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Apresentao
Este material parte integrante da Disciplina Empreendedorismo. Voc acessa o ambiente virtual
de aprendizagem: estuda, realiza as atividades, esclarece as dvidas com seu professor-tutor! Aqui,
voc refora o seu estudo, ainda tem a possibilidade de realizar mais atividades, aprimorando,
assim, o seu aprendizado.
Para ajud-lo a consolidar seus conhecimentos, ao longo do material, voc encontrar cones com
funes e objetivos distintos. Observe:
Fique atento: destaca alguma informao importante que no deve ser esquecida por
voc. Tambm pode acrescentar um conhecimento novo ou uma experincia ao tema
tratado.
Dica: traz novos conhecimentos em relao ao tema tratado ou pode indicar alguma
fonte de pesquisa para que voc aprofunde ainda mais seus conhecimentos no futuro.
Leitura complementar: indicao de um artigo com o objetivo de voc se aprofundar no
assunto a ser tratado.
Consolidando a aprendizagem: so listas de perguntas cujo objetivo voc confirmar,
negar ou criar um novo conhecimento ou opinio acerca do assunto que foi tratado no
material.
Objetivos da unidade: informa o que voc precisa aprender em cada unidade.
Sumrio
Unidade I- Perfil Empreendedor ........................................................................................................... 5
1.1 Conceito geral de Empreendedorismo..................................................................................... 6
Unidade II- Criatividade....................................................................................................................... 21
2.1 - Conceito de criatividade ......................................................................................................... 22
2.2 - Tcnicas de desenvolvimento de criatividade ........................................................................ 23
2.3 - Bloqueios mentais ................................................................................................................... 27
Unidade III- Processo visionrio .......................................................................................................... 31
3.1 - Conceitos de viso, misso e valores ...................................................................................... 32
3.3 - A importncia do Feedback .................................................................................................... 40
Unidade IV - Plano de Negcio ............................................................................................................ 43
4.1 - Conceito geral e definies ..................................................................................................... 44
4.3 - Estrutura do plano de negcio ................................................................................................ 48
Objetivos da unidade:
Nesta unidade voc ir:
Conceituar empreendedorismo;
Caracterizar o empreendedor;
Sculo XVII
Naquela poca foram observados os primeiros indcios da associao entre assumir riscos e
o conceito de empreendedorismo. Embora fosse estabelecido um acordo contratual entre o
empreendedor e o governo para realizao de algum servio ou fornecimento de produtos,
qualquer lucro ou prejuzo era exclusivo do empreendedor.
O escritor e economista Richard Cantillon comumente referenciado como um dos
criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar, j naquele
perodo, o empreendedor (aquele que assume riscos) do capitalista (aquele que fornece o capital).
Sculo XVIII
Naquele sculo, houve uma distino clara entre a figura do capitalista e a do
empreendedor, provavelmente influenciada pelo incio da industrializao que ocorria no mundo,
atravs da Revoluo Industrial.
Sculos XIX e XX
H uma confuso, que perdura at os dias atuais, dos empreendedores com os
administradores. Os empreendedores devem ser analisados a partir de algumas caractersticas e
atitudes que o diferenciam do administrador tradicional.
Polticas governamentais que impem alta carga tributria, elevados encargos trabalhistas
e excesso burocrtico-regulatrio.
A forte cultura de buscar um emprego na esfera pblica e nas grandes empresas privadas.
O empreendedor est em qualquer rea. No somente a pessoa que abre uma empresa.
No possvel determinar com certeza se uma pessoa vai ou no ser bem-sucedida como
empreendedora.
Empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos
produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos
recursos e materiais.
JOSEPH SCHUMPETER
Aquele que aproveita oportunidades para criar mudanas, mobiliza recursos externos e valoriza a
diversidade de conhecimento e de experincia para alcanar objetivos.
PETER DRUCKER
Aquele capaz de mover recursos econmicos de uma rea de menor para outra de maior
produtividade, aumentando o retorno do negcio.
JEAN BAPTISTE SAY
Aquele que cria algo diferente e com valor, dedicando tempo e esforo, assumindo riscos
financeiros, psicolgicos e sociais e recebendo recompensas econmicas e pessoais.
ROBERT HIRSCH
Empreendedor aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em
ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente.
