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Prezado(a) participante,

Prezado(a) participante, Com o objetivo de contribuir com o meio ambiente, a HSM em parceria com

Com o objetivo de contribuir com o meio ambiente, a HSM em parceria com a Posigraf informa que a apostila deste evento foi produzida com made iras de florestas certificadas e outras fontes controladas, de acordo com rigorosos critérios sociais, ambientais e econômicos definidos pelo FSC , o que garante o respeito ao meio ambiente e aos trabalhadores florestais .

Essa certificação recebida pela Posigraf permite que ela identifique, com o selo FSC, os produtos de seus parceiros/clientes impressos com papel proveniente de florestas manejadas de forma correta, como é o caso deste material.

O

FSC é uma organização internacional independente, não governamental e sem fins lucrativos.

O

selo FSC é o sistema de certificação florestal mundial mais importante da atualidade, que reco-

nhece produtores que extraem os recursos florestais de forma correta, ou seja, respeitando as

regras do Conselho de Manejo Florestal (FSC).

O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal é uma organização independente, não governamental,

sem fins lucrativos e que representa o FSC no Bra sil. A instituição tem como objetivo principal promover o manejo e a certificação florestal no país.

Caso tenha mais interesse neste assunt o, acesse o site www.fsc.org.br.

Atenciosamente,

assunt o, acesse o site www.fsc.org.br. Atenciosamente, Maurício Escobar Presidente – HSM do Brasil Ref.: FSC
assunt o, acesse o site www.fsc.org.br. Atenciosamente, Maurício Escobar Presidente – HSM do Brasil Ref.: FSC

Maurício Escobar Presidente – HSM do Brasil

Ref.: FSC nº 8

L UCRANDO COM A P RÓXIMA G RANDE O NDA

COMO E POR QUE A TECNOLOGIA VAI LIDERAR O CAMINHO DA SUSTENTABILIDADE

Paul Dickinson é especialista em sustentabilidade, diretor e fundador do Carbon Disclosure Project (CDP – Projeto de Divulgação de Infor - mações sobre Emissões de Carbono), entidade que trabalha de perto com as maiores empresas do mundo para reduzir as emissões de car - bono e melhorar a gestão da água no planeta. Ele é um vigoroso agente de mudanças e um visionário com os pés firmemente planta - dos no chão. Sua visão e missão envolvem mudar a forma como as empresas atuam para que construam no mundo uma economia sus - tentável baseada em energia limpa e no uso eficiente de recursos. O Carbon Disclosure Project, ambiciosa organização sem fins lucrativos, foi concebido por Dickinson em 2000, após um simples pedido de informações, e hoje representa US$ 71 trilhões de capital de investimento, incentivando mais de 3 mil grandes empresas de 60 países a divulgar suas emissões de carbono e seu uso de água (incluindo 70% das empresas da S&P 500 e 82% das 500 maiores empresas do mundo). Ao usar todo o poder da informação, Dickinson está na vanguarda de uma transformação verdadeira mente global que vem mudando as regras do jogo nos mercados de capital. Ele utiliza a motivação do lucro como uma força para o bem e reduzir as emissões de carbono e melhorar a gestão da água em todo o planeta. É com extremo charme que ele persuade líderes empresariais a adotar novos níveis de transparência. Foi graças a Dickinson, por exemplo, que o Walmart passou a exigir que os fornecedores divul- gassem suas emissões de carbono e enfatizassem a sustentabilidade. Em 2010, Dickinson foi nomeado CEO Responsável do Ano pela revista Corporate Responsibility . Ele acredita apaixonadamente que as organizações globais têm a escala, o alcance e a infraestrutura necessários para implementar normas sustentáveis e promover soluções para as mudanças climáticas. Ele sempre enfatiza as extraordinárias oportunidades que existem para as empresas projetarem e investi - rem nas tecnologias e soluções que poderão salvar a Terra de uma abrupta transformação do clima. Dickinson é autor publicado, homem de negócios experiente, defensor da tecnologia e especialista em mudanças climáticas. Suas palestras são animadas, inspiradoras e focadas em soluções. Ele apre - senta argumentos irrefutáveis para nos persuadir a adotar uma nova maneira – sinergética e não conflituosa – de encarar o mundo dos negócios e o meio ambiente para a criação de um futuro sustentável.

Paul Dickinson

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Paul Dickinson

D ESENVOLVENDO

UMA E STRATÉGIA

G LOBAL

O CASO JBS

Wesley Batista tornou-se presidente global da JBS em fevereiro de 2011. Antes dessa posição, foi presidente da JBS USA, onde liderou o crescimento e o desenvolvimento do mercado dos Estados Unidos após adquirir a Swift & Company em 2007. Sob sua gestão, a JBS USA mais que duplicou sua receita nos últimos quatro anos. Durante os quinze anos prévios, Wesley atuou como Chief Operating Officer das operações da JBS de carne bovina no Brasil e Argentina. Em 2012, comandou a expansão da capacidade de produção no país, ao arren- dar ou adquirir frigoríficos. Também promoveu a entrada da compa- nhia no mercado de carne de frango no Brasil, com o aluguel de três unidades da Frangosul e a aquisição da Agrovêneto e Tramonto. Ainda sob sua gestão no comando global da JBS, a companhia entrou no mercado canadense ao assumir as operações da XL Foods. A JBS é a mais internacional das empresas brasileiras e a maior empresa privada do Brasil. É líder mundial em processamento de carne bovina, ovina e de aves, além de ter forte participação na produção de carne suína, e é a maior exportadora de proteína animal, vendendo para mais de 110 países. Com mais de 140 mil colaboradores ao redor do mundo, a companhia possui 307 unidades de produção e atua nas áreas de alimentos, couros, biodies el, colágeno, embalagens metáli - cas e produtos de limpeza. Para 2013 está previsto um faturamento de mais de R$ 100 bilhões. A empresa foi fundada em 1953 em Anápolis, Goiás, pelo pai de Wesley, sr. José Batista Sobrinho.

Wesley Batista

Wesley Batista PENSAMENTO NACIONAL CORPORATIVO HSM Management 9 • MARÇO-ABRIL 2013 hsmmanagement.com.br Fotos:
PENSAMENTO NACIONAL CORPORATIVO HSM Management 9 • MARÇO-ABRIL 2013 hsmmanagement.com.br Fotos: Eduardo de Sousa
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Wesley Batista O leitor já imaginou ter de liderar uma companhia de grande porte nos Estados

O leitor já imaginou ter de liderar uma companhia de grande porte nos Estados Unidos sem saber uma pala-

vra de inglês? Foi o que aconteceu a Wesley Mendonça Batista em 2007, quando sua empresa, a JBS, acelerou

a internacionalização iniciada em

2005 com a compra da Swift dos EUA.

Por conta das diferenças culturais, ele enfrentou dificuldades de que nem desconfiava, como as que envolve- ram funcionários muçulmanos e sua interrupção do trabalho no Ramadã

Pelo menos três dos seis irmãos

Batista já mostraram ter esse espíri-

to ao transformar um frigorífico que

abatia apenas cinco cabeças de gado por dia em 1953 em uma gigante com capacidade total de abate diário de

mais de 80 mil cabeças de bovinos, 18 mil de ovinos, 50 mil de suínos e

8 milhões de frangos. Seu fatura-

mento mundial em 2013 está previs-

to em mais de US$ 40 bilhões.

A fórmula de sucesso da JBS junta ambição e o mais baixo custo possí-

–e

os consequentes protestos favorá-

vel. Suas carnes são vendidas a partir

veis e contrários a isso. Porém, me-

de

plataformas de produção e exporta-

nos de uma década depois, os resulta-

ção localizadas no Brasil, nos EUA, na

dos da estratégia não deixam dúvida sobre sua boa execução: a JBS é a

Austrália, no Canadá, no México, no Paraguai, no Uruguai e na Argentina;

maior companhia de processamento

na

Europa, na Ásia e na África, onde o

de

proteína animal do mundo todo e

custo de produção de proteína é maior,

também a maior multinacional pri-

a JBS está presente também, mas com

vada de origem brasileira. E, embora ele seja filho do fundador, ninguém

escritórios comerciais e distribuidoras. Nesta entrevista exclusiva a José

se

atreve a dizer de Wesley que este-

Salibi Neto, chief knowledge officer

ja

à frente do negócio só por ser da

da

HSM do Brasil, Wesley explica que,

família. O mercado em peso –e note que a JBS é negociada em bolsa– re-

Esse talento não vem de educação

se,

não se ter distanciado de suas raí-

tendo puxado ao pai, ele e os irmãos gostam é de “movimento”. Querem

conhece seu talento de gestor.

formal; como um “Steve Jobs do ser-

crescer mais, tanto organicamente como por meio de aquisições, e ado-

ram o dinamismo do setor de carnes,

tão”, Wesley preferiu o aprendizado na

no

qual o fato de o produto ser perecí-

prática ao da faculdade. Em sua análi-

vel aumenta o desafio todos os dias. A mãe, porém, sempre pergunta a Wes-

zes goianas e dos ensinamentos do pai empreendedor, José Batista Sobrinho,

ley: “Para que mais uma empresa?”.

EM ENTREVISTA EXCLUSIVA, WESLEY

BATISTA, LÍDER DA JBS, CONTA COMO, COM A FÓRMULA INICIAL DE SEU PAI, DE SIMPLICIDADE E CORAGEM, FEZ

COM QUE O NEGÓCIO FAMILIAR ATINGISSE

US$ 40 BILHÕES DE FATURAMENTO. E A AMBIÇÃO É CHEGAR, UM DIA, AOS US$ 100 BILHÕES

até hoje, desde garoto. Sempre fui, na família, o que mais esteve envolvido com o dia a dia do negócio: compra, venda, exportação, produção, expan- são etc. Eu realmente gosto disso, e não sei explicar bem por quê. Deve ser porque esse ramo de carnes é dinâmico, tem muita coisa acontecendo ao mesmo tempo, sem monotonia. Nada pode esperar, por- que o produto é perecível. Isso tem muito a ver com meu esti- lo, eu sou um pouco agitado [risos]. E

foi

fundamental. A principal lição pa-

O

que representam, para você, a JBS e

o irmão caçula, o Joesley, é igual. Por

terna, avalia, foi a de não temer o novo, confiando na própria capacidade de aprender e na vontade de superar di- ficuldades. Além disso, Wesley crê que o sucesso passa por ter certo “espírito”.

o

setor de carnes?

exemplo, temos um negócio de higie-

O

pai começou esse negócio há 60

anos e ele se misturou com a vida da

 
 

família. Ele foi e continua sendo nos-

A entrevista é de José Salibi Neto,

sa

paixão. Eu só trabalhei com isso

CKO da HSM do Brasil.

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Wesley Batista

Wesley Batista   PENSAMENTO   NACIONAL   ne e limpeza, que pertence a nossa holding e
 

PENSAMENTO

 

NACIONAL

 

ne e limpeza, que pertence a nossa holding e detém as marcas Albany, Neutrox e Francis, entre outras. Pre- cisávamos de alguém concentrado na gestão desse negócio, e o Joesley foi para lá. Ficou um mês e me liga- va reclamando que não tinha graça:

“Não tem adrenalina, o produto não

Tive a oportunidade de conhecer um homenzarrão que trabalhava com

o

simples. Às vezes, cria-se muita fi-

 

rula para fazer as coisas. Sempre me

o

pai e que só fazia o que o pai dizia

perguntam qual o maior desafio da JBS, e eu sempre respondo a mes- ma coisa: nosso desafio é continuar

crescendo, mas mantendo-nos sim-

para fazer –esse filho nunca decidiu nada, nunca sentiu nas costas o peso do certo ou errado. Não quero isso para meu filho. O pai nos deu outro tipo de educa-

ples, com pessoas tomando decisões. Conheci várias empresas que come- çam a criar estruturas complexas,

é

perecível! Se não vender hoje, ven-

ção, e o neto dele também vai ganhar

 

e

estas fazem com que as pessoas

 

de amanhã. Tudo pode esperar. Eu quero voltar para a carne!”.

