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CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA DO SETOR METAL-MECNICO

LIFE CYCLE OF ORGANIZATIONS: A CASE STUDY IN A COMPANY OF
METAL-MECHANIC SECTOR
Carlos Alberto Kalinovski Hoffmann*
RESUMO
O presente estudo qualitativo apresenta como tema o Ciclo de Vida das organizaes e o
empreendedorismo, tendo por objetivo identificar o atual Ciclo de Vida de uma
organizao do setor metal-mecnico, o relacionamento desse estgio com o perfil
gerencial e empreendedor do fundador da empresa e sugerir aes de melhoria para
implementao na companhia. Esse objetivo foi buscado atravs de entrevistas junto aos
funcionrios e aos diretores, da observao no-participante do pesquisador, da anlise
de documentos contbeis e financeiros e da resposta de questionrio por parte do
fundador. Em relao ao Ciclo de Vida das Organizaes de Adizes (1998), concluiu-se
que a empresa se encontra no ciclo de Envelhecimento Precoce. J para o perfil
gerencial e empreendedor do fundador, foi diagnosticado que, em resumo, ele
centralizador, criativo, determinado e focado no papel (A)dministrar e (P)roduzir. Alm
disso, considerando a forma de relacionamento entre o empreendedor e os funcionrios,
foi constatada a forma direta e sem burocracia de comunicao na empresa, criando um
ambiente de liberdade. Por fim, foram feitas sugestes para melhorias na empresa
objetivando a passagem para o estgio da Plenitude.
Palavras-chave: Ciclo de vida das organizaes. Empreendedorismo. Estudo de caso.
Adizes.
ABSTRACT
This qualitative study presents the theme of Lifecycle organizations and
entrepreneurship, aiming to identify the current life cycle of an organization of metalmechanic sector, the relationship of this stage with the profile management entrepreneur
and the founder of the company and suggest improvement actions for implementation in
the company. This objective was pursued through interviews with employees and
directors, the non-participant observation of the researcher, the analysis of accounting
and financial documents and the answer of a questionnaire by the founder. Regarding
the Adizes Lifecycle of Organizations (1998), concluded that the business is located is
the Premature Aging cicle. As for entrepreneurial and managerial profile of the founder,
who was diagnosed in short, he is centralizing, creative, determined and focused on
profile (A)dministrating and (P)roducing. Moreover, considering the form of
relationship between the entrepreneur and the employees, it was found the direct way
and without bureaucracy of the communication within the company, creating an
*
Mestrando em Administrao e Negcios pela PUCRS. Especialista lato sensu em Poltica e Sociedade
pelo Centro Universitrio Baro de Mau. Professor, Diretor Administrativo e Coordenador da Extenso
Universitria da Escola de Filosofia e Teologia Afrocentrada (ESTAF). Lder Executivo da Polis
Educao. professor@carloshoffmann.com.br.
Empreendedorismo, Gesto e Negcios

environment of freedom. Finally, suggestions were made for improvements in the
company aiming to move it to the Prime stage.
Keywords: Life cycle of organizations. Entrepreneurship. Case study. Adizes.
Introduo
O presente artigo trata do Ciclo de Vida organizacional em uma empresa do
setor metal-mecnico da regio metropolitana de Porto Alegre/RS, e o perfil do
empreendedor necessrio para o seu desenvolvimento. Saber onde se est e para onde se
vai de suma importncia para a empresa que deseja se manter e crescer nos
competitivos mercados atuais.
A empresa, fundada em 1986, fabrica diversos tipos de ferramentas profissionais
de uso geral e conta com trinta funcionrios ativos. Apesar de a empresa estudada ter
um tempo de vida razovel e suficiente para grandes saltos organizacionais, ela
encontra-se atualmente em uma situao de crise, tendo se estagnado no mercado de
atuao em razo de problemas financeiros e de gesto. Outro problema que pode ser
mencionado o porte pequeno da empresa levando-se em considerao os concorrentes
do mercado. Alm disso, preciso detectar se h alguma incompatibilidade do perfil
gerencial do empreendedor em relao ao momento da empresa e quais as
caractersticas que ele adicionalmente deve possuir.
Segundo Adizes (1998), existem problemas que a empresa pode naturalmente
solucionar com a sua dinmica ou energia interna, denominados de problemas normais.
Caso esses problemas forem previstos para o momento do Ciclo de Vida da empresa,
eles se caracterizam sensaes. Entretanto, sendo problemas inesperados so
denominados como transicionais, pois eles no existiro depois de completada a
transio para o prximo estgio do Ciclo de Vida. Ainda, existem outros problemas
denominados anormais que exigem uma ao profissional de fora da organizao. So
problemas mais srios, pois se repetem constantemente deixando a organizao
estagnada e a sua soluo pela gerncia produz apenas efeitos colaterais indesejados.
Chama-se de complexidades os problemas anormais comumente encontrados em uma
determinada posio do Ciclo de Vida organizacional. Caso o problema anormal for
raro, chama-se de patologia. Estes problemas, sejam eles normais ou anormais, assolam
a organizao e se no forem bem resolvidos, podem lev-la a morte ou inviabilizar
objetivos traados pela alta gerncia para o futuro. Lezana e Lanza (1996, p. 2) ainda
91
Empreendedorismo, Gesto e Negcios, v. 2, n. 2, Mar. 2013, p. 90-130

completam dizendo que muitos so os fatores que levam as pequenas empresas ao
fracasso, mas em sua maioria quase todos esto ligados figura do empreendedor.
O conceito do ciclo de vida organizacional aplicado empresa em questo
potencializa as solues e minimiza os efeitos negativos pertinentes a sua situao atual.
Essa nova ideia identifica os problemas inerentes a cada estgio de desenvolvimento da
empresa focalizando nas aes necessrias de serem tomadas pelos empreendedores e
no perfil que estes devem ter. Nesse sentido, Adizes (1998, p. XVIII) escreve que:
Como os estgios de ciclo de vida organizacional so previsveis e
repetitivos, conhecer a posio da organizao no ciclo de vida
permite que a sua administrao tome antecipadamente medidas
preventivas, seja enfrentando mais cedo os problemas futuros, seja
evitando-os por completo.
A temtica de aliar o ciclo de vida da empresa questo de uma gesto

empreendedora considerada atual e pouco explorada no Brasil, necessitando de maior
divulgao e interesse pelos centros de ensino e pesquisa. Alm disso, conforme
ressaltam Machado-da-Silva, Cunha e Amboni, Bertero, Keinert (apud BERTERO,
CALDAS; WOOD JR, 1999), as pesquisas brasileiras em Administrao tm tido um
vis acadmico muito acentuado, no combatendo as problemticas gerenciais e de
negcios que necessitam de uma maior ateno em relao a sua resoluo e
aplicabilidade.
A identificao das necessidades da empresa de acordo com seu estgio de vida
pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso do empreendedor no comando de sua
firma. Conforme coloca Adizes (1998, p. 62), se identificarmos os problemas tpicos,
poderemos dizer em que ponto da curva do Ciclo de Vida a organizao se situa. Com
a resoluo dos problemas organizacionais identificados atravs do seu ciclo, haver a
perdurao e a melhora da sade da empresa como um todo, permitindo que a prxima
gerao da famlia venha a assumir uma empresa inserida no contexto de mercado e
gerando valor real para os consumidores e acionistas. Assim, a viabilidade de
implantao das mudanas necessrias balizada na sua facilidade de tornar
operacional e pelo fato de o prprio gestor acompanhar esse processo agindo quando
necessrio. Portanto, importante entender as relaes entre o estgio em que a empresa
est, o perfil empreendedor e as aes necessrias para este momento. A questo que se
sobressai e que deseja se responder aqui : em qual estgio do Ciclo de Vida das
Organizaes a empresa estudada se encontra? Sendo assim, poder se comear a
analisar uma soluo para a melhora desta empresa.
92

O objetivo deste artigo, destarte, fazer um estudo de caso, exploratrio e
transversal para analisar o estgio do Ciclo de Vida das Organizaes em que se
encontra a empresa estudada, identificar o perfil empreendedor e o perfil gerencial do
fundador e sugerir aes de melhorias e procedimentos em consonncia com o Ciclo de
Vida da empresa e o perfil empreendedor e gerencial detectados. Portanto, esta pesquisa
busca trazer esses resultados para uma discusso de caso, sugerindo, ao final, aes para
melhoria. Para alcanar este intuito, h uma reviso conceitual sobre empreendedorismo
e perfil empreendedor, ciclo de vida das organizaes e a anlise dos temas abordados a
partir do conceito de Adizes (1998), fechando com a concluso deste artigo.
1 Fundamentao Terica
1.1 Empreendedorismo e Perfil Empreendedor
A palavra empreendedor entrepreneur tem origem francesa e quer dizer
aquele que assume riscos e comea algo novo (DORNELAS, 2001, p. 27).
Longenecker, Moore e Petty (apud CHIAVENATO, 2005, p. 3) complementam dizendo
que esse significado no admite somente os fundadores de empresas, mas os membros
da segunda ou terceira gerao de empresas familiares e os gerentes-proprietrios, que
compram empresas j existentes de seus fundadores.
A definio de empreendedorismo (ou entrepreneurship, nos EUA) tem sido
muito difundida nos ltimos tempos no Brasil. Dornelas (2001) explica que existe um
grande nmero de motivos que podem explicar o interesse pelo tema no pas, tais como
a necessidade de aumentar a longevidade das pequenas empresas e a consequente
diminuio da mortalidade, o desemprego e os novos negcios de tecnologia e Internet.
Quanto ao seu perfil, ser um empreendedor de sucesso exige uma srie de
caractersticas
comportamentos
especficos.
Drucker
(2002)
diz
que
empreendedorismo um comportamento, e no um trao de personalidade. Sendo

assim, preciso conhecer adequadamente quais so esses fatores to necessrios para a
formao do empreendedor. Dolabela (2003b) complementa que o empreendedor no
um talento que brota calcado no brilho individual. Segundo Lezana e Lanza (1996, p. 6),
a personalidade do empreendedor e sua motivao tem uma grande influncia no xito
ou fracasso de sua iniciativa empresarial. J Ray (apud LEZANA; LANZA, 1996, p. 6)
reala que existem trs grupos de caractersticas que explicam o xito de alguns
empreendedores em relao a outros: personalidade, background/experincia e
93

habilidade do empreendedor. Lezana e Lanza (1996) complementam que grande parte
da evoluo da empresa no tempo, explicitada pelos ciclos de vida, depende do
comportamento do empreendedor.
O empreendedor segundo Timmons (apud DOLABELA, 2003a, p. 23)
algum capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidades. Para transform-las
em negcio de sucesso, busca e gerencia recursos. Schumpeter (apud CHIAVENATO,
2005, p. 5) dilata o conceito falando que o empreendedor a pessoa que destri a
ordem econmica existente graas introduo no mercado de novos produtos/servios,
pela criao de novas formas de gesto ou pela explorao de novos recursos, materiais
e tecnologias. Filion (apud DOLABELA, 2003a, p. 27) destaca como outra
caracterstica ao empreendedor a necessidade de se ter vises, ou seja, imaginar o futuro
e para concretiz-lo. Chiavenato (2005) acrescenta a importncia de o empreendedor ter
a necessidade de realizao, fator que se reflete no sucesso empresarial e no padro de
excelncia e gerncia. Ainda, devido ao trabalho multiforme que o empreendedor faz,
o conhecimento que [ele] deve adquirir no pode ser limitado apenas a contedos
cientficos ou tcnicos (DOLABELA, 2003b, p. 28).
Os atributos pessoais do empreendedor so impactantes na trajetria da
organizao ao longo do seu ciclo de vida. Segundo Lezana e Lanza (1996, p. 6), h
uma estreita relao entre as caractersticas do empreendedor e o crescimento e o
desenvolvimento da empresa. O Quadro 1 mostra estas caractersticas, luz do modelo
de Mount, Zinger e Forsyth (1993).
Quadro 1. Ciclo de vida e caractersticas do empreendedor
Caractersticas
Habilidades
Experincia
94
Nascimento
Sobrevivncia
Crescimento
Expanso
Maturidade
Realizar
vrias
Autodisciplina;
Mudar a cultura e
coisas ao mesmo
estilo
da
Adapta-se s necessidades
tempo;
organizao;
da organizao;
Vendas;
Concentrao;
Elaborar sistemas de
Trabalho rduo;
controle;
Delegao.
Tcnica;
Estabelecer
regras,
Viso;
valores;
Conseguir recursos;
Liderana;
Integrao;
Negociao;
Elaborao
de
Administrativa;
sistemas
Resolver problemas
oramentrios;
Autodisciplina;
Elaborao
de
Controle;
diretrizes;
Adquirir informao;
Comunicao
Avaliar oportunidades;
persuasiva
Pensar criticamente;
Escutar
e
adquirir
informao
Prvia no produto e
Planejamento financeiro,
Planejamento
processo
de
vendas;
estratgico;
fabricao;
Estratgia de promoo e
Administrao
de
Necessidades
Estratgia
de
formao de preo
Criatividade;
Compromisso com o
empreendimento;
Valores
estabelecidos;
Independncia;
Entusiasmo;
Imitar um modelo;
Motivao;
Baixa averso ao
risco;
Orientao para a
ao
propaganda;
Linha de produtos
Energia;
Competio;
Obstinao;
Consideraes sobre bemestar;
Percepo da riqueza;
Aprovao;
Ambio;
Perseverana
pessoal
Esprito
empreendedor;
Reagir ao meio
ambiente;
Desenvolvimento
pessoal;
Gerar
novas
oportunidades
de
negcio
Fonte: Lezana e Lanza (1996, p. 7)

