I

Motivao

Captulo 1
Motivaes para a Estratgia

Captulo 2
Desafios para a Estratgia

01_Cap. 01_Gesto Estrategica.indd 5 11/9/2006 16:08:09

01_Cap. 01_Gesto Estrategica.indd 6 11/9/2006 16:08:10
 1
Motivaes para a Estratgia

TPICOS
Posturas Tpicas em Relao ao Planejamento
Atitudes Tpicas em Relao ao Futuro
O Mau Uso do Tempo
A Mentalidade Estratgica
As Ferramentas Gerenciais Mais Utilizadas

APRESENTAO
Neste captulo, nossa inteno mostrar como os dirigentes percebem sua responsabilidade
e comprometimento com a construo do futuro da sua empresa, assim como ressaltar a
importncia da estratgia nas agendas pessoais de cada membro da organizao.
Comea-se descrevendo o comportamento no somente dos dirigentes, mas de todos os
profissionais envolvidos no planejamento organizacional. Apresentam-se tambm estatsti-
cas bastante interessantes que comprovam como os executivos, de modo geral, empregam
mal o seu tempo no trabalho, direcionando suas aes e preocupaes muito mais para as
atividades internas, operacionais, administrativas e para o imediatismo, dedicando pouco
(ou quase nenhum) tempo ao futuro da organizao que dirigem.
Finalizando o captulo, explana-se o resultado de uma anlise extensa das ferramentas
gerenciais mais utilizadas no mundo, o que comprova que o planejamento estratgico
trabalho praticamente obrigatrio nas empresas competitivas de hoje.

01_Cap. 01_Gesto Estrategica.indd 7 11/9/2006 16:08:10

 Legenda: Captulos j estudados Captulo em estudo Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
Parte I das Estratgias
Motivao 1. Motivaes
para a Estratgia 12. Capacitao
Estratgica
2. Desafios
para a Estratgia Parte V
Implantao 13. O Plano
Parte II Estratgico
Conceituao 3. Conceitos
Bsicos de 14. Metodologia
Estratgia do Planejamento
Estratgico
4. Gesto
Estratgica 15. Workshop
de Planejamento
5. Transformao Estratgico
Estratgica
16. Implantao da
Parte III Gesto Estratgica
Anlise 6. Anlise
do Ambiente Parte VI
Externo Aprofundamento 17. Formulao
de Estratgias via
7. Anlise da Teoria dos Jogos
Turbulncia e da
Vulnerabilidade 18. Jogos de
Empresas para
8. Anlise Capacitao
do Ambiente Estratgica
Interno e Simulao
Gerencial
Parte IV
Formulao 9. Representao 19. Ferramentas
do Portflio para Planejamento
e para Gesto
10. Estratgias Estratgica
de Balanceamento
do Portflio 20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

01_Cap. 01_Gesto Estrategica.indd 8 11/9/2006 16:08:10

 Captulo 1 Motivaes para a Estratgia 9

1.1 Posturas Tpicas em Relao ao Planejamento

Experimente perguntar a um executivo, a um empresrio, a um dirigente de uma
pequena empresa familiar, ou a um dirigente de uma organizao no governamen-
tal sem fins lucrativos (ONG): Como voc percebe a viso do futuro de sua orga-
nizao?. Nas conversas informais com a alta ou a mdia gerncia de qualquer tipo
de companhia, seja ela de pequeno, de mdio ou mesmo de grande porte, quando se
faz essa pergunta, as respostas variam de pessoa para pessoa e de organizao para
organizao.
Cada profissional tem pensamentos, atitudes e comportamentos prprios quan-
to sua responsabilidade em relao viso de futuro de sua organizao. Alguns sim-
plesmente no aceitam nenhum planejamento de longo prazo. Para eles, o nosso Pas,
as economias nacionais e a mundial mudam com tanta rapidez e de forma to impre-
visvel que qualquer planejamento para a organizao acaba ficando desatualizado e
mesmo obsoleto no dia seguinte, ou at no mesmo dia; portanto, eles vo improvi-
sando, sem se preocupar muito com o futuro.
Outros tm idias prprias sobre o futuro da organizao, mas que no so com-
partilhadas com os demais executivos ou dirigentes; por isso, preferem no lev-las
para as reunies, evitando serem mal interpretados pelos companheiros ou superio-
res, o que poderia causar atritos e conflitos desnecessrios.
H, ainda, os que tm nmeros e oramentos, planejados ms a ms, para o ano
seguinte, demonstrando a voc que a organizao pode crescer, penetrar em novos
mercados, aumentar sua rentabilidade etc. Entretanto, no so capazes de estabele-
cer uma conexo entre esses nmeros e o futuro no mdio ou longo prazo para sua
organizao.
Existem tambm aqueles que acham o cotidiano da organizao to repleto de
demandas e problemas que no encontram tempo nem disposio para refletir sobre
o futuro.
H at aqueles que so capazes de explanar, com riqueza de detalhes, as suas
prprias idias sobre como a organizao deveria expandir as suas instalaes fsicas,
as mquinas, os equipamentos, os produtos ou os servios, porm no so capazes
de explicar como os investimentos necessrios para isso estariam ligados a resulta-
dos futuros, sobrevivncia ou, ainda, ao crescimento da organizao. Pergunta-se,
assim:

