CONHECIMENTOS ESPECFICOS
CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Professora Silvana Guimares
Formada em Direito. Especializao em Gesto Empresarial.
Consultora em Gesto de Projetos e Desenvolvimento
Comportamental
1. NOES DE ADMINISTRAO
ADMINISTRAO: CONCEITOS, OBJETI-
VOS, EVOLUO HISTRICA, ORGANIZA-
ES, EFICINCIA E EFICCIA; ABOR-
DAGENS CLSSICA, COMPORTAMENTAL E
SISTMICA DAS ORGANIZAES. O PRO-
CESSO ADMINISTRATIVO: PLANEJAMEN-
TO, ORGANIZAO, LIDERANA E CON-
TROLE; ORGANIZAO: ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS; ADMINISTRAO
PBLICA E REFORMA DO ESTADO.
Administrao o ato deadministrarougerenciar neg-
cios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcanar metas de-
finidas.
A gesto de uma empresa ou organizao se faz de forma que
as atividades sejam administradas com planejamento, organizao,
direo, e controle.Segundo alguns autores (Montana e Charnov)
o ato de administrar trabalhar com e por intermdio de outras
pessoas na busca de realizar objetivos da organizao bem como
de seus membros.
A administrao tem uma srie de caractersticas entre elas:
um circuito de atividades interligadas tais como busca de obten-
o de resultados, proporcionar a utilizao dos recursos fsicos e
materiais disponveis, envolver atividades de planejamento, orga-
nizao, direo e controle.
Administrar, independente do nvel organizacional, requer al-
gumas habilidades, que podem ser classificadas em trs grupos:
Habilidades Tcnicas requer conhecimento especia-
lizado e procedimentos especficos e pode ser obtida atravs de
instruo.
Habilidades Humanas capacidade de relacionamento
interpessoal, envolvem tambm aptido, pois interage com as pes-
soas e suas atitudes, exige compreenso para liderar eficazmente.
Habilidades Conceituais trata-se de uma viso pa-
normica das organizaes, o gestor precisa conhecer cada setor,
como ele trabalha e para que ele existe.
A evoluo da Administrao veio de um modelo patrimonial
percebida at dcada de 30, na sequencia veio a Era Vargas, onde
vemos o modelo burocrtico e na segunda metade da dcada de 90,
deu incio a implementao do modelo gerencial.
Podemos dividir essa estruturao em sete etapas, quais sejam:
1) 1930 a 1945 Burocratizao da Era Vargas: Nessa
primeira etapa, em decorrncia do Estado patrimonial, da falta de
qualificao tcnica dos servidores, da crise econmica mundial e
da difuso da teoria keynesiana, que pregava a interveno do Es-
tado na Economia, o governo autoritrio de Vargas resolve moder-
nizar a mquina administrativa brasileira atravs dos paradigmas
Didatismo e Conhecimento
burocrticos difundidos por Max Weber. O auge dessas mudanas
ocorre em 1936 com a criao do Departamento Administrativo do
Servio Pblico (DASP), que tinha como atribuio modernizar a
mquina administrativa utilizando como instrumentos a afirmao
dos princpios do mrito, a centralizao, a separao entre pblico
e privado, a hierarquia, a impessoalidade, a rigidez e universali-
dade das regras e a especializao e qualificao dos servidores.
2) 1956 a 1960 A administrao paralela de JK: A admi-
nistrao paralela foi um artifcio utilizado pelo governo JK para
atingir o seu Plano de Metas e seguir seu projeto desenvolvimen-
tista. Surgiu com a criao de estruturas alheias Administrao
Direta.
3) 1967 A reforma militar: Durante a ditadura militar, a
administrao pblica passa por novas transformaes, tais como:
A ampliao da funo econmica do Estado com a criao de
vrias empresas estatais, a facilidade de implantao de polticas
em decorrncia da natureza autoritria do regime, e o aprofunda-
mento da diviso da administrao pblica, mais especificamente
atravs do Decreto-Lei 200/67, que distinguiu claramente a Ad-
ministrao Direta (exercida por rgos diretamente subordinados
aos ministrios) da indireta (formada por autarquias, fundaes,
empresas pblicas e sociedades de economia mista). Essa reforma
trouxe modernizao, padronizao e normatizao nas reas de
pessoal, compras e execuo oramentria, estabelecendo ainda,
cinco princpios estruturais da administrao pblica: planejamen-
to, coordenao, descentralizao, delegao de competncias e
controle.
4) 1988 A administrao pblica na nova Constituio:
A nova Constituio da Repblica Federativa do Brasil voltou a
fortalecer a Administrao Direta instituindo regras iguais as que
deveriam ser seguidas pela administrao pblica indireta, princi-
palmente em relao obrigatoriedade de concursos pblicos para
investidura na carreira e aos procedimentos de compras pblicas.
5) 1990 O governo Collor e o desmonte da mquina p-
blica : Essa etapa da administrao pblica brasileira marcada
pelo retrocesso da mquina administrativa, o governo promoveu
a extino de milhares de cargos de confiana, a reestruturao e
a extino de vrios rgos, a demisso de outras dezenas de mi-
lhares de servidores sem estabilidade e tantos outros foram coloca-
dos em disponibilidade. Segundo estimativas, foram retirados do
servio pblico, num curto perodo e sem qualquer planejamento,
cerca de 100 mil servidores.
6) 1995/2002 O gerencialismo da Era FHC: A reforma
administrativa foi o cone do governo Fernando Henrique Cardoso
em relao administrao pblica brasileira. A reforma gerencial
teve como instrumento bsico o Plano Diretor da Reforma do Apa-
relho do Estado (PDRAE), que visava reestruturao do aparelho
do Estado para combater, principalmente, a cultura burocrtica.
7) Nova Administrao Pblica: O movimento reinven-
tando o governo difundido nos EUA e a reforma administrativa
de 95, introduziram no Brasil a cultura do management, trazendo
tcnicas do setor privado para o setor pblico e tendo como carac-
tersticas bsicas:
O foco no cliente
A reengenharia
Governo empreendedor
Administrao da qualidade total
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O modelo de administrao pblica burocrtica, ou racional-
legal, foi adotado em muitos pases visando substituio
aquele tipo de administrao onde patrimnio pblico e privado
eram confundidos. O modelo burocrtico visava o combate do
clientelismo, nepotismo, empreguismo e, at mesmo, da corrupo.
Ocorre que o modelo burocrtico sofreu o ataque natural do
tempo, no sendo o mais apropriado para gerir as estruturas do
Estado. Para responder a essas limitaes do modelo burocrtico,
houve a adoo de certos padres gerenciais na administrao
pblica. Esses novos modelos tericos acerca da gesto do Estado
foi chamado de Nova Administrao Pblica.
Trata-se de um modelo mais flexvel e mais prximo das
prticas de gesto do setor privado, conhecido como administrao
pblica gerencial. No Brasil, a tentativa de se implantar tais
teorias se deu com a publicao do Plano Diretor da Reforma do
Aparelho, com uma srie de diretrizes a serem implementadas
na administrao pblica denominando esse modelo de ps-
burocrtico.
A partir da dcada de 90, o foco central das discusses de
polticos e formuladores de polticas pblicas passou a ser a
reforma administrativa. Com isso, deu-se incio implementao
de novas formas de gesto, com modelos mais prximos daqueles
empregados na iniciativa privada.
Assim, a denominao de gerencialismo na administrao
pblica seria referente ao desafio de realizar programas
direcionados ao aumento da eficincia e melhoria da qualidade
dos servios prestados pelo Estado. O gerencialismo seria um
pluralismo organizacional sob-bases ps-burocrticas vinculadas
aos padres histricos (institucionais e culturais) de cada nao,
no se constituindo num novo paradigma capaz de substituir por
completo o antigo padro burocrtico.
Esse novo modelo no se materializou de modo completo, de
forma a poder ser reconhecido um novo mecanismo de governana
do Estado, capaz de atuar totalmente independente da burocracia.
Autores mais recentes definem o tipo organizacional ps-
burocrtico como organizaes simbolicamente intensivas,
produtoras de consenso atravs da institucionalizao do dilogo.
Essas organizaes seriam mais especificamente caracterizadas
por:
Constituir grupos de trabalho flexveis e foras-tarefa
com objetivos claros;
Criar espaos para dilogo e conversao;
Enfatizar confiana mtua;.
Usar o conceito de misso como ferramenta estratgica;
Disseminar informao;
Criar redes de difuso e recuperao de conhecimento;
Criar mecanismos de opinio e avaliao de desempenho
Criar capacidade de resilincia e flexibilidade na
organizao
No entanto, organizaes baseadas em princpios como esses
so particularmente raras e, na verdade, mesmo os defensores
do conceito de ps-burocracia concedem que, como tipo ideal,
organizaes verdadeiramente ps-burocrticas no existem.
A evoluo dos modelos de gesto na Administrao P-
blica
Vamos a partir de agora tratar da Administrao Pblica no
Brasil, considerando a evoluo histrica do modo pelo qual a
gesto das organizaes governamentais vem sendo praticada em
nosso pas. A importncia do tema reside no fato de que a Ad-
Didatismo e Conhecimento
ministrao Pblica em todo o mundo vem experimentando um
processo de profundas transformaes, que se iniciou na dcada
de 70, formado por um conjunto amplo de correntes de pensamen-
to, que formam a chamada Nova Gesto Pblica. Esse processo
tambm ocorre no Brasil. Para entender o que a gesto pblica
hoje, precisamos retroceder no tempo e analisar sua evoluo ao
longo das dcadas.
Nos ltimos anos assistimos em todo o mundo a um debate
acalorado ainda longe de concludo sobre o papel que o Estado
deve desempenhar na vida contempornea e o grau de interven-
o que deve ter na economia. Nos anos 50, o economista Richard
Musgrave enunciou as trs funes clssicas do Estado:
Funo alocativa: prover os bens e servios no adequada-
mente fornecidos pelo mercado
Funo distributiva: promover ajustamentos na distribui-
o da renda;
Funo estabilizadora: evitar grandes flutuaes nos nveis
de inflao e desemprego.
De fato, entre o perodo que vai de 1945 (final da segunda
guerra mundial) e 1973(ano do choque do petrleo), a economia
mundial experimentou uma grande expanso econmica, levando
este perodo a ser denominado de era dourada.
Desenvolveu-se a figura do Estado-Provedor de bens e servi-
os, tambm chamado de Estado de Bem-Estar Social. Houve uma
grande expanso do Estado (e, consequentemente, da Administra-
o Pblica), logicamente com um crescimento importante dos
custos de funcionamento da mquina pblica. A partir dos anos
70, o ritmo de expanso da economia mundial diminui, e o Estado
comea a ter problemas no desempenho de suas funes, perdendo
gradativamente a capacidade de atender s crescentes demandas
sociais. Esta situao, aliada a um processo de crescente endivi-
damento pblico, acarretaria mais tarde, principalmente nos anos
80, a chamada crise fiscal do Estado: a perda de sua capacidade de
realizar os investimentos pblicos necessrios a um novo ciclo de
expanso econmica. Da crise fiscal passamos crise de gesto do
Estado, uma vez que a percepo dos cidados sobre a disponibi-
lidade de servios pblicos se deteriora gradativamente, medida
que o Estado perde a capacidade de realizar suas funes bsicas,
e no consegue acompanhar as presses crescentes por mais sa-
de, educao, segurana pblica, saneamento, etc. Essa crise de
gesto implica na tentativa de superar as limitaes do modelo de
gesto vigente at ento, conhecido como modelo burocrtico,
transformando-o em algo novo, mais parecido como o modo de
gesto do setor privado, conhecido na rea pblica como modelo
gerencial.
Assim, a redefinio do prprio papel do Estado um tema
de alcance universal nos anos 90. No Brasil, essa questo adquiriu
importncia decisiva, tendo em vista o peso da presena do Estado
na economia nacional: tornou-se um tema constante a questo da
reforma do Estado, uma vez que o mesmo no conseguia mais
atender com eficincia a sobrecarga de demandas a ele dirigidas,
sobretudo na rea social. Em resumo, a Crise do Estado define-se
como:
1. Uma crise fiscal, caracterizada pela deteriorao crescente
das finanas pblicas, sendo o dficit pblico um fator de reduo
de investimentos na rea privada;
2. Uma crise do modo de interveno do Estado na economia,
com o esgotamento da estratgia estatizante; as empresas pblicas
no mais teriam condies de alavancar o crescimento econmico
dos pases; o paradigma do Estado interventor, nos moldes da eco-
nomia Keynesiana estava cada vez mais ultrapassado;
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3. Uma crise da forma de administrar o Estado, isto , a supe-
rao da administrao pblica burocrtica, rumo administrao sabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimenso,
pblica gerencial.
No Brasil, a principal repercusso destes fatos foi a Reforma
do Estado nos anos 90, cujos principais pontos eram:
1. O ajuste fiscal duradouro, com a busca do equilbrio das
contas pblicas;
2. A realizao de reformas econmicas orientadas para o
mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnol-
gica, garantissem a concorrncia interna e criassem as condies
para o enfrentamento da competio internacional;
3. A reforma da previdncia social, procurando-se dar susten-
tabilidade mesma, equilibrando-se os montantes de contribui-
es e benefcios;
4. A inovao dos instrumentos de poltica social, proporcio-
nando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os
servios sociais;
5. A reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar
sua governana, ou seja, sua capacidade de implementar de for-
ma eficiente as polticas pblicas.
A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fis-
cal devolveria ao Estado a capacidade de definir e implementar po-
lticas pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o Estado aban-
donaria a estratgia protecionista da substituio de importaes.
Nesse contexto, o programa de privatizaes levado a cabo nos
anos90 foi uma das formas de se perseguir tais objetivos. Por esse
programa, transferiu se para o setor privado a tarefa da produo,
dado o pressuposto de que este, a princpio, realizaria tal atividade
de forma mais eficiente.
Finalmente, por meio de um programa de publicao, preten-
dia-se transferir para o setor pblico no estatal a produo dos
servios competitivos ou no exclusivos de Estado, estabelecendo-
-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu finan-
ciamento e controle.
Portanto, segundo a ideia da reforma, o Estado reduziria seu
papel de executor ou provedor direto de servios, mantendo-se,
entretanto, no papel de regulador e provedor indireto ou promo-
tor destes, principalmente dos servios sociais como educao e
sade, etc. Como promotor desses servios, o Estado continuar a
subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto
e a participao da sociedade.
Nessa nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das fun-
es de regulao e de coordenao do Estado, particularmente
no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os
nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da
prestao de servios sociais e de infraestrutura.
Considerando essa tendncia, pretende-se reforar a gover-
nana, a capacidade de governo do Estado, atravs da transio
programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, r-
gida e ineficiente, voltada para si prpria e para o controle inter-
no, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente,
voltada para o atendimento do cidado, melhorando a capacidade
do Estado de implementar as polticas pblicas, sem os limites, a
rigidez e a ineficincia da sua mquina administrativa.
As trs formas de Administrao Pblica
No plano administrativo, a administrao pblica burocrtica
surgiu no sculo passado conjuntamente com o Estado liberal, exa-
tamente como uma forma de defender a coisa pblica contra o pa-
Didatismo e Conhecimento
trimonialismo. Na medida, porm, que o Estado assumia a respon-
os custos dessa defesa passaram a ser mais altos que os benefcios
do controle. Por isso, neste sculo as prticas burocrticas vm
cedendo lugar a um novo tipo de administrao: a administrao
gerencial.
Assim, partindo-se de uma perspectiva histrica, verifica-se
que a administrao pblica evoluiu atravs de trs modelos b-
sicos: a administrao pblica patrimonialista, a burocrtica e a
gerencial. Essas trs formas se sucedem no tempo, sem que, no
entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.
Administrao Pblica Patrimonialista
Nas sociedades anteriores ao advento do Capitalismo e da De-
mocracia, o Estado aparecia como um ente privatizado, no sen-
tido de que no havia uma distino clara, por parte dos governan-
tes, entre o patrimnio pblico e o seu prprio patrimnio privado.
O Rei ou Monarca estabelecia seu domnio sobre o pas de
forma absoluta, no aceitando limites entre a res publica e a res
principis. Ou seja, a coisa pblica se confundia com o patrim-
nio particular dos governantes, pois no havia uma fronteira muito
bem definida entre ambas.
Nessas condies, o aparelho do Estado funcionava como
uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servido-
res, possuam status de nobreza real. Os cargos eram considerados
prebendas, ou seja, ttulos passveis de negociao, sujeitos dis-
cricionariedade do governante.
A corrupo e o nepotismo eram inerentes a esse tipo de ad-
ministrao. O foco no se encontrava no atendimento das neces-
sidades coletivas, mas, sobretudo, nos interesses particulares do
soberano e de seus auxiliares.
Este cenrio muda no final do sculo XIX, no momento em
que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes. Mercado
e Sociedade Civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo
momento histrico, a administrao patrimonialista torna-se ina-
ceitvel, pois no mais cabia um modelo de administrao pblica
que privilegiava uns poucos em detrimento de muitos.
As novas exigncias de um mundo em transformao, com o
desenvolvimento econmico que se seguia, trouxeram a necessi-
dade de reformulao do modo de gesto do Estado.
Administrao Pblica Burocrtica
Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Esta-
do liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo
patrimonialista. Constituem princpios orientadores do seu desen-
volvimento a profissionalizao, a ideia de carreira, a hierarquia
funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder
racional legal.
Os controles administrativos implantados visam evitar a cor-
rupo e o nepotismo. A forma de controle sempre a priori, ou
seja, controle dos procedimentos, das rotinas que devem nortear a
realizao das tarefas.
Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores p-
blicos e nos cidados que a eles dirigem suas diversas demandas
sociais. Por isso, so empregados controles rgidos dos processos
como, por exemplo, na admisso de pessoal, nas compras e no
atendimento aos cidados.
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Uma consequncia disto que os prprios controles se tornam
o objetivo principal do funcionrio. Dessa forma, o Estado volta-
-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que
servir sociedade.
A principal qualidade da administrao pblica burocrtica
o controle dos abusos contra o patrimnio pblico; o principal de-
feito, a ineficincia, a incapacidade de voltar-se para o servio aos
cidados vistos como clientes.
Esse defeito, entretanto, no se revelou determinante na po-
ca do surgimento da administrao pblica burocrtica porque os
servios do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a
manter a ordem e administrar a justia, a garantir os contratos e a
propriedade. O problema comeou a se tornar mais evidente a par-
tir da ampliao da participao do Estado na vida dos indivduos.
Valem aqui alguns comentrios adicionais sobre o termo Bu-
rocracia.
Max Weber, importante cientista social, ocupou-se de inme-
ros aspectos das sociedades humanas. Na dcada de 20, publicou
estudos sobre o que ele chamou o tipo ideal de burocracia, ou seja,
um esquema que procura sintetizar os pontos comuns maioria
das organizaes formais modernas, que ele contrastou com as so-
ciedades primitivas e feudais. As organizaes burocrticas seriam
mquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com
regras que ele chamou de racionais regras que dependem de l-
gica e no de interesses pessoais.
Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal
em que as organizaes reais se assentam. Sua ateno estava di-
rigida para o processo de autoridade obedincia (ou processo de
dominao) que, no caso das organizaes modernas, depende de
leis. No modelo de Weber, as expresses organizao formal e
organizao burocrtica so sinnimas.
Dominao ou autoridade, segundo Weber, a probabilida-
de de haver obedincia dentro de um grupo determinado. H trs
tipos puros de autoridade ou dominao legtima (aquela que conta
com o acordo dos dominados):
Dominao de carter carismtico
Repousa na crena da santidade ou herosmo de uma pessoa.
A obedincia devida ao lder pela confiana pessoal em sua re-
velao, herosmo ou exemplaridade, dentro do crculo em que se
acredita em seu carisma.
A atitude dos seguidores em relao ao dominador carism-
tico marcada pela devoo. Exemplos so lderes religiosos, so-
ciais ou polticos, condutores de multides de adeptos. O carisma
est associado a um tipo de influncia que depende de qualidades
pessoais.
Dominao de carter tradicional
Deriva da crena quotidiana na santidade das tradies que
vigoram desde tempos distantes e na legitimidade daqueles que
so indicados por essa tradio para exercer a autoridade.
A obedincia devida pessoa do senhor, indicado pela
tradio. A obedincia dentro da famlia, dos feudos e das tribos
do tipo tradicional. Nos sistemas em que vigora a dominao tradi-
cional, as pessoas tm autoridade no por causa de suas qualidades
intrnsecas, como acontece no caso carismtico, mas por causa das
instituies tradicionais que representam. o caso dos sacerdotes
e das lideranas, no mbito das instituies, como os partidos po-
lticos e as corporaes militares.
Didatismo e Conhecimento
Dominao de carter racional
Decorre da legalidade de normas institudas racionalmente e
dos direitos de mando das pessoas a quem essas normas respon-
sabilizam pelo exerccio da autoridade. A autoridade, portanto, a
contrapartida da responsabilidade.
No caso da autoridade legal, a obedincia devida s normas
impessoais e objetivas, legalmente institudas, e s pessoas por
elas designadas, que agem dentro de uma jurisdio. A autoridade
racional fundamenta-se em leis que estabelecem direitos e deveres
para os integrantes de uma sociedade ou organizao. Por isso, a
autoridade que Weber chamou de racional sinnimo de autori-
dade formal.
Uma sociedade, organizao ou grupo que depende de leis
racionais tem estrutura do tipo legal-racional ou burocrtica.
uma burocracia.
A autoridade legal-racional ou autoridade burocrtica substi-
tuiu as frmulas tradicionais e carismticas nas quais se baseavam
as antigas sociedades. A administrao burocrtica a forma mais
racional de exercer a dominao. A burocracia, ou organizao bu-
rocrtica, possibilita o exerccio da autoridade e a obteno da obe-
dincia com preciso, continuidade, disciplina, rigor e confiana.
Portanto, todas as organizaes formais so burocracias. A
palavra burocracia identifica precisamente as organizaes que se
baseiam em regulamentos. A sociedade organizacional , tambm,
uma sociedade burocratizada. A burocracia um estgio na evolu-
o das organizaes.
De acordo com Weber, as organizaes formais modernas ba-
seiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so
racionais, isto , definidas em funo do interesse das prprias pes-
soas e no para satisfazer aos caprichos arbitrrios de um dirigente.
O tipo ideal de burocracia, formulado por Weber, apresenta
trs caractersticas principais que diferenciam estas organizaes
formais dos demais grupos sociais:
Formalidade: significa que as organizaes so constitudas
com base em normas e regulamentos explcitos, chamadas leis,
que estipulam os direitos e deveres dos participantes.
Impessoalidade: as relaes entre as pessoas que integram
as organizaes burocrticas so governadas pelos cargos que elas
ocupam e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. Assim,
o que conta o cargo e no a pessoa. A formalidade e a impes-
soalidade, combinadas, fazem a burocracia permanecer, a despeito
das pessoas.
Profissionalismo: os cargos de uma burocracia oferecem a
seus ocupantes uma carreira profissional e meios de vida. A parti-
cipao nas burocracias tem carter ocupacional.
Apesar das vantagens inerentes nessa forma de organizao,
as burocracias podem muitas vezes apresentar tambm uma srie
de disfunes, conforme a seguir:
Particularismo Defender dentro da organizao interesses
de grupos internos, por motivos de convico, amizade ou interes-
se material.
Satisfao de Interesses Pessoais Defender interesses
pessoais dentro da organizao.
Excesso de Regras Multiplicidade de regras e exigncias
para a obteno de determinado servio.
Hierarquia e individualismo A hierarquia divide respon-
sabilidades e atravanca o processo decisrio. Reala vaidades e
estimula disputas pelo poder.
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Mecanicismo Burocracias so sistemas de cargos limita-
dos, que colocam pessoas em situaes alienantes.
Portanto, as burocracias apresentam dois grandes proble-
mas ou dificuldades: em primeiro lugar, certas disfunes, que as
descaracterizam e as desviam de seus objetivos; em segundo lugar,
ainda que as burocracias no apresentassem distores, sua estru-
tura rgida adequada a certo tipo de ambiente externo, no qual
no h grandes mudanas. A estrutura burocrtica , por natureza,
conservadora, avessa a inovaes; o principal a estabilidade da
organizao.
Mas, como vimos, as mudanas no ambiente externo determi-
nam a necessidade de mudanas internas, e nesse ponto o paradig-
ma burocrtico torna-se superado.
Administrao Pblica Gerencial
Surge na segunda metade do sculo XX, como resposta ex-
panso das funes econmicas e sociais do Estado e ao desenvol-
vimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma
vez que ambos deixaram mostra os problemas associados ado-
o do modelo anterior.
Torna-se essencial a necessidade de reduzir custos e aumentar
a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio, resul-
tando numa maior eficincia da administrao pblica. A reforma
do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente
pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios
pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas or-
ganizaes.
A administrao pblica gerencial constitui um avano, e at
certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocr-
tica. Isso no significa, entretanto, que negue todos os seus princ-
pios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoia-
da na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos
seus princpios fundamentais, como:
A admisso segundo rgidos critrios de mrito (concurso
pblico);
A existncia de um sistema estruturado e universal de remu-
nerao (planos de carreira);
A avaliao constante de desempenho (dos funcionrios e de
suas equipes de trabalho);
O treinamento e a capacitao contnua do corpo funcional.
A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa
de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados. A ri-
gorosa profissionalizao da administrao pblica continua sendo
um princpio fundamental.
Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se para:
1. A definio precisa dos objetivos que o administrador pbli-
co dever atingir sua unidade;
2. A garantia de autonomia do administrador na gesto dos
recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados
disposio para que possa atingir os objetivos contratados;
3. O controle ou cobrana posterior dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no in-
terior do prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer
concorrncia entre unidades internas.
No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a
reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma,
afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior
participao dos agentes privados e/ou das organizaes da socie-
dade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os
resultados (fins).
Didatismo e Conhecimento
A administrao pblica gerencial inspira-se na administra-
o de empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima.
Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro
privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, espe-
rando-se que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendi-
do, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente
voltada para o interesse pblico.
Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalis-
mo, impessoalidade), a administrao pblica gerencial no se
diferencia da administrao pblica burocrtica. Na burocracia
pblica clssica existe uma noo muito clara e forte do interesse
pblico. A diferena, porm, est no entendimento do significado
do interesse pblico, que no pode ser confundido com o interesse
do prprio Estado. Para a administrao pblica burocrtica, o in-
teresse pblico frequentemente identificado com a afirmao do
poder do Estado.
A administrao pblica gerencial v o cidado como con-
tribuinte de impostos e como uma espcie de cliente dos seus
servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons
no porque os processos administrativos esto sob controle esto
seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas por-
que as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas.
O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos
princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige for-
mas flexveis de gesto, de estruturas, descentralizao de funes,
incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo
e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistem-
tica, recompensa pelo desempenho, e capacitao permanen-
te, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica,
acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente,
do controle por resultados, e da competio administrada.
Existem vrios modelos de organizao, Organizao
Empresarial, Organizao Mquina, Organizao Poltica entre
outras. As organizaes possuem seus nveis de influncia. O
nvel estratgico representado pelos gestores e o nvel ttico,
representado pelos gerentes. Eles so importantes para manter
tudo sob controle. O gerente tem uma viso global, ele coordena,
define, formula, estabelece uma autoridade de forma construtiva,
competente, enrgica e nica.
As Organizaes formais possuem uma estrutura hierrquica
com suas regras e seus padres. Os Organogramas com sua
estrutura bem dimensionada podem facilitar a autonomia interna,
agilizando o processo de desenvolvimento de produtos e servios.
O mundo empresarial cada vez mais competitivo e os clientes a
cada dia mais exigentes levam as organizaes a pensar na sua
estrutura, para se adequar ao que o mercado procura. Com os
rgos bem dispostos nessa representao grfica, fica mais bem
objetivada a hierarquia bem como o entrosamento entre os cargos.
As organizaes fazem uso do organograma que melhor
representa a realidade da empresa, vale lembrar que o modelo
piramidal ficou obsoleto, hoje o que vale a contribuio, so
muitas pessoas empenhadas no desenvolvimento da empresa,
todos contribuem com ideias na tomada de deciso.
Com vistas s diversidades de informaes, preciso estar
atento para sua relevncia, nas organizaes as informaes so
importantes, mesmo em tomada de decises. necessrio avaliar a
qualidade da informao e saber aplicar em momentos oportunos.
5
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Para o desenvolvimento de sistemas de informao, h que
se definir qual informao e como ela vai ser mantida no sistema,
deve haver um estudo no organograma da empresa verificando
assim quais os dados e quais os campos vo ser necessrios para
essa implantao. Cada empresa tem suas caractersticas e suas
necessidades, e o sistema de informao se adqua a organizao
e aos seus propsitos.
Para as organizaes as pessoas so as mais importantes,
por isso tantos estudos a fim de sanar interrogaes a respeito da
complexidade do ser humano.
O comportamento das pessoas nas organizaes afeta
diretamente na imagem, no sucesso ou insucesso da mesma, o
comportamento dos colaboradores refletem seu desempenho. H
uma necessidade das pessoas de ter incentivos para que o trabalho
flua, a motivao intrnseca, mas os estmulos so imprescindveis
para que a motivao pelo trabalho continue gerando resultados
para a empresa.
Eficincia, eficcia
Os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade, apesar de
serem usados indistintamente, no tm o mesmo significado.
Aeficincia a obteno de resultados atravs da nfase nos
meios, da resoluo dos problemas existentes e da salvaguarda
dos recursos disponveis com o cumprimento das tarefas e
obrigaes. Significa fazer bem as tarefas, administrar os custos,
reduzir as perdas e o desperdcio. um conceito que tem um
cunho analgico, o que significa que pode haver mais, ou menos
eficincia.
Aeficcia a obteno de resultados atravs da nfase nos
prprios resultados e nos objetivos a serem alcanados, com
a explorao mxima do potencial dos processos. Significa a
otimizao das tarefas com a agilizao de recursos para alcanar
o resultado esperado. um conceito que tem um cunho digital,
o que significa que h, ou no h eficcia.
J aefetividade a obteno de resultados atravs da
nfase na percepo do cliente. Significa que h preenchimento
das expectativas do cliente, atravs de uma ao programada e
planejada para satisfazer os seus desejos. um conceito que tem
um cunho sensitivo, o que significa que h comprovao, pelo
cliente, dos resultados alcanados.
De acordo com alguns autores de livros sobre administrao,
economia e comunicao, a eficincia consiste em fazer alguma
coisa da maneira certa. Ter um dever ou obrigao e faz-lo da
forma correta. Uma pessoa eficiente uma pessoa que, diante de
uma determinada circunstncia, capaz de exercer aquilo que lhe
proposto.
J a eficcia diz respeito a coisa certa a ser feita. A eficcia
est relacionada ao processo de escolha, de tomada de deciso.
Enquanto a eficincia est ligada em como as coisas devem ser fei-
tas, a eficcia refere-se ao resultado deste processo. Segundo Paulo
Sandroni, mestre em economia e professor da Escola de Economia
da Fundao Getlio Vargas e da Faculdade de Economia e Ad-
ministrao da PUC-SP, Fazer a coisa certa de forma certa a
melhor definio de trabalho eficiente e eficaz. Uma pessoa eficaz
aquela que no s faz algo da maneira certa, mas se preocupa
com os resultados, independente do esforo e tempo que isso pode
levar.
Didatismo e Conhecimento
Depois de entender o significado e a relao existente entre
eficincia e eficcia, fica mais fcil falar sobre efetividade, o que
no quer dizer que seja um conceito simples. Entre eficincia,
eficcia e efetividade, o ltimo dos trs termos o mais comple-
xo. Enquanto a eficincia consiste na condio e aptido para a
realizao de uma tarefa, a eficcia em alcanar os objetivos, a
efetividade a satisfao, o sucesso na prtica do que feito. Sim-
plificando, ser efetivo realizar aquilo que foi feito (eficincia) da
maneira certa (eficcia).
Apesar da relao interessante existente entre estes termos,
importante ressaltar que nem sempre elas dependem umas das ou-
tras. possvel ser eficaz sem ser eficiente, por exemplo. Mesmo
com estas possibilidades, busque sempre aliar eficincia, eficcia e
efetividade. Voc s tem a ganhar com isto.
Fazer as coisas de maneira adequada
Resolver problemas
Eficincia Salvaguardar os recursos aplicados
Cumprir seu dever
Reduzir os custos
Fazer as coisas certas
Produzir alternativas criativas
Eficcia Maximizar a utilizao de recursos
Obter resultados
Aumentar o lucro
Manter-se no mercado
Efetividade Apresentar resultados globais positivos ao
longo do tempo
Ao longo da histria notamos a evoluo dos conceitos na ad-
ministrao, so teorias defendidas por diversos autores, cada um
com uma abordagem prpria como veremos a seguir.
Alguns fatores contriburam para o surgimento das teorias da
administrao, entre eles podemos citar:
Consolidao do capitalismo (lgica de mercado) e de
novos modos de produo e organizao de trabalho, que levou
ao processo de modernizao da sociedade (substituio da auto-
ridade tradicional pela autoridade racional-legal);
Crescimento acelerado da produo e fora de trabalho
desqualificada;
Ausncia de sistematizao de conhecimentos em gesto.
Vamos estudar detalhadamente cada uma das principais
abordagens.
Abordagem Clssica
A abordagem clssica da administrao se divide em:
Administrao Cientfica defendida por Frederick
Taylor
Teoria Clssica defendida por Henry Fayol
Os dois autores acima citados partiram de pontos distintos
com a preocupao de aumentar a eficincia na empresa.
Taylor se preocupava basicamente com a execuo das tarefas
enquanto Fayol se preocupava com a estrutura da organizao
6
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Administrao Cientfica - Pressupostos de Frederick
Taylor
Organizao Formal.
Viso de baixo para cima; das partes para o todo.
Estudo das Tarefas, Mtodos, Tempo padro.
Salrio, incentivos materiais e prmios de produo.
Sistema fechado: foco nos processos internos e operacionais.
Padro de Produo: eficincia, racionalidade.
Diviso equitativa de trabalho e responsabilidade entre
direo e operrio.
Ser humano egosta, racional e material: homo economicus;
Estudo de Tempos e Movimentos e Mtodos;
Desenho de Cargos e Tarefas;
Seleo Cientfica do Trabalhador (eliminao de todos que
no adotem os mtodos);
Preocupao com Fadiga e com as condies de trabalho;
Padronizao de instrumentos de trabalho;
Diviso do Trabalho e Especializao;
Superviso funcional: autoridade relativa e dividida a
depender da especializao e da diviso de trabalho.
Princpios da Administrao Cientfica
Desenvolvimento de uma cincia de Trabalho: uma
investigao cientfica poder dizer qual a capacidade total de um
dia de trabalho, para que os chefes saibam a capacidade de seus
operrios;
Seleo e Desenvolvimento Cientficos do Empregado:
para atingir o nvel de remunerao prevista o operrio precisa
preencher requisitos;
Combinao da Cincia do trabalho com a Seleo do
Pessoal: os operrios esto dispostos a fazer um bom trabalho,
mas os velhos hbitos da administrao resistem inovao de
mtodos;
Cooperao entre Administrao e Empregados: uma
constante e ntima cooperao possibilitar a observao e medida
sistemtica do trabalho e permitir fixar nveis de produo e
incentivos financeiros
Princpios de Taylor
Princpio da separao entre o planejamento e a execuo;
Princpio do preparo;
Princpio do controle;
Princpio da exceo.
Teoria Clssica Pressupostos de Henry Fayol
Anatomia estrutura.
Fisiologia funcionamento.
Viso de cima para baixo; do todo para as partes.
Funes da Empresa: Tcnica, Comercial, Financeira,
Segurana, Contbil, Administrativa (coordena as demais).
Abordagem Prescritiva e Normativa.
Funes da Administrao Clssica - processo
organizacional
Prever: adiantar-se ao futuro e traar plano de ao;
Organizar: constituir o organismo material e social da
empresa;
Comandar: dirigir o pessoal;
Coordenar: ligar, unir e harmonizar os esforos;
Controlar: tudo corra de acordo com as regras.
Princpios Gerais da Administrao Clssica
Diviso do Trabalho: especializar funes;
Autoridade e Responsabilidade: direito de mandar e poder
de se fazer obedecer;
Didatismo e Conhecimento
Disciplina: estabelecer convenes, formais e informais com
seus agentes, para trazer obedincia e respeito;
Unidade de comando: recebimento de ordens de apenas um
superior princpio escalar;
Unidade de direo: um s chefe e um s programa para um
conjunto de operaes que tenham o mesmo objetivo;
Subordinao do particular ao geral: O interesse da empresa
deve prevalecer ao interesse individual;
Remunerao do pessoal: premiar e recompensar;
Centralizao: concentrar autoridade no topo;
Cadeia escalar ou linha de comando: linha de autoridade que
vai do topo ao mais baixo escalo;
Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;
Equidade: tratar de forma benevolente e justa;
Estabilidade: manter as pessoas em suas funes para que
possam desempenhar bem;
Iniciativa: liberdade de propor, conceber e executar;
Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas.
Comparativo entre Administrao Cientfica e Escola
Clssica
Enquanto a administrao cientfica preocupava-se na
melhoria da produtividade no nvel operacional a gesto
administrativa preocupava-se com a organizao em geral e a
busca da efetividade.
Abordagem Burocrtica Trata-se de uma teoria que tambm
tem por escopo a estrutura organizacional. Foi defendida pelo
socilogo e economista alemo Max Weber que considerado o
pai da burocracia.
Weber distingue trs tipos de sociedade e autoridades
legtimas:
Tradicional: patrimonial, patriarcal, hereditrio e delegvel.
Carismtica: personalstica, mstica.
Legal, racional ou burocrtica: impessoal, formal,
meritocrtica.
Alm disso, Weber faz uma distino entre os conceitos de
Autoridade e Poder:
Autoridade: probabilidade de que um comando ou ordem
especfica seja obedecido poder oficializado.
Poder: potencial de exercer influncia sobre outros,
imposio de arbtrio de uma pessoa sobre outras.
A Burocracia surge na dcada de 40 em razo da fragilidade
da teoria clssica e relaes humanas; necessidade de um modelo
aplicado a todas as formas de organizao; racionalizao do
direito e consolidao da sociedade em massa e capitalista. Ela
busca organizar de forma estvel, duradoura e especializada a
cooperao de indivduos, apresentando uma abordagem descritiva
e explicativa, mantendo foco interno e estudando a organizao
como um todo.
Principais caractersticas:
Carter legal das normas;
Carter formal das comunicaes;
Diviso do trabalho e racionalidade;
Impessoalidade do relacionamento;
Hierarquizao da autoridade;
Rotinas e procedimentos padronizados;
Competncia tcnica e mrito;
Especializao da administrao separao do pblico e
privado;
Profissionalizao: especialista, assalariado; segue carreira.
Vantagens Principais:
Racionalidade
Preciso na definio do cargo
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 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Rapidez nas decises
Univocidade de interpretao
Continuidade da organizao:
Reduo do atrito entre pessoas
Constncia
Confiabilidade
Benefcios para as pessoas
O nepotismo evitado, dificulta a corrupo.
A maior vantagem a democracia: em razo da impessoalidade e das regras legais, que permitem igualdade de acesso.
Desvantagens
Internalizao das normas;
Excesso de formalismo e papelrio;
Resistncia a mudanas;
Despersonalizao do relacionamento;
Categorizao do relacionamento;
Superconformidade s rotinas e procedimentos;
Exibio de sinais de autoridade;
Dificuldades com clientes.

Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao veio significar uma nova direo e um novo enfoque dentro da
teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores
e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.
A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um
novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios
campos da cincia, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos originalmente
elaborados dentro dessas cincias, propunha-se fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do
modo que o fazem, particularizando as situaes especficas do indivduo no trabalho.
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas.
Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Os autores behavioristas verificaram
que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao
humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.
Dentre as teorias citadas, a mais difundida a da Hierarquia das Necessidades, abaixo mais detalhes sobre ela.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais,
necessidades de autoestima e necessidades de autorrealizao.

Didatismo e Conhecimento 8
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao

Abordagem Sistmica Trata-se da teoria de Sistemas por Ludwig Von Bertalanffy, onde defende que os sistemas existem dentro
de sistemas; apresenta a Teoria da forma ou Gestalt; os Sistemas abertos; tem um objetivo ou propsito; e as partes so interdependentes,
provocando globalismo.
Caractersticas:
Sistema um conjunto ou combinao de partes, formando um todo complexo ou unitrio;
Organizao como sistema vivo: orgnico
Comportamento no determinstico e probabilstico;
Interdependncia entre as partes;
Entropia: caracterstico dos sistemas fechados e orgnicos, estabelece que todas as formas de organizao tendem desordem ou
morte;
Negentropia ou Entropia negativa: os sistemas sociais se reabastecem de energia, assegurando suprimento contnuo de materiais e
pessoas;
Homeostase dinmica ou Estado Firme: regula o sistema interno para manter uma condio estvel, mediante mltiplos ajustes de
equilbrio dinmico de ruptura e inovao;
Fronteiras ou limites: define a rea da ao do sistema e o grau de abertura em relao ao meio ambiente;
Diferenciao: os sistemas tendem a criar funes especializadas Integrao (coordenao);
Equifinalidade: um sistema pode alcanar o mesmo estado final a partir de diferentes condies iniciais;
Resilincia: determina o grau de defesa ou vulnerabilidade do sistema a presses ambientais externas.
Holismo: o sistema s pode ser explicado em sua globalidade;
Sinergia: o todo maior que a soma das partes;
Morfognese: capacidade das organizaes de modificar a si mesmo e a estrutura;
Fluxos: componentes que entram e saem do sistema (informao, energia, material);
Feedback: a retroalimentao, como controle do sistema, no qual os resultados retornam ao indivduo, para que os procedimentos
sejam analisados e corrigidos;
Homem Funcional: desempenha um papel especfico nas organizaes, inter-relacionando-se com os demais indivduos.
A teoria dos sistemas desmistifica a tima soluo administrativa para a ideia de solues alternativas satisfatrias.
Processo Administrativo
O processo administrativo apresenta-se como uma sucesso de atos, juridicamente ordenados, destinados todos obteno de um
resultado final. O procedimento , pois, composto de um conjunto de atos, interligados e progressivamente ordenados em vista da produo
desse resultado.

Didatismo e Conhecimento 9
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
O devido processo legal simboliza a obedincia s normas
processuais estipuladas em lei; uma garantia constitucional con-
cedida a todos os administrados, assegurando um julgamento justo
e igualitrio, assegurando a expedio de atos administrativos de-
vidamente motivados bem como a aplicao de sanes em que
se tenha oferecido a dialeticidade necessria para caracterizao
da justia. Decises proferidas pelos tribunais j tem demonstrado
essa posio no sistema brasileiro, qual seja, de defesa das garan-
tias constitucionais processuais no sentido de conceder ao cidado
a efetividade de seus direitos.
Seria insuficiente se a Constituio garantisse aos cidados
inmeros direitos se no garantisse a eficcia destes. Nesse desi-
derato, o princpio do devido processo legal ou, tambm, princpio
do processo justo, garante a regularidade do processo, a forma pela
qual o processo dever tramitar, a forma pela qual devero ser pra-
ticados os atos processuais e administrativos.
Cabe ressaltar que o princpio do devido processo legal res-
guarda as partes de atos arbitrrios das autoridades jurisdicionais
e executivas.
O processo composto de fases e atos processuais, que devem
ser rigorosamente seguidos, viabilizando as partes a efetividade do
processo, no somente em seu aspecto jurdico-procedimental, mas
tambm em seu escopo social, tico e econmico. Razo pela qual,
pode-se afirmar que o princpio do devido processo legal rene em
si todos os demais princpios processuais, de modo a assegurar o
cumprimento dos princpios constitucionais processuais, somente
a, ter-se- a efetivao de um Estado Democrtico de Direito, no
qual o povo no se sujeita a imposio de decises, mas participa
ativamente destas.
Toda atuao do Estado h de ser exercida em prol do pbli-
co, mediante processo justo, e mediante a segurana dos trmites
legais do processo.
O conceito de administrao representa uma governabilidade,
gesto de uma empresa ou organizao de forma que as atividades
sejam administradas com planejamento, organizao, direo, e
controle.
PLANEJAR
a funo administrativa em que se estima os meios que
possibilitaro realizar os objetivos (prever), a fim de poder tomar
decises acertadas, com antecipao, de modo que sejam evitados
entraves ou interrupes nos processos organizacionais.
tambm uma forma de se evitar a improvisao.
Nesta funo, o gerente especifica e seleciona os objetivos a
serem alcanados e como fazer para alcan-los.
Exemplos: o chefe de seo dimensiona os recursos necessrios
(materiais, humanos, etc.), em face dos objetivos e metas a serem
atingidos; a montagem de um plano de ao para recuperao de
uma rea avariada.
Planejamento: funciona como a primeira funo
administradora, pois serve de base para as demais.
uma reflexo que antecede a ao;
um processo permanente e contnuo;
sempre voltado para o futuro;
uma relao entre as coisas a serem feitas e o tempo
disponvel para tanto;
Didatismo e Conhecimento
mais uma questo de comportamento e atitude da
administrao do que propriamente um elenco de planos e
programas de ao;
a busca da racionalidade nas tomada de decises;
um curso de ao escolhido entre vrias alternativas de
caminhos potenciais;
interativo, pois pressupem avanos e recuos,
alteraes e modificaes em funo de eventos novos ocorridos
no ambiente externo e interno da empresa.
O planejamento um processo essencialmente participa-
tivo, e todos os funcionrios que so objetos do processo devem
participar.
Para realizar o planejamento, a empresa deve saber onde
est agora (presente) e onde pretende chegar (futuro).
Para isso, deve dividir o planejamento em sete fases sequen-
ciais, como veremos abaixo.
Etapas do planejamento
1.Definir: viso e misso do negcio
Viso
a direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um
quadro do que a empresa deseja ser. Deve refletir as aspiraes da
empresa e suas crenas.
Frmula base para definio da viso:
Verbo em perspectiva futura + objetivos desafiadores + at
quando.
Misso
A declarao de misso da empresa deve refletir a razo de ser
da empresa, qual o seu propsito e o que a empresa faz.
Frmula base para definio da Misso:
Fazer o qu + Para quem (qual o pblico?) + De que forma.
2. Analisar o ambiente externo
Uma vez declarada a viso e misso da empresa, seus dirigen-
tes devem conhecer as partes doambiente que precisam monitorar
para atingir suas metas. preciso analisar as foras macroambien-
tais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais,
sociais e culturais) e os atores microambientais (consumidores,
concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua
habilidade de obter lucro.
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 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Oportunidades
Um importante propsito da anlise ambiental identificar novas oportunidades de marketing e mercado.

Ameaas
Ameaa ambiental um desafio decorrente de uma tendncia desfavorvel que levaria a deteriorao das vendas ou lucro.

3. Analisar o ambiente interno

Voc saberia dizer quais so as qualidades e o que pode ou deve ser melhorado na sua empresa? Esses so os pontos fortes/foras e
fracos/fraquezas do seu negcio.

4. Analisar a situao atual

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz FOFA (fora ou
fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaas) ou SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats). Inclua os pontos fortes e fracos
de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas:

A anlise FOFA fornece uma orientao estratgica til.

5. Definir objetivos e Metas

So elementos que identificam de forma clara e precisa o que a empresa deseja e pretende alcanar. A partir dos objetivos e de todos os
dados levantados acima, so definidas as metas.
As Metas existem para monitorar o progresso da empresa. Para cada meta existe normalmente um plano operacional, que o conjunto
de aes necessrias para atingi-la; Toda meta, ao ser definida, deve conter a unidade de medida e onde se pretende chegar.

6. Formular e Implementar a estratgia

At aqui, voc definiu a misso e viso do seu negcio e definiu metas e objetivos visando atender sua misso em direo viso de-
clarada. Agora, necessrio definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulao de
estratgias para serem implantadas.
Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsveis, reas
envolvidas, recursos e prazos definidos.

7. Gerar Feedback e Controlar

medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes
interno e externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. O ideal estar sempre atento realizao das metas e estra-
tgias, para que sua empresa possa melhorar a cada dia.