ISRAEL KIRZNER
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Este autor ainda indica que no se considera empreendedor algum que, por exemplo,
adquira uma empresa e no introduza nenhuma inovao (quer na forma de vender, quer na de
produzir ou na maneira de tratar os clientes), mas somente gerencie o negcio.
O que se pode concluir que nem todo empresrio empreendedor!
complementares
ou
uma
situao
de
desemprego
que
conduzem
ao
empreendedorismo.
O empreendedor quem toma a iniciativa para criar algo novo e de valor para o prprio
empreendedor e para os clientes.
ambiente educacional
personalidade do indivduo
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histrico profissional
experincias passadas
situao familiar
Autoconhecimento
Autocrtica
Autoconfiana
Viso de futuro
Iniciativa
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Independncia
Automotivao
Comprometimento
Resistncia frustrao
Perseverana
Flexibilidade
Conhecimento do negcio
Comunicao
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no identificar com clareza qual ser o novo negcio e o tipo de cliente a ser atendido.
desconhecer a concorrncia.
Estilo de gesto
Profissionalizar gesto
Nenhuma das etapas precisa ser completamente concluda para que se inicie a seguinte.
Por exemplo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade (Etapa 1), o empreendedor deve ter em
mente o tipo de negcio que deseja criar (Etapa 4).
Pode ocorrer, ainda, que outro ciclo de fases seja iniciado antes de se concluir o processo
completo. o caso em que o empreendedor elabora um primeiro plano de negcios e, em seguida,
apresenta-o para um investidor, que faz vrias crticas e sugere ao empreendedor mudar toda a
concepo da empresa antes de vir procur-lo novamente.
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Empreendedor x Administrador
De acordo com Dornelas (2012), o empreendedor de sucesso possui algumas caractersticas
que vo alm dos atributos do administrador. O empreendedor um administrador, mas se
distingue dos gerentes ou executivos de organizaes tradicionais, pois so mais visionrios.
Filion (1997) considera que o gerente voltado para a organizao de recursos, enquanto
o empreendedor voltado para definio de contextos.
Muitos empreendedores encontram dificuldades de tomar decises no cotidiano dos
negcios justamente por se preocupar com os aspectos mais estratgicos, que dominam melhor.
Quando o empreendedor assume as funes, os papis e as atividades do administrador de
forma a complementar, a ponto de saber utiliz-los no momento adequado para atingir seus
objetivos, est sendo um administrador completo, que incorpora, as vrias abordagens existentes
sem se restringir a apenas uma delas e interage com o seu ambiente para tomar as melhores
decises.
O empreendedor de sucesso tem como caracterstica singular o fato de conhecer como
poucos o negcio em que atua, o que requer tempo e experincia. Alm disso, busca o constante
planejamento a partir de uma viso de futuro.
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Sndrome do Empregado
Dolabela (2010) descreve as caractersticas da Sndrome do Empregado, isto ,
caractersticas que um empreendedor no pode ter.
O sujeito que apresenta a Sndrome do Empregado possui as seguintes caractersticas:
no pr-ativo.
tem medo do erro (que punido em nosso sistema de ensino e em nossa sociedade) e no
o toma como fonte de aprendizagem.
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De acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), todas as empresas tm algum nvel de
empreendedorismo interno, ainda que em algumas seja um nvel muito baixo, possivelmente
porque a cultura de empresa ou o estilo de liderana no incentivem a colaborao dos
trabalhadores.
Ressalta-se que tanto o empreendedor como o intraempreendedor precisa de
planejamento e flexibilidade para obteno do sucesso profissional. preciso saber onde se est e
para onde se deseja ir, adequando-se sempre a realidade, quando necessrio.
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Objetivos da unidade:
Nesta unidade voc ir:
Conceituar criatividade;
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qual o pblico-alvo?
Ainda que estas questes devam ser analisadas mais profundamente pelo empreendedor,
quando o negcio for colocado em prtica, nesta primeira avaliao, ele pode entender as possveis
dificuldades que ir enfrentar e avaliar como pode se adaptar a potenciais desvantagens ou
ameaas.
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Brainstorming
uma tcnica usada para gerar de forma rpida um grande nmero de ideias e solues
para problemas, explorando a criatividade dos indivduos que participam em dinmicas de grupo
organizadas.