Como os filhos do “Zé Mineiro”, como você diz, formaram-se em gestão? Cursamos a escola da vida. Nem eu nem os irmãos tivemos preparo aca-

dêmico. Fomos trabalhar e nem cur- samos a universidade. Aos 17 anos, eu já tocava um negócio sozinho, sem meu pai. Acho que aprendemos a ges- tão na família e também por alguma capacidade inata. O pai sempre nos ensinou que o problema existe quan- do alguém não quer saber, quando não se esforça, quando não tem von- tade. Porque quem não sabe, quando quer, aprende. Então, aprendemos fazendo. Se alguém quer aprender

com essa sabedoria. Não é fácil falar para um garoto que não sabe nada: “Vá lá, faça!”. E ele fez isso com nós três.

Então, seu pai aceitava o erro Claro que sim! Ele só agiu dessa ma- neira porque estava disposto a pa- gar pelos erros que viriam. Mas nós aprendemos com os erros.

Além de vontade, o que mais é preciso

percam autonomia, fiquem desmoti- vadas e não se sintam mais perten- cendo a uma equipe.

Você provavelmente deparou com situa- ções assim nas empresas adquiridas Foi isso mesmo. Compramos uma grande operação de frango dos Es- tados Unidos, a Pilgrim’s Pride, uma empresa listada em bolsa. Logo que

 

para realmente aprender? Eu diria que é preciso ter algo como

a

adquirimos, visitei várias fábricas

e

sempre perguntava ao gerente-

espírito certo. Se alguém não estiver preparado, mas tiver alma, aprende.

o

-geral o que estava funcionando bem

 

e

o que ia mal na empresa, o que o

Foi com esse espírito que você en- frentou o desafio de liderar a opera- ção nos Estados Unidos? Soube que

motivava e o que o desmotivava. Não esqueço o gerente de um com- plexo –era incubatório de ovos, abate- douro e fábrica de ração–, que me dis-

a

andar de bicicleta, tem de se sen-

você desceu no chão de fábrica para ensinar como se retalha boi Foi preciso muito desse espírito quando compramos a operação nor-

se: “O que desmotiva é a empresa me colocar como gerente-geral dessa ope- ração de 3 mil funcionários e que abate 500 mil aves por dia e exigir que, para

tar nela, cair, levantar. Esse modo de pensar foi incorporado à empresa.

Mas dizem que você montou um time de executivos de primeira linha. To- dos adotam esse estilo mais prático? Sim, totalmente, nosso time é todo muito pragmático e gosta pouco de teoria. Acreditamos no prático e no simples. Temos muitos exemplos de garotos em que apostamos, mesmo que, formalmente, não estivessem preparados. Mas tinham espírito, vontade e, por isso, nós os colocamos para realizar coisas. E eles realiza- ram, porque, quando a responsabili-

dade pesa nas costas, a pessoa vai lá

te-americana. Foi o momento mais transformador da história da JBS. A operação de lá era cinco vezes maior do que a brasileira. Era deficitária e perdemos dinheiro num mercado que não conhecíamos. Então, ponde- ramos entre nós que alguém teria de

eu

pagar qualquer coisa que custe mais

do

que R$ 5 mil, pegue autorização de

cinco pessoas acima de mim”. Não faz sentido. Se você não acre-

 

dita que a pessoa seja capaz de fazer

o

que a posição exige, precisa substi-

tuí-la, e não criar procedimentos ou

ir

para lá gerir o negócio de perto.

hierarquias. Nós gerimos assim: se

Eu fui sem conhecer nada, nem falava uma palavra de inglês, mas a crença que herdamos do pai é: “Ah, não fala? Não tem problema, vai aprender, vai conhecer o mercado, porque tem força de vontade”.

a

pessoa acha que tem de fazer algo,

que faça. Se eu achar que está errado,

ela que está errada, não a estrutura. “From Goiás” é isso.

é

Peter Drucker dizia que quem não sabe gerenciar bem a família e o ne- gócio fica sem os dois. Como os ir- mãos conseguem continuar juntos? Drucker está certo, mas, de verdade, não temos problema em família. So- mos felizes por ter uma combinação

e

se vira.

Você já tem um filho na empresa, não é isso? Ele segue o padrão Batista?

Essas são as bases da “gestão Frog”, conforme vocês a batizaram? Isso mesmo, Frog vem de “From Goiás” [originado em Goiás, em por-

Sim! O filho de 21 anos lidera a empre-

 

sa

no Uruguai desde os 20. O negócio é

tuguês]. O nome traduz nossa aposta em pessoas –que são mais importan- tes do que os processos– e em fazer

 

de

vários fatores que nos fazem não

 

pequeno, mas ele está tocando, mesmo eu vendo ele como um menino.

ter problemas. Primeiro, temos esti-

 

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Wesley Batista FR R G G GOIÁS) IÁS) S T I SAIBA MAIS SOBRE ( F
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SAIBA MAIS SOBRE

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WESLEY BATISTA

“O PAI É A PESSOA MAIS COMPANHEIRA COM QUE JÁ PUDEMOS CONVIVER”
“O PAI É A
PESSOA MAIS
COMPANHEIRA
COM QUE JÁ
PUDEMOS
CONVIVER”

Wesley Batista é diretor-presidente da JBS e vice-presidente de seu conselho de administração. Na prática, é o responsável direto pelo desempenho da JBS USA (que inclui Estados Unidos, Austrália, México e Porto Rico), onde são pro- cessadas carnes bovinas, suínas, ovinas e de frango, da JBS Mercosul (Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai), que processa carne e couro bovinos, e da JBS Aves, uma divisão global de carne de frango. Enquanto o irmão Joesley é o homem do dinheiro, ele é o homem da gestão, formador de um time de execu- tivos de primeira linha. Na manobra mais ousada do grupo até agora, a compra da Swift norte-ameri- cana, em 2007, coube a Wesley a gestão da JBS USA, o que ele fez morando no Colorado durante quatro anos sem falar uma única palavra em inglês. Ele atribui

boa parte desse talento, no entanto, ao pai e à família. E, no jeito simples carac- terístico dos Batista, contou, durante a entrevista, uma história que ilustra isso:

“O pai é superorgulhoso dos nossos negócios, tem paixão por tudo isso e é a pessoa mais companheira com quem já pudemos conviver. Há pouco tempo, ele

e minha mãe almoçaram conosco. Ele pegou uns papéis e começou a perguntar para o Joesley e para mim:

los complementares e cada um pos- sui mais habilidade natural para uma coisa. Considero isso extremamente importante; facilita muito o equilí- brio entre irmãos. Sempre fomos três homens e três mulheres, e as irmãs sempre nos deixaram decidir, nunca questionaram, confiam em nós. Já

entre os homens, o Joesley sempre foi mais financista; eu, mais operacional;

e o Júnior, mais institucional.

O segundo ponto que acho funda-

mental para nós é o fato de ninguém

ter nenhum negócio fora da JBS. Está tudo numa cesta só. Não quer dizer que não existam outras formas de fun- cionar bem, mas, no nosso caso, a JBS

é o que é importante para todos nós;

não existem interesses à parte, somos sócios em tudo. Às vezes, é quando se

começa a olhar coisas diferentes que os atritos na família têm início.

O terceiro ponto é o prazer que te-

mos no que fazemos. Se, em algum momento, um irmão meu não se mos- tra satisfeito com sua atividade, isso se torna mais importante do que qualquer outra coisa, incluindo dinheiro e patri- mônio, pois estes são consequência de fazer aquilo de que se gosta. Eu estou aqui porque gosto de estar aqui. Se mi- nhas irmãs e meus irmãos não estão, não tem problema nenhum. Somos, afinal, seis irmãos que se dão bem, gostam uns dos outros, admiram e res- peitam uns aos outros. Nossa família funciona superbem.

‘Quanto a empresa vai faturar?’ O irmão respondeu: ‘US$ 40 BILHÕES’. ‘E quantos bois está
‘Quanto a empresa vai faturar?’ O irmão respondeu: ‘US$ 40
BILHÕES’.
‘E quantos bois está matando no mundo todo por dia?’ Eu:
‘80
MIL’.
‘Quantos frangos?’ Eu:
‘8
MILHÕES’.
‘Quantos
funcionários?’ Eu:
‘140
MIL’.
‘Quantas fábricas?’ Eu:
‘UMAS
300’.

Como manter o funcionamento super- bom nas novas gerações?

A única maneira de fazer isso é pelo exemplo. É mostrando motivação e paixão que tentamos manter a equipe

e a família motivadas. Meu pai sem-

pre diz que, quando você faz aquilo de

que gosta, você se diverte.

‘Em que países estamos?’ Nós dissemos: ‘Estados Unidos, Canadá, México, Bra-

sil, Argentina, Uruguai

‘José, por que isso?’. Ele disse: ‘É porque, de vez em quando, encontro meus ami- gos, eles me perguntam os números, e eu não sei responder nada’. Então, minha mãe aconselhou: ‘É melhor não contar, porque vão dizer que o Zé Mineiro passou

Ele ia anotando tudo. Então, minha mãe perguntou:

’.

a ser mentiroso ou que está ficando gagá’”.

O que, de fato, o motiva? Minha mãe costuma perguntar: “Para que mais uma empresa, meu filho? Para que crescer mais?”. Para viver a vida que vivemos, sem esbanjar, não seria preciso crescer mais. Porém nós gostamos é do trabalho. Eu digo: “Mãe,

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Wesley Batista PENSAMENTO STI FR R G G (FR GOIÁS) IÁS) NACIONAL SAIBA MAIS SOBRE A
PENSAMENTO STI FR R G G (FR GOIÁS) IÁS) NACIONAL
PENSAMENTO
STI
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GOIÁS)
IÁS)
NACIONAL

SAIBA MAIS SOBRE A

JBS

Contando, poucos acreditam: entre 2006 e 2012, a receita líqui- da da JBS saltou de R$ 4,3 bilhões para R$ 75,7 bilhões, e o Ebitda (lucro antes dos impostos e obrigações) saiu de pouco menos de R$ 550 milhões para atingir mais de R$ 4 bilhões. Isso é evidência da expansão por meio da compra de em- presas no Brasil e no exterior: em 15 anos, foram mais de 30 aquisições, intensificadas após a abertura de capital, ocorrida em 2007. A expansão internacional começou em 2005, com a compra da Swift da Argentina, mas, em 2007, a compra da Swift Estados Unidos e Austrália deu origem à JBS USA, tornando a JBS a maior empresa do mundo no setor de carne bovina. E essa compra também significou o ingresso no setor de suínos. O ano de 2009 foi marcado pela entrada da empresa nos setores de couros (industrialização, importação e exportação), com a implantação da JBS Couros –hoje é a maior processa- dora de couros do mundo, com produção de 86,3 mil peles por dia no Brasil, nos Estados Unidos, na China e na Austrália–, e de frangos, com aquisição de 64% das ações da Pilgrim’s Pride, com sede nos Estados Unidos. Outro marco importante no histórico de crescimento da JBS foi a incorporação da Bertin, segunda maior empresa de carnes do Brasil, também ocorrida em 2009. Hoje, a holding da família Batista, J&F, e a família Bertin são sócias na FB Participações, controladora da JBS. Com a inclusão da Ber-

tin, a divisão de novos negócios foi criada. Hoje, ela abrange os negócios de biodiesel; colágeno; latas; vegetais enlata- dos; envoltórios para embutidos; snacks à base de carne bovina; confinamento; oleoquímica; transportadora de bois e carnes; reciclagem; higiene e limpeza; e comércio inter- nacional. Está ligada à holding, ainda, a divisão de laticínios, com marcas fortes como a Leco (a Vigor, também controlada pelos Batista, é uma empresa independente). Apesar de tantas aquisições, a agência de classificação de risco Moody’s elevou a nota concedida à companhia para o ní- vel Ba3 em março de 2013, em razão, entre outros fatores, da melhora em seus indicadores de crédito, que se deveu à inten- sificação do crescimento orgânico. O surpreendente desempenho da JBS confirma, de qual- quer modo, a tendência mundial de concentração no setor do agronegócio, algo que incomoda os criadores de gado, que ten- tam contornar o problema exportando bois em pé, mas assim atraem a ira de entidades de defesa dos animais. E também incomoda a concorrência internacional, como se viu na reper- cussão de um caso em que a JBS foi acusada de vender carne de cavalo para a Nestlé, mas era outro fornecedor que o fazia. Apesar de ter problemas eventuais em suas fábricas, a JBS ge- rencia bem os riscos, tendo um sofisticado sistema de satélites para garantir que o gado comprado lá não é de desmatadores.

não tem nada a ver com dinheiro, é motivação”. Fico mais feliz de dizer que temos 140 mil funcionários do que de falar do valor de mercado da JBS. O que mais me motiva e traz satis- fação é ter uma empresa com esse nú- mero de pessoas. Claro que o valor da empresa é importante, pois ele dá su- porte ao crescimento, mas nossa vida não vai mudar se o negócio valer mais

ou menos. Já em relação aos funcioná-

rios, é o contrário.

