Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

AS EMPRESAS SO
GRANDES COLEES
DE PROCESSOS
Jos Ernesto Lima Gonalves
Professor do Departamento de Administrao Geral e
Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.
E-mail: jernesto@fgvsp.br

RESUMO
A idia de processo tem estado presente nos textos e nas discusses
sobre Administrao de Empresas nos ltimos anos. praticamente
impossvel evitar temas como redesenho de processos, organizao
por processos e gesto por processos. Essa idia, no entanto, no
nova e tem razes na tradio da engenharia industrial e no estudo
dos sistemas sociotcnicos. Embora muito presente, o conceito de
processo no tem uma interpretao nica, e a variedade de significados encontrados tem gerado inmeros mal-entendidos. Este artigo
prope-se a facilitar a compreenso do assunto, oferecendo um
quadro organizado de definies e aplicaes para o conceito de
processo empresarial.

ABSTRACT
The idea of process has been present in most texts and discussions
on business and management in the last years. It is almost impossible
to avoid subjects like process re-design, process-centered
organizations and process management. This idea, however, is not
new and has its origins in the industrial engineering tradition and in
the studies on sociotechnical systems. Although very common, the
concept of process has not a unique interpretation, and the variety of
meanings that can be found has generated many misunderstandings.
This article intends to facilitate the comprehension of the subject,
offering an organized framework of definitions and applications for
the concept of business process.

PALAVRAS-CHAVE
Processo, redesenho de processos, organizao por processos, gesto por processos, gerao de valor.

KEY WORDS
Process, process re-design, process organization, process management, value generation.

RAE - Revista de Administrao de Empresas Jan./Mar. 2000

RAESo
v.Paulo,
40 v.n.40
1 Jan./Mar.
n. 1 p. 2000
6-19

As empresas so grandes colees de processos

O QUE SO OS PROCESSOS NAS

EMPRESAS
Todo trabalho importante realizado nas empresas
faz parte de algum processo (Graham e LeBaron,
1994). No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial.
Da mesma forma, no faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto ou um
servio.
Na concepo mais freqente, processo qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um
input, adiciona valor a ele e fornece um output a um
cliente especfico. Os processos utilizam os recursos
da organizao para oferecer resultados objetivos aos
seus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente,
um processo um grupo de atividades realizadas
numa seqncia lgica com o objetivo de produzir
um bem ou um servio que tem valor para um grupo
especfico de clientes (Hammer e Champy, 1994).
Essa idia de processo como um fluxo de trabalho
com inputs e outputs claramente definidos e tarefas
discretas que seguem uma seqncia e que dependem
umas das outras numa sucesso clara vem da tradio da engenharia (que tambm deu origem idia
de reengenharia). Os inputs podem ser materiais

equipamentos e outros bens tangveis , mas tambm

podem ser informaes e conhecimento. Nessa viso,
os processos tambm tm incio e final bem determinados. Essa abordagem, caracterstica dos adeptos do
aperfeioamento de processos (Harrington, 1991),
acompanhou o raciocnio da engenharia industrial.
No entanto, o fluxo de trabalho apenas um dos
tipos de processo empresarial, talvez aquele em que
as atividades so mais interdependentes e realizadas
numa seqncia especfica. Essa definio estrita deixa de fora processos que no tm incio e fim claros
ou cujo fluxo no bem definido. s vezes, alguns
desses processos tm impacto maior que os demais
na prpria viabilidade da empresa, como aqueles ligados sucesso na empresa, ao desenvolvimento dos
gerentes e avaliao do desempenho do pessoal.
Os cinco modelos bsicos de processos empresariais formam um espectro que abrange desde o mais
concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de materiais, at o modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudana de estados de um sistema. O Quadro 1
resume as principais caractersticas desses modelos e
oferece exemplos.
Assim, nem sempre os processos empresariais so
formados de atividades claramente delineadas em termos de contedo, durao e consumo de recursos defi-

Quadro 1 Espectro dos principais modelos de processos

Processo como
Fluxo de material

Exemplo

Caractersticas

Processos de fabricao

inputs e outputs claros

industrial

atividades discretas
fluxo observvel
desenvolvimento linear
seqncia de atividades

Fluxo de trabalho

Srie de etapas

Desenvolvimento de produto

incio e final claros

Recrutamento e contratao de

atividades discretas

pessoal

seqncia de atividades

Modernizao do parque

caminhos alternativos para o resultado

industrial da empresa

nenhum fluxo perceptvel

Redesenho de um processo

conexo entre atividades

Aquisio de outra empresa

Atividades

Desenvolvimento gerencial

sem seqncia obrigatria

coordenadas

Negociao salarial

nenhum fluxo perceptvel

Mudana de estados

Diversificao de negcios

evoluo perceptvel por meio de indcios

Mudana cultural da empresa

fraca conexo entre atividades

duraes apenas previstas
baixo nvel de controle possvel

RAE RAE
2000,
v. 40 - Revista
n. 1 de
Jan./Mar.
Administrao
2000 de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

nidos, nem precisam ser consistentes ou realizados

numa seqncia particular (Morris e Brandon, 1994).
Muitas vezes e por diversos motivos, mais interessante organizar os processos por etapas. o caso,
por exemplo, dos processos de modernizao empresarial ou de diversificao de negcios e de projetos
de consultoria empresarial. Muitos autores, na verdade, entendem que as atividades de diversos processos empresariais so apenas inter-relacionadas e
que a essncia dos processos a coordenao das
atividades (Graham e LeBaron, 1994). o caso de
processos de sucesso empresarial, desenvolvimento de tecnologia e negociao salarial.

