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Empreendedorismo

Apresentao
Este material parte integrante da Disciplina Empreendedorismo. Voc acessa o ambiente virtual
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Para ajud-lo a consolidar seus conhecimentos, ao longo do material, voc encontrar cones com
funes e objetivos distintos. Observe:
Fique atento: destaca alguma informao importante que no deve ser esquecida por
voc. Tambm pode acrescentar um conhecimento novo ou uma experincia ao tema
tratado.
Dica: traz novos conhecimentos em relao ao tema tratado ou pode indicar alguma
fonte de pesquisa para que voc aprofunde ainda mais seus conhecimentos no futuro.
Leitura complementar: indicao de um artigo com o objetivo de voc se aprofundar no
assunto a ser tratado.
Consolidando a aprendizagem: so listas de perguntas cujo objetivo voc confirmar,
negar ou criar um novo conhecimento ou opinio acerca do assunto que foi tratado no
material.
Objetivos da unidade: informa o que voc precisa aprender em cada unidade.

Aproveite! Voc tem em mo a chance de desenvolver ou aprofundar seus conhecimentos na rea


Empreendedorismo.
Objetivo Geral
Capacitar o aluno no processo reflexivo e de autodesenvolvimento, incentivando-o formao de
uma cultura empreendedora e criao de uma viso moderna da concepo necessria
implantao de um negcio.

Sumrio
Unidade I- Perfil Empreendedor ........................................................................................................... 5
1.1 Conceito geral de Empreendedorismo..................................................................................... 6
Unidade II- Criatividade....................................................................................................................... 21
2.1 - Conceito de criatividade ......................................................................................................... 22
2.2 - Tcnicas de desenvolvimento de criatividade ........................................................................ 23
2.3 - Bloqueios mentais ................................................................................................................... 27
Unidade III- Processo visionrio .......................................................................................................... 31
3.1 - Conceitos de viso, misso e valores ...................................................................................... 32
3.3 - A importncia do Feedback .................................................................................................... 40
Unidade IV - Plano de Negcio ............................................................................................................ 43
4.1 - Conceito geral e definies ..................................................................................................... 44
4.3 - Estrutura do plano de negcio ................................................................................................ 48

Unidade I- Perfil Empreendedor

Objetivos da unidade:
Nesta unidade voc ir:

Conceituar empreendedorismo;

Caracterizar o empreendedorismo no mundo contemporneo;

Caracterizar o empreendedor;

Identificar as etapas do processo empreendedor.

1.1 Conceito geral de Empreendedorismo


Uma das definies mais aceitas hoje em dia dada pelo estudioso de empreendedorismo,
Robert Hirsch, em seu livro Empreendedorismo. Segundo ele, empreendedorismo o processo
de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e esforo necessrios, assumindo os riscos
financeiros, psicolgicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da
satisfao econmica e pessoal.
Para Dolabela (2008), empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos que,
em conjunto, levam transformao de ideias em oportunidades. E a perfeita implementao
destas oportunidades leva criao de negcios de sucesso.
importante ressaltar que o empreendedorismo no representa um modismo do sculo
XXI, mas um tema que j vem sendo abordado h bastante tempo. O tema do empreendedorismo
foi abordado em suas origens por economistas como Joseph Schumpeter (1950), que conceitua o
empreendedor como uma pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovaes.
Kenneth Knight (1967) e Peter Drucker (1970) so outros dois autores que se preocupam
com este tema, ajudando a introduzir o conceito de risco associado atividade empreendedora.
Atualmente, o empreendedorismo se constitui em objeto de estudo de diversos campos do
saber, associado a questes como a sobrevivncia das pequenas e mdias empresas e aos fatores
que contribuem para o sucesso ou fracasso dos empreendimentos.

1.1.1. Anlise histrica do surgimento do empreendedorismo, de acordo com Dornelas


(2012)

Sculo XVII
Naquela poca foram observados os primeiros indcios da associao entre assumir riscos e
o conceito de empreendedorismo. Embora fosse estabelecido um acordo contratual entre o
empreendedor e o governo para realizao de algum servio ou fornecimento de produtos,
qualquer lucro ou prejuzo era exclusivo do empreendedor.
O escritor e economista Richard Cantillon comumente referenciado como um dos
criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar, j naquele
perodo, o empreendedor (aquele que assume riscos) do capitalista (aquele que fornece o capital).

Sculo XVIII
Naquele sculo, houve uma distino clara entre a figura do capitalista e a do
empreendedor, provavelmente influenciada pelo incio da industrializao que ocorria no mundo,
atravs da Revoluo Industrial.

Sculos XIX e XX
H uma confuso, que perdura at os dias atuais, dos empreendedores com os
administradores. Os empreendedores devem ser analisados a partir de algumas caractersticas e
atitudes que o diferenciam do administrador tradicional.

1.1.2. Empreendedorismo no Mundo Contemporneo


O interesse pelo tema do empreendedorismo no cenrio mundial vem aumentando a partir
dos anos 2000 por parte do governo, dos empresrios e organizaes e entidades internacionais,
com aes como: programas de incubao de empresas e parques tecnolgicos; incentivos na rea
educacional; programas que incentivem a inovao e a transferncia de tecnologia; criao de
agncias de suporte ao empreendedorismo e gerao de negcios, entre outras.
Conforme Dornelas (2012) ressalta, h uma crescente conscientizao da importncia do
empreendedorismo para o progresso econmico e o consequente desenvolvimento social.
A evoluo do empreendedorismo no mundo pode ser acompanhada a partir de 1999 com
os relatrios produzidos pelo projeto GEM (Global Entrepreneurship Monitor). Este projeto, uma
iniciativa conjunta do Babson College, nos Estados Unidos, e da London Business School, na
Inglaterra, tem como objetivo medir a atividade empreendedora dos pases e observar seu
relacionamento com o crescimento econmico.
No Brasil, o conceito de empreendedorismo tem sido muito difundido nos ltimos anos,
influenciado pelo cenrio internacional que incentiva cada vez mais a inovao e a abertura de
novos negcios, mas com a preocupao com a sobrevivncia das pequenas empresas, recebendo
tambm ateno do governo e de entidades governamentais.

Principais barreiras para a propagao do empreendedorismo no Brasil

Alto custo e dificuldade de acesso dos empresrios ao capital.

Polticas governamentais que impem alta carga tributria, elevados encargos trabalhistas
e excesso burocrtico-regulatrio.

Um sistema educacional insuficiente tanto para preparao de mo de obra quanto para


desenvolvimento do esprito e das habilidades do empreendedorismo entre os estudantes.

A forte cultura de buscar um emprego na esfera pblica e nas grandes empresas privadas.

A falta de bons programas de apoio ao empreendedorismo.

Pouca integrao entre as iniciativas empreendedoras existentes e pouca divulgao sobre


o tema.

De acordo com Dolabela (2008), a natureza do empreendedorismo nos diz que:

Empreendedorismo no um tema novo ou modismo: existe desde sempre, desde a


primeira ao humana inovadora.

Ele no um fenmeno apenas econmico, mas sim, social.

O empreendedor est em qualquer rea. No somente a pessoa que abre uma empresa.

No um fenmeno individual, no um dom que poucos tm.

O ambiente favorvel ao desenvolvimento empreendedor (em comunidades ou empresas)


no pode prescindir de elevadas doses de democracia (e no de autocracia), cooperao (e
no somente de competio) e relaes sociais estruturadas em rede (e no
hierarquizadas).

No possvel determinar com certeza se uma pessoa vai ou no ser bem-sucedida como
empreendedora.

1.1.3. Conceito de Empreendedor


A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na Frana por volta dos sculos XVII e XVIII,
com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econmico,
mediante novas e melhores formas de agir.
Empreendedor o termo utilizado para qualificar ou especificar, principalmente, aquele
indivduo que detm uma forma especial, inovadora, de se dedicar s atividades de organizao,
administrao, execuo; principalmente na gerao de riquezas, na transformao de
conhecimentos e bens em novos produtos mercadorias ou servios - gerando um novo mtodo
com o seu prprio conhecimento.
o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer rea do
conhecimento humano.
Tambm utilizado no cenrio econmico para designar o fundador de uma empresa
ou entidade, aquele que cria o que ainda no existia.

Algumas definies sobre empreendedor


O empreendedor capaz de tornar um sonho em realidade e fazer uma ideia tomar forma e obter
sucesso deste trabalho.
SEBRAE-SP

Empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos
produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos
recursos e materiais.
JOSEPH SCHUMPETER

Aquele que aproveita oportunidades para criar mudanas, mobiliza recursos externos e valoriza a
diversidade de conhecimento e de experincia para alcanar objetivos.
PETER DRUCKER

Aquele capaz de mover recursos econmicos de uma rea de menor para outra de maior
produtividade, aumentando o retorno do negcio.
JEAN BAPTISTE SAY

Aquele que cria algo diferente e com valor, dedicando tempo e esforo, assumindo riscos
financeiros, psicolgicos e sociais e recebendo recompensas econmicas e pessoais.
ROBERT HIRSCH

Empreendedor aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em
ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente.
ISRAEL KIRZNER

Empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam


transformao da ideia em oportunidades.
JOS DORNELAS

Empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises.


