843 2942 1 PB

Revista Ps-graduao: Desafios Contemporneos
http://ojs.cesuca.edu.br/index.php/revposgraduacao
FLUXOGRAMA DE PROCESSOS DE GESTO DE PROJETOS NO RAMO

DA CONSULTORIA CONTBIL
Iana Neves Trindade1
RESUMO
A gesto de projetos um assunto muito atual no mercado de
trabalho, pois cada vez mais as empresas visam organizar novos
projetos com um fluxo de gerenciamento de projetos detalhado
com metas bem claras e cronogramas definidos, buscando o
sucesso de seus projetos. Estudos mostram que o tema vem
crescendo muito e que um correto gerenciamento de projetos
traz benefcios para as empresas, podendo ser utilizada na
resoluo de problemas e ajudando na tomada de deciso. Um
correto gerenciamento de projetos exige habilidades tcnicas e
para isso deve se seguir as seguintes etapas de iniciao,
planejamento,
execuo,
monitoramento,
controle
e
encerramento. O presente artigo visa demonstrar a importncia
do gerenciamento de projetos e tem como objetivo principal,
analisar o fluxo de processos de gerenciamento de projetos da
Consultoria Contbil X comparando com o fluxo de processos do
PMI (Project Management Institute), apontando as diferenas e
sugerindo melhorias. A pesquisa realizada uma pesquisa de
carter exploratrio, com pesquisa bibliogrfica e com estudo de
caso, pois explora informaes de uma empresa e propem uma
possvel soluo. Esta pesquisa possui como questo de
pesquisa: Como comparar e melhorar o fluxo de gerenciamento
de projetos da Consultoria Contbil X.
Palavras - chave: Gesto de projetos. Fluxo de gerenciamento
de projetos. Fluxo de processos
ABSTRACT
Nowadays project management is an important subject in
business market, because companies aim organize new projects
with a detailed management projects flow and goals and
timelines well-defined, seeking success of their projects. Studies
show that the subject has grown a lot and that a correct project
management brings benefits to businesses, which can be used
in solving problems and helping in decision making. A correct
project management requires technical skills and this should
follow the following steps of initiation, planning, execution,
monitoring, controlling and closing. This article aims to
demonstrate the importance of project management and aims to
1
Ps-graduada em MBA Executivo em Gesto Empresarial Faculdade Inedi CESUCA.

Rua Silvrio Manoel da Silva, 160 Bairro Colinas Cep.: 94940-243 | Cachoeirinha RS | Tel/Fax. (51) 33961000 | e-mail: ppg@cesuca.edu.br
REVISTA PS-GRADUAO: DESAFIOS CONTEMPORNEOS v.2, n. 2, jan/2015
82

analyze the project flow management consultancy Accounting

Processes X Comparing with the process flow of PMI (Project
Management Institute), pointing out the differences and
suggesting improvements. The research is an exploratory
research with literature research and case study, it explores a
business information and propose a possible solution. This
research has as a research question: How to compare and
improve the flow of project management consultancy Accounting
X.
Keywords: Project management. Flow of project management.
Process flow
1 INTRODUO
Gerenciamento de projetos um desafio que exige habilidades tcnicas para

alcanar os objetivos e para isso deve seguir as seguintes etapas iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento, controle e encerramento.
Uma gesto de projetos feita corretamente traz benefcios para as empresas
podendo ser utilizada na resoluo de problemas no qual defini precisamente as
tomadas de deciso identificando causa e efeito. (FURTADO, 2011).
Estudos mostram que nos ltimos 10 anos o tema gerenciamento de projetos
vem crescendo muito e que nos prximos 20 anos vai continuar crescendo
consideravelmente. (CARVALHO, 2011).
A gesto de projetos um assunto muito atual no mercado de trabalho, pois
cada vez mais as empresas visam organizar novos projetos com um fluxo de
gerenciamento de projetos detalhado com metas bem claras e cronogramas definidos
com isso busca o sucesso de seus projetos, a gesto de projetos muito importante
para o sucesso de cada etapa de elaborao de planos de ao caso alguma coisa
surja fora do planejado.
O presente artigo tem como objetivo analisar o fluxo de gerenciamento de
projetos da Consultoria Contbil X realizando pesquisa junto ao PMI (Project
Management Institute) rgo internacional dedicado disseminao do conhecimento
e ao aprimoramento das atividades de gerenciamento de projetos para assim melhorar
o fluxo utilizado na organizao.
83

