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G esto da Empresa
Jos Vicente B. de Mello Cordeiro
Renato Vieira Ribeiro
COLEO
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gesto e mudanas significativas no perfil dos clientes e nas suas relaes
com as empresas fornecedoras de produtos e servios. Este enfoque tem
gerado reflexos diretos sobre a gesto das empresas.
necessrio desenvolver a sensibilidade para perceber que as
mudanas na gesto empresarial so um imperativo e no uma simples opo.
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O gestor hoje precisa estar apto a perceber,
refletir, decidir e agir em condies
totalmente diferentes do que antes
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As organizaes ainda esto adotando uma forma de gerenciamento
pertencente a um contexto scio-cultural que privilegia o autoritarismo e a rigidez
comportamental e que, evidentemente, se distancia cada vez mais dos valores
culturais dominantes neste final e reincio de sculo. Muito embora estas
organizaes possam estar obtendo resultados via adoo de modelos gerenciais
obsoletos, o simples bom senso e a prpria lgica parecem indicar que o futuro
pertence s empresas que souberem adequar-se a esses novos tempos.
Vivemos um mundo onde os governos no podem mais controlar o que
as pessoas fazem, nem onde, nem como, pois no podem mais v-las nem cont-
las. Um mundo onde os mtodos antigos de controle no funcionam mais. Isto
, as antigas fontes de autoridade no tm mais grande poder ou influncia.
A Gesto Participativa necessita de um modelo cultural extremamente
democrtico e aberto, onde impere a confiana em todos os nveis. Um conjunto
de valores baseados em princpios com os quais todos concordam.
Ela vista com um ensaio natural dos indivduos neste final e reincio
de sculo, onde a democratizao instala-se nas famlias, nas escolas e onde a
difuso de informaes e a velocidade das mudanas desestruturam as bases
sociais estabelecidas, a consideradas as organizaes totalitrias. Assim, a
Gesto Participativa pode funcionar to bem em nossa poca histrica como
as organizaes mecanicistas funcionavam h cem anos atrs, gerando
resultados satisfatrios.
A mudana ocorrida na sociedade do incio do sculo XX at o momento
atual, graas principalmente aos avanos tecnolgicos e cientficos, ampliaram
as reas do conhecimento, tornado o homem moderno mais informado e
exigente. Este processo teve como principal conseqncia o deslocamento do
poder que antes era concentrado, tanto na sociedade como nas organizaes,
e hoje instvel e dinmico, movendo-se por todas as camadas, adquirindo
novas formas de acordo com a situao.
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Na verdade, com o futuro ameaado e em busca de um desenvolvimento
sustentvel que satisfaa as demandas do presente sem prejudicar as
necessidades do futuro, os desafios tornam-se comuns e a defesa do meio
ambiente, que, apesar das lutas das ltimas dcadas, continua sendo velozmente
degradado, transforma-se numa tarefa urgente que compete a cada cidado.
Assim, deve-se criar no homem a idia de viver em harmonia com a
natureza, como parte integrante dela, de quem reflexo e a quem modifica,
humanizando-a. E esta necessidade de que se crie uma nova conscincia
ecolgica e se desenvolva uma nova postura tica perante a natureza tarefa do
gerenciamento holstico.
Na realidade, a necessidade de se olhar o mundo com viso sistmica,
a abrangncia e a urgncia da questo ambiental que nos impem a tica da
integrao e da cooperao pautada no valor universal da sobrevivncia do
homem e do Planeta, ou seja, do gerenciamento holstico que no deve ser
imposto, deve sim enfatizar a necessidade da participao livre do todos na
construo de um mundo novo.
O gerenciamento holstico resgata a idia de entrelaamento, de
interligao, de todas as partes do meio ambiente em um sistema, para que a
abordagem do meio ambiente possa incluir todas as variveis, histricas,
polticas, econmicas, socioculturais etc., necessrias para se compreender e
administrar adequadamente a relao de se melhorar a sorte da humanidade.
Resumindo, pode-se dizer que, para sobreviver, uma organizao tem
que ser contempornea do seu tempo. Ela precisa se ajustar s exigncias das
mudanas, pois vida essencialmente mudana. preciso, por conseguinte
conhecer, com antecedncia razovel, o sentido da mudana. Nessa passagem
de sculo, as mudanas so bastante rpidas. Por isso mesmo, mais do que
nunca vai ser preciso uma acuidade mental muito grande, para os empresrios e
dirigentes de organizaes evitarem o desaparecimento dos sistemas que lideram.
Na concepo holstica, no s as partes de cada sistema se encontram
no todo, mas os princpios e leis que regem o todo se encontram em cada uma
das partes e todos os fenmenos ou eventos se interligam e se interpenetram,
de forma global: tudo interdependente. O todo concebido como uma realidade
no-somativa, ou seja, suas propriedades no derivam das que caracterizam
seus componentes. Ao contrrio: so elas que determinam as propriedades das
partes que o integram.
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4 Gesto empreendedora: proposta de uma
parceria saudvel
Transformar desafios em oportunidades no uma misso simples no
universo empresarial. Um negcio com projeo depende de um empreendedor
de sucesso, a pessoa que, como ns, transforma idias e empresas em grandes
realizaes com projeo no mercado.
O empreendedor, primeiramente, deve ser, no mundo real, aquela pessoa
que busca a soluo para os problemas, que transforma sonhos em realidade,
decide por si e pela empresa a melhor estratgia de penetrao e posicionamento
no mercado, determina o produto e o pblico-alvo e arregaa as mangas para
alcanar os objetivos e metas traados.
Disciplina, busca do aperfeioamento contnuo, muita leitura e
atualizao sobre o mercado e tendncias, vontade de trabalhar alm do
habitual, dedicao, paixo, comunicao com as pessoas e empresas, viso
holstica, criatividade, vontade de vencer, persistncia para aprender cada vez
mais e no hesitar nos erros sero fatores que tornaro seu empreendimento
mais slido e facilitaro a prosperidade de seu trabalho.
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Gesto de projetos - otimizando a utilizao dos recursos e do tempo;
Controle oramentrio - entendendo e acompanhando o valor
financeiro agregado em cada operao para os resultados da
organizao;
Cultura organizacional - tomando conscincia e repensando os
valores e prticas adquiridas e/ou inerentes s pessoas que
trabalham na organizao;
Stress e qualidade de vida - revendo o papel do indivduo e seu
espao de realizao atravs do trabalho, buscando a harmonia de
objetivos entre a pessoa, a equipe e a organizao.
Aps discutirmos as principais tendncias na Gesto da Empresa
Moderna e suas principais oportunidades de aplicao, temos que abordar
um assunto fundamental para determinar se as tcnicas de gesto esto
produzindo resultados: a avaliao do desempenho empresarial. Este assunto
tem passado por um perodo de grandes inovaes, motivadas principalmente
pelo incrvel aumento na velocidade das mudanas nos ambientes competitivos.
Medir o desempenho algo fundamental em qualquer atividade que
realizemos. Ao tomarmos a deciso de praticar jogging sentiremos a
necessidade de comprar um relgio com um cronmetro e correr em uma pista
demarcada para saber de que forma melhoramos nosso desempenho em termos
de distncia percorrida e tempo. Ao buscarmos um automvel para comprar,
faremos comparao entre os desempenhos dos candidatos nos atributos de
consumo, velocidade, acelerao e conforto. Para juntar dinheiro para a prxima
viagem de frias, devemos monitorar os gastos familiares com alimentao,
sade, educao, habitao e diverso. De certa forma, a avaliao algo
presente em todos os aspectos de nossas vidas.
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5 Trs abordagens para avaliao do
desempenho da empresa moderna
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financeiros. Neste caso, embora a alta administrao tenha uma boa visibilidade
das medidas relacionadas ao desempenho financeiro no futuro, fica difcil
priorizar aes sobre determinados indicadores. O mesmo problema ocorre
nos nveis hierrquicos inferiores. Alguns indicadores especficos podem ser
atrelados avaliao de desempenho de uma gerncia mdia, porm esta no
ter autoridade sobre todos os processos que influenciam seu resultado. Por
sua vez, no nvel dos microprocessos operacionais, muitos indicadores tm
pouco significado.
Parte desses problemas resolvida pela metodologia do Gerenciamento
pelas Diretrizes. Essa abordagem tambm tem sua origem no movimento da
qualidade. Na prtica, foi desenvolvida por autores e pelas empresas japonesas
para integrar os esforos nos planos operacional, ttico e estratgico, no
contexto do TQM. O Professor Vicente Falconi Campos, da Fundao
Christiano Ottoni, foi o principal propagador dessa abordagem no Brasil.
De acordo com esta abordagem, a alta direo da empresa deve definir
duas ou trs diretrizes. Uma diretriz composta de metas prioritrias para a
organizao e as medidas necessrias para seu alcance. Portanto, as diretrizes
incluem resultados em determinados indicadores financeiros e no financeiros
e as medidas que devero ser tomadas para alcan-los.
As medidas que compe uma diretriz podem ser de dois tipos: medidas
desdobrveis e medidas no-desdobrveis. As medidas no desdobrveis sero
executadas pela prpria diretoria ou gerncia, em determinado nvel hierrquico.
As medidas desdobrveis so aquelas que sero executadas pelos nveis
hierrquicos inferiores, ou seja, se transformaram em metas de outros indicadores
de desempenho nesses nveis hierrquicos. As diretrizes devem ser estabelecidas
de forma que se todas as metas em um determinado nvel hierrquico forem
atingidas, a meta do nvel superior ligada a essas estar automaticamente atingida.
Dessa forma, partindo de dois ou trs indicadores de desempenho no nvel da
presidncia, possvel gerar centenas de indicadores no nvel operacional,
sendo nesses necessrios e suficientes para que o presidente atinja suas metas.
No contexto do Gerenciamento pelas Diretrizes, alguns KPI passam a ser
relevantes apenas para algumas gerncias e diretorias. Com isso reduz-se de
forma drstica o nmero de indicadores com os quais cada um dever se preocupar.
