
No decorrer desta simulao foram retirados tempos das operaes para que fosse possvel
efectuar uma comparao com as duas iteraes da simulao inicial e assim verificar os
ganhos com a aplicao desta ferramenta.
Tabela 24 - Tempos obtidos na simulao da ferramenta Organizao de Layout.
Simulao Organizao Layout
OP/Lote/Cor
OA/30/Vermelho
OA/31/Preto
OA/32/Vermelho
OA/33/Azul
OB/34/Azul
OB/35/Preto
OB/36/Vermelho
OB/37/Vermelho
OB/38/Preto
OB/39/Azul
OB/40 Vermelho
OB/41/Preto
Mdia Tempos
Tempo
PT1 (s)
0
0
0
112
103
116
114
112
151
116
124
116
116
Tempo
PT2 (s)
Tempo
PT3 (s)
0
0
0
134
157
135
131
135
138
135
139
134
135
0
0
118
119
115
117
124
82
132
117
127
0
118
79
Tempo
QC (s)
0
96
128
92
102
88
102
102
97
115
0
0
102
Tempo
PT4 (s)
155
192
161
160
133
162
165
35
0
0
0
0
161
Tempo
Armazm (s)
18
16
13
46
90
77
91
52
74
79
87
0
78
Aps terem sido verificados os tempos de produo dos lotes calcula-se o tempo mdio para
cada posto e obteve-se o seguinte grfico.
Tempo total de
Produo (s)
OA/30/Vermelho
OA/31/Preto
Tempo de Paragem
(s)
Lote em Curso (*)
Lote em Curso (*)
Canetas
Embaladas
15
15
OA/32/Vermelho
Lote em Curso (*) Lote em Curso (*)
15
OA/33/Azul
663
98
15
OB/34/Azul
700
150
15
OB/35/Preto
695
75
15
OB/36/Vermelho
727
84
15
OB/37/Vermelho
518 Lote por terminar
5
OB/38/Preto
592 Lote por terminar
0
OB/39/Azul
562 Lote por terminar
0
OB/40 Vermelho
477 Lote por terminar
0
OB/41/Preto
250 Lote por terminar
0
(*) No se pode contabilizar o Tempo Total de Produo e o Tempo de Paragem.
80
Planeado
Actual
75
45
60
180
50
30
30
110
Vermelho
Azul
Preto
N de Peas Total
Estado
NOK
NOK
NOK
NOK
Qualidade
N de No Conformidades
N de Canetas por minuto
0
5,5
Como se pode verificar pelos dados obtidos na tabela acima, foi planeada uma produo de
180 unidades, sendo produzidas 110 unidades. Nesta iterao produziram-se 5,5 canetas por
minuto.
Figura 58 - Grfico comparativo entre tempos mdios das Simulaes Iniciais e a Simulao de Organizao de
Layout.
81
Comparando os tempos mdios obtidos nas duas simulaes iniciais com os tempos mdios
obtidos na Simulao da Organizao de Layout podemos concluir que os postos de trabalho
nmero 1, 3 e 4 tiveram uma reduo do tempo mdio de trabalho. O posto de trabalho n 2
teve um tempo de produo muito similar ao das duas simulaes anteriores. O posto de
controlo de qualidade e o posto de trabalho n5 tiveram um aumento do tempo de trabalho
relativamente s simulaes anteriores. Apesar de no ter sido optimizado o tempo em todos
os postos de trabalho, com a aplicao da ferramenta Organizao de Layout conseguiu-se
aumentar o nmero de OP concludas relativamente s simulaes iniciais, na primeira
iterao da simulao inicial obteve-se 5 lotes completos, na segunda iterao da simulao
inicial apenas se concluram 4 lotes, j na simulao da Organizao de Layout foram
terminados 7 lotes. As melhorias na produo devem-se na sua maioria a diminuio dos
transportes entre postos, esta Organizao permite acelerar as passagens de materiais para os
postos seguintes, optimizando o fluxo produtivo.
4.5.
Para aplicao do TPM no se tem de fazer uma simulao direccionada para os tempos de
produo, mas sim direccionada para a manuteno dos elementos do Jogo para que se
consiga ter os elementos certos no tempo certo e 100% funcionais.
4.5.1.
82
4.5.2.
Aco
Ferramentas necessrias
Durao
[min]
Efeitos da Aco
Fornecer aos
participantes
objectivos e
ferramentas
Documentos, ferramentas
necessrias para a manuteno da
mquina.
