Gestão Por Competências PDF

GESTO DE PESSOAS POR
COMPETNCIAS
MDULO: Treinamento e
Desenvolvimento
Profa. Isabela Lemos Arteiro

isabelalemos@gmail.com
Por uma Gesto Mensurvel
A gesto de competncias busca uma excelncia

na Gesto de Pessoas,podendo sair um pouco
da subjetividade e adentrar para um terreno
mais objetivo e mensurvel.

O que Gesto por Competncias?
Muitas dvidas ainda existem no conceito e na
aplicabilidade de tal modalidade de Gesto.
Em poucas palavras trata-se de:
Identificar as competncias que uma funo precisa.

Identificar as competncias que o colaborador
possuiu.
Fazer o cruzamento das informaes apuradas nos
passos anteriores, identificando o GAP de
treinamento e traando um plano de
desenvolvimento especfico para o colaborador.
Detalhando
O Primeiro passo ser sempre saber quais os requisitos da

funo. Esses podem ser tcnicos ou comportamentais.
Em seguida, devemos saber o que o colaborador que

desempenha a funo tem a oferecer nessas competncias.
O que e quanto o colaborador possui?
Devemos colocar essas informaes lado a lado, a fim de

fazermos uma comparao do IDEAL X REAL.

Identificando os GAPS
Se o colaborador estiver abaixo do nvel que a
funo precisa
Essa a situao mais desafiadora para o

profissional de T&D.
A finalidade ser traar um plano de T&D para o
colaborador atingir as competncias exigidas
pela funo.
Vale salientar que o plano deve ser especfico e
no gentico.

Se o colaborador estiver acima do nvel que a funo
precisa
necessria uma ateno especial do gestor ou do RH,

pois um sinal de que o colaborador oferece mais do que
a funo precisa.
Ser a hora de mudar de funo? Ou delegar outras
atividades para que o colaborador se sinta desafiado.
Precisamos reconhecer os esforos e o perfil dos colaboradores nesta

situao e encontrar na organizao onde extrair o melhor do
potencial que eles podem oferecer.

Se o colaborador estiver no mesmo nvel que a
funo precisa
Este caso parecido com o anterior no aspecto

da ateno e de o gestor apresentar novos
desafios ao colaborador.
O principal destaque: Mostrar o horizonte para o

profissional para que ele no se sinta
acomodado e satisfeito por estar neste nvel.

O conjunto de todas essas aes e muito mais o que
podemos chamar de Gesto por Competncias.
Gesto por Competncias faz com que haja foco na
ao. Permite que voc trace o desenvolvimento da
organizao atravs de seus colaboradores.

Por que o termo colaborador?
O colaborador o indivduo que est no corpo e
alma da empresa, aquele que desenvolve o seu
trabalho e no apenas trabalha.
O colaborador se preocupa com o crescimento
da empresa e por isso um empreendedor dentro
da mesma.
Ao tratar de G.C. temos que tratar os participantes
como verdadeiros colaboradores, j que
estaremos considerando no apenas as
competncias tcnicas, mas principalmente as
comportamentais.

Funo ou Cargo??
Cargo o que est na folha de pagamento e no registro

e carteira. Em desenvolvimento e gesto de pessoas,
funo.
Esta idia acompanhada de outra complementar:
Somos o que executamos e no o que est na carteira da

trabalho ou um simples termo de contrato.

Por que implantar Gesto por
Competncias?
Um bom motivo so as exigncias da Norma ISO
que, a partir da atualizao da verso 2000,
iniciou a especificao desse processo:
Determinar as competncias necessrias;

Fornecer treinamento ou tomar outras aes;
Avaliar a eficcia das aes executadas;
Manter registros de educao, treinamento,
habilidade e experincia.

Por que implantar Gesto por
Competncias?
Tambm descreve ser necessrio considerar no
planejamento:
Sucesso de gerentes e da fora de trabalho;

Avaliao da competncia individual;
Estgio de desenvolvimento das pessoas;
Habilidades de liderana e gesto;
Trabalho em equipe;
Habilidades de comunicao;

Gesto por Competncias uma ferramenta que veio
para auxiliar as empresas a enxergarem o que elas
precisam buscar e treinar em seus colaboradores. Isso
independe do tamanho da empresa e de seu alcance no
mercado.