Podemos tomar como exemplo uma meta de ROI (retorno sobre
investimento) da empresa como um todo. Esta meta, de 10%, por exemplo,
incorporada em uma das diretrizes do presidente. Para que esta possa ser
atingida, devero ser atingidas metas relativas a receitas totais, custos de
produo e giro de estoques e investimentos em ativos fixos. Estas faro parte
das diretrizes dos diretores de marketing, de produo e financeiro,
respectivamente, sendo incorporados indicadores referentes a essas medidas.
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Tomando o exemplo do diretor comercial, este dever desdobrar para
seus gerentes comerciais metas de volume de vendas nos mercados atuais e,
para os gerentes de marketing, metas de novos mercados a serem prospectados.
Juntas, as metas dos indicadores de desempenho dos gerentes comerciais e de
marketing, devero, se atingidas, fazer com que o diretor de marketing atinja sua
meta de receita. Por sua vez, cada gerente dever desdobrar suas metas para
seus supervisores e coordenadores, gerenciando-os por meio de indicadores
de desempenho cujas metas, quando atingidas, garantam o alcance de suas
prprias metas.
Um dos problemas apresentados pelo Gerenciamento das Diretrizes
o fato de as diretrizes do presidente no envolverem, necessariamente, todas
as dimenses relevantes do negcio. Embora o mtodo garanta o alcance das
metas dos indicadores de nvel macro do presidente por meio do alcance
das metas dos indicadores em nvel macro e micro de diretores, gerentes
e supervisores, essas podem no ser suficientes para conduzir a organizao
ao melhor desempenho financeiro no futuro.
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O BSC traduz a misso e a estratgia empresarial em objetivos e medidas
de desempenho organizados em quatro perspectivas:
Perspectiva Financeira: os indicadores financeiros resumem de
forma facilmente mensurvel as conseqncias das aes tomadas
anteriormente e indicam de que forma a estratgia de uma empresa
e sua implementao est contribuindo para a melhoria da
lucratividade e rentabilidade;
Perspectiva dos Clientes: os indicadores de desempenho desta
perspectiva incluem a reteno e satisfao de clientes, conquista
de clientes novos, lucratividade de clientes e participao de
mercado, alm de direcionadores ou impulsionadores de
performance relacionados aos atributos que os clientes-alvo
valorizam, como, por exemplo, entrega rpida e na data prometida e
inovaes constantes em produtos e servios;
Processos de Negcios Internos: os indicadores dessa perspectiva
tendem a ser medidas genricas de desempenho dos processos de
inovao, como projeto e desenvolvimento de novos produtos e
servios (a onda longa da criao de valor), e de operaes (a onda
curta da criao de valor), que iro impulsionar as medidas genricas
da perspectiva de clientes;
Aprendizagem e Crescimento: os indicadores de desempenho
relacionados a esta perspectiva buscam a construo da infra-
estrutura que a organizao precisa para crescer e melhorar
continuamente no longo prazo e inclui metas de qualificao de
funcionrios, melhoria de sistemas de informao e alinhamento de
procedimentos e rotinas.
No esquema da figura 1, o retorno sobre o capital investido (ROI)
uma medida genrica de desempenho da perspectiva financeira. O direcionador
ou o impulsionador dessa medida, nesse caso, o alto grau de fidelidade dos
clientes atuais da empresa que includa no BSC por se acreditar haver uma
grande influncia dessa na determinao do ROI. A entrega no prazo
combinado includa no BSC por impulsionar a fidelidade dos clientes. Este
seria, portanto, um segundo indicador de desempenho na perspectiva de
clientes, que o impulsionador da fidelidade de clientes. Por sua vez, para
entregar no prazo necessrio desenvolver processos com qualidade e tempo
de ciclo adequados. Portanto, esses seriam os impulsionadores da entrega no
prazo e estariam includos na perspectiva de processos internos. Por fim, para
que a qualidade e o tempo de ciclo atinjam os valores desejados, os processos
precisam ser executados por funcionrios qualificados e dotados de
determinados conhecimentos e habilidades.
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O BSC apresenta as relaes de causa e efeito entre as diversas reas-
chave do negcio e entre estas e o desempenho financeiro como seu grande
diferencial em relao s demais metodologias apresentadas. Alm disso, a
quantidade de indicadores apresentada no excessiva. Entretanto, esses
indicadores no so desdobrados nos nveis hierrquicos inferiores, o que
pode tornar algumas medidas de desempenho pouco significativas para aqueles
que atuam nos nveis operacionais.
Concluses
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empreendedora. O tipo de gesto estar associado aos objetivos da empresa.
Definido isto, a empresa deve estabelecer um sistema de acompanhamento
dos resultados por meio de indicadores. O sistema de indicadores de
desempenho deve incluir algumas das caractersticas verificadas nas trs
abordagens apresentadas anteriormente, quais so:
Os indicadores de desempenho devem estar relacionados a uma
estratgia empresarial, ou seja, devem medir o desempenho de uma
determinada estratgia;
Utilizao de indicadores de desempenho financeiros e no
financeiros, sendo estes ltimos, na maioria das vezes, os
impulsionadores dos resultados dos primeiros;
Deve haver um nmero pequeno de indicadores de desempenho
sob responsabilidade de cada unidade gerencial ou diretoria. Esse
fato evita erros de priorizao na gesto do dia-a-dia das empresas;
A meta de um determinado indicador em um certo nvel hierrquico,
desdobrado para um nvel inferior, deve ser atingida por meio do
alcance das metas dos indicadores deste ltimo;
Os diversos indicadores devero abranger as diversas reas-chave
do negcio, interligando-se por meio de relaes de causa e efeito;
Devem existir indicadores para avaliar aspectos totalmente
intangveis do desempenho, como motivao, qualificao,
aprendizagem, comprometimento e qualidade de vida. Estes so,
em ltima anlise, os impulsionadores do desempenho futuro de
processos e com relao satisfao dos clientes, que por sua vez
iro garantir a excelncia nos resultados financeiros de longo prazo.
Por fim, vale notar que a utilizao de sistemas de indicadores de
desempenho deve permitir empresa gerenciar seus ativos tangveis e
intangveis e avaliar o resultado da utilizao de ferramentas de gesto em
reas especficas, conforme mostrado abaixo:
Avaliar o uso do Marketing de Relacionamento e do CRM (Customer
Relationship Management) na busca da otimizao dos ativos
intangveis correspondentes aos clientes;
Avaliar o uso do SCM (Supply Chain Management Gesto da
Cadeia de Suprimento) na otimizao dos ativos referentes a
fornecedores e clientes;
Avaliar o desempenho dos programas de TQM e Reengenharia na
maximizao dos ativos intangveis relacionados com os funcionrios
e os processo organizacionais;
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AvaliarprogramasdeEmpowermenteaAprendizagemOrganizacional,
visando otimizar os ativos relacionados aos funcionrios.
O prximo captulo tratar da difcil tarefa da empresa definir seus
objetivos e os caminhos para ating-los. Tal definio priomordial para que a
empresa alcance o sucesso, estabelecendo estratgias adequadas ao objeitvo
da mesma.
Bibliografia recomendada
Resumo
O ambiente de negcios atual (ps-dcada de 1990) apresenta oportunidades e desafios
bastante distintos daqueles encontrados at bem pouco tempo atrs. Para serem efetivas
em seus mercados, as empresas devem buscar novas formas de gesto. Vrias propostas
tm sido implementadas nesse sentido, dentre as quais quatro so destacadas: A Gesto
Estratgica, que trata da necessidade de a empresa estar permanentemente em sintonia
com seu ambiente competitivo; a Gesto Participativa, relacionada ao aumento da
autonomia, do comprometimento e da participao dos funcionrios, visando fornecer
respostas rpidas s demandas ambientais; a Gesto Holstica, que representa um
passo alm da Teoria dos Sistemas, visualizando o executivo e a empresa como parte de
um todo que se influencia mutuamente, e a Gesto Empreendedora, que diz respeito
busca da transformao de planos e sonhos em realidade. A melhoria dos processos
de gesto empresarial est diretamente relacionada forma como seu desempenho
avaliado. Na gesto moderna fundamental avaliar o desempenho dos processos
organizacionais por meio de medidas no financeiras, apesar de estarem atreladas ao
desempenho financeiro, tendo em vista que as prticas que garantiram bons resultados
no passado podem no ser mais suficientes. Por meio do uso dessas tcnicas, as
empresas podem orientar seus investimentos e suas aes para seu crescimento e
sobrevivncia no longo prazo, melhorando sua gesto de forma contnua.
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Estratgias Empresariais
Hernan E. Contreras Alday
Este captulo oferece uma viso geral sobre estratgia empresarial e sua
importncia para o mundo dos negcios, resgatando conceitos de autores
clssicos e de outros mais modernos. Abordam-se aspectos tais como o conceito
da estratgia, abordando a origem militar da estratgia, a estratgia nos negcios
e o conceito moderno de estratgia. Na segunda seo apresentam-se ao leitor
alguns tipos de estratgias mais usados, tais como estratgias competitivas
genricas, estratgias de crescimento e a relao da estratgia com os clusters
competitivos. Na terceira seo apresentada uma viso resumida da gesto
estratgica, apresentando na quarta e ltima seo aspectos modernos do
conceito de pensamento estratgico, passando pela estratgia e criao de
valor, a flexibilidade e o processo de definio da estratgia.
1 Conceituando a estratgia
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salas de diretoria e na luta diria pela sobrevivncia, que todos enfrentamos.
Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que,
atravs da sua grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas idias
fundamentais sobre estratgia. Esta grande obra merece, agora mais do que
nunca, toda a ateno dos modernos estrategistas do mundo empresarial por
realizar a faanha mpar de proporcionar novas formas de organizar o
pensamento em uma poca turbulenta e oferecer um norte seguro para o
mapeamento da estratgia em um ambiente instvel.