10
Apresentao da
Ferramenta TPM
Sugestes de
Melhoria
Quadro Magntico
10
Efectuar a
Simulao
Tempo
necessrio
para efectuar
a
manuteno
Os participantes observam
como funciona a mquina
Os participantes j efectuar a
manuteno
Elaes retiradas da
Simulao
Quadro Magntico
83
Os participantes ficam a
conhecer a ferramenta a
estudar
Melhoria das condies
iniciais para o arranque da
simulao
4.5.3.
Tendo em conta que a mquina de etiquetas que foi utilizada nas simulaes anteriores tinha
caractersticas muito simples e foi desenvolvida para simular a ferramenta SMED (troca
rpida de ferramenta), optou-se por projectar uma mquina em SolidWorksTM mais complexa,
para que se conseguisse verificar efectivamente os passos da ferramenta TPM com mais
pormenor.
84
Figura 60 - Placa Base da mquina (A) e placa de conduo das fitas de etiquetas (B).
85
Informao
86
87
88
Passo 3 Aplicao do Seiso Neste passo deve-se garantir que a mquina de impresso
de etiquetas est devidamente limpa e funcional, tambm no se pode descurar o estado dos
carimbos, para que no haja nenhum tipo de falha proveniente da incorrecta manuteno da
mquina e que possa vir a provocar atrasos.
PROCEDIMENTOS DE MANUTENO
Para a manuteno da mquina de etiquetas deve-se ter em conta os elementos sujeitos a
desgaste, sendo eles:
Suporte do rolo de Etiquetas;
Cilindros Elctricos;
Motor de seleco dos carimbos e vedante de suporte;
Carimbos.
Alm dos elementos descritos anteriormente, tambm se deve ter em conta todos os elementos
constituintes da mquina, tais como, cabos elctricos, computador estrutura da mquina.
O primeiro passo para iniciar a manuteno retirar as peas mais solicitadas para
verificao/ reparao da sua situao:
Retirar o suporte do rolo de etiquetas: Para retirar o suporte do rolo de etiquetas basta
ter uma chave de fendas para facilitar a sua sada, uma vez que este acoplado
mquina por aperto.
89
Retirar o motor de seleco dos carimbos: Para retirar o motor, inicialmente deve-se
desligar os conectores elctricos e de seguida retirar o vedante inferior por fim tem-se
de desenroscar o veio do suporte dos cilindros.
Retirar os carimbos Para retirar os carimbos basta puxar o carimbo com a mo uma
vez que foi criado um sistema de colocao rpido.
O segundo passo da manuteno passa por uma inspeco das peas retiradas, esta inspeco
pode ser visual e caso necessrio intervir de forma a solucionar potenciais problemas.
90
Para que este passo seja efectuado com maior rigor possvel, deve-se inspeccionar os
seguintes elementos:
Suporte do rolo de Etiquetas: deve-se verificar se a zona de aperto mquina se
encontra com a dimenso desejada, para esta anlise deve-se utilizar um paquimetro,
tambm se deve analisar se o veio de suporte do rolo de etiquetas no tem empenos
que dificultem o desenrolar do rolo quando a mquina est a trabalhar.
Cilindros Elctricos: deve-se energizar os cilindros e verificar se o curso o desejado,
isto a distncia necessria para que a etiqueta fique bem impressa.
Motor de seleco dos carimbos e vedante de suporte: para testar o motor deve-se
energizar o motor e lig-lo ao controlador. Aps este estar conectado deve-se dar
comando para as diferentes cores e verificar se o motor avana para o stio esperado.
Carimbos: Os carimbos utilizados na mquina de etiquetagem so os carimbos autotintados, estes dispensam o uso de almofada externa com tinta e tem uma capacidade
de 4000 utilizaes sem necessidade de recarregar.
Os carimbos so compostos por um chassis e um suporte de almofada de tinta
removvel.
Para efectuar a recarga dos carimbos tem-se de seguir um procedimento relativamente simples
mas que deve ser executado de acordo com as indicaes abaixo:
Retirar a tampa superior, efectuar a recarga de tinta (tinta prpria para carimbos), para
efectuar a recarga deve-se colocar a tinta na almofada at esta ficar embebida, aps a
recarga volta-se a colocar a tampa superior.
Aps a colocao da tampa superior do carimbo deve-se proceder utilizao deste
at que a impresso seja uniforme.
91
Esta manuteno relativamente simples mas de extrema importncia, uma vez que as
etiquetas tem de ser perfeitamente impressas para garantir a qualidade da embalagem das
canetas e serem mantidos os padres impostos.