O surgimento de uma empresa:
Surgimento de uma Idia de Produto ou Servio
Crescimento da Empresa
Entrada de Novos Colaboradores
Como alinhar a conduta dos Colaboradores com

perfil desejado pelos Diretores e Acionistas?
Outras Questes:
Como garantir a qualidade que seus idealizadores

desejam implementar em sua idia original?
Como garantir que as pessoas tenham os

Conhecimentos, as Habilidades, as Atitudes e os
Comportamentos Alinhados com o princpio de
que a empresa precisa para alcanar os objetivos
desejados pelos seus idealizadores?

A gesto por Competncias busca os
seguintes resultados:
Maior Gerncias
Assertividade
Produtividade Fortalecidas
Ambiente
Foco nos
Participativo
Resultados
Comprometimento
Ambiente
Competitividade
Motivacional

Mas o que so competncias?
Vamos a uma rpida dinmica:

As competncias so divididas em 2:
COMPETNCIAS COMPETNCIAS
TCNICAS COMPORTAMENTAIS
o que o profissional tudo que o profissional
precisa saber para precisa demonstrar
desempenhar sua como seu diferencial
funo. competitivo e tem
Competncias impacto em seus
necessrias para que resultados. Ex:
se torne um Criatividade, flexibidade,
planejamento, liderana.
especialista tcnico.

possvel medir e mensurar comportamentos?
Comportamento qualquer atividade que pode ser

observada e produz alteraes no ambiente!
Maria Odete Rabaglio
O comportamento pode ser observado, mensurado e

modificado a partir da Gestao por Competencias.
Vale salientar que as comportamentais exigirao mais
trabalho por parte do gestor.

Definio de Competncia
Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e

Atitudes, que afetam a maior parte do trabalho
de uma pessoa, e que se relacionam com seu
desempenho no trabalho.
(Claudia Domingos in GRAMIGNA)

Um agrupamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta
parte consideravel da atividade de alguem, que
se relaciona com seu desempenho, que pode ser
medido segundo padroes estabelecidos, e que
pode ser melhorado por meio de T&D.
(Scott B. Parry in RABAGLIO)

Conhecimentos, habilidades e
atitudes que sao os diferenciais de
cada pessoa e tem impacto em seu
desempenho e consequentemente nos
resultados.
(RABAGLIO)

Pilares das Competncias:
C H A
CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE

O conhecimento o saber, o que

aprendemos nas escolas, nas
C universidades, nos livros, no trabalho,

na escola da vida. Sabemos de muitas
coisas, mas nao utilizamos tudo que
sabemos.
CONHECIMENTO

A habilidade o saber fazer,

tudo o que utilizamos dos
H nossos conhecimentos do dia-a-
dia.
HABILIDADE

A atitude o que nos leva a

exercitar nossa habilidade de um
A determinado conhecimento,
pois ela o querer fazer.
ATITUDE

CHA X Competencia Tcnica X Competncia
Comportamental
Conhecimento Saber Competncia

Tcnica
Habilidade Saber fazer
Atitude Querer fazer Competncia

Comportamental

Implantando Gesto por
Competncias
Qual o maior desafio na implantao
de um processo como esse?

Ateno:
Implantar Gesto por Competncias um

processo que necessita do envolvimento de toda
a empresa. um projeto que precisa sem
compartilhado por todos os colaboradores.

Uma gesto para todos!
De que adianta uma boa idia se ela no for
bem executada.
Muitas vezes a viso daquela singela pessoa
que est na linha de montagem que pode
retratar a realidade e a possibilidade de
melhorar um produto.
Isso no nos custa nada: apenas uma mudana
de foco:
ESCUTAR OS
COLABORADORES

Etapas para implantao:
Sensibilizar/ Conscientizar.
Definir as Competncias Organizacionais.
Definir as competncias de cada Funo.
Identificar as competncias dos colaboradores.
Desenvolver os colaboradores.
Acompanhar Evoluo.