FILION

Todos os autores so enfticos em afirmar que o empreendedor um exmio identificador


de oportunidades, sendo um indivduo curioso e atento s informaes, pois sabe que suas chances
aumentam conforme aumenta seu conhecimento.
De acordo com Dornelas (2012), em qualquer definio de empreendedorismo podem ser
encontrados os seguintes aspectos referentes ao empreendedor: ter iniciativa para criar um novo
negcio e paixo pelo que faz; utilizar os recursos disponveis de forma criativa, transformando o
ambiente social e econmico onde vive; aceitar assumir riscos calculados e a possibilidade de
fracassar; abrir empresas ou empreendedorismo empresarial uma das infindveis formas de
empreender e o empreendedor empresarial pode ser entendido conforme Dolabela (2008)
caracteriza-o: indivduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela; pessoa que compra uma
empresa e introduz inovaes, assumindo riscos, seja na forma de administrar, seja na forma de
vender, fabricar, distribuir ou fazer propaganda dos seus produtos e/ou servios, agregando novos
valores e empregado que introduz inovaes em uma organizao, provocando o surgimento de
valores adicionais.
Conforme j foi descrito, os empreendedores no esto restritos ao meio empresarial,
podendo ser pesquisadores, funcionrios pblicos, empregados de empresas, polticos e
governantes. As ONGs e o terceiro setor tambm podem possuir empreendedores!
Segundo Dolabela (2008), os empreendedores podem ser voluntrios ou involuntrios. O
que significa isso?
Empreendedores voluntrios caracterizam-se por ter motivao para empreender.
Empreendedores involuntrios so levados a empreender por motivos alheios sua vontade.

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Este autor ainda indica que no se considera empreendedor algum que, por exemplo,
adquira uma empresa e no introduza nenhuma inovao (quer na forma de vender, quer na de
produzir ou na maneira de tratar os clientes), mas somente gerencie o negcio.
O que se pode concluir que nem todo empresrio empreendedor!

O que leva os indivduos a se tornarem empreendedores?


At alguns anos atrs, acreditava-se que o empreendedorismo era inato, ou seja, que o
empreendedor nascia com um diferencial e era predestinado ao sucesso nos negcios.
Hoje em dia, esse discurso mudou e ningum nasce empreendedor nem com genes
empreendedores. Cada vez mais, acredita-se que o processo empreendedor pode ser ensinado e
aprendido por qualquer pessoa e que o sucesso decorrente de uma gama de fatores internos e
externos ao negcio, isto , o empreendedor definido em termos de comportamentos e atitudes,
no de caractersticas inatas.
Conforme Ferreira, Santos e Serra (2010) indicam, alm de motivaes prprias sobre a
forma como querem dirigir a vida, h tambm fatores exgenos, como a necessidade de
rendimentos

complementares

ou

uma

situao

de

desemprego

que

conduzem

ao

empreendedorismo.

1.1.4. Traos e caractersticas do empreendedor


Ferreira, Santos e Serra (2010) apontam alguns traos principais sobre quem o
empreendedor.

O empreendedor quem toma a iniciativa para criar algo novo e de valor para o prprio
empreendedor e para os clientes.

O empreendedor tem de despender o seu tempo e esforo para realizar o


empreendimento e garantir o seu sucesso.

O empreendedor recolhe as recompensas sob a forma financeira, de independncia,


reconhecimento social e de realizao pessoal.

O empreendedor assume os riscos de insucesso do empreendimento, quer sejam riscos


financeiros, sociais ou psicolgicos/ emocionais.

Os mesmos autores destacam alguns aspectos que podem influenciar o ser


empreendedor.
Observe:

ambiente educacional

personalidade do indivduo
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ambiente familiar na infncia

histrico profissional

experincias passadas

situao profissional atual e perspectivas de mudana

situao familiar

1.1.5. Mitos sobre o Empreendedor


De acordo com Dornelas (2012), interessante destacar alguns mitos sobre os
empreendedores. Existem vrios, mas trs em especial merecem ser tratados.

Mito 1 - Empreendedores so natos, nascem para o sucesso


Os empreendedores de sucesso acumulam habilidades relevantes, experincias e contatos
com o passar dos anos, o que resulta em sua capacidade de ter viso e perseguir oportunidades
aprimorada ao longo do tempo.

Mito 2- Empreendedores so jogadores que assumem riscos altssimos


Os empreendedores tomam riscos calculados, evitando, assim, riscos desnecessrios.
Sabem compartilhar o risco com outros e dividem o risco em partes menores.

Mito 3 - Os empreendedores so lobos solitrios e no conseguem trabalhar em equipe


Na verdade, empreendedores so timos lderes e criam times/equipes e possuem a
habilidade de desenvolver um bom relacionamento no trabalho com colegas, parceiros, clientes,
fornecedores etc.

1.1.6. Caractersticas do empreendedor de sucesso

Autoconhecimento

Autocrtica

Autoconfiana

Criatividade e pesquisa (novos caminhos, novas solues)

Viso de futuro

Identificao e aproveitamento de oportunidades

Iniciativa

Ousadia para inovar

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Disposio para assumir e conviver com riscos administrveis

Independncia

Automotivao

Comprometimento

Muita dedicao ao trabalho

Resistncia frustrao

Perseverana

Flexibilidade

Conhecimento do negcio

Busca da melhoria contnua (sempre pode ser melhor)

Conhecimento e influncia sobre outras pessoas

Liderana: conduzir, motivar, redirecionar

Organizao (integrao, lgica, harmonia)

Comunicao

Cultivar e manter relacionamentos (networking)

1.1.7. Perfil do empreendedor de sucesso


O empreendedor tem um modelo, uma pessoa que o influencia, tem iniciativa, autonomia,
autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao, trabalha sozinho, tem perseverana,
tenacidade e obstinao.
O fracasso considerado um resultado como outro qualquer. Ele aprende com os
resultados negativos, com os prprios erros.
Tem grande energia. um trabalhador incansvel. Sabe fixar metas e alcan-las. Luta
contra padres impostos. Tem forte intuio. Tem sempre alto comprometimento. Cr no que faz.
Sabe buscar, utilizar e controlar recursos. um sonhador realista. lder. Cria um sistema prprio
de relaes com empregados. orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.
Conhece muito bem o ramo em que atua. Preocupa-se em aprender a aprender porque sabe que
no seu dia a dia ser submetido a situaes que exigem a constante apreenso de conhecimentos
que no esto nos livros.
O empreendedor no um aventureiro. Assume riscos moderados e calculados. Gosta do
risco, mas faz tudo para minimiz-lo. inovador e criativo. Mantm alto nvel de conscincia do
ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcio.

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1.1.8. Habilidades de um empreendedor


Para Dornelas (2012), as habilidades requeridas de um empreendedor podem ser
classificadas em trs reas:
1. tcnicas envolvem saber escrever, saber ouvir, captar informaes, ser um bom orador,
ser um bom vendedor, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e possuir knowhow tcnico na sua rea.
2. gerenciais incluem reas envolvidas na criao, desenvolvimento e gerenciamento de
uma nova empresa: marketing, administrao, finanas, produo, RH, estratgia etc.
3. pessoais como as j abordadas: assumir riscos, ser inovador, orientado a mudanas etc.

1.2 Caminhos do Empreendedor

O que preciso para ser um empreendedor? Como trilhar esse caminho?


Veja os itens necessrios e que sero discutidos nesta disciplina.

Autoconhecimento valores, modelos, inspirao, motivao

Perfil comparar caractersticas pessoais x do empreendedor

Aumento da criatividade dominar processos de inovao

Processo visionrio desenvolver viso, misso, objetivos

Relacionamento construir rede de relaes de suporte ao negcio

O empreendedor tambm necessita ter as competncias necessrias para avaliar as


condies para dar incio ao Plano de Negcios, desenvolver esse Plano de negcios e buscar
parcerias e financiamento para esse negcio. Para isso, tambm, faz parte das habilidades do
empreendedor saber negociar e fazer apresentao de suas ideias de forma clara, simples e
assertiva.
O processo empreendedor envolve todas as funes, aes e atividades associadas com a
percepo de oportunidades e a criao de meios para persegui-las.

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1.2.1. Perigos mais comuns aos novos negcios


Chiavenato (2007) chama a ateno para os principais perigos que devem ser observados
pelo empreendedor na abertura de um novo negcio:

no identificar com clareza qual ser o novo negcio e o tipo de cliente a ser atendido.

no fazer a planejamento financeiro adequado dos gastos do novo negcio.

errar na escolha do local adequado.

no administrar o andamento das operaes necessrias ao novo negcio, se preocupando


com a qualidade e o custo.

desconhecer a concorrncia.

no dominar o mercado fornecedor.

no saber comercializar os produtos/servios.

1.3 - Etapas do processo empreendedor


Segundo Dornelas (2012), o processo empreendedor desencadeado por fatores externos,
ambientais e sociais, por aptides pessoais ou a um somatrio de todos estes fatores, que so
crticos para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa. O processo empreendedor
inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o incio de um novo negcio.