No Quadro 1, demonstra-se a alterao do perfil do fundador no processo de
evoluo da empresa, no que diz respeito aos seus eixos principais: habilidade,
experincias e necessidades (LEZANA; LANZA, 1996).
Considerando as habilidades, medida que a organizao avana do nascimento
para a maturidade h uma mudana da necessidade de habilidades tcnicas para as
habilidades gerenciais. A figura do superhomem, do empreendedor faz-tudo do incio
das fases do ciclo de vida perde gradualmente o controle da organizao,
descentralizando as decises e delegando suas principais atividades. Todas essas
mudanas resultam em um processo de aprendizagem, necessitando de auxlio externo e
conhecimentos especficos para poder ultrapassar essa transio com sucesso
(LEZANA; LANZA, 1996).
Em relao s experincias, proporo que a empresa evolui das fases de
nascimento e sobrevivncia para as demais etapas, necessrio competncia e
experincia no desenvolvimento do plano financeiro e de vendas, alm de conhecimento
para a criao de artifcios que possibilitem a delegao na tomada de decises. Ao
mudar para a administrao funcional, cria-se o imperativo de elaborao do
planejamento estratgico que deve ter o seu cerne nas perspectivas e caminhos futuros
da empresa. Alm disso, fundamental ter experincia em administrao de pessoas e
ter conhecimento sobre como motiv-las, possibilitando empresa evoluir e trilhar
novos caminhos (LEZANA; LANZA, 1996).
Quanto necessidade, ela conceituada como um dficit ou a manifestao de
um desequilbrio interno do indivduo (LEZANA; LANZA, 1996, p. 7). Ela se
desenvolve quando h insatisfao, rompendo com o equilbrio. Sendo assim, entende95

se que a criao e a manuteno de uma empresa, dependem diretamente da satisfao
que esta gera ao empreendedor (LEZANA; LANZA, 1996, p. 7-8). Nas fases iniciais
exigido um alto grau de criatividade e engajamento do fundador. A sua personalidade
deve ser modificada para as fases subsequentes, que demandam mais energia,
desenvolvimento pessoal e auto-estima (LEZANA; LANZA, 1996).
Dados estes conceitos, de suma importncia que se estude o empreendedor
pelas suas caractersticas e comportamentos e o que lhe necessrio para a correta
administrao do seu negcio, o que ser visto nas sees posteriores. Dessa forma,
compreender os conceitos atinentes a empreendedorismo e ao empreendedor auxilia no
entendimento dos conceitos do ciclo de vida das organizaes e na anlise da situao
atual da empresa.
1.2 Ciclo de Vida das Organizaes

Empreendedores e pesquisadores da rea de negcios tm procurado entender
melhor como uma organizao nasce, cresce, se desenvolve e morre. De acordo com
Adizes (1998), as organizaes apresentam padres previsveis de comportamento em
seu desenvolvimento e crescimento assim como os seres vivos. Marques (1994, p. XX)
acrescenta que a vida das organizaes apresenta um razovel grau de semelhana com
o ciclo de vida dos organismos vivos: nascem, tm infncia e adolescncia, atingem a
maioridade, envelhecem e morrem. Desta ansiedade, segundo Mount, Zinger e Forsyth
(1993), emergiram uma variedade de modelos que procuram representar ou explicar o
crescimento e desenvolvimento das organizaes. Os modelos normalmente se
enquadram em trs grupos: modelos de ciclo de vida, modelos de crescimento
econmico e modelos de desenvolvimento organizacional. Estes modelos comumente
dividem a vida de uma empresa em etapas, fases ou ciclos, sendo que cada fase tem uma
demanda e requer recursos diferentes. Alm disso, cada fase marcada pela distino
nas caractersticas as quais demandam por uma combinao especfica de atividades
empreendedoras e gerenciais. Sendo assim, medida que a organizao altera suas
caractersticas pode-se afirmar que est, tambm, mudando de fase em seu processo de
desenvolvimento, em seu ciclo de vida (BORINELLI, 1998, p. 24). No Quadro 2, h
um resumo dos principais modelos de Ciclo de Vida organizacional.
96

Quadro 2. Modelos de Ciclo de Vida organizacional
MODELO
AUTORES PERODO
ETAPAS/FASES/ESTGIOS
1. Incio
2. Sobrevivncia
3. Crescimento
4. Expanso
5. Maturidade
1. Nascimento
2. Crescimento
3. Maturao e
Institucionalizao
4. Renovao
1993
1. Empresa operada
pelo dono
2. Transio para uma
empresa administrada
pelo dono
3. Empresa administrada pelo

dono 4. Transio para uma
administrao profissional
5. Administrao profissional
6. Estabilidade
7. Aristocracia
8. Burocracia Incipiente
9. Burocracia
10. Morte
4. Coordenao
5. Colaborao
Modelo
Funcional
Scott e
Bruce
1987
Estgios de
Desenvolvimento
Luiz
Kaufmann
1990
Modelo
Gerencial
Mount,
Zinger e
Forsyth
Estgios de
Crescimento
Adizes
1993
1. Namoro
2. Infncia
3. Toca toca
4. Adolescncia
5. Plenitude
Caractersticas
de Gesto
Greiner
1972
1. Criatividade
2. Direo
3. Delegao
Processo
Empresarial
Reynolds,
Storey e
Westthead
1994
Desenvolvimento
Organizacional
Antnio
Carlos F.
Marques
1994
1. Concepo
2. Gestao e Nascimento
3. Infncia e Crescimento
1. Estgio conceptual
2. Estgio organizativo
3. Estgio produtivo
4. Estgio caador
5. Estgio
administrativo
6. Estgio normativo
7. Estgio participativo
8. Estgio adaptativo
9. Estgio inovativo
Fonte: Adaptado de Borinelli, 1998.

Para fins deste trabalho, o modelo adotado como referncia ser o de Ciclo de
Vida de Adizes, pela sua adequao terica, adaptao realidade em questo na
organizao e por apresentar conceitos mais completos em relao aos outros modelos.
Segundo Adizes (1998), as empresas tambm tm os seus ciclos de vida,
enfrentando os choques e as dificuldades usuais atinentes a cada Ciclo de Vida
Organizacional, e tambm, os problemas caractersticos de transio, ao ingressarem
numa nova fase do seu desenvolvimento. Kaufmann (1990, p. 11) ainda observa que
[...] a cada passagem de um estgio para outro, [a empresa] enfrenta verdadeiras crises
de crescimento ou crises de passagem. Para o ciclo de vida, Adizes (1998) sugere 10
estgios, conforme a Figura 1:
97
Figura 1. Modelo de Ciclo de Vida das organizaes de Adizes

Fonte: Pedro (2003, p. 28)
Adizes (1998) denomina o primeiro estgio no desenvolvimento de uma empresa
como Namoro. quando a empresa somente existe no plano das ideias, prognsticos e
conceitos. o perodo onde nada acontece de fato, mas que se cria um compromisso
com a ideia de sucesso da organizao. Ainda torna-se necessrio o empreendedor
apaixonar-se pela ideia do negcio que est criando, pois, mais tarde, ao ter a empresa
recm-nascida ser esse amor que manter a motivao nos momentos difceis da
Infncia. Segundo o autor, uma empresa somente nasce quando o risco assumido, ou
seja, quando o compromisso colocado prova e sai vitorioso. Para isso, ao fundar uma
organizao que se deseja ser bem-sucedida, necessrio um lder, um gestor que esteja
disposto a no dormir noite assim que a empresa nascer. Este requisito mais
importante do que dispor de boas ideias, um mercado e dinheiro pra financi-la, em
razo de que se a doao no for proporcional ao nvel de dificuldades que esto por vir,
o fundador no aguentar e gerar uma organizao natimorta. Portanto, pactuar um
compromisso forte e inabalvel o segredo do sucesso da empresa nascitura, pois a
existncia ou ausncia dele que manter viva ou matar a organizao (ADIZES,
1998).
A motivao verdadeira em muitos atos da vida torna-se componente essencial
para o sucesso. Isso se torna mais evidente quando se fala em empreender. De acordo
com Adizes (1998), ganhar dinheiro por si s no basta como fator motivacional nesta
fase do Ciclo de Vida. Esta motivao pura e simples insuficiente, pois no h como
saber precisamente quanto uma empresa ir lucrar. Deve-se ir alm do lucro imediato,
tendo um compromisso emocional com a ideia e com a funcionalidade dela no mercado.
98

Collins e Porras (1995, p. 90) colocam complementarmente que os lucros so o que o
oxignio, a comida, a gua e o sangue representam para o corpo; eles no so o sentido
da vida, mas sem eles no h vida.
No se descarta a ideia de se obter lucro, entretanto, preciso saber que se o
retorno do investimento pode acabar um negcio, ele por si no pode criar um negcio.
O real gerador de um negcio a crena do empreendedor na existncia de uma
necessidade real a ser satisfeita, ele acreditar na existncia de clientes reais que
apreciaro o produto ou servio que ele prover. O retorno sobre o investimento um
fator que limita, e no proporciona empresa a obteno do impulso necessrio para
esta etapa da vida dela. Collins e Porras (1995, p. 23-24) complementam afirmando que:
Ao contrrio do que rezam as doutrinas acadmicas, a maximizao
da riqueza dos acionistas ou a maximizao dos lucros no foi a
fora impulsionadora dominante ou o principal objetivo ao longo da
histria das empresas visionrias. As empresas visionrias vo atrs de
um conjunto de objetivos, dentre os quais ganhar dinheiro apenas
um e no necessariamente o principal. Sim, elas buscam o lucro,
mas tambm so guiadas por uma ideologia central valores
essenciais e uma noo de propsito alm de simplesmente ganhar
dinheiro.
O comprometimento ideolgico necessrio para se fundar a empresa tambm

importante para o desenvolvimento do produto ou servio. Ele deve ser desenvolvido
suficientemente para que possa ser lanado no mercado, deve ter a qualidade e
especificidades necessrias e pensadas pelo empreendedor (ADIZES, 1998). Este
produto dever satisfazer uma necessidade do mercado, sendo que este dever ser
educado para a aceitao do novo produto. O desenvolvimento do produto no ser uma
reao s exigncias do mercado, j que ceder implica em relegar o sonho e descuidar
do desenvolvimento da nova soluo. Face a isso, muitos fundadores ignoram os
preceitos de marketing caracterizando, segundo o autor, como um fenmeno normal e
desejvel, ou seja, uma sensao. Citando Shaw (apud ADIZES, 1998, p. 18): os
homens sensatos adaptam-se ao ambiente; os insensatos tentam adaptar o ambiente a si.
Portanto, todo progresso o resultado dos esforos de homens insensatos.
Este comportamento, entretanto, deve ser mantido at um determinado
momento. O que normal em um Ciclo de Vida pode ser anormal em outro. Quando for
voltar-se para o mercado preciso ouvir o que ele quer e no cegar-se e impor somente
a viso pessoal. O compromisso do empreendedor valioso, entretanto, necessrio
99