Didatismo e Conhecimento 11
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Princpios aplicados ao planejamento
Princpio da definio dos objetivos (devem ser traados
com clareza, preciso)
Princpio da flexibilidade do planejamento (poder e de-
ver ser alterado sempre que necessrio e possvel).
Com esta primeira funo montaremos o plano terico,
completando assim o ciclo de planejamento: Estabelecer objetivos,
tomar decises e elaborar planos.
ORGANIZAR
a funo administrativa que visa dispor adequadamente os
diferentes elementos (materiais, humanos, processos, etc.) que
compem (ou vierem a compor) a organizao, como objetivo de
aumentar a sua eficincia, eficcia e efetividade.
DIREO
Podemos dividir essa funo em duas subfunes:
COMANDAR
a funo administrativa que consiste basicamente em:
Decidir a respeito de que (como, onde, quando, com que,
com quem) fazer, tendo em vista determinados objetivos a serem
conseguidos.
Determinar as pessoas, as tarefas que tem que executar.
fundamental para quem comanda desfrutar de certo poder:
Poder de deciso.
Poder de determinao de tarefas a outras pessoas.
Poder de delegar a possibilidade de conferir outro parte
do prprio poder.
Poder de propor sanes queles que cumpriram ou no s
determinaes feitas.
COORDENAR
a funo administrativa que visa ligar, unir, harmonizar todos
os atos e todos os esforos coletivos atravs da qual se estabelece
um conjunto de medidas, que tem por objetivo harmonizar recursos
e processos. Dois tipos de Coordenao:
Vertical/Hierrquico: aquela que se faz com as pessoas
sempre dentro de uma rigorosa observncia das linhas de comando
(ou escales hierrquicos estabelecidos).
Horizontal: aquela que se estabelece entre as outras pes-
soas sem observncia dos nveis hierrquicos dessas mesmas pes-
soas. Essa coordenao possibilita a comunicao entre as pessoas
de vrios departamentos e de diferentes nveis hierrquicos. Risco
Bsico: Desmoralizao ou destruio das linhas de comando ou
hierarquia.
LIDERANA
Liderana uma habilidade que o indivduo tem para
influenciar os outros, levando-os a fazerem aquilo que ele deseja.
A Liderana necessria em todos os tipos de organizao
humana, principalmente nas empresas, onde uma boa liderana
pode gerar satisfao num grupo de pessoas envolvidas pelo lder,
assim como uma m liderana pode gerar separao do grupo no
atingindo o mesmo objetivo da organizao.
Liderana uma questo de reduo de incertezas do grupo,
pois o indivduo que passa a contribuir mais com orientaes e
assistncia ao grupo (auxiliando para tomada de decises eficazes)
tem maiores possibilidades de ser considerado seu lder. Assim, a
Liderana uma questo de tomada de decises do grupo.
Didatismo e Conhecimento
A Liderana uma influncia interpessoal, a influncia
envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as
maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento
de pessoas ou de grupos de pessoas. A importncia da Liderana,
sobretudo nas empresas, bastante visvel nos dias de hoje, pois
se a liderana uma influncia interpessoal, que modifica o
comportamento, esta, deve ser dirigida aumentar a satisfao na
conquista de determinada meta e na diminuio dos riscos.
O lder apresenta traos marcantes pr meio dos quais pode
influenciar o comportamento das pessoas, passando para elas
parte das suas aes, a maneira de agir em determinada situao,
como lidar com pessoas temperamentais, enfim alguns lderes
possuem traos to marcantes que pode at influenciar a misses
importantes como religio ou uma misso militar.
Hoje em dia o esprito de Liderana muito valorizado,
tanto no mbito profissional como no pessoal, ser Lder no
ser o chefe ou o gerente, muito diferente disto. Os Lderes
autnticos so pessoas que j absorveram a verdade fundamental
da existncia: que no possvel fugir das contradies inerentes
vida. A mente de Liderana ampla. O comportamento de
Liderana envolve funes como planejar, dar informaes,
avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve
ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um lder inato pode
ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade
de coordenar, direcionar, conduzir o grupo a atingir seus objetivos
ficam evidentes e o tornam uma espcie de guia representativo do
grupo.
A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador
e na aceitao pelos dirigidos ou subordinados. Trs fatores, pelo
menos, influem no poder de liderana de um administrador:
posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de
autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer);
competncia funcional - resultante de seus conhecimentos
gerais e especializados (cultura geral e tcnica).
personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e
qualidades pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.).
Os estilos de liderana determinam o tipo de relao dos
lderes com os grupos, dependendo da diversidade da situao e
das diversas foras que afetam a conduta dos liderados.
A liderana autocrtica aquela em que as decises so
tomadas
unicamente pelo lder, sem a participao da equipe.
A liderana liberal aquela que praticamente no conta com
a participao do lder.
Na liderana democrtica, o lder participa e estimula na
equipe os comportamentos desejados, mas a equipe possui relativa
autonomia para, com apoio do lder, decidir.
A liderana situacional depende da relao entre lder,
liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo.
CONTROLAR
Esta funo se aplica tanto a coisas quanto a pessoas.
Para que a funo de controle possa efetivamente se processar
e aumentar a eficincia do trabalho, fundamental que o estabele-
cido ou determinado esteja perfeito, claramente explicado.
O que perturba o bom entendimento no so regras do jogo
muito exigentes, mas sim regras esclarecidas aps o jogo inicia-
do.
12
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
a funo administrativa atravs da qual se verifica se o
que foi estabelecido ou determinado foi cumprido (sem entrar
especificamente nos mritos e se deu ou no bons resultados).
Um sistema de controle deve ter:
um objetivo, um padro, uma linha de atuao, uma norma,
uma regra decisorial, um critrio, uma unidade de medida;
um meio de medir a atividade desenvolvida;
um procedimento para comparar tal atividade com o critrio
fixado;
algum mecanismo que corrija a atividade como critrio fi-
xado. O processo de controle realizado em quatro fases a saber:
a) Estabelecimento de padres ou critrios;
b) Observao do desempenho;
c) Comparao do desempenho com o padro estabelecido;
d) Ao para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o
desempenho esperado.
ORGANIZAO
Podemos classificar as estruturas organizacionais em
tradicionais e contemporneas.
Dentre as tradicionais temos as Organizaes Linear,
Funcional e Linha Staff conforme veremos abaixo.
Organizao Linear
A denominao linear indica que entre o superior e os
subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade e de
responsabilidade.
Caractersticas da organizao linear
Autoridade linear ou nica - autoridade nica e absoluta
do superior sobre seus subordinados (decorrente do princpio da
unidade de comando).
Linhas formais de comunicao - as comunicaes entre
os rgos ou cargos so efetuadas unicamente atravs das linhas
existentes no organograma.
Centralizao das decises - s existe uma autoridade
mxima que centraliza todas as decises e o controle da
organizao.
Aspecto piramidal - medida que se sobe na escala
hierrquica diminui o nmero de cargos ou rgos.
Vantagens da Organizao Linear
Estrutura simples e de fcil compreenso.
Ntida e clara delimitao das responsabilidades dos
rgos ou cargos.
Facilidade de implantao.
Estabilidade, permitindo uma tranquila manuteno do
funcionamento.
Desvantagens da Organizao Linear
Mais adequado para pequenas empresas.
Estabilidade pode levar rigidez e inflexibilidade da
organizao.
Pode tornar-se autocrtica.
nfase exagerada na funo de chefia e comando.
Didatismo e Conhecimento
Chefe torna-se um generalista, no pode se especializar.
Congestionamento das linhas formais de comunicao
na medida em que a empresa cresce.
Comunicaes demoradas e sujeitas a intermedirios e
a distores.
Organizao Funcional
Tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio
funcional ou princpio da especializao das funes para cada
tarefa.
Princpio funcional separa, distingue e especializa: o germe
do staff.
Caractersticas da Organizao Funcional
Autoridade funcional ou dividida. Nenhum superior tem
autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e
relativa, decorrente de sua especialidade.
Linhas diretas de comunicao. Comunicao efetuada
diretamente, sem necessidade de intermediao.
Descentralizao das decises. No a hierarquia, mas a
especialidade quem promove as decises.
nfase na especializao. As responsabilidades so
delimitadas de acordo com as especializaes.
Vantagens da Organizao Funcional
Proporciona o mximo de especializao nos rgos ou
cargos.
Permite a melhor superviso tcnica possvel.
Desenvolve comunicaes diretas, rpidas e com menos
distores.
Separa as funes de planejamento e controle da funo
execuo.
Organizao Linha-Staff
Resultado da combinao dos tipos de organizao linear
e funcional, buscando-se incrementar as vantagens e reduzir as
desvantagens dos dois tipos de organizao.
Na organizao linha-staff existem rgo de execuo
(linha) e de apoio (staff).
o tipo de organizao mais empregado atualmente.
Principais Funes do Staff
Servios: atividades especializadas como: compras,
pessoal, pesquisa, informtica, propaganda, contabilidade, etc.
Consultoria e assessoria: assistncia jurdica, organizao
e mtodos etc.
Monitoramento: acompanhar e avaliar determinada
atividade ou processo.
Planejamento e controle: planejamento e controle
oramentrio, controle de qualidade etc.
Caractersticas da Organizao Linha-Staff
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com
predomnio da primeira.
Coexistncia entre as linhas formais de comunicao
com as linhas diretas de comunicao.
Separao entre rgos operacionais (executivos) e
rgos de apoio (assessores).
Hierarquia versus especializao.
13
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Vantagens da Organizao Linha-Staff
Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo
o princpio da autoridade nica. Os servios prestados no precisam
ser aceitos como esto recomendados.
Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e
rgos de staff.
Desvantagens da Organizao Linha-Staff
Possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais
rgos e vice-versa.
Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio
dinmico entre linha e staff.
J no conceito de estruturas contemporneas temos as
estruturas matriciais e as estruturas com base em projetos.
Estrutura com Base em Projetos
Este tipo de estrutura advm de desenvolvimento de projeto
com um grupo de atividades com tempo de durao pr-definido e
profissional contratados especificamente para cada projeto.
Este tipo de estrutura deve ser utilizado quando: existem mui-
tas pessoas/organizaes interdependentes, planos sujeitos a mu-
danas, dificuldade de prognsticos, exigncia do cliente e estru-
tura organizacional rgida.
Para montar uma estrutura com base em projetos, a empresa
precisa: definir as funes do projeto, montar a estrutura organiza-
cional (organograma do projeto), definir as atribuies das funes
(responsabilidades e autoridades) e alocar pessoal. As principais
caractersticas so:
Unidimensional, onde cada unidade da organizao est
voltada para o desenvolvimento de um nico projeto e chefiada por
um nico gerente;
A base da estrutura o projeto;
Objetivos e prazos bem definidos;
Prazo relativamente curto, sendo, portanto de natureza
temporria;
Depende de inovao de produto, que se torna obsoleto
em pouco tempo;
Departamentalizao interna funcional.
As principais vantagens:
Unidade de direo voltada para o objetivo nico, que
o projeto;
Identificao com o projeto;
Comunicao informal como fonte importante de inte-
grao;
Gerente controla todos os recursos para desenvolvimento
do projeto.
As principais Desvantagens:
No bem aceita pela organizao permanente em razo
de se carter temporrio.
Meios duplicados: cada projeto tem sua prpria estrutu-
ra;
Ineficcia na utilizao de recursos;
Insegurana no emprego, j que possui carter tempo-
rrio;
Pessoal alocado em determinado projeto pode perder lu-
gar na estrutura permanente.
Didatismo e Conhecimento
Estrutura Matricial
um tipo de estrutura mista, uma excelente alternativa para
organizaes que desenvolvem projetos, mas tambm adotam as
estruturas: divisional, funcional, staff etc. indicado para empresas
que desenvolvem vrios projetos, mas que se utilizam de diversas
tecnologias. As principais caractersticas so:
Multidimensional, pois se utiliza de caractersticas de es-
truturas permanentes, por funo, produtos e projetos;
Permanente, sendo temporrios apenas os grupos de cada
projeto;
Adaptativa e flexvel: quanto mais complexa a ambincia
organizacional, mais complexa deve ser a estrutura da empresa;
Combina a estrutura hierrquica vertical tradicional com
uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de proje-
tos/produtos.
As principais vantagens:
Equilbrio de objetivos pela ateno dispensada tanto s
reas funcionais quanto s coordenaes de projetos;
Viso dos objetivos dos projetos por meio das coordena-
es de projetos;
Desenvolvimentos de um forte e coeso trabalho de equi-
pe e metas de projetos
Elimina mo de obra ociosa;
Elimina extensas cadeias hierrquicas;
Conhecimento especializado pode estar disponvel para
todos os projetos igualmente, podendo ser transferido de um pro-
jeto para outro;
Utilizao de Mao de obra pode ser flexvel.
As principais desvantagens:
Subutilizao de recursos disponveis;
Insucesso na obteno de coordenao de funes, no
estabelecimento de padres de eficincia e de uniformidades de
prtica entre os especialistas que no so controlados por um nico
chefe;
Insegurana entre os membros dos projetos;
Indivduo de posio intermediria possui dois chefes:
chefe do seu departamento funcional e coordenador do projeto
onde est alocado;
Conflito entre gerentes funcionais e coordenadores de
projetos quanto autoridade.
Tendncias e Prticas Organizacionais
Visando oferecer solues prticas e que atendam s
emergncias impostas pelas mudanas e transformaes, ao final
da era neoclssica surgiram algumas tcnicas de interveno:
Melhoria contnua os processos de mudana devem
comear pequenos e sempre de baixo para cima, ou seja, da base
para a cpula. A filosofia da melhoria contnua deriva do Kaizen
(palavra japonesa). As melhorias no precisam ser grandes, mas
devem ser contnuas e constantes.
Qualidade total qualidade o atendimento das exign-
cias do cliente. O tema central da qualidade total est nas pes-
soas que a produzem sendo os funcionrios e no os gerentes os
responsveis pelo elevado padro de qualidade. Para isso devem-
-se proporcionar aos funcionrios habilidades e a autoridade para
tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. O
gerenciamento da qualidade total trouxe tcnicas conhecidas, tais
como o enxugamento, a terceirizao e a reduo do tempo do
ciclo de produo.
14
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Reengenharia para reduzir a enorme distncia entre a
velocidade das mudanas ambientais e a permanncia das organi-
zaes tratou-se de aplicar um remdio forte e amargo. Reenge-
nharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organi-
zacional, ou seja, uma reconstruo e no apenas uma reforma
total ou parcial da empresa. A reengenharia no se confunde com
a melhoria contnua, pois pretende criar um processo inteiramente
novo e no o aperfeioamento gradativo e lento do processo atual.
A reengenharia trs consequncia para a organizao: os departa-
mentos tendem a desaparecer; estrutura organizacional horizonta-
lizada; atividades baseadas em equipe; a avaliao deixa de ser a
atividade e passa a ser os resultados alcanados; os gerentes pas-
sam a ficar mais prximo das operaes e das pessoas e passam a
ser educadores dotados de habilidades interpessoais.
Benchmarking um processo contnuo de avaliar pro-
dutos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas
empresas que so reconhecidas como lderes empresariais. Isso
permite comparaes entre empresas para identificar o melhor do
melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem com-
petitiva.
Equipes de alto desempenho as organizaes esto mi-
grando velozmente para o trabalho em equipe, visando obter a par-
ticipao das pessoas na busca de respostas rpidas s mudanas
no ambiente de negcios.
Gesto de projetos todas as organizaes desempe-
nham algum tipo de trabalho e este envolve operaes e projetos.
O fim de um projeto alcanado quando os objetivos do projeto
so atingidos ou quando fica claro que seus objetivos no podem
ser atingidos.
As tendncias organizacionais no mundo moderno se
caracterizam por:
Cadeias de comando mais curtas (enxugar nveis hierr-
quicos).
Menos unidade de comando (a subordinao ao chefe
est sendo substituda pelo relacionamento horizontal em direo
ao cliente).
Maior responsabilidade e autonomia s pessoas.
nfase nas equipes de trabalho.
Organizaes estruturadas sobre unidades autnomas e
autossuficientes, com metas e resultados a alcanar.
Infoestrutura (permite uma organizao integrada sem
necessariamente estar concentrada em um nico local).
Preocupao maior com o alcance dos objetivos e metas
do que com o comportamento variado das pessoas.
Foco no negcio bsico e essencial (enxugamento e ter-
ceirizao visando reorientar a organizao para aquilo que ela foi
criada).
As pessoas deixam de ser fornecedoras de mo de obra
para serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar va-
lor ao negcio.
Administrao Pblica
A Administrao Pblica a atividade do Estado exercida
pelos seus rgos encarregados do desempenho das atribuies
pblicas, em outras palavras o conjunto de rgos e funes ins-
titudos e necessrios para a obteno dos objetivos do governo.
A atividade administrativa, em qualquer dos poderes ou esfe-
ras, obedece aos princpios da legalidade, impessoalidade, mora-
lidade, publicidade e eficincia, como impe a norma fundamental
Didatismo e Conhecimento
do artigo 37 da Constituio da Repblica Federativa do Brasil de
1988, que assim dispe em seu caput: Art. 37. A administrao
pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos prin-
cpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficincia e, tambm, ao seguinte.
Princpios Constitucionais Expressos: Diante de tais princ-
pios expressos constitucionalmente temos:
Princpio da Legalidade:
Este o principal conceito para a configurao do regime
jurdico-administrativo, pois se justifica no sentido de que a
Administrao Pblica s poder ser exercida quando estiver em
conformidade com a Lei.
O administrador no pode agir, nem mesmo deixar de agir,
seno de acordo com o que dispe a lei. Para que a administrao
possa atuar, no basta inexistncia de proibio legal, necessria
para tanto a existncia de determinao ou autorizao da atuao
administrativa na lei. Os particulares podem fazer tudo o que a
lei no proba, entretanto a Administrao Pblica s pode fazer
aquilo que a lei autorizar.
Importante ainda esclarecer que a administrao pblica
est obrigada, no exerccio de suas atribuies, observncia
no apenas dos dispositivos legais, mas tambm em respeito aos
princpios jurdicos como um todo, inclusive aos atos e normas
editadas pela prpria administrao pblica.
Princpio da Impessoalidade:
Por tal princpio temos que a Administrao Pblica tem
que manter uma posio de neutralidade em relao aos seus
administrados, no podendo prejudicar nem mesmo privilegiar
quem quer que seja. Dessa forma a Administrao pblica deve
servir a todos, sem distino ou averses pessoais ou partidrias,
buscando sempre atender ao interesse pblico.
Impede o princpio da impessoalidade que o ato administrativo
seja emanado com o objetivo de atender a interesses pessoais
do agente pblico ou de terceiros, devendo ter a finalidade
exclusivamente ao que dispe a lei, de maneira eficiente e
impessoal.
Ressalta-se ainda que o princpio da impessoalidade tem
estreita relao com o tambm principio constitucional da
isonomia, ou igualdade, sendo dessa forma vedada perseguies
ou benesses pessoais.
Princpio da Moralidade:
Tal princpio vem expresso na Constituio Federal no caput
do artigo 37, que trata especificamente da moral administrativa,
onde se refere ideia de probidade e boa-f.
A partir da Constituio de 1988, a moralidade passou ao
status de principio constitucional, dessa maneira pode-se dizer que
um ato imoral tambm um ato inconstitucional.
A falta da moral comum impe, nos atos administrativos a
presena coercitiva e obrigatria da moral administrativa, que se
constitui de um conjunto de regras e normas de conduta impostas
ao administrador da coisa pblica.
Assim o legislador constituinte utilizando-se dos conceitos da
Moral e dos Costumes uma fonte subsidiria do Direito positivo,
como forma de impor Administrao Pblica, por meio de juzo
de valor, um comportamento obrigatoriamente tico e moral
no exerccio de suas atribuies administrativas, atravs do
pressuposto da moralidade.
15
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
A noo de moral administrativa no esta vinculada s
convices intimas e pessoais do agente pblico, mas sim a noo
de atuao adequada e tica perante a coletividade, durante a
gerncia da coisa pblica.
Princpio da Publicidade:
Por este principio constitucional, temos que a administrao
tem o dever de oferecer transparncia de todos os atos que praticar,
e de todas as informaes que estejam armazenadas em seus
bancos de dados referentes aos administrados.
Portanto, se a Administrao Pblica tem atuao na defesa
e busca aos interesses coletivos, todas as informaes e atos
praticados devem ser acessveis aos cidados.
Por tal razo, os atos pblicos devem ter divulgao oficial
como requisito de sua eficcia, salvo as excees previstas em lei,
onde o sigilo deve ser mantido e preservado.
Princpio da Eficincia:
Por tal principio temos a imposio exigvel Administrao
Pblica de manter ou ampliar a qualidade dos servios que presta
ou pe a disposio dos administrados, evitando desperdcios e
buscando a excelncia na prestao dos servios.
Tem o objetivo principal de atingir as metas, buscando boa
prestao de servio, da maneira mais simples, mais clere e
mais econmica, melhorando o custo-benefcio da atividade da
administrao pblica.
O administrador deve procurar a soluo que melhor atenda
aos interesses da coletividade, aproveitando ao mximo os recursos
pblicos, evitando dessa forma desperdcios.
Princpios administrativos implcitos
Diante de tais princpios tidos como expressamente constitu-
cionais, decorrem outros, implcitos, de igual importncia para a
regulamentao das atividades pblicas seno vejamos:
Princpio da Supremacia do Interesse Pblico:
Tal Princpio, muito embora no se encontre expresso no
enunciado do texto constitucional de suma importncia para a
atividade administrativa, tendo em vista que, em decorrncia do
regime democrtico adotado pelo Brasil, bem como o seu sistema
representativo, temos que toda a atuao do Poder Pblico seja
consubstanciada pelo interesse pblico e coletivo.
Assim, para que o Estado possa atingir a finalidade principal
que lhe foi imposta pelo ordenamento jurdico, qual seja, o inte-
resse pblico, assegurado a administrao pblica uma srie de
prerrogativas, no existente no direito privado, para que se alcance
a vontade comum da coletividade.
Assim, a supremacia do interesse pblico deve se sobressair
sobre os direitos particulares dos administrados, pois decorre deste
princpio que, na hiptese de haver um conflito entre o interesse
pblico e os interesses de particulares, evidente e lgico que a
vontade comum e o interesse coletivo deve prevalecer, respeitados
os princpios do devido processo legal, e do direito adquirido.
- Princpio da Indisponibilidade do Interesse Pblico:
Em decorrncia do princpio da indisponibilidade do interesse
pblico so vedados ao administrador da coisa pblica qualquer
ato que implique em renncia a direitos da administrao, ou que
de maneira injustificada e excessiva onerem a sociedade.
Didatismo e Conhecimento
Dessa maneira, a administrao pblica deve ter sai ao con-
trolada pelo povo, por meios de mecanismos criados pelo Estado
para esta finalidade, visto que o interesse pblico no pode ser
disponvel.
- Princpio da Autotutela: A Administrao Pblica pode
corrigir de oficio seus prprios atos, revogando os irregulares e
inoportunos e anulando os manifestamente ilegais, respeitado o
direito adquirido e indenizando os prejudicados, cuja atuao tem
a caracterstica de autocontrole de seus atos, verificando o mrito
do ato administrativo e ainda sua legalidade;
- Princpio da Razoabilidade e Proporcionalidade: A
Administrao deve agir com bom senso, de modo razovel e
proporcional;
- Princpio da Continuidade: Os servios pblicos no podem
parar, devendo manter-se sempre em funcionamento, dentro das
formas e perodos prprios de sua regular prestao;
- Princpio da Especialidade: Por tal principio aplica-se mais
as autarquias, no podem elas ter outra funo, alm daquelas para
as quais foram criadas.
Na Administrao temos algumas teorias, tais como, Clssica,
Burocrtica e Sistmica.
Alguns fatores contriburam para o surgimento das teorias da
administrao, entre eles podemos citar:
Consolidao do capitalismo (lgica de mercado) e de
novos modos de produo e organizao de trabalho, que levou
ao processo de modernizao da sociedade (substituio da auto-
ridade tradicional pela autoridade racional-legal);
Crescimento acelerado da produo e fora de trabalho
desqualificada;
Ausncia de sistematizao de conhecimentos em gesto.
Como vimos anteriormente, houve uma evoluo nas teorias
administrativas. A partir da dcada de 1930, ento, expandiu-se
o modelo chamado de Estado de Bem-Estar Social, no qual o
Estado organizador da poltica e da economia, encarregando-se
da promoo e defesa social. O Estado atua ao lado de sindica-
tos e empresas privadas, atendendo s caractersticas de cada pas,
com o intuito de garantir servios pblicos e proteo populao.
O Estado de Bem-Estar Social ganhou ainda mais terreno com a
incluso do conceito de cidadania, propagado aps a queda dos
regimes totalitrios na Europa. Associou-se a ideia de que os indi-
vduos so dotados de direitos sociais. O modelo de organizao
estatal concede aos indivduos bens e servios pblicos durante
toda a vida. Os direitos sociais conferem servios de educao,
sade, seguridade e lazer.
OEstado de Bem-Estar Social tambm chamado deEstado
Providncia e Estado Social. Foi o modelo predominante nos
pases ocidentais na segunda metade do sculo XX defendendo
o desenvolvimento do mercado, porm acompanhado de polticas
pblicas e da interferncia do Estado na economia para corrigir os
erros e proteger a populao. Atualmente, diz-se que o modelo est
em crise. O primeiro pas a abandonar o modelo foi a Inglaterra,
no governo deMargareth Thatcher. Ela alegou que o Estado no
dispunha mais de recursos para sustentar o Estado de Bem-Estar
Social e retirou os direitos que os cidados haviam conquistado
no decorrer das dcadas. Nasceria, ento, o Estado Neoliberal. A
consequncia seria o embate entre os dois modelos. Mas o Estado
Neoliberal tambm j se mostra em crise e polticos e idelogos
de direita e de esquerda debatem qual modelo seria mais vivel.
O fato que a maior parte dos pases que investiram quantidades
16
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
significativas do Produto Interno Bruto em polticas sociais pos-
sui elevado ndice de Desenvolvimento Humano. No entanto, a
relao no direta, pois no se trata apenas de investir, mas da
maneira como investido. Outra evidncia que est associada ao
investimento em polticas sociais a reduo da pobreza.
No Brasil, houve um esboo de implantao do Estado de
Bem-Estar Social nas dcadas de 1970 e 1980. Todavia, o modelo
no seria aplicado como investimento produtivo para sociedade,
mas de forma assistencialista. Logo, o que se verificou foi a ma-
nuteno da acentuadadesigualdade social, os elevados ndices de
pobreza e o insucesso no ndice de Desenvolvimento Humano. O
governo do presidente Fernando Henrique Cardoso, 1994-2002,
assumiu o modelo Neoliberal como direcionador do Estado, fa-
zendo a contraposio. Seu sucessor, Lus Incio Lula da Silva,
recuperou as ideias do Estado Providncia, investindo em policiais
sociais que resultaram na diminuio dos ndices de pobreza. No
entanto, os investimentos em polticas sociais ainda so pequenos
e mal administrados no Brasil.
As polticas pblicas no Brasil atravessaram diversos avatares
de acordo com o desenvolvimento histrico da economia, da
sociedade e, particularmente, do Estado brasileiro. Assim,
tomando como base os textos de Keinert (1994) e Medeiros (2001),
podemos repartir a evoluo do Estado de Bem-Estar Social, das
polticas pblicas e da administrao pblica no Brasil em diversos
perodos de acordo com as metamorfoses do carter do Estado e os
estgios de desenvolvimento econmico e desenvolvimento social
da nossa histria republicana, a saber:
1889-1929 Repblica Velha
1930-1945 Estado Novo
1945-1964 Perodo Democrtico-Desenvolvimentista
1964-1985 Ditadura Militar
1985-2002 Nova Repblica
2002 em diante Fase Atual
Podemos encontrar muitas razes para o crescente interesse
de que tem sido alvo a reforma do Estado nos anos 90. A razo
bsica est, provavelmente, no fato de que houve a percepo ge-
neralizada de que o ajuste estrutural no era suficiente para que
houvesse a retomada do crescimento. A reforma do Estado envolve
aspectos atuais como os:
Polticos - os que se relacionam promoo da gover-
nabilidade;
Econmicos e administrativos aqueles que visam a au-
mentar a governana.
Dentre as reformas o objetivo:
aumentar a capacidade de governar - a capacidade
efetiva de que o Governo dispe para transformar suas polticas
em realidade;
As que primeiro foram iniciadas, ainda nos anos 80, fo-
ram aquelas que devolvem sade e autonomia financeira para o
Estado: particularmente o ajuste fiscal, a privatizao. Mas, igual-
mente importante, a reforma administrativa que torne o servi-
o pblico mais coerente com o capitalismo contemporneo, que
permita aos governos corrigir falhas de mercado sem incorrer em
falhas maiores. Este tipo de reforma foi de crescente ateno nos
anos 90.
Didatismo e Conhecimento
Os cidados esto-se tornando mais conscientes de que a ad-
ministrao pblica burocrtica no corresponde s demandas que
a sociedade civil apresenta aos Governos, no capitalismo contem-
porneo.
Os cidados comeam a exigir do Estado, mais do que o Es-
tado est apto a dar. Sendo assim a causa imediata da lacuna, no
apenas fiscal, nem apenas poltica, como tambm administrati-
va. Os recursos econmicos e polticos so escassos por definio,
mas se pode superar parcialmente a limitao com o uso eficiente
pelo Estado, quando no se pode contar com o mercado, quando
a alocao de recursos pelo mercado no soluo factvel, dado
seu carter distorcido ou dada sua incompletude. Sendo assim, a
funo de uma administrao pblica eficiente passa a ter valor
estratgico, ao reduzira lacuna que separa a demanda social e a
satisfao desta demanda.
H porm uma razo mais ampla para o interesse que a re-
forma do Estado, e particularmente da administrao pblica, tem
despertado, que a proteo do patrimnio pblico (res publica)
contra as ameaas de privatizao ou, em outras palavras, contra
atividades de rent-seeking. A proteo do Estado, que este inclui
a res publica, corresponde a direitos bsicos que, finalmente, co-
mearam a ser definidos - direitos que podem ser chamados os
direitos pblicos. (Direitos pblicos so os direitos que nos as-
seguram que o patrimnio pblico, a res publica, entendido em
sentido amplo, seja pblico - que seja de, e para, todos, em vez de
ser objeto de rentseeking, em vez de ser privatizada por intereses).
O Estado deve ser pblico, as organizaes no estatais e sem
fins lucrativos (ou organizaes no governamentais) devem ser
pblicas. Bens estritamente pblicos, como um meio ambiente
protegido, devem ser pblicos.
Estado tem importante papel social e econmico, a estratgia
bsica da administrao pblica burocrtica o controle hierrqui-
co e formalista sobre os procedimentos - provou ser inadequada.
Esta estratgia talvez pudesse evitar a corrupo e o nepotismo,
mas era lenta, cara, ineficiente.
Ao invs da velha administrao pblica burocrtica, uma
nova forma de administrao, que tomou emprestados os imensos
avanos pelos quais passaram, durante o sculo X, as empresas de
administrao de negcios sem, contudo, perder a caracterstica
especfica que a faz ser administrao pblica: uma administrao
que no visa ao lucro, mas satisfao do interesse pblico.
nova administrao pblica no basta ser efetiva em evitar
o nepotismo e a corrupo: ela tem de ser eficiente ao prover bens
pblicos e semipblicos que cabe ao Estado diretamente produzir
ou, indiretamente, financiar. Se, nos pases desenvolvidos, os
direitos civis e sociais estavam razoavelmente protegidos, os
direitos pblicos no estavam: a res publica estava exposta a todo
tipo de ameaas. O nepotismo e a corrupo mais visveis foram
controlados, mas surgiram novas modalidades de apropriao
privada de uma fatia maior do patrimnio pblico.
As reformas administrativas, todas visam duas metas:
Reduo dos gastos pblicos a curto prazo e
Aumento da eficincia mediante orientao gerencial, a
mdio prazo.
Reformando a estrutura do Estado A administrao pblica ge-
rencial envolve uma mudana na estratgia de gerncia, mas esta
estratgia tem de ser posta em ao em uma estrutura administra-
tiva reformada. A ideia geral a descentralizao, a delegao de
autoridade. Porm, tem de ser mais especfico, definir claramente
os setores que o Estado opera, as competncias e as modalidades
de administrao mais adequadas a cada setor.
17
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Fontes (Trabalho e Capital Monopolista por Harry Braver-
nan/Introduo Teoria Geral da Administrao por Chiavena-
to/ O neoliberalismo por David Harvey/Teoria Geral da Admi-
nistrao por Maximiano/ GIL, Antonio Carlos. Administrao
de Recursos Humanos/MATTOS, Ruy de A. De Recursos a seres
humanos: o desenvolvimento humano na empresa/ ROCHA, Luiz
Osvaldo Leal da. Organizao e Mtodos: uma abordagem prti-
ca/ MONTANA, Patrick J e CHARNOV, Bruce H. Administrao/
Cruz, Tadeu. Sistemas, mtodos e processos. So Paulo: Atlas,
2005. BRASIL, Plano Diretor da Reforma do Estado. Presidn-
cia da Repblica, Cmara da Reforma do Estado, 1995. Dispo-
nvel: www.planalto.gov.br/ GOMES, Adhemar Martins Bento.
Atualidade e perspectivas da administrao pblica/http://www.
professorcezar.adm.br/http://www.ebah.com.br/Por Prof. Elisabe-
th Moreira)
EXERCICIOS
01. (FGV - 2013 - FBN - Assistente Administrativo)
Administrao Pblica o conjunto harmnico de princpios
jurdicos que regem os rgos, os agentes e as atividades pblicas
tendentes a realizar concreta, direta e imediatamente os fins
desejados pelo Estado.
Assinale a afirmativa que indica os dois sentidos em que se
divide o conceito deAdministrao Pblica.
a) Objetivo e funcional.
b) Material e funcional.
c) Objetivo e subjetivo.
d) Subjetivo e orgnico.
02. (CESPE - 2013 - TRF - 2 REGIO) - Com referncia
ao regime jurdico e aos princpios da administrao pblica,
assinale a opo correta de acordo com o pensamento
doutrinrio dominante.
a) So considerados como basilares da administrao pblica
os princpios da legalidade, da supremacia do interesse pblico
sobre o privado e o da continuidade do servio pblico.
b) Para o particular, o princpio da legalidade apresenta
conotao negativa ou restritiva; j para a administrao pblica
ele apresenta carter positivo ou ampliativo.
c) Do princpio da continuidade do servio pblico decorrem
os princpios da sindicabilidade e da autoexecutoriedade.
d) O princpio da sindicabilidade reconhecido expressamente
pela jurisprudncia do STF.
e) Sempre que a administrao pblica estiver envolvida
em relaes jurdicas, sejam elas de direito pblico ou de direito
privado, o interesse da administrao pblica dever imperar, pois
ele sempre se sobrepe ao interesse privado.
03. (ESAF/2013 - DNIT - Tcnico Administrativo)
Planejamento uma ferramenta importante na conduo das
organizaes. Sobre esse tema, indique a opo correta.
a) O plano ttico estabelece misso, produtos e servios
oferecidos pela organizao
b) O planejamento estratgico alcana apenas os nveis
institucional e gerencial, no contemplando orientaes para o
nvel operacional
c) O planejamento ttico abrange toda a organizao, definindo
a sua relao com o seu ambiente
Didatismo e Conhecimento
d) O plano operacional traduz o plano estratgico em aes
especializadas, como marketing, operaes e outros
e) Planejamento operacional define atividades e recursos que
possibilitam a realizao de objetivos estratgicos ou funcionais
04. (CESGRANRIO/2012 - Chesf - Profissional de Nvel
Superior) - Como o planejamento um processo de deciso,
os passos importantes seguidos durante o planejamento
formal so similares aos passos bsicos do processo de deciso.
Nesse sentido, a correspondncia entre os passos do
planejamento e os estgios do processo de tomada de deciso
permite afirmar que a(o)
a) seleo de metas e planos de um processo de planejamento
corresponde implementao da deciso, j que determina a
atribuio da responsabilidade por cada passo
b) fase de gerar objetivos alternativos que possam ser buscados
no futuro e os planos alternativos que possam ser utilizados para
atingir esses objetivos correspondem ao estgio do processo de
deciso de avaliao de alternativas.
c) avaliao das vantagens, das desvantagens e dos efeitos
potenciais de cada objetivo e de cada plano alternativo corresponde
ao estgio de identificao e de diagnstico do problema em um
processo de deciso
d) planejamento inicia-se com uma anlise situacional que
corresponde ao estgio da tomada de deciso de elaborao
de solues alternativas, o que defendido pela abordagem
contingencial
e) processo de monitoramento e de controle do planejamento
formal corresponde ao estgio do processo decisrio de avaliao
da deciso que coleta informaes sobre o quo bem a deciso est
operando
05. (FESMIP/BA - 2011 MPE/BA - Assistente
Administrativo) - As organizaes formais constituem um
modo de agrupamento social, estabelecido de maneira
deliberada ou proposital, para alcanar objetivos especficos.
A alternativa que apresenta uma das principais caractersticas
da organizao formal a
a) Estrutura organizacional baseada na departamentalizao
matricial
b) Flexibilidade nas atribuies de responsabilidades
c) Valorizao dos recursos humanos
d) Decises integradas
e) Diviso do trabalho
06. (FCC/ 2013 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Tcnico
Administrativo - RH) - Considere as informaes abaixo
.
18
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
A correta relao entre os tipos de estrutura e suas 10.(TRT1/2013 FCC Analista judicirio Execuo de
caractersticas : mandados) A propsito dos princpiosque informam a atuao
a) I-2, II-1 e III-3 da Administrao pblica tem-se que o princpio da:
b) I-3, II-2 e III-1 a) eficincia e o princpio da legalidade podem ser ex-
c) I-1, II-3 e III-2 cludentes, razo pela qual cabe aoadministrador a op-
d) I-1, II-2 e III-3 o de escolha dentre eles, de acordo com o caso concreto.
e) I-2, II-3 e III-1 b) tutela permite que a administrao pblica exera, em algum
grau e medida, controle sobre asautarquias que instituir, para ga-
07. (UnB/CESPE / TJ-AL/ 2012) Acerca das diferentes rantia da observncia de suas finalidades institucionais.
abordagens da administrao, assinale a opo correta. c) autotutela permite o controle dos atos praticados pelos en-
A - A abordagem sistmica pressupe uma alta especializao tes que integram a administraoindireta, inclusive consrcios
no desenvolvimento de uma tarefa especfica de modo que o pblicos.
trabalhador consiga ter uma viso holstica do processo produtivo. d) supremacia do interesse pblico e o princpio da lega-
B - A abordagem clssica da administrao tem como princpio lidade podem ser excludentes, devendo, em eventual confli-
aumentar o nvel de entropia da organizao. to, prevalecer o primeiro, por sobrepor-se a todos os demais.
C - A abordagem burocrtica considera as pessoas em primeiro e) publicidade est implcito na atuao da administrao, uma vez
plano por serem as responsveis pela aplicao de suas normas e que no consta da constituiofederal, mas deve ser respeitado nas
regras. mesmas condies que os demais.
D - A viso mecanicista proposta por Bertalanffy revela
que, para compreender a realidade, preciso analisar no apenas 11. (Prova:PUC-PR - 2012 - DPE-PR Tcnico) - Leia as
elementos isolados, mas tambm suas inter-relaes. trs afirmativas a seguir:
E - De acordo com os princpios da administrao cientfica I. Realizao de um trabalho com o mnimo de esforo,
descritos por Taylor, o objetivo da boa administrao pagar altos custo ou desperdcio.
salrios e ter baixos custos. II. Realizao de tarefas que ajudam a cumprir objetivos
organizacionais.
08. (UnB/CESPE / TJ-AL/ 2012) Um dos objetivos da III. Um funcionrio disciplinado desempenha as funes
administrao estudar os processos produtivos. Nesse em acordo com as normativas da sua rea.
contexto, o ser humano, pea fundamental na maioria dos Assinale a alternativaCORRETA:
sistemas organizacionais, deve ter seu comportamento e as a) As afirmativas I e II correspondem respectivamente
relaes que estabelece com o meio em que vive estudados. eficincia e eficcia. A afirmativa III exemplifica a eficcia.
As variveis que influenciam o seu desempenho devem ser b) As afirmativas I e II correspondem respectivamente
conhecidas e assimiladas de modo a encontrar mecanismos eficcia e eficincia. E a afirmativa III exemplifica a padronizao
de estmulo cada vez melhores e, assim, incrementar a sua c) As afirmativas I e II correspondem respectivamente
capacidade de produo. Tendo o texto acima como motivador, efetividade e lucratividade. E a afirmativa III exemplifica a
assinale a opo correta a respeito da gesto de pessoas e das efetividade
teorias administrativas. d) As afirmativas I e II correspondem respectivamente
A - A autocracia um modelo de liderana voltado para o eficincia e eficcia. A afirmativa III exemplifica a eficincia
indivduo, elemento central do processo de liderana. e) As afirmativas I e II correspondem respectivamente
B - O enfoque comportamental se divide inicialmente em dois economia de esforos e objetividade. E a afirmativa III
grandes grupos, aquele que estuda as pessoas como indivduos e exemplifica a eficcia
outro que busca compreender as pessoas como membros de grupos.
C - A estima corresponde ao topo da pirmide de Maslow. GABARITO
D - O enfoque sistmico coloca a gesto de pessoas em
primeiro plano por compreender que as relaes de uma 01 C
organizao dependem diretamente da interferncia humana.
E - O experimento de Hawthorne, apesar de insignificante para 02 D
a gesto de pessoas, conseguiu comprovar a relao direta entre 03 E
as variaes na iluminao e a produtividade do grupo estudado, 04 E
evento j conhecido na teoria.
05 E
09. (UnB/CESPE / TJ-AL/ 2012) De acordo com a 06 A
abordagem neoclssica da administrao, as principais 07 E
funes do processo administrativo so:
A - fiscalizao, comunicao, correo e ao. 08 B
B - planejamentos estratgico, ttico e operacional. 09 D
C - comunicao, direo, controle e avaliao. 10 B
D - planejamento, organizao, direo e controle.
E - organizao, direo, avaliao e controle. 11 D