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rpida foi o crescente nvel de exigncias das empresas, que queriam cada vez
mais embasamento para orientar suas aes, proteger sua posio no mercado
e crescer. Nos ltimos anos, os executivos passaram a viver mais intensamente
o problema da definio das estratgias de suas empresas; no estavam mais
se contentando com o planejamento estratgico proposto por especialistas.
Os estudiosos do assunto tiveram de desenvolver melhor os conceitos bsicos
e aprofundar seus conhecimentos para poder resolver problemas especficos.
Uma estratgia de negcio tem diversas caractersticas especficas. O
processo de formulao da estratgia no resulta em qualquer ao imediata.
Em vez disso, estabelece as direes gerais nas quais a posio da empresa
crescer e se desenvolver.
Portanto, a estratgia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos
estratgicos atravs de um processo de busca. O papel da estratgia, nessa
busca, primeiro o de focalizar a ateno em reas definidas pela estratgia e, em
segundo lugar, o de excluir as possibilidades no identificadas que sejam
incompatveis com a estratgia.
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por toda uma organizao, surge uma relao hierrquica tpica: os elementos
de estratgia num nvel gerencial mais elevado tornam-se objetivos de um
nvel mais baixo.
Em resumo, estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua
formulao tipicamente no produz qualquer ao produtiva concreta imediata
na empresa. Acima de tudo, um processo dispendioso, tanto em termos de
dinheiro quanto do tempo da administrao. Como a administrao uma
atividade pragmtica e voltada para resultados, torna-se preciso fazer uma
pergunta: um conceito abstrato, como o de estratgia, uma contribuio til
para o desempenho da empresa?
Um observador empresarial treinado capaz de identificar uma estratgia
especfica na maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam
identificveis em muitos casos, freqentemente as estratgias no so
explicitadas. Ou so um conceito privado, compartilhado somente pelos mais
altos administradores, ou apresentam um sentido difuso, compreendido em
termos genricos, mas raramente verbalizado, de um fim comum a toda a empresa.
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custos; e, mais importante, que aparea um novo concorrente com nova
tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o
mercado passe a valorar o produto por critrios diferentes.
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Na diversificao, envolve o crescimento atravs da aquisio de
empresas em outras indstrias ou linhas de negcios. Quando a empresa
adquirida tem produo, tecnologia, produtos, canais de distribuio e/ou
mercados similares aos da empresa compradora, a estratgia chamada de
diversificao relacionada ou concentrada. Ela utilizada quando a
organizao pode adquirir maior eficincia ou impacto no mercado atravs do
uso de recursos compartilhados. Quando a empresa adquirida de uma linha
de negcios completamente diferente, a estratgia chamada de diversificao
no-relacionada ou conglomerada.
Uma empresa tambm pode crescer atravs de fuses e joint
ventures. Na fuso, uma companhia se une a outra para formar uma nova
organizao. Na joint venture, uma organizao trabalha com outra num projeto
especfico, muito grande para ser controlado somente por ela, tal como alguns
elementos do programa espacial.
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automveis, em Stuttgart, Munique, Ingolstadt, Neckarsulm e Regensburg. Na
Itlia: cluster de mveis, na Regio de Brianza; cluster de pedras preciosas e
trabalhadas, em Carrara; cluster de embaladoras, em Bolonha.
3 Gesto estratgica
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4 Pensamento estratgico
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4.2 Flexibilidade
A estrutura estratgica contempornea mais influente, adotada por
Michael Porter, baseia-se em dois caminhos exclusivos para competir: baixo
custo ou diferenciao. Embora o baixo custo e a diferenciao exijam estratgias
razoavelmente distintas, os dois esto centrados na economia do produto ou no
fornecimento do melhor produto. Os clientes so atrados por um preo baixo ou
pelas caractersticas diferenciais do produto, que vo alm do preo.
Embora a estratgia do melhor produto continue sendo relevante,
pesquisas mostram que ela no descreve todas as maneiras pelas quais as
empresas competem no meio atual.
As estruturas gerenciais existentes certamente no abordam os desafios
enfrentados pelos administradores hoje. Com base em pesquisas realizadas em
mais de cem empresas, Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde II, desenvolveram o
modelo Delta, que gerou quatro contribuies importantes. Primeiro, o Tringulo:
captar trs posies estratgicas diferentes que reflitam novas fontes
fundamentais de lucratividade. Segundo, os Processos Adaptativos: alinhar as
tarefas fundamentais de execuo com a opo estratgica desejada. Terceiro,
Medies Agregadas: estabelecer as condies gerais do desempenho da
empresa. E quarto, Medies Granulares: para fornecer um profundo
entendimento dos condutores do negcio, que nos permita aprender, inovar e
mudar, utilizando mecanismos de feedback adequados.
O modelo Delta responde aos desafios atuais, expandindo
significativamente o espectro das posies estratgicas disponveis. Reconhece
opes focalizadas no cliente e o surgimento de padres proprietrios para
gerar uma inatacvel vantagem competitiva.
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Os planos em geral incluem a erudita anlise SWOT acrnimo derivado
das palavras inglesas Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas) ou outras anlises de
mercado e tendncias, mas as decises so tomadas com base nas previses
de vendas, investimentos e custos.
As previses geralmente sofrem forte influncia de projees lineares,
que incluem previses de crescimento de vendas de produtos existentes em
mercados existentes. Isso implica que a empresa manter percentuais de custos
fixos, para que, quando esses se dilurem em um volume de vendas maior, os
lucros aumentem.
Embora as empresas possam se concentrar na execuo de uma nica
estratgia, em um dado momento do tempo, tambm precisam desenvolver e
manter um portflio de opes estratgicas para o futuro. O desenvolvimento
desse portflio de opes requer investimentos no desenvolvimento de novas
capacidades e de aprendizado sobre novos possveis mercados. Implantando
um conjunto de opes estratgicas para o futuro, a empresa poder se
reposicionar mais rpido do que os concorrentes que tiverem concentrado
todos os seus investimentos nas abordagens tradicionais. Isso, porm, exige
mudanas nos processos estratgicos tradicionais e uma nova maneira de
pensar sobre a interao entre planejamento e oportunismo para a definio
da estratgia.
A definio de um portflio de opes futuras envolve quatro etapas
principais:
deteco das limitaes ocultas ao futuro da empresa;
definio de processos para o desenvolvimento de novas opes
estratgicas;
otimizao do potflio de opes estratgicas;
combinao de planejamento e oportunismo.
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Bibliografia recomendada
Resumo
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Planejamento Estratgico
Maria Carolina Andion
Rubens Fava
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As respostas para essas perguntas no so simples. Entretanto, podemos
afirmar que, embora o crescimento das organizaes esteja repleto de acidentes
e eventos aleatrios, inegvel que as empresas que prosperam e conseguem
se perpetuar no mercado atualmente possuem algo mais do que uma boa sorte.
O que determina grande parte do seu sucesso a capacidade de se adaptar s
mudanas de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente,
adaptando-os realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser ento
uma excelente arma competitiva. Para utiliz-la eficazmente, importante que
os gestores conheam bem cada um dos elementos do planejamento e suas
funes, assim como as mudanas que esto ocorrendo no contexto
competitivo, as quais esto influenciando na prpria prtica do planejamento
e lanando alguns desafios para a sua gesto nas empresas.
Este captulo tem como objetivo abordar essas questes, dando subsdio
para que gestores e tcnicos possam utilizar o planejamento com mais freqncia
e de maneira mais efetiva, de forma que a sua prtica possa servir como
facilitadora da gesto, da comunicao e do aprendizado nas empresas. Para
tanto, sero apresentados inicialmente cada um dos elementos do ciclo de
planejamento, os critrios para a sua definio e a sua utilidade na gesto das.
Em seguida, so feitas algumas breves consideraes sobre as mudanas no
contexto competitivo que influenciam diretamente o planejamento, implicando
alguns desafios para a sua prtica nas empresas.
2 O diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico o primeiro passo do processo de
planejamento e atravs dele que a organizao ir se municiar das informaes
que iro nortear o seu direcionamento estratgico. O diagnstico estratgico
pode ser comparado a um radar digital ligado 24 horas por dia, sempre pronto
a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relao ao ambiente
e a si prpria, visando identificar e monitorar permanentemente as variveis
competitivas que afetam a sua performance. com base no diagnstico
estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir
em seus ambientes internos e externos.
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2.1 A anlise externa: ambiente geral e o ambiente
de negcio
Toda organizao, seja ela privada, governamental ou do chamado
Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em constante interao com o
meio ambiente. Para sobreviver, as organizaes precisam de insumos (recursos
humanos, recursos financeiros e materiais), que so transformados em bens e
servios, os quais so colocados no mercado, visando o atendimento de uma
determinada necessidade. O atendimento dessa necessidade produz resultados
que retroalimentam as organizaes (receitas e lucro, no caso da empresa;
reconhecimento e efetividade social na promoo do bem comum, no caso do
Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relao com o meio
externo constitui um fator-chave da prpria existncia das organizaes. Por
esse motivo, entender de que se compe esse ambiente e como ele se organiza
torna-se essencial para a gesto das empresas.
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o
macroambiente ou ambiente geral e o microambiente, ou Indstria.
O macroambiente composto por variveis mais gerais que vo
influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores
econmicos tais como inflao, ndices de preos e taxa de desemprego vo
influenciar a empresa, atravs da sua ao sobre o ambiente da indstria,
agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma poltica governamental
que incentive a abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o
aumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor.
O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de
aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indstrias que atuam
em determinado pas. Entende-se aqui por indstria um conjunto formado por
empresas cujos produtos tem os mesmos atributos e portanto competem pelos
mesmos compradores (THOMPSON e STRICKLAND, 2000).
A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria.
