CENTRO UNIVERSITRIO DE JARAGU DO SUL UNERJ

CENTRO DE TECNOLOGIA E ARTES

CURSO ENGENHARIA DE PRODUO

CONCEITOS LEAN MANUFACTURING - Aplicao

e resultado do estudo de Kaizen no setor
administrativo.

RODRIGO GUIS DA FONSECA

REINALDO SOUZA RAMOS

JARAGU DO SUL
MAIO 2011
 2

RODRIGO GUIS DA FONSECA

CONCEITOS LEAN MANUFACTURING - Aplicao

e resultado do estudo de Kaizen no setor
administrativo.

JARAGU DO SUL
MAIO 2011
 3

CENTRO UNIVERSITRIO DE JARAGU DO SUL UNERJ

CENTRO DE TECNOLOGIA E ARTES
CURSO ENGENHARIA DE PRODUO

CONCEITOS LEAN MANUFACTURING - Aplicao

e resultado do estudo de Kaizen no setor
administrativo.

Relatrio apresentado para

fins de aprovao na
disciplina Projeto Industrial
do Curso de Engenharia de
Produo.

Acadmico: RODRIGO GUIS DA FONSECA

Professor Orientador: REINALDO SOUZA RAMOS

JARAGU DO SUL
MAIO 2011
 4

CONCEITOS LEAN MANUFACTURING - Aplicao e resultados de

estudo do Kaizen no setor administrativo.

RODRIGO GUIS DA FONSECA

Este Trabalho foi julgado adequado para obteno da
aprovao na disciplina Projeto Final do Curso de Engenharia
de Produo.

__________________________________________
Prof. Reinaldo Souza Ramos
Orientador

__________________________________________
Prof. Renato Zanandrea
Coordenador do Curso de Engenharia de Produo

__________________________________________
Prof. Jlio Cesar Berndsen
Professor Articulador

Banca Examinadora:

__________________________________________
Nome do Presidente da Banca, Orientador
Presidente

__________________________________________
Nome do Co-Orientador (se houver)

__________________________________________
Nome do Membro da Banca

__________________________________________
Nome do Membro da Banca

__________________________________________
Nome do Membro da Banca
 5

DEDICATRIAS

Dedico este trabalho primeiramente a Deus por me dar esta oportunidade de

aprendizado em especial a minha famlia pelo carinho e incentivo nos momentos

mais difceis desta jornada de trabalho e estudo, lembrando tambm das

Borrachas Wolf que me proporcionou este aprendizado acreditando em meu

potencial e a todos os professores que diretamente e indiretamente ajudaram me

a at chegar.
 6

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar gostaria de agradecer meus colegas de trabalho Sra.

Eliana Silva, Sr. Sidnei Roberto Vieira, Sr. Rafael Pereira que participaram da

semana Kaizen comigo e sempre buscaram os melhores resultados a este

trabalho.

Agradeo ao meu orientador o Sr. Reinaldo Souza Ramos pelas explicaes,

diretrizes e sistemticas de meu projeto final.

Agradeo a minha famlia que sempre me deu amor, carinho, ateno em

minha vida e me ajudou na busca de meus objetivos pessoais e profissionais sem

deixar de falar em meus colegas de classe que acrescentam sabedoria e alegria a

minha vida.
 7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Ilustrao da palavra Kaizen em japons ......................................... 16.

Figura 2 Fluxograma de oramentos tcnicos ................................................ 19.

Figura 3 Nmero de oramentos tcnicos ...................................................... 20.

Figura 4 Prazo mdio ...................................................................................... 22.

Figura 5 Gesto visual .................................................................................... 24.

Figura 6 Gesto visual quadro validado .......................................................... 25.

Figura 7 Novo fluxo de oramentos tcnicos .................................................. 26.

Figura 8 Caixa e fichas de priorizao dos oramentos ................................. 27.

Figura 9 Matriz de responsabilidades ............................................................. 28.

Figura 10 Indicador da Qualidade ................................................................... 29.