Didatismo e Conhecimento 19
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Professora Elaine Moreno Mendona
Graduada em Letras - licenciatura plena ingls/portugus
Graduada em Relaes Internacionais - Bacharel
Curso tcnico de Hotelaria
Professora de ingls, portugus, espanhol
Caros alunos, o material a seguir compreende todos os t-
picos descritos no edital, so eles:
2. REDAO OFICIAL
MODALIDADES DE TEXTOS TCNICOS
ASPECTOS GERAIS DA REDAO OFI-
CIAL. CONCEITO E PRINCPIOS DE RE-
DAO OFICIAL. IMPESSOALIDADE. LIN-
GUAGEM DOS ATOS E COMUNICAES
OFICIAIS. CONCISO E CLAREZA. FE-
CHOS PARA COMUNICAO.
IDENTIFICAO DO SIGNATRIO.
MODELOS OFICIAIS NORMAS GERAIS.
PRONOMES DE TRATAMENTO.
CONCORDNCIA. EMPREGO. ABREVIA-
TURAS, SIGLAS E SMBOLOS. COMUNI-
CAES OFICIAIS. O PADRO OFCIO.
EXPOSIO DE MOTIVOS. MENSAGEM.
TELEGRAMA. FAX. CORREIO
ELETRNICO.
CORRESPONDNCIA OFICIAL
Correspondncia Oficial a comunicao que se estabelece
oficialmente entre expedidor e receptor que representem, ou pelo
menos um deles, algum rgo da Administrao Pblica.
A correspondncia oficial obedece a normas regedoras das
comunicaes escritas, internas ou externas, das reparties p-
blicas; sua redao portanto, padronizada, alterando-se apenas,
natural-mente, o contedo especfico de cada comunicao.
Quanto ao seu trnsito, a correspondncia oficial pode ser in-
terna - a que mantm, entre si, diversas autoridades, bem como
seus respectivos subordinados no mbito de determinado rgo
administrativo, sobre qualquer assunto de servio e externa, ou
seja, a correspondncia que se efetua entre a autoridade geral e
outra autoridade da administrao local e as demais autoridades,
fora do mbito de sua atuao, bem como a particular.
Enquanto a correspondncia interna faz-se por meio de ofcio,
carta oficial, memorando, indicao, consulta, requerimento, rela-
trio, circular, ordem de servio, etc., a correspondncia externa
feita por meio de ofcio, carta oficial, telegrama, radiograma, re-
querimento, relatrio, proposta e outras.
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DA CORRESPON-
DNCIA OFICIAL
Na correspondncia oficial no se leva em considerao o es-
tilo, isto , a maneira prpria, individual de expressar e pensar do
Didatismo e Conhecimento
redator, mas se obedece a regras que, norteando a comunicao
oficial, a tornam correta, coerente, clara, concisa, simples, obje-
tiva.
A CORREO
A correo, portanto, consiste em falar e escrever bem uma
lngua. Os vcios de linguagem contrariam a ndole da correo.
Para evit-los torna-se necessrio o uso de formas adequadas
quanto gramtica normativa. Deve-se observar, principal-mente,
a sintaxe de concordncia, de regncia e de colocao. necess-
rio, pois que se evite, alm dos vcios de linguagem, o emprego de
palavras que, ao se encontrarem, dem lugar a uma dupla interpre-
tao, deselegncia ou ridculo. Vcios de linguagem so palavras
ou construes que desvirtuam ou dificultam a manifestao do
pensamento.
COERNCIA
As idias apresentadas devem ser pertinentes ao tema pro-
posto. Sua elaborao deve seguir critrios que possibilitem um
perfeito entendimento entre remetente e destinatrio. Logo, no
se pode fugir ao tema e, muito menos, incluir o que no esteja de
acordo com o desenvolvimento do assunto que est em pauta.
A CLAREZA
resultante da coerncia. Qualidade imprescindvel na reda-
o oficial, consiste em apresentar-se o texto de modo facilmente
inteligvel, refletindo bem o que se pretende e o que se quer dizer.
Frases ambguas, mal construdas, distorcem o sentido e afetam a
clareza.
A correo oficial dispensa as figuras as figuras literrias ou
tropos que so recursos de embelezamento da expresso em busca
da originalidade, mas exige a simplicidade, ou seja, a forma espon-
tnea, sem ornatos, a maneira natural de dizer e de escrever.
A CONCISO
Consiste em expor-se um assunto de maneira breve, precisa
e exata. dizer o mximo com o mnimo de palavras, utilizando
apenas o necessrio, para o que se deve eliminar:
O uso excessivo dos indefinidos um e uma:
uma cpia de um despacho adjucatrio da licitaes reali-
zadas ou de uma justificativa para uma dispensa ou uma inexigibi-
lidade com um respectivo embasamento legal.
O redundante, o suprfluo:
Ao contrrio disso, pensamos diferente.
Venho por estas mal traadas linhas...
Ao ensejo, quero apresentar-lhe os votos de considerao,
estima e apreo...
A pormenorizao de dados e elementos em excesso num
nico perodo:
O processo que agora se encontra nesta Seo para ser re-
latado e que trata da demisso do servidor que entrou no Servio
Pblico h 16 anos, tendo servido no setor de Contrato, depois no
Almoxarifado, onde foi um comprador excelente e, por ltimo, na
Seo de Custas, que fica em nosso edifcio anexo, ao seguir seus
trmites deve ser encaminhado Diretoria de Recursos Humanos.
(sublinhamos o essencial, o restante excesso).
A conciso no admite, tambm, a abundncia de adjetivao
e as repeties desproporcionais (circunlquios e sobrecarga de
palavras cuja condensao ser o aconselhvel).
20
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
NORMAS DA CORRESPONDNCIA OFICIAL (FOR-
MAS DE CORTESIA)
So expresses utilizadas para o encerramento de uma corres-
pondncia dirigida a uma autoridade. Sua finalidade a de saudar
o destinatrio e marcar o fim do texto. As formas de cortesia atual-
mente em vigor foram reguladas pela Instruo Normativa n. 4,
de 6 de maro de 1992, da Secretaria da Administrao Federal.
FORMAS DE CORTESIA UTILIZADAS NO FECHO
DA CORRESPONDNCIA OFICIAL
De acordo com a Instruo Normativa n. 4/92 da Secretaria
de Administrao Federal, atualmente em vigor, h dois tipos de
fecho para todas as modalidades de comunicao oficial:
Respeitosamente, para autoridades superiores, inclusive o
Presidente da Repblica.
Atenciosamente, para autoridades da mesma hierarquia ou
hierarquia inferior.
Observao importante:
Conforme o Manual de Redao da Presidncia da Repblica
de 1991 e de acordo com o decreto n 468/92 e com a Instruo
Normativa n 4/92 da Secretaria de Administrao Federal:
Fica abolido o uso dos tratamentos:
Dignssimo (DD.), Mui Digno (MD.) e Ilustrssimo (ILMO.),
sendo desnecessria a sua evocao.
Doutor e Professor no so formas de tratamento e sim t-
tulos acadmicos, no devendo ser utilizados indiscriminadamen-
te. Assim, no se poder dizer ou escrever:
Doutor Superintendente Fulano de Tal ou Magnfico Profes-
sor Reitor Beltrano.
O correto :
Senhor Superintendente Fulano de Tal ou Magnfico Reitor
Professor Beltrano.
OBS.: A Lei Orgnica da Magistratura adota para o cargo de
Juiz o ttulo Doutor. Deste modo, deve-se dizer: Doutor Juiz.
EXPRESSES DE TRATAMENTO
Expresso de tratamento o pronome ou a locuo de que se
serve uma pessoa para falar ou escrever a outra.
As expresses de tratamento so, teoricamente, da segunda
pessoa gramatical a pessoa com quem se fala desde que uma
tradio milenar estabeleceu que s autoridades supremas no se
poderia falar diretamente, seno por meio de seus elevados atri-
butos. Da terem surgido expresses como Vossa Majestade, Vos-
sa Excelncia, Vossa Santidade e outras, nas quais ao possessivo
vosso juntou-se um substantivo abstrato (Majestade, Exceln-
cia, Santidade, Senhoria, Alteza).
Com o correr do tempo, no entanto, a concordncia do verbo
deixou de ser feita com o pronome vossa, passando a acompa-
nhar o substantivo abstrato (Majestade, Excelncia, Senhoria) e,
deste modo ficando na terceira pessoa, o que aparentemente, veio a
configurar uma anomalia, ou seja, uma segunda pessoa gramatical
em concordncia formal com a terceira.
Da que as expresses de tratamento so, teoricamente, da Se-
gunda pessoa gramatical - a pessoa com quem se fala porm a
concordncia do verbo ser sempre feita na terceira pessoa:
Vossa Excelncia conhece o processo...
Vossa Senhoria pertence ao grupo dos bons advogados...
Vossa Santidade bem-vinda ao Brasil...
Didatismo e Conhecimento
Pronome de tratamento , pois, a palavra ou expresso usada
para se referir segunda pessoa, em lugar dos pronomes pessoais
tu e vs, como voc, vocs, o senhor, os senhores, a senhora, as se-
nhoras, Vossa Excelncia, Vossa Senhoria, etc. Pode-se usar, tam-
bm para a terceira pessoa, em lugar de ele, ela, eles, elas como
Sua Excelncia, Suas Excelncias, Sua Senhoria, Suas Senhorias,
Sua Majestade, etc. Em ambos os casos, o verbo fica na terceira
pessoa.
FORMAS DE TRATAMENTO
As formas de tratamento mais usuais so:
Voc (v.) Vocs (vv.) usa-se para pessoas familiares ou com
quem se tem intimidade.
Senhor (Sr.) Senhora (Sr. Ou Sra.) - Senhores (Srs.) Se-
nhoras (Sr.s ou Sras.) para pessoas com quem se tem um certo
distanciamento respeitoso.
Vossa Senhoria (V. S. ou V. Sa.) Vossas Senhorias (V. S.s
ou V. Sas.) para pessoas de cerimnia, em correspondncias co-
merciais e oficiais.
Vossa Excelncia (V. ou V. Exa.) Vossas Excelncias (V.
Ex.s ou V. Exas.) para altas autoridades.
Vossa Eminncia (V. Em. ou V. Ema.) Vossas Eminncias
(V. Em.s ou V. Emas.) para cardeais.
Vossa Alteza (V. A..) Vossas Altezas (VV. AA.) para prn-
cipes e duques.
Vossa Santidade ( V. S.) para o Papa.
Vossa Excelncia Reverendssima (V. Ex. Rev. ma ou V. Exa.
Revma.) para arcebispos e bispos.
Vossa Reverendssima (V. Rev. ma ou V. Revma.) Vossas
Reverendssimas (V. Rev. mas ou V. Revma.) para monsenhores,
cnegos e superiores religiosos.
Vossa Reverncia (V. Rev. ou V. Rev.) para sacerdotes,
pastores e religiosos em geral.
Vossa Paternidade (V. P.) Vossas Paternidades (VV.PP.) -
para superiores de ordens religiosas.
Vossa Magnificncia (V. Mag. ou V. Maga.) Vossas Mag-
nificncias (V. Mag. s ou V. Magas.) para reitores de universi-
dades.
Vossa Majestade (V.M.) ou Vossas Majestade (VV.MM.)
para reis e rainhas.
Vossa Excelncia - Sua Excelncia a forma de tratamen-
to mais elevada. Aplica-se aos trs Chefes de Poder (Presidente
da Repblica, Presiden-te do Congresso Nacional e Presidente do
Supremo Tribunal Federal) para os quais no se deve usar as cor-
respondentes abreviaturas (V. Ex e S. Exa.).
OBS.: Alguns redatores estendem esta deferncia a altos dig-
nitrios e aos membros do clero. Dizem: Sua Excelncia, o Senhor
Governador..., Senhor Embaixador, tenho a honra de submeter a
vossa Excelncia..., Sua Excelncia o Senhor Bispo de...
O tratamento Excelncia se aplica, ainda, e normalmente
abreviado, aos altos representantes dos poderes Pblicos: minis-
tros, senadores, deputados, oficiais-generais, governadores, de-
sembargadores, juzes, prefeitos e, tambm, a presidentes de as-
sociaes.
Postos que no seja imposio gramatical, no se devem em-
pregar,, relativamente s formas altamente cerimoniosas de Exce-
lncia e de Eminncia, os possessivos seu, sua nem as variaes
pronominais o e lhe . Assim, dir-se-:
21
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Remetemos, em anexo, para exame de V. Ex. ... (e no: para
seu exame).
Aproveitamos o ensejo para informar a V. Ex.... (e no:
para inform-lo).
Vossa Senhoria na troca de correspondncia entre chefes de
idntica hierarquia, comum esse tratamento cujo emprego, na
maioria das vezes, se faz abreviadamente (V. S.).
Vs um tratamento comum no servio pblico dado, em
geral, a servidor ou servidores de categoria no inferior de quem
assina o ato administrativo. Os vocativos constitudos por expres-
ses indicadoras de cargos no alteram o tratamento vs. Assim,
correto dizer:
Passo s vossas mos, senhor Diretor...
bom no esquecer que os possessivos vosso(s) e vossa (s)
podem ser usados com o tratamento vs, mas so incompatveis
com as outras formas de tratamento. Redigir-se-, pois, correta-
mente:
Fica a critrio de Vossa Excelncia... e nunca: Vossa Exce-
lncia tem a vosso critrio...
CONCORDNCIA
Embora de 3 pessoa, as formas de tratamento, chamadas for-
mas de reverncia, como possessivo Vossa se aplicam pessoa a
quem falamos e a quem nos dirigimos. A concordncia, no entanto,
feita com a forma verbal e com as formas pronominais da 3
pessoa:
Vossa Excelncia deve apresentar o Relatrio...
Vossa Senhoria j pode divulgar a sua Ordem de Servio....
Nas leis, decretos, resolues e portarias, a autoridade indi-
cada na 3 pessoa:
O Presidente da Repblica decreta....
O Diretor resolve....
OBSERVAES
1 No se usa artigos diante de pronomes de tratamento,
exceo de senhor, senhora e senhorita:
Esperei Sua Excelncia por mais de duas horas.
Esperei a senhora por mais de duas horas....
2 Os pronomes de tratamento so formas rigorosamente fe-
mininas. Quando se tratar de homem, aceitvel a concordncia
com o masculino (concordncia ideolgica).
Sua Excelncia estava preocupada ou preocupado com o pro-
cesso.
Se houver aposto faz-se a concordncia obrigatria com o
aposto:
Sua Excelncia, o presidente, parece preocupado.
Sua Excelncia, a desembargadora, parece preocupada.
3 Usa-se Vossa Excelncia quando nos dirigimos pessoa:
Convido Vossa Excelncia a participar da sesso....
Usa-se Sua Excelncia quando falamos a respeito da pessoa:
Aguardamos a assinatura de Sua Excelncia para dar anda-
mento ao processo.
VOCATIVO OU INVOCAO
a expresso pela qual se chama a ateno da pessoa a quem
se escreve ou qualificativo que indica a expresso de tratamento a
ser empregada no texto do expediente.
Os vocativos mais usuais so:
Para Excelncia: Excelentssimo Senhor
Didatismo e Conhecimento
Para Eminncia: Eminentssimo Senhor
Para Senhoria: Senhor
Para juiz: Meritssimo
Para os Tribunais: Colendo, Egrgio, Venerado
Para Reitor: Magnfico
Na correspondncia oficial, o ttulo de representante di-
plomtico ou consular no deve preceder o nome pessoal. Assim,
dir-se-:
Exmo. Sr. Fulano de Tal, Embaixador do Brasil em ....
Senhor Sicrano de Tal, Cnsul do Brasil em ....
No se abrevia o vocativo na correspondncia dirigida aos trs
Chefes de Poder, grafando-se:
Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica.
Excelentssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Fe-
deral.
Excelentssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional.
OBS.: Alguns redatores tambm no abreviam o vocativo em
correspondncia para Ministros, Governadores de Estado, Desem-
bargadores, Prefeitos Municipais e autoridades eclesisticas de
maior nvel hierrquico.
Usa-se o vocativo Senhor seguido do cargo respectivo
para as seguintes autoridades:
Vice-Presidente da Repblica; Ministro de Estado; Secret-
rio-Geral da Presidncia da Repblica; Consultor-Geral da Re-
pblica; Chefe do Gabinete Militar; Chefe do Gabinete Pessoal
do Presidente da Repblica; Secretrio da Presidncia da Rep-
blica; Advogado-Geral da Unio; Procurador Geral da Repbli-
ca; Comandante das Trs Armas; Chefe do Estado-Maior das Trs
Armas; Oficiais Gerais das Foras Armadas; Embaixadores; Se-
cretrios Executivos de Ministrios; Secretrio-Nacional de Mi-
nistrios; Presidente, Vice-Presidente e Membros do Senado Fede-
ral, da Cmara dos Deputados, das Assemblias Legislativas dos
Estados, da Cmara Distrital do Distrito Federal e dos Tribunais;
Governadores e Vice-Governadores de Estados e do Distrito Fe-
deral; Secretrios de Estado de Governos Estaduais; Presidentes
das Cmaras Municipais; Juzes; Desembargadores; Auditores da
Justia Militar.
Para essas autoridades, o vocativo na correspondncia
ser:
Senhor Vice-Presidente.
Senhor Ministro.
Senhor Chefe de Gabinete.
Senhor Advogado-Geral da Unio.
Senhor General.
Senhor Presidente do Senado Federal.
Senhor Senador.
Senhor Governador.
Para as demais autoridades e particulares que recebem o
tratamento de Vossa Senhoria, o vocativo ser Senhor segui-
do do cargo respectivo. Grafar-se-, pois:
Senhor Superintendente.
Senhor Diretor-Presidente.
Senhor Chefe.
22
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Para Reitores de universidades o vocativo ser: sempre abreviado (V. Ex. ou S. Ex.):
Magnfico Reitor. Presidente, Vice-Presidente e Membros do Senado Federal e
da Cmara dos Deputados;
Para o Papa: Presidente e Ministros do Tribunal de Contas da Unio;
Santssimo Padre. Presidente e Conselheiros dos Tribunais de Contas dos Esta-
dos e do Distrito Federal;
Para Cardeais: Presidente e Membros das Assembleias Legislativas Esta-
Eminentssimo Senhor Cardeal ou Eminentssimo e Reve- duais;
rendssimo Senhor Cardeal. Presidentes das Cmara Municipais.
Para Arcebispos e Bispos:
Excelncia Reverendssima. Do Poder Judicirio:
sempre por extenso (Vossa Excelncia e Sua Excelncia):
Para Monsenhores, cnegos, superiores religiosos, sacer- Presidente do Supremo Tribunal Federal;
dotes clrigos e pastores: sempre abreviado (V. Ex. ou S. Ex.):
Reverendo. Vice-Presidente e Ministros do Supremo Tribunal Federal;
Presidente e Ministros do Supremo Tribunal de Justia;
EMPREGO DOS PRONOMES DE TRATAMENTO NO Presidente e Ministros do Supremo Tribunal Militar;
CORPO DA CORRESPONDNCIA Presidente e Ministros do Superior Eleitoral;
Com exceo dos trs Chefes de Poder, os pronomes de tra- Presidente e Ministros do Superior do Trabalho;
tamento so escritos abreviados no corpo da correspondncia (V. Presidente e Desembargadores dos Tribunais de Justia;
Ex., V. S, V. Mag.) Presidente e Membros dos Tribunais Regionais Federais;
As expresses Senhor, Senhores escrevem-se abreviadas Presidente e Membros dos Tribunais Regionais Eleitorais;
quando seguidas do nome ou cargo exercido pelo destinatrio: Presidente e Membros dos Tribunais Regionais do Trabalho;
Sr. Fulano, Srs. Membros da Comisso, Sr. Comandan- Juzes Titulares e Substitutos;
te. Auditores da Justia Militar.
Se no estiverem seguidas do cargo ou nome do destinatrio,
escrevem-se por extenso: ENDEREAMENTO
...o senhor j deve ter tido cincia.... No envelope, o endereamento das comunicaes dirigidas s
...o que os senhores reclamam.... autoridades obedece aos seguintes padres:
Emprega-se Vossa Excelncia, no corpo da correspondncia,
em comunicaes dirigidas s seguintes autoridades: DESTINATRIO
Do Poder Executivo: Presidente da Repblica, do Congresso Nacional e do Su-
sempre por extenso (Vossa Excelncia e Sua Excelncia): premo Tribunal Federal
Presidente da Repblica; Envelope:
sempre abreviado (V. Ex. ou S. Ex.): Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica
Vice-Presidente da Repblica; (nome do Presidente)
Ministros do Estado; Palcio do Planalto
Consultor-Geral da Repblica; Praa dos Trs Poderes
Comandante das Trs Armas; 70100-000 Braslia DF
Secretrio-Geral da Presidncia da Repblica;
Envelope:
Chefe do Gabinete Militar da Presidncia da
Excelentssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional
Repblica;
(nome do Senador ou Deputado Presidente)
Chefe do Gabinete Civil da
Senado Federal
Secretrios da Presidncia da Repblica;
Praa dos Trs Poderes
Procurador Geral da Repblica;
70100-000 Braslia DF
Advogado-Geral da Repblica;
Envelope:
Advogado-Geral da Unio;
Chefes de Estado-Maior das Trs Armas; Excelentssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Fe-
Oficiais Generais das Foras Armadas; deral
Embaixadores; Ministro (nome do Presidente do Supremo)
Secretrio-Executivo e Secretrio-Nacional de Ministrios; Supremo Tribunal Federal
Governadores e Vice-Governadores dos Estados e do Distrito Praa dos Trs Poderes
Federal; 70100-000 Braslia DF
Secretrios de Estado dos Governos Estaduais; Autoridades tratadas por Vossa ou sua Excelncia
Prefeitos Municipais. Envelope:
Excelentssimo Senhor
Do Poder Legislativo: (nome da autoridade)
sempre por extenso (Vossa Excelncia e Sua Excelncia): Ministro de Estado dos Transportes
Presidente do Congresso Nacional. Esplanada dos Transportes