1. Sensibilizar/ Conscientizar
Obs: Essa etapa inicial de suma importncia para
garantir o sucesso de todo o processo.
Na conscienizao necessrio
Apresentar os motivos da necessidade da

implantao de Gesto por Competncias.
O desafio COMO.

Como e O que comunicar?
Falar o que competncia.
Falar o que conquistaremos com a implantao
dessa gesto.
Promover um endomarketing, usando os
recursos necessrios.
Training show ou como costumamos chamar:
Pea de Teatro pode funcionar como um
excelente recurso para sensibilizao.

2. Definir as Competncias
Organizacionais
Sero definidas as competncias de
que a organizao precisa para
trabalhar alinhada MVVE.
MISSO, VISO, VALORES, ESTRATGIA
Inventrio Comportamental para

Mapeamento de Competncias
(desenvolvido por Rogerio Leme)
3. Definir as Competncias de
cada funo
Definir quais (e quanto)competncias
organizacionais so necessrias para cada
funo.
Mais uma vez, no se trata de uma descrio

subjetiva, mas com base no inventrio.
Essa descrio fundamental para comear

operar com Seleo por Competncia.

4. Identificar as Competncias
dos Colaboradores
Tem o objetivo de identificar o que eles tem a
oferecer e quais as competncias que precisam
ser aprimoradas.
preciso identificar o GAP do colaborador.
O mtodo ser:
AVALIAO POR COMPETNCIAS.

5. Desenvolver Colaboradores
A partir das deficincias apontadas na
avaliao preciso treinar e desenvolver.
O Treinamento no deve ser genrico, mas sim
especfico, baseado nas competncias
necessrias.
Teremos treinamentos mais focados, objetivos,

assertivos e precisos.

6. Acompanhar a evoluo
Fase 1-4: significa bater uma foto da

organizao.
Para considerar que foi feito Gesto por
Competncia necessrio chegar fase final,
ou seja, acompanhar o processo: mensurando a
evoluo de cada colaborador.
Extrair Benefcio do processo: identificar talentos
para novos projetos, analisar equipes, motivar os
colaboradores, criar um plano de cargos e
salrios.
Perguntas sobre Gesto por
Competncias
1. Quantas devem ser as competncias de uma empresa?

2. possvel implantar Gesto por Competncias sem ter
definido MVVE?
3. possvel implantar Gesto por Competncias sem ter a
descrio atualizada das funes?
4. Podem ser utilizadas as competncias de uma empresa do
mesmo segmento para determinar as competncias da
minha empresa?
5. Quais as principais dificuldades encontradas nas empresas
para implantao de Gesto por competncias?
6. Quanto tempo dura um Mapeamento de Competncias?

O conceito de Indicadores na
Gesto por Competncias

Todo mundo gira ao redor de indicadores:
Os mdicos analisam o estado de sade de um

paciente atravs do nvel de colesterol, acar no
sangue, presso.
A economia analisada pelo valor do dlar, pelo
volume de negcios fechados na bolsa, pelo
resultado da balana comercial.
Ao comprar uma casa, analisamos sua localizao, se
h rachaduras, manchas na parede que possam
indicar vazamentos.
Indicadores = Diagnstico
A forma mais clara de levar Gesto por
Competncias s empresas utilizando
indicadores que sejam reconhecidos por todos os
colaboradores.
Isso significa deixar de lado o achismo e ter fatos
nas mos e esses fatos so os indicadores.
Os indicadores serviro de base para traar um
plano de ao.
TRATAMENTO
Metodologia do Inventrio
Comportamental para Mapeamento
de Competncias.
Desenvolvido por Rogerio Leme

Definio:
O Inventrio Comportamental para

Mapeamento de Competncias uma lista de
Indicadores de Competncias que traduz a
conduta do comportamento ideal desejado e
necessrio para que a Organizao possa agir
alinhada ao MVVE.