Figura 11 Grfico dos fatores da no converso ............................................ 29.

Figura 12 Planilha para sugesto de preo ................................................... 30.

Figura 13 Formulrio 200.202.030442.5 ......................................................... 33.

Figura 14 Formulrio 200.202.030442.5 revisado .......................................... 35.

Figura 15 Ganhos do Projeto ........................................................................... 36.

 8

LISTA DE SIGLAS

TPM Manuteno Preventiva Total

5S Abreviao para cinco palavras japonesas: Seiri, senso de utilizao; Seiton,

senso de ordenao; Seis, senso de limpeza. Seiketsu, senso de normalizao.

Shitsuke ou Shuukan, senso de autodisciplina.

SMED- Metodologia de Shigeo Shingo

SPIN - Produo em Intervalo Minimizado

MAN - Matria de Acordo com o Necessrio

 9

Resumo do Projeto Final apresentado ao Centro Universitrio de Jaragu do Sul -

UNERJ para fins de aprovao na disciplina Projeto Industrial do Curso de
Engenharia de Produo.

CONCEITOS LEAN MANUFACTURING - Aplicao e

resultados de estudos de Kaizen nos setores
administrativos.

RODRIGO GUIS DA FONSECA

MAIO 2011

Orientador: REINALDO SOUZA RAMOS

rea de Concentrao: Administrativo / Produo / Processo.
Palavras-chave: Lean Manufacturing, Produo Enxuta, Kaizen, Melhoria
Continua.
Nmero de Pginas: 46.

RESUMO: Este trabalho visa apresentar os conceitos de Lean Manufecturing e

da filosofia Kaizen no setor administrativo da Indstria de Artefatos de Borracha Wolf
Ltda. Demonstrando um pouco da histria do Sistema Toyota de Produo e o
nascimento do Lean, resume conceitos da filosofia japonesa como, por exemplo, a
(Muda) e a evoluo do Kaizen para o Lean Office tambm conhecido como escritrio
enxuto. Apresenta-se um estudo de caso relacionado a oramentos tcnicos e as aes
de melhoria propostas neste estudo assim como suas dificuldades e as solues
encontras pela equipe multifuncional.
 10

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................7

LISTA DE SIGLAS ..........................................................................................................8

SUMRIO ......................................................................................................................10

CAPTULO 1 INTRODUO....................................................................................11
1.1 Justificativa .....................................................................................................11
1.2 Objetivo geral .................................................................................................12
1.2.1 Objetivos especficos.............................................................................13
2.1 Muda ...............................................................................................................15
2.2 Kaizen .............................................................................................................16
2.2.1 Kaizen Administrativo ............................................................................17
2.2.2 Escritrio Enxuto ou Lean Office ..........................................................20
CAPTULO 3 METODOLOGIA.................................................................................22
3.1 Delineamento da pesquisa.............................................................................22
3.2 Procedimento metodolgico .........................................................................23
3.3 Definio da Populao e Amostra ...............................................................23
3.4 Coleta dos dados ............................................................................................24
CAPTULO 4 APRESENTAO E ANALISE DOS DADOS.................................26
4.1 Anlise do mtodo atual.....................................................................................26
4.1.2 Problemtica ....................................................................................................28
4.2 Mtodo proposto ................................................................................................30
4.4 Ganhos do projeto ..............................................................................................43

CAPTULO 5 CONSIDERAES FINAIS ..............................................................44

REFERNCIAS ............................................................................................................46
 11

