‘Temos de lembrar, porém, ter sido o Modelo Y projetado em Detroit, ten- domuitas das ferramentas para sua fabricago também sido lé confecciona- das. Ainda que engenheiros ingleses sugerissem maneiras de adaptar 0 car- roao gosto europeu, oModelo Y e todos 0s produtos da Ford dos anos 30 ti- veram a engenharia quase cem por cento norte-americana. Somente depois da guerra, a Ford inglesa ea Ford alema passaramacon- tratar seus proprios engenheiros de desenvolvimento de produtos, e ape- nas em 1961, com o lancamento do Ford Anglia, foi um produto Ford pela primeira vez. totalmente projetado num pais estrangeiro.' Tal evolugdo ‘ocorreu exatamente 50 anos depois de Ford ter iniciado suas operagées de montagem européias, em Trafford Park, Manchester. « ‘A.essa altura, a Ford Motor Company havia dado um giro de 160 graus emrelagéo as priticas originais. Enquanto Henry Ford exigia cem por cento de controle do produtoeassegurava que todas as decisdes envolvendoa fa- bricagio viessern de Detroit, Henry Ford II presidiu a um notével processo de descentralizacao a recém-criada Ford of Europe sem qualquer produto ‘em comum com Detroit. Inclusive o pessoal transferido era limitado- quer dizer, havia poucos norte-americanos nas posicies sénior, Tratava-se, sob varios aspectos, de uma companhia totalmentea parte, excetodo Angulo fi- nanceiro. Tendo reconhecido a emergéncia de uma Europa ocidental unificadaan- tes das companhias alemés, francesas e britanicas —tornando-se a primeira companhia “européia” da Europa a Ford of Europe (findada em 1967) desfrutou de marcante sucesso, tendo sido um fator-chave para a sobrevi- vencia da Ford norte-americana. Empréstimos macicos da Ford of Europe sustentaram a Ford na grande depressio automobilistica norte-americana de 1980 a 1982. Entretanto, do ponto de vista da alta geréncia em Detroit, a evoluco para uma companhia fortemente descentralizada estava longe do ideal. Nos anos 70, Ford havia desenvolvido, na América do Norte, uma varie dade de produtos menores do que o carro norte-americano padrao dos anos 50. Varios desses carros compartilhavam das dimensdes globais dos produtos desenvolvidos separadamente pela Ford of Europe. Parecia 16, co que a padronizagio global de produtos por faixas de tamanho traria enormes economias ao desenvolvimento e fabricacko, A primeira tentativa da Ford de padronizar em bases globais foi com-o Escort, lancado em 1979. Uma equipe internacional de projetistas foi in- cumbida de desenvolver tal carro, com contribuigées de todas as compa- mhias da Ford operando no mundo. Entretanto, no processo, fato curioso ocorreu: os europeus da Ford of Europe e os norte-americanos da North 200 © A MAQUINA QUE MUDOU © MUNDO American Automotive Operations Cons (gaan aii ge ‘de mudangas.no carro “mundial”, adaptando-o aos gostos e habitos de fa- ricacdo europeus e norte-americanos. No dia do langamento, os dois Escorts, ainda que praticamente indistinguiveisna aparéncia externa, com- partilhavam de apenas duas pecas:o cinzeiroe um suporteno painel deins- ‘trumentos. : Em 1979, a Ford adquiriu uma participagdo de 25% na Mazda japone- sa. Como a Mazda também produz uma faixa de produtos de todos os ta- ‘manhos, nada mais l6gico — assim se afigurava~— do que integrar alguns deles ao processo de desenvolvimento e projeto de produtos mundial da Ford. De inicio, a Ford estabeleceu seu proprio canal de distribuigaono Japio (Autorama) e passoua vender modelos Mazda 121,323¢626comnovosno- 1es sob o emblema da Ford. Esses modelos também séo vendidos como Fords em varios mercados do sudeste asiético. Pouco depois, a Ford deci- iu importar para os Estados Unidos uma verséo renomeada do pequeno ‘modelo 121 da Mazda, através da Coréia, onde é montado pela KIA, firma jequena da qual tanto a Ford como. Mazda possuem participagao minori- ria. Esse modelo é vendido sob o nome Ford Festiva. ‘Quando 0 vinculo Ford-Mazda se consolidou plenamente, jé era tarde ‘para um projeto conjunto do Taurus/Sable (langado em 1985), mas um tal ‘exercicio foi levado a cabo para os novos Mazda 323 ¢ Ford Escort (langados ‘em 1989 no Japao e em 1990 nos Estados Unidos). Exercicio inter-regional semelhante, envolvendo a Ford of Europe e Ford North America (denomi- nado CDW 27), esta em andamento para o novo Ford Tempo/ Topaz, com vistas ao mercadonorte-americano, ea substituicio do Ford Sierra na Euro- pa, prevista para 1991. 'A Ford chama o processo de projeto conjunto, com o papel de lideranga exercido quer pela Mazda em Hiroshima (para 0 323/Escort), quer pela Ford norte-americana em Dearborn (para a préxima geracao de carros de ‘grande porte substituindo o Taurus /Sable), quer pela Ford of Europe briti- rica ou aloma (para o Tempo/Sierra), de “Centros de Responsabilidade”. Executivos seniores da companhia tém defendido esse enfoque como tinica maneira de controlar os crescentes custos de desenvolvimento de novos produtés, numa época em que maior variedade de carrose caminhdes ¢exi- gida em cada mercado regional. Entretanto, até o momento, a implementacdo dos Centros de Responsa- bilidade tem frustrado os melhores esforgos da Ford. A Ford of Europe ale- ‘pou ser 0 novo 323/Escort pequeno demais para a Europa, ¢ foi em frente ‘com seu préprio projeto para langamento na mesma época. Da mesma for- ute © 201 Gerenciande 2 o‘ma, em 1989 ela langou um novo modelo Fiesta na faixa de tamanho imedia~ tamente inferior, ap6s rejeitar 0 projeto de Mazda 121 (ulgado pequeno de- io inclusdo de sew ‘grande (0 Scorpio) no programa de substituico do Taurus /Sable, do de que nenhum projeto tinico pode satisfazer consumidores noz~ te-americanos e europeus nessa faixa de carros. Ainda mais, a Mazda, ain- da que satisfeita com a lideranca do projeto 323/Escort, continuow proje- tandoseus préprios modelos de outros tamanhos e faixas demercado~ 121, Miata, 626¢929—que continuamcompetindo diretamente com os produtos da Ford nos grandes mercados regionais, £ importante perceber que, apesar do progresso limitado na globaliza~ ga de projeto e producao, a Ford ainds lidera indiscutivelmente todas as ‘companhias, inclusive as japonesas,na sua consolidagao como uma organi- zacdo genuinamente global, com atividades de projeto e produgio em to- ‘dos os trés grandes mercados. Quanto a Chrysler, sua limitada presenca in- dustrial fora da América do Norte reduz-se a um acordo com a Steyr aus- triaca, para montar 30,000 vans Chrysler anualmente (comeando em ). A General Motors tem uma forte présenca na Europa eno Brasil, mas continua administrando tais operacdes como companhias descentralizadas eindependentes, queraramente se comunicam com sua direcéonorte-ame- ricana. Finalmente, as companhias européias nao chegaram a comecar 0 processo de globalizacio, ot, conforme logo veremos, fizeram apenas um progresso limitado nuns poucos locais nos paises em desenvolvimento. (Os japoneses, por sua vez, mostram-se propensos a globalizar, apés forte relutdncia inicial, ja tendo obtido algum sucesso preliminar. Entre- tainto, itnensas barreiras os aguardam na década de 1990, conforme vere- mos adiante. A incapacidade européia de conseguir uma presenga global A indsstria européia ficou para trés dos norte-americanos e japoneses na Em 1974, a Volkswagen estabeleceu uma m ‘em Westmoreland, Pensilvania. Seu objetiv ‘dustrial norte-americana de custo inferior, c mo e intensificago da ofensiva de vendas dot ores japoneses na 302 @ A MAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO. igura 8 Interacionalizagio da Montagem de Veiculos, 1988 (% de veiculos construidos por local da montager fiat) nEaiko Loca CUTRASREGICRS Ford iF u Goneral Motors 0 s ‘AstocaciodeLvre Comércio Europeu Poni, Turquie lgosivs jponeses~ po, Corti coe T3- ‘wan Tl, Malis, Indandsia Filia. Font: Estado ples autores de Convts dee Conszucteu: Franate PAucomebies, Rperoie Mend, Paris, dazembra de 1989. América do Norte. Entretanto, a Volkswagen nada conhecia da produgso enxuta, equipando sua fébrica norte-americana com gerentes industriais da velha guarda, provenientes da General Motors. Os resultados foram desasirosos. Primeiro, as redugées de custos no se ‘materializaram. Igualmente desastrosas, as adaptagbes dos produtos ao mer- cado norte-americano fizeram a qualidade despencar, ao'mesmo tempo em. quealienavam os compradores, atraidos pelos produtos alemaes tradicionais. ‘Apés 15anos de frustraco, a Volkswagen partiu para o México em 1989, espe- rando que os baixos salarios permitissem o restabelecimento de sua posigao hist6rica no mercado norte-americano, no qual teria de entrar novamente. A Renault sofreu um contratempo ainda mais custoso, Ela adquiriu a American Motorsem 1979, visandoa uma presenga debaixo custona Amé- rica do Norte. Entretanto, tampouco ela entendia da producao envxuta, € pouco avancou na revitalizagao de umas das piores fébricas de producto ‘em massa na América do Norte. Em 1987, a Renault deu um basta. Liquidou o negécio, vendendo-o para ‘a Chuysler por uma fragio do preco de compra; esta esti tentando recupe- rar as antigas instalagées, inicialmente fechando as piores, como a monta- dora de Kenosha, Wisconsin, construfda em 1905. G 203Ocustodorevés da Renaultnos Estados Unidos faz-se sentirnofatodea ‘comparhia praticamente ndo ter presenca industrial fora da Franca, Espe hae Portugal, trés dos mais protegidos mercadas da Europa, com excegd ie uma tinica montadora na Bélgica. A Volkswagen mantém, pelo meno: metade da participacao na AutoL atina brasileira, possui um complexo in- dustrial integrado em Puebla, México, e uma pequena mas problematica ‘operacio em Xangai. Conseguindo dominar a producio enxuta nas opera- «es industriais eno projeto de produtos, e transferir tais téenicas para suas ‘operagbes brasileira, mexicana e chinesa, stias perspectivas talvez melho- assem répida e dramaticamente, até pela vantagem geopolitica no estabe- lecimento de operacdes na Europa do leste. E claro queo primeiro paso das companhias européies € dominar a pro- ducdo enxuta em todas as dreas da fabricagio, para poderem defender su regio de origem. Sendo, os japoneses e, surpreendentemente, 08 nor te-americanos poderdo vir a ser os tinicos produtores envcutos na Europ: pés-1992. (A Ford melhorou substancialmente suas operacoes industriais, na Europa, transferindo os ensinamentos da Mazda.) Somente quando do- iminarem os métodos da producao enxuta, estardo os europeus aptos a revi talizarem sua presenca industrial na América do Norte e leste asidtico. Ai porém, poderd ser tarde demais. Os japoneses e a presenca global (Os japoneses partem de melhor posisdo, mas também se defrontam com desafios globais gigantescos. Um exame répido da estratégia da Honda lan: ca bastante luz sobre os problemas a frente. Conforme é de habito, a companhia mais ousada no mercado mundial etém a posi¢do mais fraca em casa. Enquanto os norte-americanos pratica~ mente cultuam os produtos Honda, a companhia era percebida no Japo como uma empresa marginal, mas algo extravagante, de porte menor. Ao contrério da Toyota, Nissan, Mitsubishi e Mazda, a Fondango detinha vir ‘culos estreitos com um keiretsu, e limitava suas atividades comerciais aos carros e motocicletas. Destoando completamente das companhias japone- sas, pouco interesse demonstrava no mercado de camionetes, limitando a oferta a unta tinica mini-mini-van. Dada sua esmagadora dependéncia das exportagées, representando cer cade 70% desua produgéono Japio, a Honda decidiu, em meados dos anos 70, pela necessidade de produzir no estrangeiro. Sua vulnerabilidade as os~ laces cambiais e barreiras comerciais seria simplesmente grande de- ‘mais, caso nao disseminasse sua base industrial. Sua montadora de auto- méveis nos Estados Unidos abriu em 1982, sendo no inicio uma mera ope 204 © AMAQUINA QUE MUDOU O MUNDO ragdo de montagem, produzindo carros com talvez 25% de components norte-americanos, contra 75% de japoneses. ‘Ao mesmo tempo, a Honda estava atras de uma base industrial na Euro- pa. Tal base seria bem mais dificil, pois a Honda comesou suas vendas na Europa bem depois da Toyota e Nissan, ¢ até depois da Mitsubishi e Maz- da. Ocupava, portanto, o tiltimo lugar da file, para.as quotas impostas 3s importagées japonesas na Gré-Bretanha, Franca e Itélia, no comeco da dé- cada de 1980, além de contar com uma rede de distribuicio fragil nos mer- cados mais abertos, como 0 alemao, Tendo vendido, na Europa, em 1989, somente 140 mil unidades de cinco modelos, a Honda nao estava ém posi- fo propicia para mudar imediatamente para uma operacéo de montagem de corpo inteizo. 7 Em lugar disso, a Honda procurou uma alianga complicada com 0 grupo Rover, de inicio uma companhia estatal, mas agora parte da British Aeros- pace, do etor privado. Apés varios acordos de licenciament quaisa Rover construiu projetos da Honda na Inglaterra, passaram a colaborar no projeto do modelo que se tornou o Honda/Acura Legend e o Rover Ster- ling. A Honda planejava vender os Legends da fabrica britanica da Rover de Cowley para sustenfar seu volume de vendas na Europa, Entretanto, 08 carros se afiguraram de qualidade inaceitivel, mesmo apés reparos na nova fabrica da Honda de Swindon, no oeste inglés. Assim sendo, ela dis- cretamente interrompeu esse empreendimento pouco depois de iniciado. (O passo seguinte foi projetar e produzir em conjunto um novo carro de tamanho médio, o Honda Concerto /Rover 200, Em 1989, a Fionda adquiriu ‘uma participacio de 20% do patriménio da Rover, tendo contribuido com sua experiéncia industrial na montage do novo Concerto/Rover, na fé- rica da Rover de Longbridge, perto de Birmingham. O produto foi lanca- dona Europa no final de 1989, sera sucedido em 1992,por um novo produ- to conjunto, 0 Syncro, produzido na prépria montadora da Honda, em ‘Swindon, que seré inaugurada nessa época progresso da Honda para um sistema industrial europeu, através da colaboragao com a Rover, foi portanto penoso, e sua forma final esté por emergir. Enguanto isso, nos Estados Unidos e Canad, expandit ela grada tivamente suas montadoras em Marysville e East Liberty, Ohio, eem Allis- ton, Ontario. Sua capacidade deve ter chegado a 600:mil unidades no final de 1990, Junto com suas importagdes, a Honda provavelmente terd ultra- passadoa Chrysler nessa época, tornando-se oterceiro maior vendedor de carros de passeio da América do Norte? ‘Do maior interesse para nosso propésito, a Honda foi gradualmente au- mentando o componente norte-americano de seus carros, valendo-se de Gerenciando empress enxusa @ 205‘uma fébrica de motores de 500 mil unidadesem Anna, Ohio, euma série de operagées totalmente proprias de componentes perto dali. Ela também ob- tém urna gama de componentes de fornecedores tradicionais japoneses, que abriram filiais norte-americanes préximas, e de fornecedores nor- te-americanos tradicionais. Ainda que os célculos de componentes locais: normalmente nao sejam confidveis, a alegacao da Honda de que alcancaré 75% de componentes norte-americanos em seus carros montados nos Esta~ dos Unidos e Canad, em 1992, provavelmente nao estaré distante do nd- mero real. (“Componente local” é simplesmente a porgio do carro produzi- danos Estados Unidos. Por exemplo, o motor produzido em Anna, Ohio, é local, enquanto ocomputador do motor produzido no Japao € componente importado,) ‘Comoas companhias podem agregar valor de engenharia éuma questo ainda mais interessante, quando se trata de alcancar uma presenca glob: belecimento de uma operacao norte-americana de engenharia, para produ- tose processos industriais. Ainda mais, a Honda jé esté oferecendo um mo- delo, o coupé Accord, cujo estilo eferramental foram projetadosna América; possui um segundo, a camionete Accord, em preparagio; falaem projetar ‘e desenhar totalmente os produtos na América do Norteno final da década de 1990. Entretanto, néo devemos subestimar o porte dessa missio. A Honda teré 700 engenheitos em Ohio e Michigan em 1991, parecendo ummimero gran- de, até nos lembrarmos de que a Ford ea GM empregam dezenas de milha- res de engentheiros em Detroit. Mesmo considerando a constatagao de Ca- pitulo 5 de que a Honda e outras firmas japonesas possivelmente utilizarao ‘os engenhéiros com duas vezes mais eficiéncia do que osnorte-americands, a Honda ainda tem um longo caminho pela frente, para implementara pro- ducao enxuta integrada, na América do Norte. Tal processo exigiu da Ford 50 anos, na Europa. A Honda € famosa pela capacidade de fazer as coisas rapidamente, mas nao devemos subestimar os problemas em torno da for- magao de um sistema completo de desenvolvimento de produtos num novo continente. ‘Mesmo que a Honda progrida com rapidez, fica apergunta de comoser4 gerenciada a crescente operacao global da companhia. A resposta conheci- da da Honda € que construiré uma alianga de companhias regionais au- to-suflcientes, no Japao, América do Norte e Europa Ocidental, e até na América Latina (Brasil) e Sudeste Asiético (Tailandia). As grandes compa- mhias regionais deverao conduzir 0 projeto, engenharia e fabricacao inte- grais dos produtos, Esses deverdo ser vendidos primariamente nas regides 206 © A MAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO. de fabricacao, mas volumes limitados também deverao ser exportados para outras regides, preenchendo nichos de mercado, num padrao semethante ao da companhia "pés-nacional” hipotética da Figura 8.4. O coupé Accord, atualmente exportado dos Estados Unidos para 0 Japio, e que sera breve- mente exportado também para a Europa, é 0 primeiro exemplo desse pro- c2ss0. Mas como ido as regides coordenir suas atividades? Que aspecto teré um sistema de Recursos Humanos mundial da Honda? Continuardo as po- sigdes sénior da matriz reservadas para cidadaos japoneses ingressados na companhia aos 22 anos? Quanto tempo levaré para concretizar aalianca de regides auto-suficientes? Todas essas sto questdes quea Honda terd de res- ponder, se quiser ter sucesso no caminho para um empreendimento verda- deiramente global. Especificando a empresa multirregional A Ford ea Honda, as duas companhias mais avancadas na construgio de um sistema de produgéo multirregional, fizeram consideravel progresso, ainda que nenhuma delas possa alegar ter encontrado a solugao perfeita. ‘Comparadas com elas, porém, as companhias européias e a Chrysler nor- te-americana ainda nao ultrapassaram o ponto de largada, € as demais, companhias japonesas, inclusive a Toyota, esto bem atrés da Honda. Cla- estd que o mundo e a indtstria automobilistica ainda tém um longo ca- ‘minho pela frente até a plena implementacio da producao multirregional. Abordaremos tal desafio de uma perspectiva politica no final do capitulo. Por enquanio, examinaremos o desafio gerencial com que se defrontam es- ‘sas companhias, delineando as caracteristicas de um empreendimento ver- dadeiramente global capaz de atingir a produgio enxuta multirregional nos anos 90. Pretendemos especificar o empreendimento ideal mais ou menos como ‘os compradores de carros artesanais, como o Aston Martin, costumavam especificar o carro de seus sonhos. Infelizmente, tal maquina dos sonhos existe, de modo que a criaremos. Chamemo-la Multirregional Motors (MRM). (O desafio gerencial, emnosso entender, é de concepedo simples: trata-se de divisar uma forma de empreendimento que funcione com fluidez em ‘base multirregional, com 2 vantagem adicional dos estreitos contatos com. ‘08 mercados loceis ¢ a presenga como um membro em cada uma das gran- des regides. Aomesmo tempo, precisa sebeneficiar do acesso a sistemas de Produgdo, suprimento, desenvolvimento de produtos, aquisigao de tecno- logia, financeiros ¢ de distribuigéo globais.