Por exemplo, a crise energtica foi uma ameaa para muitas empresas do setor
industrial que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar
o racionamento. Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a
crise constituiu-se numa grande oportunidade de expanso dos negcios.
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as
empresas, a maneira como suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer
mudanas de um setor para o outro.
Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante
informaes sobre os seguintes aspectos:
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socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura,
nvel educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da
populao-alvo da empresa;
legais: leis, impostos, taxas aplicveis ao setor;
polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo
e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de interesse;
econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao,
ndices de preos;
tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea,
avanos tecnolgicos e custos envolvidos.
Alm de analisar os aspectos levantados do ambiente geral, necessrio
que o gestor considere as caractersticas do microambiente ou da indstria em
que sua empresa atua. Como citado anteriormente, a indstria formada por um
grupo de empresas com produtos similares que competem entre si. Esta definio
pode ser mais ampla ou mais restrita, a depender do tamanho do mercado e do
horizonte que visa atuar a empresa. A Coca-Cola, por exemplo, atua na indstria
de bebidas e no apenas na de refrigerantes, pois produz tambm gua e sucos.
Entretanto, para uma pequena fbrica de refrigerantes, que atua regionalmente,
talvez no seja a melhor forma definir a sua indstria como a de bebidas, pois ela
ampliaria demais o seu foco de competio. Para ter valor gerencial, necessrio
que a empresa visualize a arena real onde est competindo.
Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter
(1989) demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre
formado por cinco foras competitivas:
a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que
determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as
condies de competio existentes (demanda, integrao das
empresas, armas competitivas utilizadas);
as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado
para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os
produtos substitutos podem ser considerados todos aqueles de
outras indstrias que atendem mesma necessidade;
o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado
pela quantidade e intensidade das barreiras entrada existentes do
mercado, assim como pela reao dos concorrentes existentes;
o poder de barganha dos fornecedores, que definido, dentre outros
fatores, pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu insumo
e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente;
o poder de barganha dos compradores do produto, que maiorquando
os consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de
trocar de marcas, sem maiores custos.
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EMPRESARIAL
30
fundamental que o gestor conhea bem o perfil das foras competitivas
presentes em sua indstria, pois ele ser determinante em termos de
lucratividade do setor. Em outras palavras, quanto maior for a intensidade
dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e menor a lucratividade
coletiva das empresas participantes.
Analisados os aspectos do macro e do microambientes, deve-se partir
para uma sntese, visando identificar as principais oportunidades e ameaas
encontradas, durante a anlise do ambiente externo.
As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se
bem aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa.
Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que
podem ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o
seu produto e ganhar em diferencial. J as ameaas, por sua vez, so fatores que
podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para
a sua gesto e desempenho. A entrada de um novo concorrente forte no mercado,
a implementao de restries tarifrias por parte de um pas importador dos
produtos da empresa, a diminuio da demanda, todos esses so aspectos que
podem ser definidos como ameaas para a empresa.
Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser
definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas.
necessrio que o gestor faa uma triagem das oportunidades e ameaas mais
relevantes em relao sua empresa. Essa seleo deve priorizar as
oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais chances
de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as
competncias necessrias. J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas
aquelas que consistirem em maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas
que afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua.
Para tanto, a anlise externa deve ser ento acompanhada da anlise
interna, onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, o
que servir como referncia e complemento na realizao do diagnstico.
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entre elas (quadro 1). Cada funo na cadeia de valor da empresa uma geradora
de custos e fundamental que as empresas busquem ter uma competitividade
global, otimizando o desempenho de todas as suas reas, sejam elas meio ou
fim. A globalizao tornou a disputa por uma fatia de mercado cada vez mais
acirrada e complexa, e ter um novo e extraordinrio produto ou servio no
mais suficiente. A empresa, atualmente, precisa manter vantagens de custo
em toda a sua cadeia de valor, o que vai impactar diretamente no preo,
possibilitando que ele seja mais baixo e, ao mesmo tempo, na necessidade de
oferecer vantagens em termos de produto, com a criao de diferenciais, que
agreguem valor para o consumidor.
GESTO
EMPRESARIAL
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Aps realizada a anlise interna, o gestor estar apto a identificar com
clareza suas principais vantagens competitivas, assim como seus pontos fracos.
importante nessa fase que se busque compatibilizar as informaes obtidas
na anlise interna e externa. Atravs da anlise dos pontos fortes e fracos, os
gestores e suas equipes podero determinar com mais clareza as prioridades
em termos de ameaas e oportunidades existentes no ambiente externo. Com
isso, eles tero as informaes necessrias para determinar os objetivos e as
estratgias que possam aproveitar melhor as competncias da empresa e
equacionar os problemas internos identificados, assim como responder s
ameaas e oportunidades identificadas externamente.
COLEO
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Por outro lado, existem muitas empresas que conseguem definir bem
sua misso e, com isso, saem na frente dos concorrentes, conseguindo
estabelecer estratgias mais coerentes para atender as necessidades de seus
clientes. Questionado sobre a misso da Nike, Philip Knight, presidente da
empresa, respondeu categoricamente: O negcio da Nike vender atitude.
O fundador da Nike quis dizer que no vende apenas calados esportivos, ele
transformou o tnis num smbolo de status. No estar no negcio do tnis e
sim do da atitude levou a empresa a definir uma estratgia pioneira e coerente
com o seu negcio: terceirizou 100% de sua produo e concentrou-se no
desenvolvimento de modelos e no marketing da marca. Hoje a Nike est entre
as dez marcas mais conhecidas entre as 1.200 maiores empresas dos EUA.
Outro exemplo interessante de definio de misso, dessa vez no Brasil,
a Kopenhagem. Essa empresa estabeleceu sua misso no como a de vender
chocolates, mas presentes. Isso possibilitou empresa criar uma estratgia
diferenciada, cobrando um preo superior para os seus produtos. Se o seu
negcio fosse produzir e vender chocolates, seus concorrentes seriam a Lacta,
a Garoto, a Nestl etc. Entretanto, a empresa preferiu um outro nicho; seus
produtos j vm em embalagens para presente e suas lojas so localizadas em
shopping centers e no em aeroportos.
Esses exemplos mostram que a definio da misso da empresa um
elemento essencial para determinar o seu posicionamento estratgico. Para
definir bem uma misso preciso que se considere trs elementos (THOMPSON
e STRICKLAND, 2000):
As necessidades do consumidor, ou o que est sendo atendido,
Os grupos de consumidores, ou quem est sendo atendido, e
As tecnologias usadas e funes executadas, ou como as
necessidades dos consumidores esto sendo atendidas.
Tendo as necessidades dos clientes como foco, a misso definida
dentro de um horizonte de longo prazo. Essa misso deve ser comunicada
para toda a empresa, de forma a criar um senso comum de oportunidade,
direo e significado, mantendo uma aderncia dos pblicos interno e externo
com as aes e estratgias adotas pela empresa. Uma misso bem definida
prepara a empresa para o futuro, pois estabelece uma viso comum entre os
membros quanto aos rumos da empresa e transmite a identidade e a finalidade
da empresa para os seus diferentes stakeholders.
Alm de explicitar bem sua misso e divulg-la, necessrio que os
gestores tambm definam claramente a viso e os objetivos da empresa.
A viso consiste num macroobjetivo, no quantificvel de longo prazo,
que expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso
atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um
ambiente propcio ao surgimento de novas idias. Toda viso tem um
componente racional, que produto da anlise ambiental e outro componente
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emocional, que produto da imaginao, da intuio e da criatividade dos
gestores. Por isso, todo processo de planejamento composto tambm de
uma certa dose de feeling, onde aos fatos e dados so adicionados capacidade
empreendedora e visionria daqueles que esto planejando.
Ao contrrio do que se pode imaginar num primeiro momento, a
formulao da viso no exclusividade da alta gerncia da empresa. Ela pode
ser estabelecida em qualquer nvel hierrquico, individualmente ou de forma
coletiva. Para que ela funcione melhor preciso, entretanto, que ela seja
disseminada. Portanto, correto afirmar que a viso mais consistente quando
a organizao consegue incorpor-la em seus diferentes nveis, fazendo com
que estes, de forma sinrgica, busquem alcan-la no longo prazo. Um exemplo
desse processo ocorreu no caso do grupo Disney, que no desapareceu depois
da morte de seu idealizador Walt Disney, o qual deixou de herana a sua viso
de: criar um mundo onde todos possam se sentir crianas.
Para concretizar a misso e a viso da empresa, necessrio definir
claramente os objetivos a serem alcanados. Os objetivos so resultados que
a empresa busca atingir, podendo ser de longo, mdio ou curto prazos. Para
que os objetivos exeram sua funo devem ser: (1) especficos, indicando
claramente o que se quer alcanar; (2) passveis de serem alcanados, para
no causar desnimo na equipe; (3) flexveis, de forma que possam ser
modificados, caso haja necessidade; (4) mensurveis e conter prazos, pois
quanto mais quantificados, mais fcil ser a sua mensurao (CERTO e PETER,
1993). A definio clara dos objetivos essencial, pois eles sero a referncia
no momento da avaliao do processo de planejamento; um objetivo mal
formulado pode ento comprometer todo o processo.
Cabe ressaltar que uma organizao ter sempre mltiplos objetivos
que envolvem todas as reas da organizao tais como: objetivos de posio
no mercado; objetivos de inovao; objetivos de produtividade e de qualidade;
objetivos de rentabilidade; objetivos de custos. Portanto, o planejamento
estratgico, atravs da definio de objetivos consistentes, vai muito alm da
lucratividade, buscando estabelecer resultados de longo, mdio e curto prazos,
em diferentes dimenses do desempenho da empresa.
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Plano: a estratgia consiste numa linha de conduta ou um guia de ao
intencional, que conduz os diferentes nveis e reas da empresa.
Entendidas como planos, as estratgias so formuladas antes das
aes, s quais elas se aplicam, sendo desenvolvidas conscientemente
e intencionalmente.