Neste artigo buscamos conhecer a importncia do gerenciamento de projetos

e com isso estudar suas reas de conhecimento e os processos de gerenciamento
sugeridos pelo PMBOK 4 Edio para que assim consigamos analisar as diferenas
do fluxo de processos utilizado pela Consultoria Contbil X e o sugerido pelo PMI
sugerindo melhorias para que a empresa evoluir no gerenciamento realizado.
Problemas no gerenciamento de projetos vm causando diversos problemas
para a Consultoria Contbil X por este motivo de extrema importncia que sejam
feitas as devidas analises e ajustes necessrios para corrigir as falhas no fluxo
utilizado atualmente.
Este artigo tem uma abordagem quanti-qualitativa feita atravs da coleta de
dados e anlise textual discursiva tendo como fundamento terico Moraes (2003).
Desta forma, a questo de pesquisa que norteou este estudo foi:
Como
comparar e melhorar o fluxo de gerenciamento de projetos da Consultoria Contbil X?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 . Objetivo Geral
O objetivo geral deste artigo analisar o fluxo de processos de gerenciamento

de projetos da consultoria contbil X comparando com o fluxo de processos do PMI
(Project Management Institute) apontando as diferenas e sugerindo melhorias.
1.1.2 . Objetivos Especficos
- Identificar o fluxo de gerenciamento de projetos da Consultoria Contbil X,

atravs dos materiais disponibilizados pela empresa;
- Mapear as informaes e o fluxo de gerenciamento de projetos diferentes do
PMI, geradas a partir de pesquisas;
- Elaborar fluxograma da Consultoria Contbil X, atravs de entrevistas com os
gerentes de projetos;
- Propor melhorias para o fluxo de gerenciamento de projetos da Consultoria
Contbil X.
84

1.2
JUSTIFICATIVA
Para Marques e Plonski (2011) no ambiente competitivo dos negcios, os

projetos tem papel importante na gesto estratgica das empresas. Os projetos so
responsveis pelas mudanas e na implementao das estratgias e inovaes que
trazem vantagens competitivas para as organizaes.
Gerenciar de forma correta os projetos dentro das organizaes traz benefcios
financeiros e de crescimento em pouco prazo e principalmente na questo de
sobrevivncia da organizao no mercado competitivo, trazendo um diferencial na
forma de gerenci-la. (FURTADO, 2011).
REFERENCIAL TERICO
Segundo Marion, Dias e Traldi (2002, p.38), O referencial terico deve conter
um apanhado do que existe, de mais atual na abordagem do tema escolhido, mesmo

que as teorias atuais no faam parte de suas escolhas.
O referencial terico permite verificar o estado do problema a ser pesquisado,
sob o aspecto terico e de outros estudos e pesquisas j realizados (LAKATOS;
MARCONI, 2003).
2.1
GESTO DE PROJETOS
Gesto de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades e tcnicas para

a execuo dos projetos de forma efetiva e eficaz
. Trata-se de uma competncia
estratgica para organizaes, permitindo com que elas unam os resultados dos
projetos com os objetivos de negcios (PMI Project Management Institute).
Para Block e Frame (1998) gesto de projetos a abordagem relacionada com
a obteno de trabalho feito a tempo, respeitando o oramento e cumprimento com
as especificaes. O principal centro de interesse est nos resultados obtidos.
Quando os profissionais desenvolvem projetos, eles tentem direcionar os seus
esforos para atingir resultados claramente definidos.
85