Didatismo e Conhecimento 23
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Esplanada dos Ministrios, Bloco R Aviso n 145/SG
70044-900 Braslia DF Ofcio n 145/DGP
Envelope:
Excelentssimo Senhor LOCAL E DATA
Senador (nome do senador) O local e a data em que o expediente foi assinado devem ser
Ministro de Estado dos Transportes datilografados ou digitados por extenso, com alinhamento direita
Senado Federal do texto.
70165-900 Braslia DF Exemplo:
Envelope: Rio de Janeiro, 14 de janeiro de 2003. ou
Excelentssimo Senhor Governador Braslia, em 28 de agosto de 2002.
(nome do Governador) VOCATIVO
Palcio Anchieta O vocativo, que invoca o destinatrio, deve ser seguido de
Praa J. Clmaco s/n vrgula:
29010-080 Vitria ES Exemplo:
Envelope: Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica; Senhora Mi-
Excelentssimo Senhor Deputado nistra; Senhor Chefe de Gabinete.
(nome do Deputado)
Cmara dos Deputados TEXTO
Praa dos Trs Poderes Nos casos em que no for de mero encaminhamento de docu-
70165-900 Braslia DF mentos, o expediente deve apresentar em sua escritura:
Autoridades tratadas por Vossa ou sua Senhoria
Envelope: INTRODUO
Ao Senhor Confunde-se com o pargrafo de abertura e nela apresentado
(nome do destinatrio) o assunto que motiva a comunicao. Deve ser evitado o uso de
Rua xymnz, n 000 - Pampulha frases feitas para iniciar o texto. No lugar de Tenho a honra de,
30000-000 Belo Horizonte MG Tenho o prazer de , Cumpre-me informar que, empregue-se a
forma direta: Informo a Vossa Excelncia que, Submeto apre-
Reitores de Universidades ciao de Vossa Excelncia, Encaminho a V. S..
Envelope:
Ao Senhor DESENVOLVIMENTO
(nome do reitor) No desenvolvimento o assunto detalhado. Quando o texto
Magnfico Reitor da Universidade de Braslia contiver mais de uma idia sobre o assunto, elas devem ser tra-
Campos universitrio Bloco SN tadas cada uma em um pargrafo, o que confere maior clareza
70919-970 Braslia DF exposio.
Cardeais
Envelope: CONCLUSO
A Sua Excelncia Reverendssima na concluso que se reafirma ou simplesmente se reapresenta
Dom (nome do cardeal) a posio recomendada sobre o assunto.
Cardeal-Arcebispo de So Paulo
Catedral Metropolitana Praa da S NUMERAO DOS PARGRAFOS
00000-000 So Paulo SP No texto exceo do primeiro pargrafo e do fecho, todos os
demais pargrafos devem ser numerados, com o nmero colocado
O PADRO OFCIO a 2,5cm ou dez toques datilografados da borda esquerda do papel,
a modalidade de comunicao oficial comum aos rgos como maneira de facilitar a remisso. No computador, no progra-
que compem a Administrao Federal. ma Microsoft Word, clica-se no menu Arquivo e, no comando
Configurar Pgina, escolhe-se 2,5 na opo Margem Esquerda.
TIPOS DE EXPEDIENTES Clica-se OK.
H trs tipos de expedientes que se diferenciam antes pela fi-
nalidade do que pela forma: a exposio de motivos, o aviso e o FECHO
ofcio. Para uniformiz-los, a Instruo Normativa n 4, de 6 de O fecho das comunicaes oficiais possui, alm da finalidade
maro de 1992, da Secretaria da Administrao Federal, adotou bvia de marcar o final do texto, a de saudar o destinatrio. Os mo-
uma diagramao nica denominada padro ofcio, contendo as delos para o fecho foram regulados, pela primeira vez, na portaria
seguintes partes: n 1 do Ministrio da Justia, em julho de 1937. Essa portaria esta-
belecida cerca de quinze padres diferentes de fecho. Hoje, com a
TIPO E NMERO DO EXPEDIENTE desburocratizao e de acordo com a Portaria n 4, de 6 de maro
O tipo e nmero do expediente devem ser seguidos da sigla do de 1992, da Secretaria de Administrao Federal, h apenas dois
rgo que o expede: tipos de fecho para todas as modalidades de comunicao oficial:
Exemplo:
EM n 145/MEFP

Didatismo e Conhecimento 24
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Exemplo: (nome e cargo de quem presidiu a reunio) ........... e pelos demais
Respeitosamente para o Presidente da Repblica e todas as membros presentes. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
autoridades do primeiro escalo inclusive dos Estados e Atencio- xxxxxxxxxx
samente para as demais autoridades e autoridades da mesma hie- ............ (assinatura de quem presidiu a reunio e de todos os
rarquia ou de hierarquia inferior. demais presentes, por ltimo a do secretrio) ............................ .
Ficam excludas dessas frmulas as comunicaes dirigidas
a autoridades estrangeiras que atendem a rito e tradio prprios, AVISO Correspondncia oficial, com estrutura semelhante
de acordo com as normas do Ministrio das Relaes Exteriores. do ofcio, assinada por Ministro de Estado e/ou dirigente de rgos
integrantes da Presidncia da Repblica para comunicao com
ASSINATURA E IDENTIFICAO DO SIGNATRIO outra autoridade de igual nvel hierrquico ou com seus subalter-
Todas as comunicaes oficiais, excludas as assinadas pelo nos.
Presidente da Repblica, devem trazer digitado ou datilografado o Estrutura
nome e o cargo da autoridade que a expede, logo abaixo do local Ttulo AVISO, n seguida da sigla do rgo que o expede,
de sua assinatura. Esse procedimento facilita em muito a identifi- com alinhamento direita e a data 1,5cm abaixo, com alinhamento
cao da origem das comunicaes. A forma de identificao deve esquerda.
ser a seguinte: Vocativo Seguido de vrgula.
Exemplo: Texto Exposio do assunto.
(espao para assinatura) Fecho Atenciosamente.
RUBENS AYALA PROTOCACARREIRO Assinatura Nome e cargo do emitente.
Ministro do Oramento e Gesto Exemplo:
Ou Aviso n 145/MOG
(espao para assinatura) Braslia, ......... de ........................ de ..........
JOS ADOLFO VIANNA DE OLIVEIRA Senhor Ministro,
Diretor do Departamento de Servios Gerais do Ministrio Com o presente encaminho a V. Exa. o ................................
da Fazenda .........................................................................................................
....................Considera esta pasta, a ..............................................
EXEMPLARES CARACTERSTICOS DOS ATOS OFI- ...................
CIAIS Atenciosamente,
ATA o registro sucinto de fatos, ocorrncias, resolues e (espao para assinatura)
decises de uma assembleia, sesso ou reunio. Geralmente la- (nome em maisculas e cargo do emitente)
vrada em livro prprio, devidamente autenticado, com suas pgi- A sua Excelncia o Senhor
nas rubricadas pela autoridade que redigiu os termos de abertura e FULANO DE TAL
de encerramento. Ministro de Estado do Meio Ambiente
Esplanada dos Ministrios Bloco M
Estrutura 70044-900 Braslia DF
Ttulo Ata, nmero de ordem da reunio e nome da entidade.
Texto escreve-se tudo seguidamente sem rasuras, emendas CARTA Forma de correspondncia com personalidade pbli-
ou entrelinhas, em linguagem simples, clara e concisa. Devem- ca ou particular, utilizada para fazer solicitaes, convites, exter-
-se evitar as abreviaturas, e os nmeros so escritos por extenso. nar agradecimentos ou transmitir informaes.
Caso verifique qualquer engano no momento da redao, dever As cartas, em princpio, no devem ser numera das sequen-
ser imediatamente retificado empregando-se a palavra digo. Na cialmente, exceo dos rgos que as utilizam com frequncia.
hiptese de qualquer omisso ou erro depois de lavrada a Ata, far- Estrutura
-se- uma ressalva com a expresso: em tempo: na linha ............., Local e data Com alinhamento direita do papel.
onde se l...................., leia-se ...................... . Destinatrio Nome e cargo do destinatrio, com alinhamen-
Exemplo: to esquerda do papel e abaixo da data.
ATA DA ..............(n de ordem e identificao da reunio) Vocativo Poder ser dispensado (in DASP N 133/82).
............. do (a) ............ (nome da entidade) ............. Texto A redao dever ser simples, clara, objetiva, concisa
Aos ........ (por extenso) ...............dias do ms de ......... (in DASP N 133/82).
(por extenso)...............do ano de ..................... (por extenso) no(a) Fecho Utilizar as formas usuais de cortesia.
........ (local da reunio ............. com a presena dos srs. ................... Assinatura Nome do emitente e do respectivo cargo.
(pessoas presentes, devidamente qualificadas) ........ e sob a Presi- Exemplo:
dncia do sr. ............. (presidente dos trabalhos) ..... e com objetivo Braslia, ........ de ........................ de ............. .
de ........... (finalidade da reunio) ............... realizou-se a presente Exmo. Sr.
reunio em que ........................................ (o que ocorreu na reu- Fulano de Tal
nio) ...................... e nada mais havendo a tratar, o ............. (cargo Prefeito de Caxias do Sul
de quem preside a reunio) .............................. declarou encerrada Prefeitura Municipal de Caxias do Sul
a reunio, da qual eu, ............. (nome por extenso do secretrio) .. Caxias do Sul RS
.............................. na qualidade de secretrio(a), lavrei a presente Senhor Prefeito,
Ata, que dato, e assino, aps ser lida e assinada pelo .................... Agradecendo o honroso convite para participar da Festa da