Como surgiu a ambição de crescer globalmente, considerando que vocês vêm de uma cultura com caracterís- ticas bem regionais e simples, como você mesmo disse?

A expansão e a internacionalização

foram acontecendo sem que imaginás- semos. Há 15 anos, já vínhamos com a ideia de sermos a maior empresa de

carne do Brasil. Fomos lutando e con- seguimos chegar a isso. Depois, decidi- mos que queríamos ser uma empresa relevante nesse setor não só no Brasil. Então, nos perguntamos: onde é preci- so estar para produzir proteína? Vimos que a América do Norte e a do Sul eram os lugares de mais competitividade do ponto de vista da produção. Os Estados Unidos eram os maiores produtores de carne bovina e de frango do mundo, e o Brasil, o segundo maior. A partir daí, começamos a pesquisar, fomos viajar e conhecer os mercados.

Foi nessa pesquisa que chegaram à Swift norte-americana? Foi. Meu irmão e eu fomos para os Es-

tados Unidos em 2005 e fizemos conta- to com um fundo de investimento que era dono da Swift. Batemos na porta deles e nos apresentamos: “Vocês são

“FICO MAIS FELIZ DE DIZER QUE TEMOS140 MIL FUNCIONÁRIOS DO QUE DE FALAR DO VALOR DE MERCADO DA JBS”

os donos da Swift aqui, nós somos do- nos da Swift no Brasil”. Já queríamos ficar perto daquele pessoal, porque sa- bíamos que, cedo ou tarde, íamos ope- rar lá. Mas comprar a Swift era inima- ginável, porque era uma companhia que valia US$ 1 bilhão, e essa monta, naquela época, era impossível levan- tar. Então, em março de 2007 fizemos a abertura de capital. Veja como é a vida:

em maio do mesmo ano, aquele fundo colocou a Swift à venda e contratou o J.P.Morgan para ser o vendedor –jus-

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tamente o J.P.Morgan, que tinha traba- lhado conosco na abertura de capital. Tínhamos, então, levantado algum di- nheiro e o BNDES [Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social] ajudou. A pessoa da Swift com quem tínhamos feito contato lá em 2005 foi com quem fechamos o negócio em 2007. Acabou virando amigo. As coisas vão acontecendo

Como você enxerga a concorrência? Vejo empresas fazendo um bom tra-

balho no setor, tanto em carne bovina como em aves. A BR Foods é uma bela empresa, referência no setor de aves

e suínos e de produtos processados, e

a Marfrig tem tido uma trajetória de

expansão bastante expressiva. Cada uma tem seu estilo de trabalhar. Gos- tamos de bons concorrentes, pois eles engrandecem o setor, instigando-nos

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a ser melhores. Sempre tem alguém

no nosso cangote fazendo bem-feito. Mas uma característica da JBS é olhar pouco para os outros. É a filoso- fia Frog: vamos cuidar da nossa vida,

e que cada um cuide da sua; vamos

olhar para dentro de casa e tentar fazer

o melhor no nosso negócio. As pessoas tendem a olhar muito o vizinho

O que você pensa sobre a concentra- ção no negócio agropecuário?

É um movimento sem volta. Esse nos-

so setor exige escala. Ele vai estar cada

vez mais consolidado e, assim, cada vez mais competitivo. Ser pequeno nesse

negócio é desvantagem. Continuamos

com ambição de crescer, mas cada momento é um momento.

Vocês alcançaram a posição de segun- da maior empresa privada do Brasil,

mas cresceram, em anos recentes, mais organicamente do que por meio de aquisições. Por que essa escolha? Nos últimos dois anos, estivemos menos focados em aquisições trans-

formacionais do que no passado. Será assim, provavelmente, em 2013

e 2014, com mais crescimento orgâ- nico, muito em razão de não termos enxergado grandes oportunidades no curto prazo. É questão do momento. Nós expandimos bastante de 2007

para cá e temos de digerir tudo, pôr a casa em ordem. No ano passado, fizemos poucas aquisições e tivemos crescimento principalmente orgânico: 22%. Neste ano, cresceremos acima de 15%, tal- vez ao redor de 20% novamente. Agora, crescer está em nosso DNA. Ficamos loucos para chegar a hora de expandir de novo, do ponto de vista

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STI FR R G G (FR GOIÁS) IÁS) de gente, de balanço, de capacidade financeira.
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GOIÁS)
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de gente, de balanço, de capacidade
financeira. Quem sabe não chegamos
a R$ 100 bilhões em alguns anos
Você já deparou com a situação de
a empresa ter crescido mais do que
seus gestores?
Tenho a impressão de que não. Nós
vamos vivendo e aprendendo. Sinto
que a equipe acompanhou a evolução
da companhia sem perder a simpli-
cidade. Temos gente que está há 20
anos conosco.
Vemos empresas em que as pes-
soas acabaram não acompanhando o
ritmo. Talvez isso venha a acontecer,
mas ainda não. Será natural, pois é
preciso renovar. É algo cíclico.
Com a diversificação em vários ra-
mos, como couro e vegetais, ou mes-
mo frango, vocês tiveram medo de
perder o foco?
Sabemos que não podemos perder o
foco, porque alguém mais focado fará
melhor do que nós. Nós diversifica-
mos, mas entendo que não perdemos
o foco, já que nosso negócio é proteína,
A FILOSOFIA DOS BATISTA
HSM Management
98 • MAIO-JUNHO 2013
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proteína, A FILOSOFIA DOS BATISTA HSM Management 98 • MAIO-JUNHO 2013 hsmmanagement.com.br www.posigraf.com.br 17
proteína, A FILOSOFIA DOS BATISTA HSM Management 98 • MAIO-JUNHO 2013 hsmmanagement.com.br www.posigraf.com.br 17

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Wesley Batista

Wesley Batista 18 PENSAMENTO S T I NACIONAL ( F R FR R G G GOIÁS)

18

PENSAMENTO

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NACIONAL

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FR R G G GOIÁS) IÁS)
FR
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seja carne bovina, seja frango. Então,

a JBS diversifica dentro do segmento

de proteína. A concentração é impor- tante, porque se trata de um negócio de escala e de detalhe –você ganha no

centavo. Couro e outros produtos são derivados do negócio.

Por que a decisão de manter a Vigor separada? Realizamos a aquisição da Vigor porque pensávamos que estava den- tro desse pensamento de diversificar sem sair do core business, mas vi- mos que não era bem assim. O ne- gócio de leite e derivados é diferente. Então, tiramos a Vigor do guarda- -chuva da JBS e, hoje, ela é uma empresa listada em bolsa, e nossa holding é sua acionista.

Mas a holding comporta uma gama de negócios fora do core business da JBS? O que me diz do Canal Rural? Não achamos que possamos vir a perder o foco. O negócio do Canal Rural para nós não é de mídia, mas de estarmos mais próximos dos for- necedores com quem lidamos no dia

a dia. Na JBS, são 40 mil produtores.

Então, compramos o veículo para as empresas do grupo. A Vigor se rela-

ciona com muitos produtores de lei- te, a Eldorado Celulose também fala

produtores de lei- te, a Eldorado Celulose também fala   “ M I R O T
 

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SEGUEM LIDERAR

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Qualquer mãe e pai sabe: sem proteína animal, uma criança não cresce. É isso que garante as perspectivas de futuro da JBS, a maior empresa em processa- mento de proteína animal do mundo. Por mais que cresça o vegetarianismo, mé- dicos e nutricionistas, em sua maioria, continuam a recomendar doses diárias de proteína animal para os seres humanos. E, com a população mundial aumen- tando de 7 bilhões para 10 bilhões de pessoas, o potencial de longo prazo desse negócio é gigantesco. O que falta ainda no portfólio do grupo JBS, entre os produtos de larga escala de consumo? Peixe. Peter Drucker acreditava que a aquicultura era uma das grandes promessas da alimentação planetária e a região Centro-Oeste, de onde vêm os irmãos Batista, tem tradição em pesca. Quem viver verá.

com os agricultores e o Banco Ori- ginal tem como clientes produtores

e pecuaristas prioritariamente, e por

aí vai. Tanto eu como o Joesley te-

mos função executiva no grupo. Eu estou 100% na JBS. Não pen- so em outra coisa: durmo e acordo pensando na JBS, pois temos essa preocupação com o foco. O Joesley

está 100% voltado para a holding,

e

é ela que possui esses negócios

e

pessoas capacitadas para tocá-

-los, como o José Carlos Grubisich, que lidera a Eldorado, e o Henrique Meirelles, que está de olho no dia a dia do banco.

No mundo da gestão, há alguém que lhe sirva de referência?

Sim, várias pessoas! Admiro todos que conseguem liderar negócios grandes

e complexos mantendo suas raízes e

enxergando as coisas de modo sim-

ples. Tivemos oportunidade de co- nhecer executivos que são pessoas admiráveis. Sou admirador dos exe- cutivos do Walmart, porque, quando se vai a Bentonville, no Meio-Oeste

dos Estados Unidos, o pessoal conti- nua caipira. O Walmart é uma com- panhia que faturará R$ 400 bilhões,

tem 1,5 milhão de funcionários, mas sua equipe não perdeu contato com

a essência, com a simplicidade. Se

você conversar com o Jamie Dimon, do J.P.Morgan, verá que ele conti- nua gerindo o banco com a mão na massa. Não adianta você pensar que vai tocar uma grande corporação só pensando na estratégia sem ir lá e fazer acontecer. No Brasil, o Bradesco é um exem- plo disso. O sr. Lázaro Brandão che- ga lá às 6 horas da manhã, senta à cabeceira da mesa e espera o pessoal chegar às 7 horas. E as pessoas do Bradesco continuam simples, embo- ra seja uma empresa enorme. Essas são empresas que admiramos; con- seguem crescer, mas continuar a ter aquele formato que as levou ali.