Segundo Furtado (2011) a gesto de projetos feita corretamente traz benefcios

para as organizaes podendo ser utilizada em resolues de problemas no qual
defini precisamente as tomadas de decises e ainda identificando causas e efeitos e
possibilita ainda o desenvolvimento da viso de futuro estabelecendo estratgias e
como resultado motivando e inspirando os esforos da equipe.
2.1.1 Projeto
Projeto um esforo temporrio que tem um incio e um trmino definidos,

empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. O trmino
alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses
objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando
o mesmo no for mais necessrio. A maioria dos projetos realizada para criar um
resultado duradouro. Os mesmos tambm podem ter impactos sociais, econmicos e
ambientais com durao mais longa que a dos prprios projetos. (PMBOK 4 Edio
2008).
2.1.2 reas de Conhecimento
O Gerenciamento de projetos possui nove reas de conhecimento, so elas

segundo PMBOK 4 Edio:
1. Gerenciamento de integrao do projeto;
2. Gerenciamento do escopo do projeto;
3. Gerenciamento de tempo do projeto;
4. Gerenciamento de custos do projeto;
5. Gerenciamento da qualidade do projeto;
6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto;
7. Gerenciamento das comunicaes do projeto;
8. Gerenciamento de riscos do projeto;
9. Gerenciamento de aquisies do projeto.
86

2.1.2.1 Gerenciamento de integrao do projeto
Orientar e gerenciar a execuo do projeto o processo de realizao do

trabalho definido no plano de gerenciamento para atingir os objetivos. Essas
atividades incluem, mas no esto limitadas a:
Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
Criar as entregas do projeto;
Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe designados para o projeto;
Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas,
equipamentos e instalaes;
Implementar os padres e os mtodos planejados;
Estabelecer e gerenciar os canais de comunicao do projeto, tanto externos
como internos equipe do projeto;
Gerar dados do projeto, tais como custo, cronograma, progresso tcnico e da
qualidade e informaes sobre o andamento do projeto para facilitar previses;
Emitir solicitaes de mudanas e adaptar mudanas aprovadas no escopo
do projeto, planos, e ambiente;
Gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos;
Gerenciar vendedores e fornecedores;
Coletar e documentar lies aprendidas e implementar as atividades de
melhorias nos processos aprovados.
O gerente de projetos, juntamente com a equipe do projeto, orienta o
desempenho das atividades planejadas e gerencia as diversas interfaces tcnicas e
organizacionais que existem dentro do projeto. (PMBOK 4 Edio 2008).
2.1.2.2
Gerenciamento do escopo do projeto
O gerenciamento do escopo do projeto visa assegurar que o projeto inclui todo

o trabalho necessrio para terminar o projeto com sucesso, gerenciando
principalmente definies e controle do que est e do que no est incluso no projeto
(PMBOK 4 Edio 2008).
Gerenciamento do escopo inclui as 5 procesos abaixo:
87

Coletar os requisitos: Processo de definio e documentao das
necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto;
Definir o escopo: Processo de desenvolvimento de uma descrio
detalhada do projeto e do produto;
Criar a EAP: O processo de subdiviso das entregas e do trabalho do
projeto em componentes menores e com melhor gerenciamento;
Verificar o escopo: Processo de formalizao e aceite das entregas
terminadas do projeto;
Controlar o escopo: Processo de monitoramento do progresso do
escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha

de base do escopo.
2.1.2.3
Gerenciamento de tempo do projeto
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios para

gerenciar o trmino pontual do projeto, que so: (PMBOK 4 Edio 2008).
Definir as atividades: Processo de identificao das aes especficas a
serem realizadas para produzir as entregas do projeto;
Sequenciar as atividades: Processo de identificao e documentao
dos relacionamentos entre as atividades do projeto;
Estimar os recursos da atividade: Processo de estimar os tipos e
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero

necessrios para realizar cada atividade;
Estimar as duraes da atividade: Processo de estimar o nmero de
perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades especficas

com os recursos estimados;
Desenvolver o cronograma: Processo de anlise das sequncias das
atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando

criar o cronograma do projeto;
Controlar o cronograma: Processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas

necessrias na linha de base do cronograma.
88

2.1.2.4
Gerenciamento custos do projeto
Segundo PMBOK 4 Edio, o gerenciamento de custos inclui os processos

envolvidos no oramento e controle de custos, de modo que o projeto possa ser
terminado dentro do oramento aprovado, seguindo os 3 processos a seguir:
Estimar os custos: Processo de estimar os recursos monetrios
necessrios para concluir as atividades do projeto;
Determinar o oramento: Processo de agregao dos custos estimados
de atividades individuais ou pacote de trabalho estabelecendo uma linha de custos