Padro: a estratgia pode surgir de uma constncia no comportamento
e indicar um padro de continuidade (rotina). Segundo essa definio,
a estratgia pode surgir das prprias aes cotidianas, de forma
intencional ou no.
Pige (armadilha): a estratgia age como uma manobra particular
para eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como
um instrumento para lidar com a competio que a empresa enfrenta
na sua Indstria.
Posio: a estratgia uma forma de localizar a empresa no seu
meio ambiente, melhorando sua posio competitiva. Nessa
concepo a estratgia permite definir o local (dentro do ambiente
mais amplo) onde a empresa vai concentrar os seus recursos,
visando manter ou melhorar sua posio.
Perspectiva: a estratgia reflete os conceitos, os valores e a perspectivas
partilhados pelos membros da organizao. Nessa definio, a estratgia
tambm influenciada pela forma como a empresa e seus membros
percebem o ambiente. A personalidade e a cultura da empresa sero
ento determinantes para a definio da estratgia.
Estas definies mostram que a estratgia pode ser fruto de um processo
deliberado conduzido pela presidncia e diretoria da empresa, de forma
sistemtica como tambm pode surgir de um processo emergente sendo
formulada a partir da prtica, atravs de um processo contnuo de aprendizado.
Uma empresa onde reconhecidamente as estratgias so emergentes a 3M,
cuja viso descrita como ser reconhecida como a empresa mais criativa
do mundo. Essa viso tem se consolidado graas a uma forma de gesto que
estimula o envolvimento dos trabalhadores na formulao das estratgias da
empresa. Muitos produtos da 3M, como o famoso post it, surgiram das
inovaes produzidas pelos prprios funcionrios que, em seguida, foram
adotadas pela empresa como um todo.
importante que a empresa saiba adaptar sua estratgia s condies
internas e externas identificadas no diagnstico e alm de formular
coerentemente seu mix estratgico, seja capaz de coloc-lo em prtica, de
forma a atingir os objetivos previstos.
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5 A implementao da estratgia
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de
planejamento consiste na implementao da estratgia, pois nessa fase que
o planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente
10% das estratgias formuladas so implementadas. Em geral, os gestores
buscam resolver esse problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a
cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando
que esses so incapazes de colocar em prtica o que foi formulado. Entretanto,
o verdadeiro problema pode estar alm: na separao entre formulao e
implementao, na dissociao entre pensar e agir.
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6 Consideraes finais
Percebe-se que o ambiente onde as empresas desenvolvem seu
processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. A globalizao dos
mercados, a intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias
dos clientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da
concorrncia so alguns dos fatores que influenciam a prtica do planejamento
nas empresas. Tais mudanas podem at conduzir os gestores a questionar a
prpria viabilidade da aplicao do planejamento. Ser que possvel planejar
diante de tanta incerteza e mudana?
Buscamos mostrar neste captulo que sim. O Planejamento hoje mais
do que nunca necessrio gesto da empresa. Entretanto, para coloc-lo em
prtica de forma efetiva, preciso que o gestor conhea bem cada um de seus
elementos, suas funes e seus limites. fundamental que saiba utilizar bem
os seus instrumentos e, mais do que tudo, que seja flexvel o bastante para
perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer. Parafrazeando So
Francisco de Assis, poderamos finalizar dizendo que no planejamento se
comea fazendo o que necessrio, depois o que possvel e de repente, se
estar fazendo o impossvel.
A partir do prximo captulo sero desenvolvidos conceitos e aplicaes
de reas relevantes para execuo do planejamento, quais sejam: logstica,
qualidade e gesto ambiental, respectivamente.
Bibliografia recomendada
Resumo
Este artigo ressaltou a importncia do planejamento estratgico para a gesto das
organizaes na atualidade. Para isso, os autores apresentaram cada um dos elementos do
ciclo de planejamento, enfocando como so formulados e implementados, assim como
sua funo para a gesto das empresas. O diagnstico estratgico, a definio das diretrizes
organizacionais (misso, viso e objetivos), a concepo e a implementao da estratgia
foram abordados, mostrando que o planejamento, se bem aplicado, pode tornar a gesto
empresarial mais competitiva, atuando como um instrumento de comunicao, de
acompanhamento e principalmente de promoo do aprendizado nas organizaes.
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L ogstica E mpresarial
1 O que logstica?
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Pode-se definir logstica como sendo a juno de quatro atividades
bsicas: as de aquisio, movimentao, armazenagem e entrega de produtos.
Para que essas atividades funcionem, imperativo que as atividades de
planejamento logstico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam
intimamente relacionadas com as funes de manufatura e marketing.
O termo Logstica, de acordo com o Dicionrio Aurlio, vem do francs
logistique e tem como uma de suas definies a parte da arte da guerra que
trata do planejamento e da realizao de: projeto e desenvolvimento, obteno,
armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao
de material (para fins operativos ou administrativos).
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mudana na atividade logstica se no for acompanhada por todas as
organizaes, levar falncia daquelas que no se enquadrarem. Mas ainda
pode ficar uma questo a ser resolvida: como se d a reduo nos custos?
Tal reduo, acompanhada de um estudo logstico, explicada pela
especializao das empresas fornecedoras, haja vista que as mesmas acabam
por investir em tecnologia de ponta para os desenvolvimentos dos materiais,
at ento produzidos pela empresa que est no fim da cadeia, e que agora
passaro a ser produzidos pela mais nova empresa horizontalizada. A partir
desse momento, a tendncia que exista uma reduo de custos,
proporcionada pelo ganho de escala na produo e pelo desenvolvimento
tecnolgico, focado agora em uma determinada linha de produto.
Como se pode perceber, a atividade logstica est inserida em diversos
pontos da organizao e sua correta aplicao se faz necessria para o bom
andamento das atividades.
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bsicas. Ou seja, no havia uma abordagem sistmica, a nfase era funcional
e a execuo dava-se por departamentos especializados. No momento seguinte,
diversos fatores evidenciaram o imperativo de que as atividades funcionais
deveriam ser executadas de forma integrada e harmoniosa para obter-se uma
boa performance da organizao. O avano na tecnologia da informao e a
adoo de um gerenciamento orientado para processos facilitaram essa
mudana. Essa etapa conhecida como logstica integrada.
Isto culminou com a percepo de que o processo logstico no comea
e nem termina nos limites da prpria empresa. Na verdade, o incio se d na
correta escolha e no estabelecimento de parcerias com fornecedores, exigindo
ademais que o canal de distribuio esteja apto a atender plenamente s
necessidades e expectativas do cliente final. Para citar um exemplo, um
fabricante de barras de chocolate s atingir sucesso pleno quando o
consumidor aprovar a qualidade de seu produto e do servio ofertado no
momento da compra. Isso refora a idia de que esse fabricante e o varejo
devem se unir e focar sua ateno na agregao de valor para o cliente final. Se
isto no acontecer, toda a cadeia ter falhado e poder ser substituda por
outra mais apta.
Esse fato mostra que a competio est acontecendo entre cadeias.
Diante desse cenrio, muitas empresas vm empreendendo esforos para
organizar uma rede integrada e realizar de forma eficiente e gil o fluxo de
materiais, que vai dos fornecedores e atinge os consumidores, garantindo a
sincronizao com o fluxo de informaes que acontece no sentido contrrio.
As empresas que tm implementado o Gerenciamento da Cadeia de
Abastecimento esto conseguindo significativas redues de estoque,
otimizao dos transportes e eliminao das perdas, principalmente aquelas
que acontecem nas interfaces entre as organizaes e que so representadas
pelas duplicidades de esforos. Como agregao de valor, esto conseguindo
maior confiabilidade e flexibilidade, melhoram o desempenho de seus produtos
e esto conseguindo lanar novos produtos em menores intervalos de tempo.
Em suma, o Supply Chain Management consiste no estabelecimento de
relaes de parceiras, de longo prazo, entre os componentes de uma cadeia
produtiva, que passaro a planejar estrategicamente suas atividades e partilhar
informaes de modo a desenvolverem as suas atividades logsticas de forma
integrada, atravs e entre suas organizaes. Com isso, melhoram o desempenho
conjunto pela busca de oportunidades, implementada em toda a cadeia, e pela
reduo de custos para agregar mais valor ao cliente final.
Apesar dos expressivos resultados obtidos, muitas dificuldades existem
na implementao desse conceito, pois torna-se necessria uma profunda anlise
na cultura das empresas que iro compor a cadeia. A viso funcional deve ser
GESTO
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abandonada, informaes precisam ser compartilhadas, inclusive aquelas sobre
os custos. Os relacionamentos devem ser construdos com base em confiana
mtua; o horizonte de tempo desloca-se do curto para o longo prazo e um dos
elos, chamado de elo forte, ser responsvel pela coordenao do sistema e seu
desempenho neste papel ser fundamental par o atingimento dos objetivos.
Um outro desafio equacionar os diferentes tamanhos e objetivos dos
componentes, e como isso exige uma mudana de cultura, o estabelecimento da
cadeia requer tempo e esforo. Dada a complexidade desse novo arranjo, que
passa a ter dimenso interorganizacional, a medio de desempenho necessita
de indicadores que permitam o controle da performance da cadeia como um
todo. No se pode esquecer que deve existir compatibilidade entre os sistemas
de informao dos elos, que muitas vezes se utilizam de plataformas diferentes.
Por ltimo, e muitas vezes esquecido, est o fato de que o elemento humano de
suma importncia e, portanto, dever ser treinado e estar preparado para esta
nova realidade. Cabe registrar a escassez de profissionais nessa rea, em especial,
aqueles com viso sistmica e conhecedores de todas as atividades logsticas.