De uma maneira geral, as sesses de brainstorming so orientadas para discusso de um
tpico especfico. Tem como foco a criatividade com o despertar de ideias, no se preocupando
neste momento com a avaliao das mesmas.
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Para se obter sucesso em uma sesso de brainstorming algumas regras precisam ser
seguidas:
encorajar ou, pelo menos, permitir que se salte de assunto para assunto e de aspecto para
aspecto, mesmo que esse saltitar seja desordenado; permitir junes, melhorias e
reformulaes, por uns, de ideias lanadas por outros.
Os questionrios (surveys)
So usados frequentemente para recolher informaes de uma amostra de indivduos.
Alm de permitir a confidencialidade dos dados, podem ser usados para atingir um grande
nmero de pessoas mesmo que se encontrem distantes geograficamente.
Contribuem para o surgimento de ideias de novos negcios, produtos ou servios, por meio
de perguntas especficas para obteno de respostas direcionadas.
Observao Direta
A observao direta dos clientes ao usar um certo produto ou servio nas suas compras ou
dos trabalhadores ao executarem uma determinada tarefa ou qualquer aspecto do dia a dia, pode
ajudar a identificar muita informao relevante e gerar novas ideias.
Pela observao, necessidades e preferncias podem ser conhecidas e detectadas lacunas
que podem se transformar em oportunidades para um novo negcio.
Apesar de permitir obter, em primeira mo, informaes reais, preciso considerar que a
presena de um observador pode influenciar o comportamento do cliente, alm disso o resultado
obtido est limitado ao perodo de tempo em que a pesquisa decorre.
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Mtodo do Check-list
Este mtodo permite chegar a uma nova ideia utilizando um conjunto de questes que
servem para orientar uma discusso sobre um determinado tema.
No h regras especficas para a elaborao da lista, j que a mesma depende do assunto
ou problema abordado.
Exemplos de questes:
que adaptaes podem ser feitas para competir com empresas existentes?
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culturais
ambientais
intelectuais e de expresso
emocionais
percepo
1) Bloqueios culturais
Barreiras que impomos a ns mesmos, geradas por presses da sociedade, cultura ou grupo
a qual pertencemos. Eles nos levam rejeio do modo de pensar de pessoas ou grupos diferentes.
2) Bloqueios ambientais
Resultantes das condies e do ambiente de trabalho (fsico e social):
Algumas pessoas podem ter um ambiente especial no qual sejam mais eficientes em atividades de
criao. Por isso, absolutamente necessrio que haja uma atmosfera de incentivo, confiana e
honestidade para que as pessoas explorem ao mximo sua capacidade criativa.
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fixao profissional ou funcional, isto , procurar solues unicamente dentro dos limites
de sua especializao ou campo de atividade.
4) Bloqueios emocionais
Resultantes do desconforto em explorar e manipular ideias. Eles nos impedem de
comunicar nossas ideias a outras pessoas. Expressar uma nova ideia e, especialmente, o processo
de convencimento podem desencadear algum tipo de temor.
Alguns exemplos:
negativismo: procura prematura de razes para o fracasso porque no vai dar certo.
5) Bloqueios de percepo
Obstculos que nos impedem de perceber claramente o problema ou a informao
necessria para resolv-lo. Inabilidade para ver o problema sob diversos pontos de vista.
Vejamos os exemplos:
Esteretipos: ignorar que um objeto pode ter outras aplicaes alm de sua funo usual.
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Objetivos da unidade:
Nesta unidade voc ir:
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3.1.2. Viso
A viso organizacional reflete o sonho do empreendedor. Refere-se quilo que a
organizao deseja ser no futuro. A viso deve expressar no s o objetivo que a organizao
deseja atingir, mas tambm porque esse objetivo merece ser concretizado.
Enquanto a misso diz o que a empresa faz e pra quem, a viso diz aonde a empresa
quer chegar e de que forma.
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Os fundadores de uma empresa os empreendedores devem ter uma viso clara de qual
a rea de negcio em que a empresa quer atuar, o seu posicionamento no mercado e no setor, os
fatores de diferenciao, a sua estratgia e forma de atuao. um mapa que guia o futuro da
empresa na sua orientao futura em termos de tecnologia-produto-cliente, nos mercados
geogrficos a perseguir, nas capacidades e competncias a desenvolver, bem como no tipo de
gesto que a empresa procura criar. FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010.
realista sonhar no proibido, porm a viso deve ser o mais realista possvel, isto ,
factvel.