© problema central esta nas pessoas: como recompensar e motivar mi- hares de individuos, de diferentes nac6es e culturas, para trabalharem em harmonia? Infelizmente, os trés modelos jé desenvolvidos mostram-se ina- dequados. O primeiro é extrema centralizagio da tomada de decisdes na matriz, invariavelmente localizada no pafs de origem e equipada por seus cidadaos. Conforme vimos, esse foi o enfoque da Ford de 1908 até os anos 60, sendo também o de muitas companhias japonesas que partiam para oestrangeio, A centralizagao resulta numa tomada de decisbes ruim. E ainda pior, deum ponto de vista politico, ela gera intenso ressentimento nas outras regiGes, 0 se revelar, em pouco tempo, estarem as mais importantes decisées sem- pre reservadas & matriz e aos empregados com o passaporte certo. Uma alternativa comum tem sido a extrema descentralizagao em subsi- didrias regionais, cada qual com seus préprios produtos, sistemas de febri- cacSoe planos de carreira, independentes das demais regides. Essa oia po- sigéo da Ford of Europe nos anos 70, e ainda caracteriza a GM européia. Tal divisdo hermética por regides resulta num enfoque estreito, ignora as van- tagens da integracdo inter-regional e cria gaiolas de ouro para executives nacionais regiamente pagos, impossibilitados de continuar subindo em suas organizacbes. Associagdes estratégicas com firmas independentes de cada regio, numa variante do tiltimo enfoque, constituem o terceito modelo. Os exem- ?plos incluem a alianga da Mitsubishi com a Chrysler, e da General Motors coma Isuzu e Suzuki, (De fato, Lee Tacocca tem amitide falado de uma alian- gaentre a Mitsubishi/Chrysler/produtores europeus, denominando-a de Global Motors.) Infelizmente,tais disposigdes deixam sem resposta 2 questo central da coordenagéo e geréncia global. Por isso, ndo surpreende que tenham a maioria dasaliancas estratégicas na indiistria automobilistica (que diferem das joint-ventures, como a NUMMI, de enfoque limitado e objetivos espect ficos ¢ imediatos) se revelado pouco din4micas e instaveis. As constantes disputas entre Ford e Mazda, GM e Isuzu, ¢ Chrysler e Mitsubishisugerem, nndo que essas organizacdes caregam de melhor geréncia, mas que so im- possiveis de gerenciar, exceto em condigdes de mercado perfeitamente es- taveis. esse vazio de alternativas, proporemos uma nova modalidade de cor- poracdo, que chamaremos de pés-nacional. As caracteristicas essenciais da aqui chamada Multirregional Motors sio: © Lim sistema de Recursos Humanos integrado e global, que promova as pes- s0as de qualquer pais da companhia, como se a nacionalidade nio existisse. 208 A MAQUINA QUE MUDOU O MUNDO Atingir essa meta obviamente éxigiré grande atencio ao aprendizado de idiomas e socializacio, bem comoa disposicao do pessoal mais jo- vem de trabalhar por grande parte da carreira fora do pais de origem. Entretanto, ja existem indicios de que gerentes mais jovens julgam esse tipo de carreira atraente. Encontramos mumerosos gerentes japoneses, nas filiais norte-ameri- ccanas, ansiosos por excursionarem longamente pelos Estados Unidos.ou por futuros postos na Europa. Ao contrario dos gerentes mais antigos, com. dificuldade em aprender novos idiomas, eles encaram tal caminko como interessante modo de vida e a rota mais segura parao sucesso em suascom- panhias. Da mesma forma, a Ford of Europe conseguiu recentemente grande su- cesso no recrutamento de gerentes europeus que esperam ou querem no trabalhar em seus pafses de origem, e que também pretendem servir por grandes periodos nos Estados Unidos. E topamos agora com um niimero de norte-americanos ansiosos por trabalharem no Japio. © Um conjunto de mecanismos para o fluxo continuo ¢ horizontal de informa gies entre a fabricagdo, sistemas de suprimento, desenvolvimento de produ 10s, aquisigo de tecnologia e distribuigao. A melhor maneira de fazer fun- Gonar tais mecanismos € criar fortes equipes voltadas para o desen- volvimento de produtos, lideradas por shusas, reunindo tais qualifi- cages com um objetivo clazo. Na maioria das companhias ocidentais, grande parte da atividade no esté ber focalizada. Projetistas desenham produtos que jamais obterio 0 sinal verde, muita gente perde tempo apagando incéndios. As melhores companhias japonesas, 20 contrério, acreditam firmemente que alguém nao diretamente trabalhando num produto com vistas 20 mercado nio The cesté agregando valor. Portanto, envolver o maximo de empregados possi- ‘yelno desenvolvimento e produgo é vital. As companhias no devem per- der de vista o produto que 0 consumidor comprara. ‘As equipes seriam mantidas ao longo da vida do produto, seus membros sendo depois transferidos para outras equipes de desenvolvimento de pro- dutos, possivelmente em outras regides, e até em outras especialidades, (por exemplo, projeto de produtos, coordenacio de suprimentos, marke- ting). Desse modo, omecanismo-chave para fluxo de informagSes seriam 0s proprios empregados, ¢m seus deslocamentos pelas especialidades téc- nicas e pelas regides da companhia. Todos se manteriam atualizados e uma vasta rede de canais horizontais de informacéo" desenvolver-se-ia pela companhia. Gerenciande a empresa enxuta © 209As equipes no Japio mantém-se agora juntas, mas sem que seus mem- bros sejam designados para novos projetos em novas regibes, como forma de criar um fluxo global de conhecimento horizontal, e propiciandoacada empregado uma visio elaborada do mundo. (Nao esté, certamente, em questio se essa idéia é em principio boa, mas se um ntisnero suficiente de empregadosajulgariam atraente.) Ao se deslocarem através da companhi edasregides, tais gerentes tainbém criariam uma cultura uniforme da cor panhia: uma maneira em grande parte implicita de pensar e realizar o qu necessério para uma organizacao funcionar bem. © Lint mecanismo para coordenar o desenvotvimento de novos produtos em cada regito e facilitar sua venda em nichos especificos nas outras regibes, sem fabricar os produtos com um minimo possivelem comum. A m: neira logica de alcangar essa meta 6 autorizar cada regiao a desenvol ver um conjunto completo de produtos para seu mercado region: Outras regies poderiam suprir nichos espectficos sempre que a de- manda o justificasse. ‘ComaMRM trocando produtos entre seus mercados regionais em volu- mes aproximadamente iguais, quase ndo precisa se preocupar com as osci- ages cambiais: perdas em carros expedidos numa direcio so compensa- das por lucros maiores na diregao oposta. . Nas atuais oscilagies cambiais, a geréncia normalmente entra em pani- co, procurando meios de transferir rapidamente a producéo para reas de baixo custo. Ou entio, procura se proteger com barreiras comerciais, Os gerentes da MRM, comprometidos a longo prazo com um sistema de producdo enxuta de categoria internacional em cada grande regio, ndo precisam se preocupar tanto, contanto que um elemento adicional do em- preendimento pés-nacionalesteja em cena: financiamentos e patriménio It quido internacionalizados. A maioria das atuais companhias de vefculos tem 0 grosso de seu patri- ménio liquido e empréstimos na regido de origem, pagando dividendos e encargos financeiros na moeda doméstica. Assim, oscilacées nas moedas continuam um problema, mesmo tendo montado com sucesso um sistema de producéo multirregional. Consideremos uma firma norte-américana com empréstimos e dividen- dos em délares. Um fortalecimento do délar poderia prejudicé-la, se a maior parte dos luctos proviesse de fora—mesmo quea posigaodemercado exentabilidade da companihia na moeda local nos trés mercados regionais permanecesse inalterada. - A internacionalizagio do patriménio liquido da corporagao, de modo que os fundos em cada regido fossem levantados proporcionalmente a0 Vo- 210 © A MAQUINA QUE MUDOU 0 KUNDO jume de vendas ¢ investimentos na fabricagio, eliminaria em grande parte tal preoeupaco. Os dividendos poderiam, entao, ser pagosnamoeda local, isolando a organizagio de oscilagées cambiais inter-regionajs. ‘Com essa nova mentalidade na geréncia de pessoal, fluxo de informa- s0es, desenvolvimento de produtos, comércio inter-regional e finances in- ternacionalizadas em operacéo, poderd ser possivel criar uma MRM ade- 1ada ao mundo regionalizado dos anos 90. Acreditamos ser especialmen- importante companhias automobilisticas como a MRM virem a existir, nao apenas por motivos comerciais, mas devido ao emergente desafio poli: fico global. Retornaremos a esse t6pico no capitulo final. Notas : 1. Allan Nevins e Frank Emest Hil Ford: Decline and Rebirth, Seibnes's, Nova York, 1863. 2 Agradecemos a Maryane N. Keller, da Furman Selz Mager Dietz and Bimey, por uma explicagSo do sistema japonés de formagio de capital nos anos epe- Jos riimeros espectios citados. 3, Paraum excelente resumo das operagbesestrangezas da Ford Motor Company entre 1905 eo nico dos anos 60, ver Mira Wilkens e Frank Emest Hil American ‘Business Abroad: Ford on Six Continents, Wayne Sate University Press, Detroit, 1964. Ando ser quando indicado, as informasies sobre as operaycesestange'- 12s da Ford ctadas aqui eno Capitulo 9 prosedem etal fonte. ‘A, Matin Adeney, The Motor Mater: The Turbulent Fistor of Britain's Cr Industry, Collins, Londres, 1985, p. 216 Na verdade, 2 Honda jf ullvapassava as vendas de carros de passsio da ‘Chrysler no inicio de 1960, Entretanto, é importante perceber que a Chrysler também produz um ntimero de minivans e caminhées,de modo quea Honda ainda tem um caminho a percorzer para ullrapassi-la na produgio global Gorenciande 2 empresa enxets © 21CAPITULO 9 © * Confusao acerca da difusao ENTRE 191481024, as inovag6es industriais de Henry Ford e Alfred Sloan des- trufram uma vigorosa indiistria norte-americana: a produgio artesanal de veiculos motorizados. Durante esse periodo, o ntimero dé companhias au- tomobilisticas norte-americanas caiu de mais de 100 para cerca de uma dii- zia, das quais trés - Ford, General Motors e Chrysler - representavam 90% de todas as vendas.! Noentanto, nao houve panico, nem protestos, nem pedidos de interven- go governamental. E verdade que uma série de criticos sociais questiona~ amo novo tipo de vida industrial que a produgao em massa estava intro- duzindo, mas ninguém exigit a protegao dos produtores artesanais amea- sados. ‘Asrazées da falta de resisténcia nao sao dificeis de encontrar. Aomesmo tempo em que Ford eSloan demoliam umainddstria,estavam criandouma segunda a indtistria automobilistica de producdo em massa —na mesma cidade onde a producéo artesanal havia mais vigorosamente florescido. O crescimento dessa segunda indiistria foi tao acentuado, que praticamente todos os trabalhadores qualificados da industria artesanal puderam se ocu- par —construindo ferramentas e desemperhando outras tarefas qualifica- das ~no sistema de producdo em massa. Alids, até 1927, quando as vendas {do Modelo T entraram em colapso, Henry Ford enfrentava o constante pro- blema de encontrar, na regio de Detroit, mao-de-obra qualificada suficien- te para suas operagées de ferramentaria. Ao mesmo tempo, o crescimento rapido das vendas de carros ¢ caminhées, aliado aos pregos continuamente em queda, cxiavam centenas de milhares de novos empregos nao-quali- ficados na linha de montagem.Além disso, Ford e Sloan eram norte-americanos—ambos de cidades pe- quenas~e Henzy Ford astutamente vestia a pele do her6i popular, trazen- do um alto padréo de vida para o homem comum. Nao havia indicio de ameaca externa no triunfo da produgao em massa em Detroit, Jamais a facilidade de Ford e Sloan de suplantar um método de producio por outro foi repetida. De fato, assim que a produgo em massa comecou a migrar para fora dos Estados Unidos, encontrou resistincia. O mesmo se repete atualmente com a remocéo da produgéo em massa pela produgéo exxuta. O problema bésico, ontem e hoje, esté na dificuldade de compa- mhias e trabalhadores existentes adotarem novos caminhos experimenta- dos emoutros paises. Ométodoaltemnativo de difusio denovas técnicas—a chegada das companhias estrangeiras —normalmente provoca uma reagdo. nacionalista nos paises onde as companihias de estilo antigo esto baseadas. Daf tem resultado, com freqaéncia, um atraso de décadas na substituicao dos velhos métodos de producio pelos novos. Encontro da produgao artesanal com a produgo em massa na Gra-Bretanha Em outubro de 1911, Henry Ford bry: uma montadora de automsveis em Trafford Park, perto de Manchester, inglaterra.? Com excego de uma pe juena montadora em Windsor, Ontario, Canadé, no lado oposto do rio De. a altura de Highland Park, tratava-se do primeiro empreendimento 1rd no estrangeiro. Ford construit a fébrica de Trafford Park para su- pperar as limitagdes do transporte da época, mas logo precisow dela também pata superar as barreiras comerciais. Em 1915, a Gré-Bretanha abandonou o livre comércio, adotando a tarifa de McKenna, impondo uma taxa de 25% sobre carros acabados vindos de fora. (A maioria dessas importages vinha dos Estados Unidos.) As pecas, poréa,eram taxadas em apenas 10%, incentivando fortemente os fabrican- tes estrangeiros a instalarem plantas montadoras na Inglaterra, Tnictalmente, tudo andou bem em Trafford Park. Ford mandou grande miimero de gerentes norte-americanos de Detroit, par replicar fielmente 0 sistema de producao em massa que estava aperfeigoando em Highland Park. Ao serem contratados, os trabathadores eram explicitamente infor- jue seriam meros operdrios manuais: quer dizer, nenhuma de icagbes artesanais, se tivessem, seria necessdria, ¢ estariam dis- ponfveis para mudar de um ervico para outro na érea de montagem final ‘um gerente em Trafford Park estimou levar-se apenas cinco a dez minutos para treinar um trabalhador em praticamente qualquer tarefa de 216 © AMAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO montagem na fabrica.) A primeira linha dé montagem mecanizada foi ins- taladaem setembro de 1914, cercadenove meses depois dea primeiralinha ‘mecanizada ter-se tornado realidade em Highland Park. Em 1915, todo 0 conjunto de tecnologias e técnicas de montagem de Ford estava funcionan- do em Trafford Park As implicagdes do sistema de produgao em massa de Ford se fez sentir sobre os trabalhadores qualificados contratados para a oficina de monta- gem de carrocerias. O departamento de estofados, por exemplo, usava for- mas especiais, eliminando 0 trabalho especializado de estofamento ma- xrros dos bancos foi padronizada e simplificada. Na ‘ensas estampadoras substituiram os ajustadores de painéis qualificados (cujos descendentes encontramos recentemente na Aston Martin). Um novo sistema de pintura substituiu ahabilidadedo pin- tormanual. 0 resultado foi,em 1913, uma gteve que fechoua oficina de car- rocerias, com os construtores qualificados protestando contra os métodos jo um retorno ao pagamento do trabalho especializa- stema por peca produzida.