autorizada;
Controlar os custos: Processo de monitoramento do andamento
dos custos do projeto realizando atualizaes no oramento e gerenciamento das

mudanas.
2.1.2.5
Gerenciamento da qualidade do projeto
Para o PMBOK 4 Edio, o gerenciamento da qualidade inclui os processos e

atividades determinadas pela poltica de qualidade determinada pela organizao,
determinando seus objetivos e responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa as
necessidades para os quais foi empreendido, seguindo os 3 processos a seguir:
Planejar a qualidade: Processo de identificar os requisitos e/ou padres
de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto

demonstrar a conformidade;
Realizar a garantia da qualidade: Processo de auditoria dos requisitos
de qualidade e dos resultados das medies de controle de qualidade para garantir

que sejam usados os padres de qualidade estabelecidos;
Realizar o controle de qualidade: Processo de
monitoramento
registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o

desempenho e recomendar as mudanas necessrias.
2.1.2.6
Gerenciamento de recursos humanos do projeto
89

A gesto dos recursos humanos do projeto incluem organizao e

gerenciamento da equipe do projeto. Embora os papis e responsabilidades
especficas dos membros da equipe do projeto sejam designadas, o envolvimento de
todos no planejamento do projeto e na tomada de decises pode ser benfico. O
envolvimento e a participao dos membros da equipe desde o incio agregam seus
conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com
o projeto. (PMBOK 4 Edio 2008). So processos da Gesto de Recursos
Humanos:
Desenvolver o plano de recursos humanos: O processo de identificao
e documentao de funes, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes

hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de gerenciamento do pessoal;
Mobilizar a equipe do projeto: O processo de confirmao da
disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir

as designaes do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto: O processo de melhoria de
competncias, interao da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o

desempenho do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto: O processo de acompanhar o
desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e

gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto.
Para PMBOK 4 Edio (2008) a equipe de gesto de projetos responsvel
pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderana, como iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento, controle e encerramento das vrias fases
do projeto.
2.1.2.7
Gerenciamento das comunicaes do projeto
Segundo PMBOK 4 Edio, o gerenciamento das comunicaes inclui os

processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas,
coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
apropriada. Uma comunicao eficaz cria uma ponte entre as partes interessadas no
projeto. Gerenciamento das comunicaes composto pelos seguintes processos:
90

Identificar as partes interessadas: Processo de identificao de todas as
pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao

das informaes relevantes relacionadas aos interesses do projeto;
Planejar
as
comunicaes:
Processo
de
determinao
das
necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio de uma

abordagem de comunicao;
Distribuir informaes: Processo de distribuir as informaes para as
partes interessadas, conforme planejado;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas: Processo de
comunicao e interao com as partes interessadas para atender s necessidades

e solucionar as questes medida que ocorrerem;
Reportar o desempenho: Processo de coleta e distribuio das
informaes de desempenho, incluindo relatrios de andamento, medies do

progresso e previses.
2.1.2.8
Gerenciamento de riscos do projeto
Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,

identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos
de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto
dos eventos negativos no projeto e so compostas pelas seguintes processos:
Planejar o gerenciamento dos riscos: Processo de definio de como
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto;
Identificar os riscos: Processo de determinao dos riscos que podem
afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas;
Realizar a anlise qualitativa dos riscos: Processo de priorizao dos
riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua

probabilidade de ocorrncia e impacto;
Realizar a anlise quantitativa dos riscos: Processo de analisar
numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto;
91

Planejar as respostas aos riscos: Processo de desenvolvimento de
opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos

do projeto;
Monitorar e controlar os riscos: Processo de implementao de planos
de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento

dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia dos
processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.
2.1.2.9
Gerenciamento de aquisies do projeto
Gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos necessrios para

adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto, abrangendo os
processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanas que so
necessrias para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos
por membros autorizados da equipe do projeto, e composto pelos seguintes
processos:
Planejar as aquisies: Processo de documentao das decises de
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em

potencial;
Realizar as aquisies: Processo de obteno de respostas de
fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato;
Administrar as aquisies: Processo de gerenciamento das relaes de
aquisio, monitorando o desempenho do contrato e realizaes de mudanas e

correes conforme necessrio;
Encerrar as aquisies: Processo de finalizar todas as aquisies do
projeto.
2.2 FLUXOGRAMA
Fluxograma a forma de demonstrar a realizao de determinado trabalho a

partir de grficos, atravs dele podemos identificar novas formas de trabalho
promovendo mudanas a partir de detalhamentos das aes e fases do processo.
(Site do Administrador Fluxograma de trabalho)
92