que ao final ele diminua seu mpeto, dando ouvidos ao mundo exterior e a razo
(ADIZES, 1998).
Durante o Namoro natural haver dvidas, tais como o que ser feito, como ser
feito, quando ser feito e quem e por que fazer. Ter estas dvidas e respond-las nada
mais do que dar um choque de realidade s ideias, p-las a prova. Quando no h este
choque, diagnostica-se o Namoro com problemas patolgicos, o que se define como
caso (ADIZES, 1998).
Como na vida, no Namoro tudo transcorre as mil maravilhas e os problemas no
so graves, sendo que por isso a patologia do Namoro perigosa. Como a ideia no foi
testada, esta nova empresa no passar da infncia podendo adernar antes do tempo se o
compromisso no for suficiente ou se no fizerem as correes de rumo necessrias.
Esta precipitao decorre da empolgao com a ideia e a sua no colocao por escrito
(ADIZES, 1998).
Ultrapassando todas as dificuldades, o nascimento da empresa ocorre de fato
quando assumido algum risco relativo ao negcio, seja ele a entrega do produto ou
servio ou o aluguel da sala da empresa. Caso ele no seja assumido ou no seja
significativo, haver uma morte prematura. No entanto, este risco, quando for
substancial, permitir a passagem da empresa para o prximo estgio de
desenvolvimento, a Infncia (ADIZES, 1998).
O segundo estgio de crescimento da empresa denominado Infncia. Nessa
fase, segundo Adizes (1998), a organizao j existe e necessita de resultados
financeiros que a sustentem e a permita vencer os riscos que existem desde que ela
nasceu. No h mais lugar para as ideias ou idealismos e sim para resultados ou
vendas. Entretanto, essa passagem rdua e desafiadora.
Agora, segundo o autor, o tempo de ao. Nesse estgio o que conta o que a
pessoa faz e no o que ela pensa. No h tempo para se planejar ou pensar porque
todos esto ocupados fazendo coisas (ADIZES, 1998, p. 31). E o empreendedor que
somente sonha tem srios problemas nessa fase se no houver a adaptao para a nova
realidade. Nesta fase o fundador no dever ser sonhador e deve se comprometer com
os resultados da empresa.
Administrativamente a nova organizao contm pouca ou nenhuma regra,
norma ou diretriz baseada na experincia anterior, j que ela no existe. H um
centralismo muito grande no empreendedor e este no se preocupa em conhecer melhor
a empresa em seus pontos fortes ou fracos ou padronizar alguma operao. Em relao
100

ao ambiente, todos se conhecem e se tornam ntimos e os novos empregados, que so
contratados pessoalmente e segundo os critrios pessoais do fundador. Adizes (1998)
ainda menciona a dependncia operacional da empresa com o fundador e que caso ele
venha a faltar, no haver um substituto capaz de manter a organizao.
O mesmo autor (1998, p. 24) ainda lista os padres normais de comportamento
de uma empresa criana e que esta deve estar voltada para a ao e impulsionada pelas
oportunidades. Como consequncia disso, a empresa tem poucos sistemas, normas ou
diretrizes e com isso gera um desempenho inconsistente. Tudo isso acarreta em
vulnerabilidade; um problema pode tornar-se uma crise sem aviso prvio. Esta
situao pede uma gerncia apagadora de incndios, exigindo pouca delegao e,
consequentemente, que o compromisso do fundador seja frequentemente testado. Nessa
fase, o empreendedor quem manda e centraliza todas as decises e, segundo o referido
autor (1998, p. 30), se trata [...] de uma sensao desejvel e no um problema.
Conforme Adizes (1998), o que se deve fazer realizar um planejamento de
curto prazo, adquirir know-how e ter ao, j que, por conta da sua inexperincia, ela
no tem como formular metas e estratgias realistas de longo prazo. E tudo isso sem
delegar, pois as pessoas que esto junto do empreendedor na sua empresa muito
provavelmente no tm condies ou competncia para fazer o servio tal como ele.
Alm disso, a empresa gerenciada atravs das crises, tendo as decises tomadas de
pronto e muitas vezes de forma indita.
Adizes (1998) ainda referencia o problema da subcapitalizao. Ele alerta para a
necessidade de se haver o dinheiro necessrio para o dia a dia da empresa, para as suas
necessidades de caixa e capital de giro. Comenta ainda que existe a propenso de o
entusiasmo
do
fundador
ceg-lo
necessidades
financeiras
da
empresa,
comportamento tpico da fase de Namoro. O empreendedor antecipa em suas ideias os

resultados da empresa e acredita que o dinheiro para mant-la sair de si mesma e em
quantidade suficiente. Essas expectativas irreais criam um problema real que acaba
prejudicando o funcionamento da empresa. Adizes (1998, p. 25) afirma que:
As tribulaes da subcapitalizao durante a Infncia podem ser
evitadas se, durante o Namoro, o fundador examinar a fundo o que
ser feito, como isso ser feito e quem ir faz-lo tanto a curto como
a longo prazo. Para que a Infncia seja cheia de sade, preciso haver
um plano comercial realista, e o fluxo de caixa deve ser monitorado
semanalmente. O enfoque contbil deve ser no fluxo de caixa. [...]
Monitorar o giro das contas a receber e do estoque tambm essencial
para que se evite um incremento desnecessrio do capital de giro
capaz de destruir a liquidez da organizao Criana.
101

Gitman (2004, p. 10) complementa a ideia dizendo que se deve dar mais nfase
aos fluxos de caixa [...]. Ele mantm a solvncia da empresa planejando os fluxos de
caixa necessrios para que ela cumpra suas obrigaes e adquira os ativos necessrios
para alcanar seus objetivos.. Deve-se utilizar, ainda segundo Gitman (2004, p. 10) o
regime de caixa para reconhecer as receitas e despesas somente no que diz respeito s
entradas e sadas efetivas. Independentemente de lucro ou prejuzo, uma empresa
precisa de fluxo suficiente de caixa para saldas suas obrigaes.
Adizes (1998) ainda ressalta a importncia do compromisso do fundador. A falta
de compromisso tambm um problema que pode levar a mortalidade infantil da
empresa. A empresa nessa fase oferece poucas recompensas palpveis, tem desempenho
inconstante, alm de ter um fluxo de caixa negativo, muitas vezes. Normalmente a
empresa s se mantm por causa do amor do fundador que foi assumido no Namoro, de
seu compromisso com a sua autoestima e seu negcio. Esses problemas podem causar o
atraso na evoluo da empresa ou na sua morte, a partir do tdio ou alienao do
fundador ou da no liquidez da empresa.
O mesmo autor fala que no possvel ficar na mesma situao (criana)
indefinidamente, pois no possvel manter o mesmo empenho, energia e fora
requerida ao fazer a empresa nascer. Com esse prolongamento, todos se desestimulam,
afrouxam o compromisso e a empresa sucumbe. O tempo essencial; uma Infncia
prolongada sinal de patologia (ADIZES, 1998, p. 35).
Uma empresa deixa de ser criana e segue para o prximo estgio do Ciclo de
Vida organizacional, chamado Toca-Toca, quando h uma estabilizao financeira e
operacional. Os clientes comeam a se tornar fiis, os fornecedores se padronizam, os
problemas produtivos deixam de ocorrer com frequncia e o fluxo de caixa melhora
sensivelmente. Finalmente, o empreendedor tem tempo para respirar (ADIZES, 1998).
Nessa fase, segundo Adizes (1998), a empresa j est funcionando plenamente, est em
crescimento e no est mais engatinhando, ou seja, aparentemente autossuficiente e
com um sucesso rpido. Entretanto, essas caractersticas podem tornar o fundador e a
empresa arrogantes fazendo-os esquecer das dificuldades e problemas passados na
infncia e no vendo os problemas, s oportunidades. Com isso, h uma tendncia de
envolvimento em um sem-nmero de atividades e de priorizar inmeros itens, o que
acaba sendo o mesmo que no ter prioridades, descuidando dos investimentos e
esperando ingenuamente que os resultados apaream.
102

Nesse estgio, as vendas se tornam o carro-chefe. A empresa se direciona
totalmente para o mercado e pensa que vender mais vender melhor. Segundo Adizes
(1998, p. 37), torna-se uma organizao impulsionada pelas oportunidades, no uma
organizao geradora de oportunidades, ou seja, reagindo ao ambiente ao invs de
planej-lo. O perigo dessa orientao para as vendas de que ela pode gerar
consequncias indesejadas. Na nsia de vender, a organizao comea a diminuir sua
margem dando descontos e incentivos excessivos, fazendo com que quanto mais ela
venda, mais ela perca dinheiro (ADIZES, 1998). Ainda nesse perodo, a empresa no
tem uma gesto de pessoal eficiente e equnime sendo centrada nas pessoas e no nas
tarefas. No h perfis adequados e as pessoas so recrutadas em situaes diferentes,
causando uma disparidade em termos de qualidade, salrio e contrato. Agora as crises
so gerenciadas. Alm disso, por seus gerentes se dedicarem a todos os problemas, eles
perdem o foco. Adizes (1998, p. 39) diz que para sobreviver, ela precisa instituir
diretrizes que determinam o que no fazer, ao invs do que mais fazer. Com isso, surge
a necessidade de se estabelecer regras e diretrizes formais enfatizando o subsistema
administrativo. [...] Caso no se enfatize os sistemas administrativos, a empresa cai
numa patologia chamada Cilada Familiar, ou do Fundador (ADIZES, 1998, p. 41).
Essa cilada tem crises de delegao e centralizao. O empreendedor tenta
delegar autoridade sem, contudo, abrir mo do controle. E embora s deseje delegar,
ele acaba descentralizando (ADIZES, 1998, p. 42). E, ao fazer isso, o fundador acaba
perdendo o controle, j que no h regras administrativas maduras e em quantidade
suficiente para controlar esses atos. Com isso, h um efeito vai-e-volta em que em um
momento quem manda o empreendedor e em outro o delegado. Nesse processo a
empresa sofre com dores e tenses e quanto mais isso acontece mais a empresa comea
a estancar e os funcionrios comeam a no querer mais a figura do fundador que, por
sua vez, se acha preso empresa.
H ainda o caso quando a Cilada do Fundador se transforma na Cilada Familiar.
Isso ocorre quando algum membro da famlia assume a empresa pelo simples fato de
ser dono dela, e no por sua competncia ou experincia (ADIZES, 1998, p. 45). Essa
atitude nepotista suicida faz com que os gerentes competentes saiam ou releguem a
empresa.
A transio para a Adolescncia fruto de uma grande crise. Fatores como um
erro estratgico de negcio, um processo judicial, ousadia descabida, a arrogncia, o
crescimento rpido e descontrolado, a falta de sistemas, oramentos e diretrizes, a falta
103

de estrutura, o processo centralizado de deciso (ADIZES, 1998, p. 46), entre outros,
levam a essa crise que, se ultrapassada, far com que a arrogncia se evada e os erros
tenham que ser corrigidos, estabelecendo os princpios da Adolescncia.
Adizes (1998) fala que na Adolescncia (4 estgio) ocorre o renascimento da
organizao. Nesse momento, a empresa renasce emocionalmente longe de seu
empreendedor, caracterizada pela busca da independncia. E como tal, mais sofrido e
delongado do que o prprio nascimento fisicamente falando, gerando uma transio
difcil. Ainda, segundo Adizes (1998, p. 49), as atitudes de comportamento mais
caractersticas da organizao Adolescente so o conflito e a inconsistncia. H
incongruncia nos objetivos e metas da empresa e nas polticas de remunerao e
valorizao e h rivalidade entre os gerentes novatos e os gerentes veteranos, causando
improdutividade.
O primeiro motivo dessa dificuldade transicional a delegao de autoridade.
Isso deve ocorrer nessa fase, mas a que comeam a surgir os problemas. O fundador
no quer perder a majestade. Alm disso, ele tambm deveria submeter-se a
organizao, cumprindo as regras e diretrizes que ele mesmo ajudou a criar. Entretanto,
ele o primeiro a desrespeit-las. Sendo assim, outros tambm seguem o seu exemplo,
o que acaba levando a um desrespeito organizacional generalizado onde as regras no
so cumpridas, somente servindo para ilustrar um papel. Essa situao gera um
comportamento anmalo na empresa, fazendo com que ela fique imprevisvel e cause
ainda mais um sentimento de perda de controle por parte do empreendedor (ADIZES,
1998). Nesse estgio, a delegao inevitvel, mas no algo fcil, sendo que o
empreendedor geralmente no sabe fazer isso, temendo seus resultados. Essa
dificuldade se deve a circunstncia de que o fundador o nico que detm todas as
informaes necessrias para o processo de deciso somado ao fato de que os seus
funcionrios so inexperientes nesse tema. Entretanto, quanto mais tempo ele segurar
as rdeas, mais demorado ser o processo dos outros aprenderem a tomar e a
implementar suas prprias boas decises (ADIZES, 1998, p. 51). O aprender a delegar
acontece aos poucos, mas normal que ocorram recadas e o empreendedor tenha que
recentralizar a autoridade. Esse comportamento somente se tornar patolgico se o
fundador continuar com a mesma atitude qualquer que seja o grau de competncia dos
subordinados o que significa cair novamente na Cilada do Fundador (ADIZES, 1998,
p. 52). Para resolver essa crise, muitas vezes o fundador contrata ou vende a empresa
para um gestor profissional (ADIZES, 1998).
104