Didatismo e Conhecimento 25
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Uva a se realizar nessa cidade, informo a V. Exa. que, lamentavel-
mente, no poderei estar presente a to relevante acontecimento,
tendo em vista compromissos assumidos anteriormente para essa
data.
Atenciosamente
(espao para assinatura)
(nome, em maiscula, e cargo do emitente)
CIRCULAR correspondncia oficial enviada
simultaneamente a diversos destinatrios, com texto idntico,
transmitindo instrues, ordens, recomendaes, determinando a
execuo de servios ou esclarecendo o contedo de leis, normas
e regulamentos. Pode ser apresentada sob a forma de ofcio,
memorando, carta ou fax, mas sempre multidirecional. Pode
conter ementa.
Estrutura
( idntico do ofcio)
Ttulo CIRCULAR ou OFCIO-CIRCULAR nmero e data.
Texto Desenvolvimento do assunto tratado.
Fecho Respeitosamente ou Atenciosamente, conforme
o caso.
Assinatura Nome e cargo do emitente.
Exemplo:
OFCIO-CIRCULAR N 86/01 DRI
Braslia, .......... de ......................... de ............
Senhor Dirigente,
Com o processo de adaptao administrativa introduzido pela
Lei n ................. , vimos informar que ...........................................
............................................
Em decorrncia, e aps estudados realizados pela ...................
....................................................................
Recomenda-se, outrossim, ...........................................
Atenciosamente,
(espao para assinatura)
(nome, em maisculo, e cargo do emitente)
MEMORANDO correspondncia interna utilizada entre
unidades administrativas de um mesmo rgo, que podem estar
hierarquicamente em mesmo nvel ou em nvel diferente, na qual
se expe qualquer assunto referente atividade administrativa.
Comunicao, Papeleta e Nota so documentos que tm as
mesmas caractersticas do memorando, usados conforme a tradi-
o do rgo.
Estrutura
Ttulo - MEMORANDO, em maisculas, seguido do nmero
de ordem e sigla de identificao de sua origem, com alinhamento
esquerda.
Data Por extenso, com alinhamento direita.
Destinatrio Ao () Sr. (a) seguido do nome do cargo que
ocupa.
Assunto Exposio do assunto de maneira clara e concisa,
logo abaixo do nome do destinatrio.
Texto Exposio da matria de forma clara e concisa. Todos
os pargrafos devem ser numerados na margem esquerda do corpo
do texto, menos o primeiro e o fecho.
Assinatura Nome do emitente, em maisculas, e cargo que
ocupa.
Exemplo:
MEMORANDO N ................ / ................
Didatismo e Conhecimento
Em ..... de ............................. de ...........
Ao () Sr.(a) ............ (nome do cargo) .....................
ASSUNTO: ......................................................
Encaminho a V. S., para exame e pronunciamento, em
carter de urgncia, o Processo n ...................... / .............. que
dever retornar a este Departamento.
Atenciosamente,
(espao para assinatura)
(nome, em maisculo, e cargo do emitente)
OFCIO correspondncia oficial usada pelas autoridades
pblicas para tratar de assuntos de servio ou de interesse da admi-
nistrao. tambm utilizado por particulares. Tem formato uni-
forme, de acordo com a Instruo Normativa n4m de 6 de marco
de 1992, da Secretaria de Administrao Federal.
Estrutura
Referncia OFCIO, em maisculo, seguido do nmero se-
quencial e sigla do rgo expedidor.
Local e data Devem ser colocados com alinhamento di-
reita do papel.
Vocativo Cargo da autoridade a quem se dirige o ofcio.
Texto Exposio do assunto, sendo que, exceo do pri-
meiro pargrafo e do fecho, todos os demais pargrafos devem ser
numerados.
Fecho Respeitosamente ou Atenciosamente, conforme
o caso.
Assinatura Nome e cargo do emitente.
RELATRIO documento em que se expe autoridade
superior a execuo de trabalhos concernentes a certos servios
ou a execuo de servios inerentes ao exerccios do cargo em
determinado perodo. Deve iniciar aludindo disposio legal que
exige a sua apresentao ou ordem recebida de algum dos r-
gos do servio pblico. Caso seja necessria a incluso de gr-
ficos, ilustraes, mapas, tabelas, etc., estas devem ser inseridas
em anexos, devidamente numerados. O ltimo pargrafo conter a
expresso: o relatrio.
Estrutura
Ttulo RELATRIO, em maiscula e centralizado.
Introduo Ligeiro histrico do motivo do relatrio, com a
disposio legal.
Texto Pode ser dividido em partes, captulos, ttulos e sub-
ttulos, itens e subitens, onde se faz a exposio dos fatos, atos e
ocorrncias que so causa do relatrio escrito, numa linguagem
ordenada, simples, concisa e objetiva.
Fecho Conter apreciaes subjetivas, sugestes, planos (se
couberem) e concluso.
Local e data centralizados a um centmetro abaixo do lti-
mo pargrafo.
Assinatura A 2cm da data e, logo abaixo, os nomes em
maisculas.
1 Exemplo
...........................................
(rgo)
...........................................
(unidade)
RELATRIO DA COMISSO INSTITUDA PELA POR-
TARIA N ........... DE ................................. DE ........................,
26
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
PUBLICADA NO DOU DE ............... DE .............................. DE
.......................
A comisso em epgrafe, especialmente desig-
nada por V. S. para ......................................... (exposi-
o do assunto) .............................................................
. ............................................................ (consideraes fi-
nais)...........................................................................
o relatrio que encaminhamos apreciao de V.S.
Braslia, ............ de ......................... de ..............
.................................. ..................................
.................................. ..................................
(nome e assinatura dos membros da comisso)
2 Exemplo
RELATRIO
Ao trmino dos trabalhos integrantes da programao desti-
nada a esta Seo, para o exerccio de ..........................., e, em ob-
servncia disposto no Art. 12, item IV, do Regimento Interno deste
departamento , aprovado pelo Decreto n ............., de ............ de
........................ de ............., apresento a V. S. o presente Relatrio,
junto ao qual se expressam os ndices numricos das atividades
operacionais cometidas a esta Seo e por ela executadas no refe-
rido exerccio.
2.Quanto s observaes desta Chefia, concernentes ao rele-
vante problema de definio das metas e objetivos da programao
a ser elaborada para o prximo exerccio, com aproveitamento dos
resultados obtidos, a partir do incio do ltimo semestre, reporta-
-se este Relatrio s sugestes e justificativas sustentadas por esta
Chefia nos encontros e debates promovidos, d relevo aos procedi-
mentos administrativos, adotados nesta Seo, retrata as proposi-
es constantes da Smula CT n ........ /.......
3. Os grficos, quadros, e cronogramas, que ilustram este Re-
latrio e do relevos ao procedimentos administrativos, adotados
nesta Seo, retratam, com recursos tcnicos mais favorveis
percepo, os ndices de aumento da produtividade, relativamente
aos anos anteriores.
Fiel s diretrizes traadas. Pde esta Seo alcanar nos meses
de fevereiro a dezembro, os seguintes totais de estudos e pareceres
tcnicos, elaborados pelas equipes que a integram, e sob a super-
viso direta desta chefia:
I - .................................................................
II - ................................................................
III - ................................................................
Os aspectos positivos dos saldos apresentados por esta Seo,
ao trmino deste exerccio, configuram bem o acerto das inovaes
introduzidas na dinmica dos trabalhos, principalmente no que diz
respeito poltica de pessoal adotada, que veio aumentar, conside-
ravelmente, as situaes favorveis satisfao das necessidades
de cada um e do grupo, no ambiente de trabalho. A validao do
outro tornou-se mole para o desenvolvimento das potencialidades
individuais e fator preponderante para a integrao do grupo, sem-
pre mais interessado nos objetivos da administrao deste rgo.
relatrio.
So Paulo, ...... de ....................... de .........
(espao para assinatura)
(nome, em maisculo, e cargo do emitente)
3 Exemplo
RELATRIO
Pelo expediente de fls. 1, o Sr. Deputado Federal Augusto
Carvalho denuncia a este Tribunal que a designao do Sr. Luiz
Antnio Camargo Fayet, ento diretor de Crdito Rural, para ocu-
Didatismo e Conhecimento
par interinamente a Presidncia do Bando do Brasil desrespeitou
normas legais pertinentes do Banco, notadamente no Art. 21, o
inciso III, dos seus estatutos.
O mencionado inciso III do Art. 21 preconiza que:
Art. 21. O Presidente ser substitudo:
III No caso de vacncia, at a posse do substituto nomeado,
pelo diretor mais antigo, funcionrio, o mais idoso, no caso de
igual antigidade.
Ao analisar o assunto, a instruo da PASECEX assinala ini-
cialmente que o Sr. Fayet ocupou interinamente o cargo de Presi-
dente do Bando do Brasil por apenas 26 dias, de 30/09 a 25/10/91,
o que tornaria irrelevante o exame da questo, segundo entende.
Afiana ainda que o Estatuto do Bando do Brasil no uma
norma legal, mas sim, uma norma interna, cuja eficcia no pode-
ria ultrapassar os limites da empresa, para sujeitar atos do Presi-
dente da Repblica.
Ademais, no dia 29/09/92, alm da nomeao do Sr. Fayet,
houve tambm a exonerao a pedido do Sr. Lafaiete Coutinho,
no caracterizando a hiptese de vacncia, prevista no citado inci-
so III, o qual aplicvel apenas situao em que falte a nomeao
do substituto por parte do Sr. Presidente da Repblica, vez que,
nos termos do Art. 20, inciso I, do mesmo Estatuto, o Presidente
do Bando do Brasil nomeado e demissvel ad nutum por aquela
autoridade.
Assim, por desconhecer qualquer norma legal que haja sido
desrespeitada pela designao do Sr. Fayet para ocupao interina
do cargo de Presidente do Bando, no havendo o que discutir sobre
a permanncia do mesmo senhor no cargo, vez que j substitudo
em 26/10/92, o parecer da instruo no sentido de que se conhea
da denncia para julg-la improcedente, comunicando-se a Deci-
so ao denunciante, arquivando-se o processo e cancelando-se a
chamada de sigiloso.
Os demais pareceres esto de acordo,
E o relatrio.
Braslia, ...... de ....................... de .........
(espao para assinatura)
(Extrado do DOU de 10/05/94)
REQUERIMENTO um instrumento pelo qual o requerente
se dirige a uma autoridade pblica para solicitar o reconhecimento
de um direito ou concesso de algo sob o amparo da lei. Se um
requerimento indeferido pode-se fazer um outro, para a mesma
autoridade, e intitulado pedido de reconsiderao. Caso este
seja, tambm, indeferido, pode-se fazer um outro requerimento
instncia administrativa superior, denominando recurso.
O requerimento s contm dois pargrafos. O primeiro ter
um s perodo, com a identidade completa do peticionrio , inclu-
sive a profisso, residncia e domiclio, bem como a explicao
do direito ou da concesso pedida. No segundo, ocorre a forma
terminal, em uma ou duas linhas. Ser sempre redigido na terceira
pessoa.
Estrutura
Vocativo Fica a 2,5cm da margem superior do papel. No
programa Microsoft Word procede-se da seguinte maneira: Cli-
car no menu Arquivo e selecionar 2,5 na opo margem superior.
Clicar OK. O vocativo : Excelentssimo Senhor ou Senhor, segui-
do da indicao do cargo da pessoa a quem dirigido o requeri-
mento, iniciando na margem esquerda do papel.
27
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Texto A 4cm do vocativo. No programa Microsoft Word, clica-se no menu Formatar e, depois, no comando Pargrafo, no item Es-
paamento, vai-se a Entrelinhas e escolhe-se mltiplos. A seguir, no item Em define-se 4. Clicar OK. O texto constar do nome do requeren-
te, sua qualificao(nacionalidade, naturalidade, RG, CPF, estado civil, idade, residncia, domiclio e profisso) e do objeto do requerimento
com a indicao dos respectivos fundamentos legais, tudo em um nico perodo.
Fecho A frmula terminal mais usada : Nestes termos, pede deferimento.
Local e data A um espao vertical do texto, a partir da alnea paragrafal.
Assinatura(s) Seguindo a alnea paragrafal.
Exemplo
Senhor ...................................... (cargo da pessoa a quem dirigido o requerimento) .............................
....................................... (nome do requerente) .............................................. (qualificao completa do requerente) ......................
............................................. requer a V. S. ..................................................... (objetivo e fundamento legal) .........................................
Nestes termos,
Pede deferimento.
Braslia, ........ de ....................... de ........
(assinatura)
...................................
Para cada situao de correspondncia, desencadeada pelo ambiente e pelo momento, existe um tipo especial de texto com formatos e
esquemas especficos, que se devem aprender para evitar-nos o ridculo de um indeferimento ou de uma ignorncia. Chegam quase a uma
centena esses tipos e modelos.

Telegrama

Definio e Finalidade
Com o fito de uniformizar a terminologia e simplificar os procedimentos burocrticos, passa a receber o ttulo de telegrama toda comu-
nicao oficial expedida por meio de telegrafia, telex, etc.
Por tratar-se de forma de comunicao dispendiosa aos cofres pblicos e tecnologicamente superada, deve restringir-se o uso do
telegrama apenas quelas situaes que no seja possvel o uso de correio eletrnico ou fax e que a urgncia justifique sua utilizao e,
tambm em razo de seu custo elevado, esta forma de comunicao deve pautar-se pela conciso .

Forma e Estrutura
No h padro rgido, devendo-se seguir a forma e a estrutura dos formulrios disponveis nas agncias dos Correios e em seu stio na
Internet.

Fax

Definio e Finalidade
O fax (forma abreviada j consagrada de fac-simile) uma forma de comunicao que est sendo menos usada devido ao desenvolvi-
mento da Internet. utilizado para a transmisso de mensagens urgentes e para o envio antecipado de documentos, de cujo conhecimento h
premncia, quando no h condies de envio do documento por meio eletrnico. Quando necessrio o original, ele segue posteriormente
pela via e na forma de praxe.
Se necessrio o arquivamento, deve-se faz-lo com cpia xerox do fax e no com o prprio fax, cujo papel, em certos modelos, se
deteriora rapidamente.

Forma e Estrutura
Os documentos enviados por fax mantm a forma e a estrutura que lhes so inerentes.
conveniente o envio, juntamente com o documento principal, de folha de rosto, i. ., de pequeno formulrio com os dados de identi-
ficao da mensagem a ser enviada, conforme exemplo a seguir:

[rgo Expedidor]
[setor do rgo expedidor]
[endereo do rgo expedidor]
________________________________________________________________________________
Destinatrio:_____________________________________________________________________
No do fax de destino:_____________________________________ Data:_______/_______/____
Remetente: _____________________________________________________________________
Tel. p/ contato:____________________ Fax/correio eletrnico:____________________________
No de pginas: esta +___________________________No do documento:___________________
Observaes:____________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Didatismo e Conhecimento 28
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Correio Eletrnico
Definio e finalidade
O correio eletrnico (e-mail), por seu baixo custo e cele-
ridade, transformou-se na principal forma de comunicao para
transmisso de documentos.
Forma e Estrutura
Um dos atrativos de comunicao por correio eletrnico
sua flexibilidade. Assim, no interessa definir forma rgida para
sua estrutura. Entretanto, deve-se evitar o uso de linguagem
incompatvel com uma comunicao oficial (v. 1.2 A Linguagem
dos Atos e Comunicaes Oficiais).
O campo assunto do formulrio de correio eletrnico mensa-
gem deve ser preenchido de modo a facilitar a organizao docu-
mental tanto do destinatrio quanto do remetente.
Para os arquivos anexados mensagem deve ser utilizado,
preferencialmente, o formato Rich Text. A mensagem que enca-
minha algum arquivo deve trazer informaes mnimas sobre seu
contedo..
Sempre que disponvel, deve-se utilizar recurso de confirma-
o de leitura. Caso no seja disponvel, deve constar da mensa-
gem pedido de confirmao de recebimento.
Valor documental
Nos termos da legislao em vigor, para que a mensagem de
correio eletrnico tenha valor documental, i. , para que possa ser
aceito como documento original, necessrio existir certificao
digital que ateste a identidade do remetente, na forma estabelecida
em lei.
EXERCCIOS PROPOSTOS
1. (TRERN Analista Judicirio 2011)
Considerando-se as qualidades exigidas na redao de docu-
mentos oficiais, est INCORRETA a afirmativa:
(A) A conciso procura evitar excessos lingusticos que nada
acrescentam ao objetivo imediato do documento a ser redigido,
dispensando detalhes irrelevantes e evitando elementos de subjeti-
vidade, inapropriados ao texto oficial.
(B) A impessoalidade, associada ao princpio da finalidade,
exige que a redao de um documento seja feita em nome do ser-
vio pblico e tenha por objetivo o interesse geral dos cidados,
no sendo permitido seu uso no interesse prprio ou de terceiros.
(C) Clareza e preciso so importantes na comunicao oficial
e devem ser empregados termos de conhecimento geral, evitando-
-se, principalmente, a possibilidade de interpretaes equivocadas,
como na afirmativa: Diretor informou ao seu secretrio que os
relatrios deveriam ser encaminhados a ele.
(D) A linguagem empregada na correspondncia oficial, ainda
que respeitando a norma culta, deve apresentar termos de acordo
com a regio e com requinte adequado importncia da funo
desempenhada pela autoridade a quem se dirige o documento.
(E) Textos oficiais devem ser redigidos de acordo com a for-
malidade, ou seja, h certos procedimentos, normas e padres que
devem ser respeitados com base na observncia de princpios di-
tados pela civilidade, como cortesia e polidez, expressos na forma
especfica de tratamento.
Didatismo e Conhecimento
2. (TRERN Tcnico Judicirio 2011)
A redao de documentos oficiais deve pautar-se impessoali-
dade, clareza, conciso e pelo uso correto da norma culta. Todas
essas qualidades so respeitadas no seguinte trecho:
(A) Este setor do Governo Estadual, responsvel pelo atendi-
mento a vtimas de desastres naturais, elaborou um plano geral de
assistncia a ser encaminhado s entidades que colaboram nesse
atendimento, para a adequada efetivao dos trabalhos nas oca-
sies de calamidade pblica.
(B) O Instituto Benefcio para Todos dever estar sendo con-
vidado para fazer parte de uma campanha destinada a angariar
donativos, que se espera seja suficiente para atender a todos os de-
sabrigados da enchente; conforme estipulado pela Coordenadoria,
que foi considerada de relevante interesse social.
(C) Como Deputado da Bancada Estadual, sinto-me avexado
por que no estou podendo atender com mais prontido e benef-
cios as vtimas dessa implacvel seca, que teve motivos alheios
minha vontade para no conseguir isso.
(D) Membros da Comisso Tcnica destinada a averiguar a
distribuio de favores em troca de votos, apurou que o Presidente
do Conselho de Agricultores do Estado afirmou ao seu Vice de que
ele poderia estar sendo investigado por desvio de verbas.
(E) O critrio metodolgico de escolha dos participantes
das equipes de atendimento vtimas de desastres naturais esto
sendo preparados, tendo em vista que importante observar a
correspondncia entre tais desastres e o atingimento de pessoas
nessa situao.
3. (TRTMA -2009) Considere as afirmativas seguintes so-
bre redao de documentos.
I. Correspondncia oficial utilizada por autoridades para tratar
de assuntos de servio ou de interesse da Administrao.
II. Com estrutura especfica, esse documento deve, de incio,
ser numerado em ordem sequencial, com sigla do rgo expedidor
e data.
III. Na exposio do assunto, os pargrafos devem ser nume-
rados, com exceo do primeiro e do ltimo.
IV. Utiliza, no fecho, as palavras Atenciosamente ou Res-
peitosamente, seguida de assinatura e do cargo do emitente.
Trata-se de:
(A) Requerimento
(B) Ata
(C) Parecer
(D) Portaria
(E) Oficio
4. um documento que se destina a registrar as ocorrn-
cias de uma assembleia, sesso ou reunio:
A) memorando
B) translado oficial
C) cpia autenticada
D) ata
E) termo
5. um instrumento de comunicao interna, utilizado
por diretores e chefe numa empresa ou repartio pblica, por
meio do qual so transmitidas informaes ou solicitaes de
carter rotineiro:
A) ata
B) circular
C) memorando
D) apostila
E) ordem de servio
29
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
6. Todas as alternativas esto corretas, exceto: 10. Considerando o tratamento e o vocativo que se lhe
De acordo com a Instruo Normativa n. 4 publicada segue, assinale o incorreto:
no DO de 6 de maro de 1992: a) Excelncia Excelentssimo senhor
a) est abolida na correspondncia oficial a expresso Dig- b) Meritssimo Meritssimo Juiz
nssimo; c) Eminncia Eminentssimo Senhor
b) no se deve usar a expresso Ilustrssimo; d) Doutor Ilustrssimo Doutor
c) as expresses de cortesia do fecho da correspondncia e) Reitor Magnfico Reitor
so Atenciosamente e Respeitosamente;
d) pode-se usar no fecho a expresso Atenciosas saudaes; Gabarito
e) a expresso professor usada antes do nome pessoal.
01. D 02. A 03. E 04. D 05. C
7. Faa a associao correta. 06. D 07. C 08. A 09. E 10. D
1) memorando
2) carta
3) ata ANOTAES
4) aviso
5) carta de ratificao
( ) Documento destinado a registrar as ocorrncias de
uma assembleia, sesso ou reunio.
( ) Confirma Tratados. Tem valor de Decreto.
( ) Instrumento de carter semioficial utilizado para res-
ponder a uma cortesia, ou para fazer solicitao ou convite, ex-
ternar agradecimento ou, ainda, transmitir informaes.

( ) Correspondncia feita por Ministro de Estado para
seus iguais ou subalternos.
( ) Instrumento de comunicao interna por meio do qual
so transmitidas informaes ou solicitaes.

A sequncia obtida :
a) 3-5-4-2-1
b) 2-4-3-1-5

c) 3-5-2-4-1
d) 2-3-5-4-1
e) 3-5-4-1-2

8. Uma das normas abaixo no pertence ao padro of-
cio. Assinale-a:
A) O local e a data so colocados por extenso, com alinha-
mento esquerda do texto.
B) O tipo e nmero do expediente vm antes da sigla do
rgo que o expede.
C) O vocativo colocado de acordo com a alnea paragra-
fal.
D) Os pargrafos devem ser numerados exceo do pri-

meiro e do ltimo.
E) A numerao dos pargrafos deve estar com alinhamen-
to esquerda do texto.

9. Nos expedientes no padro ofcio deve-se:
A) tratar todas as ideias em um nico pargrafo.
B) colocar a numerao dos pargrafos de acordo com a
alnea paragrafal.
C) numerar os pargrafos seguindo a margem direita do
texto.
D) redigir todo o texto em apenas dois pargrafos.
E) numerar todos os pargrafos exceo do primeiro e
do ltimo.