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Wesley Batista

Wesley Batista

Wesley Batista

Wesley Batista

Wesley Batista

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A N OVA E RA DA

C OMPUTAÇÃO

UMA CONVERSA COM G INNI R OMETTY

Ginni Rometty é presidente e CEO da IBM desde 1º janeiro de 2012 e tornou-se chairman do Conselho de Administração em 1º de outubro de 2012. Rometty iniciou sua carreira na IBM em 1981, em Detroit, Michigan. Desde então, ocupou diversas posições de liderança na empresa, mais recentemente a de vice-presidente sênior e executiva do Grupo de Vendas, Marketing e Estratégia. Nessa função, foi respon - sável pelos resultados comerciais da empresa nos 170 mercados glo - bais em que opera e teve papel pioneiro na rápida expansão da IBM nas economias emergentes do mundo. Como parte dessa iniciativa, criou a unidade Growth Markets, q ue deverá contribuir com cerca de 30% do faturamento da IBM até 2015. Anteriormente, Rometty foi vice-pr esidente sênior da Global Busi- ness Services, a unidade de consultoria empresarial da IBM, onde lide- rou a integração bem-sucedida da I BM com a PricewaterhouseCoopers Consulting. Esta aquisição foi a maior da história do setor de serviços profissionais e criou uma equipe global de mais de 100 mil consulto- res corporativos e especialistas em serviços. Em reconhecimento por sua liderança no setor de serviços pro- fissionais, Rometty foi homenageada com o Prêmio Carl Sloane em 2006, concedido pela Association of Management Consulting Firms [Associação de Empresas de Consultoria de Gestão]. Rometty foi ainda gerente geral da IBM Global Services para as Américas e também do Global Insurance and Financial Se rvices Sector [Setor de Seguros e Serviços Financeiros Globais] da empresa. Ela participa do Conselho de Relações Exteriores, do Conselho de Curadores da Northwestern University, e dos Conselhos de Supervisores e de Gestores do Memo - rial Sloan-Kettering Cancer Center [Centro de Oncologia Memorial/ Sloan-Kettering]. Rometty formou-se com honras em Ciência da Computação e Engenharia Elétrica pela Northwestern University.

Ginni Rometty

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Ginni Rometty

Ginni Rometty

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L IÇÕES R EAIS DE L IDERANÇA DE S TEVE J OBS

CEO do Aspen Institute, ex-chair man/CEO da CNN e ex-editor-chefe da revista Time , Walter Isaacson passou dois anos trabalhando na única biografia autorizada do cofundador da Apple, Steve Jobs. O livro alcançou o primeiro lugar na lista de best-sellers em pratica- mente todos os países, com milhões de exemplares vendidos. Seus outros best-sellers incluem Einstein: sua vida, seu universo , Benjamin Franklin: an American life e Kissinger: a biography . Em 2012, a revista Time elegeu-o uma das 100 pessoas mais influentes do mundo. É autor de um dos artigos recentes mais vendidos da Harvard Business Review , “The real leadership lessons of Steve Jobs”, em que explora as principais lições de liderança do fundador da Apple. Formou-se pela Harvard University e Oxford University.

Walter Isaacson

Walter Isaacson

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Walter Isaacson

Walter Isaacson

C UIDAR DE

P ESSOAS

AMOR, GENEROSIDADE E TRABALHO

Este ano, Clóvis de Barros Filho volta ao palco da ExpoManagement para trazer, com seu estilo único e bem-humorado, conceitos funda - mentais para a gestão de pessoas de alta performance. Ele é profes - sor livre-docente de Ética da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo. Pesquisador da Unesco indicado por con- curso pelo Ministério da Justiça, é autor de vinte livros, nas áreas de ética, filosofia e comunicação. Idealizador e palestrante do Espaço Ética (www.espacoetica.com.br), é também consultor em ética corpo- rativa – identificação dos valores mo rais vigentes, atualização de códi- gos, esclarecimento dos seus conteúdos normativos, aderência das práticas aos valores da empresa, ouvidoria externa para questões éti- cas. Ministra cursos nas empresas sobre valores, identidade, eficácia, felicidade e realização no trabalho e temas afins. Obteve Ph.D. pelas Universidades de Paris e de São Paulo.

Clóvis de Barros Filho

CONFIAR PARA CONVIVER

A vida em sociedade supõe algu- ma concordância sobre o valor.

Das coisas e das ações huma- nas. Pelo menos daquelas que podem comprometer gravemente os fluxos so- ciais. Assim, as instituições condicionam o pertencimento de seus membros ao conhecimento e à aceitação de alguns va- lores. São exaustivamente exibidos, re- petidos à exaustão e aos gritos em even- tos motivacionais, constam de códigos de conduta e tudo mais. Mas sempre caberá a pergunta: por que esses valores e não outros? Por que não seus contrários?

Assim, por exemplo, a desconfiança no lugar da confiança, a opacidade no lu- gar da transparência, o prazer no lugar da disciplina, o máximo benefício ime- diato no lugar da sustentabilidade do negócio, a superioridade étnica no lu- gar da equidade e assim por diante. Afi- nal, também aprendemos a desconfiar para viver, a reconstruir relatos que mi- nimizem estragos, a minimizar o des- conforto na microgestão da vida. Os países ricos detonaram e continuam de- tonando o meio ambiente, o que inviabi- lizará a continuidade da vida como ela

o que inviabi- lizará a continuidade da vida como ela www.posigraf.com.br é. E a escravidão definida
o que inviabi- lizará a continuidade da vida como ela www.posigraf.com.br é. E a escravidão definida

www.posigraf.com.br

é. E a escravidão definida pela etnia era normal até ontem. Pois é, ante tamanha oferta, é preci- so simplificar. Reduzir. Escolher uns e não outros. Para que possam ser respei- tados por qualquer um. Universalmen- te talvez. Mas como o que alegra uns não alegra todos, todos lutam pela gene- ralização do valor que corresponda à própria alegria. Aos próprios interesses. Que seja o meu valor o valor, o verdadei- ro valor. E, dessa forma, o mundo acaba de se converter numa arena de luta. Luta de agentes interessados pela definição do valor legítimo das coisas. Com resulta- dos sempre provisórios. Reféns de uma relação de forças sempre subversível. Por esse caminho, a ética tornou-se uma questão de poder.

Livres para viver

Para muitos outros pensadores, tam- bém clássicos, a escolha da vida não pode estar à mercê de nada disso. Deve respeitar normas e critérios que não le- vem em conta o que estamos sentindo.

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Clóvis de Barros Filho

Alinhados com valores existen- ciais que não sejam em nada re- lativos à situação vivida. Por isso denominados absolutos. Graças a eles, poderíamos deli- berar na contramão dos afetos. Pela tristeza. Em nome do dever. Só nes- se caso teríamos certeza da própria li- berdade. Da própria dignidade.

Deliberar é preciso

Na paixão ou na autonomia, o fato é que, enquanto houver vida, estamos condenados a vivê-la. A decidir sobre ela. Mesmo na hora de abreviá-la. Agir é uma sina. Não há como fugir. Tirar férias. A opção de não agir transcende a exis- tência. Está fora da vida. Nossas ações se confundem com ela. Na solidão e na interação com outros. E, ante essa ne- cessidade que é toda nossa, refletimos para decidir. E nossa ação muitas vezes dependerá dessa reflexão. Por isso, uma ação moral. Identificada e decidida pela razão, tendo como referência algum tipo de norma. Mas quando usamos a razão para deliberar entre várias condutas que pas- sam pela nossa cabeça, damo-nos conta rapidamente de que nem sempre a equa- ção encaixa. Que talvez não haja equação. Que a fertilidade intelectiva e a riqueza de variáveis quase sempre jogam contra. Imobilizam. Os efeitos contraditórios que as coisas do mundo impõem sobre nós, no caso das interações com outras pessoas, parecem potencializados.

Por que não mentir? Questão de confiança

Por exemplo. A mentira é, para muitos, sempre condenável. Inaceitável. Porque corroeria premissa importantíssima da vida e da convivência. Já para outros, nem sempre é assim. Será mentir um ví- cio em qualquer situação? Proponho a reflexão e não consigo me impedir de es- cutar os gritos do meu pai, condenando categoricamente a mentira e ameaçan- do-me de severa punição.

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Para poder viver, supomos a existência de muitas coisas que naquele instante de deliberação não estão diante de nós. Coisas que não podemos verificar por nós mesmos. Quando alguém nesta sala sente inopinada necessidade de urinar, levanta-se e procura um toa- lete. Esse gesto só se justifica pela certe- za de haver um toalete num espaço como este. Mesmo que não tenha ainda flagra- do o vaso, a busca é pertinente. Senão, urinaria onde está. Em nome da inércia ou do menor esforço. Essa certeza sobre mundos não ve- rificados concerne também a nossa con- vivência com os demais. Suas ações, seus discursos. Na hora de agir, de escolher uma conduta entre outras, de jogar no lixo soluções de vida em nome daquela que nos parece melhor, servimo-nos de uma série de certezas sobre a conduta dos demais que prescindem de consta- tação. Confiança para alguns, fé para outros. Agora mesmo, no momento em que transcrevo a gravação desta aula, dias antes do Natal, em São Luís, suponho que a editora honrará seu compromis- so de publicá-la. Suponho também al- gum leitor. Suponho até conversas em torno do texto. E nada disso posso veri- ficar. Simplesmente porque, neste caso, nada disso tem, no instante em que digi- to, materialidade alguma. Mas sem es- sas certezas eu não estaria aqui, diante do meu micrinho, com tantos atrativos naturais por perto, desdenhando da mi- nha ausência.

O efeito benéfico de qualquer afirmação mentirosa é sempre de curto alcance. Pouco sustentável.

Da mesma forma, quando interagi- mos, recebemos informações de tercei- ros sobre coisas que não podemos che- car. Não há outro jeito. Precisamos saber muito mais do que nossos olhos enxergam. Do que a posição de nosso

há outro jeito. Precisamos saber muito mais do que nossos olhos enxergam. Do que a posição
há outro jeito. Precisamos saber muito mais do que nossos olhos enxergam. Do que a posição

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Clóvis de Barros Filho

corpo no mundo autoriza perce- ber. Por isso, só nos resta acre- ditar no que nos contam. Pela mídia, o jornalista apresenta suas manchetes, que anunciam fatos jornalísticos. Sabemos que eles, seus patrões e anun- ciantes têm muitos interesses nesse tra- balho. Que costumam apresentar as coi- sas do jeito que mais lhes convêm. Até porque é preciso escolher na hora de fe- char uma pauta. O mundo é grande de- mais para tão poucas páginas ou segun- dos de notícias. Mas na hora que você se abaixa de manhã para recolher o jornal que lhe foi entregue por assinatura e se dispõe a ler, é porque tem certeza de que tudo aquilo aconteceu mesmo. E quando você, conduzindo seu veículo, muda de traje- to por conta de uma informação ouvida no rádio, é por estar seguro de que o ca- minho habitual estará congestionado, pelas razões anunciadas. Da mesma forma, quando alguém, agora longe da mídia, conversando com você num bar, se apresenta como pro- fessor de ética da universidade, como admirador de música sertaneja, como louco por fígado acebolado e rabada com salada de agrião, você dá continui- dade ao diálogo presumindo que tudo isso seja verdade. Porque, se mentirmos sobre nós mes- mos, impedimos nossos interlocutores de conhecer nossas práticas, hábitos, apetites, em suma, para falar simples, de saber quem somos. O que impediria nossa identificação. E qualquer confian- ça na veracidade de nossas afirmações. O efeito benéfico de qualquer afir- mação mentirosa é sempre de curto al- cance. Pouco sustentável. Porque uma vez associada a prática ao autor, suas de- clarações tornam-se doravante suspei- tas. “Este não é de confiança”, dizemos. E, se por hipótese, todos se tornassem mentirosos, se a mentira virasse regra universal, qualquer iniciativa mentiro- sa seria ineficaz. Ninguém daria crédito a um mentiroso, sabendo-se tratar-se de um. O que tornaria a convivência im-

tratar-se de um. O que tornaria a convivência im- www.posigraf.com.br possível. Por tudo isso, só pode-
tratar-se de um. O que tornaria a convivência im- www.posigraf.com.br possível. Por tudo isso, só pode-

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possível. Por tudo isso, só pode- mos concluir, então, que men- tir não é adequado. Não ajuda a viver e conviver bem.

Por que mentimos assim mesmo? Questão de levar vantagem

Mas, apesar de toda essa argumentação,

o fato é que mentimos com frequência.