OS PROCESSOS NO FABRIS NAS

EMPRESAS
A intensa utilizao do conceito de processo na
modernizao das empresas provavelmente tem origem na tentativa de aplicao no ambiente de escritrio das tcnicas de aperfeioamento do trabalho que
foram desenvolvidas para o ambiente industrial (Gonalves, 1990).
Os processos na rea fabril so fceis de se
observar, tanto nos perodos de bom funcionamento
como na ocorrncia de problemas. O desperdcio e o
retrabalho so claramente identificveis, e o fluxo
do material to importante que os equipamentos e equipes de trabalho so dispostos
ao longo dele. Toda uma cincia de aperfeioamento dos processos industriais foi desenvolvida ao longo de dcadas, chegando,
inclusive, a ser aplicada a situaes de trabalho nos escritrios.
Atualmente, no entanto, o trabalho nos escritrios segue um fluxo conduzido pelos cabos da rede informatizada, e o deslocamento
do trabalho no to facilmente observvel.
Muitas vezes, o funcionamento das empresas exige a organizao de processos provisrios, de durao limitada. Geralmente, esses processos provisrios so horizontais, embora alguns times horizontais sejam bastante duradouros, especialmente aqueles ligados a atendimento de pedidos, treinamento de pessoal-chave, gerao de novos
negcios e inovao (Lipnack e Stamps, 1997).
Olhando de outra maneira, os processos empresariais so atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os processos em geral, e em particular, de negcio representam uma nova abordagem coordenao de atividades ao longo da empresa (Malhorta, 1998). Pensar
nos processos em termos de coordenao em vez de
fluxos de trabalho ou fluxos fsicos de materiais ou
produtos, como tem sido a abordagem predominante
na reengenharia e no TQM (Total Quality
Management) (Keen, 1997), importante para poder
identificar e tratar processos no industriais como
importantes ativos de negcio e para poder analisar
qualquer tipo de processo.
Num sentido mais amplo, chamamos de processo
de trabalho a maneira particular de realizar um determinado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos
especialistas em anlise do trabalho humano (Cameron
et al., 1995). Dessa forma, a definio inclui no apenas as tarefas a serem executadas mas tambm o nmero de operadores, a distribuio do trabalho entre

Todo trabalho importante realizado

nas empresas faz parte de algum
processo. No existe um produto ou um
servio oferecido por uma empresa
sem um processo empresarial.
Observamos, tambm, que os passos de certos processos organizacionais no precisam ser cuidadosamente definidos nem consistentes ou realizados numa
seqncia particular (Morris e Brandon, 1994).
Outros processos organizacionais correspondem a
um grupo de atividades que ocorrem ao longo do tempo, como, por exemplo, o processo de amadurecimento
de uma pessoa, o processo de modernizao da indstria bancria ou o processo de estruturao de uma
rede de lojas ao longo de 25 anos.
Processo empresarial tambm pode ser definido
como qualquer trabalho que seja recorrente, afete algum aspecto da capacitao da empresa (organizational
capability), possa ser realizado de vrias maneiras distintas com resultados diferentes em termos da contribuio que pode gerar com relao a custo, valor, servio ou qualidade e envolva a coordenao de esforos para a sua realizao (Keen, 1997).
Em funo da interdisciplinaridade caracterstica
da Administrao de Empresas, importante reconhecer o emprego da palavra processo em outras reas
do conhecimento. Encontramos a palavra sendo empregada na Sociologia, na Psicologia, na Biologia, na
Arquitetura, na Engenharia e na Poltica, sempre com
acepes semelhantes, embora tratando de assuntos
muito diferentes.
8

RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

As empresas so grandes colees de processos

eles, a tecnologia empregada, os indicadores de eficincia e os resultados esperados. Liga-se tambm

noo de mtodo de trabalho (Lowenthal, 1994). Os
processos podem ser entendidos popularmente como
a forma pela qual as coisas so feitas na empresa
(Lipnack e Stamps, 1997), e a maneira mais abrangente de definir processo empresarial como produzir
alguma coisa (Malone et al., 1997).

Por outro lado, algumas vezes, as atividades essenciais (aquelas atividades que so crticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa) podem ser chamadas de processos. Elas envolvem um conjunto de
atividades operacionais, diversos nveis organizacionais e prticas gerenciais. Assim, elas so os processos que precisam ser executados para que a empresa
exista (Bennis e Mische, 1995). O Quadro 2 mostra

Quadro 2 Exemplos de processos empresariais selecionados

Famlia de processos
Administrao geral

Processos selecionados
Definio de viso

Comunicaes internas

Desenvolvimento de lideranas

Projees econmicas e setoriais

Gerncia de contas
Manufatura

Marketing

Gesto da qualidade

Controle de estoques

Planejamento da capacidade

Suprimentos

Planejamento da produo

Distribuio

Definio de preos

Pesquisa de marketing

Gesto de canal

Planejamento de propaganda

Introduo de produtos
Educacionais

Desenvolvimento de habilidades

Desenvolvimento gerencial

Educao do consumidor
Desenvolvimento de

Pesquisa e desenho

Definio de padres

tecnologia

Avaliao de tecnologia

Gesto de projetos

Seleo de novos produtos

Teste de prottipos

Gesto de oramento empresarial

Gesto de crdito de clientes

Planejamento de investimentos

Gesto de caixa

Acompanhamento do desempenho

Desmobilizao de ativos

Planejamento de recursos humanos

Avaliao de desempenho

Programa de demisso voluntria

Promoo

Financeiros

Organizacionais

Recrutamento e seleo
Legais

Regulamentao

Registro e controle de patentes

De aliana

Gesto de parcerias

Joint ventures

Comerciais

Incentivos e recompensas para fora

Marketing direto

de vendas

Gesto de filiais
Outsourcing

Gerenciamento de

Gesto de produto especfico

linha de produto

Consultoria

De suporte ao cliente

Suporte tcnico

Garantia

Gesto de instalaes

Reparo

Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997).

RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

uma coleo abrangente de sistemas empresariais selecionados. notvel a variedade de processos que
podemos encontrar nas empresas.
A definio de processo pela descrio da transformao de inputs em outputs de valor no suficiente
para especificar o assunto que interessa. Um processo
tpico tambm envolve endpoints, transformaes,
feedback e repetibilidade. As transformaes ocorridas num processo podem ser fsicas, de localizao e
transacionais (transformao de itens no tangveis).

namento de determinados indivduos e grupos nas organizaes. 1 O pessoal de Organizao chama esses
padres de interao de processos organizacionais.
TIPOS DE PROCESSOS
s vezes, interessante separar os processos de produo dos bens e servios oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos relacionados com a gesto da empresa e os de apoio aos processos produtivos (Harrington, 1991).
Existem trs categorias bsicas de processos empresariais: 2 os processos de negcio (ou de cliente) so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so
suportados por outros processos internos,
resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados na organizao e viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de seu desempenho geral, garantindo
o suporte adequado aos processos de negcio; e os
processos gerenciais so focalizados nos gerentes e
nas suas relaes (Garvin, 1998) e incluem as aes
de medio e ajuste do desempenho da organizao.
A classificao geral dos processos empresariais,
juntamente com suas principais caractersticas e exemplos, apresentada no Quadro 4. Cada categoria se
subdivide em tipos de processos, que se distinguem
uns dos outros em funo da sua capacidade de gerar
valor, do fluxo bsico, da atuao e da orientao b-

O futuro vai pertencer s empresas que

conseguirem explorar o potencial da
centralizao das prioridades, as aes
e os recursos nos seus processos.
O emprego de todos esses atributos na definio do
processo permite garantir condies mais adequadas
para a sua anlise e gesto.
As caractersticas bsicas dos processos ajudam a
ilustrar as diferenas entre os processos de manufatura e os de servios, conforme pode ser observado no
Quadro 3.
A regularidade do padro de interao entre os indivduos da organizao leva ao surgimento de um
modelo razoavelmente definido de regras e comportamentos, que essencial para a estabilizao do funcio-

Quadro 3 Caractersticas distintas dos processos de servios e de manufatura

Caracterstica

Servio

Manufatura

Propriedade (quem o

Tende a ser ambgua ou o processo

responsvel)

tem vrios donos

Definio geralmente clara

Fronteiras (pontos inicial e final)

Pouco ntidas, difusas

Claramente definidas

Pontos de controle (regulam

Freqentemente no existem

Estabelecidos de forma clara e formal

Medies (base estatstica do

Difceis de definir, geralmente no

Fceis de definir e de gerenciar

funcionamento)

existem

Aes corretivas (correo de

Geralmente ocorrem de forma reativa

qualidade e do feedback)

Muito freqentes as aes preventivas

variaes)
Fonte: Baseado em Lowenthal (1994).

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As empresas so grandes colees de processos

sica com relao estrutura organizacional. Essas caractersticas so discutidas a seguir.

Os processos de negcio so ligados essncia do
funcionamento da organizao (Dreyfuss, 1996). Eles
so tpicos da empresa em que operam e so muito
diferentes de uma organizao para outra. Eles tm o
suporte dos sistemas que tm sido desenvolvidos ao
longo de dcadas de desafios e aperfeioamento.
Numa seguradora, por exemplo, um importante processo de negcio o da emisso da aplice, que se
inicia com o preenchimento da proposta de seguro e
termina com o preenchimento da aplice e sua remessa
ao segurado. O Quadro 5 mostra exemplos de processos caractersticos de algumas indstrias selecionadas.
Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva do ne-

gcio. O suprimento de material um processo organizacional nas empresas no fabris. Os processos gerenciais incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio. A avaliao da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes um processo gerencial tpico em
diversas organizaes.
Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e deciso. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente
se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e se relacionam com a alocao de recursos escassos (fundos e talentos). Os processos horizontais
so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. 3
O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando trs tipos de processos horizontais (laterais) (Galbraith, 1995): volun-

Quadro 4 Classificao geral dos processos empresariais

Processos

Tipo

Capacidade

(a)

de gerao de

Fluxo bsico

Atuao

Orientao

(c)

(d)

Exemplo

valor (b)
De negcio (de

De produo

cliente)

fsica
De servio

Primrios

Fsico

Transformao

Horizontal

Fabricao de
bicicletas

Primrios

Lgico

Transformao

Horizontal

Atendimento de
pedidos de
clientes

Organizacionais

Burocrticos

De suporte

Lgico

(apoio aos
processos
produtivos)

Integrao

Horizontal

Contas a pagar

horizontal
Comportamentais

De suporte

Lgico

No se aplica

No definida

Integrao
gerencial

De mudana

De suporte

Lgico

No se aplica

No definida

Estruturao de
uma nova
gerncia

Gerenciais

De

De suporte

De informao

direcionamento

Integrao

Vertical

horizontal

Definio de
metas da
empresa

De negociao

De suporte

De informao

Integrao

Vertical

horizontal

Definio de
preos com
fornecedor

De monitorizao

De suporte

De informao

Medio de
desempenho

Vertical

Acompanhamento
do planejamento
e oramento

Fonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995); (d) Jay Galbraith (1995).

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Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

trios (ocorrem por meio do contato voluntrio entre

os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos),
formais (definidos previamente por meio de documentos formais) e coordenados (que exigem times de organizao mais complexa e formal).