* (Ford havia destoado dos itanicos, pagando por hora em Trafford Park, conforme facilidade de substituicao dos operérios nas tarefas simplifi- de producSo,e alternativa de trazer carrocerias acabadas ‘greve logo fracassou. Saia mais caro expedir carrocerias de ‘arifas britanicas e 08 danos no transporte jogavam os custos ‘para cima —mas Ford podia fazé-1o até os grevistas exauirem as econo- ias e desistirem. Em 1915, ninguém mais contestava, na fabrica, 0 siste- ma da Ford, e um gerente da Ford de Detroit relatou que a produtividade em Trafford Park se comparava a de Highland Park Aparentemente, a producio em massa havia triunfadonum novo ambiente. Pelalogica, logo ‘se tornaria a forma de produgéo dominante na Inglaterra e, talvez, no res-’ to da Europa, Entretanto; tal nao se revelou 6 caso. A razao foi uma série de eventos ‘quenos tomnam muito cautelosos quanto a0 rapido e fécil triunfo da produ ‘so enxuta nos anos 90. As atribulagdes da producao em massa na Gra-Bretanha Os problemas da Ford éomegaram em 1915 com um evento inusitado: a missio de seu Peace Ship [Navio da Paz] * Ford era um ardoroso isolacio~ nista: para ele, os Estados Unidos deveriam permanecer fora da Primeira ‘Guerra Mundial. Com esse fim, ele organizou uma viagem & Europa abor- sto @ 217dode umnavio fretado, para negociar a paz pessoalmente entre Alemanha ‘eGra-Bretanha, Na Gr&-Bretariha, porém, a percepcdo ptiblica da motiva- ‘gio de Ford diferiu radicalmente das declaragées do préprio Ford: conside- raram-no pré-germénico. O resultado foi tima resistencia popular aos pro- dutos da Ford ~ muitos jomais, por exemplo, recusaramse a aceitar seus andincios ~e a perda de moral entre os empregados briténicos da Ford. Agfo enérgica dos gerentes briténicos da Ford anulou parte do mal-es- tar, mas os problemas da Ford logo se multiplicaram. Os impostos, decreta~ dos apés a guerra, sobre energia e poténcia foram especialmente duros com 5 produtos da Ford. A taxa sobre poténcia, sobretudo, proposta ao gover- no pelos concorrentes da Ford, e favorecendomotores de “ciclolongo”, que contrastavam com o motor de tempo curto da Ford, foi um golpe devasta- dor. Modelo T da Ford, concebido como o carro “universal”, logo se mos- trouser um carro errado para a Gra-Bretanha. As conseqiiéncias da ma sor- tede Ford foram sua fébrica amitide operar com uma fracao da capacidade eacompanhia em Detroit pareceu perder ointeresseno seudesempenho. Nao surpreende que o desempenho da fabrica parecesse deteriorat-se gradativamente. A concepcao que os gerentes ingleses tinham desu posi- gio eraincompativel coma produgao.em massa. A idéia de uma carreirana industria, comegando com uma proximidade dos operérios no chio-de-f4- brica, nao atraia os ingleses de classe média, saidos de um sistema educacio~ nal ques orientava para o servigo piiblico, o Direito e outras formas dead- ministragio de alto nivel. Nao queriam eles descer as minticias administra- tivas; preferiam delegar os detalhes operacionais, a exemplo da adminis- tragio do Império. Além disso, os gerentes ingleses estavam convencidos de que os ingle- ses, com sua longa experiéncia no trabalho artesanal, ndo tolerariam os mé- todos da Ford. Talvez somente por um perfodo curto - sob 0 "chicote” dos _gerentes norte-americanos ~ mas certamente nao a longo prazo. Consegtientemente, a geréncia do chao-de-f {alta de outra saida, incumbéncia do supervisor (shop s um artesio com grande desconfianca da producao em: tes da linha de frente pressionavam pela preservagio dos sistemas tradicio- nais de trabalho especializado e pagamento por peca, sem sentido numa producdo de fluxo continuo, onde o trabalho de cada operério é regulado pelo dos demais. (Odesempenho das instalagées inglesas da Ford retraiu, a ponto de gerar enorme hiato entre as praticas de Detroit e Trafford Park. Quando a Ford abandonou Trafford Park, implantando um sistema industrial completo e integrado em Dagenham, Inglaterra, em 1931, 0 hiato tomou-se ainda maior. Aliés, ele persiste até nossos dias. 218 ® AMAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO Com a Ford Motor Company —inventora do novo sistema e lider no seu ramo~com tdo fraco desempenho,ndo surpreendeentéo que os concorren- {es ingleses da Ford adotassem a produgao em massa com sucesso apenas, parcial. Peregrinos industriais: A viagem para Highland Park Na primavera de 1914, Henry Ford estava, na verdade, gerando dois pro- dutos em Highiand Park: 0 Modelo Te renovados capitaes da industria. Uma sucessio sem fim de peregrinos industriais comecou a chegar em 1911 num fluxo que continuou por 40 anos. (Aliés, as peregrinacSes s6 ter- minaram com a visita de Eiji Toyoda em 1950.) O Ford Archive, em Dear- ‘bom, Michigan, contém uma extraordinéria galeria de peregrinos fotogra~ fados com o mestre. Eles vao de André Citroén (Citroén), Louis Renault (Renault) e Giovanni “Agnelli (Hiat), até russos anénimos ansiosos por adicionar as técnicas de produgao em massa A formula de Lenin de que “Sovietes mais eletricidade igual a Comunismo”. (Lenin mais tarde alteraria essa formula para “Sovie- tes mais administraco ferrovisria prussiana mais organizacéo industrial norte-americana igual a Socialismo’”)” Uma foto particularmente impres- sionante de 1921 flagra Charlie Chaplin com Henry Ford, em sorridente ad ‘miraao mitua, ao longo da linha de montagem de Highland Park, numa época em que Ford ainda era visto como um fazedor de milagres para as massas, € no um inimigo dos trabalhadores.* ‘William Mortis, fundador da Oxford Motor Company (esua subsi (MG), ¢ Herbert Austin, fandador da Austin Motor Company, estavs tre esses peregrinos. Depois de visitar Highland Park, em 1914, Mor tornoua Inglaterra determinadoa imediatamente copiar as técnicas da pro- * dugdo em massaem sua propria fabrica. Mas.as coisas néo foram tao féceis. ‘A guerra interrompeu a produgio, ¢ uma linha de montagem de tracdo racal s6 surgiria em 1919. Nela/ os catros ficavam em plataformas sobre trilhos. Entretanto, os automéveis eram deslocados para a estacéo seguinte bragalmente, de modo que a linha se movia & velocidade do trabalhador smais lento. A linha de montagem s6 foi mecanizada em 1934, 20 anos de- pois da primeira linha mecanizada de Ford, em Detroit. Morris também teve dificuldade em dividir o trabalho na mesma extenso que Ford. Por exemplo, sua linha de montagem final consistia em 16 tarefas distintas, em 1919, enquantoa da Foro tinha 45,em 1914. Finalmente, Morris teve dificul- dade em formar gerentes propensos e aptos a operar um sistemade produ- do em massa no estilo da Ford.Inacreditavelmente, Morris continuo pagando todos.os seus trabalha- dorés pelo sistema por peca, até depois da Segunda Guerra Mundial, ai que todas as tarefas estivessem vinculadas numa linha contiriua. A tinica reocupacio dos trabalhadores, naturalmente, era trabalhar o mais répido ossivel, para cumprir a quota do dia e ter direito a um bénus, e depois “cairfora”.E facil imaginar as conseqiéncias de tal sistema sobre a qualida: de do produto acabado. Mortis se ateve 2o pagamento por peca por nao conseguir imaginar ou- ‘tro meio de fazer seus empregados trabalharem. Sua fraqueza na geréncia da linha refletia-seno fato de 6 conseguir administrar sua fébrica indireta- ‘mente, com 0s supervisores como mediadores entre ele e seus empregados na discussio do ritmo de trabalho e valor das pecas. Em suma, ainda que tentasse criar uma c6pia exata de Highland Park, na verdade estava conse. guindo uma imitagio da Ford de Trafford Park apés a partida dos gerentes, norte-americanos. lo pela frustracio, Morris apostou no que hoje chamariamos de logia avancada”. Em sua fébrica de motores, ele se propos a automa- tizar totalmente a usinagem de motores, volantes e transmiss6es, de modo aeliminar a maioria dos trabalhadores, qualificados ounao. Relatos de sua experiéncia ~ conforme veremos — lembram bastante os experimentos da General Motors e Fiat com a automagéo avancada nos anos 80, também re- sultante de frustragées similares. Ao instalar seu equipamento em 1925, Morris descobriu: que poderia economizar bastante, com os trabalhadores transferindo blocos de motores @caixas de transmissio, 20 longo de trilhos, de uma maquina paraa outra. ‘Cada maquina poderia, entéo, trabalhar mais ou menos automaticamente, até completar certa tarefa. (Antes, as méquinas se agrupavam por tipos—to- das as laminadoras numa érea, 0s esmeris noutra e 0s tornos numa terceira ~comas peyas transportadas uma a uma emcarrinhos, num grande esfoxco para subiras pecas e encaixé-las em cada maquina.) Entretanto, o que a tec- nologia ro podia fazer era eliminar totalmente a intervencao humana, transferindo automaticamente as pecas de uma maquina para a outra. Alias, tal meta continua acima da capacidade da tecnologia. Herbert Austin teve uma experiéncia bem semelhante, exceto que nunca cogitou num salto tecnol6gico como uma saida. Depois de visitar Highland Park, em 1922, retomou a Inglaterra determinado a copiar o sistema da Ford. Seu sucesso foi parcial. Austin instalou linhas de montagem, ainda que s6 mecanizadas a partir de 1928, e dividiu o trabalho-em pequenas tarefas ‘ndo-especializadas. Mas a geréncia do chao-de-fébrica deixavaa desejar, ten do de continuar pagando por pega, paramelhor motivar seus trabalhadores. 220 @ A MAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO ‘Um operario da Austin contou, anos depois, numa entrevista na BBC, como o sistema funcionava na pratica: “Bem... voce tinha um certo tempo para fazer um servigo. Se voé trabalhasse no tempo normal, ganhava duas libras por semana, tendo de trabalhar cada vez mais répido para ganar ‘mais. Porisso, a [linha de montagem] comegava a uma hora e um quarto... para uma hora emeia ou trés libras por semana. [A ge- , depois que a gente se acostumava... para o dobro do empo. E, chegando no dobro do tempo, eles paravam. Nem mais, nem mais répido. Eo que a gente costumava fazer, quando as coisas estavam indo bem, a gente pegava as carrocerias...e pulava os pinos da trava [para deslocar os carros mais rapidamente que a linha de montagem] e conseguia chegara duas vezesemeiao tempo, 0 que dava cerca de cinco libras por se~ ‘mana, um dinheirao naquele tempo”.” ‘Aimagem de trabalhadores correndo pela linha, carregando autom6- veis mais rapidamente do que a esteira transportadora, nos lembra hoje uma comédia. Eo sistema deve ter sido desastroso para a qualidade do carroacabado,mas Austin nao enxergava outra saida. Naargumentago deum de seus gerentes sénior, defendendo o sistema de pagamento por pega: “Alguma forma de pagamento extra [o bonus] tem de ser dada & ‘pessoa, se queremos que se esforce mais. A inica alternativa é pagar um salério elevado, como no sistema da Ford, einsi ‘cumprimento das tarefas... Osistema de tarefas didrias com saléri ode, talvez, fun- cionar nas fabricas norte-americanas, mas a necesséria... politica de trax balho na fabrica [ajustando o ritmo das maquinas com pagamentos dié- rios padronizados] nao seria aceita pelo sindicalismo ou pela adminis- "0 ‘tragiio ingleses. “As conseqiiéncias dese sistema hibrido, atualmente chamado de siste- ma britanico de produgo em massa,” foram as fébricas britanicas, inclu- sive as da General Motors e Ford, nunca terem igualado a produtividade ‘ou qualidade das fébricas norte-americanas. Alids, somente na crise fi- nanceira de 1980, 67 anos apés a introducao da linha de montagem meca~ nizada em Highland Park, a Rover (antiga British Leyland), sucessora das companihias Austin e Morris, fundidas entre si, finalmente adotou paga- mentos por hora padronizados e se propés, explicitamente, a igualar a produtividade dos norte-americanos. (A - daem 1975. Em 1979, estava profundamente “mergulhada” no ve -ugbes claras de tornar a com- panhia eficiente, }) Nessa época, € claro, a produgéo em massa no estilo norte-americanojé seencontrava sob 0 cerco da produgio enccuta de inspiracio japonesa. contusA produgdo em massa na Europa continental As experiéncias francesa, alema e italiana com a producao em massa foram uma variagao sobre o tema inglés, com a diferenca de ter sido mais dificil para os norte-americanos propager seu sistema através do investimento reto. Citroén, Renault e Agnelli, para citarmos trés industriais mais afeitos a0 conceito da producio em massa, batalharam pelos anos 20 e 30 para im- plementar a idéia, sob condigdes econémicas e politicas caéticas, Seus pro- blemas originaram-se, em parte, da resisténcia dos artesdos, mas também daauséncia de um mercado doméstico estavel, comas economias européias oscilando entre a hiperinflacdo ¢ a depressdo. Ford tentou liderar através do exemplo, com investimentos em Colénia, ‘Alemanha e Poissy, perto de Paris, a GM adquiriu a pequena Opel alema em 1925. Entretanto, aTiélia fechou completamente as portas as duas com- panhias. Além disso, a necessidade da Ford e GM de produzir quase todas as pecas dos carros em cada pais europeu, devido a barreiras comerciais dentro da Europa e através do Atlantico, pressionou os custos, restringiu o mercado ¢ retardou e difusdo da produgao em massa. Coma Europa mais uma vez mergulhada na guerra, no final des anos 30, o progresso da produ- do em massa havia sido bem limitado, Por sua vez, incapacidade de cres- ‘cimento da economia européia foi uma das causas subjacentes da guerra. (Ou seja, porque a producao em massa ndo havia progredido, a economia européia estagnara, criando as condigSes que ajudaram a levar a guerra Depois da guerra, a mudanca veio bem répida. Grande parte do milagre econdmico europeu dos anos 50 e 60 nao passou da adoco retardada da producéo em massa. A Volkswagen construiu Wolfsburg como a maior f&- “rica de cartos do mundo sob um $6 teto, ea Renault e Fiat responderam ‘com Flins e Mirafiori, todas essas fabricas tendo sido inchuidas em nossa pesquisa relatada no Capitulo 4. Em meados da década de 1960, a Europa continental havia finalmente dominado as técnicas norte-americanas (no momento em que Eiji Toyodae ‘Taiichi Ohno as estavam superando), e passaram a desafiar Detroit nos mercados exportacores.” Ao mesmo tempo, os norte-americanos estavam investindo macicamente na Europa, tendo desenvolvido sistemas comple- tos de desenvolvimento, producdo e suprimentos, numa base pan-eu- ropéia. O processo de substituicao da produgao artesanal pela producto em massa havia chegado ao termo, mas durara 50 anos. A produsae enxuta encontra a produso em massa Nossa atensao & substituicao da producto artesanal pela producto em ‘massa deveu-se a perspectiva que abresobre o atual desafio de sobrepora 222 @ A MAQUINA QUE MUDOU © MUNDO produco enxuta & producio em massa. Sé que onovo desafioparece bem maior. Na Europa dos anos 20, a indstria automobilistica artesanal era relati- vamente pequena, A substituigio pela produgdo em massa, se tivesse sido vitoriosa, teria certamente aumentado espetacularmente os empregos, ‘como ocorreu com a enfim chegada da produgio em massa em sua forma madura, nos anos 50. Todavia, a ameaca da dominasdo estrangeira (pelos norte-americanos) assustava tanto, eo desacerto entre as instituigdes e con- copes existentes no tamanho (como as nocées inglesas sobre geréncia eas continentais sobre trabalho qualificado), que a Europa se isolou, em vez de se adaptar, Nos anos 90, o temor da dominago estrangeira (dessa vez pelos japone- ses) certamente se mostraré igual. Entretanto, a maturidade dos mercados automobilisticos europeu e norte-americano, aliada aos ganhos de eficién- cia inerentes & produgao erxuta, apontam para a impossibilidade de uma solucio indolor. Coma produgio enxuta substituindo a produgio em mas- 5a, mas o mesmo ntimero de carros e caminhdes sendo construidos a cada ano, muitos empregos desaparecerao. Além do mais, a forga de trabalho atual na industria automobilistica oci- dental esté na posicao exatamente oposta dos trabalhadores artesanais de 1913. A introdugio da produgao em massa criow novos empregos para os trabalhadores artesanais, pasando a produzir as ferramentas de producio para onovo sistema. A produgao enxuta, 20 contrario, desaloja exércitos de trabalhadores da produgo em massa que, pela natureza do sistema, nio possuem qualificagSes ou para onde ir. A ameaca no horizonte: Percepsées iniciais deformadas da produgao enxuta ‘Toda novidade costuma ser mal compteendida, normalmente pela tentati- vade explicar o novo fenémeno em termos de categorias e causas tradicio- nais. Assim, quando a revolucao industrial de Toyoda e Ohno comecouase fazer sentir fora do JapSo, através da exportacio de unidades acabades, a sua obra foi bastante mal interpretada. Uma explicagéo do sucesso japonés, corrente nos anos 70, era simples- mente os salirios menores, de acordo com as teorias vigentes sobre 0 co- mércio interacional. Uma segunda explicagao resumia-se na expresso “JapaoS.A.” Por essa teoria, o sucesso dos japoneses se devia &protegao do mercado doméstico pelo governo, bem como a seu apoio financeiro as com- panhias automobilisticas japonesas, mediante isengBes de impostos ¢ texas, fusio @ 223dejuros reduzidas, como estimulo as exportacdes. Uma terceira explicacio estavana tecnologia avangada, sobretudo a adogio generalizada de robés nas fabricas. Em seu conjunto, elas tornam a emergéncia do Japo compre- censivel, mas também sinistra ~ salérios artificialmente baixos mais apoio fi- nanceito governamental (por exemplo, as leis fiscais dos anos 70 de estimu- 10 & robética) —, querendo derrotar os produtores em massa ocidentais no seu proprio campo, Na verdade, havia um fundo de verdade em cada uma dessas explica- ‘ges. Os salétios japoneses eram substancialmente mais baixos do que os norte-americanos, antes das mudancas cambiais dos anos 70. Os esforgos do governo japonés para proteger o mercado e propriedade domésticos fo- ram absolutamente essenciais para o crescimento inicial da incuistriajapo- nesa. Eonfvel médio de automagao no JapSono inicio dos anos 80 era supe- riot ao do Ocidente, No entanto, elas nao explicavam como as companhias japonesas continuaram avangando nos anos 80, apesar das mudangas cam- Dials e de um macigo movimento em diregio ao estrangeiro, onde o MITI (Ministério da Indtistria e Comércio Internacional japonés) pouco podia ajudar. Tampouco explicavam por que as firmas japonesas se beneficiaram grandemente com a automagio, enquanto as firmas ocidentais pareciam gastar mais do que ganhavam. Explicacdes mais profundas desses misté- rios pressupunham uma compreenséo da produgéo enxuta. Os novos peregrinos industriais: A viagem para Hiroshima e Toyota City Felizmente, uma nova rota de peregrinacao logo surgiu, dessa vez de De- ttoit para o Japao. Entre os primeiros peregrinos, destacou-se um grupo conjunto da Ford Motor Company com o sindicato UAW, invertendo os passos de Eiji Toyoda em 1950. Em 1980, a Ford Motor Company sofria de uma crise que se revelou bas- tante oportuna. A companhia comecou a perder grandes quantias de di- nheiro e vastas fatias do mercado, Felizmente, aalta geréncia da Ford ea li- deranca do sindicato UAW na Ford perceberam que o problema nao era primordiaimente cictico, ainda que a baixa do mercado de 1980 fosse a pior desde a década de 1930. Concluiram eles que os competidares japoneses es tavam realizando algo fandamentalmente novo—em suma, que as explica- ‘es tradicionais que acabamos de citar eram inadequadas para explicar 0 sucesso japonés. ram viajar para o Japao, para verem com os préprios olhos, via- gem que se tornou vidvel com a compra, pela Ford, de 24% da Mazda, 224 © A MAQUINA QUE MUDOU © MUNDO ———— 1979, Com isso, os executivos seniores da Ford ¢ a lideranga do UAW na Ford ganharam pleno acesso ao principal complexo de produgao da Maz~ da; em Hiroshima, podendo descobrir por si préprios 0 motivo da surra que a Ford estava levando na competicdo internacional. A Ford teve um segundo golpe de sorteem sua ligacdocom aMazda, que também sofrera crise oportuna em 1974, O-fracasso de sua estratégia de produto tecnologicamente orientada —baseada no seu motor Wank bedor” de gasolina — fez com que a Mazda transformasse seu complexo produtivo em Hiroshima numa cépia fiel do sistema de producio enxuta da Toyota em Toyota City. Caso os executivos da Ford e do UAW tivessem. visitado Hiroshima em 1973, em vez de 1961, poderiam ter sidoinduzidos a conclusdes equivocadas. Depois de varios meses em Hiroshima, seguidos de meses de cuidadoso trabalho de andlise, os executivos da Ford eos lideres do UAW na Ford des- cobriram o segredo do sucesso japonés: a producao enxuta. Especificamen- te, descobriram que a Mazda podia construir seu modelo 323 com apenas 60% do trabalho da Ford para fabricar seu Escort, vendido no mesmo seg- ‘mento de mercado. Além do mais, a quantidade de erros de fabricagio da Mazdaera bem menor. Igualmente impressionante, a Mazda conseguia de- senvolver novos produtos bem mais rapidamente e com bem menos traba- Iho do que a Ford, e trabalhava muito mais entrosada com seus fornecedo- res, para tal. J4 nos Estados Unidos, a grave crise da Ford ~ que, em 1982, ameagava a propria sobrevivencia da companhia ~ estava quebrando a resisténcia do pensamento antigo e dos interesses entrincheirados. Subitamente, empre- ‘gados em todos os niveis da companhia estavamn propensos a nao pensa- rem mais em suas carreiras individuais ou nos interesses de seus departa- ‘mentos, comegando a pensar em como salvar a companhia. Essa situacdoé adefinicdo exata da crise criativa, eas noticias dos peregrinos de Hiroshima chegaram exatamente no momento certo. Na década de 1980, a Ford conse- guiu implementar varios elementos da produgdo enxuta, e os resultados logo se fizeram sentir sobre o mercado. Nessa época, a Chrysler estava ainda pior do que a Ford ou a GM, jé am- parada pelo governo norte-americano. O motivo por que ndo soube enxer- gar a causa real de seus problemas num tempo de crise, apesar do vinculo patrimoniaf'com a Mitsubishi e seu acesso a ela, é um trégico mistério. A experiéncia da General Motors diferiu dada Ford. A companthia tam- bém esteve representada na peregriniagao, mas até anos recentes faltou-the a crise necesséria a qualquer companhia de producdo em massa para que aprenda as ligées da produc&o erxuta com seriedade. A GM estavarica em Confuste acerca da difusto © 2251980, Ainda que perdesée 1 bilhdo de délares em 1982, continuava pouco endividada, sendo, de longe, a maior companhia mundial. Para contomnar 08 seus problemas, ela foi se retirando de um segmento de mercado apés 0 outzo, além de tentar gigantescos saltos de produtividade, introduzindo qualquer nova gia de produgio disponivel ao langar novos mode- los, comoo GM-10. Ninguém reclamou quando os japoneses comecaram a preencher 0 hiato competitivo, a ndo ser recentemente, quando investido- res institucionais se mostraram temerosos de que a GM estivesse lentamen- te se autoliqiiidando. Nes anos 80, a grande chance para a GM se educar foi no planejamento desua joint-venture coma Toyota, na California. Com tal planose tornando uma possibilidade real, em 1983, executives seniores da GM despenderam longo tempo em Toyota City. Conforme Jack Smith, atual vice-presidente da GM, observou depois: “Foi a primeira vez que tivemos realmente uma ‘compreensio clara de como eles funcionavam... 0s dados [sobre produtivi- dade] eram simplesmente inacreditaveis.’" : Conforme mostramos no Capitulo 4, a joint-venture NUMMI resultow num extraordinario sucesso. Entretanto, transferir as ligées aprendidas paraa vasta onganiza¢ao da General Motors mostrou-se um trabalho dificil © problema fundamental € 0 fato de a transicao da produgo em massa para a produgdo enxuta mudar a tarefa de cada trabalhador e de cada ge- rente. Ainda mais, ndo havendo crescimento do miercado, muitos empre- 08 so eliminados. Como a GM ndo encarou uma crise nos anos 80, nem encontrou qualquer oportunidade de crescimento, ela simplesmente no foi capaz de responder a altura ao desafio. Pela mesma razdo, as companhias automobilisticas européias tém parti- cipado apenas modestamente da peregririagdo & Toyota City e& produgio enxuta. O mercado automobilistico europeu conduziu-se vigorosamente na segunda metade da década de 1980, com recordes sucessivos de vendas de 1985 a 1989, e os competidores japoneses foram contidos por barteiras comerciais formais e intimeros acordos de cavalheitos.'* O resultado foi as companhias européias terem sofride pouca pressio externa para mudar. Conforme mencionamos, 6 mais notével movimento na dizecao da produ- sfo enxuta na Europa no foi de uma companhia européia, mas de uma norte-americana,a Ford, que tentou aplicar na Europa as ligdes aprendidas no Japao, ‘Uma experiéncia de nosso grupo sintetiza com perfeigio tal estado de coi- sas, Em 1982, a0 visitarmos uma montadora de automéveis francesa na re- gio parisiense, deparamos com uum jovem engenheiro, recém-chegado de uma visita de intercambio de um ano e meio a uma companhia automobi- listica japonesa no Japio. Ele transbordava de entusiasmo pelo contraste 226 © AMAQUINA QUE MUDOU © MUNDO entre a producio enxuta - que descobrira quase por acaso no Japio—e as préticas de produgaoem massa desua propria companhia. Mostrava-sean- sioso por introduzir as técnicas da producéo enxuta 0 mais rapidamente possivel. Sua principal preocupacio era por onde comegar ecomo capturar aatengao da alta geréncia. Nossa discussio foi bruscamente interrompida por um evento memoré- vel: um violento conflito industrial entre duas facgSes de operérios nor- te-africanos, que detinham praticamente todos os empregos na érea opera- cional da fébrica. Esses trabalhadores eram representactos por dois sindica- tos diferentes, e estavam envolvidos numa disputa sobre regras trabalhis- tas, Com a tensio entre as duas facgdes evoluindo para o confronto, onde grande ntimero de veiculos acabados sofreu atos de vandalismo, 0s geren- tes da fabrica recomendaram a nossa equipe que se retirasse, Antes de par- tirmos apressadamente, desejamos ao jovem engenheiro o maximo de sorte na implementacio da produgso enxuta. ‘No outono de 1989, topamos, quase por acaso, com o mesmo engenheiro numa das fébricas de provincia da companhia, onde exercia agora. chefia da fabricacdo, Perguntamos em que resultara seu aff em instituir a produ- ‘séo erxuta, Por um momento, ele pareceu confuso, até se lembrar de nosso primeiro encontro, brindando-nos com notével reinterpretacio dos even- tos. O verdadeiro problema —concluira ele - estava nos trabalhadores es- trangeiros das fabricas de automéveis francesas na regido parisiense. Nas provincias, contudo, inexistia o problema. Todos os trabalhadores eram franceses, um espirito de colaboracéo prevalecia, e sua atual fabrica nio fi- cava atrés de nenkuma outra no mundo. A partir dai, ficamos sem didlogo, pois nossa recém-conclufda pesquisa revelara consumir sua fabrica trés vezes mais trabalho e cometer trés vezes mais erros do que os melhores produtores enxutos no Japao para fazer um produto comparével. Além disso, a quantidade de espago e os niveis de es- toquesna sua fabrica eram vérias vezes maiores do que no Japao,e fabrica francesa se concentrava num tinico produto de um estilo de carroceria, em cada uma de suas linhas de produgao. Em suma, por ndo ter sua companhia enfrentado um desafio de um pro- dlutor enxuto, nao conseguia ele iniciar ammudanga dementalidade para im- plementar 2 produgdo enxuta. O jovem portador da mensagem retomara de sua peregrinacao e se encaixara na paisagem industrial familiar da pro- dugao em massa, Sentimo-nos profundamente desalentados ao deixarmos a fabrica.Demarcando 0 caminho para a produgao enxuta Nés do IMVP também fomos peregrinos, comegando pelas melhores instala ‘Ges de produgao enxuta ~até recentemente, todas no Japao -eretomando aos bastides da produgdoem massa, na América do Norte ¢ Europa. Acreditamos tér vigiado mais longe e feito mais comparagées do que qualquer outro, dentro ¢ fora da induistria de vefculos motorizados. Portanto, qual a nossa (dos nor te-americanos] posicono caminho da difusdo global da producio erocuta? Eo que precisa acontecer para o mundo todo abracar esse sistema? Lembremo-nos de que, na pratica, existem apenas duas maneiras de a produgio enxuta se difundir pelo mundo. Ou os produtores enxutos japo- neses a espalham, construindo fabricas e adquirindo companhias no es- trangeizo, ou os produtores em massa norte-americanos e europeus a ado- tam por iniciativa propria, Difusdo através do investimente japonés na América do Norte © movimento do Japio para o estrangeizo comegou como um fio d’agus nos anos 60. A primeira grande iniciativa fot a fébrica de motores e monta- dora da Nissan no México, em 1966. Por muito tempo, praticamente nad: ‘mais aconteceu ~ exceto se considerarmos montadoras de baixissimos vo- umes (as fébricas de kits, no jargéo automobilistico), geralmente operadas por firmas licenciadas, no lugar da propria comparthia japonesa, em merca dos protegidos de paises em desenvolvimento, Por exemplo, em 1966, com 1 proibicao do governo brasileiro da importagfo de veiculos completos, ¢ ‘Toyota licenciou uma companhia local brasileira para montar kits de pegas de seu utilitério Land Cruiser. ‘Oprimeiro investimento japonés relevante no estrangeiro foi da Honda, com seu complexo de Marysville, no estado norte-americano de Ohio, co- megando as operacdes de montagem em 1982. Com uma companhia firme- mente comprometida no estrangeiro ~ ¢ ao se tomar aparente que oscila- es cambiais e barreiras comerciais persistentes (por exemplo, o Volun- tary Restraint Agreement| Acordo Voluntario sobre Restric tringin- doaentrada de carros japoneses prontos nos Estados Unidos) tornariam o investimentos estrangeiros inevitaveis ~ todas as comparihias japonesa correram na mesma diregdo da Honda para a América do Norte. grande mimero de companhias automobilisticas japonesas (onze) € sua rivalidade intensa resultaram numa extraordinaria escalada dos inves- timéntos, conforme mostra a Figura 82, no wiltimo capitulo. 228 @ A MAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO Primeiro vierant as montadoras, seguidas pelas fabricas de motores, ¢ culminando com ampla variedade de fabricas de pegas. Ainda mais, 0 fluxo de investimentos continua aumentando, A Honda, Nissan ¢ Toyota anun- ciaram planos para, no final da década de 1990, estar projetando veiculos completosna América do Norte. Dado esse passo, 0 processo de construgio de um sistema fabril integrado teré sido completado. As demais compa nhias japonesas certamente virdo atras. A velocidade e escala desse processo sao realmente extraordinérias. Alliés, trata-se de um fendmeno inéditona hist6ria da industria. De fato,en- tre 1982e 1992, os japoneses terao erigido, no Meio-Oeste norte uma industria automobilistica maior do que da Gré-Bretanha, Itélia ou Espanha, e quase do tamanho da indhistria francesa. No final da década de 1990, as companhias japonesas contribuirdo com pelo menos um terco da capacidade produtiva de automéveis norte-americana— ou até bem mais ~ e serio capazes de projetar e fabricar vefculos completos numa cultura to- talmente estranha a mais de 11 mil quilometros de sua origem. ‘Ainda mais, a politica permitindo, tais investimentos prosseguirso até que as companhias norte-americanas revitalizem suas operacbes, defen- dendo sua posigéo no mercado, ou sejam eliminadas. Contrastando como desempenho japonés, a Ford inauguzou sua primei- a montadora na Europa em 1911, acrescentots dois complexos fabris com- pletos em Dagenham, Inglaterra, eColénia, Alemanha~em 1931,ecuimi- ‘nowo processo com toda uma equipe de desenvolvimento de produtos em 1961. Ou seja, levou 50 anos para chegar onde os japoneses talvez cheguem em’ 15, A General Motors nao teve melhor desempenho, Adquiriu a peque- na Opel alema em 1925, mas s6 passou a produzir em escala finda a Segun- da Guerra’ Mundial, vindo a implementar um sistema completo de desen- volvimento de produtos apenas em meados dos anos 60. A Chrysler, ‘sua vez, 56 procuroumontar e fabricar no exterior no final dos anos 60, mas Jogo desapareceu de cena, com sua criseno final dos anos 70 forgando-aali- quidar as operacbes européias."* Mesmo assim, era comum 0 comentario, na Europa, no final dos anos 60, sobre 0 “desafio americano”, ou seja, a su- posta ameaca das multinacionais norte-americanas de dominarem toda a indiistria automobilistica européia.” Japonés nio é sinénimo de enxuto No entusiasmo com as fébricas japonesas transplantadas, é comum esque- cer um ponto enfatizado no Capitulo 4: nem todas as firmas japonesas na “América do Norte exibem mesmo nivel de desempenho. A fabrica de me- thor desempenho, que chamaremos de Companhia Y, levou 18,8 horas nas Confusto acerca da difusto © 229rnossas tarefas padrao de montagem de nosso carro padrao, utilizando area de cerca de 1,5 metro quadrado por carro/ano. Jé uma competidora geo- graficamente préxima, a Companhia Z, gastava 23,horas por carro, usan- do mais de 4 metros quadrados de area, de Ionge 0 menos eficiente uso de espaco em toda nossa amostragem mundial. "Ambas as fébricas exam japonesas, mas uma era bem mais enxutado que a outra, Como explicar diferenca téo substancial de desempenho? ‘Una raziio: também no Japao, a Companhia Z no é tio envauta, suas fé- bricas superadas, em desempenho, pelas da Companhia Y. Mais uma vez, temos de frisar que “erouto” ndo é sindnimo de “japonés”. Se o desempe- nko médio japonés impressiona, uma minoria de companhias japonesas parecem mais inspiradas em Henry Ford do que em Taiichi Ohno,enquan- to uma minoria de companihias no Ocidente —ironicamente, a Ford Motor ‘Company constitui o melhor exemplo - modificaram bastante suas fébri- cas, tornandlo-se quase enxuta nos anos 82. ‘Uma segunda razio para a diferenca de desemperiho entre a melhor ea pior fSbrica transplantada foi a Companhia Z ter delegado.a maioriados as- pectos operacionais de sua fabrica, inclusive o projeto e layout, para noz- te-americanos provenientes de Detroit. Tal atitude costuma trazer graves riscos, semelhantes a0s da tentativa de Ford —jé examinada-de transferir a produgéo em massa para a Europa, em 1911. Ou seja, os gerentes, sem co- mhecerem plenamente o sistema de produgio da companhia, e sem estar comprometicos com ele, podem nao ser capazes de introduzir ou sustentat a producdo enxutanumnovomeio. Jéaconduta da excelente Companhia Y consistiu em enviar, para administrar a fébrica norte-americana, grande ntimero de gerentes experientes do Japao, obtendo assim resultados es- pléndidos,aliasno mesmonivel do desempenho da companhiano Japa. A diferenca — enfatizamos ~néo esté em 0s gerentes da Companhia Y se- rem japoneses — ou de qualquer outra nacionalidade especifica ~, mas no fato de possuirem coletivamente anos de experiéncia e know-how em faze- rem funcionar consistentemente a producdo enxata em montadoras. Con- forme enfatizou um executivo sénior da Companhia Y, numa entrevista: “Acreditamos que nosso sistema de producdo, com todas as suas nuancas, ode ser aprendido por qualquer um... porém apds dezanos de pratica, sob orientacdo de especialistas.” Aceitando-se~ conforme fazemos—as estimativas desse gerente do tem- poepessoal necessério para transferir a produgio envcuta, conclui-se que as melhores’ companhias japonesas sofrerdo restrigies na rapidez com que consigam construir operagdes produtivas no estrangeiro. Com a limitagio dontimero de gerentes experientes com dominio lingiiistico para operarem. 230. © AMAQUINA QUE MUDOU O MUNDO em ambientes estrangeiros, tale e3sas companhias jamais consigam evo“ uir com a rapidez desejada na abertura de novas fébricas. ‘Também digno de nota é o fato de os governos estrangeiros poderem amortecer o impeto das companhias japonesas, restringindo ontimero au- torizado de gerentes transferidos para ld. O governo norte-americano, por exemplo, tem seguido uma linha cada vez mais dura com os gerentes japo- neses nas fébricas transplantadas, talvez pela convicsio de queo papel des- sas fabricas seja criar empregos para 03 norte-americanos. Assim, supor quea producao ervcuta possa ser transplantada instantaneamente pelos ja- poneses constitui uma ingenuidade ~ tanto quanto pensar serem todas as ‘companhias japonesas igualmente enxutas e competitivas, ao se transferi- rem para fora. Alias, devido as falhas no projeto de produtos e no marke- ting, pode até ser que algumas das fabricas recentemente transplantadas de firmas japonesas mais fracas venhham a fracassar. Difusdo pelo aprendizado através de empresas norte-americanas E quanto aos norte-americanos? Em que pont sao para a produgao enxuta? Sem diivida, a totalidade fem evoluido nas operacdes de fébrica. Todas as companhias melhoraram consideravelmente. Entretanto, a GM e a Chrysler melhora- ‘ram stias operagées em grande parte pelo fechamento das piores fébricas ~ a exemplo da GM Framinghain - em vez de melhorarem cada fabrica. A montadora St. Louis 1, da Chrysler, ¢ um bom exemplo desse proceso. St. Louis 1 vinha montando 210 mil modelos Dodge Daytona e Chrysler LeBaron, com uma forca de trabalho de3,4 mil pessoas, As melhores fabri- as japonesas nos Estados Unidos conseguem montar omesmo ndmero de carros com cerca de 2,1 mil trabalhadores. A Chrysler e seu sindicatonao ti- ham outra altemativa: ou converter a produgio em massa para enxuta, eliminando assim 1,3 mil empregos, ou fechar definitivamente as portas. Nema companhia, nem o sindicato encontraram um caminho para a pro- lugéo enxuta, e a fébrica encerrou suas atividades em 1990, quando deve- ria estar comesando a produzir os modelos para 1991. Tal resultado vem se repetindo, na GM e Chrysler, regularmente nos Xiltimos trés anos, conforme mostra a Figura 9.1. As duas companhias jé fecharam um total de nove faébricas norte-americanas, sem que tenham plenamente convertido nenhuma para a produgao enxuta."