A importncia do fluxograma est no fato de constituir o mais poderoso

instrumento para simplificar o entendimento do trabalho. Assim como o
organograma um instrumento grfico para estudo da estrutura da empresa, o
fluxograma o estudo do seu funcionamento. (Site do Administrador
Fluxograma de trabalho)
Segundo PMBOK:
O fluxograma uma representao grfica de um processo que mostra
as relaes entre as etapas do processo. Existem muitos estilos, mas todos
os fluxogramas de processos mostram as atividades, os pontos de deciso e
a ordem de processamento. Durante o planejamento da qualidade, a
elaborao de fluxogramas pode ajudar a equipe do projeto a prever os
problemas de qualidade que podem ocorrer. Estar ciente sobre os problemas
em potencial pode resultar no desenvolvimento de procedimentos de teste ou
abordagens para lidar com eles.
Figura1: Fluxograma
Fonte: PMBOK 4 Edio 2008
Para o site Dicio (http://www.dicio.com.br/fluxograma) fluxograma um 1

diagrama para representao de um algoritmo. 2 Representao grfica, por
smbolos especiais, da definio, anlise ou mtodo de soluo de um problema.
93

Figura 2: Exemplo de fluxograma utilizado para montar o fluxo de gerenciamento de projetos.

Fonte: PMBOK 4 Edio 2008
94

3 METODOLOGIA
Metodologia consiste na definio de onde, como (campo de observao),

com o que (instrumento) e quanto (utilizao de provas para demonstrar os
resultados) a pesquisa ser realizada, ou seja, os mtodos, as tcnicas e os
materiais utilizados para realizar o trabalho (GIL, 2008).
A metodologia pode ser definida quanto aos objetivos da pesquisa e
quanto aos procedimentos tcnicos da pesquisa.
3.1 OBJETIVO DA PESQUISA
Com base nos objetivos da pesquisa, Gil (2008) diz que se pode classificlas como pesquisas exploratrias, pesquisas descritivas e pesquisas
explicativas.
As pesquisas exploratrias tem por objetivos familiarizar o pesquisador
com o problema para conseguir torn-lo mais claro, mais explicado. A pesquisa
descritiva tem por objetivo a descrio das caractersticas de certa populao ou
fenmeno, estabelecendo comparaes entre as variveis que se fazem
presente. E, as pesquisas explicativas, juntamente com as exploratrias, so as
que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a
atuao prtica. Podem assumir formato de pesquisa descritivo-exploratria
(GIL, 2008, p.42).
Como o presente estudo explora informaes de uma empresa, e
propem uma possvel soluo, pode-se ento classific-la quanto aos seus
objetivos, como pesquisa exploratria de carter descritivo.
3.2 PROCEDIMENTOS E TCNICAS DA PESQUISA
Para Gil (2008), os procedimentos tcnicos da pesquisa, servem para

confrontar a viso terica com os dados da realidade prtica e emprica. O autor
classifica, entre outros, os procedimentos tcnicos das pesquisas como pesquisa
bibliogrfica e estudo de caso.
96

A pesquisa bibliogrfica realizada em materiais j publicados, como

livros, revistas, artigos, teses, dissertaes, e no tem levantamento de campo.
O estudo de caso geralmente realizado atravs de observaes diretas
das tarefas das pessoas e fenmenos estudados, e faz uso de entrevistas,
questionamentos, entre outros, para buscar explicaes e interpretaes das
ocorrncias dentro do grupo (GIL, 2008).
O presente estudo pode ser classificado, quanto aos procedimentos
tcnicos de pesquisa, como pesquisa bibliogrfica, num primeiro momento e,
depois, como um estudo de caso. Pois, faz uma anlise de uma nica empresa
analisando o fluxo de gerenciamento de projetos e propondo melhorias.
3.3 COLETA DE DADOS
A coleta realiza-se por meio de pesquisa em livros, na pesquisa

bibliogrfica, e, na parte prtica na empresa, a coleta de dados realizada
atravs de entrevistas no estruturadas com as pessoas envolvidas na rea.
Utilizam-se como ferramentas de coleta de dados, entrevistas no
estruturadas, observaes, conversas informais e documentos e procedimentos
escritos da empresa. Isto porque o estudo de caso d a liberdade de usar mais
ferramentas de coleta de dados.
3.4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS
Os dados coletados sero tratados a partir de uma anlise descritiva.