Etapa 1. Identificar e avaliar a oportunidade


Valores percebidos e reais da oportunidade
Riscos e retornos da oportunidade
Criao e abrangncia da oportunidade
Oportunidade x habilidades e metas pessoais
Situao dos competidores

Etapa 2. Desenvolver o Plano de Negcios


Sumrio Executivo
Conceito do Negcio
Equipe de Gesto
Mercado e Competidores
Marketing e Vendas
Estrutura e Operao
Anlise Estratgica
Plano Financeiro
Anexos
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Etapa 3. Determinar e captar recursos


Recursos pessoais
Recursos de amigos e parentes
Angels*
Capitalistas de risco
Bancos
Governo
Incubadoras

Etapa 4. Gerenciar a Empresa

Estilo de gesto

Fatores crticos de sucesso

Identificar problemas atuais e potenciais

Implementar sistema de controle

Profissionalizar gesto

Entrar em novos mercados

*Angels corresponde figura do investidor pessoa fsica, que prefere


arriscar em novos negcios a deixar todo o seu dinheiro aplicado nos
bancos.

Nenhuma das etapas precisa ser completamente concluda para que se inicie a seguinte.
Por exemplo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade (Etapa 1), o empreendedor deve ter em
mente o tipo de negcio que deseja criar (Etapa 4).
Pode ocorrer, ainda, que outro ciclo de fases seja iniciado antes de se concluir o processo
completo. o caso em que o empreendedor elabora um primeiro plano de negcios e, em seguida,
apresenta-o para um investidor, que faz vrias crticas e sugere ao empreendedor mudar toda a
concepo da empresa antes de vir procur-lo novamente.
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Nesta circunstncia, o processo chegou at a Etapa 3 e voltou novamente para a Etapa 1,


recomeando um novo ciclo sem ter concludo o anterior.
Cada fase do processo empreendedor tem seus desafios e aprendizados. A fase de
gerenciar a empresa tambm merece ateno.
Muitas vezes, o empreendedor identifica uma excelente oportunidade, elabora um bom
plano de negcios e vende a sua ideia para investidores que acreditam nela e concordam em
financiar o novo empreendimento. Mas, quando as aes so colocadas em prtica, podem
comear a surgir os problemas. Pode no haver boa aceitao por parte dos clientes, surgir um
concorrente forte, um funcionrio-chave pedir demisso, um equipamento apresentar defeito,
enfim, problemas vo existir e precisaro ser solucionados.
A que entra o estilo de gesto do empreendedor na prtica, que deve reconhecer suas
limitaes e saber, antes de qualquer coisa, recrutar uma excelente equipe de profissionais para
ajud-lo a gerenciar a empresa, implementando aes que visem a minimizar os problemas e
identificando o que prioridade e o que crtico para o sucesso do empreendimento. DORNELAS,
2012.

1.3.1. Partes envolvidas no processo e suas caractersticas

Empreendedor x Administrador
De acordo com Dornelas (2012), o empreendedor de sucesso possui algumas caractersticas
que vo alm dos atributos do administrador. O empreendedor um administrador, mas se
distingue dos gerentes ou executivos de organizaes tradicionais, pois so mais visionrios.
Filion (1997) considera que o gerente voltado para a organizao de recursos, enquanto
o empreendedor voltado para definio de contextos.
Muitos empreendedores encontram dificuldades de tomar decises no cotidiano dos
negcios justamente por se preocupar com os aspectos mais estratgicos, que dominam melhor.
Quando o empreendedor assume as funes, os papis e as atividades do administrador de
forma a complementar, a ponto de saber utiliz-los no momento adequado para atingir seus
objetivos, est sendo um administrador completo, que incorpora, as vrias abordagens existentes
sem se restringir a apenas uma delas e interage com o seu ambiente para tomar as melhores
decises.
O empreendedor de sucesso tem como caracterstica singular o fato de conhecer como
poucos o negcio em que atua, o que requer tempo e experincia. Alm disso, busca o constante
planejamento a partir de uma viso de futuro.

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Sndrome do Empregado
Dolabela (2010) descreve as caractersticas da Sndrome do Empregado, isto ,
caractersticas que um empreendedor no pode ter.
O sujeito que apresenta a Sndrome do Empregado possui as seguintes caractersticas:

dependente, no sentido de que necessita de algum para se tornar produtivo.

descuida de outros conhecimentos que no sejam voltados tecnologia do produto ou


sua especialidade.

domina somente parte do processo.

no autossuficiente, exige superviso e espera que algum lhe fornea o caminho.

no busca conhecer o negcio como um todo: a cadeia produtiva, a dinmica dos


mercados, a evoluo do setor.

no se preocupa com o que no existe ou no feito; tenta entender, especializar-se e


melhorar somente o que existe.

no se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/servios.

no pr-ativo.

no sabe ler o meio ambiente externo: ameaas e oportunidades.

raramente agente de inovaes, no criativo, no gera mudanas e no muda a si


mesmo.

no se preocupa em formar a sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de


comunicaes.

tem medo do erro (que punido em nosso sistema de ensino e em nossa sociedade) e no
o toma como fonte de aprendizagem.

possvel concluir que essas caractersticas que marcam a sndrome do empregado


representam o oposto do conceito de empreendedor.
Mas nem sempre h uma relao de oposio entre a figura do empregado e do
empreendedor, existe o que podemos chamar de intraempreendedor.

Intraempreendedor ou empreendedor corporativo o empregado que nos dias atuais


contribui decisivamente para o sucesso da empresa. Representam aqueles funcionrios que
possuem qualidades como criatividade, inovao e integrao.

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De acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), todas as empresas tm algum nvel de
empreendedorismo interno, ainda que em algumas seja um nvel muito baixo, possivelmente
porque a cultura de empresa ou o estilo de liderana no incentivem a colaborao dos
trabalhadores.
Ressalta-se que tanto o empreendedor como o intraempreendedor precisa de
planejamento e flexibilidade para obteno do sucesso profissional. preciso saber onde se est e
para onde se deseja ir, adequando-se sempre a realidade, quando necessrio.

Leia o artigo Empreendedorismo: a necessidade de se aprender a empreender que


est disponvel no ambiente virtual de aprendizagem.
O texto apresenta o empreendedorismo como a criao de algo novo a partir da
identificao de uma oportunidade. Tambm valoriza a dedicao, a persistncia e a ousadia
como atitudes imprescindveis e, ainda, contextualiza o empreendedorismo na conjuntura
econmica brasileira, abordando quando e de que forma surge a necessidade de se difundir uma
cultura empreendedora, salientando a distino entre empreendedor e administrador, no
estando absorto da correlao existente entre eles.

Explique com suas palavras o que voc entendeu a respeito do conceito de


empreendedorismo.

Em sua viso por que se deve estudar empreendedorismo?

Quais so as caractersticas de um empreendedor?

Quais so os fatores que podem influenciar o processo empreendedor?

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Unidade II- Criatividade

Objetivos da unidade:
Nesta unidade voc ir:

Conceituar criatividade;

Conhecer tcnicas de desenvolvimento de criatividade.

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2.1 - Conceito de criatividade


2.1.1. Ideias e Oportunidades
Conforme indica Dolabela (2008) h uma grande diferena entre ideia e oportunidade. A
confuso entre ideia e oportunidade muito comum entre os empreendedores iniciantes.
fato que uma boa ideia facilita o sucesso de um negcio, mas no basta apenas uma boa
ideia para se ter sucesso como empreendedor.
Segundo Ferreira, Santos e Serra (2010) uma ideia representa um pensamento, impresso
ou noo, que no necessariamente ter as qualidades de uma oportunidade.
A oportunidade ir se constituir no conjunto de circunstncias favorveis que cria a
necessidade de um produto ou servio.
Atrs de uma oportunidade sempre existe uma ideia, mas apenas um estudo de viabilidade,
que pode ser feito por meio do Plano de Negcios, indicar seu potencial de transforma-se em bom
negcio. DOLABELA, 2008.
comum o empreendedor se entusiasmar com suas ideias e acabar subestimando a
dificuldade de coloc-las em prtica, no considerando, por exemplo, os recursos necessrios
(humanos, fsicos ou financeiros) e a regulamentao legal a ser cumprida.
Como Ferreira, Santos e Serra (2010) indicam para que uma ideia represente uma
oportunidade tm de se ser verificados alguns requisitos em termo de funcionalidade, preo,
qualidade, durabilidade, valor adicionado (benefcio) ao cliente e momento (timing) para lev-la ao
mercado.
O tempo usado para anlise de uma ideia no tempo perdido, pois ainda que se decida
no levar a ideia adiante, deste processo de reflexo podem surgir novas ideias mais interessantes.
A mesma ideia pode ser vista sob diferentes ngulos, podendo haver diferentes concluses
sobre sua viabilidade dependendo da percepo do empreendedor.
Ferreira, Santos e Serra (2010) do dicas de perguntas que podem ser feitas pelo
empreendedor para avaliar, preliminarmente, se h oportunidade para implementao de uma
ideia:

o que est criando essa oportunidade?

durante quanto tempo as condies que criam a oportunidade iro se manter?

qual a necessidade real para o produto/ servio?

qual o pblico-alvo?

como se pode chegar ao pblico-alvo?

qual a sensibilidade ao preo e quanto o produto/servio vale para os clientes?


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onde est a concorrncia?