* A continui- dade desse proceso ver envolvendo a GM e Chrysler num sentimento crescente de desinimo, sem que os pequenos retrocessos paregam desen- histria norte-americana na © arcadear a crise libertadora e transformadora do pensamento gerencial ¢ do relacionamento sindicato-empresa ultrapassados, conduzindo a revitali- zaca0. A Ford, conforme vimos, tirou bom proveito de sua crise de 1981 ¢ da peregrinacdo & Hiroshima, conseguindo igualar a produtividade dos ja- poneses nos Estados Unidos. Preocupa-nos, porém, seu desempenho em nivel de fabrica ser melhor quando as concentra num tinico modelo, com apenas poucas opsdes. Nas fabricas com mix de modelos mais complexo, odesempenho da Ford jé nao impressiona tanto, A companhia, portanto, percorreu apenas parte do caminho para a fabricacdo enxuta, mesmo em nivel de fébrica. Nao obstante isso, a Ford deu um paso inicial ousado, re- solvendo investir tempo para aperfeicoar sua propria versao da produgio enxuta. Conforme vimos no Capitulo 6, 05 norte-americanos passaram ara- cionalizar seus sistemas de suprimentos. O mimero de fornecedores de cada companhia foi drasticamente reduzido, ea atitude quanto & quali- dade fundamentalmente transformada. Ainda assim, resta muito por fa- zer. ‘Também na érea de desenvolvimento de produtos, encontramos indi cios claros da inten¢do de evoluir para o conceito enxuto. Infelizmente,ne- nhum produto até hoje lancado se beneficiou de um processo de desenvol vimento realmente enxuto, e€ preciso esperar pelo pleno desenvolvimento e introdugonomercado de um produto, para se tirar conclusdes sobre seu desenvolvimento. Otimizagées na programacao introduzidas em 1990 s6 aparecerdo com o surgimento do novo modelo, em 1993 ou 1994 ~ ou seja, em trésa trésanos e meio, em vez dos tipicos cinco -ecom umnfvelbem re- duzido de atividades de engenharia. Entretanto, ainda nao vimos sinais claros de poderem as companhias norte-americanas diminuir o hiato, em termos de tempo eesforgo de desenvolvimento, queas separa das melhores companhias japonesas, podendo apenas reduzir drasticamente os tradicio- nais niveis de esforgo e intervalos de tempo, ao mesmo tempo em que as companhias japonesas continuam reduzindo os delas. Hi cinco anos, os fabricantes japoneses de automoveis consideravam. 42 meses uma marca satisfat6ria para o desenvolvimento. Atualmente, as melhores companhias referem-se a 24 meses como uma meta razodvel.O graude “enxugamento” continua progredindo, eos produtoresem massa ocidentais, na retaguarda, terdio de suar suas camisas para alcangar 0s ja- poneses. 22 © A MAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO Figuea 9.1. Phineas Montadoras Norte-Americanas Abeltas ou Fechadas por Companhias ‘Astomobilsics de Propriadade Noree-Americana, 1987-1990 isin cieenndaiaiccinaaenaeee OE COMPARA FAORICA ANODE ‘CAPACIDADE FEGUENTO OO ororr—OS Fechamento (10): cM Detroit, Michigan 1987 212.000 cn Norwood, Ohio 987 250.900 cn Lees, Mi , 908 250.000 Chrysler Kenosha, 1988 300.000 cM Pontiac, Michigan 1988 100.000 cM Framinghars, Massachusers 1989 200.000 cm Lakewood. Georgia, 1390 200.000 Chrysler Detroie, Michigan 1990 730.000 Chrysler * Se Louis, Missouri 1990 210.000 cu Pontse, Michigan 1990 54000 1990 250.000 1.756.000 Balanco da situacao norte-americana: Uma década de grande tensio Sob determinada btica, a transigSo para a produto enxuta vem sendo ré~ pida e trangiila: as firmas transplantadas provaram que a producdo en~ xuta é vidvel na América do Norte, e algumas companhias norte-ame~ ricanas dio sinal de também dominarem o novo sistema. Além disso, ape- sar das previsdes generalizadas de uma crise de supercapacidade, oavan- 0 dos japoneses até agora tem estado em perfeito sincronismo como en- colhimento das firmas norte-americanas. Entre 1987 e 1990, as importa- ‘qGes de unidades acabadas do Japio, incluindo carros e camionetes, dimi- uitamem cerca de 1 milhdo de unidades, coma capacidade de producéo norte-americana diminuindo em 2 milhdes de unidades. Ao mesmo tem- po, a capacidade de produgio das fébricas japonesas transplantadas au- mentouem?,5 milhdes de unidades. Portanto, o declinio dasimportacoes mais capacidade decrescente superowa capacidade das novas empresas ‘em500 mil unidades, com acapacidade real wtlizada em 1990 ligeiramen- te menor do que em 1987, em virtude do menor nimero de vendas em 1990 do que em 1987." ‘Sob outro prisma, porém, a América do Norte ainda fem muitos proble- ‘mas por superar, se quiser evitar 0 destino europeu dos anos20, quando ze- formas na produgao foram postergadas por uma geracio. Alguns proble- Confusto acerca da difusto © 233mas so intrinsecos ao proprio sistema de prodiacéo, enquanto outros tem. natureza politica; e alguns redinem ambos os aspectos. Entre eles, inclu- em-se! ® O padrao ciclico do mercado automobilistico-norte-americano, in- compativel com a produgéo enxuta, 7 © Oconceitonorte-americano de carreiras profissionais, igualmente in- compativel com a producdo ervauta. © 0 fato de que o rapido declinio das companhias norte-americanas e canadenses, vistas por muitos como instituigSes nacionais, podera superar a propensao de politicos e priblico em geral de aceité-lo. Examinemos mais detidamente cada problema, A produgao enxuta num mar de ciclicidade (Os ocidentais esto resignados com a idéia do ciclo econdmico. A exemplo dagravidade, ele simplesmente existe, ainda queninguém saiba exatamen- te oporqué. Ninguém gosta dele, e curas tém sido com freqiiéncia propos- tas; a mais recente, geréncia macroecondmica keynesiana. Até hoje, nentiu- ‘ma funcionou. - A producao em massa €, de fato, um sistema sob medida para grandes empreendimentos numa economia altamente ciclica, onde trabalhadores ¢ fornecedores sao ambos considerados custos variveis. Quando omercado eclina, as companhias montadoras alijam-se de seu lastro humano e orga- nizacional, esperando recuperar seus trabalhadores e fornecedores assim que as condigSes melhorem. As Figures 9.2 e 9.3 mostram o padréo de de- manda e produgéo nos Estados Unidos nos tiltimos 40 anos. A Figura 9.4 mostra as conseqiiéncias para 0 padrao de emprego na in- distria automobilistica norte-americana. (Observe-se que os empregos nas rofissées assalariadas tém sido bem mais estdveis que os dos trabalhado- es horistas formando o grosso da forga de trabalho.) (O padréo norte-americano ¢ prejudicado por seu poder de corrosao dos relacionamentos pessoais, fundamentais em qualquet processo de produ- ‘$40. Os trabalhadores da produao ent massa nose iludem de que possam. sempre contar com os empregadores. Aligs, a funcao mais importante dos sindicatos da produgSo em massa € negociar direitos de tempo de servicoe indenizagées para os demitidos da empresa. Da mesma forma, os fornece- dores das montadoras de producdo em massa nao se iludem de que, em épocas piores, possam compartilhar os problemas; pelo contrério, a regra é cada um por si. E 08 fornecedores, por sua vez, livram-se de seus proprios 234 © AMAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO Figura 9.2 Ciclicidade do Mercado de Velculos Motorizados, Comparagio entre Estados nidos jap, 1946-1989 27 a Vendas Norte Amercanas SE Vendas Japonesas a § vee (1988 ar tee tSeT1S8B «18S Ane ante: Vndas nerte-americnas;Motor Vehicle Nanueurers Assocation, Motor Vehicle Fes on igure. ‘Venda spores pan Automobile Marufctrers Associaton. Mota etic Sets of epon. Figura 9.3. Cichcidade da Produgio de Velculos Motorizidos, Comparagio entre Estados Unidos &Japto, 1946-1989 20. a Prodiugo Norte-Americana a= Produgdo Jeponesa Produgio (mides) Sear tae 1961~=~S«T6BS~*~«SSS~*C*COSSC« Contustotrabalhadores e subcontratados. Conforme observamos, resulta dai uma lara falta de comprometimento por parte de trabalhadores e fomecedores. A produgo enxuta, pelo contrétio, é inerentemente um sistema de obri- _gagSes reciprocas. Os trabalhadores compartilham sett destino com seus empregadores, ¢ os fornecedores, com as montadoras. O sistema, funcio- nando corretamente, predispée & participagdo ativa ¢ aos constantes me- Ihoramentos, no Amago da producio enxata, ‘Mas pode esse sistema funcionar numa economia ciclica? Conforme mostramas Figuras9.2.¢9.3, esta questéo nunca foi levantada no Japao, por nem o mercado automobilisticé doméstico, nem a producto doméstica se- rem ciclicos. (Como o produtor global de automéveis de baixo custo e alta ‘qualidade até bem recentemente, a indiistria doméstica japonesa sempre soube atravessar as baixas nos mercados de exportacao cortando suas mar- gens.) De fato, a maior contracao na producao japonesa dos titimos 40 anos é menor do que a menor contragao na América do Norte. (© que acontece quando produtores enxutos, japoneses ou norte-ame- icanos, deparam com os mares turbulentos da América do Norte (e, em menor graui, da Europa)? Um executive da General Motors deu-nos uma resposta, quando examinava a versio das Figuras 9.2 ¢ 9.3, numa entrevis- ta: "Quando os produtores japoneses [querendo dizer enxutos] toparem comessas gigantescas ondas do mercado, rapidamente se tornarko tio me- diocres como nés. Eles vio ter que comecar a contratar ¢ despeditr trabalha- dores, e também fornecedores, e acabarao virando produtores em massa em pouco tempo.” ‘Nao temos tanta certeza, mas sentimos que esse éum problema vital, s0- ‘bre 0 qual pouco se tem pensado no Ocidente: a geréncia da macroecono- mia poderé, a longo prazo, exetcer terriveis efeitos sobre a qualidade fun- damental do sistema de produgio doméstico. Os funcionérios governa- ‘mentais, que periodicamente tém achado necessério golpear as expectat vvas inflacionérias deflacionando a economia, talvez tenham de comecar a pensar nas provaveis conseqiiéncias sobre o sistema produtivo. Seos novos produtores enxutos, numa brusca queda da economia, sao obrigados, para se salvarem, a descartar seu ativo mais valioso ~o pessoal -, entéo 0 verda- deizo custo da mé geréncia macroeconémica ocidental poderd se mostrar ainda maior no futuro do que no passado. Deum angulo mais positive: aado¢io generalizada da producaoenxuta poder amortecer tanto a inflagdo como o ciclo econémico. Se a produca0 ‘em massa 6 0 sistema ideal para a sobrevivéncia das grandes companhias, atravésdos violentos ciclos de demanda, ela também acentua tais ciclos. Ou seja, sua inclinaco por estoques macigos de pesas processadas ¢ unidades 236 © AMAQUINA QUE MUDOU O MUNDO [ o. $846 1950 1954 1958 1962 1966 1970 1874 1970 1982 1006 Ano. Nota: Os nner inher todos os erpragornaSandaré Indus Chssifiation (assent industrial Fonte: Urited Sates Deparementof Labo, Bureau of Labor Sais acabadas parece exacerbar 0 ciclo. De fato, com a subida da inflacéo, for _mam-se estoques como prevengio contra pregos ainda mais altos, provo- cando uma alta de pregos ainda maior. A seguir, com a economia subita- mente despencando, as empresas tentam se livrar dos estoques acumula- dos, trazendo a baixa para 0 nivel de producéo. ‘Alguns observadores tam até se perguntado se ando-ciclicidade do meres- dojaponés de bens duraveis nao resulta diretamente da produsao enouta: um sistema altamente flexivel e sem estoques pode amortecer bastante os ciclos. ‘Osjaponeses contam ainda com outro amortecedor de ciclos em seu ar- senal: a remuneragio flexivel. A maioria dos empregados, em todos os ni ~ veis das companhias japonesas, reccbem grande parte da remuneracio ~ até um tergo ~sob forma de b6nus, diretamente associados a rentabilidade Ga companhia, Portanto na queda do mercado, a companhia consegue, 20 ir drasticamente seus pregos, devide a queda dos custos operacionais, restaurando a produgio aos niveis anteriores. Na realidade, esse sistema’s6 foi testado em companhias como a Mazda, {que sofreram uma crise-independente das condicGes gerais do mercado, pela simples razio de a economia japonesa néo ter passado, em geral, por grandes ciclos,demodo que a tolerancia dos empregados a cortes vultosos de salérios nio foi realmente testada.” Confusto acerca da difusto @ 237“Carreiras” ocidentais versus “comunidade” japonesa Este ponto leva a uma segunda questéo, confrontando o futuro da produ: ‘do enxtita no Ocidente: por que os trabalhadores das companhias que tem porariamente cortam os salérios simplesmente nao a deixam, em busca de melhores oportunidades ema outras companhias ou ramos industrials? A resposta, no Japo, ¢ simples: por convencéo, praticamente todas as contra: tagdes das companhias so para posigdes iniciais e, conforme jé observa- ‘mos, as remuneragées se baseiam em grande parte no critério de tempo de servigo. Mudar de barco nao levaria a nada, pois o empregado estaria pio comegando de baixo em outra firma, em vez de esperar a situacéo melhorat para seu empregador atual. £ daro que tal situacao nao prevalece no Ocidente. Além disso confor- ‘me mostramos no Capitulo 50 coriceito ocidental de cazreira difere bas- tante das necessidades da producao enxuta. ‘A maioria dos trabalhadores ocidentais valoriza enormemente uma ha: bilidade transferivel, algo que possam levar consigo se as coisas nao derem certo numa determinada companhia. Tal concepcao reflete bastante os sis- temas educacionais do Ocidente, que enfatiza habilidades isoladas e indivi duais fornecendo certificados aos estudantes como prova de que foram al cancadas. Essa preocupaséo com as habilidades lembra- ainda que profis. sionais no Ocidente aramente enxerguem o paralelo - a mentalidade dc artesdo qualificado, cbcecado, ontem ¢ hoje, em preservar suas habilidades moveis. Entretanto, conforme vinios, o sistema de producio eroxuta, para ter su cesso, necessita de generalistas dedicados, inclinados a aprender varias ha- bilidades e aplicé-las num ambiente de equipe. O problema conforme vi mos no Capitulo 5 - ¢ que o desempenho brilhante na equipe qualifica os trabalhadores para uma atuacdo ainda melhor e mais prolongada na mes- ma equipe, tornando cada vez mais dificil abandoné-la. Portanto, existe 0 perigo de que empregados, sentindo-se aprisionados em organizacdes en- >eatas, escondam seus conhecimentos, ou até sabotem ativamente o siste- ma. As companhias ocidentais, querendo tomar-se ervutas, precisario analisar os sistemas de pessoal e planos de carreira bem mais cuidadosa- mente do que acreditamos - fizeram até agora. A politica de uma transicao traumatica Nossa discussio, até agora, limitou-se ao bvio:a producto enxutaestase di- fundindo rapidamente na América do Norte, masna maiot parte sob a lide- ranga das companhias japonesas. No entanto, na histéria da humanidade, in- 238 @ A MAQUINA QUE MUDOU © MUNDO vestimentos e propriedade estrangeiros parecem sempre operar sobre o fio da navalha, testando continuamente a tolerancia do pais hospedeiro. Mu- dancas recentes nas atitudes norte-americanas confirmam este ponto. De inicio, o govern norte-americano exultou, com a irrigagao de dinheiro japonés nas fébricas norte-americanas de automéveis. Ao mesmo tempo, 0s sgovernos estaduais lancaram-se sobre ele, com estimulos aos investimentos zum estado apés 0 outro. E, com 0 crescimento dos investimentos, 0 piblico passot: a aceitar as novas fabricas como parte integrante da paisagem. Recentemente, porém, uma mudanga de tom vem se fazendo sentir, na medida em que autoridades governamentais, companhias automobilisti- cas norte-americanas, sindicatos automobilisticos e fornecedores norte- americanos percebem toda a I6gica dos investimentos japoneses. Primeiro, as companhias japonesas nao acreditam que possam aprovei- tar instalagdes de producao em massa existentes, reorganizando-as. Por- tanto, todas as fébricas transplantadas s4o inteiramente novas [“greenfields”, no jargio automobilistico norte-americano], com excegao da NUMMI, que foi uma semigreenfield, no sentido de que havia sido definitivamente fecha- da pela General Motors, dois anos antes de sta reabertura sob geréncia da Toyota. ‘Segundo, 0s japoneses nao estdo transplantando fébricas simplesmente para contornar as barreiras comerciais ou um iene temporariamente forte. Descobriram eles que podem produzir carros na América do Norte taobem como no Japaoe, ainda mais importante, melhor do que duas das ts com- panhias norte-americanas. Conclui-se daf que as fabricas transplantadas ‘continuarao crescendo, até as companhias norte-americanas melhorarem_ seu desempenho e recuperarem a iniciativa, ou serem eliminadas. ‘Terceiro, o sindicato UAW parece incapaz de se organizar nas fébricas transplantadas desvinculadas de companhias norte-americanas. Foi ele du- ramente derrotado numa eleicéo na Nissan, em 1989 ¢, até o momento, néo ‘conseguiu reunit as assinaturas necessévias para uma votacao na Honda ou na Toyota. Jé nas fébricas-da Mazda, Diamond-Star (Mitsubishi-Chrysler) e ‘CAMI(GM-Suzuki), bem comona NUMMI, 0 UAW conseguiuseorganizar, pois cada uma dessas fabricas est4 vinculada a uma firma norte-americana sindicalizada. Entretanto, a expectativa—segundo varios observadores—é de ‘que as fabricas dos Trés Grandes japoneses (Toyota, Nissan e Honda) cres- gam mais rapidamente. Em conseqiiéncia, o UAW comega a pensar em set futuro institucional, se as fabricas n&o-sindicalizadas continuarem desalo- jando as fabricas sindicalizadas das Trés Grandes norte-americanas. Nao conseguindo se organizar nessas fabricas, a tinica saida do UAW. sera limitar, por meios politicos, sua expansao. Recentemente, 0 sindicato 9 28 coi ca dareivindicou que veiculos das montadoras transplantadas sejam desconta~ dos do ntimero de carros importados auttorizados pelo Voluntary Restraint Agreement, ainda em vigor. Tal politica resultaria, pela logica, no estabele- cimento de limites permanentes & participagdo no mercado para cada com- panhia japonesa. Assim, a sobrevivéncia das companhias norte-ameri- canas sindicalizadas