Como afirma Yin (2001), a anlise dos dados, em um Estudo de Caso, consiste
na compreenso dos dados a fim de validar ou refutar os objetivos iniciais do
estudo. Assim, realizada a anlise dos dados qualitativos do presente Estudo
de Caso, observando que o objetivo da anlise dos dados sintetizar as
informaes completadas, de forma que estas viabilizem respostas s perguntas
da pesquisa em foco.
4 ANALISE DOS DADOS
97

Esta etapa descreve os resultados da anlise realizada no fluxo de

gerenciamento de projetos da Consultoria Contbil X.
4.1 IDENTIFICAR O FLUXO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA

CONSULTORIA CONTBIL X
A Consultoria Contbil X possui mais de 20 anos e trabalha com clientes

de mdio e grande porte no ramo da contabilidade.
Nos ltimos anos verificou-se que o fluxo de gerenciamento de projetos
utilizado deve ser revisto e melhorado para melhor desempenho das atividades
da empresa e dos projetos a serem executados.
4.2 ELABORAR FLUXOGRAMA DA CONSULTORIA CONTBIL X
A Consultoria Contbil X no possui um fluxograma desenhado para o

fluxo de gerenciamento de projetos. Para elaborar o mesmo, foi realizado estudo
com 3 gerentes de projetos, sendo que a empresa possui 6 gerentes. Foi
entregue para cada gerente de projetos, o fluxograma de gerenciamento de
projetos utilizado no PMBOK 4 Edio, e solicitados que os mesmos marcassem
quais processos so utilizado na organizao. Segue abaixo os processos
marcados pelos gerentes:
Os processos abaixo foram os indicados como realizados pela empresa,
pelo Gerente 1:
1) Processo de Iniciao: Desenvolver o termo de abertura e Identificar
as partes interessadas;
2) Processo de Planejamento: Coletar os requisitos, Definir as
atividades, Sequenciar as atividades, Estimar os recursos das atividades,
Estimar as duraes das atividades, Desenvolver o cronograma, Planejar
aquisies e Identificar os riscos;
3) Processo de Execuo: Mobilizar a equipe do projeto, Gerenciar a
equipe do projeto, Conduzir as aquisies, Orientar e gerenciar a execuo do
projeto, Realizar a garantia do projeto, Distribuir informaes e Gerenciar as
expectativas das partes interessadas;
98

4) Processo de Monitoramento e Controle: Controlar o cronograma,

Controlar os custos, Verificar o escopo, Controlar o escopo, Monitorar e controlar
o trabalho do projeto, Realizar o controle integrado de mudanas, Administrar as
aquisies, Monitorar e controlar os riscos e Realizar o controle da qualidade;
5) Processo de Encerramento: Encerrar o projeto ou a fase e Encerrar
as aquisies.
Segue abaixo imagem ilustrativa onde os processos circulados em
vermelho:
Figura 3: Viso Geral dos processos do gerenciamento de projetos

Fonte: PMBOK 4 Edio modificado pela autora.

Gerente 2:
1) Processo de Iniciao: Desenvolver o termo de abertura e Identificar
as partes interessadas;
atividades, Criar EAP, Sequenciar as atividades, Estimar os recursos das
atividades, Determinar oramento, Desenvolver o cronograma e Desenvolver o
plano de gerenciamento de projetos;
99


equipe do projeto, Orientar e gerenciar a execuo do projeto, Realizar a garantia
do projeto, Distribuir informaes e Gerenciar as expectativas das partes
interessadas;
Verificar o escopo, Controlar o escopo, Monitorar e controlar o trabalho do
projeto;
5) Processo de Encerramento: Encerrar o projeto ou a fase.
vermelho:


Gerente 3:
1) Processo de Iniciao:
atividades, Sequenciar as atividades, Estimar os recursos das atividades,
100