Aplicao:
Parte 1: Identificando as Competncias

Organizacionais.
Parte 2: Identificando as Competncias
de cada Funo.

Identificando as Competncias
Organizacionais
A fase da construo do Inventrio
Comportamental para mapeamento de
Competncias possui cinco etapas:
3. Eleger amostra da rede de relacionamentos;

4. Coleta de indicadores;
5. Consolidao dos indicadores;
6. Associao das Competncias aos indicadores;
7. Validao.

1. Eleger amostra da Rede de Relacionamento
Escolher quais os colaboradores que participaro

da identificao dos indicadores.
importante eleger pessoas de todas as funes
da organizao j que os indicadores
representaro o todo.
Levantar os critrios para escolher os
colaboradores.
A amostra pode gerar em mdia de 10 a 20% da
organizao.
Objetivo: ter representantes da rede de relacionamentos
entre as funes da organizao, sem deixar nenhuma
funo excluda.

Objetivo:
O que observamos no inventrio no so
competncias, mas os indicadores que
traduzem competncias.
Por isso o objetivo do Inventrio Comportamental
para Mapeamento de Competncias montar uma
lista de indicadores que sejam compreendidos
pelos colaboradores.
Eles so os talentos e precisam entender o que
se espera deles.

2. Coleta dos Indicadores
Objetivo: extrair dos colaboradores eleitos os

indicadores de competncias.
1a. Atividade: Gosto/ No gosto/ O Ideal seria.
Resultado: Teremos os indicadores identificados
pelos prprios colaboradores.
Pela simplicidade da atividade, certamente os
colaboradores que participarem no faro idia
da dimenso de sua contribuio.

Gosto/ No Gosto/ O Ideal Seria
O objetivo dessa atividade fazer com que os

colaboradores pensem nas pessoas com as
quais ele se relaciona dentro da empresa,
uma a uma, no importando se elas so seus
subordinados, pares, clientes ou fornecdores
internos.
Na folha de coleta, devero ser registrados os
comportamentos da pessoa que o
colaborador estiver refletindo.

Detalhando a atividade
A atividade promove uma identificao das
atitudes que as pessoas tem e que no
contribuem para o sucesso da organizao.
Ou seja, verifica-se que as pessoas podem
fazer seu trabalho com mais xito.
A atitude fundamental, pois significa o
querer fazer (Competncia Comportamental).
O incio da atividade fundamental pois deve
esclarecer com detalhes o que se espera
deles.

Um exemplo de rede de
relacionamentos
Mariana
Larissa Pedro
Carlos
Beth Joo

Algumas questes a serem
consideradas
Conscientizar as pessoas que iro responder.
No h limites de comportamentos a serem
registrados.
Uma nica lista para cada eleito.
No identificar quem est respondendo e de
quem o comportamento.
No necessrio escrever novamente um
comportamento caso j esteja descrito.

Algumas questes a serem
consideradas
6. A reflexo deve ser feita sobre todas as
pessoas com as quais o colaborador se
relaciona.
7. Usar frases curtas, porm esclarecedoras
8. Considerar MVVE, erros e acertos.
9. Ateno com o e e vrgulas mltiplos
indicadores de comportamentos.
10. Padro de relacionamento.
11. Indicadores que no so indicadores de
competncia
Exemplo:
Gosto No gosto O ideal seria
Soluciona de No cortez com Fosse objetivo ao

forma rpida os os colegas de expor idias.
problemas do trabalho. Confraternizasse
cliente. No sabe ouvir os resultados
Traz solues feedbacks. obtidos.
criativas para os
problemas que
parecem difceis
de resolver.

3. Consolidao dos Indicadores
Esta a fase mais trabalhosa do processo:

Significa escrever uma lista dos indicadores
apurados:
No infinitivo;
De forma afirmativa;
No sentido ideal para a organizao;
Eliminar as frases duplicadas;
Separar quando tiver mais de um indicador na mesma frase.