Uns mais, outros menos; é fato. Então, de duas uma: ou somos ignorantes e não sabemos viver, servimo-nos de uma razão viciada e erramos a cada mentira;

ou, então, a mentira nos parece, em situa- ções concretas da vida, muito convenien- te. Conveniência nossa, do mentiroso, mas também conveniência do outro. A quem pretendemos proteger da verdade. Comecemos pelo mais comum. Men- tir para atender à conveniência de quem mente. Conveniência do canalha, que age mal com vistas a um benefício pró- prio. Daquele que sonega suas verdadei- ras intenções para fazer crer no que não pretende e auferir benefícios dessa falsa crença. Conveniência do xavequei- ro, do paquerador, que, com escopo de cópula singular, faz crer em projetos de longa duração, com direito a nomes para a prole, bairro e arquitetura da fu- tura residência e envelhecimento com- partilhado. Sempre se poderia argumentar que as delícias proporcionadas por uma aproximação física prazerosa, com um parceiro desejado, justificam todas es- sas miudezas sobre o que se pretendia da vida no momento da abordagem. Afi- nal, sempre passam tantas coisas pela nossa cabeça quando cogitamos sobre

o futuro. Nossas expectativas são mes-

mo sempre tão confusas. Tão fugazes. Podemos deixar de querer rapidamente aquilo que, com muita intensidade, alme- jamos para nós num instante qualquer. Afinal, um orgasmo muda tanta coisa! Mentir por conveniência nossa, com certeza. Mas também por conveniência do outro, do interlocutor, da vítima. Que terá no afastamento do real propor- cionado pela mentira, ainda que tempo-

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Clóvis de Barros Filho

rário, um unguento, uma sobre- vida, um instante de alívio, um

bálsamo protetivo ante a triste- za que supostamente ensejaria

a verdade. Quando a sincerida-

de parece cruel demais. Será que um doente, em estado terminal, precisa mesmo de relatos verídicos? Perceba que não é fácil aprender a viver. É muito diferente de aprender geo- grafia ou eletricidade. No caso dessas e outras ciências, mesmo que suas leis possam ser a qualquer momento falsea- das por alguma experiência supervenien- te, enquanto são leis contam com grande adesão. Já sobre a melhor forma de ação na convivência, as discordâncias são onipresentes.

Valores complexos

Porque para deliberar é preciso lidar com opostos. Com contradições. Com uma complexidade que salta aos olhos em intermináveis situações. Aqui a ética se converte em problema ético. Porque os critérios para identificar a melhor das vidas, comumente denominados va-

lores pelas empresas, são mesmo contra- ditórios, enfrentam-se, anulam-se. Não constituem uma orquestra sinfônica. Traduzem-se em imperativos antagôni- cos, em conflitos de máximas e deveres. Como a dificuldade de identificar o bem coletivo a partir dos interesses in- dividuais. Ou acertar a vida de cada um partindo de uma vontade geral. Estamos imersos numa pluralidade axiológica. Numa floresta complexa de deveres. Po- liteísmo, nomeiam os pós-modernos. Max Weber – apenas um exemplo de analista dessa complexidade – distingue

a ética de princípios, ou de convicção,

da de responsabilidade. Esta última fun- dada nos fins. A primeira nos meios. Pro- postas inconciliáveis. Sem que se possa impor a quem quer que seja a adoção de uma ou de outra. Contradição entre valores. Entre meios e fins. Entre o particular e o uni- versal. Complexidade que desautoriza um entendimento sistêmico da ética.

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Sistema que faria de toda dúvi- da existencial um simples input. Que, para não congestionar as instâncias decisórias de vida, teria de ser filtrado. O filtro, ou gatekeeper , excluiria as vidas nem sequer cogitadas ou rejeitadas de ofício. Só ingressariam na caixa preta as possibilidades existenciais considera- das plausíveis. Uma vez na caixa, todas elas seriam submetidas a valores. A um

tratamento axiológico, para falar difícil. Esses estariam dispostos de forma fun- cionalmente complementar com vistas

à redução da complexidade existencial. Aplicados os valores a cada uma das

possibilidades de vida cogitadas, identi- ficar-se-ia, com o mínimo de desvio ou erro, a melhor das vidas, a solução para

a existência. Para que isso desse certo,

seria preciso reduzir a diversidade. Se- lecionar alguns valores. Excluir outros. Seus contrários. Incompatíveis. Afinal, todos precisamos de segurança. Ainda mais quando temos de decidir a cada minuto sobre políticas e estratégias com efeitos decisivos para muita gente.

Porque a sociedade ou a civilização não tolera tanta diversidade de valores. Precisa se proteger. Manter a ordem.

É preciso definir o certo e o errado

a qualquer preço. Assim, da mesma ma-

neira que uma organização deixa claro em sua comunicação interna que, em caso de dúvida, os critérios sobre o certo e o errado serão aqueles e não ou- tros, lembro-me de uma frase de Lênin, leitura de estudante, releitura de pro- fessor. Se não for exatamente este o texto, é muito perto disso: “Nós reco-

nhecemos o valor da camaradagem, o valor da ajuda a todos os camaradas, o va- lor de tolerância às suas opiniões. Mas para nós esse valor da camaradagem é secundário em relação ao dever que te- mos diante da social-democracia russa

e internacional e não o contrário”.

ao dever que te- mos diante da social-democracia russa e internacional e não o contrário”. www.posigraf.com.br
ao dever que te- mos diante da social-democracia russa e internacional e não o contrário”. www.posigraf.com.br

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A segurança ética parece necessária para a convivência. Para a vida em sociedade. To- dos de acordo. Mas ainda fica faltando explicar o fundamento dessa hierarquia. O porquê da primazia. O valor do valor. Por que al- guns valeriam mais do que outros. Em palestra para a alta cúpula de uma multinacional, um de seus diretores pediu-me que listasse num PowerPoint os valores, em ordem decrescente de importância. Precisou que bastariam os top ten . Fiquei surpreso. Esquivei-me, alegando pouca familiaridade com o PowerPoint. Ironia não captada. Pediu- -me, então, que fizesse uso do flipchart. Foi quando tive de admitir que também ignorava a tal lista. Logo me dei conta de que não pegava bem, num mundo de certezas, admitir tamanha ignorância. Meu interlocutor fitou-me como se houvesse uma lacuna imper- doável no meu repertório pessoal. De- corrente de uma negligência em meus estudos. Como se eu tivesse faltado àquela aula ou pulado o capítulo que trata desse assunto. Para tentar reverter a frustração, tive de apelar. Afinal, tratava-se de um diretor. Argumentei que me sentia bem acompanhado. Perguntei-lhe se conhe- cia Deus. Respondeu que sim, em tom de obviedade. Normal. Afinal Deus e di- retores costumam trabalhar no mesmo andar. Cruzam-se no corredor. São ínti- mos. Pois bem, continuei. Quando Moisés se comunicou por e-mail com Deus no alto do Monte Sinai, recebeu uma lista de valores, objetiva- dos em mandamentos. Mas não consta- va em nenhuma parte da mensagem que o quarto mandamento tivesse prevalên-

parte da mensagem que o quarto mandamento tivesse prevalên- www.posigraf.com.br cia sobre o quinto. Assim, se
parte da mensagem que o quarto mandamento tivesse prevalên- www.posigraf.com.br cia sobre o quinto. Assim, se

www.posigraf.com.br

cia sobre o quinto. Assim, se houvesse conflito entre eles, al- gum teria de prevalecer. Ora, se Deus não tinha atendido àquela solicitação, eu estava le- gitimamente dispensado. Meu anfitrião concluiu, então, com indignação, que, nessas condições, ja- mais poderia saber, em caso de contra- dição, que valor valeria mais. “Ah vá!”, exclamei com sarcasmo. Concluiu tam- bém que, naquele caso, nunca poderia ter certeza do melhor critério e, conse- quentemente, da melhor opção para a

vida. Inquiriu-me, então, sobre como fa- zer para não errar nunca. Nova decep- ção. Admiti não ter a menor ideia. Se tivesse, erraria menos nas próprias decisões. Sugeri que, se encarasse a complexidade da vida com humildade, ganharia distância deste mundo deli- rante das fórmulas garantidoras de su- cesso. E proximidade da crueza das coisas, como elas são. Assim, quando alguém argumenta no campo da ética sobre a melhor manei- ra de viver e conviver, não se contenta com a parcialidade de seu ponto de vis- ta; busca o convencimento, aspira à uni- versalidade. Porque a sociedade ou a civilização não tolera tanta diversidade de valores. Precisa se proteger. Manter

a ordem. No processo de redução dessa

complexidade, alguns pontos de vista serão ungidos pelo estatuto de regra para todo mundo. É quando algumas im- pressões dispersas viram código. E ou- tras não. E algumas vidas de qualidade

são convertidas em protocolo de quali- dade de vida. Conversões conflituosas. Luta pela legitimidade de definir o que

é ético e o que não interessa que seja. Mas isso é tema de um próximo texto.

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N ETWORK

E CONOMICS

COMO O NOVO PENSAMENTO ECONÔMICO ESTÁ TRANSFORMANDO A ECONOMIA

Renomado economista britânico, Paul Ormerod é um dos criadores do novo pensamento econômico Net work Economics, já destacado recentemente pela revista Exame . Ormerod é premiado autor de vários best-sellers, publicados em mais de dez idiomas. Entre eles se desta - cam Positive linking: how networks and i ncentives can revolutionise the world , A morte da economia e Why most things fail . Este último foi eleito um dos melhores livros de negócios do ano pela revista Businessweek . Seus livros já venderam mais de 1 milhão de cópias em todo o mundo. Foi fundador do Henley Centre for Forecasting e é cofundador do Volterra Partners, empresa de co nsultoria econômica. Entre seus clientes destacam-se organizações do porte do Banco Mundial, Unile- ver, Diageo e Tesco. Foi eleito membro da British Academy of Social Sciences e Distinguished Fellow do Instituto de Estudos Avançados da University of Durham. É formado em Economia pela Cambridge University e obteve o mestrado em Economia e Econometria pela Oxford University.

Paul Ormerod

Paul Ormerod
Paul Ormerod www.paulormerod.com ExpoManagement, São Paulo, novembro 2013 1
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ExpoManagement, São Paulo, novembro 2013
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Temas Como a tecnologia está mudando o modo como tomamos decisões no século 21. Por
Temas
Como a tecnologia está mudando o modo como tomamos decisões no
século 21.
Por que os efeitos de rede são agora o principal fator determinante de
comportamentos.
Por que a maioria das políticas governamentais é baseada em um modelo
obsoleto.
Por que a crise financeira foi causada por efeitos de rede.
Por que “cisnes negros” são muito mais frequentes em um mundo
conectado em rede.
Como detectar e monitorar a força cada vez maior dos efeitos de rede nos
mercados.
Como diferentes efeitos de rede implicam estratégias diferentes.
Por que a “gestão comunitária” das redes é hoje a chave do sucesso
corporativo.
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Por que a “gestão comunitária” das redes é hoje a chave do sucesso corporativo. 2 www.posigraf.com.br
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O mundo do século 21 Em 1900, a maior parte da população mundial vivia em
O mundo do século 21
Em 1900, a maior parte da população mundial vivia em aldeias. Hoje,
mais da metade vive em cidades.
A internet está transformando o mundo como a imprensa o fez no século 15.
Os consumidores hoje deparam com uma proliferação estupenda de
opções. Há mais de 10 bilhões – bilhões! – de opções disponíveis apenas
na cidade de Nova York.
Muitos desses produtos são complexos e difíceis de avaliar.
Hoje estamos muito mais cientes dos comportamentos/opiniões/escolhas
dos outros do que outrora.
Os gostos e as preferências do consumidor não são estáveis.
Eles evoluem. Especificamente, evoluem copiando o que os outros fazem.
Copiar os outros – “influência social” – é hoje o principal fator
determinante de comportamentos.
5
6
6
– “influência social” – é hoje o principal fator determinante de comportamentos. 5 6 www.posigraf.com.br 53
– “influência social” – é hoje o principal fator determinante de comportamentos. 5 6 www.posigraf.com.br 53

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7
7
3.500 tipos de laptop em estoque 3.000 tipos de televisor de alta definição em estoque
3.500
tipos de laptop
em estoque
3.000
tipos de televisor
de alta definição
em estoque
Fadiga decisória
450
tipos de câmera
compacta em estoque
300
tipos de TV de
plasma em estoque
120
tipos de tablet
em estoque
35
tipos de câmera
DSLR em estoque
8