Os concorrentes no esto satisfazendo a necessidade em que sentido?

Ainda que estas questes devam ser analisadas mais profundamente pelo empreendedor,
quando o negcio for colocado em prtica, nesta primeira avaliao, ele pode entender as possveis
dificuldades que ir enfrentar e avaliar como pode se adaptar a potenciais desvantagens ou
ameaas.

2.1.2. Definio de Criatividade


a capacidade de olhar para as mesmas coisas, as mesmas necessidades ou problemas
que outras pessoas, mas de uma forma diferente, de um ngulo diverso. (FERREIRA; SANTOS;
SERRA, 2010).
A criatividade representa o processo de gerao de algo novo, estando na origem das
ideias. Alm de a ideia estar relacionada com a oportunidade, est tambm associada
criatividade. (Ibid.).
Criatividade representa a gerao de uma nova ideia, enquanto a inovao pode ser
definida como a transformao de uma nova ideia em uma nova empresa, produto, servio,
processo ou em um novo mtodo de produo.

2.2 - Tcnicas de desenvolvimento de criatividade


a criatividade que permite ao empreendedor gerar novos negcios, ao combinar e
recombinar partes que j existem, criando novos modelos; ao identificar novos segmentos e
necessidades no mercado, novos produtos e servios; ao adicionar valor a ofertas j existentes para
criar uma base de diferenciao. FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010.
A criatividade pode ser desenvolvida a partir de um olhar diferente para um problema,
situao ou necessidade, procurando-se oportunidades que ainda no foram detectadas.
A criatividade estimulada quando se abre o pensamento, com o contato com pessoas e
locais diferentes, leitura, estudo e trabalho, disposio para aprender e busca por informao.
Ferreira, Santos e Serra (2010) destacam as redes de relacionamento como boas fontes de
novas ideias, trazendo informaes at ento desconhecidas.

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Portanto, as ideias podem surgir de mltiplas fontes e em contextos distintos, podendo


inclusive ser geradas a partir de um processo consciente de procura desencadeado pelo prprio
empreendedor.

2.2.1. Fontes de novas ideias


Os autores Ferreira Santos e Serra (2010) enumeram 10 itens que, se bem considerados,
so excelentes fontes de ideias para um empreendedor.
1. Identificao de necessidades
2. Observao de deficincias
3. Observao de tendncias
4. Derivao da ocupao atual
5. Procura por novas aplicaes
6. Hobbies
7. Imitao do sucesso do outro
8. Canais de distribuio
9. Adaptao e resposta a regulamentaes governamentais
10. Esforos do prprio empreendedor em pesquisa e desenvolvimento.

2.2.2. Ferramentas da criatividade


Nos ltimos anos, um grande nmero de estudiosos tem trabalhado na criao de algumas
dezenas de ferramentas de criatividade.
Existem diversos mtodos que podem ser usados para gerar ideias, desde as populares
caixas para recolher sugestes at tcnicas de grupos de discusso (focus groups) e brainstorming.
A seguir ser apresentada uma seleo de ferramentas de criatividade expostas por
Ferreira, Santos e Serra (2010) que podem auxiliar na melhoria e inovao de produtos, servios e
processos.

Brainstorming
uma tcnica usada para gerar de forma rpida um grande nmero de ideias e solues
para problemas, explorando a criatividade dos indivduos que participam em dinmicas de grupo
organizadas.
De uma maneira geral, as sesses de brainstorming so orientadas para discusso de um
tpico especfico. Tem como foco a criatividade com o despertar de ideias, no se preocupando
neste momento com a avaliao das mesmas.

24

Para se obter sucesso em uma sesso de brainstorming algumas regras precisam ser
seguidas:

proibir as crticas e os comentrios negativos a ideias e a membros;

encorajar o pensamento livre, a criatividade, a irreverncia e a improvisao;

gerar dinmica na sesso e incentivar o maior nmero possvel de ideias e

encorajar ou, pelo menos, permitir que se salte de assunto para assunto e de aspecto para
aspecto, mesmo que esse saltitar seja desordenado; permitir junes, melhorias e
reformulaes, por uns, de ideias lanadas por outros.

Grupos de Discusso (ou focus groups)


Os grupos de discusso ou focus groups podem ser usados pelo empreendedor para gerar
novas ideias de produtos/servios e de negcios.
Rene, normalmente, de cinco a 15 pessoas, que so previamente selecionadas com base
nas suas caractersticas comuns para discutirem um determinado assunto.
Os grupos so conduzidos por um moderador que lidera o grupo, estimula uma discusso
aberta e detalhada, usando tcnicas de dinmicas de grupo para identificar a perspectiva das
pessoas participantes sobre um dado assunto.

Os questionrios (surveys)
So usados frequentemente para recolher informaes de uma amostra de indivduos.
Alm de permitir a confidencialidade dos dados, podem ser usados para atingir um grande
nmero de pessoas mesmo que se encontrem distantes geograficamente.
Contribuem para o surgimento de ideias de novos negcios, produtos ou servios, por meio
de perguntas especficas para obteno de respostas direcionadas.

Observao Direta
A observao direta dos clientes ao usar um certo produto ou servio nas suas compras ou
dos trabalhadores ao executarem uma determinada tarefa ou qualquer aspecto do dia a dia, pode
ajudar a identificar muita informao relevante e gerar novas ideias.
Pela observao, necessidades e preferncias podem ser conhecidas e detectadas lacunas
que podem se transformar em oportunidades para um novo negcio.
Apesar de permitir obter, em primeira mo, informaes reais, preciso considerar que a
presena de um observador pode influenciar o comportamento do cliente, alm disso o resultado
obtido est limitado ao perodo de tempo em que a pesquisa decorre.
25

Anlise de Inventrio dos Problemas


Esta tcnica pode ser usada para a gerao de novas ideias de produtos de forma idntica a
dos grupos de discusso (focus groups).
A diferena que em vez de estimular a gerao de novas ideias, os participantes recebem
uma lista de problemas relativos a uma determinada categoria de produtos. Parte-se do princpio
que mais fcil relacionar produtos conhecidos com problemas identificados para se conseguir
chegar a uma ideia de um novo produto do que gerar uma ideia integralmente nova para um novo
produto.
Deve-se ter precauo na utilizao de seus resultados porque a ideia a que o grupo chegou
pode no ser uma nova oportunidade de negcio.

Mtodo do Check-list
Este mtodo permite chegar a uma nova ideia utilizando um conjunto de questes que
servem para orientar uma discusso sobre um determinado tema.
No h regras especficas para a elaborao da lista, j que a mesma depende do assunto
ou problema abordado.
Exemplos de questes:

que outras formas de utilizao podem haver para o produto/servio?

que adaptaes podem ser feitas para competir com empresas existentes?

que caractersticas podemos imitar?

Mtodo de Livre Associao


um mtodo simples e barato que pode ser usado pelos empreendedores para gerao de
novas ideias. Consiste em escrever uma palavra relacionada com o problema, depois outra, e assim
por diante, procurando com cada nova palavra adicionar algo de novo, criando uma cadeia de
ideias que levem emergncia de uma nova ideia de produto ou negcio.

Mtodo de Anotaes Coletivas


Cada participante deve refletir sobre o problema de interesse no seu dia a dia, fazendo
anotaes sobre possveis solues e ideias.
Ao fim de um tempo estipulado, um dos participantes faz um resumo e elabora uma lista
com todas as ideias e sugestes. Essa lista discutida pelo grupo para selecionar e melhorar as
ideias.

26

2.3 - Bloqueios mentais


De acordo com Adams (1994), bloqueios mentais representam obstculos que nos
impedem de perceber corretamente o problema ou conceber uma soluo.
Pela ao destes bloqueios, ns nos sentimos incapazes de pensar algo diferente, mesmo
quando nossas respostas usuais no funcionam mais.
Alguns bloqueios so criados por ns mesmos: temores, percepes, preconceitos,
experincias, emoes etc. Outros so criados pelo ambiente: tradio, valores, regras, falta de
apoio, conformismo, entre outros.
Os bloqueios mentais podem ser classificados em cinco categorias:

culturais

ambientais

intelectuais e de expresso

emocionais

percepo

1) Bloqueios culturais
Barreiras que impomos a ns mesmos, geradas por presses da sociedade, cultura ou grupo
a qual pertencemos. Eles nos levam rejeio do modo de pensar de pessoas ou grupos diferentes.

2) Bloqueios ambientais
Resultantes das condies e do ambiente de trabalho (fsico e social):

distraes no ambiente de trabalho, reais ou imaginrias (interrupes, rudos, telefone, email).

ambiente de trabalho opressivo, inseguro, desagradvel.

autoritarismo, estilos gerenciais inibidores.

falta de apoio, cooperao e confiana.

rotina estressante e inibidora.

Algumas pessoas podem ter um ambiente especial no qual sejam mais eficientes em atividades de
criao. Por isso, absolutamente necessrio que haja uma atmosfera de incentivo, confiana e
honestidade para que as pessoas explorem ao mximo sua capacidade criativa.