CARACTERSTICAS ESSENCIAIS DOS

PROCESSOS EMPRESARIAIS
De maneira geral, os processos nas empresas podem ser internos (quando tm incio, so executados
e terminam dentro da mesma
empresa) ou externos. Os processos podem, tambm, ser
inter ou intra-organizacionais
(quando envolvem diversas
empresas diferentes para a sua
realizao). Como j foi mencionado, os processos empresariais podem tambm ser horizontais e verticais, dependendo da sua orientao bsica com relao estrutura organizacional da empresa.
A primeira caracterstica importante dos processos
a interfuncionalidade. Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente os processos de negcio) atravessa as fronteiras das reas funcionais. Por isso mesmo, so conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ou
interdepartamentais. Tambm so conhecidos como
processos horizontais, j que se desenvolvem ortogonalmente estrutura vertical tpica das organizaes estruturadas funcionalmente. Enquanto os times
verticais correspondem aos componentes funcionais,
geogrficos e de produto da empresa, como o caso da
equipe de vendas, os times horizontais correspondem
s pessoas que trabalham nos processos transorganizacionais, como, por exemplo, o processo de
atendimento de pedidos de clientes.
A segunda caracterstica importante dos processos de negcio o fato de que eles tm clientes

As empresas do futuro deixaro de enxergar

processo apenas na rea industrial, sero
organizadas em torno de seus processos no fabris
essenciais e centraro seus esforos em seus clientes.
Independentemente do tipo de estrutura organizacional escolhido pela empresa, algumas atividades importantes exigiro coordenao entre os departamentos. Os processos horizontais so processos de informao e deciso criados para a coordenao das atividades que se espalham por vrias unidades organizacionais (Galbraith, 1995). So essenciais para prover a
coordenao lateral necessria para a execuo adequada dessas atividades.
Com relao capacidade de gerao de valor para
o cliente, os processos podem ser primrios, quando
incluem as atividades que geram valor para o cliente,
ou de suporte, que so os conjuntos de atividades que
garantem o apoio necessrio ao funcionamento adequado dos processos primrios (Martin, 1996). importante notar que os processos primrios so os processos de negcio e que os processos organizacionais e os
gerenciais, de acordo com essa definio, so processos de suporte. O Quadro 6 apresenta exemplos
de processos empresariais genricos, organizados nas
trs categorias fundamentais aqui definidas.

Quadro 5 Exemplos de processos caractersticos de algumas indstrias

Processo genrico

Indstria

Processamento de pedido de emprstimo

Bancos

Atendimento de sinistro

Seguros

Alocao de verbas oramentrias

Governo

Retorno de mercadoria

Varejo

Preparao de refeies

Restaurantes

Manejo de bagagem

Linha area

Servio de telefonista

Telecomunicaes

Servio de reservas

Hotis

Fonte: Adaptado de Rummler e Brache (1990).

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As empresas so grandes colees de processos

(Davenport e Short, 1990). O conceito de processo

empresarial associa-se idia de cadeia de valor 4, com
a definio de fluxos de valor 5: uma coleo de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com
o propsito de entregar um resultado a um cliente ou
usurio final. Nesses termos, as value streams no
correspondem ao conceito de cadeia de valor proposto por Porter, visto que ela se refere empresa como
um todo, j que elas ocorrem dentro da organizao.
Esse cliente, ao qual o resultado deve ser entregue,
pode ser interno ou externo organizao. Nesse sentido, a empresa uma coleo dos fluxos de valor
voltados satisfao das expectativas de um determinado grupo de clientes. Os processos utilizam os
recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991).
A definio dos processos na empresa essencialmente dinmica, mudando com o tempo. Novos componentes vo sendo adicionados e outros so adaptados medida que o ambiente muda, a empresa cresce e
o conhecimento especializado se desenvolve. O funcionamento do processo precisa, ento, ser adaptado, de
modo que possa se adequar nova situao.
POR QUE OS PROCESSOS SO
IMPORTANTES
O futuro vai pertencer s empresas que conseguirem explorar o potencial da centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos.
As empresas do futuro deixaro de enxergar processo apenas na rea industrial, sero organizadas em

torno de seus processos no fabris essenciais e

centraro seus esforos em seus clientes (Gonalves,
1997). Os processos industriais, especialmente os de
manufatura, sempre tiveram seu desempenho acompanhado de perto pelas legies de engenheiros de
produo e tcnicos da rea industrial. Os processos
tpicos da rea no fabril e das empresas que no
tm rea fabril, no entanto, passaram despercebidos
por dcadas.
Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relao s suas concorrentes americanas nas
dcadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos implementado) o gerenciamento de processos (Davenport,
1994) muito antes de as empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia. O papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura
corporativa japonesa garantiu que, em diversas ocasies, muitas empresas daquele pas tenham desenvolvido processos rpidos e eficientes em reas-chave
como desenvolvimento de produtos, logstica, vendas
e comercializao.
A utilizao do conceito de processos nos fornece
um conveniente nvel de anlise, menos detalhado que
o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo
que o modelo da caixa preta (Garvin, 1998). Alm
disso, permite-nos ter uma viso melhor do comportamento gerencial, mais integrada e abrangente. indispensvel tambm para possibilitar a anlise adequada dos processos administrativos e gerenciais, to
importantes para o funcionamento dos processos essenciais da organizao.

Quadro 6 As trs categorias de processos empresariais

Ligados ao cliente ou de negcios
So ligados essncia
do funcionamento da
organizao
So suportados por outros
processos internos
Resultam no produto ou

Organizacionais ou de integrao
So centrados na organizao
Viabilizam o funcionamento

So centrados nos gerentes e nas suas

relaes

coordenado dos vrios subsistemas

Incluem aes de medio e ajuste do

desenvolvimento da organizao

da organizao
Garantem o suporte adequado aos
processos de negcio

Gerenciais

Incluem as aes de suporte que os

gerentes devem realizar

servio que recebido pelo cliente

Vendas

Planejamento estratgico

Fixao de metas

Desenvolvimento de produtos

Oramento empresarial

Avaliao do resultado da empresa

Distribuio

Recrutamento e seleo

Gesto das interfaces

Cobrana

Compras

Alocao de recursos

Atendimento de pedidos

Treinamento operacional

Atendimento de garantia
Processos primrios

RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

Processos de suporte

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Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