CAPTULO 1 INTRODUO

A funo produo, entendida como o conjunto de atividades que levam

transformao de um bem tangvel em outro com maior utilidade, acompanha o homem
desde sua origem. Quando polia a pedra a fim de transform-la em utenslio mais eficaz,
o homem pr- histrico estava executando uma atividade de produo. A produo em
massa aumentou de maneira fantstica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos
produtos bem mais uniformes, em razo da padronizao e da aplicao de tcnicas de
controle estatsticos da qualidade. O conceito de produo em massa e as tcnicas
produtivas dele decorrentes predominaram nas fbricas at meados da dcada de 1960,
quando surgiram novas fbricas caracterizando a denominada produo enxuta.
Falar sobre o sistema Lean Manufacturing um desafio muito grande, pois se
trata de um sistema oriental com um nome ocidental, mas conhecido como Sistema
Toyota de Produo, onde suas filosofias foram agregadas a indstria automobilstica
que atingiu o seu ponto culminante aps a segunda guerra mundial.
A partir da necessidade da reduo de custos com poucos recursos disponveis
as empresas japonesas incorporaram a sua cultura na fabricao de produtos,
introduzindo assim a filosofia Kaizen na obteno da diminuio dos desperdcios. Numa
traduo podemos cham-la de melhoria contnua, que para os japoneses no esta
associada apenas ao trabalho, mas tambm a sua vida particular.
Com a evoluo da indstria dentro da filosofia Kaizen, a melhoria chegou ao
setor administrativo das empresas, apesar de estamos num mundo onde a informao
est disponvel em diversos meios, ainda temos grandes dificuldades de comunicao
em nossas atividades profissionais e o simples estudo de um fluxo de informaes entre
setores de uma mesma empresa pode apresentar grandes ganhos de tempo e
eliminao de desperdcios.
Neste trabalho apresenta-se um estudo de caso em que vivenciei no mercado de
trabalho, relacionados a oramentos tcnicos, onde mostrarei os resultados obtidos pela
equipe envolvida neste trabalho.

1.1 Justificativa

O consumidor constitui a base de referncia de todos os esforos nas empresas

modernas. Atend-las da melhor forma possvel deve ser o objetivo de toda a empresa.
Torna se necessrio que os produtos e ou servios estejam disposio para serem
 12

consumidos, devendo estar prximo ao consumidor. As empresas necessitam cada vez

mais de esquemas de distribuio rpidos e eficazes, com vrios depsitos de produtos
acabados junto aos mercados, ou esquema de entregas extremamente geis, pois o
prazo de entrega fator essencial na deciso de comprar. A logstica empresarial, parte
integrante da administrao das operaes, constitui um conjunto de tcnicas de gesto
da distribuio e transporte dos produtos finais, do transporte e manuseio interno s
instalaes e do transporte das matrias primas necessrias ao processo produtivo.
O interesse em estudar o sistema enxuto de produo (Lean Manufacturing) foi
um fator decisivo para escolha deste tema, juntamente com a oportunidade de participar
de trabalhos de melhoria continua utilizando o Kaizen obteve-se ento a possibilidade de
aprender em campo as praticas utilizada atualmente na indstria, bem como, adquirir
conhecimento sobre os princpios destas metodologias.
A metodologia Kaizen possui conceitos slidos que mostram que se uma equipe
esta dedicada a resoluo de problemas podemos atingir resultados concretos, tanto
quanto qualitativos, quanto quantitativo, num curto espao de tempo com poucos
recursos, aumentando a eficincia e conseqentemente lucratividade. O termo Kaizen
formado a partir de KAI, que significa modificar, ZEN que significa para melhor. O Kaizen
foi introduzido na administrao partir de 1986 por Masaaki Imai e tem sido associado
idia de melhoria continua, no s no trabalho como tambm no lar e na vida social.A
exemplo de outras idias lanadas pelos japoneses , como o Just in time, os
conceitos iniciais do Kaizen se expandiram para uma filosofia organizacional e
comportamental., pois uma cultura voltada melhoria contnua com foco na eliminao
de perdas em todos os sistemas de uma organizao e implica na aplicao de dois
elementos , ou seja , na melhoria , entendida como uma mudana para melhor e na
continuidade , entendida como aes permanentes de mudana.