27

3) Bloqueios intelectuais e de expresso


Inabilidade para formular e expressar com clareza problemas e ideias. extremamente
importante a utilizao de informaes corretas e adequadas. Um bloqueio de intelecto que
impea a pessoa frente a problemas e adquirir informaes relevantes pode ser desastroso.
Podem resultar de vrios fatores:

falta de informao e pouco conhecimento sobre o problema ou situao analisada.

informao incorreta ou incompleta.

fixao profissional ou funcional, isto , procurar solues unicamente dentro dos limites
de sua especializao ou campo de atividade.

crena de que para todo problema s h uma nica soluo vlida.

uso inadequado ou inflexvel de mtodos para soluo de problemas.

inabilidade para formular e expressar com clareza problemas e ideias.

4) Bloqueios emocionais
Resultantes do desconforto em explorar e manipular ideias. Eles nos impedem de
comunicar nossas ideias a outras pessoas. Expressar uma nova ideia e, especialmente, o processo
de convencimento podem desencadear algum tipo de temor.
Alguns exemplos:

medo de correr riscos.

receio de parecer tolo ou ridculo.

dificuldade em isolar o problema.

desconforto com incertezas e ambiguidades.

negativismo: procura prematura de razes para o fracasso porque no vai dar certo.

inabilidade para distinguir entre realidade e fantasia.

5) Bloqueios de percepo
Obstculos que nos impedem de perceber claramente o problema ou a informao
necessria para resolv-lo. Inabilidade para ver o problema sob diversos pontos de vista.
Vejamos os exemplos:

Esteretipos: ignorar que um objeto pode ter outras aplicaes alm de sua funo usual.

Fronteiras imaginrias: projetamos fronteiras no problema ou na soluo que no existem


na realidade.

Sobrecarga de informao: excesso de informaes e de detalhes que restringem a soluo


que pode ser considerada.
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Os bloqueios so paredes invisveis que nos impedem de estimular a criatividade, a gerao


de novas ideias e de soluo de problemas.
A conscincia dos bloqueios mentais j meio caminho andado no desenvolvimento de
habilidades criativas.

Leia o artigo A importncia do fator criatividade para o ambiente organizacional e para o


Administrador de empresas, de Marcosuel Silva Sousa e saiba mais sobre os assuntos tratados na
Unidade II. O artigo apresenta o impacto da criatividade em um ambiente organizacional, destacandoa como diferencial competitivo nesse mercado cada vez mais exigente. Tambm aborda a utilidade da
criatividade para um bom desempenho profissional.

Descreva o processo de criatividade.

A criatividade fator chave para o empreendedor? Por qu?

O que so bloqueios mentais?

Cite algumas formas para superar os bloqueios mentais.

29

30

Unidade III- Processo visionrio

Objetivos da unidade:
Nesta unidade voc ir:

Conceituar misso, viso e valores;

Conhecer os elementos de suporte do empreendedorismo.

31

3.1 - Conceitos de viso, misso e valores


3.1.1. Misso
Misso uma declarao da razo de ser de uma organizao, dando uma ideia ampla da
diretriz organizacional, apresentando informaes como os tipos de produto ou servio que a
empresa oferece, quem so seus clientes e que valores possui.
Uma organizao existe para realizar alguma coisa: fabricar automveis, emprestar
dinheiro, fornecer acomodao etc.
De uma maneira geral, quando um negcio iniciado, sua misso clara e definida. Com o
tempo, a misso pode ser alterada para se aproveitar novas oportunidades ou responder a
mudanas ambientais.
Segundo Ferreira, Santos e Serra (2010), misso pode ser definida como a traduo da
estratgia da empresa, que expressa o propsito da sua prpria existncia. Segundo este autores,
a misso reflete a resposta de trs questes: Quem somos?, O que fazemos? e Por que fazemos?,
ou seja, a misso expressa a finalidade, a estratgia, os valores e os padres de atuao de uma
empresa.
Para criar a misso de uma empresa, deve-se fazer a seguinte pergunta:
Qual o negcio?
Observe a frmula prtica para se desenvolver a misso.
1. Utilizar o verno no infinitivo => fornecer, fabricar, produzir, vender, distribuir, atuar, alugar
etc.
2. Definir os produtos ou servios => qual o ramo de atividade que a empresa atua.
3. Delimitar o mercado => qual seu pblico-alvo e em qual mercado a empresa atua (qual
cidade, estado, pas ou regio)
4. Finalizar com uma Frase final => termina com uma frase que reflita a filosofia e os valores
da empresa.

3.1.2. Viso
A viso organizacional reflete o sonho do empreendedor. Refere-se quilo que a
organizao deseja ser no futuro. A viso deve expressar no s o objetivo que a organizao
deseja atingir, mas tambm porque esse objetivo merece ser concretizado.
Enquanto a misso diz o que a empresa faz e pra quem, a viso diz aonde a empresa
quer chegar e de que forma.

32

Os fundadores de uma empresa os empreendedores devem ter uma viso clara de qual
a rea de negcio em que a empresa quer atuar, o seu posicionamento no mercado e no setor, os
fatores de diferenciao, a sua estratgia e forma de atuao. um mapa que guia o futuro da
empresa na sua orientao futura em termos de tecnologia-produto-cliente, nos mercados
geogrficos a perseguir, nas capacidades e competncias a desenvolver, bem como no tipo de
gesto que a empresa procura criar. FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010.

Quais os propsitos da viso?


Esclarece a todos os stakeholders a direo dos negcios, descrevendo a condio futura
que se almeja chegar, com um foco definido. Motiva os interessados e envolvidos na busca deste
objetivo comum.

Premissas para elaborao da viso


A viso deve apresentar uma situao futura da empresa, como ela pretende estar daqui a
alguns anos.
Para ter credibilidade ela deve atender s seguintes premissas, sendo:

realista sonhar no proibido, porm a viso deve ser o mais realista possvel, isto ,
factvel.

concisa ter um foco definido.

audaciosa manter sua capacidade de fazer sonhar e incentivar o compromisso de todos


os interessados.

3.1.3. Valores
Representam o conjunto de conceitos, valores, crenas e ideais que a empresa respeita e
emprega. So os princpios ticos que a organizao segue.
So valores como tica, honestidade, transparncia, respeito, comprometimento com a
responsabilidade social e ambiental.
Vamos conhecer a misso, a viso e os valores da UniCarioca:

Viso
Ser um Centro Universitrio de referncia na Educao Superior, com foco na formao do
aluno, funcionando com profissionais qualificados, infraestrutura adequada e modelos pedaggicos
crticos e ativos, contribuindo para a melhoria da Educao e para o desenvolvimento sustentvel
da sociedade carioca e do Pas.

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Misso
Formar profissionais ticos e competentes para o mercado de trabalho, oferecendo
servios educacionais acessveis e de qualidade, valorizando a empregabilidade dos egressos e
contribuindo para o desenvolvimento sustentvel da sociedade carioca e do Pas.

Valores
tica, competncia, incluso social, qualidade, responsabilidade socioambiental, educao
transformadora e gesto democrtica e participativa.

3.1.4. Processo Visionrio


A teoria visionria de Filion (1991) facilita o entendimento de como, a partir do surgimento
de uma ideia de produto ou servio, forma-se um novo negcio.
Esta teoria explica de que forma e em quais condies essa ideia vai sendo lapidada e como
vai tomando corpo, na medida em que lhe so acrescentados novos contornos, fruto de um
processo visionrio, prprio dos empreendedores em seus movimentos de criao.
Ressalta a importncia do estabelecimento das relaes entre esses empreendedores, seus
negcios e o ambiente em que esto inseridos.
Segundo Dolabela (2008), no decorrer do tempo, as pessoas motivadas a abrir uma
empresa vo criando, baseadas na sua experincia, ideias de produtos. Estas ideias emergem num
primeiro momento em estado bruto e refletem uma vontade ainda no bem definida, ou seja,
ainda no sofreram um processo de validao, podem ainda no representar uma oportunidade
concreta. (Ibid.)
Dolabela (2008) refora o conceito das categorias de vises da Teoria Visionria de Filion.
De acordo com ele, Filion identifica trs categorias de vises que reagem entre si de forma intensa
e constante: emergentes, central e complementares.
O empreendedor necessita de um alto nvel de articulao pessoal, coerncia e tenacidade
para evoluir de uma categoria para outra, sendo estes importantes fatores para o sucesso ou o
fracasso de sua estratgia. (FILION, 1993).
A seguir, as trs categorias de vises descritas.

34

Vises Emergentes
So formadas a partir de ideias e conceitos de produtos e/ou servios imaginados pelo
empreendedor. (FILION, 1993). Essas vises formam um grupo de possibilidades de negcios. Deste
grupo, o empreendedor selecionar um produto ou servio ao qual dedicar maior ateno e
estudo. Este se transformar no esqueleto sobre o qual a viso central construda (FILION,
1993). E sobre ele focalizar suas novas vises emergentes. Portanto, conforme Dolabela (2008)
aponta, para Filion, essas ideias iniciais so vises emergentes. E essas vises emergentes levam
a novas relaes, que, por sua vez, contribuem para aprimorar a viso emergente inicial (o
produto).
Este processo no cessa e novas vises emergentes, depois de analisadas, podem tornar-se
parte integrante da viso central j concebida ou de uma outra nova.
Assim, novas relaes so estabelecidas at que seja atingida a viso central, que pode ser
fruto de uma ou vrias vises emergentes. (DOLABELA, 2008).