Embora o conceito de Supply Chain Management ainda esteja sendo
desenvolvido e no exista uma metodologia nica para a sua implementao,
a sua adoo poder ser uma fonte potencial de obteno de vantagem
competitiva para as organizaes e mostra-se como um caminho a ser seguido
pelas demais. No Brasil, a maioria das empresas ainda est aplicando a logstica
de forma embrionria, o que as coloca em desvantagem diante de concorrentes
externos. Poucos so os segmentos mais adiantados, como os da indstria
automobilstica e dos supermercados, que adotaram tais medidas. Esforos
para mudar este cenrio j esto acontecendo, o que permite uma viso mais
otimista na aplicao da logstica no aproveitamento de seus benefcios para
o pas, melhorando assim nossa capacidade de competir.
3 Logstica e competitividade
Competir preciso e, portanto, uma realidade que no se pode mais
ignorar. Assim, todas as organizaes buscam diferenciar-se de seus concorrentes
para conquistar e manter clientes. S que isto est se tornando cada vez mais
difcil. O aumento da arena competitiva, representado pelas possibilidades de
consumo e produo globalizadas, a necessidade de que se faam lanamentos
mais freqentes de novos produtos, os quais, em geral, tero ciclos de vida
curtos, e a mudana no perfil dos clientes, cada vez mais bem informados e
exigentes, foram as empresas e serem criativas, geis e flexveis, mas tambm a
aumentar a sua qualidade e confiabilidade. Sem dvida, tarefas que esto
desafiando os executivos em todo o mundo e exigindo maiores esforos.
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Muitas so as teorias sobre a obteno de vantagem competitiva.
Segundo estas, essa vantagem deveria ser o mais duradoura possvel e tornar-
se bem perceptvel aos olhos dos clientes, colocando assim a organizao
numa posio de supremacia diante de seus concorrentes. O ponto de
convergncia de todas essas abordagens consiste em produzir a um custo
menor, em agregar mais valor, ou em poder atender de maneira mais efetiva s
necessidades de um determinado nicho de mercado. Numa situao ideal, o
objetivo seria atingir esses alvos simultaneamente, o que pode soar conflitante.
Pesquisas recentes mostram que os produtos, de modo geral, esto se
tornando cada vez mais parecidos na percepo dos clientes. A atualizao
tecnolgica, a aplicao de processos produtivos mais competentes e enxutos
e o acesso a fontes de suprimento capazes de garantir matrias-primas de
qualidade so realidades que esto permitindo o nivelamento dos fabricantes
de um mesmo produto. Alm disso, percebe-se que as marcas esto perdendo
o seu poder de seduo e conseqentemente os fabricantes esto caindo em
uma vala comum, transformando os produtos em commodities.
Esses fatos tm evidenciado que a diferenciao pode ser obtida pela
prestao de um maior e mais completo pacote de servios. Isto representa um
desafio, pois a oferta dessas comodidades deve vir acompanhada da
manuteno ou, mesmo, da reduo dos preos praticados. E, ao se criarem
maiores expectativas para os clientes, tambm a qualidade das operaes
passa a ser um atributo-chave. Se a empresa no for capaz de cumprir as suas
promessas, o cliente ficar profundamente frustrado.
Neste momento, pode ser delineada a aplicao da logstica para a
obteno de vantagem competitiva. As metas da logstica so as de disponibilizar
o produto certo, na quantidade certa, no local certo, no momento certo, nas
condies adequadas para o cliente certo ao preo justo. Assim, fica evidente a
inteno de se atingir, simultaneamente, a eficincia e a eficcia nesse processo.
A reduo de custos se dar pela suavizao e correta execuo do
fluxo de materiais que passar a ser feito de forma sincronizada com o fluxo de
informaes, possibilitando reduo dos inventrios, maior utilizao dos
ativos envolvidos, eliminao dos desperdcios, otimizao dos sistemas de
transporte e armazenagem. Ou seja, haver o emprego racional e a otimizao
de todos os fatores utilizados. O que significa dizer que sero trocadas
incertezas por informaes que permitiro, atravs de um processo bem
coordenado, minimizar os recursos necessrios para a realizao das atividades,
sem perda de qualidade no atendimento ao cliente final.
A agregao de valor poder surgir da oferta de entregas mais confiveis
e freqentes, em menores quantidades, da oferta de maior variedade de produtos,
melhores servios de ps-venda, maiores facilidades de se fazer negcio e sua
singularizao na organizao. Todas essas facilidades podero ser transformadas
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em um diferencial aos olhos do cliente, que pode estar disposto a pagar um valor
mais alto por melhores servios, que representem benefcios. Por exemplo, entregas
mais rpidas, em menores quantidades, e confiveis permitem que o cliente trabalhe
com estoques menores, possibilitando diminuir os seus investimentos.
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A logstica poder ser, portanto, o caminho para a diferenciao de uma
empresa aos olhos de seus clientes, para a reduo dos custos e para agregao
de valor, o que ir ser refletido num aumento da lucratividade. Uma empresa mais
lucrativa e com menores custos estar, sem dvida, em uma posio de
superioridade em relao aos seus concorrentes. Porm, a logstica por si s no
alcanar esses resultados, sendo necessrio que esteja inserida no processo
de planejamento de negcio da organizao e alinhada com os demais esforos
para atingir sucesso no seu segmento de atuao. No est se propondo que a
logstica seja a tbua de salvao de um negcio mal organizado e mal gerenciado,
mas sim que seja vista como uma opo real que j foi adotada por muitas
empresas e, at mesmo, pases para o aumento de sua competitividade.
4 As aplicaes logsticas
A funo logstica, para ser bem executada, deve responder a algumas
questes bsicas, diludas ao longo da cadeia de suprimento, tema que j foi
abordado no tpico dois. Para facilitar nossa explanao, vamos demonstrar
esquematicamente uma cadeia de suprimentos na figura 1.
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Quatro grandes grupos formam a cadeia
logstica: fornecedor, manufatura,
distribuio e consumidor
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entre objetivos conflitantes, como aumentar vendas, diminuindo custos e
barateando os produtos, ou aumentar o nvel de servio, com um acrscimo,
em curto prazo, nos custos. Some-se a tais dvidas a dificuldade de se precisar
o custo que sistemas logsticos iro gerar; nesse sentido, anlises quantitativas
so essenciais para a tomada de decises inteligentes e cientficas, no calcadas
no achismo e em sensaes estranhas.
5 A estratgia logstica
No poderamos deixar de tratar, mesmo que sumariamente, da importncia
de se traar uma correta estratgia e como pode ser efetivada.
Uma definio estratgica inclui necessidades do negcio, decises
disponveis e possveis, ttica e viso do desenho e da operao do sistema
logstico, alm dos critrios de avaliao de desempenho de todo o sistema,
indispensveis para a verificao do rumo que a organizao est tomando e
dos resultados que as mudanas esto trazendo.
Historicamente, os produtos tinham de ser empurrados pela cadeia de
suprimentos, sendo que as necessidades quantitativas desses produtos eram
baseadas em planejamentos de compras ou planejamentos de demandas
futuras, o que quase nunca ocorria. Como a chance de erro ainda bastante
grande, muitas empresas comearam a se utilizar de altos estoques para se
resguardarem de eventuais quebras de estoque, seja de matria-prima ou de
produtos acabados.
O que ocorre na situao descrita acima que, com o objetivo de
garantir a satisfao das solicitaes dos clientes e no faltar material o que
levaria ao emperramento de toda a cadeia de suprimentos, deixando-a lenta e
inflexvel s rpidas mudanas exigidas pelo mercado , o custo dos inventrios
acaba subindo demasiadamente.
Dessa maneira, a preocupao em manter altos nveis de estoque para
elevar o nvel de atendimento acaba, no mdio prazo (e em alguns casos no
curto prazo), por diminuir o nvel de atendimento, com o atravancamento de
todas as atividades logsticas. Mas o que fazer para melhorar esse cenrio?
Voltamos ao que foi exposto anteriormente, nas questes a serem
respondidas para os quatro grandes grupos logsticos. Basicamente, as
organizaes tm de se preocupar com a constante reduo dos nveis de
inventrio e a conseqente reduo nos custos de armazenagem desse material,
comprando mais vezes e em quantidades menores. O que se est procurando
demonstrar a importncia da aplicao da filosofia JIT (Just-in-time) nas redes
logsticas. Poucos itens em estoque, compras freqentes, qualidade assegurada
com um bom desenvolvimento de fornecedores, entre outras, so atividades
que aprimoraro toda a cadeia de abastecimento e, melhor, com reduo de
custos. Para que isso se consolide, a integrao dos diversos membros de toda
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a cadeia essencial. Porm, no suficiente a mera integrao filosfica;
preciso que a informao flua livre e rapidamente por toda a rede de suprimentos.
Fica claro que a integrao de membros e o fluxo de informaes so atividade
inter-relacionadas em uma cadeia de suprimentos. A correta e rpida transmisso
de informaes um diferencial estratgico que coloca as organizaes que
investem em tais recursos em vantagem competitiva junto s demais.
No estamos defendendo a idia de que isso fcil de ser feito, mas
sim de que , ou ser brevemente, necessrio ser feito. Isso tudo explica o
motivo de o termo logstica estar to em moda ultimamente. Mas preciso
cuidado na forma das implementaes. No existem pacotes fechados ou
receitas de bolo para a implementao de plataformas logsticas. Somente
com criteriosas anlises que as organizaes sairo vencedoras nas
implementaes logsticas.
Bibliografia recomendada
CHING, Hong Yuh. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada. So
Paulo: Atlas, 1999.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica.
So Paulo: Atlas, 1994.
SHINGO, Shigeo. O sistema toyota de produo. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 1999.
Resumo
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Q ualidade
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O conceito de qualidade evoluiu ao longo do sculo, mudando de uma
atividade de inspeo e seleo de itens no-conformes, com carter fortemente
corretivo, para o uso de tcnicas estatsticas que garantiriam a qualidade do
produto de forma preventiva. Posteriormente a nfase mudou do produto para
o processo, pois um processo com os padres de qualidade desejados
apresenta como conseqncia um produto com a qualidade esperada.