A definio dos processos bsicos essencial para

algumas estratgias de aperfeioamento do funcionamento das empresas, j que grupos sero alocados a
eles, tanto para execuo como para gesto. Os times
horizontais, por exemplo, so criados a partir de unidades que naturalmente se aproximam para completar
uma parte do trabalho a ser feito ou um processo dentro da empresa (Graham, 1994).

des. Para o pessoal de servios, os processos so seqncias de atividades que so necessrias para realizar as transaes e prestar o servio (Ramaswamy,
1996). A importncia dos processos de trabalho aumenta medida que as empresas ficam com contedo
cada vez mais intelectual ou nas empresas de contedo puramente intelectual (Quinn, 1992), afastando-se
do modelo fabril.
Uma das mais importantes
aplicaes da idia de processos a simulao do funcionamento de novas formas operacionais de obteno dos resultados da empresa, sejam eles
produtos, sejam conquistas de
qualquer outro tipo. Em projetos de redesenho de processos,
por exemplo, uma das etapas
de trabalho o teste do prottipo do processo que est sendo redesenhado (Bennis e
Mische, 1995). Outra aplicao
importante ocorre na implementao das mudanas previstas para a operacionalizao de um novo processo.
O sucesso do novo desenho para o processo depende
fundamentalmente da sua operacionalizao, e o desenho do processo o blueprint, o mapa essencial do
caminho a ser percorrido.

Abandonando a estrutura por funes, que

foi a forma organizacional predominante nas
empresas do sculo XX, as empresas esto
organizando seus recursos e fluxos ao longo
de seus processos bsicos de operao.
Identificar o processo como a maneira tpica de realizar o trabalho importante para definir a forma bsica de organizao das pessoas e demais recursos da
empresa (Dreyfuss, 1996). O processo um conceito
fundamental no projeto dos meios pelos quais uma
empresa pretende produzir e entregar seus produtos e
servios aos seus clientes. Alm disso, muitos dos processos nas empresas so repetitivos e envolvem, no seu
conjunto, a maioria das pessoas da organizao.
Os processos so a fonte das competncias especficas da empresa que fazem a diferena em termos de
concorrncia, alm da influncia que podem ter a estratgia, os produtos, a estrutura e a indstria (Keen,
1997). Os processos no criam apenas as eficincias
de hoje, mas tambm garantem o futuro por meio de
habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rpida inovao dos processos pode resultar em
capacitaes organizacionais melhoradas (Kanter,
1997) que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente. conhecido o caso das empresas industriais japonesas, que
investiram 70% dos seus fundos de P&D em inovao
de processos, ao contrrio das americanas, que investiram essa mesma proporo, mas no desenvolvimento
de produtos. Os resultados muito superiores da indstria japonesa durante o perodo considerado provavelmente refletem as conseqncias dessa deciso.
Nas empresas de servios, por exemplo, o conceito de processo de fundamental importncia, uma vez
que a seqncia de atividades nem sempre visvel,
nem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativida14

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR

PROCESSOS
A organizao orientada para processos est surgindo como a forma organizacional dominante para o
sculo XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas
esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de
seus processos bsicos de operao. Sua prpria lgica de funcionamento est passando a acompanhar a
lgica desses processos, e no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional.
Faz sentido definir uma estrutura organizacional em
torno de um processo como fluxo de trabalho. Tentar
enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista
dos processos a mais eficaz maneira de escapar da
abordagem das chamins6. De acordo com essa idia,
as empresas se organizam geralmente como conjuntos
de unidades funcionais verticais isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita interligao. Nesse modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as chamins funcionais, com sensvel perda
de tempo, qualidade e capacidade de atendimento.
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

As empresas so grandes colees de processos

A centralizao das empresas nos seus processos

levar a desenhos organizacionais muito diferentes dos
que conhecemos atualmente. O primeiro estgio, no
apenas previsvel, mas que j est sendo adotado em
muitas empresas, o de redistribuir os recursos humanos e tcnicos das empresas ao longo dos processos de
negcios (Gonalves, 1997). As parcerias e as redes
de empresas esto surgindo como um segundo estgio
desse movimento de reforma conceitual; dessa forma,
nem todos os recursos essenciais
para a operao da empresa se encontram dentro da empresa ou pertencem a ela. de se prever, no entanto, que essa renovao organizacional venha a prosseguir, inclusive
por caminhos ainda mais radicais. O
fim das relaes durveis entre empresa e empregados, o realinhamento
constante dos recursos para a adaptao aos desafios internos e externos e a redefinio do modelo de distribuio de responsabilidades e poderes nas organizaes levaro a modelos organizacionais que, nesse momento, podemos apenas imaginar
(Handy, 1989).
A implementao do ponto de vista do cliente na
gesto das empresas praticamente exige que se faa o
redesenho de seus processos de negcios. Afinal, as
empresas convencionais sempre foram voltadas para
si mesmas, projetadas em funo de uma viso que privilegiava a sua prpria realidade interna. A adoo de
uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos nfase estrutura funcional do negcio
(Davenport, 1994) e empregar outros modelos organizacionais e de negcios (Gonalves, 1998).
O raciocnio baseado em processos essencial para
o tombamento7 das organizaes: os membros da equipe do incio ao trabalho e se asseguram de que o seu
trabalho seja realmente realizado, estabelecem padres
para a avaliao da performance da equipe e de seus
membros e do apoio, encorajam e reconhecem as contribuies dos colegas de equipe. Essa forma de raciocnio d maior nfase ao processo que ao seu contedo.
Mudar a estrutura funcional da empresa para uma
estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferncias (para reduzir esperas, erros e fronteiras),
maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o
gasto de energia (reunir as partes da empresa em menor nmero de locais ou empregar maciamente os recursos de tecnologia de informao para diminuir gastos com transporte, armazenagem e deslocamento).