estaria aparentemente garantida. ~ Quarto, na medida em que as companhias japonesas rapidamente au mentam o componente doméstico de seus carros (isto 6 a fragio de seu v lor fabricada nos Estados Unidos), os fornecedores norte-americanos esta percebendo néo ser fécil suprir fébricas transplantadas, pelas razies ex minadas no Capitulo 6, sendo dificil ganhar dinheiro com elas. Reunindo todos os fatores, nio nos surpreende que membros do con- gresso norte-americano, executivos das companhias e lideres sindicais co- mecem a ter diivida se 0 indiscutivel sucesso das fabricas transplantadas deve ser celebrado ou temido. A induistria automobilistica norte-americana mostra todos os sinais de estar se revitalizando, para recuperar um desem- ‘penho de classe internacional nos anos 90. O imenso déficit comercial en- volvendo veiculos motorizados poderé diminuir ou mesmo desaparecer. Entretanto, tal méquina enxuta poderd, em grande parte, ser de proprieda de estrangeira e nio ser sindicalizada, se os produtores em massa not te-americanos nao melhorarem rapidamente seu desempenho. Acreditamos que o periodo até 1992 se revelaré o mais tenso.SeaGMea (Chrysler néo ultrapassarem uma crise criativa, queacabe com oimpasse de reocupante. Acabamos de mostrar como se pode fracassar, quando discu: timos a experiéncia européia com a producio em massa. A transigao para a produgdo enxuta na Europa E quanto a produgao enxutano atual bastiao da producao em massa? Cor forme vimos, a indiistria automobilistica européia 6 hoje, apés uma transi fo de30 anos da produgao artesanal, o principal proponente da antiquada producao em massa: grandes volumes, longos ciclos de producio, trabe- hos infinitamente fragmentados, qualidade dos produtos “suficientemen- teboa”, enormes estoques, fabricas gigantescas. E, conformenos mostroua experiéncia do jovern gerente industrial francés, pouca pressao tem sid exercida, até agora, na diregdo do enxugamento. Mas tal pressio surgivé, ‘com o desenrolar dos anos 90. Primeiro, omercado poderd néo se mostrar tio vigoroso comona década de 1980. Qualquer um consegue ganher dinheiro num mercado compre 246 @ A MAQUINA QUE MUDOU © MUNDO dor. Além disso, a abertura da Europa oriental poderd gerar um surto sus- tentavel nos anios 90. Mas depois disso, congestionamentos crescentes, pro- blemas ambientais e a seturaglo préxima na Europa ocidental poderéo manter a demanda abaixo dos niveis recentes. Basta um pequeno afrouxa- mento da demanda, para afetar a rentabilidade das grandes firmas euro- éias, cuja utilizacSo da capacidade tem de ser bem mais alta do que a dos norte-americanos. Segundo, os norte-americanos estardo aplicando as ligdes de uma década de desespérada luta na América do Norte. A Ford jé €0 mais efi- ciente produtor na Europa, com excecao de algumas de suas operacies inglesas, como Dagenham, que jamais chegaram a abracar a producéo em massa. ‘Terceizo, e mais importante, os japoneses esto chegando. Nos anos 80, foram eles atraidos para a América do Norte, continente sem regras deter- minando a composigao local dos produtos, passiveis de adiar a entrada em operagGes das montadoras, e com um mercado do qual jé abocanharam uma fatia de 22%, antes do erguimento de barreiras comerciais. Na Europa, ao contrério, limites de mercadona Franca (3%), Itslia (cerca de 1%) e Reino Unido (11%) e Espanha (tatifa de 40% sobre carros importa dos) restringiram os japoneses a 11% do mercado global, ¢ as regras pare entrar no ramo - criadas, para surpresa de todos, pelo governo “pré-livre iniciativa” de Thatcher, na Gri-Bretanha ~exigem que o contetido domésti- coatinja 60% em dois anos de operacio, passando para 80% alguns anos de- pois! Com essas restricées, as companhias japonesas néo podem simples- ‘mente construir instalacdes de montagem. Ao mesmo tempo em que cons- troem suas fébricas de motores, precisam desenvolvver fornecedores locais para uma profusao de componentes, onerando 0s custos iniciais. Nao obs- tante, os japomeses comecam rapidamente a fazer sentir sua presenca, con- forme mostramos na Figura 8.2. ‘Muitos europeus tém se congratulado peld postura agressiva para com os investimentos japoneses. Consideram eles a atitude norte-americana~ ‘acesso indiscriminado para qualqiier companhia disposta a construir uma fabrica de montagem, agregando 25% ou menos do valor total de cada carro~extremamente ingénua, (Carros produzidos pelas fébricasja- ponesas nos Estados Unidos nio sao descontados das quotas sobreimpor- tages de unidades acabadas, mesmo que amontadora se limite a aparafu- sar pecas vindas prontas do Japo.) Tal abordagem ~alegam eles—resulta {ao-somente em fébricas de “apertar parafusos”, com pouquissima agre- gacio de valor de fabricacéo. O cordcéo da industria - sustentam eles ~ permanece no Japao. omEm1nosso ponto dé vista, a questéo ndoéser durdo ou ingénuo, mas com- preender a ligica interna da produgao enxuta. Trata-se de um sistema ba: seado fundamentalmente em fazer 0 maximo de fabricacdo possivel no ponto da montagem final. Uma vez oprodutor enxuto tendo partidoparaa ‘montagem num grande mercado regional, a légica do sistema tendea atrair, com grande forga, o complemento completo de atividades produtivas, in- dlusiveodesenvolvimento de produtos, para unto dela, Ebem mais répido do que se espera, como jé ocorre na América do Norte. O verdadeiro efeito das politicas européias é criat uma trensig@o bem mais dificil nos anos90, Ao comecarem o proceso de adaptagio, as compa- nhias européias tém procurado aperfeicoar a produgo em massa,enquan- to.08 japoneses continuam aperfeigoando a producio enxuta, estando elas bem mais atrasadas do que os norte-americanos nos anos 80 ~ trés ou qua- to vezes piores, em varios paises, na produtividade fundamental. (Com base na experiéncia passada, aumentarao as pressées para tornar a Europa uma fortaleza ~ por exemy a limitacdes permanentes da par- icipacdo da companhia no mercado, nao importa onde o produto seja pro- duzido. De fato, tal politica foi recentemente advogada pelo presidente da Peugeot, Jacques Calvet. Resultaria daf a cristalizacéo da atual ineficécia dos produtores europeus, com uma defasagem crescente em relagdo aos produtores enxutos de outras partes. Um resultado desastroso. Entretanto, esperamos que um compromisso seja alcancado, em que o avango japonés seja diminufdo, masnao detido, pelas politicas de Bruxelas, ‘eem queoperiodo detransi¢ao para a produgao envxuta seja estendido atéo préximo século, Por exemplo, a Comunidade Econémica Européia (CEE) provavelmente estabelecera uma quota global para as importagdes euro- éias do Japao, e algumas exigéncias de nacionalizacao de componentes para as montadoras, caso seus veiculos néo sejam descontados das quotas de importacao. De qualquer maneira, os investimentos japoneses serao ‘permitidos em todo pais europeu, ¢ a quota sera abrandada com o tempo. Assim sendo, a indiistria européia de producao em massa acabara tendode aprender a competir com os produtores erxutos. Notas 1. Lawrence Seltzer, A Financial History ofthe American Automobile Industry, Nova York, 1928. 2. Omaterial desta segdo basela-se ém Wayne Lewchuk, American Tecnology and the British Car Industry, Cambridge University Press, Cambridge, 1988, 3, Lewchuk, American Technology, p. 153. 4. Lewehuik, American Technology, p. 155, 242 @ A MAQUINA QUE MUDOU © MUNDO 5, Lewehuk, American Technology, p.187. 6. Mira Wilkens e Frank Emest Hill, American Industry Abroad: Ford on Six Conti nents, Wayne State University Press, Detroit, 1964. 7. Thomas Husher, American Genesis: A Century of Invention and Tecknologicat Enthusiasm, Penguin Books, Nova York, 1989, p. 474 8. A fotoesté reproduzida em David Hounshell, From the American System fo Mass reduction, 1800-1932, Johns Hopkins University Press, Baltimore, 1984, 320. 9, Citado em Lewehuk, American Technology, p. 175: 10, Citado em Lewehutk, American Technology, p. 176 11, Baste termo foi forjado por Lewehuk. 12. Os europeus continentais também tinham ultrapassado de longe a in britfnica, que nunca implementou em sua plenitude produgio em mas 10s ancs 80) ¢ logo afandou ante o assalto competitivo das indiistrias francesas eitalianas, 13, Este material é de “Cost of Building a Cornparable Small Carin the’ Japan ~Summary of Consultant’s Report to the UAW". Trata-se ‘um estudo mais detalhado preparado pela Ford e UAW, com ajuda‘ ee, de cardter confidencial 14. A citagio € de Maryann N. Keller, Rude Awakening, pp. 87-68 [Ed. brea: Rude Diespertar, Rio de Janeiro: Ed. Bertrand, 1991 15, As companhias japonesis estio limitad: 3%naFranga,2:milcarres/anona tilia, {fa de 4094. Além disso, 0s demais patses de “Livre iniciativa’, liderados pela ‘Alemanha e Suécia, tim periodicamente alertado que a continuasso do apoio’ abertura do mercado para os carros japoneses ests condicionada a um compor tamento “apropriado” pelas firmas japonesas,significando na prética que sua pparticipacdono mercado deve crescer vagarosamente sem amengar seriamen- te-08 produtores lecais de cada pais. 16, AChrysleradquiriu a Rootes (briténica} e Simca (francesa) em 1963/64, amal- ‘gamando-as A Chrysler Burope. Esta firma foi vendida & PSA em 1978. J.Servan Schreiber, The American Challenge, Nova York: Atheneum, 1965 (Ed. ( Desafio Americana, Rio de Janeiro, Expressio e Cultura, 1968) 5. AGM inaugurou seu complexo de Satum em Spring Hill, Tennessee, em mes dos de 1990, Trata-se de um esfors0 nico e ambiciosissimo da comparhia de implementar 0 conjunto completo de téenicas enxutas no desenvolvimento de Produtos, coondenagio de fortalecedores e cperagées industriais, num local to talmente novo, onde as antigas maneiras de pensar podem ser postas de lado. ‘Saturn abriu tarde demais para ser avaliado pelo IMVP para este volume. 19, Uma enumeragio completa das fabricas de mpntagem na América do Nortein- cluiria a inauguragio da montadora da Hyundai, para 100 mil unidades, em.‘Bromont, Quebec, em 1989, co fechamento, pela Volkswagen, de sua montado- 1a para 250 mil unidades em Westmoreland, Pensilvania, também em 1989, (Ea rica fo eps vendia any, parser converte paras produ 20. Setores industriais inteiros no Japo tém sofrido prolangac las © truer ne ecneis endl cdeargiaecotaerioantoaoe dors eel a atts esse etc Completando CAPITULO 10 pautilhadas igualmente entre os participantes do setor. Tipicamente, em vez de Infelizmente, nos tiltimos vinte anos, o Brasil tem tido um hist6rico dees- tagnagio. Conforme observamos, 05 complexos de producto em massa constrafdos no Brasil foram uma notével realizacdo, comparados coma al- ternativa: dependéncia completa das importagbes. Entretanto, essas fabri- cas esto bem defasadas do padréo mundial em produtividade e qualidade dos produtos. Além disso, no inicio dos anos70, com a escalada do prego do petroleo, o governo exigiu quea indiistria introduzisse motores movidos a alcool, exigéncia que concentrou as energias do desenvolvimento de pro- dutos das indéstrias numa tecnologia que ndo encontrou mercado em ne- nhuma outra parte do mundo. Ao mesmo tempo, o ntimero de anosem que cada modelo era mantido em produce’ ascendeu para 14 anos no Brasil, ‘quase quatro vezes 0 padrao japonés. Por um breve periodo, em meados dos anos 80, a indiistria brasileira jul- gou ter descoberto uma nova estratégia: aproveitar-se de seus baixos sala- ios, para exportar carros baratos para a Europa e Estados Unidos. (Os mo- delos em pauta eram 0 subcompacto Fox da Volkswagen, vendido nos Estados Unidos, ¢ 0 Fiat Duna, vendido na Europa.) Tratava-se de uma va- - iante latina da estratégia coreana, com o mesmo padrao de grandes espe- rrancas, baseadasnas vendas iniciais, seguidas dedesespero, quando o cam- bio mudou e deficiéncias nos veiculos anuilaram uma vantagem inicial de prego. As vendas do Fox no mercado ram de um pico de 60 mil unidades, em nesse interim, cancelou um plano experimental de producao brasileira de uma mini-mini-van, baseada no seu Opel Kadett alemao, principalmente para exportacdo para 05 Estados Unidos. ‘Uma trilha mais promissora pard o Brasil nos anos 90 envolverd trés ele- mentos. Primeiro, os produtores enoutos precisam ensinar ao Brasil ocami- miho para a fabricagao de nivel internacional. A fabrica de motocicletas da Honda, em Manaus, na regido amazénicé, demonstrou claramente que @ producéo enxuta pode funcionar no Brasil sob as mais dificeis condicées, ‘mas exemplos na inditstria automobilistica no coracdo industrial brasileiro, 258 © A MAQUINA QUE MUDOU © MUNDO perto deSao Paulo, sio essenciais* A introducio da produgio enxuta pode- 14 reduzir drasticamente os custos de producao, estimulando o estagnado mercado doméstico, onde apenas a classe média alta tem hoje poder aquisi- tivo para o produto da ineficiente indiistria automobilistica de produsio em massa, ‘Segundo, o Brasil precisa abrir sua indtistria para importagbes de veicu- 08 completos @ pecas, de modo a introduzir real competicao no que é hoje na, texé sem divida de exigir que os produtores equilibrem seu com Entretanto, um mercado realmente competitive pode, ainda assim, s. cancado através de uma politica flexivel. O novo Decreto Automobilistico Mexicano constitui um exemplo de como alcangar tal finalidade. ‘Terceiro, o Brasil teré de integrar seu sistema de producdo com seus vizi- mihos, comecando pela Argentina” Desencadeando um processo de regio- nalizagéo, enquanto reduz 0s custos de producdo, o Brasil poder desen- volver um imenso mercado latino-americano em expanséo, independente de politicas comerciais e moecias favordveis nas outras grandes regioes. O comércio com essas regides pode continuar posstvel, mas ndo ser a chave da estratégia. Dessa forma, 0 Brasil e seus vizinhos poderdo controlar seus proprios destinos. ‘A Austrélia talvez seja 0 caso mais dificil de pafs com uma indéstiia de veiculos motorizados pequena ¢ altamente desenvolvida, mas com merca- do doméstico insuficiente e, até agora, falta de perspectiva regional. O go- verno australiano decidiu, nos anos 60, desenvolver uma indtistria auto- mobilistica integrada, substituindo os veiculos importados e a montagem. de kits de pecas produzidas na Europa e América do Norte. No final dos ‘anos 60, havia conseguido fazé-lo, mas com todas as desvantagens da pro- dugo em massa num mercado altamente protegido e de pequeno volume. Malgrado os esforgos australianos, nos anos 80, para consolidar os cinco produtores em trés sistemas de produgo mais vidveis, ea presenga de va- sios prodiutores japoneses, nossas pesquisas do IMVP das montadoras de- tectaram niveis de produtividade e qualidade bem aquém dos padroes fi xados pelos produtores ertxutos no Japéo e América do Notte. Por um momento, em meados da década de 1980, a Austrélia imaginow talvez também tersucesso seguindo o exemplo da Coréia. A Fordsepropésa exportar para os Estados Unidos um veiculo especial, a saber, um Mazda 323 adaptado para conversivel, com o nome de Mercury Capri. Era uma época ‘em que o délar australiano estava muito fraco, e 0 délar norte-americano, Completande 2 0 8 289muito forte. Entretanto, quando o carro ficou pronto para a produglo,e vé- rios problemas de qualidade foram resolvidos, o cambio havia mudado e o caro jd nao fazia tanto sentido economicamente® A tentativa é mais um exemplo do risco de uma estrategia exportadora extra-regional, num mundo de moedas flutuantes. (© caminho légico para a Austrélia seria reorientar sta indiistria para o mercado regional da Oceania, incluindo Indonésia, Singapura ¢ Filipinas. Os patses dessa regio poderiam equilibrar seu comércio de vefculos moto- rizados; coletivamente, porém, permitindo a troca reciproca de unidades acabadas e pegas, adquiririam a escala necesséria para reduzir os cuistos e deixar a producéo enxuta florescer. A Austrélia, como nagdo mais avanca- ‘da daregiao, supostamente concentraria sua propria producaoem vefculos de luxo complexos, enquanto a Indonésia, no extremo oposto, geraria pro- dutos baratos e mais simples. Infelizmente, nada disso vem ocorrendo. A Austrélia vé a si propria como parte do mundo deseitwolvido, e pensa naturalmente em exportar para a América doNorte, Europa emesmo0/Japdo, enquantoalndonésia se ‘vé como parte dos paises em desenvolvimento da Associacao das Nacdes do Sudeste Asistico (ASEAN), concentrando-se em desenvolver 0 comér- cio com a Malésia, Filipinas ¢ Tailandia. Reiterados esforgos de desenvol ver um pool, dentro da ASEAN, de pegas das diferentes companthias de cada pais, ndo deram em nada, por no fazer sentido em termos da estrat gia comercial das firmas de componentes e montadores multinacionais, Assim sendo, a Oceania constitu! uma regiao do hemisfério sul esperan- do por acontecer. Omesmo pode-se dizer dos paises do subcontinertte in- diano e do sul da Africa, Na medida em que o resto do mundo siga uma tri- Iha de regionalizagio nos anos 90, esperamos que a mentalidade regional também cresca nessas dreas. A combinagio de escala regional e produgo enxuta pode se constituir num poderoso estimulo ao crescimento, seas po- Iiticas corretas forem seguidas. ‘Obstaculo 3: Enfase interna dos produtores enxutos japoneses Oobstéculo final para um mundo enxuto sto os pr6prios produtores en- xutos japoneses. Como isso é possivel? Muitos dos leitores terao, sem dii- vida, concluido que, para'nés, tudo que essas companhias fazem & bom, em comparagao com as més préticas dos produtores em massa ocidentais. Sob um aspecto, essa impressio €exata: tais companhias proporcionaram iosa contribuicdo, prenunciando uma nova maneira real- ‘se produzir. Mas, sob outro aspecto, falta-Thes uma wl- 260 © A MAQUINA QUE MUDOU © MUNDO ‘ima e essencial inovacdo: a capacidade de pensar e agir globalmente, ¢ do sob uma estreita 6tica nacional. ‘Quem é os jornais esté ciente da crescente reagio aos investimentos ja- poneses diretos na América do Norte ¢ Europa, que 08 japoneses chamam de.