1.2 Objetivo geral

Aplicar o conceito da filosofia Kaizen para aumentar o fluxo das informaes e

qualidade dos oramentos tcnicos realizados pela Ind. De Artefatos de Borracha Wolf
estabelecendo a melhoria contnua.
Estabelecer a melhoria continua dos servios prestados aos clientes internos e
externos estabelecendo objetivos especficos, criando mtodos de trabalho aos usurios,
gesto visual e criao de indicadores.
 13

1.2.1 Objetivos especficos

Analisar o fluxo atual de oramentos identificando entradas e sadas de cada

etapa envolvida no processo.
Conhecer qual o tempo mdio para cada oramento e se o mesmo possui
diferenas entre si, analisando o seguimento do cliente, complexidade tcnica e
necessidade de mercado.
Analisar Aplicar a filosofia Kaizen com o objetivo de reduzir o prazo de entrega de
oramentos.
Apontar quais os oramentos que geram gargalos.
Apresentar as melhorias oriundas da implantao no fluxo do processo
administrativo.
 14

CAPTULO 2 FUNDAMENTAO TERICA

O conceito bsico para o Lean poderia ser produzir mais e mais com cada vez
menos (menos esforos humanos, menores tempos, utilizao de menos recursos etc.).
(Womack e Jones, 1998).
Para comear a falar em Lean Manufacturing, temos que possuir conhecimento
sobre suas origens histricas assim como os seus princpios bsicos, sendo de suma
importncia conhecer o Sistema Toyota de Produo.
Por tanto no podemos deixar de falar em Shigeo Shingo e Taiicho Ohno, dois
gnios da engenharia da produo, aplicando suas filosofias primeiramente na indstria
automobilstica.
Os mtodos e tcnicas do Sistema Toyota de Produo so diversas, tais como,
Just-In-Time, Sistema de Produo Enxuta, Kamban, Sistema Ohno, Clula de Produo,
TPM, 5S, Poka Yoke, SMED, Kaizen, SPIN, MAN e a Construo Enxuta constituem
esse modelo.
O Sistema Toyota de Produo vem demonstrando historicamente se constituir
em uma potente estratgia dentro da competio inter-capilalista. Seu objetivo central
consiste em capacitar as organizaes para responder com rapidez s constantes
flutuaes da demanda do mercado atravs do alcance efetivo das principais dimenses
da competitividade, flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovao. (SHINGO,
1996).
Podemos dizer que o Lean Manufacturing inicia-se aps a segunda guerra
mundial surgindo dentro da Toyota Motor Co em 1937. Os primeiros conceitos do sistema
surgiram quando Sakichi Toyota inicia o projeto sobre teares automatizados no inicio do
sculo atravs da Toyota Automatic Loom Works, que teve sua falncia durante a guerra.
Com a criao destes teares automatizados que substituram operaes manuais
mas que possuam algumas deficincias, tal como exemplo, quando os fios se partiam
nasceu necessidade de aperfeioar a automao que surge como um dos pilares do
Sistema Toyota de Produo.
Com o nascimento da Toyota Automatic Loom Works iniciou-se pesquisas com
motores de pequeno porte, movidos a gasolina. No ps-guerra a economia japonesa
estava destruda, assim a Toyota adota-o e desta forma, como estratgia de
sobrevivncia no mercado a busca pela reduo dos desperdcios, assim foram definidos
os sete grandes desperdcios, onde aes de melhorias da empresa foram concentradas
 15

em sua eliminao e reduo. Este conceito de trabalho tornou-se a base do Sistema

Toyota de Produo onde ficou conhecido no ocidente como Lean Manufacturing.