O segundo motivo para a dificuldade de transio entre os estgios a mudana
de liderana. Nesse estgio contratado um novo gerente que deve ser um lder capaz
de resolver os problemas atuais e preparar a empresa para o futuro assumindo o controle
no lugar do empreendedor. O novo lder deve tornar a organizao mais profissional
retirando o excesso de intuio do processo decisrio ao implantar regras e diretrizes,
sistemas e mtodos, ou seja, realizando a sua entrada para a Adolescncia. Isso serve
para tornar a empresa geradora de oportunidades e no uma impulsionada por elas
(ADIZES, 1998). Contudo, esses requisitos pedem um lder diferente do empreendedor.
Justamente por isso ele contrata esse gerente profissional, mas que, de pronto, causa um
choque no fundador que reconhece que o novo contratado muito diferente dele. Por
esse no enquadramento d incio sndrome da porta giratria (ADIZES, 1998, p.
53) at que o fundador contrate algum ideal. Isto no d resultado, j que o
contratado deve pensar como o fundador, mas fazer coisas que ele no faz. Isso
contraditrio e faz com que a porta gire novamente (ADIZES, 1998).
O empreendedor deve saber o momento certo de repassar a responsabilidade ao
administrador para este realizar uma transio saudvel ao estgio da adolescncia. O
momento para isso acontecer quando a empresa est estabilizada e sem presses
exageradas por vendas e resultado. Contudo, por estar tudo bem a transio no ocorre
nesse momento e sim quando h uma crise (ADIZES, 1998). Essa crise agravada por
dificuldades dentro da empresa. Ela est desorganizada, o organograma uma confuso,
a poltica de remunerao emprica e os funcionrios ficam independentes em termos
de hierarquia e procedimentos. Esses funcionrios-chave tm imenso poder poltico,
pois como o conhecimento no est institucionalizado e documentado se eles sarem da
empresa, podero lan-la no caos at que algum descubra como fazer o que eles
faziam (ADIZES, 1998, p. 54). Alm disso, eles so considerados leais ao fundador,
pois estavam presentes nas dificuldades passadas.
Nesse contexto catico que entra o novo gerente. Suas novas prticas so
execradas pelos funcionrios antigos e estes comeam a desrespeit-lo, invocando
diretamente o fundador. Este por sua vez no d apoio ao novo lder tirando-lhe a
sustentao e propiciando que todos, inclusive o prprio fundador, desrespeitem as
novas regras e diretrizes traadas pelo novo contratado. Sendo assim, o gerente fica
numa situao desconfortvel onde no h o que fazer, j que tudo o que fez no deu o
resultado esperado devido ao boicote generalizado (ADIZES, 1998).
105

Ainda h um terceiro motivo que atrapalha a transio da autoridade que se
chama transposio de metas. A empresa deve comear a trabalhar com mais eficcia,
ou seja, melhor ao invs de continuar trabalhando eficientemente, ou seja, mais. A
herana da organizao Toca-Toca diz que bom aumentar as vendas, mas, na prtica,
nem sempre isso verdadeiro em virtude dos seus custos diretos e indiretos. Essa
realidade no foi vista antes, pois a empresa tem tantos produtos, em tantos mercados,
com tantas polticas de preos e tantas mudanas nessas polticas, que se torna
impossvel acompanhar todos esses dados (ADIZES, 1998, p. 56). Em razo disso o
clima organizacional piora, enquanto alguns bons colaboradores saem ou ameaam sair
da empresa. O fundador tenta arrumar ofertando novas formas de remunerao e
recompensa, tais como aes ou participaes nos lucros, mas apenas acaba criando um
problema poltico. Aps, os funcionrios comeam a fazer frente ao fundador, j que
foram, de certa forma, subornados para continuarem e querem tambm controla-la. Para
que essa poltica d certo, a organizao precisa desenvolver sistemas claros de
responsabilidades, estrutura de autoridade e informao capazes de indicar como cada
indivduo est se saindo [...] (ADIZES, 1998, p. 57).
O que permeia esses trs fatores delegao de autoridade, mudana de
liderana e transposio de metas o conflito entre a velha guarda e a nova guarda, o
fundador e o gerente profissional, o fundador e a empresa e as metas da empresa e
individuais (ADIZES, 1998, p. 58). Esses conflitos podem gerar o que se chama de
envelhecimento precoce. Formam-se grupos de apoio e contrrios a qualquer projeto,
sistema ou pessoa gerando alta rotatividade de pessoas e direcionando toda a energia
que estava sendo gasta com o mercado, internamente em conflitos e disputas pelo poder
(ADIZES, 1998). O conflito pelo poder em uma organizao Adolescente considerado
normal. A patologia ocorre quando o conflito resultar numa perda crtica da confiana
e do respeito mtuos entre aqueles que detm o controle formal e informal do processo
decisrio da empresa (ADIZES, 1998, p. 60). Neste caso, os indivduos mais
empreendedores, aqueles que traziam a criatividade e a flexibilidade empresa, acabam
saindo e acelerando o processo de seu envelhecimento, fazendo que ela caia no
simplismo numrico e normativo sem atingir a Plenitude.
Entretanto, caso ela consiga ultrapassar esses conflitos e completar a
sistematizao administrativa e institucionalizao da liderana com sucesso, a empresa
estar apta a passar para o prximo estgio do Ciclo de Vida, a Plenitude (ADIZES,
1998).
106

Adizes (1998, p. 61) comenta que o quinto estgio da Plenitude o ponto mais
favorvel na curva do Ciclo de Vida, quando a organizao atinge um equilbrio de
autocontrole e de flexibilidade. Nessa fase, as organizaes so orientadas para o
cliente, tem sistemas e estruturas funcionais, so criativas e tem viso estratgica, tem
planejamento e disciplina para segui-lo, continuamente superam as metas de
desempenho, so capazes de manter o crescimento dos resultados e da participao do
mercado e geram novas organizaes Criana. A empresa tem um oramento voraz,
sendo que a diferena entre o previsto e o realizado aceitvel. Uma organizao
Plena possui a viso e a agressividade de uma Toca-Toca, mas mantm o controle e a
previsibilidade da implementao adquiridos durante a Adolescncia (ADIZES, 1998,
p. 61).
Nessa fase, o problema normal a falta de capacitao gerencial. Este um
problema prioritrio, o que no quer dizer que no existam outros problemas, de ordem
perifrica que podem atormentar o gestor. Assim, o normal so os problemas atinentes
ao Ciclo de Vida especfico e, em menor grau, os problemas passados e, numa
crescente, os problemas vindouros que devem e sero resolvidos ao longo do tempo.
Este movimento considerado saudvel e a sua compreenso auxilia na definio da
ordem de importncia dos problemas. Caso algum problema fique pelo caminho
(complacncia), ele atrasar o desenvolvimento da empresa direcionando a empresa
para os ciclos anteriores (ADIZES, 1998).
Ainda, Adizes (1998, p. 65) salienta que na curva da distribuio normal do
Ciclo de Vida, a Plenitude no o znite [...]. Se a organizao Plena j estivesse no
cume da montanha, s haveria um caminho a seguir: para baixo. Esse estgio no
significa que ela j chegou ao seu pice, e sim que ela ainda est crescendo, fazendo
parte de um processo. A curva ainda continua a subir, pois retrata a pujana da empresa
decorrente do impulso gerado no Namoro, posto prova na Infncia, reativado no
estgio Toca-Toca, institucionalizado e canalizado na Adolescncia, e que est sendo
integralmente capitalizado na Plenitude. Entretanto, se a empresa no reativar esse
impulso, suas foras arrefecero e ela partir para a fase denominada Estvel, sendo o
fim dos resultados crescentes e o comeo da decadncia.
Adizes (1998) conceitua o estgio Estvel como a primeira fase de
envelhecimento do Ciclo de Vida das organizaes, sendo caracterizado pelo princpio
da perda da flexibilidade, da criatividade e da capacidade de inovar da empresa. O
conservadorismo comea a tomar forma, h um arrefecimento nos conflitos e discusses
107

e os mtodos e regramentos comeam a prevalecer em detrimento da criatividade e da
urgncia sob a justificativa de se manter as glrias do passado. Agora a organizao
adquire uma falsa sensao de tranquilidade, evitando maiores atenes com o pblico
externo e o mercado. A empresa se volta para dentro reduzindo gastos com novos
produtos, pesquisas de marketing e desenvolvimento gerencial, focando apenas a
lucratividade a curto prazo. Outra mudana que caracteriza a maior objetividade da
empresa a maior valorizao do pessoal de finanas em prejuzo dos outros setores
voltados ao ambiente externo (ADIZES, 1998).
As caractersticas da organizao nesse estgio se configuram pelo
contentamento e projeo de se obter menores taxas de crescimento, pela diminuio
das expectativas de conquista de novos clientes e tecnologias, pelo comear a olhar os
feitos do passado ao invs de vislumbrar o futuro, pela averso s mudanas, pela
inrcia de fazer somente o que for solicitado e pelo fato de se estar mais interessado na
poltica interna do que em correr riscos (ADIZES, 1998). A partir de agora, a energia
empreendedora vai desaparecendo sorrateiramente. A passagem para o estgio seguinte
do Ciclo de Vida, a Aristocracia, discreta e suave. No h qualquer evento notvel de
transio como nos estgios de crescimento. Da Plenitude em diante, o movimento ao
longo do Ciclo de Vida um processo de deteriorao (ADIZES, 1998, p. 69).
Segundo Adizes (1998), o estgio da Aristocracia tem uma srie de
caractersticas padro. A empresa comea a aplicar recursos em sistemas de controle,
incentivos e instalaes fsicas, a deixar de enfatizar no o que ou por que feito para
priorizar como as coisas so feitas, a criar um cdigo de conduta de vestimentas dando
um carter mais formal, as pessoas se preocupam com a vitalidade da empresa
individualmente, mas quando em grupo no mexem no status quo fazendo como sempre
fizeram, os funcionrios pouco inovam e h recursos em abundncia, potencializando
manobras polticas para controle acionrio. mais importante a forma do que o
contedo. A inflexibilidade comea a diminuir os resultados e sua passividade em
relao s oportunidades de longo prazo comea a afetar as necessidades de curto prazo
do mercado. A empresa ainda produz resultados, graas ao curto prazo, mas se torna
medocre. Com essa indiferena ao longo prazo, comea a surgir um comportamento na
organizao de que o que conta no o que algum fez, mas como o fez (ADIZES,
1998, p. 71). A sisudez tambm afeta os espaos fsicos da organizao. A sala de
reunio intimidadora e induz comportamentos prepotentes, pois ningum consegue dar
um choque de realidade em um ambiente onde todos se sentem pouco vontade e
108

deslocados. O retrato do fundador na parede, as luzes fracas, o silncio e os uniformes e
vestimentas escuras intimidam as pessoas. H, ainda, mostras flagrantes de grandeza,
luxo e ostentao. A preocupao est na moblia, arquitetura e decorao das salas,
sobretudo da presidncia. H um flagrante desperdcio de espao e perda da
funcionalidade dos mveis (ADIZES, 1998). A formalidade tambm afeta a forma de
tratamento e a comunicao interpessoal. Os sobrenomes ganham destaque e os ttulos
(Coronel, Doutor, etc.), mesmo que com despropsito, so ostentados. A comunicao
pausada, rebuscada e de difcil compreenso, no sendo aberta e fluda, buscando
muitas vezes maquiar uma realidade desfavorvel (ADIZES, 1998).
Como a empresa lida com o conflito a quarta caracterstica que separa a
Aristocracia das outras fases. Na realidade, o conflito quase inexiste. A tradio e o
know-how so alados como se fossem suficientes para manter os resultados da
empresa. Todos reconhecem internamente que a situao grave, mas ningum age.
Apenas repetem o que j foi feito no passado glorioso, e que, obviamente, no funciona
mais. H uma arrogncia crescente, pois as aparncias so mantidas a qualquer custo
por mais que a participao de mercado esteja caindo e que a competitividade esteja
despencando. Todos esses comportamentos so desvinculados da realidade do mercado,
sendo notadamente prepotentes, aristocrticos, isolados e autocentrados (ADIZES,
1998). Ainda, muitas vezes para manter a aristocracia intacta sem mexer em suas
mordomias (custos), feito um aumento de preos indiscriminado. Essa atitude apenas
mais um passo largo rumo a Burocracia Incipiente (ADIZES, 1998).
Por ter dinheiro abundante em caixa, reflexo positivo de seus ciclos anteriores, a
empresa aristocrata buscar fora de si as oportunidades de crescimento, investindo em
fuses e aquisies. O alvo preferencial so as organizaes Toca-Toca, j que a
aristocrata est em busca geralmente de uma nova tecnologia ou segmentao. Essa
juno geralmente no dar os resultados esperados, pois haver um choque entre o
regramento e paralisia de uma e a energia empreendedora de outra causando enormes
desgastes e gerando o envelhecimento ou a falncia das empresas. Ainda possvel que
duas aristocracias se fundam causando mais transtorno e inrcia (ADIZES, 1998).
Mesmo havendo todos os indcios de que a tragdia iminente, ningum faz
nada. Adizes (1998, p. 81) denomina como Teoria do Valor Atual de um Conflito
quando h a sensao de que o problema no futuro no to grave como se fosse no
presente, sendo que o futuro pode nem ocorrer. A organizao ala para o ambiente
externo a responsabilidade pelo seu prprio futuro, no confiando em seus esforos
109

prprios para a sobrevivncia. Ela quer que o ambiente se molde s suas necessidades,
tornando-se favorvel, ao invs de ser o contrrio. A partir do estgio Estvel, o polo
de controle (isto , a quem atribuda a capacidade de mudar as coisas) vai se
externalizando cada vez mais (1998, p. 82). Esta curva fica explicitada claramente na
Figura 2.
Figura 2. A focalizao do controle ao longo do ciclo de vida