Qual deles tem uma atitude positiva, correta e construtiva em relao ao futuro
da organizao?

A resposta: infelizmente, nenhum deles.

Esses comportamentos indicam a falta de um processo efetivo, sistemtico e con-
sensual que envolva todos os profissionais e incentive-os a planejar e a construir um
futuro para a organizao. Ento, surge uma nova pergunta:

01_Cap. 01_Gesto Estrategica.indd 9 11/9/2006 16:08:11

 10 Parte I Motivao

Por que isso acontece? Por que as pessoas, de modo geral, encontram motivos at
convincentes para no encarar a questo fundamental, que a de procurar fazer
um planejamento para a sua organizao?

A resposta, talvez, no seja to simples e remete a uma questo bsica de como

as pessoas, organizaes e at pases percebem o futuro. A primeira razo para esse
tipo de comportamento em relao ao futuro deve-se, geralmente, a uma reao psi-
colgica negativa decorrente, na maioria das vezes, de um certo medo do desconhe-
cido, que faz as pessoas evitarem essas questes.
Outra razo comum decorre de dificuldades reais e intrnsecas ao processo de
explorar o futuro, tentando avaliar o que o desconhecido lhes reserva.
Existe tambm certa acomodao, prpria de pessoas ditas pragmticas, para
as quais o que interessa o presente. Para elas, o destino decide o futuro como
costumam dizer, o futuro a Deus pertence....
Como veremos neste livro, a dvida entre planejar e no planejar, queiramos ou
no, um falso dilema. As prximas sees ajudaro a esclarecer o porqu.

Se ns no planejarmos
o nosso futuro, outros o faro
para ns, por ns ou,
pior, ... contra ns.

1.2 Atitudes Tpicas em Relao ao Futuro

Podemos notar que as atitudes em relao ao presente e ao futuro variam muito
de pessoa para pessoa, conforme mencionamos. Algumas dessas atitudes tpicas so
abordadas a seguir.

1.2.1 Atitude Tradicionalista

Muitos profissionais, at mesmo dirigentes de organizaes de alto prestgio,
vivem o cotidiano baseados em fatos e eventos ocorridos no passado, s vezes at
remoto. Para eles, o que ocorreu ontem o que condiciona o hoje. E do passado,
vitorioso ou problemtico, que essas pessoas tiram as experincias para tomada de
decises sobre por qu, o qu, como e quando fazer as coisas.
Os dirigentes dessas organizaes vivem seu cotidiano aplicando no presente o
que deu certo no passado, ou evitando aquilo que deu errado. Para eles, as experin-
cias adquiridas servem para delinear tanto o presente quanto o futuro. Entretanto,
do ponto de vista estratgico, o que passou pouco contribui para o que pode aconte-
cer, no futuro de nossas organizaes.

01_Cap. 01_Gesto Estrategica.indd 10 11/9/2006 16:08:11

 Captulo 1 Motivaes para a Estratgia 11

Essa atitude est ilustrada na Figura 1.1.