2.1 Muda

Tudo o que se faz olhar o tempo de ciclo do momento que o cliente faz o pedido
at a entrega do produto acabado. E estamos reduzindo este tempo atravs da
eliminao de desperdcios (MUDA) que no agregam valores. TAIICHI OHNO (1988).
A simples traduo da palavra Muda desperdcio, mas as suas origens dentro
do Sistema Lean podem ser classificadas em trs processos. Na manufatura quando no
h lugar definido e determinado para alocar os materiais, quando o processo vem
produzindo defeitos, ento se opta por produzir a mais para compensar a quantidade de
peas defeituosas.
O desperdcio tambm encontrado no transporte, como por exemplo, no
deslocamento de matrias em longas distancias quando o layout produtivo no
eficiente. Outro processo que gera perdas a inspeo excessiva do produto quando
temos um aumento na reclamao dos clientes internos e externos fazendo com que
aumente o numero de inspetores no gemba (linha de produo). Atualmente atuamos na
eliminao de diversas causas dos desperdcios, como descrito a seguir.
Super produo de itens para os quais no existe demanda, o que gera diversas
perdas de pessoal, estoque e transporte. Exemplo: Compra de itens antes da
necessidade de processar ordens de fabricao antes da necessidade da clula.
Inventrio ou estoques, sua perda caracteriza pelo excesso de matria-prima de
estoque em processo ou de produtos acabados gerando tempos de fabricao mais
extensos. Exemplo: Produo em lotes, ordens e peas empilhadas no local de trabalho.
Espera (Tempo sem trabalho), funcionrios que ficam vigiando mquinas
automticas, ou aguardando o prximo passo no processamento, suprimentos,
ferramentas, peas, informaes entre outros. Exemplo: Aprovaes, atrasos de
materiais.
Transporte desnecessrio, movimentao de estoques em processo em longas
distancia movimentao de peas entre processos e buscas de ferramentais durante as
trocas de ferramentas.
Movimentao desnecessria, qualquer movimento desnecessrio que um
funcionrio tem que executar durante o trabalho, tais como, procurar, pegar, empilhar
 16

peas, ferramentas. Exemplo: Procurar por informaes em diversos locais, buscar

ferramentas em armrios para executar a operao.
Processamento incorreto, ou seja, passos desnecessrios para processar uma
pea ou tarefa, processamentos ineficientes devido a ferramentas ou projetos de baixa
qualidade. Exemplos: Eliminar rebarbas de peas estampadas.
Produo de produtos defeituosos ou correo. Exemplo: Retrabalho de peas,
inspees de qualidade.
No aproveitar a criatividade dos funcionrios significa uma perda de tempo,
idias, habilidade, melhorias e oportunidades de aprendizagem por no ouvir seus
funcionrios.

2.2 Kaizen

Traduzindo para o japons, podemos dizer mudana para melhor, podendo

tambm significar melhoria contnua, gradual em todos os aspectos da vida pessoal,
familiar, social e no trabalho.
Este conceito de trabalho surgiu nos anos 50 no Japo, onde o estudo da
administrao clssica de Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar a indstria
criaram a filosofia Kaizen, buscando o aprimoramento das operaes continuamente.
Pode-se dizer que esta prtica uma filosofia de vida oriental, ou seja, uma
cultura que tem o objetivo de mudar no somente a empresa, mas o homem que nela
trabalha. Em busca de resultados melhores as empresas utilizam muitas ferramentas
para se organizarem, atuando de forma ampla para identificar e eliminar desperdcios,
seja em processos produtivos ou em projetos, novos produtos, manuteno de mquinas
ou ainda em processos administrativos.
Um dos conceitos bsicos do Kaizen simplesmente citado por TAIICHI OHNO
(1988) V e Veja Dados certamente so importantes, mas eu ponho grande nfase nos
fatos.
Com base neste pensamento correto afirmar que o primeiro passo, para
reduo e eliminao de desperdcios a ao imediata diante de um problema
vivenciando o mesmo.
Outro conceito da filosofia Kaizen (Figura 1) voltada indstria esta resumida na
frase Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!
 17

Figura 1 Ilustrao da palavra Kaizen em japons.

Fonte: http://www.sobreadministracao.com/voce-conhece-a-filosofia-
kaizen-conceito-aplicacao/

Isto significa que sempre possvel fazer melhor, sendo o principal objetivo na
implantao desta filosofia, aplicar pelo menos uma melhoria implantada por dia, seja ela
na estrutura da empresa ou no indivduo.