Viso Central
Prosseguindo em sua busca, vai chegar um dia em que o empreendedor sente que
encontrou a forma final do produto e j sabe para quem vai vend-lo. Nesse momento, ele deu
corpo sua viso central. (Ibid.).
Resultante de uma ou vrias vises emergentes, a viso central divide-se em viso externa
e interna. A externa permite projetar no futuro o lugar que se pretende ocupar com o produto ou
servio no mercado, enquanto que a interna diz respeito ao tipo de organizao da qual se
necessita para ocup-lo. Para Filion (1993), (...) quanto mais o componente interior da viso
permite a uma organizao tomar uma forma que incorpore as inovaes do componente exterior,
tanto mais bem-sucedido o empreendedor.

Viso Complementar
Filion (1993) se refere ainda viso complementar que trata da gerncia da empresa, de
organizao e controle das diversas atividades administrativas, financeiras, de pessoal etc.
Por meio da viso complementar se criar a estrutura para que o produto seja vendido aos
clientes da forma mais eficaz possvel, gerando os resultados esperados (viabilidade, consolidao,
crescimento, altos lucros). DOLABELA, 2008.
Assim, as vises complementares representam uma srie de atividades gerenciais de apoio
ao desenvolvimento da viso central, introduzidas pelos componentes internos e externos.

35

O desenvolvimento da viso complementar est associado a habilidade de se comunicar e o


conhecimento no campo que pretende atuar.

Etapas do processo visionrio

Identificar um interesse em um setor de negcios.

Entender o setor de negcios.

Perceber a oportunidade de negcio.

Focalizar um nicho de uma forma diferente.

Imaginar e definir contextos organizacionais.

Planejar.

3.2 - Desenvolvimento da Viso


Filion (1991) diz que o desenvolvimento de uma viso implica, desde a sua fase inicial, que
certas condies sejam satisfeitas e certos passos sejam dados. Para o autor, as principais
condies so:

canalizar as energias numa direo particular;

concentrar-se num determinado campo de atividade e num determinado lugar;

adquirir experincia e conhecimento no assunto;

desenvolver, metodicamente, o pensamento vertical e o pensamento no campo de


atividade em questo;

pensar e fazer escolhas;

comunicar-se e

ter inabalvel determinao de realizar e concluir.

36

Segundo Filion (1991), o processo de criao da viso incorpora elementos de sustentao da


viso, que influenciam reciprocamente.
Para desenvolver o processo de formao de viso, o empreendedor tem que se apoiar em
alguns elementos. Mas tem que trabalh-los intensamente, sempre voltado para os resultados. o
que Filion chama de Energia.

O alvo no o trabalho em si, mas o resultado que dele advm.


DOLABELA, 2008.

Para Dolabela (2008), o empreendedor deve ser uma pessoa com autonomia,
autoconfiana. Precisa acreditar que pode mudar as coisas, que capaz de convencer as pessoas
de que pode conduzi-las para algum ponto no futuro, o que Filion chama de Conceito de Si.
O empreendedor precisa tambm ter a capacidade de convencer as pessoas das vantagens
de sua ideia, mostrando conhecimento do setor em que vai atuar. Isto , deve saber persuadir
terceiros a ajud-lo a realizar seu sonho, o que Filion chama de Liderana.

3.2.1. Elementos de Suporte


So seis os denominados elementos de suporte que so a base do empreendedorismo.

1. Conceito de si
De acordo com Dolabela (2010), o conceito de si a forma como a pessoa se v, a imagem
que tem de si mesma.

Assim, a autoimagem atua como um importante elemento que ir

influenciar fortemente o desempenho do indivduo. Nesse conceito esto contidos os valores de


cada um, sua forma de ver o mundo, a motivao, e sobretudo o autoconhecimento.
O conceito de si muda em funo das relaes que estabelecemos, do trabalho que
desenvolvemos, da viso que construmos, do nosso mundo afetivo, das nossas conquistas e dos
nossos fracassos. DOLABELA, 2010.

O indivduo precisa saber quem para ter conscincia do que vai criar.
DOLABELA, 2010.

37

Com o autoconhecimento, segundo Dolabela (2010), o sujeito sabe o que quer fazer, o que
pode fazer, o que sabe e, principalmente, o que desconhece, buscando, assim, pessoas que possam
fazer o que ele no far.
O autoconhecimento , portanto, elemento fundamental para a formao de uma equipe
eficaz.

2. Conhecimento do ambiente
Conhecer o ambiente significa saber tudo sobre ele: tecnologia, mercado, ambiente (legal,
demogrfico, poltico, social, econmico). Tambm entender como funciona o negcio, qual a sua
dinmica, s assim, ser possvel identificar uma oportunidade real de empreendedorismo. Afinal,
como desenvolver uma viso sem a compreenso do setor?

Abrir uma empresa em um setor desconhecido aventura e no empreendedorismo.


DOLABELA, 2010.

3. Rede de Relaes
A rede de relaes ajuda no conhecimento do setor que o empreendedor busca atuar,
constituindo o fator mais influente na evoluo da viso.
As relaes podem ser de vrios nveis: pessoas da famlia, amigos, conhecidos, redes
sociais. H tambm a participao em congressos e feiras e as informaes obtidas em livros,
pesquisas, revistas, jornais etc.
O empreendedor estabelece relaes com base na sua viso. Segundo Filion (1991), o velho
ditado dize-me com quem andas e te direi quem s, pode, nesse caso, ser mudado para dize-me
com quem queres andar e te direi que empreendedor sers. DOLABELA, 2010.

4. Liderana
A liderana corresponde a capacidade de comunicar seu sonho (futuro desejado) e seduzir
pessoas para apoi-lo. Para Dolabela (2010), ao desenvolver uma viso bem elaborada, com base
nos seus conhecimentos do setor e nas suas habilidades para realiz-la, o empreendedor consegue
atrair pessoas que colaborem com ele.
Segundo o mesmo autor, a liderana tem a ver com a capacidade do empreendedor de
convencer apoiadores (scios, colaboradores, financiadores, fornecedores e clientes) de que
capaz de conduzi-los a uma situao favorvel no futuro.

38

5. Planejamento
O Plano de Negcios a ferramenta utilizada pelo empreendedor para o planejamento. Ele
ajuda o empreendedor a organizar as suas ideias e a identificar caminhos a serem seguidos, ou
seja, descreve o planejamento do sonho em todas as suas etapas e seus detalhes. (DOLABELA,
2010, p.49). O Plano de Negcios obrigatrio para quem vai abrir uma empresa seja um
carrinho de pipoca ou uma fbrica de automveis , pois descreve todos os elementos necessrios
ao seu funcionamento. DOLABELA, 2010.
Ele representa um instrumento de minimizao de riscos. Assim, no elabor-lo, abre-se
espao para fatores que podem comprometer o sucesso do empreendimento. Para Dolabela
(2010), mesmo os empreendedores que hoje tm sucesso e no planejaram a sua empresa so
unnimes em dizer que teriam evitado erros e poupado muito tempo e dinheiro se tivessem feito
um Plano de Negcios.

6. Identificao de Oportunidades
Segundo Dolabela (2010), as oportunidades correspondem a necessidades no satisfeitas
ou parcialmente satisfeitas. Saber identific-las, apresentar algo novo que possa atend-las
(inovao) e saber transform-las em um negcio de sucesso constitui a essncia do trabalho do
empreendedor. (Ibid).

3.2.2. Processo de desenvolvimento da viso


Segundo Filion (1991), o processo de desenvolvimento da viso se d a partir dos seguintes
passos, conforme o quadro a seguir.

Processo de desenvolvimento da viso


Passos

Fase

Contedo

Embrio

Desenvolvimento

Forma

Ideia de
produto e/ou
servio
Estudos de
mercado,
produto,
viabilidade
Ideias de
empresa

Alvo

Objetivos
precisos a
serem
alcanados

Categoria da
viso
Emergente

Requisito
exigido
Imaginao

Emergente

Reflexo

Central

Avaliao,
bom senso

Complementar

Concentrao

39

Atividade Educacional
Leitura de biografias e
estudos das atividades de
empreendedores.
Orientao por outras
pessoas, leituras sobre
administrao.
Orientao por outras
pessoas; estudos de
casos; discusso em
grupo.
Conferncias, feedback.

3.3 - A importncia do Feedback


Conforme Dolabela (2008) ressalta os empreendedores de sucesso desejam saber como
esto indo e em que ponto esto. Este pensamento indica uma conscincia da importncia do
feedback pessoal para melhorar o desempenho e as chances de sucesso.
Apesar de poder gerar sentimentos de ansiedade, tenso, revolta, injustia e tantos outros
que provoca, essa oportunidade mpar porque, por meio do feedback, tem-se a possibilidade de
exercitar a autoconscincia e de tomar deciso sobre mudanas desejveis em cada forma de
conduta, principalmente naquelas a que se referiu o feedback. DOLABELA, 2008.
Para Dolabela (2008), ao dar feedback importante que ele seja aplicvel, neutro,
especfico, seja de comunicao direta, objetivo e com a forma adequada.
J ao receber um feedback, a conduta do empreendedor dever ser receptiva,
demonstrando disposio para ouvir; expressar aceitao, demonstrando confiana no transmissor.