Figura 1.1 Atitude Tradicionalista

PASSADO

HOJE

1.2.2 Atitude Pragmtica

Meu interesse est no futuro
porque l que vou passar o resto da minha vida.
(Charles Kettering)
Convivemos, freqentemente, com pessoas cujo cotidiano baseia-se em eventos,
fatos, notcias, boatos ou palpites que acabaram de tomar conhecimento sobre o seu
ambiente interno ou externo. Elas convivem com modismos e so surpreendidas, a
cada instante, por notcias, boas ou ms.
Como esto atentas apenas ao que acontece no presente, atuam quase sempre de
forma reativa com relao aos impactos futuros, reais ou provveis, positivos ou ne-
gativos, que ocorrem ou que podem ocorrer sua volta. Obviamente, todos aqueles
que atuam como dirigentes de alguma empresa tm a obrigao de estar informados
sobre oportunidades e ameaas s atividades de suas organizaes. Afinal, no h
nada de errado nisso.
Preocupar-se excessivamente e direcionar todo o seu tempo e ateno para o
presente pode, entretanto, prejudicar a organizao, pois do futuro que surgiro as
grandes oportunidades a aproveitar e as grandes ameaas a enfrentar!

Figura 1.2 Atitude Progmtica

PRESENTE
PASSADO

HOJE

01_Cap. 01_Gesto Estrategica.indd 11 11/9/2006 16:08:11

 12 Parte I Motivao

1.2.3 Atitude Estratgica

As formas de encarar o futuro, nas organizaes, assumem aspectos diferen-
ciados, dependendo muito mais dos dirigentes e da sua viso de mundo do que da
situao real pela qual a empresa est passando ou poder passar, como veremos a
seguir.
Atitudes otimistas ou pessimistas. Algumas pessoas vem o futuro de maneira
sistemtica e persistente. Elas tm opinies definitivas sobre o futuro, independen-
temente das circunstncias, das informaes que recebem ou das perspectivas reais
para a organizao.
Enquanto algumas adotam habitualmente uma postura pessimista, achando que
a situao est ruim e vai piorar, enfatizando somente os aspectos negativos, outras
vem o futuro com otimismo exagerado, afirmando que a situao est boa e vai me-
lhorar, apesar das circunstncias, enfatizando, assim, apenas os aspectos positivos.
Essas pessoas partem de pressupostos opostos entre si, mas todos de difcil com-
provao, pois tanto as otimistas como as pessimistas sempre encontram fortes argu-
mentos para justificar suas posturas. Entretanto, nenhuma dessas atitudes contribui,
efetivamente, para a construo de uma viso positiva, porm realista, do futuro.
O futuro como extrapolao do presente. Para alguns, a reflexo sobre o futuro
como um acontecimento que se repete; na opinio deles, no passa de mera extra-
polao ou continuidade do passado e do presente. Dizem que no h nada de novo
debaixo do sol.... No percebem que o futuro diferente e que as experincias, bem
ou malsucedidas, do passado ou do presente, pouco contribuem, efetivamente, para
se obter sucesso, ou para se evitar fracassos no futuro.
Devemos, portanto, evitar os dois extremos: o de que o futuro uma repetio
do passado, ou o de que o passado deve ser ignorado, evitado; deve-se buscar um
meio termo saudvel entre essas duas posies. A Figura 1.3 mostra as trs atitudes:
a pessimista, a otimista e a de extrapolao.