Fonte: Adizes (1998, p. 82).
J que ningum quer tomar aes tendo em vista o custo poltico que isso pode
acarretar, so contratados consultores que chegam para dizer o que todos sabem, mas
ningum diz. Os relatrios diagnosticam que a participao da empresa no mercado
no para de baixar, o fluxo de caixa torna-se negativo e h uma alta rotatividade de bons
funcionrios (ADIZES, 1998, p. 83). Entretanto, eles somente sero convertidos para a
realidade quando a organizao j estiver no estgio da Burocracia Incipiente. Todos os
alarmes soam e a organizao, em queda livre, quer resolver os problemas da mesma
maneira que antes, seja aumentando preo ou adquirindo novas empresas, s que isso
agora s piora a situao. Chega um momento em que os preos j no podem mais ser
aumentados e as aquisies j se tornam mais difceis. Cada um comea a lutar por si e
no pela empresa. Os afagos desaparecem e a realidade joga a empresa na prxima fase
(ADIZES, 1998).
No estgio da Burocracia Incipiente, Adizes (1998) o caracteriza como uma
verdadeira guerra civil, uma caa as bruxas. Nesse momento se destaca quem causou o
problema, e no o que fazer para resolv-lo, h muito conflito interno, todos ficam
paralisados e escondendo o jogo e o importante se torna as guerras internas sendo que o
cliente externo passa a ser um estorvo. Nesse estgio, a demanda perde sua
elasticidade; a elevao dos preos reduz a receita total; e as receitas e a participao no
mercado no param de diminuir (ADIZES, 1998, p. 85). Nessa realidade, ao invs de
110

mudar o que deve ser mudado, as primeiras pessoas a serem mandadas embora so os
diretores envolvidos na criao e criatividade, tais como o de Marketing e de
Engenharia. Esses gerentes no se sentem culpados pela situao da empresa,
declarando que seria a direo que deveria ser mudada. E, ainda, quem tenta mudar a
organizao de dentro para fora geralmente acaba derrotado, saindo da empresa ou
arrefecendo-se.
Ainda nessa fase, acontece o que se chama de paranoia gerencial. Quando todos
esses problemas se tornam evidentes, o corpo diretivo comea a brigar entre si e a
buscar sempre um bode expiatrio, algum que dever ser sacrificado em nome das
condies adversas da corporao. A paranoia provm do fato de ningum saber quem
ser a prxima vtima. [...] A estratgia predominante qualquer uma que sirva para
salvar a pele (ADIZES, 1998, p. 86). Um joga no outro a culpa do que est
acontecendo, atribuindo a isso explicaes despropositadas. O jogo poltico cresce a
cada instante e os conchavos se tornam rotina. A cada novo insucesso, a paranoia
aumenta mais. Os mais competentes j esto longe da empresa, somente restando os
administradores de uma massa falida burocrtica voltada apenas para o ambiente
interno. Caso a empresa seja salva pelo governo, ela renasce artificialmente tornando-se
uma Burocracia plena. No ocorrendo esse salvamento, o ciclo de deteriorao continua
at que seja declarada a falncia da organizao (ADIZES, 1998).
No estgio de envelhecimento Burocracia e Morte, segundo Adizes (1998), a
empresa no tem recursos para a sua subsistncia, ficando viva apenas por meio de
sistemas artificiais. Na organizao burocrtica pouco ou nada acontece, os sistemas so
numerosos e no-funcionais, h uma dissociao do ambiente ocasionando a
introspeco, o controle inexiste e os clientes tm que fazer um esforo enorme para
obterem o resultado que a empresa deveria oferecer adequadamente. Nesse tipo de
organizao h uma desorganizao crnica, os resultados no aparecem, a mudana
no existe e no h trabalho em equipe. H, tambm, uma idolatria pela palavra escrita,
onde tudo deve ser encaminhado por escrito, por ofcio, carimbado e arquivado. Sempre
ser necessrio mais um documento medida que o pedido do cliente avana
internamente. Cada setor da empresa somente sabe da sua realidade e desconhece a
realidade do outro. Todos possuem uma pequena parcela da informao necessria,
mas cabe ao cliente juntar todos os pedaos (ADIZES, 1998, p. 89) e com isso o
cliente nunca sabe para quem se dirigir para ter seu problema bem resolvido.
111

Outra caracterstica marcante a chamada desassociao senil, j que ningum
mais sabe porque as coisas so feitas, relegando a poltica da empresa a sua justificao.
A Burocracia vive de rituais, no da razo (ADIZES, 1998, p. 89). Esse tipo de
empresa cria obstculos para qualquer interveno externa, bloqueando qualquer
interrupo dos clientes e fazendo com que toda soluo demore ou possa ser difcil de
acontecer. No h cooperao entre as pessoas. Um executivo no consegue mudar a
realidade, mesmo depois de passar por todos os ritos que so necessrios para se efetuar
qualquer coisa dentro da empresa. O que acaba acontecendo que esses rituais
substituem a ao efetiva (ADIZES, 1998).
Perante todo esse contrassenso interno e ineficcia contumaz, criado um
sistema de contorno para que as solues sejam geradas. Organizaes que necessitam
fazer negcios com uma empresa Burocrtica criam departamentos especficos de
relaes com o mercado ou governo. Isso serve para conhecer de forma total o
funcionamento interno da organizao e poder ganhar tempo e, incrivelmente, obter
vantagem competitiva a partir desse entendimento. As empresas gastam milhes de
dlares todos os anos s para descobrirem o que os rgos governamentais querem ou
deveriam querer, e quando e como eles devem ser convencidos disso (ADIZES, 1998,
p. 91).
As burocracias somente se mantm graas ao monoplio que lhes dado por
meio de regulamentao oficial ou quando esto a parte do ambiente externo, como os
rgos de governo. Caso haja abalo em sua estrutura ou mudana significativa que a
atinja, a empresa ir fatalmente ruir (ADIZES, 1998), sendo que a morte real pode
demorar a vir. Segundo Adizes (1998, p. 93):
A morte ocorre quando ningum mais tem um compromisso com a
organizao [...]. Numa Burocracia, a morte se prolonga porque ela
no tem um compromisso com seus clientes, e sim com os interesses
polticos que a mantm viva por motivos igualmente polticos. Se a
organizao dependesse dos clientes, j teria morrido h tempos, pois
os clientes a desertaram.
1.3 Comparaes entre os Ciclos de Vida de Adizes

Existem diferenas flagrantes entre uma empresa em crescimento e em
envelhecimento dentro do Ciclo de Vida. Essas diferenas estavam latentes nos
estgios avanados da Plenitude, comearam a se manifestar no primeiro estgio do
envelhecimento a Estabilidade e foram se intensificando at dominarem toda a
112

cultura organizacional (ADIZES, 1998, p. 94). O Quadro 4 apresenta a identificao e
comparao dessas diferenas:
Quadro 3. Diferenas entre as empresas em crescimento e em envelhecimento

1.
2.
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4.
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8.
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17.
Empresas em Crescimento
Sucesso pessoal provm de assumir
riscos;
Expectativas excedem resultados;
Escassez de dinheiro;
Enfatiza-se mais a funo que a forma;
De por que e o que fazer;
As pessoas so mantidas por suas
contribuies organizao, a despeito
de suas personalidades;
Tudo permitido a menos que
expressamente proibido;
Problemas so vistos como
oportunidades;
Poder poltico est com os
departamentos de marketing e vendas;
A linha dita as regras;
Responsabilidade no
contrabalanada por autoridade;
A gerncia controla a organizao;
A gerncia controla o impulso;
Mudana na liderana pode levar a
mudanas no comportamento da
organizao;
Consultores so necessrios;
De uma orientao para as vendas...
De metas de valor adicionado
(lucros)...
VS
1.
2.
3.
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7.
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10.
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12.
13.
14.
15.
16.
17.
Empresas em Envelhecimento
Sucesso pessoal provm de evitar
riscos;
Resultados excedem expectativas;
Abundncia de dinheiro;
Enfatiza-se mais a forma que a funo;
... a como fazer e quem o fez;
As pessoas so mantidas por suas
personalidades, a despeito de suas
contribuies organizao;
Tudo proibido a menos que
expressamente permitido;
Oportunidades so vistas como
problemas;
Poder poltico est com os
departamentos jurdico, de
contabilidade e de finanas;
A matriz dita as regras;
Autoridade no contrabalanada por
responsabilidade;
A organizao controla a gerncia;
A gerncia controlada pela inrcia;
Mudana no sistema necessria para
provocar mudana no comportamento
da organizao;
Insultores so necessrios;
... preocupao com os lucros;
... s habilidades polticas.
Fonte: Adizes (1998, p. 96)

Decidir em que ponto da curva do Ciclo de Vida organizacional est a empresa
algo complexo. Cada setor pode estar em um momento distinto da curva. O setor de
contabilidade pode envelhecer rapidamente passando da Infncia para a Aristocracia,
por exemplo. Assim como o departamento de Marketing pode permanecer eternamente
no estgio Toca-Toca. No se deve cair no erro de se atribuir uma nica viso de ciclo
empresa. preciso generalizar, atribuindo a ela o estgio relativo ao comportamento
padro, aquele que visto na maior parte do tempo. Em momentos de estresse, a
cultura organizacional ir recuar para o estgio anterior do Ciclo de Vida. Quando
sentir-se forte, apresentar sinais da fase seguinte (ADIZES, 1998, p. 118). Uma
empresa saudvel age na maior parte do tempo condizente com o seu estgio
organizacional principal. Entretanto, deve-se ter cuidado em relao aos estgios
patolgicos, pois eles se assemelham mesmo estando em partes opostas da curva de
113

distribuio normal. Existem caractersticas aristocrticas na Cilada do Fundador e
comportamentos burocrticos no envelhecimento precoce, por exemplo.
1.4 Os Quatro Papeis da Tomada de Decises (PAEI) e o Ciclo de Vida

Adizes (1998) fala que a funo do gerente de ser um lder que leve a
organizao para a Plenitude e a mantenha l, evitando os problemas patolgicos ou
solucionando-os ao longo do tempo. Para haver a resoluo de algum problema,
preciso tomar decises adequadas e execut-las com assertividade. Entretanto, esse
cenrio , em sua maioria, difcil de realizar, pois esse procedimento revela uma
dualidade, fazendo com que apenas uma das situaes se desenvolva a contento. A
discusso democrtica ao tomar decises pode fazer com que o resultado seja o mais
eficiente, porm a mesma democracia na implementao pode trazer resultados
inadequados e descompassados com a ideia inicial. Portanto, a boa gerncia requer
democracia durante o processo decisrio e ditadura durante a implantao, a dita
democradura (ADIZES, 1998, p. 123).
Compreender essa dicotomia importante, pois para analisarmos a qualidade
da gerncia e da liderana que ela proporciona, temos que analisar a qualidade das
decises tomadas, bem como a eficincia e a eficcia com que podero ser
implementadas (ADIZES, 1998, p. 123). Sabendo que o estgio de uma empresa no
Ciclo de Vida depende da previsibilidade, afetada pelo autocontrole, e da flexibilidade,
pode-se diagnosticar que a organizao depende de como os lderes esto organizados
para tomar decises e para p-las em prtica. Os lderes autnticos preferem prever a
qualidade de uma deliberao ao invs de avaliar a sua qualidade depois da
implementao. O valor de tal ferramenta o de permitir que se prevejam as decises
dos subordinados e que se diagnostique o estado de sade da empresa, seja para
compr-la seja para trat-la (ADIZES, 1998, p. 125). Quanto antes for conhecido o
problema e os cenrios futuros, melhor ser possvel tomar, proativamente, as medidas
corretivas necessrias. Ainda, os lderes experientes gerenciam sabendo que so as
pessoas que resolvem os problemas e no pensam em apenas resolver eles sozinhos.
Quatro papeis devem ser considerados para que uma deciso seja de alta
qualidade, tendo eficcia no curto e no longo prazo. Esses quatro fatores explicam
como se desenvolvem as culturas organizacionais, e o por que, quando e como uma
cultura organizacional se modifica ao longo do seu Ciclo de Vida (ADIZES, 1998, p.
114