“atrito de investimentos”. Para nés, essa tendéncia representa uma ameacaa um mundo finalmente exuto bem maior do que barreiras comer- ciais sobre unidades acabadas e peras jamais poderiam ser. Nopior dos ca- ‘50s, poderd culminar em barreiras de investimentos isolando permanente- mente a América do Norte, Europa e demais regiées dos competidores en- xtos japoneses, com 0 poder de forcar todos a tornarem-se enxutos. ‘Por que a resisténci, seas companhias japonesas esto criando novos ‘empregos, em novos complexos industriais produzindo carros, caminhOes ‘epecas em niveis de qualidade e produtividade iguais aos das fabricas de origem rio Japio? Em parte, ela advém da ameaca que tais instalagdes 1e- presentam para instituigdes estabelecidas: companhias de produgao em ‘massa e seus sindicatos. O atrito, por isso, é um componente inevitavel da mudanga e do progresso. Entretanto, existe outra razo mais fundamental para 0 atrito. Autorida- des governamentais, gerentes e trabalhadores no Ocidente percebem que 8 produtores erxxutos japoneses oferecem duas classes de “cidadios” em suas organizacdes: uma para trabalhadores japoneses e uma segunda para cestrangeiros;uma para fornecedores japoneses, outra para fornecedores es- ‘trangeiros; e uma para membros japoneses dos grupos keiretsu, mas sim- plesmente nenhuma para companhias estrangeiras. Ao presenciarem 03 écidentais o aparentemente inexorével avango das companhjiasjaponesas, essa cidadania de segunda classe comega a se afigurar inaceitvel. Na ob- servagio de um gerente da GM: “Eu posso ter esperanca de chegar 20 topo na GM, mas sei que nunca passarei do nivel médio numa subsidiaria japo- rnesa no estrangeiro, por melhor que seja meu desempenho.” O resultado estd no crescente atrito de investimentos; o desenlace ¢ incerto. Executivos nas companhias japoneses tém plena consciéncia do proble- ‘ma, tendo se dedicado bastante aele. Uma solugio, atualmente perseguida por varias companhias automobilisticas, éapontar gerentesnativos para li- derar suas operagées industriais na América do Norte e Europa. De modo semelhante, algumas companhias japonesas estdo escolhendo companhias nativas para o fornecimento de certas categorias de componentes. Gover nos de ambas as regides vém estimulando essa conduta, restringindo 4 ‘emissdo de vistos para empregados japoneses nas novas instalagdes e, na Europa, pressionando-as fortemente para atingirem 0 mais cedo possivel o alto indice denacionalizacSo de componentes. (Esta iltima politica aumén- + Completande =ta bastante os custos e o tempo de lancamento das primeiras instalac6es, a no ser que a maioria das pecas venham de fornecedores domésticos exis- tentes,) ‘Tememos que, em consegtiéncia, se repita a experiéncia de Ford na Gra-Bretanha apés 1915. A substituicgo integral de gerentes e fornecedores por elementos domésticos, para contomnar atritos de investimentos, rapida- mente degradou o desempenho do sistema de produgdo da Ford ao nivel entao corrente na Inglaterra. Apesar de Ford ter estimulado os produtores ingleses a adotarem os novos métodos, os plenos beneficios da producao em massa jamais foram alcancados. Niose trata de um temor injustificado, baseado em eventos ultrapassa- dos. Em nossa pesquisa de montadoras, ao estudarmos os "transplantes” japoneses na América do Norte, encontramos fortes evidéncias de que os melhores desempenhos estio associados a uma forte atuacio de gerentes japoneses nos primeiros anos de operagio, e a uma construcéo metédica e ‘gradual da base doméstica de suprimentos. Jé o desempenho das fébricas ‘que delegaram grande parte da geréncia para norte-americanos e europeus provenientes dos fabricantes ocidentais e recrutados para posigées senio- es, e que reuniram as pressas um grupo de fornecedores, supera a média ocidental; porém, em muitos casos, no consegue igualar a companhia oci- dental que resolveu levar a sério a producto enxuta, qual seja, a Ford. Deve ficar claro que o problema nao 60 fato de gerentes ou fornecedores serem oundo japoneses, mas seu grat: de entendimento da producao enxu- taede comprometimento em fazé-la funcionar. Infelizmente, no momento, a maior parte dos gerentes no mundo que conhecem os métodos ervxtos € esto comprometidos com eles so japoneses. Na nossa opinio, as companhias japonesas fariam melhor construindo nizar grapos de fomecedores nas regies em que operam, com partcipagao aciondria miitua e plena cidadania aos fornecedores. Também terdo de re- gionalizar o controle patrimonial e os empréstimos, para que as oscilagbes camabiais nao atrapalhema distribuicio da producao em cada regio. Final- mente, um avango realmente importante, em termos de transparéncia, 5e- 262 © A MAQUINA QUE MUDOU © MUNDO ria okeiretsw inciuir companhias estrangeiras como membros. Por exemplo, 0s keiretsu como do banco Dai-Ichi Kangyo, compostes de companhias au- tomobilisticas mais fracas (Isuzu e Suzuki, no caso), poderiam convidar «uma forte companhia ocidental como membro. Por outro lado, a Honda, companhiajaponesa nao-associada a um keiretsu, poderia formar umn keiret- «su internacional, composto de um banco e de fabricantes ocidentais. Para qualquer uma dessas inovagdes funcionar, um claro entendimento de lado a lado seré fundamental. Companhias ¢ empregados do Ocicente terdo de abracar 0 conceito de obrigacdo reciproca, estabelecendo _promisso de longo prazo com a companhia ou grupo. As companhi: ‘nesas, por sua vez, terdo de abandonar sua dtica nacional estreita, mente aprendendo a tratar os estrangeiros que aceitem as obrigagSes en- volvidas como cidadios plenos. ‘Temos plena nogio da dificuldade de implementar easas inovacoes. ‘Companhias norte-americanas e européias tém Iutado, as vezes por déca- das, para dar plena cidadania aos estrangeiros em suas organizacées. No ‘entanto, a geréncia sénior da General Motorse seu conselho administrativo continuam sem estrangeiros; ¢ a recente designacio, pela Volkswagen, de francés Daniel Goudevert como primeiro estrangeiro no seu conselho ad- -inistrativo, virou manchete de jorais. enfrentadas no Japao. (Coca pelts lncdsteba oinenusdesciaine res esto visivelmente ausentes da geréncia sénior), cuja pratica esta bem atrasada em relacdo as normas ocidentais. Nao obstante isso, os japoneses, pela légica, tém de ser os inovadores na concepgio de formas de corporacio multirregionais e pés-nacionais e na plena cidadania a empregados e fornecedores atrafddos de diferentes paises companhias ocidentais carecem de enfrentar barreiras aos inve sio de seus sistemas produtivos. Eles deveriam comegar de cara declarando a intengdo de procedérem ‘como companhias pés-nacionais (em que a nacionalidadendoafeta as pers- ppectivas de promocao) e implementando sistemas pés-nacionais de keiretsu, financeiros, de suprimentos e de pessoal. que omundo exterior possa exa- “Transparéncia” a capacitiade de os observadores externos verem 0 sistema em aco, compreenderem sua logica e verificaremseudesempenho 6 fundamental para a aceitagio pelo Ocidente, devido ao longo intervalo cor 263entre instaurar tal sistema e provar que realmente funciona (por exemplo, provar para jovens empregados que ingressem na base de que podem che- ‘garao topo). Umia maneira bem visivel de demonstrat tais intengbes seria a transferéncia, pelas companhias japonesas, de ocidentais recém-contra- tados para trabalharem vérios anos no Japo, onde hoje praticamente no cexistem empregados permanentes ndo-japoneses nas grandes companhias. Somente um compromisso piiblico e enfético com tais inovagbes organi- zacionais finais- a que as firmas ocidentais também precisam aderir -asse- ‘guraré o triunfo da producdo enxuta, para as companhias japonesas e para todoo mundo. Tal compromisso também ird, em parte, compor a argamas- ‘sa que manteré coesasas regies mundiais emergentesna América do Nor- te, Europa e Asia regides nao mais unidas pelo familiar contfito leste/oeste, ce ameacadas de desintegragao no século XXI. Notas 1. Oletorndo deve precipitadamente concluir que a indietra coreana sea “carta, fora do baralho” na competigio internacional, Ainda que a qualidade inicial dos produtos da Hyundai fosse fraca,seus carros foram gradativamentemelho- rando, nas cotagées da Power, até se equipararem & média, em 1989, sinal de {que as companihias coreanas possuem tanto a capacidade como o desejo de aprenderem de seus erros emelhorarem com rapidez. Além disso, as firmas co- rearas rapidamente aumentaram a sofisticagio de suas fabricas. Uma firma in ‘go lest asistica. No tocante & primeira, ver Young-suk Hyun, “A Technology Strategy for the Korean Motor Industry”, Documento de Trabalho do IMVP, maio de 1989. 2. Paraum exame da situagio mexicana, ver James P. Womack, “The Mexican Mo- torIndustry: Strategies forthe 19806”, Documento de Trabalho do IMVP, 1989. “Decreto Automobilistico Mexicano”, promulgado' pelo governo em exame da situacio chines, ver Qing Xue, “The Chinese Motor Industry: Challenge orn 6507 Documento de Trabalho do IMVP, maio de 1989. 5, Paraum exame da situagio brasileira, ver José Ferro, “Strategic Alternatives for the Brazilian Motor Vehicle Industry in the 1990s" Documento de Trabalho do IMVP, maio de 1988. 264 © A MAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO privia, Trata-se certamente do mais dificil ambiente em que a produglo erecta jamais foi testada,fortalecerido o argumento de que suas idéias basicas S50 ge- 8, Essecarro finalmente atingivo mercadonorte-americanoem meados.de 1990, Completando a transigio © 265(Quanpo Hey FoRDe Alired Sloan criaram a producaoem massa, as idéias queadoteram ja rondavam pelo ar. Por toda parte, predominavaasensacao de que as velhas modalidades de producao de base artesanal haviam atin- gidoo limite. Ainda mais, muitos componentes do sistema de producgoem massa haviam sido previamente testados em outros ramos. A industria fri- gorifica, por exemplo, havia sido pioneira nas linhas méveis de “desmonta- gem”, para corte das carcacas, antes da virada do século. Na década de 1890,a indvistria de bicicletas prenunciara muaitas das técnicas de prensa- gem de ago, além de méquinas-ferramentas dedicadas, usadas depois por Ford. E antes ainda, as ferrovias transcontinentais haviam desenvolvido muitos dos mecanismos organizacionais para gerenciar grandes firmas operando sobre vastas éreas. Mas Ford e Sloan foram os primeiros a aperfeigoar o sistema completo — ‘operagies fabris, coordenaco dos fornecedores, geréncia do empreendi- ‘mento total ~acoplando Ihe nova concep¢ao do mercado enovo sistema de distribuiggo. Assim, a indiistria automobilistica veio a sero simbolo global da produgo em massa, O sistema completo alastrou-se rapidamente, nos anos 20, para outras indiistrias porte-americanas, logo sendo adotado'por praticamente todos os ramos industriais de grandes volumes. Além disso, a producoem mas- sa foi experimentada, sem grande sucesso, em indiistrias artesanais de pro- dlutos individuelizados —em particular, a construgSo civil, em que um née mero de empresérios tentou se tomar os Henry Ford do ramo. Na Europa, aidéia da producdo em massa foi probleméticando s6 para indistria automobilistica, mas para todas as indtistrias. Por um lado, os in- telectuais, particularmente da esquerda, abragaram aidéia da produgéoem. ‘massa como maneira Gbvia de elevar as condigées de vida da populagio. Logo as imagens da producdo em massa e modemidade tornaram-se tema’ central da arte européia. Entretanto, dentro da fébrica, em todos os tipos de manufatura, o desajuste entre as necessidades da producao em massa ea orientagio artesanal de trabalhadores e gerentes retardou a adocio das no- vas técnicas. A falta deum mercado europe integrado representow um im- pedimento adicional. Somente depois da Segunda Guerra Mundial, a pzo- ducdo em massa passou a integrar plenamente a paisagem industrial euro- péia, em muitos casos valendo-se de “trabalhadores-héspedes” de outros ppafses e culturas, dispostos a tolerarem a monotonia da produglo em mas- sa cléssica nas fébricas.! ‘Assim como Ford e Sloan navegavam num oceano de novas idéias, 0 ‘aos do pés-guerra no apo criou um ambiente fértil para novos pensa~ _mentos. Diversas técnicas embutidas por Fiji Toyoda e Taiichi Ohnoem seu sistema de produ enxuta vinham sendo simultaneamente experimenta- das por outras induistrias. Por exemplo, as idéias da énfasena qualidade, do consultor norte-americano W. Edwards Deming, foram adotadas mais ou menosna mesma época por varias companhias japonesas,em diferentes ra- ‘mos industriais. Uma série de outras idéias impuseram-se a esses inovado- res por forges sociais mais amplas, particularmente a necessidade de tratar 0s trabalhadores como custos fixos, depois que ficou claro que as politicas trabalhistas de alta rotatividade se chocariam com tenaz resisténcia dos empregados. ‘Todavia, a semelhanca de Ford e Sloan, seu éxito residiu na jungio deto- das as pegas, criando o sistema completo da produgao enxuta, do planeja- mento de produtos, através de todas as etapas da fabricagao e coordenagio do sistema de suprimentos, até o consumidor. Desse modo, a indtistria au- tomobilistica transformou mais uma vez. o mundo, tomando-se o simbolo global da nova era da producao enxuta. ‘Além do mais — conforme vimos -, a produgao enxuta retine o melhor da produggo artesanal e da produgao em massa: a capacidade dereduzir custos ‘unitérios e aumentar tremendamente a qualidade, ao mesmo tempo ofere- cendo uma variedade crescente de produtos eum trabalho cada vez mais es- timulante, Os derradeiros limites do sistema ainda séo desconhecidos, e sua difusdo,na indiistria automobilistica e outros ramos industriais, aindase en- contra num estégio prematuro, qual seja, mais ou menos o ponto em que es tava a produgdo em massa no inicio dos anos 20. No entanto, acreditamos que, no final, a produgéo enxuta vé suplantar tanto a produgo em massa ‘como os ultimos baluartes da producéo artesanal em todasas areas do esfor- soindustrial, para se tomar 0 padréo universal de sistema de produgSonosé- culo XXL Seré um mundo bem diferente, ¢ bem melhor para se viver. Epilogo © 267Not o. APENDICE A © Organizac6es patrocinadoras do International Motor Vehicle Program 1, Para um exame do impacto da produsio1em massa sobre o pensamento euro: peu ver Thomas Hughes, Ameriam Genesis: Contry of invention and Telia. ‘ial Enthusiasm Penguin Books, Nova York, 1569, em particular o capitulo 6 “Taylorismus + Fordims™= Amerkanisms,¢0 capitulo 7, “TheSecond Dis: covery of America” AKZO. “Associacio da Indiistria de Pecas Automobilfsticas do Japao (Japan Auto- motive Parts Industry Association) “Associagio dos Fabricantes de Automéveis do Jap4o Japan Automobile ‘Manufacturers Association) “Associacéo dos Fabricantes de Equipamentos e Motores (Motor and Equip- ‘ment Manufacturers Association) Associagao Mexicana da Industria Automobilistica (Mexican Association of the Automobile Industry) Associagéo Mexicana da Inddstria Nacional de Autopecas (Mexican Auto- parts National Industry Association) Austrélia ~ Departamento da Industria, Tecnologia e Comércio (Australia ‘Department of Industry, Technology and Commerce) Autoridade da Indistria Automobilistica da Austrélia (Automotive Industry Authority of Australia) Canada - Departamento de Expansdo Industrial Regional (Canada ~ De- partment of Regional Industcial Expansion) (Chrysler Motors Corporation Comissao da Comunidade Européia (Commission of the European Com- munities) 268 © A MAQUINA QUE MUDOU © MUNDS‘Comité dos Construtores de Automéveis do Mercado Comum (Committe ‘of Common Market Automobile Constructors) Conselho Nacional Sueco para Desenvolvimento Técnico (Swedish Nati- onal Board for Technical Dévelopment) Daimler-Benz AG Du Pont de Nemours & Co, Produtos Automobilisticos Estados Unidos —Departamento de Comércio (United States—Departiment of Commerce) Estados Unidos — Departamento de Transportes/NHTSA (United States — ‘ransportation/NHTSA) critério de Desenvolvimento Tecnol6gico (United Sta- tes ~ Office of Tecnology Assessment) Fiat Auto SpA Ford Motor Company General Motors Corporation Montedison Automotive Corporate Group Motorola, Inc. ‘Ontario - Ministério da Indtistria, Comércio e Tecnologia (Ontario ~ Mi- nistry of Industry, Trade and Technology) Peugeot, S.A. Quebec ~ Ministério da Indvistria e Comércio (Quebec - Ministry of In- dustry and Commerce) Regie Nationale des Usines Renault Reino Unido ~ Conselho de Pesquisa Social eEconémica (United Kingdom ~ Economic and Social Research Council) Reino Unido — Departamento de Comércio ¢ Industria (United Kingdom — Department of Trade and Industry) Robert Bosch GmbH Rover Group Saab Car Division ‘Taiwan ~Ministério para Assuntos Econémicos (Taiwan— Ministry of Eco- nomic Affairs) : Volkswagen AG Volvo Car Corporation 270 @ A MAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO APENDICE B Equipe de pesquisadores do International Motor Vehicle Program Caren Addis, MIT, EUA Jonathan Brown, Brighton Business School ~ Reino Unido Javier Cardozo, Universidade de Sussex - Reino Unido ‘Matts Carlsson, Universidade Tecnolégica de Chalmers ~Suécia Ai Chen, MIT, EUA Joel Clark, MIT, EUA Kim Clark, Harvard Business School, EUA Michael Cusumano, MIT, EUA Dennis DesRosiers, DesRosiers Automotive Research - Canada José Roberto Ferro, Universidade Federal de Sao Carlos - Brasil John Ferron, JD Power and Associates, EUA Frank Field, MIT, EUA Takahiro Fujimoto, Harvard Business School, EUA. Lars-Erik Gadde, Universidade Tecnologica de Chalmers — Suécia Andrew Graves, Universidade de Sussex - Reino Unido Susan Helper, Universidade de Boston, EUA Gary Herrigel, MIT, EUA John Heywood, MIT, EUA ‘Young-suk Hyun, Universidade de Han Nam —Coréia ‘Masayoshi Ikeda, Universidade de Chuo ~ Japao Daniel Jones, Cardiff Business School - Reino Unido Trevor Jones, Consultor Sénior do MIT, EUAChrister Karlsson, Instituto Europeu de Estudos Avancados em Adminis- tracio ~ Bélgica Harry Katz, Universidade de Comell, EUA John Krafcik, MIT, EUA Donald Kress, Consultor Sénic do MIT, EUA. Richard Lammning, Brighton Business School - Reino Unido Richard Locke, MIT, EUA John Paul