Figura 1.3 Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolao

PRESENTE FUTURO Otimista

PASSADO
Extrapolao

HOJE

Pessimista

01_Cap. 01_Gesto Estrategica.indd 12 11/9/2006 16:08:11

 Captulo 1 Motivaes para a Estratgia 13

Atitude estratgica: olhando o presente a partir do futuro. Considerando-se que

as atitudes anteriormente descritas pouco ajudam em relao ao futuro, seria perti-
nente o desenvolvimento de uma mentalidade mais imaginativa e criativa.
Esse processo consiste, exatamente, em um exerccio de se transportar mental-
mente para um futuro desejvel, considerado possvel, e a partir de l olhar para trs,
para o hoje, e perguntar o que deve ser feito no presente para que o idealizado no
futuro se concretize.
Por exemplo, se fizssemos uma reflexo estratgica no presente ano, precisa-
ramos primeiro nos transportar, mentalmente, para os anos 2010 ou 2015 e, assim,
construir a viso de um futuro desejvel. Em seguida, a partir do futuro desejvel,
deve-se olhar para o passado, 2006, no caso, e perguntar: O que nossa organizao
deveria ter feito l atrs, em 2006, ou 2007, ou 2008, para que esse futuro, em 2010,
ou 2012, pudesse se concretizar?.
Com isso em mente, a viso estratgica que se pretende criar consiste em de-
senvolver a capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro, e no o
futuro com os olhos do presente (!). Esse o grande desafio a vencer.
A construo desse novo modelo mental pode ser efetivada e enriquecida se for
realizada com equipes multinveis e interfuncionais, e no individualmente. A Figura
1.4 ilustra essa atitude estratgica.

Figura 1.4 Atitude Estratgica: Olhar o Presente com os Olhos a partir do Futuro Desejado

PRESENTE
PASSADO FUTURO
DESEJADO

HOJE

1.3 O Mau Uso do Tempo

A alegada falta de tempo um dos obstculos para que se faa uma reflexo em
conjunto para exercitar a visualizao do futuro desejvel. As agendas dos executivos
esto quase sempre repletas de compromissos, bloqueando, assim, o tratamento dos
problemas referentes ao futuro das organizaes.

01_Cap. 01_Gesto Estrategica.indd 13 11/9/2006 16:08:11

 14 Parte I Motivao

Uma estatstica muito interessante, apresentada por Hamel e Prahalad1, procura

responder pergunta: Como os lderes e executivos das empresas utilizam o seu
tempo disponvel para trabalho?.
A resposta a essa pergunta, obtida em um levantamento feito em empresas inter-
nacionais, pode ser elaborada utilizando-se os dados apresentados a seguir:
do total do tempo disponvel aos executivos, cerca de 60% gasto com assun-
tos do ambiente interno da organizao, e apenas 40% utilizado em relao
ao que acontece fora dela;
desses 40% do tempo olhando para fora, cerca de 70% despendido com
fatos do presente ou do passado, e apenas 30% dedicado a questes relativas
ao futuro da organizao;
dos 30% do tempo olhando para fora e para o futuro, 80% gasto no esta-
belecimento de uma viso individual ou particular do futuro da organizao,
restando apenas 20% para ser dedicado formulao de uma viso compar-
tilhada do futuro.

Fazendo um clculo grosseiro com base nesses nmeros indicativos, constata-se

que os executivos utilizam, em geral, apenas entre 3% e 5% do tempo total dispo-
nvel para formular uma viso compartilhada do futuro calculado como 20% de
30% de 40% , fenmeno esse que conhecido como a regra 40-30-20.
Conclui-se, desse levantamento, que os lderes e os executivos gastam realmente
pouqussimo tempo dedicando-se construo de uma viso compartilhada do fu-
turo de suas organizaes, que o elemento fundamental para a conduo do bom
encaminhamento estratgico da empresa.

1.4 A Mentalidade Estratgica

A mentalidade dos nossos dirigentes em relao ao futuro pode ser mostrada
por meio de um grfico esquemtico, no qual se representa, no eixo horizontal, a
varivel tempo, a partir de hoje, e, no eixo vertical, a distncia, a partir do ponto
focado, conforme ilustrado pela Figura 1.5.
O grfico da Figura 1.5 mostra vrias regies concntricas, nas quais, progres-
sivamente, os horizontes temporal e espacial expandem-se, conforme explicamos a
seguir.

1
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

01_Cap. 01_Gesto Estrategica.indd 14 11/9/2006 16:08:12

 Captulo 1 Motivaes para a Estratgia 15

Figura 1.5 Mentalidade Imediatista, Operacional e Estratgica

O Mundo

Pas
Mentalidade
Estado Estratgica
Cidade Mentalidade
Entidade Operacional

Setor Mentalidade
Imediatista

Hoje Daqui a Daqui a Daqui a Daqui a

1 ms 1 ano 10 anos 100 anos

1.4.1 Mentalidade Imediatista

A maior parte dos executivos tem mentalidade imediatista. Eles conseguem vi-
sualizar somente o que vai acontecer, no mximo, daqui a um ms e apenas o que
se passa dentro do setor da organizao em que atuam. Essa atitude chamada de
miopia estratgica, pois a pessoa enxerga muito bem o perto e o curto prazo, mas
no tem a menor idia (nem est, de fato, interessado nisto) do que pode acontecer
a mdio e longo prazos.