2.2.1 Kaizen Administrativo

Esta modalidade de Kaizen tem como objetivo atuar nas reas de apoio a
produo das organizaes, onde impedem o melhor desempenho do grupo. Esses
trabalhos tambm so chamados de Kaizens Transacionais, nas reas sendo elas
Vendas, Finanas, Distribuio, Compras, Engenharia, Recursos Humanos entre outros.
Podemos realizar esta atividade em empresas prestadoras de servios como bancos,
transportadoras, hotis, supermercados, hospitais, entretenimento etc.
Conforme Lareau (2002), os desperdcios nos processos administrativos
classificam-se da seguinte forma:
 18

. Alinhamento de objetivos: a energia gasta por pessoas trabalhando com

objetivos mal entendidos e o esforo necessrio para corrigir o problema e produzir o
resultado esperado;
. Atribuio: o esforo usado para completar uma tarefa inapropriada e no
necessria;
. Espera: o recurso perdido enquanto pessoas esperam por informaes,
reunies, assinaturas, o retorno de uma ligao e assim por diante;
Movimento: o esforo perdido em movimentaes desnecessrias;
. Processamento: um trabalho no executado da melhor forma um desperdcio
de processamento;
. Controle: a energia usada para controlar e monitorar e que no produz
melhorias no desempenho;
. Variabilidade: so recursos utilizados para compensar ou corrigir resultados que
variam do esperado;
. Alterao: o esforo usado para mudar arbitrariamente um processo sem
conhecer todas as consequncias e os esforos seguintes para compensar as
consequncias inesperadas;
. Estratgia: o valor perdido ao implementar processos que satisfazem objetivos
de curto prazo, mas que no agregam valor aos clientes e investidores;
. Confiabilidade: o esforo necessrio para corrigir resultados imprevisveis
devido a causas desconhecidas;
. Padronizao: a energia gasta por causa de um trabalho no ter sido feito da
melhor forma possvel por todos os responsveis;
. Subotimizao: causada pela concorrncia de dois processos, no melhor caso
o desperdcio ser o trabalho duplicado, mas pode chegar ao comprometimento de
ambos os processos e na degradao do resultado final;. Agenda: a m utilizao dos
horrios e da agenda;
. Processos informais: ocorre quando recursos so usados para criar e manter
processos informais que substituem os processos oficiais ou que conflitam com outros
processos informais, e tambm os recursos utilizados para corrigir os erros causados por
este sistema;
. Fluxo irregular: recursos investidos em materiais ou informaes que se
acumulam entre as estaes de trabalho e criam o desperdcio de fluxo irregular;
. Checagens desnecessrias: o esforo usado para inspees e retrabalhos;
. Erros: so causados pelos esforos necessrios para refazer um trabalho que
no pde ser utilizado;
 19

. Traduo: o esforo requerido para alterar dados, formatos e relatrios entre

passos de um processo ou seus responsveis;
. Informao perdida: ocorre quando recursos so requeridos para reparar ou
compensar as consequncias da falta de informaes chave;
. Falta de integrao: o esforo necessrio para transferir informaes (ou
materiais) dentro de uma organizao (departamento ou grupos) que no esto
completamente integradas cadeia de processos utilizados;
. Irrelevncia: esforos empregados para lidar com informaes desnecessrias
ou esforos para fixar problemas que isso causa;
. Inexatido: o esforo usado para criar informaes incorretas ou para lidar com
as consequncias disso;
. Inventrio: so todos os recursos aplicados a um servio antes dele ser
requerido, todos os materiais que no esto sendo utilizados e todos os materiais que j
esto prontos para serem entregues e esto aguardando;
. Processos secundrios: so os recursos despendidos em processos secundrios
que ainda no podem ser utilizados pelos passos seguintes do processo;
. Ativos subutilizados: so os equipamentos e prdios que no esto sendo
usados de forma mxima;
. Transporte: todo transporte de materiais e informaes, exceto aqueles utilizados
para entregar produtos e servios aos clientes;
. Falta de foco: ocorre toda vez que a energia e a ateno de um empregado no
est voltada para os objetivos crticos da organizao;
. Estrutura: acontece quando comportamentos existentes, expectativas,
procedimentos, rituais, regulamentos, cargos e prioridades no esto reforando,
guiando, e orientando o melhor comportamento para reduo de desperdcios e tambm
quando existe muita diferena entre a estrutura organizacional da empresa e os
elementos fundamentais encontrados nas organizaes de classe mundial;
. Disciplina: ocorre sempre que existir uma falha no sistema de identificao
acurada e reao rpida contra negligncia, falta de responsabilidade e problemas
relacionados disciplina esperada dos empregados;
. Domnio: ocorre toda vez que uma oportunidade de aumentar o domnio de um
empregado sobre sua rea de trabalho no for utilizada;