Paralelamente, passou-se a trabalhar com os sistemas de qualidade das
empresas. Atualmente o conceito evoluiu, alm das fronteiras da empresa,
abrangendo toda a cadeia onde essa est inserida.
Para entendermos melhor esse processo, precisamos retornar dcada
de 1980 que foi um perodo marcado pelo incio da implantao de programas
de qualidade total nas empresas americanas e europias na tentativa de conter
o avano das vendas dos produtos japoneses.
O sucesso das empresas japonesas, que produziam com tima qualidade
e preos mais baixos do que os praticados nos demais pases, foi em parte
creditado capacidade de implementao de programas de produtividade e
qualidade total que contavam com a participao dos funcionrios. Programas
como Crculos de Controle de Qualidade, Controle Estatstico de Processo,
Manuteno Produtiva Total, Melhoria Contnua (Kaizen), Anlise dos Efeitos
e Tipos de Falhas e as Sete Ferramentas da Qualidade passaram a ter grande
aceitao no mundo ocidental a partir do sucesso percebido com a implantao
de tcnicas que combinavam o aumento da qualidade e da produtividade.
Esses programas, que faziam parte de um sistema da qualidade,
culminaram na elaborao e divulgao das Normas ISO 9000, na Europa, em
1987, chegando ao Brasil pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
Depois de 1990, as Normas ISO, constituem um modelo internacional
para a qualidade, sendo um dos requisitos bsicos implementao bem-
sucedida de um processo de qualidade total. Quando uma empresa obtm a
certificao ISO 9000, significa que est se organizando para ter um padro de
qualidade do seu processo e, conseqentemente, de seu produto, em um
patamar confivel, o que resulta em garantia de qualidade para os clientes.
Alm disso, quando a empresa passa a se preocupar com a implantao de
programas de melhoria da qualidade e produtividade, visando a melhor
utilizao de seus recursos produtivos, existe forte probabilidade de reduo
em seus custos, o que resulta em preos mais competitivos.
A implantao de programas de qualidade e produtividade, alm de
viabilizar a certificao da empresa como classe mundial, traz consigo a
possibilidade da melhor qualidade de vida, mesmo que no haja um programa
formalizado com este nome, pois possibilita benefcios aos funcionrios, em
termos de carreira e aprendizado profissional.
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1 Conceitos de qualidade e produtividade
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Dessa forma, fica fcil entender e localizar a qualidade no conceito de
produtividade, seja ele restrito ou amplo. A qualidade deve estar
sistematicamente e tecnicamente aplicada em qualquer processo, presente
nos recursos e no resultado, bem como na atividade de converso desses
recursos em resultado.
Diminuir o desperdcio e produzir com qualidade significa aumento de
produtividade. A falta de qualidade no desempenho significa que mais recursos
ou recursos de melhor qualidade sero necessrios para produzir uma
quantidade especfica de resultado, com qualidade. Retrabalho, refugo e
desperdcio so fatores que requerem recursos adicionais, traduzidos em menor
produtividade e menos riqueza para a empresa.
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2 Os dez princpios da qualidade total
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e servios que lhes so prestados. Essa avaliao deve ser transformada em
indicadores concretos, de modo a permitir a mensurao do grau de satisfao
dos clientes. A organizao deve estabelecer um processo sistemtico e regular
de troca e mtuo aprendizado com seus clientes, procurando antever suas
necessidades, antecipar seus desejos e superar suas expectativas. Sendo
assim, o marketing passa a ter um papel significativo na qualidade. As
reclamaes e sugestes dos clientes devem encontrar um porto seguro dentro
das organizaes, pois muitas vezes so as fontes de inspirao para grandes
projetos da empresa.
Alm disso, a organizao deve buscar a excelncia no atendimento,
diferenciando-se de seus concorrentes e assegurando a satisfao de todos
os clientes, externos e internos, diretos e indiretos, acionistas e compradores.
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2.4 Quarto princpio: desenvolvimento dos
recursos humanos
O sentido maior desse princpio buscar a valorizao dos funcionrios,
enfocando seu crescimento e plena realizao como peas fundamentais na
obteno da qualidade total. Tal enfoque implica uma nova postura, que preconiza
a mudana de comportamentos e atitudes na organizao. A capacitao e o
treinamento cumprem um papel fundamental na modernizao da empresa.
Deve-se afastar o medo. Os funcionrios no podem ter medo de fazer
perguntas, apresentar sugestes, testar alteraes, questionar processos, pois
do contrrio jamais mudaro sua forma de trabalhar. Precisam sentir-se seguros,
em um clima que apresenta confiana e abertura. preciso remover as barreiras
ao orgulho da execuo do trabalho. As pessoas devem orgulhar-se do trabalho
que fazem e da qualidade desse trabalho.
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Outra premissa bsica da produtividade e da qualidade que no se
pode melhorar o que no se pode medir e, portanto, imprescindvel criar um
conjunto de indicadores globais que retratem a situao existente e que
permitam a comparao com referenciais da prpria empresa ou com outras
empresas de mesmas caractersticas. Esse conjunto de indicadores globais
deve permitir empresa acompanhar seus resultados econmicos, financeiros,
de qualidade e de produtividade. Tambm devem permitir o desdobramento,
de forma que o resultado lido pelo nvel estratgico reflita o desempenho
alcanado no nvel operacional.
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O processo de comunicao deve obedecer aos quesitos de agilidade,
seletividade e integridade, devendo propiciar total transparncia da organizao
frente aos seus funcionrios, clientes, fornecedores e sociedade.
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finanmente os custos de preveno, associados s aes preventivas. Devem
ainda ser considerados os custos referentes perda de clientes, transferncia
de custo para o cliente e perda de imagem.
Deve-se estabelecer um sistema atravs do qual os funcionrios possam
identificar problemas que impedem que seu trabalho esteja livre de deficincias,
assegurando, de forma sistematizada, que os grupos funcionais apresentem
solues para os problemas atuais bem como propostas de melhorias contnuas
em suas atividades.
Bibliografia recomendada
Resumo
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Cleverson V. Andreoli
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Justamente a responsabilidade tica de empresrios e polticos mais
arrojados foi capaz de comprovar na prtica que h vantagens em ultrapassar
essa viso unilateral do meio ambiente como um custo e consider-lo uma
oportunidade. A iniciativa de adotar os princpios da gesto ambiental, numa
economia que se caracteriza pelo elevado desperdcio de recursos, determina
um importante diferencial competitivo.
H anos a comercializao superou a produo como fator limitante da
atividade econmica; tornou-se mais difcil vender do que produzir. A colocao
de produtos no mercado globalizado exige diferenciais de competitividade,
definidos principalmente pelo preo e pela qualidade. Devemos observar
cuidadosamente que os clssicos conceitos de qualidade do produto esto
bastante ampliados, com um grande destaque qualidade ambiental. Dentro
dessa perspectiva os investimentos na sustentabilidade, alm de essenciais
qualidade ambiental, podem representar um importante diferencial
especialmente para exportaes a mercados altamente promissores.
O meio ambiente um bom negcio, e no so os ecologistas visionrios
e idealistas que fazem esta afirmao. Reduzir os custos com a eliminao de
desperdcios, desenvolver tecnologias limpas e baratas, reciclar insumos no so
apenas princpios de gesto ambiental, mas condio de sobrevivncia empresarial.
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transnacionais e empresas exportadoras. As empresas transnacionais, por
determinao de seus acionistas, vm adotando os padres ambientais
definidos em seus pases de origem, onde os padres e normas legais so mais
rigorosos. As empresas exportadoras enfrentam um novo protecionismo: a
discriminao de produtos e servios que no comprovem a estrita observncia
das normas ambientais.
Essas empresas esto influenciando o entorno de fornecedores e
comeam a explorar o diferencial ambiental tambm no mercado interno, o que
est impulsionando a adoo do Sistema de Gesto Ambiental (SGA). Este
sistema vem ao encontro da necessidade das empresas em adotarem prticas
gerenciais adequadas s exigncias do mercado, universalizando os princpios
e procedimentos que permitiro uma expresso consistente de qualidade
ambiental. Dadas as similaridades dos sistemas de gesto da qualidade e
ambiental, muitas empresas que implementaram programas de qualidade tambm
esto na vanguarda da certificao ambiental.
Os procedimentos de gesto ambiental foram padronizados em nvel
mundial, com objetivo de definir critrios e exigncias semelhantes. A garantia
de que a empresa atende a esses critrios a certificao ambiental, segundo
as normas ISO 14.000. Essas normas foram definidas pela International
Organization for Standardization (ISO), fundada em 1947, com sede em Genebra,
na Sua. Trata-se de uma organizao no governamental que congrega mais
de 100 pases, representando 95% da produo industrial do mundo. O objetivo
principal da ISO criar normas internacionais de padronizao que representem
e traduzam o consenso dos diferentes pases. A Associao Brasileira de
Normas Tcnicas (ABNT) representa a ISO no Brasil.
Dentre as diversas reas de atuao da ISO esto as normas de
certificao ambiental, como segue:
ISO 14.001 - define os requisitos para certificao ambiental;
ISO 14.004 - uma norma orientativa, que exemplifica e detalha as
informaes necessrias implementao de um SGA;
ISO 14.010, 14.011e14.012 -referem-seaoprocessodeauditoriaambiental;
ISO 14.032 - define a integrao entra as normas de qualidade e de
meio ambiente.
2 Passivos ambientais
Desde a dcada de 1980, as empresas do mundo desenvolvido do grande
importncia aos seus passivos ambientais. Essa lio somente comea a ser
compreendida no Brasil em decorrncia das graves conseqncias dos passivos
ocorridas recentemente em So Paulo, que representam a ponta do iceberg. Trata-
se de um enorme problema que comea a ser conhecido e divulgado e que exige
solues imediatas. A soluo dos passivos deve ser preventiva a sua no
gerao , pois mais barata, de soluo mais simples e eticamente justificada.