127). Ainda segundo o autor (1998, p. 127), esses papeis explicam tambm por que as
decises de uma organizao podero ser falhas e predizem que tipos de decises sero
tomadas e como. Sendo assim, toda a vez que um desses fatores no for considerado,
pode-se dizer antecipadamente que o padro de tomada de decises ser inadequado. A
esse modelo imperfeito, Adizes (1998, p. 128) deu o nome de estilo de antigerncia.
Segundo o mesmo autor (1998, p. 128), a primeira funo do processo
decisrio o papel (P), que torna a organizao eficaz a curto prazo. O (P) significa
(P)roduzir o (P)ropsito da organizao. Este propsito deve passar pela
interdependncia das tarefas desempenhadas pelas pessoas em prol de um objetivo
comum e bem definido pela alta gerncia. Para se definir esse foco, tem que se pensar
no processo, na entrada e na sada dele. Deve-se objetivar, ento, a oportunidade
geradora de lucros e resultados e no somente o lucro em si como o incio e o fim de
tudo. Todos devem estar imbudos do esprito de agregar valor, ou seja, (P)roduzir um
servio e satisfazer as necessidades dos clientes para as quais a organizao existe
(ADIZES, 1998, p. 130).
Esses clientes podem ser tanto internos quanto externos. O importante que a
gerncia como um todo saiba adequadamente o seu papel (P), tendo cincia de quem
so os clientes e quais so as suas necessidades e qual destas a organizao poder
satisfazer (ADIZES, 1998). Havendo essa maturidade gerencial em relao a seu papel
(P), haver o reflexo na eficcia da empresa que estar atendendo as demandas para as
quais existe, satisfazendo os clientes. Sendo assim, o lucro o indicador que resulta de
como os quatro papeis so desempenhados, e de quo eficaz e eficiente a organizao
a curto e a longo prazo (ADIZES, 1998, p. 131).
A segunda funo do processo decisrio define a organizao como eficiente no
curto prazo, evitando retrabalhos. Quem proporciona essa caracterstica o papel (A).
(A)dministrar significa sistematizar, rotinizar e programar as atividades da organizao
para que as coisas certas sejam feitas no momento e na intensidade certa (ADIZES,
1998, p. 131).
Uma das funes que possibilita a organizao a ser eficiente e eficaz no longo
prazo o papel (E). Esse papel (E)mpreendedor exige criatividade e capacidade para
assumir riscos agindo proativamente as mudanas. possvel fazer uma analogia entre
empreender e planejar, e para planejar preciso imaginar o futuro. A criatividade
necessria na elaborao de modelos de futuro para que se possa prever quais mudanas
ocorrero. Mas a criatividade no suficiente para que se possa agir no presente luz
115

desse futuro. Para agir, preciso disposio [...] para assumir riscos (ADIZES, 1998, p.
133). Essas disposies e capacidades para assumir riscos fazem com que a empresa se
prepare para o futuro, aja antecipadamente s mudanas e no somente se adapte a elas.
Esse comportamento torna a organizao eficaz a longo prazo.
O quarto papel o chamado (I)ntegrador, que proporciona eficincia a longo
prazo. Segundo Adizes (1998, p. 134), para uma organizao sobreviver a longo prazo,
precisa ser independente de todo e qualquer indivduo que pertena a ela. Para isso, a
empresa precisa ter consolidados valores, crenas, padres e filosofias que mantenham
as pessoas vinculadas a ela de forma mais estreita e coesa. Portanto, o papel
(I)ntegrador consiste em desenvolver essa cultura de interdependncia e afinidades, de
modo a promover a religio singular da empresa (ADIZES, 1998, p. 135). preciso se
distanciar da funo por si s e ir ao encontro da conscincia orgnica, criando uma
interdependncia dentro de um sistema que no para e que segue algo mais elevado.
Todas essas funes (PAEI), se forem bem implantadas, conduzem a
organizao eficcia, eficincia, proatividade e organicidade a curto e longo prazos.
Entretanto, essas regras prejudicam-se mutuamente sendo dependentes umas das outras.
Conhecer essa interao entre eles muito importante para o gestor (ADIZES, 1998).
O (P) enfoca o que deve ser feito. (E) enfoca por que faz-lo. Outra maneira de
perguntar por que perguntar para que, o que significa que (E) (P) a longo prazo; e
(P) (E) a curto prazo (ADIZES, 1998, p. 141). Muitas vezes o trabalho feito sem
saber a razo ou a razo alterada sem ter havido o trmino do trabalho anterior. Ou
seja, (P)roduzir exerce um impacto sobre (E)mpreender, mas o inverso tambm pode
ser verdade: o (E)mpreender afeta o (P)roduzir (ADIZES, 1998, p. 141).
Ocorre interdependncia tambm entre (A) e (I). (A) enfoca o como, enquanto
(I) concentra-se no quem e no com quem. Tanto um como o outro esto voltados para o
como, com a diferena de que (A) mecanicista e (I) orgnico (ADIZES, 1998, p.
142). H a tendncia de se fornecer solues de curto prazo (A) para problemas de
longo prazo (I), j que a soluo (A) mostra resultados mais rapidamente.
Ainda h interdependncia entre (P) e (A). o mtodo por si. Os gestores optam
por ser eficientes e ineficazes ao contrrio de ser eficazes e ineficientes. o tpico caso
da Burocracia, onde elas sistematizam-se para ser eficientes a tal ponto que deixam de
ser eficazes. [...] Os fregueses, cujas necessidades e exigncias esto sempre mudando,
atrapalham a eficincia da organizao (ADIZES, 1998, p. 143).
116

Por fim, os fatores (E) e (I) tambm no so possveis em conjunto. O papel
(E), que envolve ser criativo e assumir riscos [...] pode ser prejudicado [...] pela
sensao de pertencer a um grupo e pelas presses desse grupo caractersticas [...] do
papel (I) (ADIZES, 1998, p. 144). A criatividade, muitas vezes, no suporta o processo
(I). De outra maneira, a criatividade individual sem uma base normativa pode ameaar o
equilbrio e a unidade gerada pelo papel (I). Portanto, por serem incompatveis, os
quatro papeis (em resumo no Quadro 7) devem ser equilibrados de acordo com o
momento, a necessidade e o Ciclo de Vida da empresa (ver Figura 1).
Quadro 4. Papeis gerenciais e suas caractersticas

Papel
(P)roduzir
Funo
Eficcia
(curto prazo)
(A)dministrar
Eficincia
(curto prazo)
Proagir
(eficcia a longo prazo)
Organicidade
(eficincia a longo
prazo)
(E)mpreender
(I)ntegrar
Estilo
Produzir um propsito,
um servio, satisfazer
uma necessidade.
Sistematizar, rotinizar,
programar atividades.
Criar, assumir riscos,
antecipar o futuro.
Integrar, criar
interdependncia
Perguntas
O QUE
fazer?
COMO
faze-lo?
QUANDO/POR QUE
fazer?
QUEM
deve faze-lo?
Fonte: Adaptado de Pedro (2003, p. 27).

Sendo assim, a organizao deve gerenciar esses papeis de forma adequada,
buscando, sempre, a harmonia e a pertinncia. Analisar o processo de gesto e criao
de conhecimento pode auxiliar acadmicos e gestores a entenderem como este processo
acontece e de que forma tirar melhor proveito dele no contexto das redes sociais
eletrnicas.
2 Mtodo
Do ponto de vista de seus objetivos, a pesquisa selecionada foi a pesquisa

exploratria. Segundo Gil (apud MENEZES; SILVA, 2001, p. 21), este tipo de pesquisa
visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito
ou a construir hipteses. Na prtica, ele foi selecionado por estar de acordo com a
realidade encontrada na empresa e discutida no referencial terico, j que foi necessrio
explorar o problema em seu local de origem.
Em relao estratgia de pesquisa, o tipo escolhido foi o estudo de caso. No
entender de Godoy (apud Neves, 1996, p. 3), o estudo de caso visa ao exame detalhado
117

de um ambiente, de um sujeito ou de uma situao em particular. Por suas
caractersticas, ele largamente utilizado em estudos de administrao, mostrando-se
adequado para aqueles que procuram saber como e por que certos fenmenos
acontecem ou dos que se dedicam a analisar eventos sobre os quais a possibilidade de
controle reduzida ou quando fenmenos analisados so atuais e s fazem sentido
dentro de um contexto especfico (GODOY apud NEVES, 1996, p. 3). A razo pela
qual esta estratgia foi escolhida se deve ao fato da realidade apresentada na empresa,
onde o carter qualitativo e de estudo in-loco se tornou essencial.
O tipo de pesquisa escolhida, em relao abordagem do problema, foi a
pesquisa qualitativa. Este tipo de pesquisa visa encurtar a distncia entre a realidade e a
teoria, traduzindo e expressando os fenmenos que ocorrem no mundo social (NEVES,
1996). Sendo assim, a grande maioria dos estudos qualitativos so feitos in loco, no
impedindo a aplicao da lgica do empirismo cientfico e partem da suposio de que
seja mais apropriado empregar a perspectiva da anlise fenomenolgica, quando se trata
de fenmenos singulares e dotados de certo grau de ambiguidade (NEVES, 1996).
Segundo Soncini, Stevanato e Fortes (2005, p. 10-11) a preferncia de um mtodo
qualitativo ocorre de acordo com a abrangncia do fenmeno investigado (maior
abrangncia, mais adequado o mtodo qualitativo), a quantidade de informao
disponvel (menos informao, maior dificuldade para mtodos quantitativos), a
complexidade do fenmeno a ser estudado (mais complexo, maior profundidade
qualitativa), a natureza do fenmeno em estudo (mais subjetivo, mais adequado o
mtodo qualitativo) e o tempo e os recursos disponveis (menor disponibilidade, mais
adequada a metodologia qualitativa).
As coletas de dados que envolvam os conceitos de Ciclo de Vida Organizacional
foram baseadas nos conceitos de Adizes (1998, 2005), dada a sua adequao realidade
desta pesquisa e toda a sustentao terica presente neste trabalho. O correto
diagnstico do Ciclo de Vida da empresa foi uma tarefa que exigiu critrios firmes e
multiplicidade de tcnicas, para uma resposta mais acurada. Sendo assim, o primeiro
instrumento utilizado foi o questionrio de diagnstico da organizao em relao ao
seu Ciclo de Vida aplicado ao fundador. Esse questionrio embasou de forma
qualitativa a descoberta do Ciclo de Vida atual da empresa. O segundo instrumento
utilizado foram as entrevistas com os diretores-gerais da empresa. Atravs deles foi
trazida a viso administrativa da empresa, importante para o balizamento das questes
relativas aos perfis gerenciais. Ainda foram feitas entrevistas com dois funcionrios da
118

companhia com o objetivo de ter vises diferentes sobre as questes da empresa e ser
um ponto de avaliao do prprio empreendedor. O terceiro instrumento utilizado foi a
pesquisa documental, visando a obteno de dados financeiros e fiscais para definir a
situao atual da empresa. Por fim, o ltimo instrumento utilizado foi a observao noparticipante, com objetivo de completar as informaes coletadas nas outras formas e
trazer a viso do pesquisador do contexto geral.
Quanto anlise de dados, foi utilizada a anlise de contedo para fins deste
artigo, o que, segundo Demo (apud SARAIVA, 2002), definida como a interpretao
de dados baseada em padres conceituais definidos a priori. Weber (apud ROESCH,
1996, p. 157-158) complementa dizendo que esse tipo de anlise serve para levantar
inferncias vlidas a partir de um texto [...] cabendo ao pesquisador interpretar e
explicar estes resultados, utilizando teorias relevantes. Esta tcnica foi utilizada tendo
em vista a sua forte recomendao para ser utilizada em pesquisas qualitativas, a sua
aplicabilidade no contexto em questo e a possibilidade concreta de se obter dados
valiosos para esta pesquisa.
3 Anlise dos Dados