A identificao dos desperdcios no a nica dificuldade. Muitas vezes, mtodos

para aumentar a eficincia no so vistos com muita normalidade pelo pessoal das reas
administrativas.
 20

A padronizao, por exemplo, um problema, pois os especialistas afirmam que

possvel definir a maneira e o tempo exato para realizar qualquer tarefa repetitiva, sendo
que as mesmas podem ser feitas de maneira mais segura e eficiente. O problema que
o funcionrio do escritrio tende a acreditar que seu trabalho, ao contrrio do funcionrio
da fbrica, no est vinculado a uma rotina diria ou a qualquer tipo de padronizao ou
padro pr-determinado.
Segundo Scott (2010), num cho de fbrica, o processo se encontra muitas vezes
bem diante de voc, mas na maioria dos processos administrativos formam uma massa
de detalhes ocultos da viso distribudos em mltiplos locais, escritrios e
computadores e at mesmo dando voltas nas cabeas de vrios membros da equipe.

2.2.2 Escritrio Enxuto ou Lean Office

Os princpios da Produo Enxuta possuem suas bases sobre o STP (Sistema

Toyota de Produo), fato este que contribui para a difuso do pensamento Lean.
Entretanto, possvel relacionar os princpios do Lean Thinking (Produo Enxuta) s
atividades de natureza voltadas ao fluxo de informaes.
A aplicao dos princpios do pensamento enxuto s atividades no
manufatureiras chamada de Lean Office (Escritrio Enxuto). O fluxo de valor, nesse
caso, consiste no fluxo de informaes e de conhecimentos, o qual apresenta maior
dificuldade em ter a sua trajetria de valor definida, do que os fluxos de materiais da
fbrica.
O objetivo do pensamento relacionado ao Escritrio Enxuto reduzir ou eliminar
os desperdcios ligados ao fluxo de informaes, uma vez que apenas 1% das
informaes geradas agrega valor.
Mas se levar em conta, por exemplo, que uma informao errada no planejamento
da produo pode ocasionar desperdcios, considera-se ento que o custo da informao
praticamente nulo, mas o prejuzo pode ser enorme.
Para atingir o estado enxuto nos escritrio propem-se oito passos, descritos a
seguir:
 21

Comprometimento com o lean: O comprometimento de todos os envolvidos

primordial para o sucesso do trabalho, estimulando o trabalho em equipe;
Escolha do fluxo de valor: Deve ser escolhido o fluxo de valor de produto ou
processo mais importante havendo a preocupao imediata com o consumidor;
Aprendizado sobre lean: Todos devem compreender os conceitos lean;
Mapeamento do estado atual: Fornece uma viso clara e objetiva dos
desperdcios e mostra a etapa atual do processo analisado;
Identificao de medidas de desempenho lean: Escolher quais sero as mtricas,
metodologias, estudos que ajudaro a atingir o a reduo ou eliminao dos
desperdcios;
Mapeamento do estado futuro: As propostas de melhorias devero ser
incorporadas ao mapa, considerando-se a demanda do cliente, a busca pelo fluxo
contnuo e o estabelecimento de um nivelamento da carga de trabalho;
Criao dos planos Kaizen: Estabelecer os processos e prazos para
implementao das melhorias contnuas;
Implementao dos planos Kaizen: Introduzir as propostas obtidas no mapa
futuro ao processo.