O emprego do conceito de processos na estruturao das empresas tambm leva ao desenvolvimento da

funo do dono do processo8, cujas atribuies essenciais so: garantir o andamento adequado ao fluxo
do processo (pumping), a facilitao do relacionamento dos recursos aplicados ao processo (facilitating), a
avaliao do funcionamento da empresa da perspectiva do processo e o aperfeioamento do funcionamento
do processo.

Mudar a estrutura funcional da empresa para

uma estrutura por processos implica definir
a responsabilidade pelo andamento do
processo, minimizar as transferncias,
maximizar o agrupamento de atividades
e diminuir o gasto de energia.

RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

Uma vez que os processos empresariais e as atividades funcionais so ortogonais, em muitas situaes,
as pessoas so membros de equipes funcionais e de
equipes de processos ao mesmo tempo. Essa forma atenuada de estrutura matricial apresenta vrias das dificuldades caractersticas daquele tipo de estrutura, especialmente a duplicidade de comando e o conflito no
emprego dos recursos da organizao.
Outra conseqncia da adoo da estrutura organizacional por processos que no h sentido em se falar em centralizao ou descentralizao administrativa, uma vez que as decises so tomadas por grupos
de trabalho no local organizacional em que so necessrias. Como unidade central no desenho de organizaes modernas, os processos enfrentam a crescente concorrncia do conceito de network9.
GESTO DO PONTO DE VISTA DO
PROCESSO
Tradicionalmente, as empresas ignoram seus processos, mas elas tm muito a ganhar ao se dedicarem a
conhec-los melhor (Hammer, 1998). De acordo com
algumas pesquisas, o processo produtivo de um produto industrial genrico pode custar cerca de 10% do valor do produto e, durante dcadas, esse processo tem
sido o foco do esforo de otimizao de resultados e
reduo de custos nas empresas (Harrington, 1991). Por
15

Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

outro lado, os processos que do suporte aos processos

produtivos so responsveis por mais de 50% do custo
dos produtos e somente nos ltimos 10 ou 12 anos passaram a receber maior ateno. Alm disso, somente
agora os processos ligados prestao de servios comeam a ser estudados de forma mais sistemtica.
Entender como funcionam os processos e quais so
os tipos existentes importante para determinar como
eles devem ser gerenciados para a obteno do mximo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem carac-

e Brache, 1990). Afinal, so esses processos os geradores dos produtos que apresentam valor para os clientes da empresa. A gesto por processos se baseia,
portanto, nos elementos bsicos dos processos
(Lipnack, 1997): tarefas executadas, reunies realizadas, decises tomadas, metas alcanadas e resultados
produzidos pelo processo.
Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos processos parece ser um dos grandes desafios da gesto
eficaz de recursos humanos nas empresas nas prximas dcadas.10 A adoo do ponto de
vista dos processos na gesto das empresas desenvolve e salienta a importncia dos papis ligados a processos11,
que incluem a liderana do grupo, a ligao entre as pessoas, a facilitao dos
mecanismos grupais, o desenvolvimento de conhecimento, o gerenciamento
das agendas de compromissos e o suporte ao funcionamento das equipes
(Graham, 1994). Isso implica treinamento e desenvolvimento das habilidades bsicas em relaes interpessoais,
polivalncia (multiskilling), treinamento interfuncional, soluo de problemas,
criatividade, coordenao e planejamento (Mohrman, 1995).
Por outro lado, a gesto por processos traz desafios
inditos em termos de complexidade, j que , por
exemplo, relativamente simples explicitar a liderana
de tarefa, mas muito mais difcil tornar explcita a
liderana de processo (social) (Lipnack, 1997). Alm
disso, na ausncia da hierarquia, o pessoal precisa se
organizar para garantir o andamento do processo. Os
grupos auto-administrados so um conceito antigo e
comearam a ser estudados de maneira sistemtica nos
anos 50 pelo pessoal do Tavistock Institute, nas minas
de carvo inglesas.
Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no processo, e no mais nas reas da empresa que deixam
de existir ou perdem muito de sua importncia, a gesto dessas pessoas deve seguir modelos muito diferentes dos tradicionais. Num quadro de grande importncia das pessoas na implementao de estruturas por processos e na gesto de organizaes estruturadas de acordo com esse modelo, surgem perguntas inquietantes, para as quais no temos, ainda, as
melhores respostas. Como trabalham as pessoas num
processo? A quem respondem? Como se coordena o
trabalho realizado no processo? Como avaliar a adequao e o desempenho das pessoas na organizao
por processos? Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?

Durante muito tempo, as empresas foram

dirigidas por meio de metas estabelecidas
para as reas funcionais, mas hoje as metas
so definidas para os processos essenciais,
que constituem um nvel fundamental de
avaliao de desempenho da organizao.
tersticas especficas e deve ser gerenciado de maneira
especfica. Os processos devem ter capacidade de resposta aos estmulos semelhante demonstrada pelas
criaturas vivas (Martin, 1996).
A viso horizontal das empresas uma maneira de
identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que
so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido de uma unidade organizacional para
a seguinte (Rummler e Brache, 1990). So nessas transferncias que ocorrem os erros e a perda de tempo, responsveis pela maior parte da diferena entre o tempo
de ciclo e o tempo de processamento nos processos
empresariais.
A gesto por processos organizacionais difere da
gesto por funes tradicional em pelo menos trs pontos: emprega objetivos externos; os empregados e recursos so agrupados para produzir um trabalho completo; e a informao segue diretamente para onde
necessria, sem o filtro da hierarquia (Stewart, 1992).
O sucesso da gesto por processos est ligado ao
esforo de minimizar a subdiviso dos processos
empresariais.
Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas
por meio de metas estabelecidas para as reas funcionais, mas hoje as metas so definidas para os processos essenciais, que constituem um nvel fundamental
de avaliao de desempenho da organizao (Rummler
16

RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

As empresas so grandes colees de processos

A abordagem de processos adota o conceito de hierarquia de processos e do detalhamento em nveis sucessivos. De acordo com esse conceito, os processos
podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados
em macroprocessos. O nvel de detalhe que importa
aquele mais adequado para a anlise que se pretende
realizar. Uma das importantes metodologias para o
aperfeioamento das empresas adota trs nveis de anlise, sendo que um deles exatamente o dos processos (Rummler e
Brache, 1990).
Nem todos os processos tm a
mesma importncia para as empresas, tanto sob o ponto de vista dos
resultados gerados como dos recursos envolvidos. Afinal, quais so os
processos mais importantes na empresa? Aqueles de maior budget, os
que tm maior impacto no funcionamento da empresa ou aqueles que
so responsveis pela maior parcela
na gerao de valor para o cliente?
A prioridade dos processos para as
empresas pode ser avaliada por meio
de sua salincia (relativa importncia para a empresa) e por seu valor
(o valor econmico que ele gera). O conceito de EVA12
pode ser utilizado para priorizar os processos que merecem ateno concentrada por parte das empresas13.
Uma vantagem especfica pode ser obtida e explorada pelas empresas que decidem investir no aperfeioamento de processos cuidadosamente escolhidos14.
A experincia tem mostrado que o aperfeioamento de
processos errados pode levar ao paradoxo dos processos: as empresas podem ter mau desempenho e at
mesmo falir ao mesmo tempo que esforos de melhoria de processos esto sendo feitos para melhorar dramaticamente a eficincia por meio da economia de tempo e dinheiro e melhorando a qualidade do produto e o
servio ao cliente. Muitas vezes, os resultados so dramticos em termos de processos individuais, mas os resultados globais so decepcionantes (Hall et al., 1993).
O aperfeioamento de processos tem importncia
fundamental na vantagem competitiva sustentada da
empresa (Keen, 1997). Podemos apontar pelo menos
quatro razes para ver o aperfeioamento de processos
de negcio como uma chave para a vantagem competitiva na economia de hoje:

mudaram a economia e a natureza das mudanas e

o que era possvel conseguir com ajustes incrementais passou a exigir transformaes radicais;
aperfeioa as possibilidades dinmicas da empresa,
rotinas organizacionais que afetam a coordenao
das atividades;
reduz os custos de coordenao e transao no funcionamento da empresa.

O impacto da tecnologia na realizao do

trabalho abrange desde alteraes na forma de
realizao do trabalho individual at a maneira
pela qual as empresas trabalham juntas em
processos interorganizacionais, passando pela
redefinio da maneira pela qual os grupos de
pessoas realizam suas tarefas grupais.

aumenta a plasticidade organizacional: a mudana

organizacional era a exceo, as empresas precisam
ser flexveis e capazes de se ajustar permanentemente;
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

TECNOLOGIA E PROCESSOS
A tecnologia tem um papel fundamental no estudo
dos processos empresariais. Ela influencia tanto a forma de realizar o trabalho como a maneira de gerencilo. Muitas vezes, o processo obedece a uma seqncia
estrita de atividades, ditada pela sua tecnologia caracterstica ou pela prpria lgica do trabalho. A fabricao de produtos como bicicletas, camisas e livros se
d por meio de processos industriais cujas atividades
devem ser realizadas em seqncia estrita. O fluxo de
atividades do processo pode ser linear ou no, dependendo exatamente da tecnologia empregada na sua execuo. Nos fluxos no-lineares as atividades podem ser
realizadas em paralelo ou sem que obedeam a uma
seqncia predeterminada.
O impacto da tecnologia na realizao do trabalho
abrange desde alteraes na forma de realizao do trabalho individual at a maneira pela qual as empresas
trabalham juntas em processos interorganizacionais,
passando pela redefinio da maneira pela qual os grupos de pessoas realizam suas tarefas grupais (Gonalves, 1993).
A tecnologia empregada induz algumas dessas
modificaes e facilita a ocorrncia de outras. O emprego de sistemas integrados de gesto empresarial,
por exemplo, exige que as pessoas passem a execu17

Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

tar suas tarefas de acordo com as rotinas e os procedimentos determinados pela tecnologia, por maior
que seja a diferena com relao aos padres anteriores. Por outro lado, a utilizao de ferramentas de
comunicao modernas, como o correio eletrnico e
a teleconferncia, viabiliza a montagem e o funcionamento de novos modelos de trabalho grupal, como

etc. As empresas tm investido na aplicao de TI

aos seus processos mais importantes, de negcio ou
no, exatamente para poderem aperfeioar o seu desempenho.
A utilizao adequada da tecnologia pressupe a
definio da prioridade de tratamento, dedicando aos
processos prioritrios o esforo necessrio de forma
a garantir um resultado realmente
importante para o negcio da empresa. Depende, tambm, da cuidadosa seleo dos processos a serem tratados. Aparentemente, parte da decepo com os parcos resultados obtidos com macios investimentos em tecnologia na
automao de processos nas empresas se deve ao fato de que muito daquele investimento foi feito
em processos de retaguarda (back
office) e em funes administrativas que geram pouco ou nenhum
valor para o cliente da empresa. O resultado que foi
possvel obter desse investimento no chega a ser
percebido pelo cliente externo. 16