4. Associao das Competncias aos
Indicadores
Indicador de Comportamento Competncia Associada
Apurado
Solucionar de forma rpida os Foco no Cliente
problemas dos clientes.
Trazer solues criativas para os Criatividade
problemas que parecem difceis de
resolver.
Ser corts com os colegas de Relacionamento Interpessoal
trabalho.
Saber ouvir feedbacks Relacionamento Interpessoal
Ser objetivo ao expor idias Comunicao
Confraternizar os resultados obtidos Liderana

5. Validao
Na validao, a primeira coisa a ser
feita ter em mos o famoso MVVE e
tambm a relao completa dos
indicadores e suas competncias.
feita uma anlise se com essas
competncias eles atingiro a plenitude
do MVVE.
Assim, teremos Competncias
Organizacionais definidas.
Identificando as Competncias
de cada Funo
Aps descritas as Competncias

Organizacionais, temos a misso de
identificar quais e quanto dessas so
necessrias para cada funo.

Vejamos:
Competncia Total de indicadores Apurados
Liderana 8
Foco em Resultados 12
Criatividade 7
Foco no cliente 4
Proatividade 9
Empreendedorismo 4
Organizao e Planejamento 5
Comunicao 8

Ateno
Temos 8 competncias e um total de 57
indicadores.
Ex: Para a empresa liderana sinnimo dos oito
indicadores mapeados.
Para identificar quais dessas competncias so
necessrias para cada funo, o gestor
receber uma lista para cada funo com a
relao de todos os indicadores apurados.
Se a organizao tiver 40 funes diferentes,
sero 40 listas entregues.

Planilha de Mapeamento do
Comportamento da Funo
Funo:
Instrues: Analise cada comportamento e marque com um x a coluna que melhor
representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor
desempenho do profissional que executa a funo acima.
Comportamento Muito Forte Normal No se
forte aplica
Criar estratgias que conquistem o cliente.
Traser idias para desenvolver os produtos
j existentes.
Trazer solues criativas para os problemas
que parecem difceis de resolver.
Apresentar alternativas para melhor
aproveitar recursos oramentrios.
Buscar alternativas de procedimento para
as limitaes tcnicas do produto.
Trazer solues quando faltam recursos
para um projeto. isabelalemos@gmail.com
Exemplo:
Funo: Analista de RH
Instrues: Analise cada comportamento e marque com um x a coluna que melhor
representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor
desempenho do profissional que executa a funo acima.
Comportamento Muito Forte Normal No se
forte aplica
Criar estratgias que conquistem o cliente. x
Traser idias para desenvolver os produtos x
j existentes.
Trazer solues criativas para os problemas x
que parecem difceis de resolver.
Apresentar alternativas para melhor x
aproveitar recursos oramentrios.
Buscar alternativas de procedimento para x
as limitaes tcnicas do produto.
Trazer solues quando faltam recursos x
para um projeto. isabelalemos@gmail.com
Escala do nvel de competncias.
100% 5
80% 4
60% 3
40% 2
20% 1
0% 0
Peso Indicador = Nvel Mximo da Escala (5)

Quantidade de Indicadores da Competncia

Vamos aos clculos:
Competncia Nvel Mximo Quantidade de Peso de cada
Indicadores indicador
Liderana 5 8 O,625
Foco em resultados 5 12 0,416
Criatividade 5 7 0,714
Foco no Cliente 5 4 1,25
Proatividade 5 9 0,555
Empreendedorismo 5 4 1,25
Organizao e 5 5 1
Planejamento
Comunicao 5 8 0,625
O passo seguinte :
Considerar o nmero de indicadores

que foi marcado como Forte ou Muito
Forte, ou seja, os que tm relevncia.
O clculo ficar:
Quantidade de
indicadores
Peso Indicador = Nvel Mximo da Escala (5)
x marcados
como Muito
Quantidade de Indicadores Forte ou Forte
para cada
da Competncia
funo