1.4.2 Mentalidade Operacional Versus Mentalidade Estratgica

A mentalidade operacional baseada nos fatos do cotidiano e nas demandas
para que tudo ocorra normalmente. Alguns executivos so capazes de visualizar, com
bom nvel de detalhes, tudo o que vai acontecer em um espao de tempo, digamos,
de 12 meses, estendendo um pouco mais seu horizonte espacial.
A mentalidade estratgica, entretanto, a necessria para a construo da viso
do futuro, abstraindo-se mentalmente do presente momento, a fim de se colocar
em uma posio adequada, transportando essa viso para cinco a dez anos frente e
posicionando-se de uma perspectiva global a partir do futuro desejado.
Algum poderia perguntar: Por que to importante essa viso distanciada
do cotidiano? No seria perda de tempo, uma vez que o dia-a-dia to repleto de
demandas?. A resposta no to simples, pois dois aspectos, ambos relevantes e
conflitantes, fazem parte do nosso mundo atual.
Notamos que os ciclos de mudanas esto cada vez menores, exigindo que o
tempo de reao das empresas e entidades encurte-se cada vez mais. Por um lado,
tendncias, mudanas de valores, novas tecnologias, surgimento ou desaparecimen-
to de grandes agentes do mercado ocorrem hoje com muita freqncia, e com menor
horizonte de previsibilidade do que h uma ou duas dcadas. Por outro lado, tam-

01_Cap. 01_Gesto Estrategica.indd 15 11/9/2006 16:08:12

 16 Parte I Motivao

bm incontestvel que oportunidades e ameaas de longa maturao acentuam-se

cada vez mais.
Esses dois aspectos so verdadeiros, e espera-se que os dirigentes saibam discer-
nir a diferena entre eles. Profissionais bem preparados devem ser capazes de acei-
t-los e saber como lidar com eles, pois podem aguar a percepo e a mentalidade
estratgicas.
Novas tecnologias, mudanas de estilos de vida, demogrficas e geopolticas, no-
vas regulamentaes e desregulamentaes, por exemplo, podem afetar positiva ou
negativamente os negcios ou atividades da organizao. Podem ocorrer em uma
poca futura e em um local bem distante, mas podem acabar gerando oportunidades
a serem aproveitadas e/ou ameaas a serem afastadas, para o que podem demandar
aes imediatas, tanto para umas como para outras!

1.5 As Ferramentas Gerenciais Mais Utilizadas

Uma pergunta freqente, quando se fala de gesto e de planejamento estratgi-
cos, : Como essa ferramenta gerencial tem sido utilizada por organizaes no Brasil
e no mundo?.
Para responder a essa indagao, podemos nos apoiar em duas excelentes pes-
quisas da Bain & Company2. Ao perguntar a executivos da Amrica do Norte, Europa
e sia, em 1996, quais eram as ferramentas gerenciais que eles mais utilizavam em
suas empresas, de uma lista com 25 opes, eles declararam que as mais utilizadas
eram, por ordem decrescente, as mostradas na Tabela 1.1.

Tabela 1.1 Importncia do Planejamento Estratgico (1996)

Planejamento estratgico 89%

Misso/viso 87%
Benchmarking 84%
Aferio da satisfao dos clientes 81%
Fonte: Adaptado de Bain & Company.

Repetindo-se a mesma pesquisa anterior, agora em 1999, nos Estados Unidos,

Canad, Amrica do Sul e Europa, com mais detalhes, a mdia das respostas, para as
cinco ferramentas mais utilizadas, em cada regio mundial, por ordem decrescente,
foi a que est apresentada na Tabela 1.2.

2
BAIN & COMPANY. Ferramentas para vencer. HSM Management, n. 6, jan./fev. 2000a. BAIN & COM-
PANY. Quem tem medo das ferramentas gerenciais? HSM Management, n. 19, mar./abr. 2000b.