Leia o artigo O processo visionrio e o desenvolvimento de caractersticas e habilidades


empreendedoras: o caso Lapidart Ltda., de Marcio Rosa Portes em seu ambiente virtual de
aprendizagem para refletir um pouco mais sobre os assuntos tratados na Unidade III. O artigo
analisa, a partir do modelo de Filion (1994), como ocorrem os processos de formao de viso e
desenvolvimento

de

caractersticas

habilidades

empreendedoras

em

empreendedorismo selecionado por seu sucesso na criao de inovao tecnolgica.

40

um

caso

de

Por que uma empresa deve apresentar a sua misso, viso e valores em seu
plano de negcio? Qual a importncia desses conceitos?

O que processo visionrio?

Quais so os elementos de suporte que contribuem para o processo de


desenvolvimento da viso?

Qual a importncia do feedback para o empreendedor?

41

42

Unidade IV - Plano de Negcio

Objetivos da unidade:
Nesta unidade voc ir:

Conceituar Plano de Negcios;

Identificar as etapas de um plano.

43

4.1 - Conceito geral e definies


Plano de negcios tambm chamado plano empresarial ou business plan, em ingls, um
documento que especifica, em linguagem escrita, um negcio que se quer iniciar ou que j est
iniciado. Rene informaes tabulares e escritas de como o negcio ou dever ser.
De uma maneira geral escrito por empreendedores, quando h inteno de se iniciar um
negcio, mas tambm, pode ser utilizado como ferramenta de marketing interno e de gesto.
A utilizao de planos de negcios deve ser encarada como um processo dinmico,
sistmico, participativo e contnuo para a determinao dos objetivos, estratgias e aes da
organizao. Representa um instrumento relevante para lidar com as mudanas do meio ambiente
interno e externo e para contribuir para o sucesso das organizaes.
Por isso se caracteriza como uma ferramenta que concilia a estratgia com a realidade
empresarial, com a qual o empreendedor pode estabelecer os rumos do seu negcio.
De acordo com Dornelas (2012), o plano de negcios parte fundamental do processo
empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas aes e delinear as estratgias da
empresa a ser criada ou em desenvolvimento.
O plano de negcios um documento que deve ser constantemente atualizado para que
seja til na consecuo dos objetivos dos empreendedores e de seus scios. tambm utilizado
para comunicar o contedo a investidores de risco, que podem se decidir a aplicar recursos no
empreendimento.
Diversas pesquisas sobre a causa do alto ndice de insucesso das empresas indicam a falta
de planejamento como a principal causa, seguida de deficincias de gesto (gerenciamento de fluxo
de caixa, vendas/comercializao, desenvolvimento de produto etc.), polticas de apoio
insuficientes, conjuntura econmica e fatores pessoais (problemas de sade, criminalidade e
sucesso). DORNELAS, 2012.
No existe frmula mgica para aumentar a eficincia na administrao do negcio. O que
se aconselha aos empreendedores a capacitao gerencial contnua, a aplicao dos conceitos
tericos para que adquiram a experincia necessria, e a disciplina no planejamento peridico das
aes que devem ser implementadas na empresa. Resumindo, existe uma importante ao que
somente o prprio empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar
e planejar. DORNELAS, 2012.
Como Dornelas ressalta, no basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em aes
concretas, reais, mensurveis.

44

Assim, o plano de negcios pode e deve ser usado como uma ferramenta de gesto por
todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade.
Segundo Dornelas (2012), todo plano de negcios deve ser elaborado e utilizado seguindo
algumas regras bsicas, mas que no so estticas, permitindo ao empreendedor utilizar sua
criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao pblico-alvo
do plano de negcios em questo. Para ele, o cuidado a ser tomado o de escrever um plano de
negcios com todo o contedo que se aplica a esse documento e que no contenha nmeros
recheados de entusiasmo ou fora da realidade.
A arte estar no fato de como o empreendedor traduzir esses passos realizados
racionalmente em um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negcio, bem
como os riscos inerentes a ele. DORNELAS, 2012.
A existncia de um plano estratgico aumenta a possibilidade de uma empresa aproveitar
potencialidades e oportunidades atuais e futuras, ao mesmo tempo que permite minimizar a
probabilidade de restries e ameaas, podendo, inclusive, prever boa parte dos riscos e situaes
operacionais adversas.
Planejar essencial para o sucesso de qualquer tarefa, com a formulao de metas,
objetivos e o estabelecimento de orientaes para o futuro de uma empresa ou oportunidade de
negcio.
Deste modo, o plano de negcios deve ser uma ferramenta para o empreendedor expor
suas ideias em uma linguagem que os leitores do plano de negcios entendam e, principalmente,
que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. (DORNELAS, 2012), devendo
ser aplicada no s no lanamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de
empresas j existentes.
Para Dornelas (2012), o plano de negcios o carto de visitas do empreendedor, mas
tambm pode ser seu carto de desqualificao, quando mal empregado. Desta maneira, h um
determinado nmero de fatores crticos que devero ser levados em considerao para um
processo de planejamento com sucesso.

Metas estabelecer metas realistas a atingir. Estas devero ser especficas, mensurveis e
estabelecidas com limites temporais.

Compromisso a tarefa a empreender dever ser assumida por todos os envolvidos.

Prazos devero ser estabelecidas datas-chave, subdividindo a meta final e permitindo


um acompanhamento contnuo e uma medio da evoluo no tempo.

Contingncias eventuais obstculos devero ser antecipados e estratgias alternativas


devero ser formuladas.

45

4.1.1. Avaliao das condies iniciais para o Plano

Sazonalidade

Efeitos da situao econmica

Controle pelo governo

Lucratividade

Mudanas e ciclo de vida do setor

Efeitos da evoluo da tecnologia

Barreiras de entrada

Identificao pessoa

4.1.2. Aspectos a serem analisados para elaborao de um plano

1. Aspecto Administrativo
Deve-se elaborar o Planejamento Estratgico do negcio, determinando os objetivos e
escolhendo os meios para serem alcanados. Para isso, ser preciso:

formular os objetivos;

identificar as metas e estratgias atuais;

fazer a anlise SWOT (Foras, Fraquezas, Oportunidades, Ameaas) e

determinar a mudana estratgica, se precisar, desenvolvendo, avaliando e selecionando


alternativas.

Depois de elaborado, acontece a implementao da estratgia. Uma vez implementada, ser


preciso a medida e controle do progresso do negcio.

2. Aspectos jurdicos
Conhecimento da legislao e regulamentao do setor do empreendimento, bem como
uma consultoria jurdica.

3. Aspectos econmicos
Necessidade de analisar o mercado, isto , buscar informaes sobre o mercado alvo, qual
a participao no mercado do seu negcio, concorrncia, clientes, qualidade e preo.
Analisar a localizao, se um local bom, ou seja, se existe demanda, facilidade de acesso aos
fornecedores, o custo, a infraestrutura, se h concorrncia, a logstica.

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Tambm preciso planejar a escala de produtividade, ou seja, a rentabilidade que o


produto ou servio ter, sua vida til, a vida til do processo de produo e, consequentemente, a
taxa de mudana tecnolgica para a modernizao do processo.

4. Aspecto tcnico
Analisar o processo de produo, a tecnologia, o layout dos equipamentos.

5. Aspecto ambiental
Pensar em como armazenar e eliminar os resduos, os poluentes, entender da legislao
ambiental e avaliar o impacto do produto/servio no meio ambiente, positivo e negativamente.

6. Aspecto contbil
Realizar a anlise do balano e demonstraes financeiras (receita, custo, patrimnio etc.).

7. Aspecto Financeiro
Considerar os investimentos iniciais: imvel, infraestrutura, registro da empresa, capital de
giro, propaganda etc. Depois, apurar os resultados: receita, custo, lucro ou prejuzo. Controlar o
fluxo de caixa: entrada e sada de dinheiro. Chegar ao ponto de equilbrio, ou seja, prazo para
receita cobrir a despesa; e ao perodo de retorno: prazo para retorno do investimento. Calcular a
taxa de retorno, isto , o percentual de lucratividade e comparar com outros investimentos.

4.2 - Objetivos
Pode-se resumir os objetivos de um plano de negcios nos seguintes itens:

testar a viabilidade de um conceito de negcio;

orientar o desenvolvimento das operaes e estratgia;

atrair recursos financeiros;

transmitir credibilidade e

desenvolver a equipe de gesto.

Dornelas (2012) destaca que com o Plano de Negcios possvel

Entender e estabelecer as diretrizes para o seu negcio.

Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas.

Monitorar o dia a dia da empresa para se tomar aes corretivas quando necessrio.
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Conseguir financiamento junto a bancos, Sebrae, capitalistas de risco, investidores,


incubadoras etc.

Identificar oportunidades e transform-las em diferenciais competitivos.

Segundo Dornelas (2012), no existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um
plano de negcios, pois cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir
um modelo-padro de plano de negcios que seja universal e aplicado a qualquer negcio.
Contudo, qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de sees que proporcionaro um
entendimento completo do negcio.
As sees do plano de negcios so direcionadas para um propsito especfico, sendo
organizadas de forma a manter uma sequncia lgica que permita a qualquer leitor do plano
entender como a empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua
estratgia de marketing e sua situao financeira. DORNELAS (2012).