Determinar oramento, Desenvolver o cronograma e Desenvolver o plano de

gerenciamento de projetos;
equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto, Orientar e gerenciar a
execuo do projeto, Realizar a garantia do projeto, Distribuir informaes e
Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
Verificar o escopo, Controlar o escopo, Monitorar e controlar o trabalho do projeto
e Reportar o desempenho;
5) Processo de Encerramento:
vermelho:

Analisando as imagens da Figura 5 com as marcaes dos gerentes de

projetos, identificamos que as respostas no so iguais. Foram considerados os
processos com maior marcao para realizar o fluxograma da Consultoria
Contbil X.
101

Fluxograma da Consultoria Contbil X:
Figura 6: Fluxograma da Consultoria Contbil X:

Fonte: Consultoria Contbil X elaborado pela autora.
4.3 MAPEAR AS INFORMAES E O FLUXO DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS DIFERENTES DO PMI
Realizando a comparao do fluxo proposto pelo PMBOK 4 Edio e o

fluxo realizado pela Consultoria Contbil X, podemos verificar que existem vrios
processos
que a empresa no utiliza e que so de suma importncia para que
o projeto atinja o resultado proposto.

Abaixo o mapeamento da anlise dos fluxos:
1) Processo de Iniciao: nesta etapa a Consultoria Contbil X executa
todos os processos propostos pelo PMBOK, atingindo 100%;
102

2) Processo de Planejamento: nesta etapa dos 20 processos propostos

pelo PMBOK a empresa faz somente 8 processos, chegando 40%;
3) Processo de Execuo: nesta etapa dos 8 processos propostos pelo
PMBOK a empresa faz 5 processos, atingindo 62,5% dos processos;
4) Processo de Monitoramento e Controle: nesta etapa dos 10 processos
propostos pelo PMBOK a empresa faz 5 processos, chegando 62,5% dos
processos propostos;
5) Processo de Encerramento: nesta etapa dos 2 processos propostos
pelo PMBOK a empresa faz 1 processos, atingindo 50%;
4.4 PROPOR MELHORIAS PARA O FLUXO DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS DA CONSULTORIA CONTBIL X
Analisando as informaes acima podemos dizer que a Consultoria

Contbil X no utiliza diversos processos importantes, o que pode gerar
consequncias graves no projeto. Por ser uma empresa de pequeno porte,
alguns processos no so to importantes, mas alguns devem ser
implementados com maior urgncia, so eles:
No processo de planejamento: todos os processos ligados a custos,
qualidade, riscos e desenvolvimento de RH;
No processo de execuo: processo de garantia de qualidade e
desenvolvimento da equipe;
No processo de monitoramento e controle: processo de controle de
custos, controle de mudanas, monitoramento de riscos e controle de qualidade;
No processo de encerramento: nesta etapa o processo no de muita
importncia para a empresa podendo aguardar para ser implementado.
Detalhando
os
processos
que
segundo
estudo
devem
ser
implementados com maior urgncia:

Processos ligados a custos: por ser uma empresa de pequeno porte e
que trabalha somente com projetos, a implantao destes processos de
extrema importncia para a Consultoria Contbil X, pois sem isso a empresa no
consegue ter controle dos custos, e tambm perde no planejamento pois no
103

consegue definir qual projeto de maior importncia para a empresa e qual deve
controlar melhor os custos;
Processos ligados a qualidade: os processos ligados a qualidade so
importantes para evitar o retrabalho dentro dos projetos, a Consultoria Contbil
X est com problemas srios ligados a est rea, tendo vrios retrabalhos que
geram custos para a empresa com isto os processos ligados a qualidade devem
ser implantados com urgncia;
Processos ligados a riscos: a anlise de riscos importante para o
planejamento e mitigao de problemas futuros, fazendo um bom mapeamento
de riscos a Consultoria Contbil X evitaria diversos desgastes desnecessrios e
evitaria custos desnecessrios ao decorrer dos projetos;
Processos ligados a desenvolvimento de RH: desenvolvimento de RH
afeta diversas reas como planejamento, qualidade e execuo, pois tendo
implementado os processos de desenvolvimento de RH, a consultoria ganha no
decorrer dos projetos, pois profissionais motivados e bem treinados geram
melhores resultados;
Processos ligados a controle de mudanas: o controle de mudanas
importante pois afeta os processos contratuais e os custos do projeto, sem este
devido controle a empresa perde receita e aumenta os custos do projeto.
5 CONSIDERAES FINAIS
A anlise dos resultados do estudo realizado na Consultoria Contbil X,