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de plasma em estoque 120 tipos de tablet em estoque 35 tipos de câmera DSLR em
de plasma em estoque 120 tipos de tablet em estoque 35 tipos de câmera DSLR em

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9
9
O experimento de download de músicas: um exemplo de copiagem. SALGANIK, Matthew J.; DODDS, Peter
O experimento de download de músicas: um exemplo
de copiagem.
SALGANIK, Matthew J.; DODDS, Peter Sheridan; WATTS, Duncan J.
Experimental study of inequality and unpredictability in an artificial
cultural market. Science, v. 311, p. 854-856, 10 fev. 2006.
Estudantes baixaram músicas que até então desconheciam, com ou
sem conhecimento das escolhas de participantes anteriores.
Essas informações eram tanto classificadas como não classificadas.
Os estudantes também deram uma nota a cada música.
10
classificadas como não classificadas. Os estudantes também deram uma nota a cada música. 10 www.posigraf.com.br 55
classificadas como não classificadas. Os estudantes também deram uma nota a cada música. 10 www.posigraf.com.br 55

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Número de downloads de cada uma das 48 músicas. Nenhuma influência social. 11 Downloads relativos
Número de downloads de cada uma das 48 músicas.
Nenhuma influência social.
11
Downloads relativos à média normalizada de 100
0
50
100
150
Número de downloads de cada uma das 48 músicas. Forte influência social. 12 Downloads relativos
Número de downloads de cada uma das 48 músicas.
Forte influência social.
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Downloads relativos à média normalizada de 100
0
100
200
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Forte influência social. 12 Downloads relativos à média normalizada de 100 0 100 200 300 56
Forte influência social. 12 Downloads relativos à média normalizada de 100 0 100 200 300 56

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Principais questões Qual é a força da influência social, comparada com os atributos do produto
Principais questões
Qual é a força da influência social, comparada
com os atributos do produto (preço, qualidade
etc.), em seu mercado?
Quem influencia quem?
Qual é a estrutura da rede de influências?
A gestão da comunidade é a chave para o sucesso.
13
14
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é a estrutura da rede de influências? A gestão da comunidade é a chave para o
é a estrutura da rede de influências? A gestão da comunidade é a chave para o

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15
15
“Pegadas” A “influência social” deixa pegadas características nos dados. Diferentes tipos de influência
“Pegadas”
A “influência social” deixa pegadas características nos dados.
Diferentes tipos de influência deixam pegadas diferentes.
“Nem todos caçadores usam chapéus de pele.” Amarillo Slim,
ex-campeão mundial de pôquer.
O número de pessoas que seguem você no Twitter e o número
de pessoas que leem seu blog podem nos dizer muito pouco
da sua influência efetiva.
As pegadas que buscamos são os padrões de conexões, não as
conexões em si.
16

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efetiva. As pegadas que buscamos são os padrões de conexões, não as conexões em si. 16
efetiva. As pegadas que buscamos são os padrões de conexões, não as conexões em si. 16

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smartphone 80 70 60 50 40 30 20 10 0 17
smartphone
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laptop normal
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smartphone 80 70 60 50 40 30 20 10 0 17 laptop normal 16 14 12
smartphone 80 70 60 50 40 30 20 10 0 17 laptop normal 16 14 12

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Pesquisa online: quantos de seus amigos compraram a mesma marca que você? Todos ou a
Pesquisa online: quantos de seus amigos
compraram a mesma marca que você?
Todos ou a
maioria
Alguns ou
nenhum
Refrigerador/
9
73
congelador
Laptop normal
29
27
Laptop de ponta
41
19
Fonte : GFK.
19
20
20

60

9 73 congelador Laptop normal 29 27 Laptop de ponta 41 19 Fonte : GFK. 19
9 73 congelador Laptop normal 29 27 Laptop de ponta 41 19 Fonte : GFK. 19

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As implicações de um mundo de influência social Os atributos objetivos de um produto se
As implicações de um mundo de influência social
Os atributos objetivos de um produto se tornam menos
importantes.
O principal é identificar quem exerce influência e usar a
estratégia de marketing para ir atrás dessas pessoas.
Para obter sucesso em marketing, é preciso combinar o
Big Data com resultados analíticos da teoria das redes.
21
em marketing, é preciso combinar o Big Data com resultados analíticos da teoria das redes. 21
em marketing, é preciso combinar o Big Data com resultados analíticos da teoria das redes. 21

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A S M ULHERES Q UEREM M AIS

COMO CONQUISTAR O MERCADO QUE MAIS CRESCE NO MUNDO

Michael Silverstein é coautor do best-seller Women want more: how to capture your share of the world’s largest, fastest-growing market . Essa obra é resultado de uma revolucionária pesquisa com mais de 20 mil mulheres em 21 países sobre a expansão da economia feminina. Ele é o coautor de três outros livros, entre eles The $10 trillion prize , Treasure hunt e Trading up: why consumers want new luxury goods , este um best-seller da Businessweek . Silverstein é também autor de artigos publicados na Harvard Business Review . Já foi entrevistado inúmeras vezes em programas de TV da CNBC, ABC, NBC e Fox News. É citado regularmente em publica- ções importantes como The Wall Street Journal , The Times de Londres, Newsweek e Financial Times . É sócio do Boston Consulting Group, uma das mais importantes empresas de consultoria do mundo, e o atual líder da divisão global de consumo. Formou-se em Economia e História pela Brown University e obteve um MBA com honras pela Harvard Business School.

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Michael Silverstein
As Mulheres Querem Mais Como Conquistar o Mercado que Mais Cresce no Mundo Novembro 2013
As Mulheres Querem Mais
Como Conquistar o Mercado que Mais Cresce
no Mundo
Novembro 2013

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As mulheres querem mais, em uma página. Hoje as mulheres controlam gastos de ±US$ 29
As mulheres querem mais, em uma página.
Hoje as mulheres controlam gastos de ±US$ 29 trilhões em todo o mundo.
• Elas controlam ±64% dos gastos domésticos em média; sua influência é maior nos
mercados desenvolvidos.
Nos próximos 5 anos, a renda das mulheres que trabalham aumentará
±US$ 6 trilhões em todo o mundo.
As mulheres têm graves insatisfações em diversas categorias.
• As principais oportunidades para atendê-las melhor: saúde, vestuário e serviços
domésticos.
• A vantagem de ser o primeiro.
Demandas extraordinárias sobre seu tempo: nova forma de competição baseada
no tempo.
• As mulheres casadas com filhos são as que têm menos tempo para atividades de
lazer, pressionadas pelas crianças, pelo trabalho e pelo lar.
O que o cliente deve fazer: reconhecer, pesquisar, reagir, refinar.
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refinar. 1 Copyright © 2013 do The Boston Consulting G roup, Inc. Todos os direitos reservados.
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Três primeiros parágrafos de Women want more “Há uma discreta revolução econômica e social se
Três primeiros parágrafos de Women want more
“Há uma discreta revolução econômica e social se desenrolando enquanto
escrevemos este livro.
Pode não haver violência nas ruas, mas há agitação no local de trabalho, tumulto
nos lares, mudanças radicais no mercado e um embate para obter influência no
governo e na sociedade como um todo. É uma revolução de, por e para mulheres
– impulsionada pelo desejo de obter mais: mais educação, maneiras melhores de
cultivar a si mesmas e a suas famílias, mais sucesso como executivas e empresárias,
remuneração maior e formas melhores de gerenciar e potencializar sua riqueza
acumulada.
É uma revolução de insatisfação, na qual as mulheres estão usando seus talões de
cheques para votar ‘não’ em grandes setores da economia, incluindo serviços
financeiros, eletroeletrônicos, bens de consumo duráveis e serviços de saúde. Elas
estão dizendo: ‘Vocês não me entendem’, ‘Há demandas excessivas sobre meu
tempo’, ‘Assumo parcela desproporcional de tarefas domésticas e tenho um
emprego de tempo integral’, ‘Ajude-me ou vou encontrar outro fornecedor’.”
2
Copyright © 2013 do The Boston Consulting G roup, Inc. Todos os direitos reservados. Principais
Copyright © 2013 do The Boston Consulting G roup, Inc. Todos os direitos reservados.
Principais fatores do aumento da renda e dos gastos das
mulheres
Educação: uma força inexorável por igualdade e melhor remuneração.
• 57% dos alunos de instituições de nível superior nos EUA são hoje mulheres.
• 55% na Europa.
• 50% no resto do mundo.
Participação no mercado de trabalho: mais mulheres estão ingressando e permanecendo no mercado.
• 50% das mulheres em todo o mundo participam do mercado de trabalho, resultando em mais de 1 bilhão
de trabalhadoras, que hoje ganham US$ 12,5 trilhões.
– ±100 milhões desses mulheres representam mais de um terço da renda total.
• Nos EUA, 60% das mulheres são economicamente ativas: isso representa ±75 milhões de mulheres, com
renda de US$ 3 trilhões.
Aumento dos salários: eliminação da defasagem salarial em relação aos homens.
• Nos Estados Unidos hoje, as mulheres ganham US$ 0,63 para cada dólar ganho por homens,
comparado com US$ 0,62 em 2007.
– Nos EUA, o salário médio de mulheres que trabalham em tempo integral e parcial é ±US$ 38.906.
• Estimamos que o descompasso salarial (relação entre o que as mulheres e os homens ganham) vai
diminuir ±1% ao ano em todo o mundo.
Empresárias: a categoria das donas de pequenas empresas é a que cresce mais depressa.
• As mulheres são donas de 45,8% das empresas dos EUA, empregam ±8 milhões de pessoas e geram
receitas de US$ 1,3 trilhão.
• O número de empresas pertencentes apenas a mulheres crescem duas vezes mais que o das empresas
norte-americanas em geral e crescem mais depressa que as empresas pertencentes a homens.
2013
3