3.1.3. Valores
Representam o conjunto de conceitos, valores, crenas e ideais que a empresa respeita e
emprega. So os princpios ticos que a organizao segue.
So valores como tica, honestidade, transparncia, respeito, comprometimento com a
responsabilidade social e ambiental.
Vamos conhecer a misso, a viso e os valores da UniCarioca:
Viso
Ser um Centro Universitrio de referncia na Educao Superior, com foco na formao do
aluno, funcionando com profissionais qualificados, infraestrutura adequada e modelos pedaggicos
crticos e ativos, contribuindo para a melhoria da Educao e para o desenvolvimento sustentvel
da sociedade carioca e do Pas.
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Misso
Formar profissionais ticos e competentes para o mercado de trabalho, oferecendo
servios educacionais acessveis e de qualidade, valorizando a empregabilidade dos egressos e
contribuindo para o desenvolvimento sustentvel da sociedade carioca e do Pas.
Valores
tica, competncia, incluso social, qualidade, responsabilidade socioambiental, educao
transformadora e gesto democrtica e participativa.
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Vises Emergentes
So formadas a partir de ideias e conceitos de produtos e/ou servios imaginados pelo
empreendedor. (FILION, 1993). Essas vises formam um grupo de possibilidades de negcios. Deste
grupo, o empreendedor selecionar um produto ou servio ao qual dedicar maior ateno e
estudo. Este se transformar no esqueleto sobre o qual a viso central construda (FILION,
1993). E sobre ele focalizar suas novas vises emergentes. Portanto, conforme Dolabela (2008)
aponta, para Filion, essas ideias iniciais so vises emergentes. E essas vises emergentes levam
a novas relaes, que, por sua vez, contribuem para aprimorar a viso emergente inicial (o
produto).
Este processo no cessa e novas vises emergentes, depois de analisadas, podem tornar-se
parte integrante da viso central j concebida ou de uma outra nova.
Assim, novas relaes so estabelecidas at que seja atingida a viso central, que pode ser
fruto de uma ou vrias vises emergentes. (DOLABELA, 2008).
Viso Central
Prosseguindo em sua busca, vai chegar um dia em que o empreendedor sente que
encontrou a forma final do produto e j sabe para quem vai vend-lo. Nesse momento, ele deu
corpo sua viso central. (Ibid.).
Resultante de uma ou vrias vises emergentes, a viso central divide-se em viso externa
e interna. A externa permite projetar no futuro o lugar que se pretende ocupar com o produto ou
servio no mercado, enquanto que a interna diz respeito ao tipo de organizao da qual se
necessita para ocup-lo. Para Filion (1993), (...) quanto mais o componente interior da viso
permite a uma organizao tomar uma forma que incorpore as inovaes do componente exterior,
tanto mais bem-sucedido o empreendedor.
Viso Complementar
Filion (1993) se refere ainda viso complementar que trata da gerncia da empresa, de
organizao e controle das diversas atividades administrativas, financeiras, de pessoal etc.
Por meio da viso complementar se criar a estrutura para que o produto seja vendido aos
clientes da forma mais eficaz possvel, gerando os resultados esperados (viabilidade, consolidao,
crescimento, altos lucros). DOLABELA, 2008.
Assim, as vises complementares representam uma srie de atividades gerenciais de apoio
ao desenvolvimento da viso central, introduzidas pelos componentes internos e externos.
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Planejar.
comunicar-se e
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Para Dolabela (2008), o empreendedor deve ser uma pessoa com autonomia,
autoconfiana. Precisa acreditar que pode mudar as coisas, que capaz de convencer as pessoas
de que pode conduzi-las para algum ponto no futuro, o que Filion chama de Conceito de Si.
O empreendedor precisa tambm ter a capacidade de convencer as pessoas das vantagens
de sua ideia, mostrando conhecimento do setor em que vai atuar. Isto , deve saber persuadir
terceiros a ajud-lo a realizar seu sonho, o que Filion chama de Liderana.
1. Conceito de si
De acordo com Dolabela (2010), o conceito de si a forma como a pessoa se v, a imagem
que tem de si mesma.