Vejamos:
Competncia Nvel Quantidade de Peso de Indicadores NCF
Mximo Indicadores cada marcados como
indicador Muito Forte ou
Forte
Liderana 5 8 O,625 4 2,5
Foco em resultados 5 12 0,416 4 1,7
Criatividade 5 7 0,714 5 3,6
Foco no Cliente 5 4 1,25 2 2,5
Proatividade 5 9 0,555 8 4,4
Empreendedorismo 5 4 1,25 4 5,0
Organizao e 5 5 1 4 4,0
Planejamento
Comunicao 5 8 0,625 6 3,8

Avaliao de Performance
com foco em Competncias

A avaliao de desempenho, dentro
das empresas, tem como meta:
Diagnosticar e analisar o desempenho

individual e grupal dos funcionrios,
promovendo o crescimento pessoal e
profissional, bem como melhor
desempenho.

A avaliao
Tem muitos benefcios e beneficirios.

Um deles visualizar o gap entre o
colaborador e sua funo.
Aps termos criado o padro de
mensurao, hora de mensurarmos se
os colaboradores tem ou no tais
indicadores e conseqentemente os
padres.
Comparando
Tradicional Avaliao de Avaliao com Foco em
Desempenho Competncias
O superior avalia seus Abre um leque maior de

subordinados com base pessoas envolvidas na
em dados subjetivos, avaliao. Dentre eles:
obsevveis ou no. o prprio avaliado, seus
colegas, gerentes,
fornecedores internos.

Mas no apenas o fato de ter mais uma fonte de
observao que caracteriza a Avaliao por
Competncias e sim a que ela se prope: que
identificar quais competncias o avaliado possui
atravs da observao direcionada dos
indicadores de competncias.
Foco objetivo e definido

Tipos de Avaliao:
Auto avaliao
Avaliao Superior
Avaliao Conjunta
Avaliao de Mltiplas fontes (360 )
Obs: A grande vantagem de se ter mais de uma fonte de

avaliao a possibilidade de eliminar distores que
uma nica fonte pode gerar.
Retomemos o exemplo das competncias e
indicadores que falamos a pouco:
Competncia Total de indicadores

Apurados
Liderana 8
Foco em Resultados 12
Criatividade 7
Foco no cliente 4
Proatividade 9
Empreendedorismo 4
Organizao e Planejamento 5
Comunicao 8
Por exemplo, em criatividade
os 7 indicadore so:
1. Criar estratgias que conquistem o cliente
2. Trazer idias para desenvolver os produtos j existentes.
3. Trazer solues criativas para os problemas que parecem difceis de

resolver.
4. Apresentar alternativas para melhor aproveitar os recursos
oramentrios.
5. Buscar alternativas de procedimento para as limitaes tcnicas do
produto.
6. Trazer solues quando faltam recursos para um projeto.
7. Ter sempre uma alternativa para os problemas ou sugestes.

Na construo da avaliao basta transformar o
indicador em uma pergunta.
Exemplo:
Criar estratgias que conquistem o cliente.
Cria estratgias que conquistem o cliente?
Agora j temos o questionrio que possibilitar a avaliao. O

formulrio no expressa competncias e sim indicadores

Avaliao Comportamental
Avaliado:
Avaliador:
Instrues: Analise cada situao apresentada abaixo e marque um X a coluna que

melhor identifica a freqencia com que o avaliado apresenta seus comportamentos.
Todas Muitas Com Poucas Raramente Nunca
as vezes freqncia Vezes
vezes
Cria estratgias que conquistem o cliente?
Traz idias para desenvolver os produtos j

existentes?
Traz solues criativas para os problemas

que parecem difceis de resolver?
Apresenta alternativas para melhor

aproveitar os recursos oramentrios?
Busca alternativas de procedimento para as

limitaes tcnicas do produto?
Traz solues quando faltam recursos para

um projeto?
Tem sempre uma alternativa para os

problemas ou sugestes?
Aplicao da Avaliao
O primeiro passo definir qual ser usada.
Deve se definir com muito cuidado,
dependendo do perfil da empresa.
O critrio adotado no processo de avaliao
deve ser rigoroso para se no se entrar na
subjetividade.
Uma boa avaliao depender da
conscientizao dos colaboradores.
essencial determinar o prazo razovel para
que os colaboradores respondam as avaliaes.
Como apurar
Ser avaliado o nvel que o colaborador

possui determinado indicador:
100% 5 Todas as vezes
80% 4 Muitas vezes
60% 3 Com frequncia