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2013 3 Copyright © 2013 do The Boston Consulting G roup, Inc. Todos os direitos reservados.
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Nos próximos 5 anos, as mulheres que trabalham gerarão aumento de renda de ±US$ 6
Nos próximos 5 anos, as mulheres que trabalham gerarão
aumento de renda de ±US$ 6 trilhões em todo o mundo.
Renda das mulheres em todo o mundo
Principais fatores
Renda
(US$ x trilhão)
Número crescente de mulheres que trabalham.
18,5
• O número de mulheres que trabalham tem
aumentado 1% ao ano e continua a aumentar.
18
• Estima-se que o número total de mulheres
que trabalham crescerá ±60 milhões, atingindo
1,13 bilhão em 2018.
16
+6.0 Tn
A discrepância salarial entre os sexos está
diminuindo.
14
• As mulheres atualmente ganham apenas
US$ 0,57 para cada US$ 1 ganho por homens.
12,6
12
• Nos próximos cinco anos, estima-se que a
relação entre a renda das mulheres e a dos
homens aumente US$ 0,03, atingindo US$ 0,60.
Aumento mundial do salário relativo.
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Ano
• Nos próximos cinco anos, estima-se que a
renda obtida pelas mulheres em todo o mundo
aumente em média ±US$ 8 mil.
2013
4
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As mulheres têm graves insatisfações em várias categorias. Oportunidades para atendê-las melhor: saúde, vestuário
As mulheres têm graves insatisfações em várias categorias.
Oportunidades para atendê-las melhor: saúde, vestuário e serviços para o lar.
Quais categorias deveriam tentar entender e atender melhor as necessidades das mulheres?
(as 10 piores das 58 categorias avaliadas)
Porcentagem das entrevistadas
40
30
20
32
30
30
29
29 29
27 26
26
25
10
0
Reforma
Roupas de
Limpeza
Médicos
Lingerie
Hospitais
Carros
Seguro
Roupas
Cosméticos
do lar
trabalho
doméstica
de vida
de estilo
Posição
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pesquisa: n = 7.742.
2013
5
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As mulheres têm graves insatisfações em várias categorias. Oportunidades para atendê-las melhor: serviços
As mulheres têm graves insatisfações em várias categorias.
Oportunidades para atendê-las melhor: serviços financeiros, saúde, bens de consumo duráveis.
Quais categorias deveriam tentar entender e atender melhor as necessidades das mulheres?
(as 10 piores das 58 categorias avaliadas)
Porcentagem das entrevistadas
50
40
30
47
47
46
44
20
41 39
37
36 34
33
10
0
Investimentos
Carros
Bancos
Seguro
Médicos
Seguro
Roupas de
Hospitais
Micro-
Hospedagem
de vida
de carro
trabalho
computadores
Posição
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2008
6
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As mulheres no Brasil têm insatisfações ainda mais graves em muitas categorias. Oportunidades para atendê-las
As mulheres no Brasil têm insatisfações ainda mais graves em
muitas categorias.
Oportunidades para atendê-las melhor: serviços financeiros e saúde.
Quais categorias deveriam tentar entender e atender melhor as necessidades das mulheres?
(as 10 piores das 58 categorias avaliadas)
Porcentagem das entrevistadas
60
40
55 52
51 49
48 48
46
45
44
44
20
0
Hospitais
Médicos
Reforma
Seguro
Carros
Investimentos
Bancos
Seguro
Medicina
Roupas de
do lar
de carro
de vida
opcional
trabalho
Posição
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2013
7
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Principais áreas de insatisfações com produtos/serviços Produto mal projetado e não customizado para mulheres. •
Principais áreas de insatisfações com produtos/serviços
Produto mal projetado e não customizado para mulheres.
• Produtos não adaptados às necessidades e aos desafios específicos das mulheres.
• Muitas vezes são vendidos como “um só modelo para todos” ou com customização apenas superficial.
Vendas e marketing inábeis ou malfeitos.
• O marketing muitas vezes é baseado em estereótipos antiquados, não em insights sobre as mulheres
de hoje.
• As vendas e/ou prestação de serviços não visam diretamente as mulheres nem buscam atender suas
necessidades.
Incapacidade de aceitar a necessidade de soluções que poupem tempo.
• Encontrar tempo e equilíbrio é o principal desafio das mulheres – isso raramente é reconhecido em
muitas categorias.
• De modo geral, as mulheres ainda têm de fazer trade-offs ou concessões, principalmente no que diz
respeito a tempo, custo e qualidade.
Incapacidade de fornecer atrativos e diferenciação palpáveis.
• Se não atenderem claramente as necessidades e os desafios das mulheres, as inovações em produtos/
serviços não oferecem valor nem são fonte de diferenciação.
• As mulheres raramente são consideradas um “segmento” legítimo.
Incapacidade de desenvolver senso de comunidade.
• Maioria dos produtos e serviços não oferece senso de comunidade e carece de empatia; fonte potencial
de diferenciação e valor duradouro para as mulheres.
• Vínculo pessoal e credibilidade são extremamente importantes para as principais categorias de
serviços.
• Poder de indicar ou recomendar.
8
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Demandas esmagadoras sobre seu tempo. Mulheres casadas e com filhos, pressionadas pelas crianças, pelo trabalho
Demandas esmagadoras sobre seu tempo.
Mulheres casadas e com filhos, pressionadas pelas crianças, pelo trabalho e pelo lar, são
as que menos têm tempo para buscar lazer.
Tempo gasto por semana (horas)
Filhos já
Casadas
Casadas
saíram
Atividade
Solteiras
sem filhos
com filhos
de casa
Divorciadas
Viúvas
Trabalhar fora de casa
25
25
35
20
25
20
Afazeres domésticos
17
24
25
27
21
24
Cuidar da família
9
7
26
9
8
7
Compromisso total
52
56
86
56
54
51
Atividades pessoais
52
48
37
49
50
46
O multitasking é uma habilidade necessária, mas contribui para
pulverizar seu tempo e aumentar o estresse em sua vida.
2013
9

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Demandas esmagadoras sobre seu tempo. Pressionadas pelas crianças, pelo trabalho e pelo lar, as mulheres
Demandas esmagadoras sobre seu tempo.
Pressionadas pelas crianças, pelo trabalho e pelo lar, as mulheres têm cada vez menos
tempo para dormir.
Porcentagem de mulheres que dormem 5 horas ou menos por noite
Filhos já
Casadas
Casadas
saíram
Ano
Solteiras
sem filhos
com filhos
de casa
Divorciadas
Viúvas
2008
10
5
12
13
15
16
2013
16
13
11
19
19
19
Elas sacrificam o sono para atender as demandas de seu horário frenético e sua falta de tempo.
O multitasking é uma habilidade necessária, mas contribui para
pulverizar seu tempo e aumentar o estresse em sua vida.
10
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Mulheres com filhos pequenos são as mais sobrecarregadas; abrem mão do sono e de cuidados
Mulheres com filhos pequenos são as mais sobrecarregadas;
abrem mão do sono e de cuidados consigo mesmas.
Tempo
10º percentil
25º percentil
mediano
75º percentil
90º percentil
Tarefa
(horas)
(horas)
(horas)
(horas)
(horas)
Limpar
1
2
5
7
12
Cozinhar
1
3
7
10
15
Lavar roupa
1
2
3
10
14
Compras de supermercado
0
1
3
5
10
Afazeres domésticos
• Filhos com até 4 anos
9
15
22
34
45
• Filhos acima de 4 anos
8
14
24
36
50
• Sem filhos
6
10
16
25
36
Cuidar das crianças
• Até 4 anos
0
5
10
30
60
• Acima de quatro anos
0
1
6
11
20
2013
11
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A TV e a Internet dominam o tempo de lazer. Horas gastas por semana em
A TV e a Internet dominam o tempo de lazer.
Horas gastas por semana em diversas atividades.
Atividade
EUA
Brasil
Mundo
Assistir à TV
15,8
7,2
13,3
Usar a internet
14,2
10,6
9,2
Ler
4,4
3,7
3,9
Toalete pessoal
5,3
5,6
5,5
Limpar
4,4
4,9
6,3
Cozinhar
6,1
6,2
8,4
Lavar roupa
3,2
2,8
4,2
Compras de supermercado
2,5
2,6
3,7
Compras para si mesma
1,2
1,7
2,2
Compras para outros
1,7
2,2
2,5
Convívio social
4,1
3,2
4,6
Ginástica
2,8
2,5
2,6
Cuidar de crianças
6,8
5,1
7,1
Hobbies/atividades pessoais
3,9
3,9
4,7
Manutenção do lar
2,4
1,9
3,1
Outras atividades em família
3,2
4,6
4,4
Atividades voluntárias
1,0
0,8
1,4
Colocar-se em primeiro lugar
3,5
3,9
4,1
Total
86,4
73,6
91,4
2013
12
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A curva em “V” da satisfação – da juventude para a vida de casada para
A curva em “V” da satisfação – da juventude para a vida de
casada para a época em que os filhos já saíram de casa
Satisfação com a felicidade
Pontuação média
Satisfação com nível de estresse
3,50
3,25
“Corresponde
3,00
à expectativa”
2,75
0 18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
52
54
56
58
60
62
64
66
68
70
Idade
No geral, sua felicidade quase sempre corresponde à expectativa,
2008
mas seu nível de estresse é sempre maior do que a expectativa.
Nota: Pontuação média calculada tomando por base 5 = muito além da expectativa, 4 = além da expectativa, 3 = corresponde à expectativa, 2 = abaixo da expectativa, 1 = muito abaixo da expectativa.
Dados espalhados ao longo de três anos.
Fonte: Pergunta Q28 de questionário online; N = 11.747.
13
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Desafios para as mulheres: dinheiro insuficiente, tempo insuficiente Triplo golpe de desafios relativos ao tempo…
Desafios para as mulheres:
dinheiro insuficiente, tempo insuficiente
Triplo golpe de
desafios relativos ao tempo…
… com o agravante de elas serem
responsáveis pela esmagadora maioria
das tarefas domésticas
Compartilhada
Porcentagem das entrevistadas
Porcentagem das entrevistadas com
responsabilidade exclusiva ou compartilhada
Exclusiva
50
100
91
91
45
89
88
87
40
80
15
22
26
72
29
34
30
30
30
18
30
60
20
19 40
73
69
65
59
56
55
10
20
0
0
Controlar
Não ter
Envelhecer
Demandas
Ter
Limpar
Preparar
Lavar
Compras
Cuidar
Adminis-
finanças
tempo
com dignidade excessivas
sobre meu
tempo
prioridades
refeições
roupa
de super-
dos
tração
domésticas
suficiente
conflitantes
mercado
filhos
do lar
para si
2013
14
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Que tipo de desafios você enfrenta em seu dia a dia? Porcentagem de entrevistadas Desafio
Que tipo de desafios você enfrenta em seu dia a dia?
Porcentagem de entrevistadas
Desafio
EUA
Brasil
Mundo
Demandas excessivas sobre meu tempo
30
31
30
Não ter tempo suficiente para mim mesma
33
40
34
Ter prioridades conflitantes
19
21
19
Administrar lar/finanças domésticas
54
47
45
Posição de liderança exige sacrifício
no lar
3
11
9
Tentar vencer no mundo dos homens
10
6
9
Envelhecer com dignidade
39
43
30
Cuidar de pais idosos
9
13
13
Romance sumiu do meu relacionamento
16
24
15
Outros
9
5
8
2013
15
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Michael Silverstein
Algumas marcas “entendem” realmente as mulheres. A Gerber está sempre As mulheres dizem que varrer
Algumas marcas “entendem” realmente as mulheres.
A Gerber está sempre
As mulheres dizem que varrer
Leslie Wexner, fundador e
expandindo sua linha de
produtos tomando por base
os estudos que realiza sobre
o que as mães querem para
seus filhos pequenos.
o chão é a tarefa doméstica
mais insuportável. A Swiffer
Sweeper da P&G torna esse
trabalho mais rápido e menos
enfadonho. Como disse uma
mulher: “Com a Swiffer, varrer
torna-se uma tarefa
relativamente fácil, simples e
higiênica. Ao terminar, você só
retira o invólucro de pano e o
presidente da The Limited
Brands e um dos mais
bem-sucedidos profissionais
de marketing para mulheres,
diz: “Não se pode vender
para as mulheres como se
elas fossem homens de
saia”.
joga fora”.
16
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Elas querem equilibrar saúde e qualidade – desfrutar uma boa
refeição é um componente comum do seu “dia dos sonhos”.
Temas mais comuns:
Em suas próprias palavras:
descreva seu “dia dos
sonhos”
seu “dia dos sonhos”
Menções por 100 entrevistadas
“Não cozinhar em casa e sair para comer fora em
um bom restaurante.”
100
90
“… comer a melhor comida do mundo.”
“Preparar boas refeições para amigos e
80
familiares.”
70
69
“Preparar e comer uma bela refeição.”
60
“Levantar cedo e preparar o café da manhã para
a família – outra pessoa pode lavar a louça.”
38
40
32 “Ir ao mercado ou feira livre, convidar amigos
para jantar e preparar uma bela refeição.”
20
“Preparar uma refeição deliciosa e desfrutar o
resto da noite com meu marido.”
0
Desfrutar
Tempo
Tempo
Viajar
Tempo
“Tomar um café da manhã natural e saudável
(mingau de aveia, frutas frescas etc.).”
uma boa
para
com a
com
refeição
relaxar/
família
amigos
tempo
“Preparar uma refeição extraordinariamente
requintada.”
para
mim
mesma
17