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O passivo ambiental pode ser definido como o montante da avaliao
contbil dos custos ambientais atuais e futuros necessrios para o resgate
das pendncias da empresa em relao legislao ambiental. Os principais
custos que geralmente compe o passivo ambiental so:
As multas, taxas e impostos a serem pagos em face da inobservncia
de requisitos legais;
Custos da implantao de procedimentos e/ou tecnologias que
possibilitem o atendimento s no conformidades e
Dispndios necessrios recuperao de reas degradadas e
indenizao populao afetada.
A prtica de avaliao de passivos foi originada como apoio aos casos
de fuso, aquisio, incorporao, compra e venda de empresas e tambm
para orientao na definio de prmios de seguros de responsabilidade.
Atualmente a avaliao de passivos tambm tem sido exigida para liberao
de linhas de crditos. Em alguns casos, esses passivos podem criar impasses
e at mesmo inviabilizar negcios, uma vez que podem atingir nveis maiores
do que a capacidade de gerar recursos para resolv-los.
Como apoio ao processo gerencial, em muitos casos so adotados os
instrumentos de contabilidade ambiental, que mensuram as receitas e custos da
degradao e das medidas adotadas para evit-los, possibilitando a adequao
dos preos de transferncia interna para os produtos e servios prestados. O
enfoque da contabilidade ambiental deve ser colocado nos resultados da gesto
ambiental e no somente sobre os custos de degradao do meio ambiente.
O processo para levantamento de passivos realizado geralmente em
duas etapas: a fase 1, na qual realizada a avaliao qualitativa dos impactos, e
a fase 2, que resulta na sua quantificao. Na primeira fase so levantados todas
as prticas e procedimentos relativos aos aspectos ambientais relevantes, tais
como: licenas ambientais existentes, resduos gerados pela empresa e a sua
disposio final, taxas de emisses atmosfricas e de gerao de efluentes lquidos
e os respectivos sistemas de minimizao e tratamento de poluio adotados.
Com base nos resultados da primeira fase realizado um planejamento
que tem por objetivo mensurar os impactos para permitir uma avaliao do
custo para o seu adequado gerenciamento, que no mnimo seja capaz de atender
s exigncias legais e administrativas dos rgos ambientais e poltica interna
da empresa. Utilizando-se de coletas, medies e anlise, so avaliados
quantitativamente e qualitativamente as emisses atmosfricas, os efluentes
e os resduos gerados e as suas respectivas influncias ambientais como
alteraes na qualidade de gua do corpo receptor e do lenol fretico, da
atmosfera, do solo etc.
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Sob o ponto de vista jurdico, todo o dano ambiental resultante de uma
determinada atividade provoca uma trplice reao legal, nos mbitos civil,
penal e administrativo. O Ministrio Pblico pode propor uma ao civil pblica
para que o responsvel pelo dano ambiental recomponha o ambiente afetado
e ainda indenize as populaes afetadas. Pode cumulativamente propor uma
ao penal, pois, segundo a legislao, pessoas fsicas e jurdicas podem
responder criminalmente. Independentemente desses processos, o rgo
ambiental na esfera administrativa poder estabelecer uma multa, exigir a
reparao do dano ambiental e ainda a implementao de obras ou
procedimentos necessrios a evitar o dano.
As limitaes das metodologias para a adequada mensurao econmica
dos impactos e dos riscos ambientais muitas vezes dificultam avaliaes mais
precisas, que sejam capazes de considerar a totalidade de seus efeitos adversos.
Mas os instrumentos disponveis representam uma grande contribuio para
subsidiar o processo de deciso.
3 Implementao do SGA
A implementao de um SGA constitui uma ferramenta para que o
empresrio identifique oportunidades de melhorias que reduzam os impactos
das atividades de sua empresa sobre o meio ambiente, orientando de forma
otimizada os investimentos para implementao de uma poltica ambiental
eficaz, capaz de gerar novas receitas e oportunidades de negcio.
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As principais vantagens do SGA so a minimizao de custos, de riscos,
a melhoria organizacional e a criao de um diferencial competitivo. Os custos
so reduzidos pela eliminao de desperdcios, racionalizao de recursos
humanos, fsicos e financeiros e pela conquista da conformidade ambiental ao
menor custo. A implementao do SGA possibilita tambm a precisa identificao
dos passivos ambientais e fornece subsdios ao seu gerenciamento. Esses
procedimentos promovem a segurana legal, a minimizao de acidentes,
passivos e riscos atravs de uma gesto ambiental sistematizada que permite a
sua integrao gesto dos negcios. Essa atitude melhora a imagem da empresa,
aumenta a produtividade, promove novos mercados e ainda melhora o
relacionamento com fornecedores, clientes e comunidade.
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Os principais estgios do SGA definidos pela NBR ISO 14.001 so:
Comprometimento e poltica - a administrao estabelece a poltica
ambiental da empresa, que deve ser apropriada natureza e escala
dos impactos, comprometer-se com a melhoria contnua e com o
atendimento legislao, garantir o monitoramento e a comunicao
com empregados e fornecedores e que esteja disponvel ao pblico.
Planejamento - a empresa define as atividades necessrias para a
adequao ambiental atravs da identificao dos aspectos e impactos
ambientais em relao aos requisitos legais, estabelece os objetivos,
avalia alternativas, define as metas e elabora os Programas de Gesto
Ambiental (PGA), que so necessrios para o alcance dos objetivos
e metas ambientais que visam apoiar o cumprimento.
Implementao - a empresa inicia o desenvolvimento do plano de
ao, estabelecendo responsabilidades, procedimentos
operacionais, desenvolvendo treinamentos, comunicao,
documentao, controles operacionais e um plano de emergncia.
Avaliao - a empresa avalia atravs do monitoramento e medies
dos indicadores ambientais que evidenciem que as metas esto sendo
alcanadas. Deve ainda ser estabelecido um procedimento para
registros das no-conformidades e das respectivas aes corretivas
e preventivas. Todo esse processo deve ser avaliado atravs de um
programa de auditorias capaz de identificar se o SGA encontra-se em
conformidade com o planejado para propor as readequaes
necessrias e melhorias necessrias e para informar a administrao.
Reviso - a alta administrao da empresa dever analisar criticamente
o SGA, definindo as modificaes necessrias sua otimizao e
efetividade verificando se as metas ambientais propostas esto sendo
alcanadas e se os PGAs esto sendo efetivamente implementados.
O estgio de reviso conclui o ciclo de melhoria contnua.
O SGA deve ser dinmico, permitindo a rpida adaptao s mudanas
nos negcios ambientais. Desta forma o SGA tem que ser flexvel e simples.
Isto auxilia o SGA a ser compreendido e incorporado pelas pessoas que
trabalham na implementao.
Em algumas organizaes a implementao do SGA pode sofrer
resistncia por parte de algumas pessoas, por considerarem que ele representa
burocracia, custos e aumento na jornada de trabalho. Podem ocorrer
resistncias devido s mudanas e s novas responsabilidades. Para conseguir
vencer esses obstculos, preciso ter certeza de que todos entendem por que
a organizao necessita do SGA efetivo e como ele pode ajudar no controle
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dos impactos ambientais e conseqentemente dos custos. Manter as pessoas
envolvidas no projeto e implementao do SGA demonstra o comprometimento
da organizao com o meio ambiente e ajuda a verificar que ele realista,
prtico e que agrega valor.
Implementando ou melhorando o SGA, a organizao vai entender como
gerenciar os compromissos ambientais e como encontrar melhores solues.
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3. Auditoria de certificao;
4. Emisso de certificado (validade 3 anos);
5. Auditorias de monitoramento (semestrais ou anuais);
6. Resultados possveis: apto, no apto ou apto com aes corretivas.
Os resultados possveis de uma auditoria de certificao podem ser:
Recomendada para a Certificao, quando no existem no
conformidades;
Recomendada para a Certificao, aps Verificao e Aes
Corretivas, quando existem uma ou mais no-conformidades que
devem ser verificadas e corrigidas. Neste caso no ser realizada
nova auditoria completa;
Recomendada para nova Avaliao do SGA, quando forem
observadas vrias no-conformidades que indicam falhas no SGA
implementado. Neste caso ser necessria nova auditoria completa.
Concluso
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crescimento em reas como: gesto ambiental, educao e treinamento, reciclagem
de resduos, sistemas de tratamento de efluentes e emisses, tecnologias
ambientais, gesto de resduos, economia e racionalizao de energia,
recuperao de reas degradadas.
Bibliografia recomendada
Sites sugeridos
<www.nsg-isr.org>; <www.abnt.org.br/cb38>; <www.iso.ch/iso/em/>;
<ISOOnline.openerpageISO>; <www.viaecologica.com.br>;
<www.ambientebrasil.com.br>; <www.ecopress.org.br>;
<www.worldwatch.org.br>; <www.sosmatatlantica.org.br>; <www.epa.gov>
Resumo
O objetivo deste captulo foi demonstrar que as empresas que adotam uma postura
ambiental mais avanada podem, alm de assumir as suas responsabilidades ticas com a
sociedade, ainda obter vantagens competitivas. O captulo foi dividido em quatro sees.
A primeira seo discutiu a influncia no ambiente, do processo de globalizao das
relaes econmicas e, tambm, como este processo impulsionou o comprometimento
das empresas com a questo ambiental. A segunda seo avaliou a importncia dos
passivos ambientais e como eles devem ser gerenciados, enfatizando a ao preventiva,
devido s conseqncias negativas que estes passivos podem acarretar empresa
responsvel, tanto em relao a seus impactos ambientais como financeiros. A terceira
seo explicou como implementar um Sistema de Gesto Ambiental (SGA) nas empresas
e suas principais vantagens. A quarta seo falou sobre os procedimentos e as formas de
auditorias ambientais existentes para a acompanhamento e melhoria do SGA e como
obter uma certificao ambiental.
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