O ltimo passo da manuteno da mquina de etiquetas ser voltar a montar as peas da
mquina e testar a sua funcionalidade.
4.6. RESUMO
Neste captulo foram descritos os resultados obtidos com as simulaes das ferramentas 5S e
Organizao de Layout e efectuou-se a comparao com as duas iteraes da simulao
inicial, aps a comparao foram obtidos grficos e dados estatsticos das simulaes das
ferramentas. Para a ferramenta TPM por motivo de falta de tempo no foi possvel construir a
mquina, mas conseguiu-se simular informaticamente o seu funcionamento.
Para as simulaes iniciais e das ferramentas 5S e Organizao de Layout foi criada uma mala
de transporte compacta que permite transportar o jogo, a descrio da mala est presente nos
Anexos C, D e E (Manuais dos Jogos).
92
5. CONCLUSES
5.1.
CONCLUSES
93
94
Referncias Documentais
ALARCN, Lus F. and ASHLEY, David B. - Playing Games: Evaluating the Impact
of Lean Production Strategies on Project Cost and Schedule, 1999.
AL-MUBARAK, F., KHUMAWALA, B. M., CANEL, C. - Focused cellular
manufacturing: an alternative to cellular manufacturing, International Journal or
Operations & Production Management, Vol. 23, n. 3, pp. 277-299, 2003.
ASSIS, Rui - Balanceamento de uma linha de produo, Setembro de 2011.
BLACK, J. T. - O Projecto da Fbrica com Futuro. Editora. Bookman, Porto Alegre,
1998.
BURTON, R.; TERENCE, T.; and BOEDER, S.M. Lean extended enterprise: moving
beyond the four walls to value stream excellence. Boca Ration, USA: Ross Publishin,
2003.
CANDIDO, J., MURMAN, E., McMANUS, H., Active Learning Strategies for
Teaching Lean Thinking, Proceedings of the 3rd International CDIO Conference,
Cambridge, MA, June 2007.
CAVACO, Ismael; VILA, Paulo Apontamentos Disciplina de Planeamento e
Programao da Produo, ISEP, Tipologia dos Sistemas de Produo, 2008.
COURTOIS, Alain; CHANTAL, Maurice Pillet and BONNEFOUS, Martin - Gesto
da Produo - 5 Edio Actualizada e Aumentada, Edies LIDEL, 2006.
DEWEY, John Experience and Education: The 60th Anniversary Edition, By Kappa
Delta Pi, 1998.
DILWORTH, James B. - Operation management. McGraw Hill, 1996.
Erasmus-LLP project - Projecto europeu Lean Learning Academies com a
referncia:
503663-LLP-1-2009-1-BE-ERASMUS-ECUE
Sitio
na
Internet:
www.leanlearningacademy.eu, 2009.
FALKENAUER, Emanuel - Line Balancing in the Real World, International
Conference on Product Lifecycle Management, 2005.
95
GEORGE, Michael L.,MAXEY, John , ROWLANDS, David and PRICE, Mark - The
Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide to Nearly 100 Tools for
Improving Process Quality, Speed, and Complexity, McGraw-Hill, 2005.
GHINATO, P - Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Adiel T. de
Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, Brasil, 2000.
GOGUELIN, Pierre - A Formao Contnua dos Adultos, Europa-Amrica,1973.
GRAMIGNA, Maria R. Miranda - Jogos de Empresas (2 EDIO). PEARSON /
PRENTICE HALL, 2007.
GRANDO, R.C. - O jogo e a matemtica no contexto da sala de aula. So Paulo:
Editora Paulus, 2004.
HIRANO, Hiroyuki - JIT Implementacion Manual The Complete Guide to Just-InTime Manufacturing, Second Edition, Waste and the 5Ss, CRC Press, 2009.
HIRANO, Hiroyuki - 5s na Pratica, 1 ed., So Paulo, IMAM, 1994.
http://www.isixsigma.com/index.php?option=com_k2&view=item&id=1290:howmistake-proof-are-your-processes?&Itemid=210 acedido a 10de Maro de 2012.
JOSEPH, Thomas P., MBA, MT (ASCP) Managing Member, STEGALL, Sprick&
Associates, LLC - Design a Lean laboratory layout, Fevereiro 2006.
MCKONE Kathleen E., SCHROEDER, Roger; CUA, G.Kristy O. Total Productive
maintenance: a contextual view, 1997.
KELLER, Paul A. - Activity Network Diagram - X-Bar Charts, Six Sigma
Demystified: A Self-Teaching Guide, McGraw-Hill, 2005.