4.3 - Estrutura do plano de negcio


De acordo com Dornelas (2012), as sees que usualmente compem a estrutura de um
plano de negcios (em ordem de apresentao) so:

Capa

Sumrio

Sumrio Executivo

Anlise Estratgica

Descrio da Empresa

Produtos e Servios

Plano Operacional

Plano de Recursos Humanos

Anlise de Mercado

Estratgia de Marketing

Plano Financeiro

Anexos

Segundo este autor, estas estruturas podem ser detalhadas.

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1. Capa
uma das partes mais importantes do plano de negcios, pois a primeira parte
visualizada por quem o l, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informaes
necessrias e pertinentes.

2. Sumrio
Deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a pgina respectiva onde se
encontra, alm dos principais assuntos relacionados em cada seo.

3. Sumrio Executivo
a principal seo do plano de negcios. Far com que aquele que est lendo o plano de
negcios decida se continuar ou no a l-lo.
Deve ser escrito com muita ateno e revisado vrias vezes, pois precisa conter uma sntese
das principais informaes que constam no plano de negcios.
Deve ainda ser dirigido ao pblico-alvo do plano de negcios e explicitar qual o objetivo do
plano de negcios em relao ao leitor (por exemplo, requisio de financiamentos junto a bancos,
apresentao da empresa a potencial parceiros ou clientes etc.).
Deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano a ser
elaborada.

4. Anlise Estratgica
Seo em que so definidos os rumos da empresa, sua viso e misso, sua situao atual, as
potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas, seus objetivos e metas de negcios.
Esta seo serve de base para o desenvolvimento e a implantao das demais aes
descritas no plano.
Segundo Ferreira, Santos e Serra (2010), a estratgia da empresa sempre (ou deve ser)
orientada por objetivos, os quais so enquadrados pela viso e pela misso que os
empreendedores definem para a nova empresa. O empreendedor precisa estabelecer os objetivos
que pretende atingir a longo, mdio e curto prazos.
Entre as dimenses que podem ser estabelecidos os objetivos esto a quota do mercado
pretendida, o volume de vendas, de lucros etc.

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A anlise SWOT (foras, fraquezas, oportunidades, ameaas) ou FOFA representa uma


ferramenta do planejamento estratgico da empresa que auxilia o empreendedor a refletir sobre
os aspectos favorveis e desfavorveis do negcio, dos seus proprietrios e do prprio mercado,
isto , sob a tica dos seus ambientes interno e externo permite detectar pontos fortes e fracos,
ameaas e oportunidades.
Para Ferreira, Santos e Serra (2010), ao realizar uma anlise SWOT, o empreendedor
examina o ambiente interno da empresa (as suas foras e fraquezas) e o ambiente externo (as
oportunidades e ameaas), embora o ambiente externo esteja fora do controle direto da empresa e
do empreendedor, a nova empresa deve conhec-lo e monitor-lo com frequncia de forma a
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. A estratgia tem de estar em sintonia com os
objetivos, o marketing e as capacidades de recursos da empresa mais precisamente, os recursos
financeiros para financiar planos de expanso da carteira de produtos, mercados (geogrficos) ou
negcios.

5. Descrio da Empresa
Descreve a empresa, seu histrico, crescimento, faturamento dos ltimos anos, sua razo
social, impostos, estrutura organizacional e legal, localizao, parcerias, certificaes de qualidade,
servios terceirizados etc.

6. Produtos e Servios
Destinada aos produtos e servios da empresa: como so produzidos, quais os recursos
utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnolgicos envolvidos, o processo de pesquisa e
desenvolvimento, os principais clientes, se a empresa detm marca e/ou patente de algum produto
etc. Nessa seo pode ser includa, se a informao estiver disponvel, uma viso do nvel de
satisfao dos clientes com os produtos e servios da empresa.
Esse feedback costuma oferecer alm de uma viso do nvel de qualidade percebida nos
produtos e servios, uma orientao para futuros investimentos da empresa em novos
desenvolvimentos e processos de produo.

7. Plano Operacional
Deve apresentar as aes que a empresa est planejando em seu sistema produtivo e o
processo de produo, indicando o impacto que essas aes tero em seus parmetros de
avaliao da produo, com informaes operacionais atuais e previstas.

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8. Plano de Recursos Humanos


Devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da
empresa.
Devem ser indicadas as metas de treinamento associadas s aes do Plano Operacional, as
metas de treinamento estratgico, de ser apresentados o nvel educacional e a experincia dos
executivos, gerentes e funcionrios operacionais, com a indicao dos esforos da empresa na
formao de seu pessoal.

9. Anlise de Mercado
Conhecimento do mercado consumidor do seu produto/servio (por meio de pesquisas de
mercado). Pode conter informaes como: sua segmentao, o crescimento desse mercado, as
caractersticas do consumidor e sua localizao, se h sazonalidade e como proceder, anlise da
concorrncia, sua participao no mercado e a dos principais concorrentes.

10. Estratgia de Marketing


Indicao de como a empresa pretende vender seu produto/servio e conquistar seus
clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda.
Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o
cliente, poltica de preos, principais clientes, canais de distribuio e estratgias de
promoo/comunicao e publicidade, bem como projees de venda.

11. Plano Financeiro


Deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas para a empresa e as
comprovaes, por meio de projees futuras (quanto necessita de capital, quando e com que
propsito) de sucesso do negcio.
Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, trs anos;
balano patrimonial; anlise do ponto de equilbrio; necessidades de investimento; demonstrativos
de resultados; anlise de indicadores financeiros do negcio, como faturamento previsto, margem
prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc.

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12. Anexos
Deve conter informaes adicionais consideradas relevantes para a compreenso do plano
de negcios.
No possui limite de pginas ou normas obrigatria, pode-se anexar informaes como, por
exemplo, fotos de produtos, plantas de localizao, roteiros e resultados completos das pesquisas
de mercado que foram realizadas, folders, catlogos, estatutos, contrato social da empresa,
planilhas financeiras detalhadas.

4.3.1. Estrutura resumida do Plano de Negcios por ordem de apresentao

Sumrio Executivo

A Empresa (engloba anlise estratgica, descrio da empresa, produtos e servios, plano


operacional e plano de recursos humanos)

O Plano de Marketing (engloba anlise de mercado e estratgia de marketing)

Plano Financeiro

Para Dolabela (2010), o empreendedor deve, portanto, considerar se as projees


apresentadas pelo Plano de Negcios atendem aos seus objetivos fazendo perguntas.

A lucratividade apresentada a esperada?

O montante dos investimentos iniciais implicar em riscos suportveis?

A necessidade de aporte de capital de terceiros significar participao na propriedade do


empreendimento? Eu quero isso?

J tenho a rede de relaes necessria para colocar o empreendimento em


funcionamento?

O empreendimento estar preparado para enfrentar a reao dos concorrentes e outras


barreiras de entrada no mercado?

O retorno sobre o investimento se dar no tempo previsto?

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Leia o artigo Por que escrever um plano de negcios?, de Carlos Frederico Corra
Ferreira, disponvel no ambiente virtual de aprendizagem e reflita um pouco mais sobre os
assuntos tratados na Unidade IV.

O que consiste o plano de negcios?

Qual a importncia da sua elaborao para o empreendedor?

Que tipo de consideraes devemos ter quando vamos montar um plano de negcios?

Identifique quais so as sees que compem usualmente um plano de negcios, explicando


brevemente cada uma delas.

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Referncias (Obras utilizadas como referncia para a produo do material de apoio)


ADAMS, James L. Ideias Criativas: como vencer seus bloqueios mentais. Rio de Janeiro: Ediouro,
1994.
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: novo cenrio competitivo. So Paulo: Atlas,
2006.
CARVALHO, Humberto Gonalves de. Manual do Empreendedor: Guia prtico: conceitos, ideias e
dicas. Rio de Janeiro: Ferreira, 2010.
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: a metodologia do ensino que ajuda a
transformar conhecimento em riqueza. So Paulo: Cultura, 1999.
____________________. O Segredo de Lusa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
____________________. Sonhos e riscos bem calculados. So Paulo: Saraiva, 2010.
DORNELAS, Jos. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. 4. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2012.
FERREIRA, Manuel Portugal; SANTOS, Joo Carvalho; SERRA, Fernando A. Ribeiro. Ser
Empreendedor: pensar, criar e moldar a nova empresa. So Paulo: Saraiva, 2010.
FILION, Louis Jacques. O Planejamento do seu Sistema de Aprendizagem Empresarial: identifique
uma viso e avalie o seu sistema de relaes. RAE Revista de Administrao de Empresas, FGV,
So Paulo, vol,31, n.3, jul/set 1991.
____________________. Vises e Relaes: elementos para um metamodelo empreendedor. RAE
Revista de Administrao de Empresas, FGV, So Paulo, vol,33, n.6, 1993.
____________________. Diferenas entre Sistemas Gerenciais de Empreendedores e operadores de
pequenos negcios. RAE Revista de Administrao de Empresas, FGV, So Paulo, vol,39, n.4,
out/dez 1999.

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