O indivduo precisa saber quem para ter conscincia do que vai criar.
DOLABELA, 2010.
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Com o autoconhecimento, segundo Dolabela (2010), o sujeito sabe o que quer fazer, o que
pode fazer, o que sabe e, principalmente, o que desconhece, buscando, assim, pessoas que possam
fazer o que ele no far.
O autoconhecimento , portanto, elemento fundamental para a formao de uma equipe
eficaz.
2. Conhecimento do ambiente
Conhecer o ambiente significa saber tudo sobre ele: tecnologia, mercado, ambiente (legal,
demogrfico, poltico, social, econmico). Tambm entender como funciona o negcio, qual a sua
dinmica, s assim, ser possvel identificar uma oportunidade real de empreendedorismo. Afinal,
como desenvolver uma viso sem a compreenso do setor?
3. Rede de Relaes
A rede de relaes ajuda no conhecimento do setor que o empreendedor busca atuar,
constituindo o fator mais influente na evoluo da viso.
As relaes podem ser de vrios nveis: pessoas da famlia, amigos, conhecidos, redes
sociais. H tambm a participao em congressos e feiras e as informaes obtidas em livros,
pesquisas, revistas, jornais etc.
O empreendedor estabelece relaes com base na sua viso. Segundo Filion (1991), o velho
ditado dize-me com quem andas e te direi quem s, pode, nesse caso, ser mudado para dize-me
com quem queres andar e te direi que empreendedor sers. DOLABELA, 2010.
4. Liderana
A liderana corresponde a capacidade de comunicar seu sonho (futuro desejado) e seduzir
pessoas para apoi-lo. Para Dolabela (2010), ao desenvolver uma viso bem elaborada, com base
nos seus conhecimentos do setor e nas suas habilidades para realiz-la, o empreendedor consegue
atrair pessoas que colaborem com ele.
Segundo o mesmo autor, a liderana tem a ver com a capacidade do empreendedor de
convencer apoiadores (scios, colaboradores, financiadores, fornecedores e clientes) de que
capaz de conduzi-los a uma situao favorvel no futuro.
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5. Planejamento
O Plano de Negcios a ferramenta utilizada pelo empreendedor para o planejamento. Ele
ajuda o empreendedor a organizar as suas ideias e a identificar caminhos a serem seguidos, ou
seja, descreve o planejamento do sonho em todas as suas etapas e seus detalhes. (DOLABELA,
2010, p.49). O Plano de Negcios obrigatrio para quem vai abrir uma empresa seja um
carrinho de pipoca ou uma fbrica de automveis , pois descreve todos os elementos necessrios
ao seu funcionamento. DOLABELA, 2010.
Ele representa um instrumento de minimizao de riscos. Assim, no elabor-lo, abre-se
espao para fatores que podem comprometer o sucesso do empreendimento. Para Dolabela
(2010), mesmo os empreendedores que hoje tm sucesso e no planejaram a sua empresa so
unnimes em dizer que teriam evitado erros e poupado muito tempo e dinheiro se tivessem feito
um Plano de Negcios.
6. Identificao de Oportunidades
Segundo Dolabela (2010), as oportunidades correspondem a necessidades no satisfeitas
ou parcialmente satisfeitas. Saber identific-las, apresentar algo novo que possa atend-las
(inovao) e saber transform-las em um negcio de sucesso constitui a essncia do trabalho do
empreendedor. (Ibid).
Fase
Contedo
Embrio
Desenvolvimento
Forma
Ideia de
produto e/ou
servio
Estudos de
mercado,
produto,
viabilidade
Ideias de
empresa
Alvo
Objetivos
precisos a
serem
alcanados
Categoria da
viso
Emergente
Requisito
exigido
Imaginao
Emergente
Reflexo
Central
Avaliao,
bom senso
Complementar
Concentrao
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Atividade Educacional
Leitura de biografias e
estudos das atividades de
empreendedores.
Orientao por outras
pessoas, leituras sobre
administrao.
Orientao por outras
pessoas; estudos de
casos; discusso em
grupo.
Conferncias, feedback.
de
caractersticas
habilidades
empreendedoras
em
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um
caso
de
Por que uma empresa deve apresentar a sua misso, viso e valores em seu
plano de negcio? Qual a importncia desses conceitos?