3.1 Ciclo de Vida das Organizaes
As respostas dadas ao questionrio feito para o scio-diretor da empresa levam a
algumas concluses a respeito da posio da empresa no seu Ciclo de Vida. O to
necessrio perfil empreendedor nos funcionrios, colocado por Adizes (1998),
subjugado pela diretoria e esta cai no comportamento anormal da fase da Adolescncia.
V-se isso claramente atravs da resposta na questo b do item 2, onde a afirmativa
selecionada foi Nossa organizao parece ter vontade limitada para arriscar em
mercados, produtos ou servios no-provados. Alm disso, a questo c do mesmo
item refora esse conceito sendo que a opo escolhida foi Em nossa organizao,
quando algum faz ondas ou quebra as regras pode ser um limitador da carreira,
apesar dos resultados que puderem ser alcanados. Ainda, na questo c do item 1, a
afirmativa selecionada foi Em nossa organizao em longo prazo o sucesso pessoal
tende a evitar o risco. Alm disso, outra afirmativa que refora esse pensamento dada
na entrevista pela respondente Mulher do scio-diretor quando ela diz, na questo
sete: Hoje em dia para ter sucesso preciso no crescer. Porque se tu cresces, tu
aumentas os lucros e divide os lucros, aumenta os custos e no divide com ningum. E
119

tu acabas quebrando. Por fim, um complemento a isso a afirmao do respondente
colaborador 1 que diz textualmente [...] Eles sabem que eu jamais iria ousar algo que
fugisse a minha alada. [...] Eu trabalho dentro do meu espao [...]. Essa situao leva
a empresa para um panorama de acomodao e de falta de iniciativa, prejudicando a
criao de sadas para a sua crise e de alternativas viveis e criativas para a melhora da
sua situao financeira e de mercado. Estas opes s podem ser criadas atravs do
empreendedorismo dos trabalhadores da empresa para que se tenha a aderncia
necessria correta soluo das dificuldades atuais.
Outra caracterstica importante da organizao no estgio da Adolescncia o
conflito entre scios ou tomadores de deciso. nesse estgio, segundo Adizes (1998)
que a empresa deve se libertar do seu empreendedor, deve renascer emocionalmente
buscando a sua independncia. Sendo assim, h muitos contrapontos e pensamentos
antagnicos na empresa entre os seus lderes, explicitados na questo trs da entrevista
com os fundadores onde diz:
[O Scio-diretor] extremamente sensvel e instvel. E isso eu
[mulher do scio-diretor] no tenho. Ento eu vou me usar o que eu
tenho para complementar o que ele no tem. Em termos empresariais
o melhor casamento que possa existir. Em termos familiares um
horror porque as vezes a gente se pega a tapa, chute e pontap. Eu
tentando convencer que a minha verdade maior que a dele e viceversa [...].
Outro trecho que merece ser destacado este: [...] ele [scio-diretor] est no
auge do pessimismo e eu [mulher do scio-diretor] com todo gs. Por fim, o seguinte
trecho ilustra bem essa dicotomia entre os scios: O scio-diretor tem uma poltica
extremamente liberal e eu no concordo com isso. Essa situao extremamente
delicada e desafiadora. O pesquisador considera que s no h um conflito negativo,
com brigas e desentendimentos definitivos, pois os scios so casados e a harmonia de
casa faz com que essas diferenas sejam utilizadas como um complemento de perfil e
no como uma desunio entre scios. Alm disso, esse conflito considerado um
comportamento normal nesse estgio de desenvolvimento da empresa (ADIZES, 1998).
Mesmo assim, entretanto, esses conflitos devem ser controlados e direcionados para o
bem da empresa e da soluo de seus problemas. A grande questo tirar do conflito as
ideias para a alavancagem da empresa no cenrio em que ela se encontra. Segundo
Adizes (1998), na Adolescncia o momento crtico onde a empresa necessita de um
gestor com um perfil complementar ao j existente, que seja diferente e que tenha
cincia do ambiente conflituoso que encontrar. Segundo a avaliao do pesquisador,
120

esta transio no que tange este ponto especfico j est sendo feita h pouco tempo
(quinze dias) e deve ser aprofundada, com a abordagem dos outros problemas normais
dessa fase.
A delegao de autoridade do tipo ioi, segundo Adizes (1998) tambm uma
caracterstica dessa fase. Essa caracterstica se torna flagrante na organizao atravs
das coletas de dados feitas. No questionrio feito ao fundador na questo b do item 1,
a resposta dada que vai ao encontro dessa linha foi Apesar de como as coisas podem
parecer ser, o poder real de tomar decises e fazer poltica, alterna-se dependendo do
assunto e no permanece com um departamento em particular. Outro elemento que
forma o conceito a respeito da forma de delegao na empresa a declarao da scia
mulher do scio-diretor, na questo 9, colocada a seguir:
O scio-diretor tem uma poltica extremamente liberal [...]. [...] as
pessoas ao redor dele s vezes [...] tomam decises inconsequentes
sem o nvel de experincia que o Scio-diretor teria. Ele se deixa levar
quase por toda a equipe [...]. Essa liberdade est gerando uma
liberalidade. Eles esto tomando decises erradas e equivocadas e o
scio-diretor est deixando o barco tocar. Todos apitam e isso est
errado. Gera uma falta de limites. E eu sou bem dura em relao a
isso. Quando se passa do limite, hora de ter que parar e o sciodiretor no sabe impor limites.
Nesse cenrio h uma diferena de tratamento entre os scios em relao

questo da delegao de autoridade. Ela ir depender de quem est coordenando e
quando isso acontece e isso leva a um vai-e-vem constante. Alm disso, a declarao do
respondente colaborador 2, na questo 9, acrescenta mais elementos na questo da
delegao quando diz: Autonomia mesmo que eu teria s em algumas compras e
vendas. Deciso mesmo s com os diretores. [...] A deciso final sempre a cargo
deles. Por fim, o respondente colaborador 1 complementa a ideia ao responder a
questo 6 colocando que o scio-diretor me delegou tarefas pelo que eu adquiri com a
confiana deles. Contudo, esta colocao entra em aparente conflito com a frase que o
mesmo respondente falou na questo 7, dizendo que O Sr. scio-diretor uma pessoa
que no delega muito, mas ele bem aberto s ideias. Nesse contexto, ficam patentes
as contradies e a observncia da delegao de autoridade do tipo ioi, caracterstico
da Adolescncia.
Problemas recorrentes advindos da fase anterior, a Toca-Toca, persistem e
assombram os gestores. A falta de sistemas, oramentos e diretrizes, de estrutura e o
processo centralizado de deciso (da j comentada delegao ioi) preocupam os
121

diretores e coloca a empresa em uma crise existencial. Esse tipo de problema pode levar
a empresa a um envelhecimento prematuro, levando-a morte. O problema da falta de
organizao, sistemas e mtodos ficam claros na resposta no item 3 pelo gestor da
afirmativa a que diz: Em nossa organizao falta um conjunto de sistemas e polticas
que trabalhariam bem para ns. Alm disso, esse ponto de vista da diretoria
corroborado pelo respondente colaborador 1 que afirma ipsis literis:
Tem alguns processos que tem que ser implantados, alguns at
estamos implantando lentamente, sendo isso um aspecto negativo. [...]
Talvez um conhecimento acadmico em Administrao [por parte do
diretor-geral] poderia facilitar certas coisas. Para comear na frente da
mesa dele no tem um computador [...].
Alm disso, foi observado pelo pesquisador que muitas decises so baseadas no
achismo. O preo e o desconto padro nem sempre so seguidos e muitas vezes
definidos caso-a-caso e empiricamente. No h um padro e isso traz ineficcia e perdas
financeiras. Por fim, a falta de um planejamento financeiro pode levar a organizao
para uma crise severa. Essa situao fica demonstrada atravs da resposta ao
questionrio na questo e, onde foi afirmado que Em nossa organizao nossos
resultados so difceis de predizer.
As caractersticas patolgicas da adolescncia levam a uma forte crise. Essa crise
agravada pela presso por vendas e resultados conforme ilustra a afirmativa
selecionada no questionrio no item 3 que diz Ns somos lucrativos, mas ns estamos
perdendo parcelas de mercado. Esta situao se reflete em maior presso sobre o
pessoal das vendas na busca de novos clientes e horizontes. Outra afirmativa no mesmo
item que mostra a busca pelos resultados financeiros a que diz Ns temos problemas
recorrentes devido falta de dinheiro. Ela demonstra claramente que a questo
referente ao fluxo de caixa preponderante e leva a empresa a uma situao delicada,
trazendo ela um envelhecimento fora de hora. Essa realidade foi constatada pelo
pesquisador na observao no-participante, onde constatou que a situao financeira da
empresa difcil, chegando ao ponto que cada depsito de um cliente devedor
comemorado pelos funcionrios. Ainda, o observador verificou que existem problemas
com protestos de clientes e de empresas fornecedoras de produtos e servios. Havia um
funcionrio somente para cobrana de clientes protestados que ficou todo o perodo da
observao (10h00min at 12h00min) fazendo esta atividade. Esta realidade traz srios
problemas de fluxo de caixa e de crdito empresa. Do mesmo modo, os lucros no so
suficientes para garantir tranquilidade a empresa, sendo que os passivos foram 8,66
122

vezes maior que o lucro da empresa em 2005, conforme mostram os dados coletados.
Ademais, a declarao do respondente colaborador 1 vai ao encontro desse contexto
quando diz que a [...] empresa est passando [por] dificuldades financeiras. Por fim,
completando a ideia da realidade financeira, o diretor-geral respondeu no item 2 do
questionrio, na questo a que Em nossa organizao, o foco preliminar sobre
proteger nossos ganhos e margens de lucro. Alm da exigncia por resultados
financeiros, a crise agravada por outros fatores, tais como a falta de organizao,
organograma confuso e independncia dos funcionrios em termos de hierarquia e
procedimentos (ADIZES, 1998). Na questo da organizao, contribuem a j comentada
falta de normas e procedimentos e a organizao do ambiente, onde se v papeis por
todos os lados e atravs da observao do pesquisador constatando que o ambiente no
favorece a produtividade, sendo bastante desorganizado e sem o cuidado adequado com
mveis, utenslios e pintura. Outra afirmativa que corrobora com isso a resposta
escolhida pelo fundador no item 3 do questionrio dizendo que Ns no temos hora
para reunies. O problema da independncia dos funcionrios demonstrado atravs
da resposta de mulher do scio-diretor na questo 9 da entrevista onde fala que todos os
funcionrios [...] apitam e isso est errado. Gera uma falta de limites. O prprio
funcionrio colaborador 1, ao responder a questo 6, coloca que a sua liberdade total
em termos de propor coisas novas e ousar. Sendo assim, todas essas caractersticas
ajudam a levar a empresa para a realidade de uma crise, onde esta deve lutar para sair
sob pena de sua morte.
3.2 Perfil Gerencial e Empreendedor

A aferio adequada do perfil gerencial e empreendedor do diretor-geral da
empresa de suma importncia para a verificao de sua adequao ao estgio atual do
Ciclo de Vida da empresa. Essa tarefa exigiu tambm uma multiplicidade de tcnicas,
para obter uma resposta fidedigna. Com este fim, portanto, o primeiro instrumento
utilizado foi a entrevista com os diretores-gerais da empresa. Atravs deles foi trazida a
viso prpria das suas caractersticas. Ainda, como forma de contraponto, foram feitas
entrevistas com dois funcionrios da empresa com o objetivo de corroborar, contrapor
ou complementar a avaliao do prprio empreendedor. Finalmente, o ltimo
instrumento utilizado foi a observao no-participante, com o intuito de aperfeioar as
123

informaes coletadas atravs das outras formas e trazer a viso do pesquisador nesse
ponto restrito.
Em relao ao esprito empreendedor do administrador da empresa, todos so
unnimes em exaltar suas caractersticas nesse sentido. A mulher do scio-diretor que
diz na entrevista, na questo 3, que o scio-diretor nasceu em um bero de
empreendedores, ele o esprito do empreendedorismo, ele perfeito nesse sentido
[...]. Ampliando essa ideia, o funcionrio colaborador 2 na questo 1 de sua
entrevista diz que ele considera [o scio-diretor] um empreendedor e um guerreiro por
conseguir manter uma empresa pequena do porte da nossa na poca de hoje [...].
Ainda, o funcionrio colaborador 1 coloca em sua entrevista, na questo 1, que ele
[scio-diretor] um empreendedor pela sua iniciativa [...]. Dentre as caractersticas
destacadas por Timmons (apud BATEMAN; SNELL, 1998), foi possvel detectar que o
fundador possui claramente a criatividade e a determinao, conforme ilustra o trecho
da resposta de mulher do scio-diretor, na questo 8 da entrevista: Ele tem uma
criatividade muito boa. Alm desse trecho, a resposta da questo 7 [...] destaco a garra
que ele tem de levar essa empresa at hoje na crise que ns estamos. Se fosse outro j
tinha fechado tudo e procurado algo para fazer que desse menos trabalho e desgaste,
sem ficar desgastando tanto o emocional. Ele bastante guerreiro nesse sentido do
respondente colaborador 2 corrobora com a ideia da determinao e fora de vontade.
Ao analisar a questo dos quatro papeis da tomada de decises em relao ao
Ciclo de Vida, conseguiu-se chegar a importantes constataes. Quando o prprio
fundador admite na questo d do item 1 do questionrio respondendo que Em nossa
organizao, "como" voc faz coisas to importante como "o que" voc faz v-se
manifestadamente os papeis (P)roduzir e (A)dministrar, j que o (P) enfoca o que
deve ser feito enquanto o (A) como se deve fazer (ADIZES, 1998). Afora isso, a
relao feita por Adizes (1998) entre o estgio de Envelhecimento Precoce e os papeis
(A)dministrar e (P)roduzir tambm baliza essa concluso, pois, segundo o mesmo autor
(1998, p. 206), a Adolescncia normal (pAEi), a patolgica (PAei). Isso quer dizer
eficincia e eficcia somente no curto prazo. Sendo que, este foco auxilia a manter a
empresa na crise que enfrenta, no permitindo que esta saia da Adolescncia em direo
Plenitude. Ainda, segundo foi observado pelo pesquisador e reforando a constatao
terica de Adizes (1998), o ambiente de trabalho muito focado no hoje, o que no
garante produtividade a longo prazo. O empreendedor anda de um lado para outro e
realiza diversas tarefas operacionais, s apagando incndios. O fundador no consegue
124