40% 2 Poucas vezes
20% 1 Raramente
0% 0 Nunca
Frmula matemtica para
apurao
Soma dos Pontos da Avaliao

NCC =

Na prtica:
Opes Todas Muitas Com Poucas Raramente Nunca
as vezes Freqencia vezes
vezes
Pontos 5 4 3 2 1 0
Equivalentes
Indicador 1 X
Indicador 2 X
Indicador 3 X
Indicador 4 X
Indicador 5 X
Indicador 6 X
Indicador 7 X
Aplicando a frmula teremos:
Importante: Este Nvel de
NCC = 25 = 3,6 Competncia do Colaborador
(NCC) deve ser comparado ao
7 Nvel de Competncia exigido pela
Organicao.
Se quisermos comparar o NCC em

relao a funo temos que
considerar apenas os Indicadores
necessrios para a funo, ou seja,
aqueles marcados como forte ou
muito forte para determinada
funo.

Assim, teremos as frmulas:
Soma dos Pontos da Avaliao dos Indicadores
NCCf = Necessrios Para a Funo
Ou seja
NCCf = 16 = 2,3
7

Assim, teremos as frmulas:
Soma dos Pontos da Avaliao de Todos os
NCCo = Indicadores
Ou seja
NCCf = 25 = 3,6
7

Qual utilizar, NCCo ou NCCf?
Depende do objetivo da implantao de Gesto por
Competncias em sua empresa.
NCCf tem como foco o pleno desenvolvimento da
funo. Todos os trabalhos de treinamento e
desenvolvimento sero focados para diminuir e zerar os
gaps dos colaboradores em relao funo.
NCCo tem como foco o desenvolvimento do
colaborador visando outras reas da empresa e outras
necessidades.

Importante:
Se fosse utilizado apenas o NCCf, identificaramos
o GAP, uma vez que em criatividade a funo
exige nvel 3,6 de competncia e o colaborador
tem 2,3.
Mas se fosse utilizado o NCCo a deficincia
seria mascarada, pois teramos a impresso de
que no haveria GAP no colaborador.
Tambm pode ser identificado desperdcio de
talentos o que causa desmotivao.

O que deve nortear a avaliao :
NCCf ou NCCo?
No utilize somente o NCCo. Se tiver que
escolher, utilize o NCCf, pois voc no deve
correr o risco de ter leitura e interpretao
errneas da necessidade de treinamento.
Outra possibilidade utilizar a aplicao do

NCCf para as funes de nvel operacional e o
NCCo junto com NCCf para as funes
gerenciais e estratgicas.

NCC com mais de um avaliador
Classifique os avaliadores nos seguintes

grupos:
Auto-avaliao
Superiores
Pares
Subordinados
Clientes ou fornecedores internos

Vamos ao exemplo:
Competncia avaliada - Criatividade
Nmero de indicadores totais 7
Nmero de indicadores da funo 5
Auto-avaliao: 1
Superiores: 2
Pares: 4
Subordinados: 2
Clientes: 0
Total de avaliaes: 9

Apontamento da Avaliao do colaborador Robson C. M.
Avaliador NCCo NCCf Mdia Mdia
NCCo NCCf
Auto- Robson 3,6 2,3 3,6 2,3
avaliao C. M.
Superiores Superior 1 4,3 3,0
Superior 2 3,9 2,7
Total 8,2 5,7 4,1 2,9
Pares Par 1 4,0 3,3
Par 2 3,6 2,1
Total 7,6 3,5 3,8 2,8
Subordinados Subord. 1 4,6 3,3
Subord. 2 3,9 2,9
Total 8,5 6,2 4,3 3,1
Mdia Geral Total 27,9 17,7 3,9 2,5