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42
Objetivos da unidade:
Nesta unidade voc ir:
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Assim, o plano de negcios pode e deve ser usado como uma ferramenta de gesto por
todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade.
Segundo Dornelas (2012), todo plano de negcios deve ser elaborado e utilizado seguindo
algumas regras bsicas, mas que no so estticas, permitindo ao empreendedor utilizar sua
criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao pblico-alvo
do plano de negcios em questo. Para ele, o cuidado a ser tomado o de escrever um plano de
negcios com todo o contedo que se aplica a esse documento e que no contenha nmeros
recheados de entusiasmo ou fora da realidade.
A arte estar no fato de como o empreendedor traduzir esses passos realizados
racionalmente em um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negcio, bem
como os riscos inerentes a ele. DORNELAS, 2012.
A existncia de um plano estratgico aumenta a possibilidade de uma empresa aproveitar
potencialidades e oportunidades atuais e futuras, ao mesmo tempo que permite minimizar a
probabilidade de restries e ameaas, podendo, inclusive, prever boa parte dos riscos e situaes
operacionais adversas.
Planejar essencial para o sucesso de qualquer tarefa, com a formulao de metas,
objetivos e o estabelecimento de orientaes para o futuro de uma empresa ou oportunidade de
negcio.
Deste modo, o plano de negcios deve ser uma ferramenta para o empreendedor expor
suas ideias em uma linguagem que os leitores do plano de negcios entendam e, principalmente,
que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. (DORNELAS, 2012), devendo
ser aplicada no s no lanamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de
empresas j existentes.
Para Dornelas (2012), o plano de negcios o carto de visitas do empreendedor, mas
tambm pode ser seu carto de desqualificao, quando mal empregado. Desta maneira, h um
determinado nmero de fatores crticos que devero ser levados em considerao para um
processo de planejamento com sucesso.
Metas estabelecer metas realistas a atingir. Estas devero ser especficas, mensurveis e
estabelecidas com limites temporais.
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Sazonalidade
Lucratividade
Barreiras de entrada
Identificao pessoa
1. Aspecto Administrativo
Deve-se elaborar o Planejamento Estratgico do negcio, determinando os objetivos e
escolhendo os meios para serem alcanados. Para isso, ser preciso:
formular os objetivos;
2. Aspectos jurdicos
Conhecimento da legislao e regulamentao do setor do empreendimento, bem como
uma consultoria jurdica.
3. Aspectos econmicos
Necessidade de analisar o mercado, isto , buscar informaes sobre o mercado alvo, qual
a participao no mercado do seu negcio, concorrncia, clientes, qualidade e preo.
Analisar a localizao, se um local bom, ou seja, se existe demanda, facilidade de acesso aos
fornecedores, o custo, a infraestrutura, se h concorrncia, a logstica.
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4. Aspecto tcnico
Analisar o processo de produo, a tecnologia, o layout dos equipamentos.
5. Aspecto ambiental
Pensar em como armazenar e eliminar os resduos, os poluentes, entender da legislao
ambiental e avaliar o impacto do produto/servio no meio ambiente, positivo e negativamente.
6. Aspecto contbil
Realizar a anlise do balano e demonstraes financeiras (receita, custo, patrimnio etc.).
7. Aspecto Financeiro
Considerar os investimentos iniciais: imvel, infraestrutura, registro da empresa, capital de
giro, propaganda etc. Depois, apurar os resultados: receita, custo, lucro ou prejuzo. Controlar o
fluxo de caixa: entrada e sada de dinheiro. Chegar ao ponto de equilbrio, ou seja, prazo para
receita cobrir a despesa; e ao perodo de retorno: prazo para retorno do investimento. Calcular a
taxa de retorno, isto , o percentual de lucratividade e comparar com outros investimentos.
4.2 - Objetivos
Pode-se resumir os objetivos de um plano de negcios nos seguintes itens:
transmitir credibilidade e
Monitorar o dia a dia da empresa para se tomar aes corretivas quando necessrio.
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Segundo Dornelas (2012), no existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um
plano de negcios, pois cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir
um modelo-padro de plano de negcios que seja universal e aplicado a qualquer negcio.
Contudo, qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de sees que proporcionaro um
entendimento completo do negcio.