01_Cap. 01_Gesto Estrategica.indd 16 11/9/2006 16:08:12

 Captulo 1 Motivaes para a Estratgia 17

Tabela 1.2 Importncia do Planejamento (1999)

Estados Unidos
Amrica do Sul Europa
e Canad
Planejamento
92% Benchmarking 85% Benchmarking 88%
estratgico
Planejamento Planejamento
Misso/viso 86% 83% 77%
estratgico estratgico

Aferio da Aferio da
Gesto da
satisfao 80% 83% satisfao 76%
qualidade total
do cliente do cliente

Remunerao
Benchmarking 79% Terceirizao 80% 67%
por desempenho
Remunerao
Terceirizao 78% 78% Terceirizao 67%
por desempenho
Fonte: Adaptado de Bain & Company.

O que se pode depreender da anlise do resultado dessas pesquisas? Pode-se

concluir, com certeza, que o planejamento estratgico e a formulao da misso e
viso ocupam a primeira ou segunda posio no ranking das ferramentas mais utili-
zadas pelas empresas ao redor do mundo. Em economias mais avanadas como
Estados Unidos e Canad , ocupam um inequvoco primeiro lugar.
Qualquer pessoa, porm, poderia perguntar: Por que essas ferramentas so to
utilizadas pelo mundo afora?.
A resposta pode estar no fato de que as mudanas freqentes e inesperadas nas
reas econmicas, tecnolgicas, polticas, sociais e mercadolgicas tm levado os exe-
cutivos a se envolverem cada vez mais com esse essencial recurso gerencial: o plane-
jamento estratgico.
bom, contudo, que se alerte: como toda ferramenta, o pensamento e o plane-
jamento estratgicos, de um lado, e a gesto estratgica, do outro, no so garantias
absolutas de sucesso empresarial. Outros elementos devem estar presentes para con-
dicionar o sucesso ou o fracasso das organizaes, como veremos ao longo de todo
o livro.
De qualquer forma, essas pesquisas mostram que os executivos consultados, em
todo o mundo, so praticamente unnimes em dizer que no abrem mo dessas
ferramentas no seu arsenal para a guerra no mundo dos negcios. E isso seria de
esperar, em princpio e por motivos semelhantes, dos dirigentes de entidades do ter-
ceiro setor. o que detalharemos nos prximos captulos.

01_Cap. 01_Gesto Estrategica.indd 17 11/9/2006 16:08:12

 18 Parte I Motivao

TERMOS-CHAVE
Neste captulo, vimos que a postura dos dirigentes e executivos, no que
diz respeito ao planejamento de suas empresas, varia muito entre pes-
soas e organizaes.
As atitudes tpicas dos dirigentes e executivos em relao ao futuro de
suas organizaes podem ser classificadas como tradicionalistas, pragmticas e
estratgicas.
Estatsticas muito pertinentes comprovam que os executivos, de modo geral, em-
pregam mal o seu tempo no trabalho, direcionando suas aes e preocupaes
muito mais para as atividades internas e para o imediatismo, dedicando pouco
tempo ou quase nenhum para ampliar sua viso compartilhada do futuro
da organizao.
Observou-se que o planejamento estratgico tem sido uma das ferramentas mais
utilizadas nas organizaes empresariais em todo o mundo, principalmente nas
regies mais desenvolvidas, talvez justamente por isso...

QUESTES
1. Como voc imagina que os dirigentes das organizaes que voc co-
nhece buscam construir uma viso compartilhada do futuro da organi-
zao, se que o fazem?
2. Cite cinco motivos alegados pelos dirigentes para, se possvel, no se
envolverem pessoalmente com os pensamentos, reflexes e exerccios estratgi-
cos da organizao.
3. Cite trs exemplos reais ocorridos com pessoas, empresas ou entidades de seu
conhecimento que relutaram quanto puderam para dar incio a um exerccio de
planejamento e transformao estratgica e que, como conseqncia, perderam
poder de competitividade ou acabaram saindo do mercado.
4. Voc se considera um pragmtico, tradicionalista, estrategista, otimista ou pessi-
mista em relao ao futuro de sua organizao? Justifique.
5. Examine as estatsticas mostradas na Seo 1.5 e responda por que planeja-
mento e gesto estratgica so, cada vez mais, as ferramentas gerenciais mais
utilizadas no mundo dos negcios.

01_Cap. 01_Gesto Estrategica.indd 18 11/9/2006 16:08:12