LIKER, Jeffrey - The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's
Greatest Manufacturer - Editora: McGraw-Hill; 1 edition, 17 de Dezembro, 2003.
M.C. Eti, S.O.T. Ogaji, S.D.Probert - Implementing total productive maintenance in
Nigerian manufacturing industries, 2004.
MELTON, T. - The Benefits of Lean Manufacturing, What Lean Thinking has to
Offer the Process Industries. MIME Solutions Ltd, Chester, UK, Junho 2005.
MESSEL, Gregg; BURKE, Robert and LUCONSKY, Patrick - Maintenance versus
Production, at Stamping Journal Vol.16 No. 5 Junho 2004.
96
97
98
99
100
101
102
103
Ordem de Produo
O P N.:
Produto:
Lote N.:
N de peas no lote:
Cliente:
15
Pedido Por:
Operao
Descrio da Operao
Posto de trabalho
PT1
Tempo
Inicio
Tempo
Fim
Assinatura
Operador
Ordem de Produo
O P N.:
Produto:
0B
Lote N.:
N de peas no lote:
Cliente:
15
Pedido Por:
Operao
Descrio da Operao
Posto de trabalho
PT 2
104
Tempo
Inicio
Tempo
Fim
Assinatura
Operador
Ordem de Produo
O P N.:
Produto:
Lote N.:
N de peas no lote:
Cliente:
15
Pedido Por:
Operao
Descrio da Operao
Posto de trabalho
PT 3
PT CQ
PT4
Tempo
Inicio
Tempo
Fim
Assinatura
Operador
Controlo de Produo
O P N.
Lote N.
Cliente
Produto
105
N. de Peas
no Lote
Tempo
Inicio OP
Assinatura
Tempo
Fim OP
Assinatura
Controlo de Qualidade
Lote N.
Produto
N. de peas no Lote
N. de productos
no-conformes
106
Controlo do
Tempo
Assinatura
Carto de
No-conformidade N.
Requisio de Material
O P N.:
Lote N.:
Ref.
Produto
Descrio
1100011
Recarga Azul
1100015
4400014
Mola
1100021
1100025
Pino Azul
1100028
Clip Azul
5500024
Pino Branco
N. de peas
Caixa Azul
Fita
3300013
Recarga Vermelha
3300017
Caixa de
Transporte
Entregar ao
Posto de Trabalho
N.
SUC A
PT 1
SUC A
PT2
SUC A
PT4
SUC A
PT 1
SUC A
PT2
SUC A
PT4
SUC A
PT 1
SUC A
PT2
SUC A
PT4
Recepo
Mola
3300023
3300027
Pino
Vermelho
3300030
Clip
Vermelho
Pino
Branco
Caixa Vermelha
Fita
2200012
Recarga Preta
2200016
2200022
2200026
Pino
Preto
2200029
Clip
Preto
Pino
Branco
Caixa Preta
Fita
_________________
Requisio
__________________________
Stock
107
_________________
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
AGENDA
Aps apresentao da ferramenta a simular o facilitador deve seguir os passos presentes na tabela
abaixo.
Item
Aco
Ferramentas necessrias
Durao
[min]
Fornecer aos
participantes objectivos
e ferramentas
10
Apresentao dos
Princpios Lean
Quadro Magntico
15
Efectuar treino da
Simulao
Efectuar a Simulao
20
Quadro Magntico ou um
computador com o software
Excel.
Apresentao do VSM
15
Desenhar o VSM
Quadro Magntico ou um
software prprio para o efeito.
Efeitos da Aco
Os participantes esto aptos
para efectuar o trabalho
Os participantes ficam a
conhecer os princpios
Lean
Os participantes observam
como funciona a linha
produtiva
Os participantes testam a
linha produtiva e detectam
desperdcios
Os participantes debatem
problemas encontrados e
indicam solues
Os participantes tm uma
nova ferramenta para
desenhar os problemas
Assim obtemos o Value
Stream Mapping
118
119
Os materiais necessrios para efectuar o jogo esto presentes numa mala onde se pode
encontrar:
Racks para15 unidades de canetas (15 unidades);
Caneta Azul desmontada (80 unidades);
Caneta Preta desmontada (80 unidades);
Caneta Vermelha desmontada (80 unidades);
5 tesouras;
Crachs 8 unidades;
Caixas finais para colocar as canetas;
O restante material necessrio para a execuo do jogo, dever ser colocado na sala na fase de
preparao dos elementos necessrios para o arranque do jogo:
Caixas grandes (SUC A) 20 unidades;
Caixas pequenas (SUC 0) 10 unidades;
Mquina de Etiquetas (Mquina e carimbos)
Relgio digital para projectar na parede;
Quadro Magntico.