MacDuffie, MIT, EUA Dennis Marler, MIT, EUA Lars-Gunnar Mattsson, Escola de Economia de Estocolmo ~ Suécia Noah Meltz, Universidade de Toronto - Canada Gian Federico Micheletti, Politécnica de Turim ~ Italia Roger Miller, Universidade de Quebec - Canada Toshihiro Nishiguchi, MIT, EUA Kentaro Nobeoka, MIT, EUA John O'Donnell, MIT, EUA. ‘Taku Oshima, Universidade da Cidade de Osaka - Japio David Ragone, Consultor Sénior do MIT, EUA David Robertson, MIT, BUA Daniel Roos, MIT, EUA Charles Sabel, MIT, EUA ‘Shoichiro Sei, Universidade Kanto Gakuin — Japao Luba Shamrakova, MIT, EUA Antony Sheriff, MIT, EUA Haruo Shimada, Universidade de Keio — Japio Koichi Shimokawa, Universidade de Hosei —Jepao Joseph Tidd, Universidade de Sussex Reino Unido Konomi Tomisawa, Long-Term Credit Bank ~Japao Kung Wang, Universidade Nacional Central - Taiwan James Womack, MIT, EUA, ‘Victor Wong, MIT, EUA Qiang Xue, MIT, EUA 272. © AMAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO APENDICE C © Participantes dos programas e forum do IMVP* UMBERTO AGNELLI~ Presidente, Fiat Auto SpA ‘SHOICHI AMEMIYA - Diretor Geral, Nissan Mexicana, $.8. de C.V, Mé&- xico JOHN BANIGAN ~ Dizetor Geral, Automotive, Marine and Rail Branch (FAMR), Departamento de Expansdo Industrial Regional, Governo do Canada THEODORE BARDOR ~ Presidente do Conselho Diretor, TEBO, S.A. de CV. e Grupo TEBO, México ‘TT.R BEAMISH — Presidente, The Woodbridge Group, Canadé FERNAND BRAUN - Diretor Geral para o Mercado Intemo e Assuntos Industriais, Comissio das Comunidades Européias GIANCARLO BERETTA - Diretor, Automotive Corporate Group, Monte- dison, EUA - STEPHEN BOWEN — Secretério Consultivo, Departamento de Comércioe Inddstria, Reino Unido ‘MICHAEL CALLAGHAN ~ Gerente, Estratégia de Negécios, Ford of Eu- rope, Reino Unido CARLOS CALLEJA PINEDO ~ Diretor-Presidente, Mac Electronica, S.A. deCV, México MAURICIO DE MARIA Y CAMPOS ~ Secretério de Comércio e Fomento ‘Industrial, Subsecretaria de Fomento Industrial, Governo do México "Op titaloe das pessoss sto de quando fzeram parte do IMVP,FRANGOIS CASTAING - Vice-Presidente, Vehicle Enginerng Chrysler Corporation, EUA JAY CHAI Vice-Presidiente Executivo, C.Ttoh & Co. ne, EUA CHEN ZUTAO- Presidente, China National Automotive Industry Corpo- ration, Republica Popular da China JUNE-SUK CHOO — Diretor, Divisio de Politica industtial, Ministério do Comércio e Inchistria, Reptiblica da Coréia MICHAEL COCHLIN ~ Subsecretério, Departamento de Comércio Indéstria, Reino Unido ROBERT DALE ~ Diretor Administrativo, Automotive Lucas Industries plc, Reino Unido ‘MICHAEL DRIGGS - Consultor Especial do Presidente para Desenvolvi- mento de Politicas, Casa Branca, Washington D.C., EUA, MANUEL DE LA PORTILLA - Diretor, Comercial Transmisiones y Equi- [Pos Mecanicos, S.A. de C.V., México JOHN EBY — Diretor-Executivo, Escritério de Planejamento da Corpora- ‘a0, Ford Motor Company, EUA DONALD EPHLIN - Vice-Presidente, Sindicato Internacional, UAW, EUA GUSTAVO ESPINOSA CARBAJAL ~ Diretor Geral, Fabrica de Autotrans- portes Mexicana, S.A. de C.V., México CESAR FLORES - Presidente-Executivo, Associagéo Mexicana de Indtis- tria Automotriz, México JOSE ANTONIO FRENO — Diretor de Grupo, Finishes Division, Du Pont, S.A. de CV., México PETER FRERK - Membro do Conselho Administrative, Volkswagen AG JULIO ALFREDO GENEL GARCIA - Diretor Geral de Industria, Secretaria de Comércio e Fomento Industrial, Governo do México ‘VITTORIO GHIDELLA ~ Presidente e Executivo-Chefe, Fiat Auto SpA, Ité- Ta ALEXANDER GIACCO - Vice-Presidente e Executivo-Chefe, Montedison SpA, Ilia JOEIN GILCHRIST ~ Diretor-Executivo de Finangas, Chrysler do México, SA. KATHERINE GILLMAN — Diretor-Adjunto de Projetos, Escritério para 0 Desenvolvimento Tecnolégico, Congresso norte-americano GORDON GOW - Ministro-Adjunto, Ministerio da Indsstria, Coméscio€ Tecnologia, Governo de Ontario, Canada JOHN GRANT - Diretor-Executivo, Equipe de Estratégia da Corporacao, Ford Motor Company, EUA 274. @ A MAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO. DONALD GSCHWIND- Vice-Presidente Executive, Desenvolvimento de Produtos, Chrysler Corporation, FUA HENRIK GUSTAVSSON - Vice-Presidente, RelagSes Técnicas, Saab-Scania AB, Suécia MICHAEL HAMMES --Vice-Presidente, Operagées Intemacionais, Chrys- ler Corporation MICHAEL HAWLEY — Assistente de Planejamento de Negécios, Ford of Europe, Reino Unido HIROSHI HAYANO ~ Presidente da Honda of Canada Manufacturing, Inc. KAN HIGASHI ~ Presidente, New United.Motor Manufacturing, Inc, EUA LOUISHUGHES - Vice-Presidentee Financista-Chefe, General Motors Eu- rope AG, Alemanha MARTIN JOSEPHI - Presidente do Conselho Executivo, Volkswagen do México, S.A. de C.V., México : KENICHI KATO — Diretor, Menibro do Consetho, Toyota Motor Corpora- tion, Japso YOSHIKAZU KAWANA - Membro do Conselho Diretor, Diretor de Gru- po, Vendas Européias, Nissan Motor Co., Ltd., Japaio MARYANN KELLER ~ Vice-Presidente, Furman Selz Mager Dietz & Bir- ney’ JEAN-PIERRE KEMPER - Diretor Geral, Automagneto, S.A. deC.V., México ALEXANDER VON KEUDELL - Vice Presidente, TRW, Inc., Alemanha JOIN KIRSCHEN - Diretor do Departamento de Relagées Externas, Dele- gacio do Grupo Fiat na Comunidade Européia SHOHEIKURIHARA —Diretor Administrativo Sénior, Toyota Motor Cor- poration, Japao MICHEL LASALLE ~ Ministro-Adjunto Consultivo, Ministério da Indsis- tria e Comércio, Governo de Quebec, Canadé PATRICK LAVELLE - Ministro-Adjunto, Ministério da Induistria, Comér- cio e Tecnologia, Governo de Ontério, Canada RAYMOND LEVY ~ Presidente e Executivo-Chefe, Regie Nationale des Usines Renault, Franca JOHIN LEWIS - Diretor Administrativo Designado, E. I. du Pont de Ne- mours & Co,,Inc,, EUA CARLOS MADRAZO ~ Presidente, Corporacion Industrias Saniuis, S.A. de C.V., México JUAN IGNACIO MARTI-Diretor Geral da Indiistria Automebilistica, Se- cretaria de Comércio e Fomento Industrial, Governo do México Pi im do INVE @ 275GIAN PAOLO MASSA — Vice-Presidente Sénior, Marketing Estratégico, Fiat Auto SpA, Italia - KEN MATTHEWS - Secretério Consultivo para Automéveis e Produtos ‘Quimicos, Departamento da Indtistria, Tecnologia e Comércio, Governo da Australia SADAO MATSUMURA - Diretor Administrative Senior, Gerente Geral, Operagies Intemacionais, Akebono Brake Industry Co,, Ltd. JOHN MCANDREWS - Vice-Presidente de Grupo, Produtos Automobilis- ticos, E.1. du Pont de Nemours & Co., Ine, EUA EMILIOMENDOZA SAEB ~ Diretor Geral, Direcspicer S.A.deC-V,, México HANS MERKLE ~ Presidente, Consetho Supervisor, Robert Bosch GmbH, Alemanha PARVIZ MOKHTARI — Vice-Presidente da Corporagio e Gerente Geral Consultivo, Motorola, Inc, EUA HEINRICH VON MOLTKE — Diretor, Diretoria Geral II para Mercados Internos ¢ Assuntos Industriais, Comissio das Comunidades Européias HIROSHI MORIYOSHI Presidente, Mazda RED of North Americ, Inc, A HUMBERTO MOSCONI CASTILLO ~ Executivo-Chefe e Diretor Geral, Diesel Nacional, S.A., México KARL-HEINZ NARIES ~ Vice-Presidente, Comissio das Comunidades Européias RICHARD NEROD -Presidente e Diretor Administrativo, General Motors do México YASUSADA NOBUMOTO -Presidente, Associagio das Indtistrias de Au- topecas Japonesas ROLANDO OLVERA ~ Presidente, Indtstzia Nacional de Autopegas, Mé- xico WILLIAM PAZ CASTILLO - Diretor Automobilistico, Ministério do De- senyolvimento, Governo da Venezuela FRANCOIS PERRIN-PELLETIER - Secretério Geral, Comissio dos Cons- trutores de Automéveis do Mercado Comum. WOLFGANG PETER - Diretor Sénior, Divisio de Carros, Daimler-Benz, AG, Alemanha GONZALO PEREYRA - Vice Presidente, Champion Interamericana, Ltd. Bujias Champion de Mexico, S.A. de C.V. KARLH, PITZ~ c/o IG Metall, Alemanha WILLIAM RAFTERY ~ Presidente, Associagdo dos Fabricantes de Equipa- mentos ¢ Motores, EUA GREGORIO RAMPA - Presidente, ANFIA, Italia 216 © AMAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO HERMAN REBHAN - Secretério Geral, Federagio Internacional de Meta- lairgicos, Suiga ERICK REICKERT - Presidente e Diretor Administrativo, Chrysler Mexi- 00, S.A. ROBERT REILLY — Diretor-Executivo, Escritsrio de Estratégia da Corpora- <0, Ford Motor Company, EUA PEDRO RUIZ MENDOZA - Vice-Presidente Executivo, Condumex Auto- motive, Grupo Condumex, México GUSTAV RYDMAN — Dizetor, Desenvolvimento Industrial e de Politicas, Saab-Valmet AB, Finlandia FERNANDO SANCHEZ UGARTE ~Secretatia de Comércio e de Fomento Industrial, Governo do México DOMINIQUESAVEY - Diretora, Planose Produtos, Peugeot S.A:,Franga NICHOLAS SCHEELE - Presidente e Diretor Administrativo, Ford Motor ‘Company of Mexico LOUS SCHWEITZER - Vice-Presidente Executivo, Finangas e Planejamen- to, Regie Nationale des Usines Renault, Franca WILLIAM SCALES - Presidente, Autoridade da Induistria Automobilistica da Austrélia GERHARDSCHULMEYER - Vice Presidente Sénior, Gerente Geral, Auto- motive and Industrial Eléctronics Group, Motorola, Inc., EUA HYUN DONG SHIN ~ Conselheiro-Executivo, Hyundai Motor Co. WERNER SIEBERT ~ Economista-Chef, Volkswagen AG, Alemanha CLEMENTE SIGNORONI - Vice-Presidente Sénior, Desenvolvimento da Corporacio e Controller, Fiat SpA, Italia JOHN SMITH, JR. - Presidente, General Motors Europe AG, Alemanha JOHN STEPHENSON - Rover Group, EUA HIDEO SUGIURA - Conselheiro, Honda Motor Company, Lid. Japao ‘TAKAO SUZUKI-Chefe, Seco de Automéveis, Bureau de Informasies ¢ ‘Maquindria, Ministério do Comércio Internacional e Industria, Japa0 CARL-OLOF TERNRYD ~ Associagéo dos Revendedores e Fabricantes de Automéveis da Suécia SHOICHIRO TOYODA - Presidente, Associacao dos Fabricantes de Auto méveis do Japao PETERTURNBULL - Diretor Administrativo, LexServiceple Reino Unido DANIELE VERDIANI - Diretora, Comissio das Comunidades Européias ROGER VINCENT ~ Diretor Administrativo, Bankers Trust Company, EUA ROBERT WATKINS -Secretétio-Consultor Adjunto, Assuntos Automobi- listicos e Bens de Consumo, Departamento de Comércio dos EUA Parcicipances dos programas e forum do IMVP @ 277DAN WERBIN --Vice-Presidente Executivo, Volvo Car Corporation ROBERT WHITE - Presidente, CAW-TCA Canada MARINA WHITMAN - Vice-Presidenta e Executiva de Grupo, General Motors Corporation, EUA. JACK WITHROW ~ Vice-Presidente Executivo, Desenvolvimento de Pro- dutos, Chrysler Corporation, EUA SHIGENOBU YAMAMOTO - Presidente, Hino Motors, td, Jap YANG LINCUN ~ Dirigente do Departamento de Politica Cientifica eTec- nolégica, Comissio Estatal de Ciéncia e Tecnologia, Reptiblica Popular da China YANG SHIH-CHIEN - Diretor Geral, Bureau de Desenvolvimento Indus- trial, Ministério de Assuntos Econémicos, Reptiblica da China TAIZO YOKOYAMA - Diretor, Gerente Geral Executive Adjunto, Gabine- te do Presidente, Mitsubishi Motors Corporation, Japéo CARLOS ZAMBRANO ~ Diretor-Executivo, Grupo Industrial Ramirez, S.A., México ENRIQUE ZAMBRANO ~ Diretor Geral, Metalsa, México ‘ZHU SUI YU - China National Automotive Industry Corporation, Repi- blica Popular da China Associados ao IMVP HANS AHLINDER-Gerentede Projetos, Compras, Volvo Car Corporation PIERO ALESSIO - Fiat Auto SpA, Itélia DAVID BECK - Diretor Administrative, Lex Retail Group Ltd., Reino Uni- do MAUREEN BEARD- FREEDMAN ~ Analista de Politicas Sénior, Departa- mento da Expanséo Industrial Regional, Governo do Canadé AL BOSLEY ~Engenheiro-Chefe, Planejamento de Programas de Engenha- ria, Chrysler Corporation, EUA LAURETTA BORSERO ~ Gerente, Planejamento Estratégico, Fiat Auto SpA, Ttdlia CHEN, LIZH! ~ Engenheiro Sénior, China National Automotive Industry * Corporation, Reptiblica Popular da China HARRY COOK - Diretor, Pesquisas Automobilisticas, Chrysler Corpora- tion, FUA, MICHAEL DUBE - Consultor Sénior, Automéveis, Ministério da Indus tria, Comércio e Tecnologia, Governo de Ontério, Canadé NEBOJSA DIVLJAN ~ Diretor de Planejamento Estratégico, Zastava, Tu- _ seskivia 278 © A MAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO 4 ELIE FARAH - Consultor Industrial, Ministério da Indvistria e Comércio, Govemo de Quebec, Canada MICEIAEL FINKELSTEIN ~ Administador-Assistente de Pesquisas ¢ De senvolvimento, National Highway Traffic Safety Administration, EUA ROBERT FITZHENRY - Vice-Presidente, The Woodbridge Group, Canada MONTGOMERY FRAZIER — Diretor, Vendas e Marketing, TRW Automo- tive, EUA * SHELDON FRIEDMAN - Diretor de Pesquisas, Sindicato Internacional, ‘UAW, EUA GERMAINE GIBARA ~ Alcan Ltd., Canada SAMGINDIN-—Consultor do Presidente, Sindicato dos Trabalhadores Au- tomobilisticos do Canadé SHINICHI GOTO ~ Gerente de Grupo, Toyota Motor Corporation Service of North America BASIL HARGROVE - Consultor do Presidente, Sindicato dos Trabalhado- res Automobilisticos do Canada CLAES-GORAN HELANDER - Gerente de Qualidade, Volvo Passenger Cars AB, Suécia JAN HELUNG - Gerente, Estratégia da Corporagio, Divisio de Carros, Saab- Scania AB, Suécia MARK HOGAN ~ New United Motor Manufacturing, Inc., EUA JOHN HOLLIS -Secretério Geral Consultivo, Comit# dos Construtores de Automéveis do Mercado Comum DAIROKU HOSOKI - Vice-Presidente Executivo Sénior, Coordenacio Corporativa, Subaru of America, Inc., EUA JEAN HOUOT-— Diretor Adjunto de Planejamento de Longo Prazo, Peugeot, S.A, Franga CANDAGE HOWES - Sindicato Internacional, UAW, EUA, HANS-VIGGO VON HULSEN —Secretério Geral e Chefe do Departamen- to de Direito Internacional, Volkswagen AG, Alemanha ALONSO IBANEZ Y DURAN - Vice-Presidente Executivo, Industria Na- cional de Autopecas, México ‘TSUTOMU KAGAWA — Diretor Assistente, Associacao dos Fabricantes de Automéveis do Japo STUART KEITZ - Diretor, Escritério de Assuntos da Industria Automobi- istica, Departamento do Comércio, EUA REMIKELLY — Dirigente, Divisdo Automobilistica, Ministério da Industria ‘& Comércio, Governo do Quebec SUNGSHIN KIM - Engenheiro-Chefe, In-One Development Corporation, Reptiblica da Coréia i ive @! 279MAUNOKU KIYUMADSU ~Gerente Geral, Departamento de Pesquisas de T6- uio, Toyota Motor Company, Japao REIIRO KUROMIZU - Assistente do Gerente Geral da Corporacio,Escri° t6rio de Assuntos Internacionais, Mitsubishi Motors Corpo, Japio GEORGE LACY ~ Presidente, Centro de Ontério de Tenologia de Peas Automobilisticas, Canada BOERJE LENAS - Autoridade Administrativa Principal, Departamento de Planejamento, Conselho Nacional Sueco para o Desenvolvimento Técnico. ‘MANUELA LEROY ~ Secretéria-Conéultora, Associagdo dos Fabricantes de Automéveis do Japdo, Paris, Franca ED LEVITON ~ Economista Internacional Sénior, Divisio de Veiculos Au- tomotores, Departamento de Comércio Norte-Americano LI SHOUZHONG - Diretor, Escritério Administrative, China National Automotive Industry Corporation, Reptiblica Popular da China LI YIN HUAN ~ Vice-Presidente, China National Automotive Industry Corporation, Reptiblica Popular da China MARVIN MILLER - Cientista Pesquisador Sénior, Departamento de Enge- nhharia Nuclear e Centro de Estudos Internacionais, MIT MUSTAFA MOHATAREM- Diretor de Andlises Comerciais, General Mo- tors Corporation, EUA ALFREDMOUSTACCHI - Vice-Presidente de Planejamento e Controle de Investimentos, Regie Nationale des Usines Renault, Franca MARTIN NONHEBEL — Divisdo de Veiculos, Departamento do Comércio, e Industria, Reino Unido INDRA NOOYI - Diretor, Estratégia Empresarial, Motorola, Inc,, EUA JUDITH O'CONNELL ~ Analista de Politicas Comerciais, Autoridade da Industria Automobilistica da Australia ; CHARLES OU ~ Chefe da Segao de Transportes, Bureau de Desenvolvi- mento Industrial da Primeira Divisao, Ministério dos Assuntos Econd- micos, Repiblica da China ROGERS PEETERS - Chefe de Divisdo, Mercado interno e Assuntos Indus- ‘tiais, Comissio das Comunidades Européias CARLOTA PEREZ ~ Escrit6rio de Planejamento, Ministério da Indistria, Governo da Venezuela MARY POWER - Vice Presidente, Bankers Trust Co., EUA, DORIAN PRINCE - Mercado Interno e Assuntos Industriais, Comissfo. das Comunidades Européias GUALBERTO RANIERI- Vice-Presidente, Comunicagées da Corporacio, Fiat USA Inc. 280 © AMAQUINA QUE MUDOY 0 MUNDO a DAVID REA — Diretor, ‘lecnologia € Vlaneyamento, ©. 4, QU Font Ge ve mours é Co, Inc., BUA : GORDON RIGGS - Diretor, Estudos Estratégicos, Escritorio de Estratégia da Corporacio, Ford Motor Company ; STEPHEN ROGERS - Diretor de Planejamento, Magna International, Inc., Canadé ‘YOSHIAKI SAEGUSA ~ Vice-Presidente, Nissan Motor Co,, Ltd. Head, ‘Washington Corporate Office, EUA ROBERT SAMARCQ— Secretario Consultivo, Ramo de Bens de Consumo, Equipamentos Elétricos e Automéveis, Departamento da Induistria, Tec \_nologia e Comércio, Austrélia SHINICHI SETO - Gerente, Departamento de Suporte Operacional, Divi- sfo de Pecas e Acessérios, Hino Motors, Ltd.,Japio SHEN XIJIN- Engenheiro Senior, Divisio de Informagées, China National ‘Automotive Industry Corporation, Replica Popular da China SHI DINGHUAN - Departamento de Tecnologia Industrial, Comissio Estatal de Ciéncia e Tecnologia, Reptiblica Popular da China MORIARU SHIZUME - Diretor Geral, Associagao dos Fabricantes de ‘Automéveis do Japio, Paris, Franga oe SLAWEK SKORUPINSKI - Diretor, Diretoria Automobilistica, Departa- ‘mento da Expansio Industrial Regional, Governo do Canada MARK SNOWDON ~ Booz Allen and Hamilton, Paris, Franga STEPHEN SODERBERG - Sécio, Wellington Management Co., EVA NICOLE SOLYOM-DEMESMAY — Secretétio Geral Adjunto, Comité dos Construtores de Automéveis do Mercado Comum ; RICHARD STROMBOTNE -USS. National Highway Traffic Safety Admi- nristration ; ‘TAKEO TAKAMI - Gerente Geral Adjunto, Escritério de Planejamento Internacional, Honda Motor Company, Ltd., Japao SEIITANAKA ~ Diretore Gerente Geral, Mazda Motor Corporation Euro- ‘pe, R&D Representative Office, Alemanha SHINICHI TANAKA ~Consultor do Vice-Presidente Senior, Relagbes Pu blicas Corporativas, American Honda Motor Co,, Inc., EUA BENGT TIDHULT ~ Gerente de Programa Principal, Conselho Nacional Sueco para o Desenvolvimento Técnico ; ; JAMES TRASK ~ Diretor, Andlise Competitiva, Escritério de Economia, ‘General Motors Corporation, EUA HEE FRED TUCKER ~ Gerente Geral, Automotive and Industrial Electronics ‘Group, Motorola, Inc., EUA Parsicipantes dos programas # forum do IMVP © 281