A importncia do emprego do conceito de

processo aumenta medida que as empresas
trabalham com contedo cada vez mais
intelectual, oferecendo produtos cada vez
mais ricos em valores intangveis.
os grupos interfuncionais remotos. Por causa disso,
a tecnologia considerada a ferramenta do redesenho de processos por excelncia (Gonalves, 1995a).
A preocupao com os processos empresariais deu
origem ao desenvolvimento das chamadas disciplinas de processo 15. Quando utilizadas de forma consistente na empresa, permitem que as pessoas assumam mais responsabilidades, adotem mecanismos
mais eficazes de participao na realizao do trabalho (Kanter, 1997) e empreguem melhores meios de
comunicao e produo.
Depois de dcadas de ostracismo, entender e estudar os processos nas empresas resgata a importncia do estudo do trabalho nas organizaes (Gonalves, 1995b). O estudo do trabalho analisa a forma
pela qual ele realizado e os recursos que so necessrios para a sua execuo. Procura entender a lgica da forma como os resultados so obtidos e ajustar
as atividades e a tecnologia empregada de maneira a
otimizar o emprego dos recursos e a eficincia geral
dos processos.
Entre todas as tecnologias empregadas nas empresas, a tecnologia de informao (TI) tem importncia
especial para a abordagem de processos. Alm da sua
utilizao na automatizao de tarefas e na prpria
execuo dos processos, ela pode ser empregada em
diversas atividades de apoio e gesto desses processos: na visualizao do processo, na automatizao
do que interessante automatizar na execuo e na
gesto do processo, na sincronizao das atividades,
na coordenao dos esforos, na comunicao dos
dados, na monitorao automtica do desempenho,
18

CONCLUSO
Muitas empresas j fizeram esforos para melhorar seus processos, o que no significa que se tenham
tornado centradas nos seus processos (process
centered) nem que estejam fazendo as coisas da melhor maneira possvel. Tambm no quer dizer que
estejam obtendo o melhor resultado possvel nem que
estejam centrando seus recursos e esforos no seu
cliente final.
A falta de um entendimento claro sobre o conceito
de processo e a aplicao apenas pontual desse conceito na administrao das empresas podem explicar
parte dessa limitao na obteno de resultados pelas
nossas empresas. Ainda h muito o que fazer na aplicao do conceito de processo empresarial s empresas. O entendimento do funcionamento das organizaes tem sido to limitado, que ainda resta muito a
ser feito para aperfeio-lo.
A importncia do emprego do conceito de processo aumenta medida que as empresas trabalham com
contedo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos cada vez mais ricos em valores intangveis.
maior ainda nas empresas de contedo puramente
intelectual.
As tcnicas e prticas de gesto empresarial devero se adequar s organizaes que esto se estruturando por processos. Hoje, h uma tendncia em
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

As empresas so grandes colees de processos

se focalizar nas atividades e habilidades individuais, com a conseqente perda da viso de processo e
das habilidades de equipe. Os modelos de monitora-

o do desempenho das empresas devero ser redesenhados para que possam ser teis na gesto dessas
empresas.

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Cambridge: Harvard Business School Press, 1997.

STEWART, Thomas. The search for the organization of

tomorrow. Fortune, May 1992.

O ttulo deste artigo foi inspirado no trabalho de James Martin,

denominado Cybercorp (New York: Amacom, 1996).

5. Definidos como value streams por MARTIN, James.

Cybercorp. New York: Amacom, 1996.

11. Chamados de process roles por Lipnack e Stamps

(1997).

Um extrato deste artigo foi apresentado no II Simpoi, realizado

em outubro de 1999.

6. Esse stovepipe approach mencionado por inmeros

autores como uma das mais tpicas caractersticas das
estruturas organizacionais convencionais, e o nome foi
adotado pela semelhana grfica dos organogramas
caractersticos desse tipo de empresas com as chamins das
fbricas.

12. EVA (economic value added) mede a capacidade de

o empreendimento gerar riqueza acima e alm das
expectativas dos acionistas. Confronta os ganhos obtidos
com o custo e o risco do capital envolvido.

GONALVES, Jos Ernesto Lima. Reengenharia das

empresas: passando a limpo. So Paulo: Atlas, 1995a.
p.110-117: O papel transformador da tecnologia.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. Um novo O&M para
recuperar o tempo perdido. RAE - Revista de Administrao
de Empresas, v. 35, n. 3, maio/jun. 1995b.

NOTAS

1. Baseado em DAFT, Richard et al. Implications of top

managerscommunication choices for strategic decisions.
In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.). Organizational
change and redesign. New York: Oxford, 1995.
2. Baseado em MOHRMAN, Susan et al. Designing teambased organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995;
RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance.
San Francisco: Jossey-Bass, 1990; GARVIN, David. The
processes of organization and management, Sloan
Management Review, v. 39, n. 4, Summer 1998.
3. Os processos horizontais tambm so conhecidos na
literatura como laterais, como pode ser visto em obras de
GALBRAITH, Jay. Competing with flexible lateral
organizations. Reading: Addison-Wesley, 1994 e Designing
organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
4. Podemos ver essa associao em DREYFUSS, Cassio. As
redes e a gesto das organizaes. Rio de Janeiro: Guide,
1996 e em Rummler e Brache (1990).

RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

7. Tombamento ou tilting da organizao corresponde

ao movimento figurado de virar o organograma da empresa,
conforme proposto por GRAHAM, Morris, LEBARON, Melvin.
The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.

13. importante salientar a distino entre benefcios e valor

gerados por um processo, como pode ser visto em Keen
(1997).

8. Equivale expresso process owner.

14. Peter Keen chama essa vantagem de the process edge:

a vantagem pelo processo.

9. Ver, por exemplo, LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey.

The teamnet factor. Essex Junction: Oliver Wight, 1993 e
BIRCHALL, David, LYONS, Laurence. Creating tomorrows
organizations. London: Pitman, 1995.
10. A bibliografia a respeito extensa e muito rica. Ver, por
exemplo, GONALVES, Jos Ernesto Lima. Os novos desafios
da empresa do futuro, RAE - Revista de Administrao de
Empresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997 e FLOOD, Patrick et al.
Managing without traditional methods. New York: AddisonWesley, 1996.

15. Disciplinas, nesse sentido, so abordagens compartilhadas

por diversas pessoas envolvidas em resolver os mesmos
problemas em diferentes oportunidades.

16. Um dos mais famosos pesquisadores desse assunto,

Paul Strassmann, publicou diversos livros e artigos a
respeito desta desproporcionalidade entre investimentos
e resultados da tecnologia de informao.

19