120
121
122
Nota 2: De forma a dinamizar o jogo, cada posto de trabalho j deve ter um lote de 15
unidades (de material necessrio para o seu posto) para poder dar incio aos seus trabalhos
assim que a simulao se inicie.
3. O incio do trabalho nas estaes de trabalho 1 e 2 comea, os trabalhadores devem
efectuar as tarefas de acordo com as instrues.
a. Quando a tarefa na estao de trabalho 1 est concluda, o transportador efectua
o transporte do material final para a estao de trabalho 3.
b.
123
124
125
AGENDA
Aps apresentao da ferramenta a simular o facilitador deve seguir os passos presentes na tabela
abaixo:
Item
Aco
Ferramentas necessrias
Durao
[min]
Fornecer aos
participantes objectivos e
ferramentas
Canetas, caixas e
documentos
10
Apresentao da
ferramenta 5S
10
Sugestes de melhoria
Quadro Magntico
Implementar 5S
10
Conhecimento das
condies necessrias para
a implementao dos 5S
Efectuar a Simulao
20
Os participantes observam
como funciona a linha
produtiva
Avaliao do
desempenho e anlise
dos problemas da
Simulao
Quadro Magntico
10
Deteco de Problemas.
Efeitos da Aco
Os participantes esto
aptos para efectuar o
trabalho
Os participantes ficam a
conhecer a ferramenta a
estudar
Melhoria das condies
iniciais para o arranque da
simulao
126
127
Os materiais necessrios para efectuar o jogo esto presentes numa mala onde se pode
encontrar:
Racks para15 unidades de canetas (15 unidades);
Caneta Azul desmontada (80 unidades);
Caneta Preta desmontada (80 unidades);
Caneta Vermelha desmontada (80 unidades);
5 tesouras;
Crachs 8 unidades;
Caixas finais para colocar as canetas;
Fitas coloridas para delimitar as zonas:
o Materiais em curso (Delimitao de cor azul);
o Materiais no conformes (Delimitao de cor de laranja);
o Mquina (Delimitao de cor amarela);
o Produto acabado (Delimitao de cor verde).
O restante material necessrio para a execuo do jogo, dever ser colocado na sala na fase de
preparao dos elementos necessrios para o arranque do jogo:
Caixas grandes (SUC A) 20 unidades;
Caixas pequenas (SUC 0) 10 unidades;
Mquina de Etiquetas (Mquina e carimbos)
Relgio digital para projectar na parede;
Quadro Magntico.
128
129
1. Quando o facilitador comea o Jogo precisa de pedir aos trabalhadores para verem o
tempo no relgio de parede, assim h um controlo dos tempos de produo. Os
trabalhadores devem assinalar na folha de tempos quando comearam o trabalho e
quando terminaram, aps o trmino do trabalho eles devem anotar o valor do tempo de
produo.
2. O primeiro passo para o "Jogo" a verificao dos materiais no armazm, e, em
seguida, o Gestor da produo emite uma ordem de produo para as estaes de
trabalho 1 e 2.
a. A ordem de produo deve acompanhar o fluxo do produto.
b. Um transportador leva o material para a estao de trabalho 1 e 2.
Nota: Depois do primeiro transporte de material, os restantes transportes so feitos apenas
pelo transportador 2 ao longo do processo.
130
Nota 2: De forma a dinamizar o jogo, cada posto de trabalho j deve ter um lote de 15
unidades (de material necessrio para o seu posto) para poder dar incio aos seus trabalhos
assim que a simulao se inicie.
3. O incio do trabalho nas estaes de trabalho 1 e 2 comea, os trabalhadores devem
efectuar as tarefas de acordo com as instrues.
a. Quando a tarefa na estao de trabalho 1 est concluda, o transportador efectua
o transporte do material final para a estao de trabalho 3.
b.