Didatismo e Conhecimento 30
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Ariane Francine Serafim
Bacharel em Secretariado Executivo pela Universidade Es-
tadual de Londrina.
MBA Excelncia em Gesto de Projetos e Processos Organi-
zacionais Centro Paula Souza
Professora do Curso Tcnico em Secretariado. Coordenado-
ra de Projetos da Coordenadoria de Ensino Tcnico em Mdio
do Centro Paula Souza, sendo responsvel pelas Capacitaes
dos Professores do Curso Tcnico em Secretariado e dos Pro-
fessores que lecionam o componente Curricular sobre Comu-
nicao Empresarial. Experincia em Eventos Empresariais e
Assessoria Executiva em Grandes Empresas.
CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA
ARQUIVOLOGIA;
Arquivologia uma disciplina cientfica da Cincia da Infor-
mao. Com suas bases modernas fundamentadas na Revoluo
Francesa, a Arquivologia cuida da informao que tem por objeti-
vo se tornar evidncia, fator de prova de que algum evento ocorreu.
Portanto, a Arquivologia a cincia que estuda teorias e m-
todos de organizao e tratamento de documentos, e sua converso
em potencial de informao.
O profissional que trabalha com arquivos deve conduzir a ges-
to da informao, ao acompanhamento do processo documental e
informativo, a identificao das espcies e tipologias documentais,
o planejamento para o tratamento de novos documentos e o contro-
le de meios de reproduo.
O tratamento tcnico dos documentos arquivsticos fazem
parte de etapas de trabalho, como o arranjo, a descrio, avaliao,
conservao e restaurao de documentos. Inclui tambm como
perfil a direo e organizao dos centros de informao constitu-
dos de acervos arquivsticos, assim como servios de microfilma-
gem e de informatizao aplicados aos arquivos.
A importncia dos arquivos cresceu enormemente medida
que se desenvolveram os conceitos sociais, econmicos e cultu-
rais da humanidade. A industrializao tambm representou papel
importante na sociedade, exigindo arquivos de melhor qualidade,
maiores e mais funcionais. A disseminao do ideal democrtico,
por seu turno, ampliou os horizontes dos indivduos e abriu-lhes as
portas da consulta, pesquisa e arquivos.
Fala-se muito de desburocratizao, que pretende tornar mais
eficientes os rgos pblicos. A mudana de mentalidade no deve
basear-se pura e simplesmente numa frmula de eliminao de
papis e distribuio indiscriminada de documentos. O documen-
to por si s, no pode ser encarado como um entrave ao correto
desempenho da administrao pblica. Muitos arquivos foram e
continuam sendo totalmente destrudos. H necessidade de crit-
rios rigorosos para evitar o aniquilamento da memria nacional.
O valor e importncia dos arquivos e dos documentos precisam
ser avaliados a todo instante, antes de qualquer medida drstica
de destruio.
Didatismo e Conhecimento
Os arquivos so conjuntos organizados de documentos, pro-
duzidos ou recebidos e preservados por instituies pblicas ou
privadas, ou mesmo, pessoas fsicas, na consistncia e em decor-
rncia de seus negcios, de suas atividades especficas e no cum-
primento de seus objetivos, qualquer que seja a informao ou a
natureza do documento.
O intuito dos arquivos fazer com que as informaes estejam
organizadas e disposio para quando se fizerem necessrias, j
que de nada adianta ter informao, se no souber onde encontra-
-la.
Arquivo seria ento, a arrumao de coisas, necessidade de
comunicao entre os seres humanos, tendncia formao de so-
ciedade e de comunidade, preocupao com a perpetuao atravs
de registros, origem da escrita e da documentao.
Os arquivos tem como funo, armazenar ordenadamente os
documentos de valor que circulam na empresa, garantir a perfeita
conservao dos documentos armazenados, constituir um Centro
Ativo de Informao e Documentao a disposio de todos os
setores administrativos da empresa, proporcionar rpida recupe-
rao dos documentos, satisfazendo eficientemente e da maneira
mais econmica possvel a exigncia dos departamentos e setores
da empresa, assegurar o fluxo de solicitaes de documentos pro-
venientes dos diversos setores da organizao, transformando-se
num centro ativo de informao a servio de toda a empresa, re-
constituir o passado, formando uma memria de grande valor, ser
a memria ativa dos atos e fatos que ocorrem numa empresa em
uma ou mais poca.
Documento qualquer meio que contenha informaes que
comprovem algum fato, ato que aconteceu.
Informao um conjunto de dados, que juntos, constituem
um significado.
Assim, arquivo o local onde abrigam-se os documentos que
possuem informaes que so relevantes e importantes para uma
instituio, nao ou pessoa.
Segundo as Entidades criadoras/mantenedoras os Arquivos
podem ser classificados, em:
Pblicos (federal, estadual, municipal);
Institucionais (escolas, igrejas sociedades, clubes, associa-
es);
Comerciais (empresas, corporaes, companhias) ;e
Pessoais (fotos de famlia, cartas, originais de trabalhos etc)
Diagnosticar determinar a natureza e as causas de algo.
Em arquivologia, diagnosticar um documento, saber qual o
fim que ele ter. Ou seja, saber a natureza e classificao desse
documento.
Tudo isso, para saber qual deve ser o procedimento dado ele.
Quanto natureza do assunto, os documentos podem ser :
Ostensivos ou ordinrios: Documentos comuns, que no pos-
suem sigilo. Esta classificao dada aos assuntos cuja divulgao
no prejudica a administrao.
Sigilosos: Por sua natureza, devem ser de conhecimento res-
trito e, portanto, requerem medidas especiais de guarda para sua
custdia e divulgao.
Segundo a necessidade de sigilo e quanto extenso do meio
que pode circular, so quatro os graus de sigilo e suas correspon-
dentes categorias:
a)ultrassecreto
b)secreto
c)Confidencial
d)Reservado
31
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Os ultrassecretos so os de assuntos que requeiram excepcio-
nal grau de segurana e cujo teor ou caractersticas s devem ser
do conhecimento de pessoas intimamente ligadas ao seu estudo ou
manuseio.
Os secretos so dados assuntos que requeiram alto grau de
segurana e cujo teor ou caractersticas podem ser do conhecimen-
to de pessoas que, sem estarem intimamente ligadas ao estudo ou
ao seu manuseio, sejam autorizadas a tomar conhecimento, funcio-
nalmente. So assuntos normalmente classificados como secretos
ou referentes a planos, programas e medidas governamentais; os
assuntos extrados de matria ultrassecreta que, sem comprometer
o excepcional grau de sigilo da matria original, necessitam de
maior difuso.
Os confidenciais so os assuntos que, embora no requeiram
alto grau de segurana, seu conhecimento por pessoas no autori-
zadas pode ser prejudicial a um indivduo ou entidade, ou ainda,
criar embarao administrativo.
So assuntos normalmente classificados como confidenciais
os referentes a pessoal, material, finanas, etc., cujo sigilo deve ser
mantido por interesse do governo ou entidade.
Os Reservados so dados aos assuntos que no devem ser do
conhecimento pblico em geral. So assuntos normalmente classi-
ficados como reservados:
- informaes de qualquer natureza
- assuntos tcnicos
- partes de planos, programas e projetos e as suas respectivas
ordens de execuo
- cartas, fotografias areas e negativas nacionais ou estrangei-
ras que indiquem instalaes importantes.
Os arquivos tambm podem ser classificados quanto ao g-
nero:
Textuais: manuscritos, datilografados ou impressos.
Audiovisuais: filmes e fitas videomagnticas
eSonoros:discos, fitas audiomagnticas.
Cartogrficos: dimenses e formatos variveis = mapas, plan-
tas e perfis ligados geografia, engenharia e arquitetura.
Iconogrficos: imagens estticas = fotografias (negativos e
ampliaes), desenhos, gravuras, litogravuras (litografia = feito
na pedra/rocha), cartazes, cartes postais, estampas, diapositivos
(slides), partituras.
Microgrficos: rolos, microfichas, jaquetas, cartes-janela.
Informticos: disquetes, pen drives, discos rgidos, discos ti-
cos.
Tambm podem ser classificado quanto espcie: A docu-
mentao escrita ou textual apresenta inmeros de tipos ou esp-
cies documentais criados para produzir determinada ao especfi-
ca, tais como: mensagem, ofcio, circular, relatrio, requerimento,
despachos, aviso, carta, memorando, edital, certido, ata, regimen-
to, regulamento, ordem de servio, decreto, portaria, decreto-lei,
dentre outros.
A importncia desse diagnstico fundamental para a sequn-
cia de tratamentos que a empresa ter. fundamental a anlise de
todos esses quesitos para a informao no se perder, ou, chegar
at quem no deveria.
Os arquivos podem ser verticais e horizontais.
Existem dois tipos de arquivos verticais:
Vertical frontal: As pastas com os documentos so dispostas
umas atrs da outra, com a parte da frente voltada para quem ir
manuse-lo.
Didatismo e Conhecimento
Vertical lateral: As pastas com os documentos so dispostas
uma ao lado da outra, com a parte lateral voltada para quem ir
manuse-lo.
Para o arquivamento vertical de papeis e fichas, os principais
equipamentos, so:
- Arquivos para cartas, documentos, etc.:
So fabricados de madeira ou ao, sendo os de ao muito su-
periores, no s quanto apresentao. Mas, tambm, quanto
resistncia, como tambm a segurana. So mais econmicos e
ocupam menor espao.
Esses arquivos variam quanto ao tamanho, ao formato, aos
dispositivos destinados a prender o material nas corredias, quanto
s gavetas, que podem ser simples, duplas, deslizadoras, etc..
- Caixas com pastas suspensas:
Tamanho grande para o arquivamento de mapas, plantas, de-
senhos, etc.. Nestas caixas as peas ficam suspensas verticalmente,
presas por meio de tiras gomadas, com projees numeradas.
- Estantes:
Podem ser com prateleiras fixas ou prateleiras mveis.
- Armrios:
Podem ser de madeira ou de ao. As pastas ficam suspensas
e so mais usadas quando h necessidade de resguardar os docu-
mentos ou quando se deseja uma aparncia melhor. Pois, possuem
portas. Geralmente estes armrios tem capacidade para 300 pastas.
- Arquivos conjugados:
So mesas de escritrios as quais podem ter nas suas gavetas,
arquivo para pastas suspensas e fichrios, etc..
- Equipamentos Giratrios:
Consiste numa mesa de trabalho normal, com arquivos nas ex-
tremidades em forma cilndrica e giratria. A principal vantagem
destas unidades giratrias sobre os arquivos verticais e as estantes
que facilitam o acesso a um nmero maior de documentos con-
centrados em uma rea geral.
- Fichrios Simples:
So arquivos que podem ser de madeira ou de ao, destinadas
a abrigar colees de fichas. Atualmente so usadas em todos os
setores de trabalho, existindo uma variedade imensa de tipos de
fichrios, tamanhos e formatos.
- Fichrios Rotativos:
Mais usados para anotaes rpidas, como por exemplo, indi-
cao de endereos. So painis para cada letra do alfabeto, presos
a uma base central rotativa, equipados com fichas, havendo dis-
positivos especiais para segur-las, ou com calhas de um material
plstico transparente para receber pequenas tiras de papel conten-
do informaes.
Os arquivos horizontais prestam mais para o arquivamento
de fichas. So considerados horizontais, porque as fichas de docu-
mentos so guardadas horizontalmente.
Para o arquivamento horizontal, os mveis podem ser em for-
ma de:
- Gabinete: O Kardex o mais conhecido. Neste arquivo as
fichas so guardadas horizontalmente dispostas umas sobre as ou-
tras, sendo que a margem inferior, que recebe as notaes relativas
s diversas fichas ficam visveis.
- Arquivos para mapas, plantas, desenhos, etc.: so mveis
para arquivamento horizontal, formado por gavetas rasas.
Acessrios utilizados para arquivar
A funo dos acessrios proporcionar, juntamente com o
mtodo escolhido, a rpida localizao dos documentos.
32
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Principais acessrios:
- Pastas
- Guias
- Projees
- Etiquetas
Pastas so folhas de cartolina ou carto prensado, dobradas,
em tamanhos padronizados. Servem para guardar, abrigar e reu-
nir documentao a ser arquivada.
Guias so cartes resistentes, do tamanho das pastas ou das
fichas; as guias so usadas para auxiliar o arquivamento vertical
e o encontro rpido dos documentos, pois, separam as vrias se-
es nas gavetas dos arquivos. Servem tambm para protegeras
pastas, para manter a arrumao vertical em ordem e para evitar
enganos no arquivamento. Estas guias so chamadas tambm
divises ou ndices. Em uma gaveta devem ser colocadas, em
mdia 20 guias, dependendo do nmero de pastas.
Projees so salincias superiores das pastas e guias que re-
cebem as notaes determinadas pelo mtodo de arquivamento.
Essas projees podem ser do mesmo material das pastas e guias,
de plstico ou metal, para serem encaixadas em pastas suspensas.
As Etiquetas so rtulos adesivos ou no que, aps a notao
desejada, so aplicadas sobre as projees das pastas ou guias,
permitindo a devida identificao. Variam quanto ao mdulo e
cor.
PRINCPIO DE PROVENINCIA;
o princpio bsico da organizao de arquivos, segundo o
qual deve ser respeitado a autonomia de cada fundo ou ncleo,
no misturando os seus documentos com os de outros. A pro-
venincia transmite informao importante sobre o contexto em
que os documentos foram criados.
Princpio do respeito pela ordem original: o princpio se-
gundo o qual os arquivos de uma mesma provenincia devem
conservar a organizao estabelecida pela entidade produtora, a
fim de se preservar as relaes entre os documentos como teste-
munho do funcionamento daquela entidade. Tambm chamado
de princpio da organicidade.
Princpio da territorialidade: o princpio segundo o qual
os arquivos pblicos, prprios de um territrio, seguem o desti-
no deste ltimo. Para que os arquivos permaneam vivos, sejam
utilizados e melhor entendidos, devem ser conservados o mais
prximo possvel do local emanado ou que influenciaram a sua
produo. Esse local pode ser nacional, regional e institucional.
Princpio da unicidade: Disciplina que os documentos de ar-
quivos devem conservar o seu carter nico, em funo do seu
contexto de produo, independente de sua forma, gnero, tipo
ou suporte.
Princpio da indivisibilidade ou integridade: Os fundos de
arquivo devem ser preservados sem disperso, mutilao, aliena-
o, destruio no autorizada ou adio indevida.
Didatismo e Conhecimento
TEORIA DAS TRS IDADES;
A teoria das 3 idades dos arquivos simples de entender e
compreender. Por isso, tudo o que precisaramos para entender an-
tes sobre ela, j vimos. Ento iremos direto ao assunto, j que os
prximos tpicos tambm contm informaes que iro completar
seu entendimento.
A Arquivologia abrange diversos conceitos, dentre eles o con-
ceito do ciclo de vida documental ou ciclo de vida dos documentos,
segundo a qual todo documento de arquivo passa por um ou mais
perodos, caracterizados pela frequncia e pelo tipo de utilizao
que dele feita. Esse conceito decorre da interpretao da teoria
da avaliao, desenvolvida por Schellenberg no ps-guerra - Se-
gunda Guerra Mundial (1939-1945). Com o aumento exponencial
na produo documental, surgiu a necessidade de desenvolver uma
metodologia que permitisse melhorar a recuperao da informao
necessria tomada de deciso e otimizar o uso dos espaos ad-
ministrativos para a guarda de documentos. A partir do conceito
do ciclo de vida dos documentos desenvolveu-se a teoria das trs
idades, uma estratgia de organizao documental que reparte o
ciclo de vida documental em trs fases ou idades.
A teoria das trs idades, tambm pode ser chamada de ciclo
vital dos documentos, e trata da frequncia com que consultado
e o tipo de utilizao que dele feita. A idade desses ciclos di-
vidida em:
- Corrente (1 idade): idade administrativa, documentos vi-
gentes e frequentemente consultados;
- Intermedirio (2 idade): idade intermediria, final da vi-
gncia; documentos que aguardam prazos longos de prescrio e
precauo; raramente consultados e aguardam a destinao final
(eliminao ou guarda permanente);
- Permanente (3 idade): idade histrica, documentos que per-
deram a vigncia administrativa, porem so providos de valor se-
cundrio ou histrico-cultural.
PROTOCOLO;
Atramitaode um documento dentro de uma instituio
depende diretamente se as etapas anteriores foram feitas da forma
correta. Se feitas, fica mais fcil, com o auxlio do protocolo, saber
sua exata localizao, seus dados principais, como: data de en-
trada, setores onde j passou; enfim, acompanhar o desenrolar de
suas funes dentro da instituio. Isso agiliza as aes dentro da
instituio, acelerando assim, processos que anteriormente encon-
travam dificuldades, como a no localizao de documentos, que
impedem de us-los no sentido de valor probatrio, por exemplo.
Aps cumprirem suas respectivas funes, os documentos de-
vem ter seu destino decidido, seja sua eliminao ou recolhimento.
nesta etapa que a expedio de documentos torna-se importante,
pois fica fcil fazer a avaliao do documento, podendo decidir
de uma forma mais confivel, o destino do documento. Dentre as
recomendaes com relao a expedio de documentos, desta-
cam-se:
33
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Receber a correspondncia, verificando a falta de anexos e
completando dados;
Separar as cpias, expedindo o original;
Encaminhar as cpias ao Arquivo.
vlido ressaltar que as rotinas acima descritas no valem
como regras, visto que cada instituio possui suas tipologias
documentais, seus mtodos de classificao, enfim, surgem
situaes diversas. Servem apenas como exemplos para a
elaborao de rotinas em cada instituio.
Aps a discusso das vantagens de implantao de um sistema
de protocolo, cabe avaliar as desvantagens do uso deste sistema,
se feito de forma errnea. Num primeiro momento, deve-se pensar
num sistema simples de insero de dados, que atenda as necessi-
dades da empresa. Contudo, essencial que as pessoas que traba-
lhem diretamente com o recebimento e registro de documentos,
recebam um treinamento adequado, para que possam executar essa
tarefa da forma correta, visto que, se feita da forma errada, todo o
trmite do documento pode ser comprometido. Deve-se esquecer a
ideia de que basta inserir dados e nmeros num sistema, que todos
os problemas sero resolvidos. A prpria conscientizao dos fun-
cionrios, no sentido de que, se organizados e devidamente regis-
trados, as tarefas que necessitam do uso de documentos se tornaro
mais fceis para todos que venham a execut-las, proporcionado
assim, um melhor rendimento de todo o pessoal. Portanto, fica cla-
ro que o protocolo pode ser uma sada para os problemas mais
comuns de tramitao documental, desde que utilizado da forma
correta. Do contrrio, a implantao deste sistema pode ocasionar
outros problemas, talvez de cunho ainda maior.
O sistema ou setor de protocolo de um arquivo um ser-
vio auxiliar responsvel pelo controle das correspondncias
recebidas pela instituio e pelo trmite dos documentosprodu-
zidospelamesma.Dessa forma,indissocivel otrabalho proto-
colar de recebimento, classificao, registro, controle do trmite,
atendimento e expedio de correspondncia, dos servios de
arquivamento e emprstimo de documentos. No h um padro
para a execuo dessaduplafunoexercida pelo protocolo.
Noentanto, algunsparmetros so utilizados para a gesto
desses servios. No que tange s correspondncias temos as
seguintesatividades:
- Recebimento: receber a correspondncia separar os par-
ticulares dos oficiais,distribuir as correspondncias particula-
res, separar as correspondncias oficiaisostensivasdassigilosas.
Abrir,ler,verificar aexistnciadeantecedentes,analisar e classi-
ficarascorrespondnciasostensivas
- Classificao: analisar ou interpretar o contedo do docu-
mento, determinar oassuntodo mesmo e enquadr-lo no plano
de classificao de documentos adotado pelainstituio Regis-
tro: Colocar o carimbo com a data e o nmero que o documen-
todevereceber
- Recibo de entrega: Entregar as correspondncias median-
terecibo
- Expedio: Receber a documentao expedida pelos seto-
resda empresa paraenvio,dataroriginalecpias,expediroorigi-
nal devolveracpiaaosetorresponsvel
- Atendimento: Consiste em prestar informaes de sua rea
de competncia, bem comorealizaremprstimos.
Noqueserefere aosdocumentosproduzidos erecebi-
dos pela instituio em decorrncia de suas atividades, so atri-
buiesdoprotocolo:
Didatismo e Conhecimento
- Anlise do contedo: verificar a existncia de despachos
em todos os documentosquechegaraosetor
- Conservao para preservao: retirar o excesso de objetos
metlicos (grampos, clips) esefor imprescindvel ouso dosmes-
mos, tentar,dentrodo possvel substituir todosestesobjetosmet-
licosporobjetosde plsticos
- Anlise da classificao: Avaliar se a classificao atribu-
da est correta
(principalmente em caso de pedido de arquivamentodefiniti-
vo) retificando-a,sefor ocaso
- Arquivamento:arquivarodocumentodeacordocomoscri-
triosadotados
Emprstimo: Talvez a mais especial das atividades arqui-
vsticas,afinal,essaumadasessnciasdacriaodosarquivos.
- Controlede emprstimo:Controlar atravsdeficha manual
ou sistemade protocoloinformatizado,o nomedequemretirou
documento,osetoreadata.
LEGISLAO ARQUIVSTICA.
LEI N8.159, DE 8 DE JANEIRO DE 1991.
CAPTULO I
DISPOSIES GERAIS
Art. 1 - dever do Poder Pblico a gesto documental e a
proteo especial a documentos de arquivos, como instrumento de
apoio administrao, cultura, ao desenvolvimento cientfico e
como elementos de prova e informao.
Comentrio: Esse artigo afirma que dever do Poder Pbli-
co proteger e custodiar documentos que sejam ferramentas e que
tenham valor para provar e informar acontecimentos e fatos im-
portantes.
Art. 2 - Consideram-se arquivos, para os fins desta Lei, os
conjuntos de documentos produzidos e recebidos por rgos p-
blicos, instituies de carter pblico e entidades privadas, em
decorrncia do exerccio de atividades especficas, bem como por
pessoa fsica, qualquer que seja o suporte da informao ou a na-
tureza dos documentos.
Comentrio: Trata-se do conceito de arquivo.
Art. 3 - Considera-se gesto de documentos o conjunto de
procedimentos e operaes tcnicas referentes sua produo, tra-
mitao, uso, avaliao e arquivamento em fase corrente e inter-
mediria, visando a sua eliminao ou recolhimento para guarda
permanente.
Comentrio: Nesse artigo conceitua a Gesto de Documen-
tos. E tambm restringe essa gesto apenas s fases corrente e in-
termediria, visto que a fase permanente trata-se da fase na qual o
documento fica aguardando sua destinao final.
Art. 4 - Todos tm direito a receber dos rgos pblicos in-
formaes de seu interesse particular ou de interesse coletivo ou
geral, contidas em documentos de arquivos, que sero prestadas
no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas
cujos sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Es-
tado, bem como inviolabilidade da intimidade, da vida privada,
da honra e da imagem das pessoas.
34
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Comentrio: Especifica quais documentos que so de direito
do cidado ter acesso.
Art. 5 - A Administrao Pblica franquear a consulta aos
documentos pblicos na forma desta Lei.
Comentrio: A administrao pblica ser a responsvel em
conceder o acesso ao cidado, cumprindo esta lei.
Art. 6 - Fica resguardado o direito de indenizao pelo dano
material ou moral decorrente da violao do sigilo, sem prejuzo
das aes penal, civil e administrativa.
CAPTULO II
DOS ARQUIVOS PBLICOS
Art. 7 - Os arquivos pblicos so os conjuntos de documentos
produzidos e recebidos, no exerccio de suas atividades, por rgos
pblicos de mbito federal, estadual, do Distrito Federal e muni-
cipal em decorrncia de suas funes administrativas, legislativas
e judicirias.
1 - So tambm pblicos os conjuntos de documentos
produzidos e recebidos por instituies de carter pblico, por
entidades privadas encarregadas da gesto de servios pblicos no
exerccio de suas atividades.
2 - A cessao de atividades de instituies pblicas e de
carter pblico implica o recolhimento de sua documentao
instituio arquivstica pblica ou a sua transferncia instituio
sucessora.
Comentrio: Arquivo pblico so os documentos que so
produzidos por instituies pblicas.
Art. 8 - Os documentos pblicos so identificados como cor-
rentes, intermedirios e permanentes.
Comentrio: Os arquivos pblicos passam pelas 3 fases
(Teoria das 3 Idades)
1 - Consideram-se documentos correntes aqueles em curso
ou que, mesmo sem movimentao, constituam objeto de consultas
freqentes.
2 - Consideram-se documentos intermedirios aqueles
que, no sendo de uso corrente nos rgos produtores, por razes
de interesse administrativo, aguardam a sua eliminao ou
recolhimento para guarda permanente.
3 - Consideram-se permanentes os conjuntos de documentos
de valor histrico, probatrio e informativo que devem ser
definitivamente preservados.
Art. 9 - A eliminao de documentos produzidos por institui-
es pblicas e de carter pblico ser realizada mediante autori-
zao da instituio arquivstica pblica, na sua especfica esfera
de competncia.
Comentrio: Para tanto necessrio ter uma tabela de tem-
poralidade.
Art. 10 - Os documentos de valor permanente so inalien-
veis e imprescritveis.
CAPTULO III
DOS ARQUIVOS PRIVADOS
Art. 11 - Consideram-se arquivos privados os conjuntos de
documentos produzidos ou recebidos por pessoas fsicas ou jurdi-
cas, em decorrncia de suas atividades.
Didatismo e Conhecimento
Art. 12 - Os arquivos privados podem ser identificados pelo
Poder Pblico como de interesse pblico e social, desde que sejam
considerados como conjuntos de fontes relevantes para a histria e
desenvolvimento cientfico nacional.
Comentrio:Os arquivos mesmo sendo privados, dependen-
do da sua relevncia e teor, podem ser considerados de interesse
pblico.
Art. 13 - Os arquivos privados identificados como de interesse
pblico e social no podero ser alienados com disperso ou perda
da unidade documental, nem transferidos para o exterior.
Pargrafo nico - Na alienao desses arquivos o Poder
Pblico exercer preferncia na aquisio.
Art. 14 - O acesso aos documentos de arquivos privados iden-
tificados como de interesse pblico e social poder ser franqueado
mediante autorizao de seu proprietrio ou possuidor.
Art. 15 - Os arquivos privados identificados como de interes-
se pblico e social podero ser depositados a ttulo revogvel, ou
doados a instituies arquivsticas pblicas.
Art. 16 - Os registros civis de arquivos de entidades religiosas
produzidos anteriormente vigncia do Cdigo Civil ficam identi-
ficados como de interesse pblico e social.
CAPTULO IV
DA ORGANIZAO E ADMINISTRAO DE INS-
TITUIES ARQUIVSTICAS PBLICAS
Art. 17 - A administrao da documentao pblica ou de
carter pblico compete s instituies arquivsticas federais, esta-
duais, do Distrito Federal e municipais.
1 - So Arquivos Federais o Arquivo Nacional os do Poder
Executivo, e os arquivos do Poder Legislativo e do Poder Judici-
rio. So considerados, tambm, do Poder Executivo os arquivos do
Ministrio da Marinha, do Ministrio das Relaes Exteriores, do
Ministrio do Exrcito e do Ministrio da Aeronutica.
2 - So Arquivos Estaduais os arquivos do Poder Executivo,
o arquivo do Poder Legislativo e o arquivo do Poder Judicirio.
3 - So Arquivos do Distrito Federal o arquivo do Poder
Executivo, o Arquivo do Poder Legislativo e o arquivo do Poder
Judicirio.
4 - So Arquivos Municipais o arquivo do Poder Executivo
e o arquivo do Poder Legislativo.
5 - Os arquivos pblicos dos Territrios so organizados de
acordo com sua estrutura poltico-jurdica.
Art. 18 - Compete ao Arquivo Nacional a gesto e o recolhi-
mento dos documentos produzidos e recebidos pelo Poder Exe-
cutivo Federal, bem como preservar e facultar o acesso aos do-
cumentos sob sua guarda, e acompanhar e implementar a poltica
nacional de arquivos.
Pargrafo nico - Para o pleno exerccio de suas funes, o
Arquivo Nacional poder criar unidades regionais.
Comentrio: O poder pblico poder criar arquivos descen-
tralizados (do Nacional), para uma melhor gesto e administrao
desses documentos.
Art. 19 - Competem aos arquivos do Poder Legislativo Fede-
ral a gesto e o recolhimento dos documentos produzidos e recebi-
dos pelo Poder Legislativo Federal no exerccio das suas funes,
bem como preservar e facultar o acesso aos documentos sob sua
guarda.
35
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
Art. 20 - Competem aos arquivos do Poder Judicirio Federal
a gesto e o recolhimento dos documentos produzidos e recebidos
pelo Poder Judicirio Federal no exerccio de suas funes, tra-
mitados em juzo e oriundos de cartrios e secretarias, bem como
preservar e facultar o acesso aos documentos sob sua guarda.
Art. 21 - Legislao estadual, do Distrito Federal e municipal
definir os critrios de organizao e vinculao dos arquivos esta-
duais e municipais, bem como a gesto e o acesso aos documentos,
observado o disposto na Constituio Federal e nesta Lei.
Comentrio: Os estados e municpios podem criar legisla-
es para gesto dos arquivos e documentos de sua competncia.
DISPOSIES FINAIS
Art. 25 - Ficar sujeito responsabilidade penal, civil e admi-
nistrativa, na forma da legislao em vigor, aquele que desfigurar
ou destruir documentos de valor permanente ou considerado como
de interesse pblico e social.
Art. 26 - Fica criado o Conselho Nacional de Arquivos (CO-
NARQ), rgo vinculado ao Arquivo Nacional, que definir a
poltica nacional de arquivos, como rgo central de um Sistema
Nacional de Arquivos (SINAR).
1 - O Conselho Nacional de Arquivos ser presidido pelo
Diretor-Geral do Arquivo Nacional e integrado por representantes
de instituies arquivsticas e acadmicas, pblicas e privadas.
2 - A estrutura e funcionamento do conselho criado neste
artigo sero estabelecidos em regulamento.
INSTRUMENTO DE GESTO DE
DOCUMENTOS/ PLANO DE
CLASSIFICAO/TABELA DE
TEMPORALIDADE;
Documento qualquer meio que contenha informaes que
comprovem algum fato, ato que aconteceu.
Informao um conjunto de dados, que juntos, constituem
um significado.
Assim, arquivo o local onde abrigam-se os documentos que
possuem informaes que so relevantes e importantes para uma
instituio, nao ou pessoa.
Gerenciar informao e documentos corresponde ao fato de
administrar tudo o que chega organizao, de forma que as in-
formaes necessrias tenham o tratamento que precisam e as que
no so importantes tambm.
Tudo isso, pensando em otimizao para as tomadas de deci-
ses, tempo e espao.
A Gesto de Informao e Documentos uma ferramenta es-
tratgica.
Diagnosticar determinar a natureza e as causas de algo.
Em arquivologia, diagnosticar um documento, saber qual o
fim que ele ter. Ou seja, saber a natureza e classificao desse
documento.
Tudo isso, para saber qual deve ser o procedimento dado ele.
Quanto natureza do assunto, os documentos podem ser :
Didatismo e Conhecimento
Ostensivos ou ordinrios: Documentos comuns, que no pos-
suem sigilo. Esta classificao dada aos assuntos cuja divulgao
no prejudica a administrao.
Sigilosos: Por sua natureza, devem ser de conhecimento res-
trito e, portanto, requerem medidas especiais de guarda para sua
custdia e divulgao.
Segundo a necessidade de sigilo e quanto extenso do meio
que pode circular, so quatro os graus de sigilo e suas correspon-
dentes categorias:
a)ultrassecreto
b)secreto
c)Confidencial
d)Reservado
Os ultrassecretos so os de assuntos que requeiram excepcio-
nal grau de segurana e cujo teor ou caractersticas s devem ser
do conhecimento de pessoas intimamente ligadas ao seu estudo ou
manuseio.
Os secretos so dados assuntos que requeiram alto grau de
segurana e cujo teor ou caractersticas podem ser do conhecimen-
to de pessoas que, sem estarem intimamente ligadas ao estudo ou
ao seu manuseio, sejam autorizadas a tomar conhecimento, funcio-
nalmente. So assuntos normalmente classificados como secretos
ou referentes a planos, programas e medidas governamentais; os
assuntos extrados de matria ultrassecreta que, sem comprometer
o excepcional grau de sigilo da matria original, necessitam de
maior difuso.
Os confidenciais so os assuntos que, embora no requeiram
alto grau de segurana, seu conhecimento por pessoas no autori-
zadas pode ser prejudicial a um indivduo ou entidade, ou ainda,
criar embarao administrativo.
So assuntos normalmente classificados como confidenciais
os referentes a pessoal, material, finanas, etc., cujo sigilo deve ser
mantido por interesse do governo ou entidade.
Os Reservados so dados aos assuntos que no devem ser do
conhecimento pblico em geral. So assuntos normalmente classi-
ficados como reservados:
- informaes de qualquer natureza
- assuntos tcnicos
- partes de planos, programas e projetos e as suas respectivas
ordens de execuo
- cartas, fotografias areas e negativas nacionais ou estrangei-
ras que indiquem instalaes importantes.
Documentao o conjunto documentos, que so fontes de
informaes,que ajudam a tomar decises, comprovam situaes
e registram acontecimentos.
Tem como caracterstica reunir informaes escritas acumu-
ladas numa linha sucessiva, quando dizem respeito a uma organi-
zao ou a um indivduo, assumem a caracterstica de documento.
O conjunto dos documentos passa a constituir a documen-
tao, com fins comerciais, pessoais, institucionais, jurdicos,
escolares. Ou seja, isso vai depender de sua natureza e tipologia,
e tambm, do assunto.
Objetivos da gesto de documentos:
- Assegurar o pleno exerccio da cidadania
- Agilizar o acesso aos arquivos e s informaes
- Promover a transparncia das aes administrativas
- Garantir economia, eficincia e eficcia na administrao
pblica ou privada
36
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
- Agilizar o processo decisrio
- Incentivar o trabalho multidisciplinar e em equipe
- Controlar o fluxo de documentos e a organizao dos arquivos
- Racionalizar a produo dos documentos9
- Normalizar os procedimentos para avaliao, transferncia,
recolhimento, guarda e eliminao de documentos
- Preservar o patrimnio documental considerado de guarda
permanente.
Atividades da gesto de documentos
- Produo de documentos elaborao padronizada de tipos/
sries documentais, implantao de sistemas de organizao da in-
formao e aplicao de novas tecnologias aos procedimentos ad-
ministrativos.
- Utilizao dos documentos - inclui todas as atividades de Pro-
tocolo (recebimento, classificao, registro, distribuio, tramitao
e expedio), todas as atividades de Arquivo (organizao e arqui-
vamento, reproduo, acesso documentao e recuperao de in-
formaes) e a gesto de sistemas de protocolo e arquivo, sejam eles
manuais ou informatizados.
- Destinao de documentos - inclui uma das atividades mais
complexas da gesto de documentos que a avaliao. A avaliao
se desenvolve a partir da classificao dos documentos produzidos,
recebidos e acumulados pelos rgos pblicos ou empresas priva-
das, com vistas a estabelecer seus prazos de guarda e sua destinao
final, garantindo a preservao de documentos de guarda perma-
nente e a eliminao criteriosa de documentos desprovidos de valor
probatrio e informativo.
- Tramitao - estudo das instncias de deciso, padronizao e
controle do fluxo documental (workflow).
- Organizao e arquivamento de acordo com os critrios de-
finidos no Plano de Classificao.
- Reproduo Duas razes para a reproduo: 1. reproduo
visando a preservao do documento original de guarda permanente
e, 2. reproduo visando a substituio do documento em papel pelo
microfilme. O documento em papel de guarda temporria poder ser
eliminado e o microfilme dever ser preservado pelo prazo indicado
na Tabela de Temporalidade de Documentos de Arquivo.
- Classificao recupera o contexto de produo dos docu-
mentos, isto , a funo e a atividade que determinou a sua produo
e identifica os tipos/sries documentais.
- Avaliao trabalho multidisciplinar que consiste em identi-
ficar valores para os documentos e analisar seu ciclo de vida, com
vistas a estabelecer prazos para sua guarda e destinao (eliminao
ou guarda permanente).
Fonte: Arquivo do estado de So Paulo.
Classificao:analisar ou interpretar o contedodo documento,
determinar oassunto e enquadr-lo no plano de classificao de
documentos adotado pelainstituio Registro:Colocarocarim-
bocomadataeonmeroqueodocumentodevereceber dera sobretudo, a forma e as razes que determinaram sua existn-
Recibo deentrega:Entregarascorrespondnciasmediantere
cibo
Expedio:Receber adocumentaoexpedidapelossetoresd
a empresa paraenvio,dataroriginalecpias,expedirooriginal,de
volveracpiaaosetorresponsvel
Atendimento: Consiste em prestar informaes de sua rea
de competncia, bem comorealizaremprstimos.
Didatismo e Conhecimento
Noqueserefere aosdocumentosproduzidos erecebi-
dospelainstituio em decorrnciadesuasatividades,soatribui-
esdoprotocolo:
Anlise do contedo: verificar a existncia de despachos
em todos os documentosquechegaraosetor
Conservao para preservao: retirar o excesso de
objetos metlicos (grampos, clips) esefor imprescindvel ouso,
tentardentrodo possvel, substituir todosestesobjetosmetli-
cosporobjetosde plsticos
Anlise da classificao: Avaliar se a classificao atribuda
est correta
(principalmente em caso de pedido de arquivamentodefiniti-
vo) retificando-a,quandofor ocaso
Arquivamento:arquivarodocumentodeacordocomoscrit
riosadotados
Emprstimo: Talvez a mais especial das atividades arqui
vsticas, afinal, essa uma das essncias da criao dos arquivo
s: Compartilhar informaes; torna-las disponveis e de fcil
localizao.
Controlede emprstimos:Controlar atravsdeficha manual
ou sistemade protocoloinformatizado,o nomedequemretirou
documento,osetoreadata.
O objetivo da classificao , basicamente, dar visibilidade s
funes e s atividades do organismo produtor do arquivo, deixan-
do claras as ligaes entre os documentos. Podemos entender que
a classificao , antes de tudo, lgica: a partir da anlise do orga-
nismo produtor de documentos de arquivo, so criadas categorias,
classes genricas, que dizem respeito s funes/atividades detec-
tadas (estejam elas configuradas ou no em estruturas especficas,
como departamentos, divises, etc.). Exemplo: uma classe Ad-
ministrao de Finanas, subdividida em quatro outras: Con-
trole oramentrio geral, Receita, Despesa, Movimentao
bancria. Outro exemplo: uma classe Departamento Financei-
ro, subdividida em duas: Contabilidade e Tesouraria. Nas
subclasses, sero inseridas as sries tipolgicas: notas de empenho
e comprovantes de pagamento, ligados s atividades de despesas
controladas pela rea de Contabilidade; extratos bancrios, folhas
de conciliao bancria, registro dirio de caixa e bancos, todos
ligados s atividades de controle da movimentao bancria, de
modo geral.
A classificao geralmente traduzida em esquema no qual
a hierarquia entre as classes e subclasses aparecem representadas
espacialmente. Esse esquema chamado plano de classificao.
Quanto ordenao, seu objetivo bsico facilitar e agilizar
a consulta aos documentos, pois, mesmo no que se refere a uma
mesma atividade, e em relao a um mesmo tipo documental, os
documentos atingem um volume significativo. A adoo de um ou
mais critrios de ordenao para uma srie documental permite
evitar, em princpio, que, para a localizao de um nico documen-
to, seja necessria a consulta de dezenas ou centenas de outros.
O procedimento tcnico de classificao alcana, portanto, os
tipos documentais (identifica-os e articula-os entre si), mas, consi-
cia (como e por qu foram produzidos). J a ordenao aborda os
tipos documentais especialmente do ponto de vista das consultas
que lhes forem feitas.
Utilizando o exemplo dado anteriormente: cabe ordenao
definir a melhor maneira de dispor fisicamente as notas de empe-
nho (numericamente?), os extratos bancrios (cronologicamente?)
e todos os demais tipos documentais.
37
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
- POSSVEL CLASSIFICAR SEM ORDENAR?
Certamente, possvel classificar sem ordenar, mas no re-
comendvel (pois a organizao dos documentos ficar incomple-
ta). Documentos organizados atravs de um plano de classificao
que no estiverem ordenados por nenhum critrio sero mais difi-
cilmente manipulados (o acesso a eles ser mais difcil).
- POSSVEL ORDENAR SEM CLASSIFICAR?
No Brasil, na maior parte dos organismos acumuladores/ pro-
dutores de arquivos, so pouco frequentes que a organizao dos
documentos esteja a cargo de um profissional que conhea e apli-
que ao seu trabalho os princpios tcnicos arquivsticos. Assim,
muito raro encontrar, nestes organismos, documentos classificados
de acordo com a estrutura ou com as funes que os geraram. Mais
comumente, a organizao dos documentos de arquivo costuma
ser resumida sua ordenao - aps serem separados por tipo ou
espcie, so ordenados cronologicamente, alfabeticamente ou nu-
mericamente.
No entanto, tal organizao no suficiente para informar so-
bre os vnculos da documentao com o seu organismo produtor.
A natureza destes vnculos fica verdadeiramente clara atravs do
plano de classificao.
Assim, exatamente em funo de sua complementaridade
que a classificao e a ordenao esto sendo aqui consideradas
de forma conjunta.
Sem a classificao, fica nebulosa a caracterstica que torna os
documentos de arquivo peculiares e diferenciados em relao aos
demais documentos: a organicidade. Nenhum documento de ar-
quivo pode ser plenamente compreendido isoladamente e fora dos
quadros gerais de sua produo - ou, expresso de outra forma, sem
o estabelecimento de seus vnculos orgnicos. Por consequncia,
a classificao torna-se condio para a compreenso plena dos
documentos de arquivo tanto a perspectiva de quem os organiza
como de quem os consulta. De outro lado, o acesso bem sucedido
documentao est associado, entre outros fatores, sua localiza-
o rpida e precisa, algo que depende da conveniente ordenao
dos documentos.
Buscar alcanar boa qualidade tcnica na organizao de do-
cumentos de arquivo, que implica entender a necessidade de rea-
lizao conjunta - embora no necessariamente simultnea - dos
procedimentos de classificao e de ordenao.
- A ORDENAO SOBRE QUAIS DOCUMENTOS RE-
CAI?
A ordenao est sendo entendida como, tecnicamente muito
menos complexa que a classificao: trata-se de estabelecer um ou
mais critrios que determinem a disposio fsica de um dado con-
junto de documentos - e no um conjunto qualquer, mas uma s-
rie, isto , o conjunto de unidades de um mesmo tipo documental.
Em princpio, se a classificao precedeu a ordenao, os diversos
tipos documentais devero ser facilmente visualizveis, pois, es-
taro (ou deveriam estar) contidos no plano, identificveis sempre
como as menores subdivises no interior de cada grande classe.
Tabela de Temporalidade um documento que define prazos
de guarda e destinao de documentos de valor corrente e/ou in-
termedirio, produzidos e recebidos dentro de uma organizao.
Alm disso, estabelece a destinao de documentos, que pode ser
por descarte e guarda permanente dos documentos de valor hist-
rico.
Didatismo e Conhecimento
Esse instrumento se utilizado racionalmente, poder propiciar
um maior controle dos acervos documentais, uma maior rapidez
na recuperao das informaes, bem como, oferecer suporte s
decises, alm de maximizar o fluxo documental.
o instrumento com o qual se determina o prazo de
permanncia de um documento em umarquivoe sua destinao
aps este prazo, pois existem documentos que devem ser guardados
por mais tempo como os relacionados s reas: contbil,fiscal, fi-
nanceira e pessoal. Ela muito utilizada pelos rgos pblicos.
importante frisar que a eliminao de documentos de arquivos,
devem obedecer s normas do CONARQ (Conselho Nacional de
Arquivos), em destaque os documentos produzidos por todos os
rgos integrantes do poder pblico.
A tabela de temporalidade documental (TTD) oinstrumento
de gesto arquivsticaque determina:
Os prazos em que os documentos devem ser mantidos
noarquivo corrente(setorial);
Quando devem ser transferidos aoarquivo intermedi-
rio(central);
E por quanto tempo devem ali permanecer.
Alm disso, a TTD estabelece critrios para amigrao de
suporte(microforma,digitalizaoetc.) e para aeliminaooure-
colhimento dos documentos aoarquivo permanente.
necessrio que cada organizao faa a constituio legal
de sua Comisso Permanente de Avaliao de Documentos.
Dependendo do porte, poder haver mais de uma Comisso.
A comisso permanente de avaliao de documentos tem por
finalidade assessorar Diviso de Arquivo Geral nas aes e pro-
cedimentos referentes a avaliao documental, tambm orientar
e realizar aanlise, avaliao e seleo da produo documental
produzida e acumulada, deve ser formada por representantes dos
mais importantes setores da instituio.
A Tabela de temporalidade documental deve ser vista como
um documento institucional e normativo, servindo de suporte para
questes que se referem a perodos de permanncia de documen-
tos no arquivo. Os processos de arquivamentoque no estejam
orientados por uma TTD, necessitam frequentemente de novas
reorganizaes, pois o crescimento em volume passa a no ter
limites, ser descontrolado e desordenado.
A equipe do arquivo ter que dedicar um tempo considervel
para trabalhos de triagem frequentes, pois quanto mais ampla for
a TTD, no que diz respeito a cobertura da massa documental pro-
duzida pelaorganizao, maior ser a eficcia no processo de ar-
quivamento. A pessoa responsvel pelo processo de arquivamento
tem que ter um conhecimento bsico sobre as ferramentas da TTD
para que haja o melhor funcionamento do arquivo.
So inmeras as vantagens da aplicao de uma TTD, como
por exemplo, diminuio da ocupao doespaofsico, agilidade
na recuperao da informao, definies de responsabilidade para
com a gesto dos processos de arquivamento, diminuio com
custos operacionais, controle geral da massa documental, eficcia
sobre a gesto documental.
As organizaes devem levar em considerao algumas
orientaes prticas para efetivao das TTDs que so as se-
guintes: planejar com simplicidade sobre osmecanismosde
execuo; a participao de todos da organizao para criao da
Comisso Permanente de Avaliao de Documentos; obteno de
conhecimento sobre a estrutura funcional da organizao e de seu
objetivo, ou seja, das atividades meio e fim; conhecer a tipologia
documental produzida ou recebida pela organizao.
38
 CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao
ARQUIVOS PERMANENTES
Arquivos permanentes so conjuntos de documentos custodiados
em carter definitivo, em funo de seu valor.
Os arquivos permanentes so aqueles que j passaram pelo ar-
quivo corrente e intermedirio. E por no ter data de temporalidade,
ou seja, a validade perptua. E devem ficar em um arquivo no qual
no h periodicidade
O arquivo permanente corresponde ao 3 e ltimo ciclo de vida
de um documento. composto por todos os documentos que, tendo
perdido a sua utilidade administrativa, pelo seu valor probatrio, in-
formativo, histrico e de investigao no podem ser destruidos, sen-
do pois de conservao permanente ou definitiva.
Em arquivologia entende-se porarranjo a ordenao dos docu-
mentos em fundos,a ordenao das sries dentro dos fundos e, se
necessrio, dos itens documentais dentro das sries.
O arranjo uma das funes mais importantes em um arquivo,
e, por isso, deve ser feito por pessoa qualificada e especializada. As
atividades desenvolvidas no arranjo so de dois tipos: intelectuais e
fsicas
O arranjo o processo de agrupamento dos documentos singula-
res em unidades significativas e o agrupamento, em relao significa-
tiva, de tais unidades entre si. Ou seja, processo que, na organizao
de arquivos permanentes, consiste na ordenao - estrutural ou fun-
cional - dos documentos em fundos, na ordenao das sries dentro
dos fundos e, se necessrio, dos itens documentais dentro das sries.
Sendo assim, uma atividade tcnica e intelectual semelhante
classificao. Porm, com uma diferena importante: o arranjo rea-
lizado na fase permanente.
O instrumento oriundo o quadro de arranjo constitudo ora pela
forma orgnico-estrutural, ora de acordo com as classes e subgrupos
destinados fase permanente do plano de classificao.
Os arquivos permanentes formam-se a partir de documentos
recolhidos dos arquivos correntes, portanto a administrao destes
influencia diretamente os arquivos de custdia. Em vista disso, im-
portantssima a atuao do arquivista na fase de administrao dos
arquivos ativos, incluindo o controle e planejamento da produo do-
cumental.
O arranjo jamais deve ser confundido com a ordenao (em que
surgem as tcnicas de arquivamento), que a atividade de organizar o
acervo documental (ora por ordem alfabtica, numrica, cronolgica
ou geogrfica ou outras maneiras), de forma que seja facilitada a pes-
quisa aos usurios.
Fundo de arquivo o conjunto documental proveniente de uma
pessoa fsica ou jurdica no mbito de suas atividades. Um exemplo
o Ministrio da Sade.
O arquivista responsvel deve inserir o Ministrio como fundo,
porque a instituio que rene a documentao de acordo com as
funes, atividades e tarefas exercidas.
O fundo pode ser aberto (se a instituio estiver realizando suas
atividades) ou fechado (se a instituio estiver encerrada). Depois
de fechado, o fundo no pode receber mais documentao aps a
data-limite que indica o encerramento das atividades da instituio.
Porm, no significa dizer que os documentos no podem ser con-
sultados. Eles podem se no forem classificados, como sigilosos.
No fundo, podem ser reunidos graus de hierarquias diferentes,
conforme a complexidade organizacional e funcional da rea:
Didatismo e Conhecimento
1. Fundo (Ministrio da Sade)
2. Sees (Secretaria Executiva)
3. Grupos (Coordenao-Geral de Gesto de Pessoas)
4. Sries (Coordenao de Pessoal Inativo)
5. Item documental (dossi ou processo)
Essas hierarquias so bsicas. E existem, ainda, subfundos,
subgrupos, subsees ou subsries, que podero ser estabelecidos
a critrio do arquivista responsvel. No existe consenso na rea
a respeito deste nvel hierrquico, nem entre o Arquivo Nacional.
O sistema de arranjo deve ser baseado na organizao original
do arquivo, a qual, na sua essncia, corresponde organizao do
rgo administrativo que o produziu.
Princpios de arranjo dearquivos: O conservador de arquivos
no se ocupa apenas com o arranjo dos documentos de uma nica
repartio, como o caso do arquivista encarregado dos documen-
tos de uso corrente. Ocupa-se do arranjo de todos os documentos
sob sua custdia, os quais emanam de diversos rgos, de muitas
subdivises administrativas e de numerosos funcionrios indivi-
duais. Arranja seus documentos para uso no corrente, em contra-
posio ao uso corrente, e arranja-os de acordo com certos princ-
pios bsicos da arquivstica e no segundo qualquer classificao
predeterminada ou esquema dearquivamento.
Exerccios;
1) TCE/ES - Analista Administrativo CESPE/2013)
Uma informao classificada como secreta deve permanecer
sigilosa por:
a) vinte e cinco anos.
b) cinco anos.
c) dez anos.
d) quinze anos.
e) vinte anos.
2) TCE/ES - Analista Administrativo CESPE/2013) Os
elementos estruturais que compem o sistema arquivstico ins-
titucional incluem o(a)
a) plano de classificao.
b) unidade poltico-administrativa responsvel pela ges-
to dos arquivos.
c) profissional qualificado.
d) depsito de arquivo.
e) tabela de temporalidade.
3) (PC/DF - Escrivo de Polcia CESPE/2013) A clas-
sificao de documentos de arquivo realizada a partir de um
instrumento especfico para essa tarefa denominado tabela de
temporalidade.
Certo
Errado
4) (TCE/RS Oficial de Controle Externo - CES-
PE/2013) O mtodo de arquivamento alfanumrico, que con-
siste na combinao de letras e nmeros, pertence ao sistema
indireto.
Certo
Errado
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5) (TCE/RS Oficial de Controle Externo - CES-
PE/2013) O arquivo permanente constitudo essencialmente ANOTAES
de documentos que perderam todo o valor de natureza admi-
nistrativa, mas que devem ser conservados em razo do seu
valor histrico.
Certo
Errado