parar para resolver os problemas e descobrir as reais razes e alternativas, assim como
os funcionrios no param para ajudar na busca de solues para a empresa. Em relao
ao PAEI de Adizes (1998), por conta dessas observaes, ele est mais no (A)dministrar
e no (P)roduzir. Por fim, reforando o conceito do apagador de incndios, o que
nitidamente uma caracterstica do papel (A)dministrar, a resposta da questo 12 na
entrevista do respondente colaborador 1 foi com certeza. Esse o nosso cotidiano.
Resolver pepinos diariamente [...]. Problemas acontecem. Nosso cotidiano hoje
resolver problemas e associar o nosso trabalho do dia a dia. Outra resposta nessa linha
foi dada pelo respondente colaborador 2 na mesma questo quando disse que
apagando [incndios] se est sempre, um aqui, um ali. Um dia a cada dia, sem muita
previso. um leo por dia [...]. Por fim, a prpria scia (mulher do scio-diretor)
admite na questo 12 que:
[...] a empresa sempre apaga incndios, e eu sou a bombeira. [...] Ns
estamos sempre apagando incndio. [...] Ns apagamos incndio, mas
tambm colhemos buqus de rosas. Mas ns apagamos incndios
muito brabos. Esse um dos maiores problemas do empreendedor.
Por fim, em relao ao relacionamento do empreendedor com os funcionrios e a

forma de comunicao e delegao de atividades observou-se que o dilogo entre
fundador e funcionrios direto, sem barreiras, no sendo autoritrio. Sem contradizer a
observao feita, a declarao do respondente colaborador 1 na questo 9
complementa essa ideia dizendo que a comunicao direta e temos a ideia do vamos
resolver. Se apresenta o problema e se resolve [...]. Outra declarao nessa mesma
linha foi dada pelo respondente colaborador 2 na questo 4 falando que toda ela
verbal, sem burocracia nenhuma. Toda direta. Todos os assuntos diretamente com as
pessoas. [...] Todo e qualquer assunto tratado diretamente. Sem discriminao. Alm
disso, o respondente colaborador 2 na questo 6 falou: Eu tenho toda liberdade com
os donos, diretores e outros funcionrios para falar e dizer o que penso, o que deve ser
mudado ou no. Ainda, em relao delegao de atividades, fora o que j foi
comentado, foi observado pelo pesquisador que o empreendedor concentrador, pois
todos se reportam a ele e solicitam a sua opinio e aval. Portanto, atravs do que foi
exposto verifica-se que no h autoritarismo e a comunicao entre todos, funcionrios
e diretores, livre e direta.
Todo esse delineamento de perfil importante para adequ-lo ao correto Ciclo
de Vida da organizao, identificar deficincias para fazer as correes necessrias,
125

alm de ressaltar e desenvolver qualidades para o bem da empresa e de quem trabalha
nela. Portanto, de acordo com a anlise feita, verificou-se que o estgio atual da
empresa o Envelhecimento Precoce. Essa fase contempla a crise resultante dos
problemas patolgicos do estgio da Adolescncia.
3.3 Sugestes de Aes para Melhorias

A partir do diagnstico feito nos itens anteriores foi possvel sugerir uma lista de
aes a serem tomadas com o objetivo de trazer a empresa novamente para o caminho
do sucesso e alando-a para a fase da Plenitude. No se tem o intuito de detalhar as
aes, pois cada uma delas poderia ser outra pesquisa de igual tamanho e complexidade
que esta. Ficam, ento, como propostas de novas pesquisas, sejam elas por parte da
gerncia da empresa ou por outros acadmicos.
A primeira sugesto tem incio nas dificuldades financeiras da empresa.
recomendado refinanciar dvidas de curto prazo objetivando alongar o seu perfil e
conseguir recursos com juros mais baixos para financiar o fluxo de caixa. Sugere-se
buscar os agentes de fomento, tais como Badesul e Portosol (Instituio Comunitria de
Crdito Portosol).
A segunda sugesto a de buscar a eficincia administrativa e operacional com
o objetivo de resolver alguns dos problemas referentes situao de Envelhecimento
Precoce da empresa. Essa ao visa resolver esse problema recorrente desde o estgio
Toca-Toca que prejudica a empresa impossibilitando que ela saia da crise e chegue
Plenitude.
A terceira sugesto a de realizar uma adequao da fora de vendas s
necessidades da empresa em termos de conhecimento, treinamento, tcnica e abordagem
aos clientes. Isso tem por objetivo melhorar a qualidade das vendas, o perfil de
faturamento e a margem de lucro dos produtos. Essa necessidade tambm foi detectada
pelo pesquisador na empresa onde foi observado que o vendedor ofereceu diretamente a
tabela de preos sem sequer mencionar as qualidades ou especificaes do produto. O
cliente teve que perguntar se o produto era bom e h quanto tempo a empresa est no
mercado. Ainda assim, o vendedor respondeu a ltima questo com um h um bom
tempo, sem precisar esta informao nem dar maiores dados. Esta falta de qualidade na
venda pode ser resolvida com as medidas propostas de treinamento e adequao da
fora de vendas.
126

A quarta sugesto a de evitar competio exclusivamente pelo preo. Essa
poltica usada na empresa e prejudicial para a sade financeira da empresa. Deve-se
buscar diferenciais competitivos nos produtos existentes ou ainda desenvolver um novo
que garanta a empresa uma vantagem em relao aos seus concorrentes, podendo ter um
melhor preo e margem de lucro.
A quinta sugesto a de buscar o associativismo e a cooperao com outras
empresas da cadeia produtiva com fins de melhorar as margens de lucro, diminuir os
custos operacionais, aumentar o volume de produo e garantir uma maior eficcia geral
da empresa. A ideia associar para crescer. Isoladamente tudo sempre fica mais difcil.
A sexta sugesto a de realizar um treinamento gerencial para os diretores da
empresa. Esta necessidade foi mencionada pelo funcionrio colaborador 1 em sua
entrevista e corrobora com a viso do pesquisador luz das teorias j discutidas nesse
trabalho. Sendo assim, o conhecimento ser balizador do futuro almejado de
crescimento da empresa e da sua caminhada rumo Plenitude.
A stima sugesto a de melhorar a motivao das pessoas, a comear pelo
prprio administrador. A motivao um fator propulsor de resultados e auxilia muito
no dia a dia da empresa. Essa necessidade foi mencionada nas entrevistas dos scios e
observada pelo pesquisador que detectou um grande pessimismo do fundador em
relao situao da empresa. De alguma forma, essa sugesto j iniciou a ser
implantada com a volta da scia mulher do scio-gerente ao convvio da empresa.
Isso fica claro quando ela declara na entrevista feita, na questo 3, que Eu tenho o meu
otimismo que ele [scio-diretor] sabe que precisa, eu coloco motivao no s nele mas
como na equipe de trabalho dele e ele sabe que isso necessrio. necessrio,
portanto, aprofundar essas aes para que a motivao permeie a empresa como um
todo.
A oitava sugesto a de que se deve buscar ultrapassar os conflitos da fase da
Adolescncia e completar a sistematizao administrativa e institucionalizao da
liderana com sucesso.
Por fim, a ltima sugesto a de melhorar a eficincia industrial com a inteno
de reduzir perdas e melhorar a sade financeira da empresa. O pesquisador observou na
empresa que h erros de produo que ocasionam devolues de pedidos ou
remanufatura dos produtos, por conta do no cumprimento exato das especificaes do
cliente. Alm disso, tambm foi observado o sumio de produtos destinados a clientes,
ao serem enviados para medio especializada terceirizada. Sendo assim, essas
127

situaes no devem mais ocorrer sob pena da continuidade dos problemas financeiros
na empresa, sendo que todas essas sugestes devem ser implantadas to brevemente
possvel mediante um planejamento prvio por parte da diretoria da organizao, sendo
este trabalho por ela suportado e apoiado evitando conflitos desnecessrios e oposies
dos colaboradores.
Consideraes Finais e Proposies de Pesquisa

Atravs de um estudo acurado da situao atual da empresa pde-se constatar
que o efetivo estgio de desenvolvimento da empresa no seu ciclo de vida o
Envelhecimento Precoce, a crise patolgica do estgio da Adolescncia. Essa etapa na
empresa se caracteriza pelos conflitos entre os scios e administradores, entre estes e os
funcionrios e entre os objetivos e metas da prpria organizao. Essas informaes
coletadas serviro de apoio ao gestor da empresa para que este possa prescrever e adotar
as medidas necessrias para a melhora global da empresa fazendo com que ela saia do
perodo de crise em que se encontra e alcance a Plenitude.
Ainda se identificou o perfil gerencial e empreendedor do fundador da empresa.
Observou-se que, em resumo, o gestor concentrador, criativo, obstinado e tem foco no
papel (A)dministrar e (P)roduzir. Alm disso, levando-se em considerao o meio de
relacionamento entre o empreendedor e os colaboradores, foi averiguada a forma de
comunicao direta e sem burocracia, criando um ambiente de liberdade. Essas
caractersticas identificadas so de vital importncia observncia do estgio do Ciclo
de Vida, corroborando e complementando as informaes relativas ao ciclo e ajudando
a definir as aes prticas a serem tomadas em temos do perfil e competncias
individuais necessrias ao diretor quanto posio que a organizao se encontra.
Por fim, foi elaborada uma lista de sugestes de aes de melhoria para auxiliar
o empreendedor a solucionar os problemas de sua empresa e para poder evoluir para o
prximo estgio do Ciclo de Vida da empresa. Dentre as solues propostas pode-se
indicar buscar financiamento barato para capital de giro e investimento, procurar a
eficincia administrativa e operacional, treinar e adequar a fora de vendas da empresa,
buscar a diferenciao pela qualidade ao invs do preo, procurar o associativismo e a
cooperao entre empresas complementares, realizar um treinamento gerencial,
melhorar a motivao das pessoas, buscar a ultrapassagem dos conflitos internos e
128

melhorar a eficincia na produo industrial. Esse balizamento servir de sustentao
para aes prticas ou uma elaborao detalhada de um plano especfico para esse fim.
Com a obteno das informaes contidas neste trabalho a empresa pode
planejar eficazmente a ida para a fase de Plenitude, atravs de mudanas estruturais em
sua gesto e garantindo maiores resultados aos seus acionistas. Portanto, torna-se visvel
a importncia deste trabalho para o real desenvolvimento de todos os seus envolvidos e,
sobretudo, para a empresa do setor metal-mecnico, que poder buscar o caminho da
prosperidade.
Ainda, sugere-se a continuidade desta pesquisa acadmica objetivando o
planejamento operacional da implantao das sugestes referidas, e o consequente
aprofundamento na pesquisa nestas orientaes citadas anteriormente. Um exemplo de
pesquisa pertinente seria a criao de um planejamento ttico-operacional para a alada
e permanncia da empresa no estgio da Plenitude.
Dado o exposto neste artigo, espera-se que este seja uma referncia de estudo de
caso inicial envolvendo o ciclo de vida das organizaes e o empreendedorismo. Como
limitao principal, possvel que concluses complementares possam ser chegadas a
partir de outros referenciais tericos da rea do ciclo de vida empresarial e tambm a
no-generalizao deste estudo por ele ser um estudo de caso especfico.
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2005.
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CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA

EMPRESA DO SETOR METAL-MECNICO

Empreendedorismo, Gesto e Negcios

Empreendedorismo, Gesto e Negcios, v. 2, n. 2, Mar. 2013, p. 90-130

Empreendedorismo, Gesto e Negcios

A temtica de aliar o ciclo de vida da empresa questo de uma gesto

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Empreendedorismo, Gesto e Negcios

empreendedorismo um comportamento, e no um trao de personalidade. Sendo

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Empreendedorismo, Gesto e Negcios

Fonte: Lezana e Lanza (1996, p. 7)

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1.2 Ciclo de Vida das Organizaes

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3. Empresa administrada pelo

Fonte: Adaptado de Borinelli, 1998.

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Figura 1. Modelo de Ciclo de Vida das organizaes de Adizes

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O comprometimento ideolgico necessrio para se fundar a empresa tambm

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comportamento tpico da fase de Namoro. O empreendedor antecipa em suas ideias os

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Figura 2. A focalizao do controle ao longo do ciclo de vida

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1.3 Comparaes entre os Ciclos de Vida de Adizes

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Quadro 3. Diferenas entre as empresas em crescimento e em envelhecimento

Fonte: Adizes (1998, p. 96)

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1.4 Os Quatro Papeis da Tomada de Decises (PAEI) e o Ciclo de Vida