Geral

NCCf - Competencia Criatividade
4
3,5 Auto-
avaliao
3 Superiores
2,5
Pares
2
1,5 Subordinados
1
Mdia
0,5
0 Funo
Auto- Mdia
avaliao Profa. Isabela Lemos Arteiro
A importncia dos mltiplos avaliadores
Toda essa anlise permite enxergar distores que devero

ser consideradas e revistas, como, por exemplo, se um
avaliador apresentar uma super ou subavaliao. Isso
demonstrar claramente que ele quer prejudicar ou
supostamente ajudar o avaliado, sendo possvel, nesse
caso, at o cancelamento de sua avaliao para clculo
no NCC.
Interpretao dos Resultados
O grfico servir para visualizar a avaliao e a
partir dela identificar a necessidade de
treinamento. Mas analisar no to simples
assim.
No ser possvel sanar todas as dificuldades de
uma s vez, assim ser necessrio priorizar o gap
que se apresenta como maior necessidade.
O trmino da avaliao apenas o incio dos
trabalhos de feedback da avaliao e
planejamento do desenvolvimento dos
colaboradores.
Feedbacks
importante salientar que o feedback da
avaliao no despensa o feedback do dia-a-
dia.
O feedback j parte do processo de
desenvolvimento, pois funciona como uma
orientao.
Orientar requer muita experincia. Dar feedback
para superiores, por exemplo, algo bastante
delicado e, por isso, nesses casos seria
importante a participao de uma consultoria.
Referncias
CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos
Humanos. 4a Ed. So Paulo: Atlas, 1999.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competencias e Gestao de
Talentos. 2a. Ed. Sao Paulo: Financial Times - Prentice Hall,
2007.
LEME, R. Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por
Competncias. Rio de janeiro: Qualitymark, 2005.
RABAGLIO, M.O. Ferramentas de Avaliao de Performance
com Foco em Competncias. 2a. Ed. Rio de Janeiro:
Qualimark, 2006.
RABAGLIO, M.O. Jogos com foco em competncias. Rio de
janeiro: Qualitymark.


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GESTO DE PESSOAS POR

Profa. Isabela Lemos Arteiro

A gesto de competncias busca uma excelncia

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Em poucas palavras trata-se de:

Identificar as competncias que uma funo precisa.

O Primeiro passo ser sempre saber quais os requisitos da

Em seguida, devemos saber o que o colaborador que

Devemos colocar essas informaes lado a lado, a fim de

Profa. Isabela Lemos Arteiro

Essa a situao mais desafiadora para o

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necessria uma ateno especial do gestor ou do RH,

Precisamos reconhecer os esforos e o perfil dos colaboradores nesta

Profa. Isabela Lemos Arteiro

Este caso parecido com o anterior no aspecto

O principal destaque: Mostrar o horizonte para o

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Cargo o que est na folha de pagamento e no registro

Esta idia acompanhada de outra complementar:

Somos o que executamos e no o que est na carteira da

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Determinar as competncias necessrias;

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Sucesso de gerentes e da fora de trabalho;

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Surgimento de uma Idia de Produto ou Servio

Entrada de Novos Colaboradores

Como alinhar a conduta dos Colaboradores com

Como garantir a qualidade que seus idealizadores

Como garantir que as pessoas tenham os

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Comportamento qualquer atividade que pode ser

O comportamento pode ser observado, mensurado e

Profa. Isabela Lemos Arteiro

Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e

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Profa. Isabela Lemos Arteiro

Profa. Isabela Lemos Arteiro

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O conhecimento o saber, o que

C universidades, nos livros, no trabalho,

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A habilidade o saber fazer,

Profa. Isabela Lemos Arteiro

A atitude o que nos leva a

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Conhecimento Saber Competncia

Atitude Querer fazer Competncia

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Implantar Gesto por Competncias um

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Profa. Isabela Lemos Arteiro

Apresentar os motivos da necessidade da

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