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Elas preparam pelo menos uma refeição por dia e têm confiança em seus dotes culinários.
Elas preparam pelo menos uma refeição por dia e têm
confiança em seus dotes culinários.
Quantas refeições por semana você…
Como você vê seus dotes culinários?
Entrevistadas (%)
1-2 refeições
Como você avaliaria seus dotes culinários?
Entrevistadas (%)
98
2-5 refeições
100
100
100
5-10 refeições
3
11
85
+10 refeições
Cozinheira gourmet/
quase uma chef
80
74
80
Acima da média/
29
49
43
18
capaz de preparar
receitas complexas
60
60
49
22
33
40
16
40
26
37
Medianos
24
20
24
20
25
12
Abaixo da média
4
9
1
7
9
0
Inexistentes
2
0
… prepara e
come em
casa?
… compra
fora e
… tem “em
família”?
EUA
come fora
de casa?
… prepara
em casa e
come no
trabalho?
18
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Dois terços das mulheres sentem-se amadas sempre ou amiúde,
mas um grupo significativo tem reiterados sentimentos negativos.
Sempre + amiúde
Sempre
Amiúde
Às vezes
Raramente
Nunca
Amada
28
34
25
10
2
63%
Satisfeita
11
38
36
13
2
49%
Apreciada
14
33
37
13
3
47%
Importante
16
28
34
17
5
44%
Realizada
10 33
35
17
5
43%
Reconhecida
11 29
39
16
4
40%
Linda
14
24
35
19
8
38%
Bem-sucedida
10
27
40
18
6
37%
Poderosa
10
20
33
24
13
30%
Frustrada
4
21
38
26
11
26%
Solitária
7
17
29
30
17
24%
Decepcionada
4
18
41
30
8
22%
Triste
3
18
40
31
8
21%
Brava
3
18
43
30
6
21%
Deprimida
5
16
35
31
14
21%
Fracassada
5
15
34
31
16
20%
0
20
40
60
80
100
Porcentagem das entrevistadas
2013
19
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Mulheres que trabalham costumam se sentir amadas, mas só um quarto delas sente-se sempre ou
Mulheres que trabalham costumam se sentir amadas, mas só
um quarto delas sente-se sempre ou amiúde poderosa.
Sempre + amiúde
Sempre
Amiúde
Às vezes
Raramente
Nunca
Amada
27 34
26
10
3
62%
Satisfeita
9
37
38
13 46%
2
Apreciada
11
33
39
14 44%
3
Importante
12
28
37
19
4
40%
Realizada
8
31
37
19
5
40%
Reconhecida
9
30
41
17
4
39%
Bem-sucedida
8
26
43
18
6
34%
Linda
11
22
38
20
9
33%
Poderosa
7
18
36
26
13
26%
Frustrada
5
22
39
25
9
27%
Solitária
6
18
31
30
16
23%
Decepcionada
4
19
43
29
5
23%
Brava
3
19
44
28
5
23%
Triste
3
18
42
31
6
21%
Deprimida
5
16
34
32
14
20%
Fracassada
5
14
33
32
15
19%
0
20
40
60
80
100
Porcentagem das entrevistadas
2013
20
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Mulheres que não trabalham têm sentimentos positivos mais frequentes que as que trabalham – sentem-se
Mulheres que não trabalham têm sentimentos positivos mais
frequentes que as que trabalham – sentem-se inclusive poderosas.
Sempre + amiúde
Sempre
Amiúde
Às vezes
Raramente
Nunca
Amada
29
34
25
9
3
64%
Satisfeita
13
39
34
12
2
52%
Apreciada
17
33
35
12
3
51%
Importante
19
29
32 16
4
47%
Realizada
12
35
33 16
5
47%
Reconhecida
14
29
37
15
5
42%
Linda
17
25
32
18
8
42%
Bem-sucedida
12
28
36
17
7
40%
Poderosa
12
23
29
22
13
35%
Frustrada
4
20
36
27
12
24%
Solitária
7
17
28
29
19
24%
Brava
3
17
42
31
7
21%
Triste
4
17
37
31
11
21%
Deprimida
5
16
35
29
15
20%
Decepcionada
4
16
39
31
10
20%
Fracassada
6
15
34
29
16
20%
0 20
40
60
80
100
Porcentagem das entrevistadas
2013
21
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O dinheiro aparentemente compra amor e felicidade. Mulheres da alta classe média ou acima sentem-se
O dinheiro aparentemente compra amor e felicidade.
Mulheres da alta classe média ou acima sentem-se mais amadas, satisfeitas, apreciadas,
bem-sucedidas e realizadas.
Como você se sente com mais frequência?
Posição
Baixa ou média baixa
Amada
(%)
Classe média
(%)
Média alta ou acima
Amada
(%)
54,0
Amada
61,0
70,6
Satisfeita
38,1
Satisfeita
48,1
Satisfeita
59,1
Apreciada
36,7
Apreciada
46,0
Apreciada
55,9
Frustrada
32,5
Importante
42,4
Realizada
53,1
Solitária
30,4
Realizada
41,4
Importante
52,3
Como você se sente com menos frequência?
Posição
(%)
Classe média
(%)
(%)
Baixa ou média baixa
Poderosa
49,9
Fracassada
46,7
Média alta ou acima
Solitária
53,5
Cortejada
48,7
Solitária
46,3
Fracassada
52,2
Deprimida
38,7
Deprimida
43,2
Triste
48,6
Solitária
38,6
Triste
41,5
Deprimida
47,3
Linda
38,2
Decepcionada
39,0
Decepcionada
44,9
2013
22
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As mulheres querem mais: conselhos para aplicar em casa.
Organize programas, ofereça-se para fazer tarefas domésticas e aprenda a “ouvir”.
O que você gostaria que seu cônjuge/parceiro fizesse com mais frequência?
43
39
38
33
31
28
19
17
13
11
9
Organizar
Tarefas
Ouvir
Ganhar
Poupar
Elaborar
Passar
Cuidar
Fazer
Cuidar
Outros
“programas” domésticas
mais
mais
plano
mais
dos
compras
dos animais
ou outras
dinheiro
dinheiro
financeiro
tempo
filhos
domésticos
coisas
melhor
em casa
divertidas
para fazer
2008
23

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2008 23 Copyright © 2013 do The Boston Consulting G roup, Inc. Todos os direitos reservados.
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As mulheres querem mais: conselhos para aplicar em casa. Ganhe mais dinheiro, ofereça-se para fazer
As mulheres querem mais: conselhos para aplicar em casa.
Ganhe mais dinheiro, ofereça-se para fazer tarefas domésticas e aprenda a “ouvir”.
O que você gostaria que seu cônjuge/parceiro fizesse com mais frequência?
37
34
33
32
28
23
22
21
17
8
4
Ganhar
Tarefas
Ouvir
Poupar
Organizar
Passar
Elaborar
Cuidar
Fazer
Cuidar
Outros
mais
domésticas
mais
“programas”
mais
plano
dos
compras
dos animais
dinheiro
dinheiro
ou outras
tempo
financeiro
filhos
domésticos
coisas
em casa
melhor
divertidas
para fazer
2013
24
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Pelo menos 40% dos homens raramente ou nunca ajudam suas esposas nas tarefas domésticas. Com
Pelo menos 40% dos homens raramente ou nunca ajudam suas
esposas nas tarefas domésticas.
Com que frequência seu cônjuge/parceiro ajuda nas tarefas domésticas?
63
Nunca
Raramente
55
53
52
18
50
50
46
16
13
13
8
9
44
7
41
41
39
11
36
8
10
8
30
9
10
44
42
40
41
39
39
40
32
33
31
31
27
20
Brasil
Itália
França
Japão
Rússia
Alemanha
Austrália
Espanha
Reino
EUA
Canadá
China
Índia
Unido
2013
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Adquira entendimento amplo e profundo da economia feminina: segmentos, insatisfações, necessidades não atendidas.
Adquira entendimento amplo e profundo da economia feminina:
segmentos, insatisfações, necessidades não atendidas.
Motivações subjacentes: usos, usuárias, usuárias intensas, não usuárias.
Entendimento: tempo, dinheiro, conveniência, variedade, facilidade de uso, conhecimento.
Desmembramento: afeições, afinidades, raivas.
Insights sobre comportamento: no lar, trabalho, diversão, compras; em uso, prestes a usar,
em compra.
Reações a insatisfações latentes: o indizível e o não dito.
Quatro atividades lógicas em sua empresa:
• Avalie o tamanho do prêmio e assuma a primeira posição: ampla aceitação e dedicação
aos 4 Rs (tamanho, utilização e insatisfações).
• Próxima onda de competição baseada no tempo das consumidoras mulheres.
• Compreender e dedicar-se ao segmento mais atraente (p. ex., aceleração de projetos).
• Transformar a função de venda – abordagem, objetivo, targeting, qualidades e
treinamento dos representantes.
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Dez erros que os homens cometem quando fazem marketing para mulheres. 1. Ignorar a importância
Dez erros que os homens cometem quando fazem marketing
para mulheres.
1.
Ignorar a importância do apelo emocional.
2.
Reduzir preços para aumentar vendas.
3.
Não mudar as ofertas de ano para ano.
4.
Tornar tudo cor-de-rosa.
5.
Não fazer diferenciação e oferecer mercadorias imitativas.
6.
Comunicar-se de maneira inábil ou desastrada.
7.
Relegar a necessidade de soluções que poupem tempo.
8.
Ignorar a importância do senso de comunidade.
9.
Deixar de lado considerações estéticas de design.
10.
Subestimar a importância do amor.
27

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do amor. 27 Copyright © 2013 do The Boston Consulting G roup, Inc. Todos os direitos
do amor. 27 Copyright © 2013 do The Boston Consulting G roup, Inc. Todos os direitos

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Uma clara convocação para agir. As mulheres do mundo inteiro representam o maior potencial de
Uma clara convocação para agir.
As mulheres do mundo inteiro representam o maior potencial de crescimento de todos os
tempos.
• US$ 29 trilhões de gastos de consumo são controlados por mulheres, devendo atingir US$ 40 trilhões
em apenas 5 anos.
• US$ 12,5 trilhões é a renda total obtida por mulheres que trabalham, devendo atingir US$ 18,5 trilhões
em 2018.
O avanço e a crescente influência econômica das mulheres são um fenômeno inescapável.
• A igualdade entre os sexos é cada vez maior em todo o mundo – decorre do esforço das mulheres
para obter educação, oportunidades profissionais (setor privado, setor público e empresarial) e apoio.
• Com o aumento da igualdade, vêm maior participação no mercado de trabalho, melhor paridade de
renda e mais controle sobre os gastos familiares.
As mulheres estão cada vez mais bem de vida e são clientes altamente lucrativas.
• Elas estão dispostas a pagar mais em diversas categorias de produtos e serviços que atendam
melhor suas necessidades.
• Como seu tempo é cada vez mais limitado, há muito valor inexplorado em oferecer-lhes meios de
obter mais tempo.
As empresas que forem bem-sucedidas atendendo as necessidades das mulheres poderão
gerar crescimento e fidelidade e compartilhar seus ganhos.
• As empresas que já entenderam essa conjuntura têm apresentado inegáveis resultados positivos:
crescimento explosivo, lealdade sem precedentes do consumidor e domínio da categoria.
2013
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B IG D ATA

REVOLUÇÃO GERENCIAL

Reconhecido como uma das maiores autoridades no mundo em tec - nologias sociais de ruptura, Andrew McAfee é autor dos best-sellers Enterprise 2.0 e Race against the machine . É também autor de inúmeros artigos publicados na Harvard Business Review , Sloan Management Review e The Washington Post . McAfee foi convidado por Gary Hamel para formar uma “bri- gada independente” de pensadores para elaborar uma lista de desa- fios que os gestores hoje enfrentam – à qual deram o nome de “Moon shots for management”, publicada na Harvard Business Review . Seu mais recente artigo, “Big Data: The Management Revolution”, matéria de capa da Harvard Business Review na edição de outubro de 2012, explora como empresas de classe mundial estão inovando seus mode- los de gestão para vencer em uma era de abundância de dados. Andrew McAfee é um dos mais importantes pesquisadores do MIT Center for Digital Business, da Sloan School of Management. Foi por dez anos professor da Harvard Business School. Obteve o douto - rado pela Harvard Business School.

Andrew McAfee

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