Gabarito comentado;
1) Vejamos: Lei de Acesso a Informao 12.527/11, estabe-
lece que uma informao deve permanecer sigilosa:
Ultrassecreto:25 anos
Secreto:15 anos

Reservado:5 anos

RESPOSTA: D

2) Vejamos: A unidade poltico-administrativa a respon-

svel pela gesto dos arquivos e um elemento que compes o
sistema arquivstivo institucional.
Plano de Classificao e Tabela de Temporalidade so ferra-
mentas da gesto de arquivos; o profissional qualificado funda-
mental para gerenciar o sistema, e depsito de arquivo o local no

qual onde ele permanece.

RESPOSTA: B

3) Vejamos: A tabela de temporalidade um instrumento
arquivstico resultante deavaliao, e no da classificao que tem
por objetivos definir prazos de guarda e destinao de documentos.
RESPOSTA: Errado

4) Vejamos: Os sistemas de arquivamento, so: Direto e In-

direto.
Direto: a busca do documento feita diretamente no local
onde est arquivado.
Indireto: para a busca do documento necessita antes consultar
um ndice ou um cdigo.

RESPOSTA: ERRADO

5) Vejamos: Para a Lei de Arquivos, Arquivo permanente :
conjuntos de documentos de valor histrico, probatrio e infor-
mativo que devem ser definitivamente preservados.
RESPOSTA: CERTO

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