traz evidncias que a empresa necessita de uma gesto de projetos mais efetiva
e que ao realizar a implantao de processos importantes no fluxo de
gerenciamento de processos ter ganhos importantes em seus projetos.
Realizando os processos de custos, qualidade, riscos, RH e controle de
mudanas, conseguir ter uma diferenciao entre seus projetos e entender
melhor cada projeto, identificando riscos importantes antes mesmo do projeto
iniciar, com isso auxiliando na tomada de decises estratgicas para a empresa.
6 REFERNCIAS
104

BLOCK, Thomas R.; FRAME, J. Davidson Evolution of Project Office.

Systemcorp Inc., 1998.
BLOCK, Thomas R.; FRAME, J. Davidson Providing the Organisation With
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YIN, R. Estudo de Caso: Planejamento e Mtodo. 2.ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
105

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FLUXOGRAMA DE PROCESSOS DE GESTO DE PROJETOS NO RAMO

Ps-graduada em MBA Executivo em Gesto Empresarial Faculdade Inedi CESUCA.

REVISTA PS-GRADUAO: DESAFIOS CONTEMPORNEOS v.2, n. 2, jan/2015

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analyze the project flow management consultancy Accounting

Gerenciamento de projetos um desafio que exige habilidades tcnicas para

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Neste artigo buscamos conhecer a importncia do gerenciamento de projetos

comparar e melhorar o fluxo de gerenciamento de projetos da Consultoria Contbil X?

1.1.1 . Objetivo Geral

O objetivo geral deste artigo analisar o fluxo de processos de gerenciamento

1.1.2 . Objetivos Especficos

- Identificar o fluxo de gerenciamento de projetos da Consultoria Contbil X,

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Para Marques e Plonski (2011) no ambiente competitivo dos negcios, os

um apanhado do que existe, de mais atual na abordagem do tema escolhido, mesmo

Gesto de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades e tcnicas para

. Trata-se de uma competncia

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Segundo Furtado (2011) a gesto de projetos feita corretamente traz benefcios

Projeto um esforo temporrio que tem um incio e um trmino definidos,

O Gerenciamento de projetos possui nove reas de conhecimento, so elas

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2.1.2.1 Gerenciamento de integrao do projeto

Orientar e gerenciar a execuo do projeto o processo de realizao do

Gerenciamento do escopo do projeto

O gerenciamento do escopo do projeto visa assegurar que o projeto inclui todo

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Coletar os requisitos: Processo de definio e documentao das

necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto;

Definir o escopo: Processo de desenvolvimento de uma descrio

detalhada do projeto e do produto;

Criar a EAP: O processo de subdiviso das entregas e do trabalho do

projeto em componentes menores e com melhor gerenciamento;

Verificar o escopo: Processo de formalizao e aceite das entregas

Controlar o escopo: Processo de monitoramento do progresso do

escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha

Gerenciamento de tempo do projeto

O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios para

Definir as atividades: Processo de identificao das aes especficas a

serem realizadas para produzir as entregas do projeto;

Sequenciar as atividades: Processo de identificao e documentao

dos relacionamentos entre as atividades do projeto;

Estimar os recursos da atividade: Processo de estimar os tipos e

quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero

Estimar as duraes da atividade: Processo de estimar o nmero de

perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades especficas

Desenvolver o cronograma: Processo de anlise das sequncias das

atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando

Controlar o cronograma: Processo de monitoramento do andamento do

projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas

REVISTA PS-GRADUAO: DESAFIOS CONTEMPORNEOS v.2, n. 2, jan/2015

Revista Ps-graduao: Desafios Contemporneos

Gerenciamento custos do projeto

Segundo PMBOK 4 Edio, o gerenciamento de custos inclui os processos

Estimar os custos: Processo de estimar os recursos monetrios

necessrios para concluir as atividades do projeto;