131
132
133
AGENDA
Aps apresentao da ferramenta a simular o facilitador deve seguir os passos presentes na tabela
abaixo:
Item
Aco
Fornecer aos
participantes
objectivos e
ferramentas
Apresentao da
ferramenta
Organizao de
Layout
Ferramentas necessrias
Durao
[min]
Efeitos da Aco
10
10
Os participantes ficam a
conhecer a ferramenta a
estudar
Sugestes de
melhoria
Quadro Magntico
Desenhar o spaghetti
diagram
Efectuar a Simulao
20
Avaliao do
desempenho e anlise
dos problemas da
Simulao
Quadro Magntico
Deteco de Problemas
134
135
Os materiais necessrios para efectuar o jogo esto presentes numa mala onde se pode
encontrar:
Racks para15 unidades de canetas (15 unidades);
Caneta Azul desmontada (80 unidades);
Caneta Preta desmontada (80 unidades);
Caneta Vermelha desmontada (80 unidades);
5 tesouras;
Crachs 8 unidades;
Caixas finais para colocar as canetas;
O restante material necessrio para a execuo do jogo, dever ser colocado na sala na fase de
preparao dos elementos necessrios para o arranque do jogo:
Caixas grandes (SUC A) 20 unidades;
Caixas pequenas (SUC 0) 10 unidades;
Mquina de Etiquetas (Mquina e carimbos)
Relgio digital para projectar na parede;
Quadro Preto.
136
137
1. Quando o facilitador comea o Jogo precisa de pedir aos trabalhadores para verem o
tempo no relgio de parede, assim h um controlo dos tempos de produo. Os
trabalhadores devem assinalar na folha de tempos quando comearam o trabalho e
quando terminaram, aps o trmino do trabalho eles devem anotar o valor do tempo de
produo.
2. O primeiro passo para o "Jogo" a verificao dos materiais no armazm, e, em
seguida, o Gestor da produo faz uma ordem de produo para as estaes de
trabalho 1 e 2.
a. A ordem de produo deve acompanhar o fluxo do produto.
b. Um transportador levar o material para a estao de trabalho 1 e 2.
Nota 1: Depois do primeiro transporte de material, os restantes transportes so feitos apenas
pelo transportador 2 ao longo do processo.
138
Nota 2: De forma a dinamizar o jogo, cada posto de trabalho j deve ter um lote de 15
unidades (de material necessrio para o seu posto) para poder dar incio aos seus trabalhos
assim que a simulao se inicie.
3. O incio do trabalho nas estaes de trabalho 1 e 2 comea, os trabalhadores devem
efectuar as tarefas de acordo com as instrues.
a. Quando a tarefa na estao de trabalho 1 est concluda, o transportador efectua
o transporte do material final para a estao de trabalho 3.
b.
139
140
141
Aco
Ferramentas necessrias
Durao [min]
Efeitos da Aco
Fornecer aos
participantes
objectivos e
ferramentas
Documentos, ferramentas
necessrias para a manuteno da
mquina.
10
Apresentao da
Ferramenta TPM
Sugestes de
Melhoria
Quadro Magntico
10
Efectuar a
Simulao
Tempo
necessrio para
efectuar a
manuteno
Elaes retiradas da
Simulao
Quadro Magntico
Os participantes ficam a
conhecer a ferramenta a
estudar
Melhoria das condies
iniciais para o arranque da
simulao
Os participantes observam
como funciona a mquina
Os participantes j efectuar a
manuteno
Identificao dos principais
problemas.
142
O material necessrio para a execuo das simulaes est indicado na seguinte lista de
materiais utilizados:
1 Mquina de Etiquetas (Todos os componentes constituintes da mquina);
3 Carimbos;
1 Chave de Fendas;
1 Chave de umbraco;
1 Calibre roscado;
1 Galheta de leo lubrificante para mquinas;
1 Pano para limpeza;
Tinta para carimbos;
Crachs 3 unidades
Relgio digital para projectar na parede;
Quadro Magntico.
143
FASES DOJOGO
1. Quando o facilitador comea o Jogo precisa de pedir aos trabalhadores para verem o
tempo no relgio de parede, assim h um controlo dos tempos de manuteno da
mquina. Os trabalhadores devem assinalar na folha de tempos quando comearam o
trabalho e quando terminaram, aps o trmino do trabalho eles devem anotar o valor
do tempo de manuteno.
2. O primeiro passo para o "Jogo" a verificao da mquina de impresso de etiquetas,
de seguida, o facilitador d a ordem de interveno na mquina.
3. O incio dos trabalhos d-se com a retirada dos elementos de desgaste da mquina para
verificao das suas caractersticas funcionais de acordo com as instrues de
trabalho.
4. Aps verificao/reparao dos elementos retirados passa-se montagem dos mesmos
na mquina.
5. No fim dos trabalhos devem verificar os tempos de manuteno e assinalar o registo
do tempo.
144
145