As sees do plano de negcios so direcionadas para um propsito especfico, sendo
organizadas de forma a manter uma sequncia lgica que permita a qualquer leitor do plano
entender como a empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua
estratgia de marketing e sua situao financeira. DORNELAS (2012).
Capa
Sumrio
Sumrio Executivo
Anlise Estratgica
Descrio da Empresa
Produtos e Servios
Plano Operacional
Anlise de Mercado
Estratgia de Marketing
Plano Financeiro
Anexos
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1. Capa
uma das partes mais importantes do plano de negcios, pois a primeira parte
visualizada por quem o l, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informaes
necessrias e pertinentes.
2. Sumrio
Deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a pgina respectiva onde se
encontra, alm dos principais assuntos relacionados em cada seo.
3. Sumrio Executivo
a principal seo do plano de negcios. Far com que aquele que est lendo o plano de
negcios decida se continuar ou no a l-lo.
Deve ser escrito com muita ateno e revisado vrias vezes, pois precisa conter uma sntese
das principais informaes que constam no plano de negcios.
Deve ainda ser dirigido ao pblico-alvo do plano de negcios e explicitar qual o objetivo do
plano de negcios em relao ao leitor (por exemplo, requisio de financiamentos junto a bancos,
apresentao da empresa a potencial parceiros ou clientes etc.).
Deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano a ser
elaborada.
4. Anlise Estratgica
Seo em que so definidos os rumos da empresa, sua viso e misso, sua situao atual, as
potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas, seus objetivos e metas de negcios.
Esta seo serve de base para o desenvolvimento e a implantao das demais aes
descritas no plano.
Segundo Ferreira, Santos e Serra (2010), a estratgia da empresa sempre (ou deve ser)
orientada por objetivos, os quais so enquadrados pela viso e pela misso que os
empreendedores definem para a nova empresa. O empreendedor precisa estabelecer os objetivos
que pretende atingir a longo, mdio e curto prazos.
Entre as dimenses que podem ser estabelecidos os objetivos esto a quota do mercado
pretendida, o volume de vendas, de lucros etc.
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5. Descrio da Empresa
Descreve a empresa, seu histrico, crescimento, faturamento dos ltimos anos, sua razo
social, impostos, estrutura organizacional e legal, localizao, parcerias, certificaes de qualidade,
servios terceirizados etc.
6. Produtos e Servios
Destinada aos produtos e servios da empresa: como so produzidos, quais os recursos
utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnolgicos envolvidos, o processo de pesquisa e
desenvolvimento, os principais clientes, se a empresa detm marca e/ou patente de algum produto
etc. Nessa seo pode ser includa, se a informao estiver disponvel, uma viso do nvel de
satisfao dos clientes com os produtos e servios da empresa.
Esse feedback costuma oferecer alm de uma viso do nvel de qualidade percebida nos
produtos e servios, uma orientao para futuros investimentos da empresa em novos
desenvolvimentos e processos de produo.
7. Plano Operacional
Deve apresentar as aes que a empresa est planejando em seu sistema produtivo e o
processo de produo, indicando o impacto que essas aes tero em seus parmetros de
avaliao da produo, com informaes operacionais atuais e previstas.
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9. Anlise de Mercado
Conhecimento do mercado consumidor do seu produto/servio (por meio de pesquisas de
mercado). Pode conter informaes como: sua segmentao, o crescimento desse mercado, as
caractersticas do consumidor e sua localizao, se h sazonalidade e como proceder, anlise da
concorrncia, sua participao no mercado e a dos principais concorrentes.
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12. Anexos
Deve conter informaes adicionais consideradas relevantes para a compreenso do plano
de negcios.
No possui limite de pginas ou normas obrigatria, pode-se anexar informaes como, por
exemplo, fotos de produtos, plantas de localizao, roteiros e resultados completos das pesquisas
de mercado que foram realizadas, folders, catlogos, estatutos, contrato social da empresa,
planilhas financeiras detalhadas.
Sumrio Executivo
Plano Financeiro
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Leia o artigo Por que escrever um plano de negcios?, de Carlos Frederico Corra
Ferreira, disponvel no ambiente virtual de aprendizagem e reflita um pouco mais sobre os
assuntos tratados na Unidade IV.
Que tipo de consideraes devemos ter quando vamos montar um plano de negcios?
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