2.2.3 Administrao do tempo

Santo Agostinho afirmou, em suas Confisses, que discutir o tempo algo muito
complicado, pois o tempo parece ser, quando no tentamos discorrer sobre ele, algo
simples, que todo o mundo conhece. Basta, porm, tentar teorizar sobre ele para que nos
vejamos diante de grande confuso.
Administra-se a pessoa, no o tempo. Os dois instrumentos mais poderosos
quando se pensa em administrar o tempo so: a bssola e a agenda. Dos dois, a bssola
de longe o mais importante. O que administrao do tempo? A bssola mostra a
direo, enquanto a agenda organiza a aes na implementao os objetivos. O principal
erro priorizar a agenda. A expressividade da conquista dos objetivos est diretamente
relacionada a dois fatores que se equalizam a estratgia e a ttica. A bssola
representa a estratgia, enquanto a agenda representa o aspecto ttico.
 22

CAPTULO 3 METODOLOGIA

A metodologia para a elaborao de um trabalho de pesquisa essencial para

que as pesquisas a serem realizadas atendem os objetivos definidos, sendo que a
pesquisa uma ferramenta de apoio frente as decises.
Este trabalho sobre Lean Manufacturing e Kaizen Administrativo fez-se atravs de
pesquisas realizados durante o curso de graduao, que formaram um alicerce para
fundamentao terica do tema abordado. Utilizando assim livros, artigos cientficos e
pesquisas virtuais como facilitador desta atividade.

3.1 Delineamento da pesquisa

O presente trabalho fez-se pela aplicao da filosofia Kaizen para reduo em

cinqenta por cento do prazo mdio de oramentos tcnicos, realizados na Indstria de
Artefatos de Borracha Wolf Ltda, caracterizando o mesmo como uma pesquisa de
natureza qualitativa exploratria.
Conforme Acker (2001, p. 94) a pesquisa exploratria usada quando se busca
com as variveis relevantes que precisam ser consideradas. Alm de que os mtodos
desta pesquisa so flexveis, qualitativos e no estruturados, sendo assim o pesquisador
comea o seu estudo de pesquisa sem preconcepes a respeito do que ser
encontrado.
Ao descrever sobre o mtodo de pesquisa qualitativa, Har et al.(2010) dizem que
esse tipo de pesquisa realizada atravs de coleta de dados encontrados.Tambm a
pesquisa qualitativa permite ao pesquisador se aproximar dos clientes ou do fato que
deseja pesquisar.
J os autores McDaniel e Gates (2003,p.120) expressam que na pesquisa
qualitativa , os resultados da pesquisa no esto sujeitos a uma anlise de quantificao
ou quantitativa, ou seja , no so feitas estudos matemticos neste mtodo de pesquisa.
Porm ele pode ser aplicado para anlise das funes e princpios administrativos
concernentes ao ambiente de trabalho a sua operacionalidade.
 23

Acker (2001) relata s benefcios da pesquisa qualitativa, destacando que os

dados qualitativos so coletados para ser conhecer melhor os aspectos que no tem
como serem observados ou medidos de uma maneira direta.
O objetivo geral desta pesquisa foi elaborar uma proposta, objetivando melhorar o
mtodo de trabalho quem vem sendo desenvolvido pela empresa em estudo, com vistas
e amenizar ou eliminar os gargalhos quanto ao prazo de entrega nos oramentos que se
apresenta como um fator de competitividade e sustentabilidade organizacional.
Para isso a pesquisa de desenvolveu nas seguintes etapas e acordo com os seus
objetivos especficos delineados.

Etapa 1. Pesquisa qualitativa, atravs de observaes com profissionais e setores

envolvidos, para identificar os gargalos nos processos referentes ao fluxo de informaes
gerenciais;
Etapa 2. Fazer anlise e observao do fluxo atual do processo de
desenvolvimento, visando aprimorar o processo atual.
Etapa 3. Anlise da investigao. A finalidade a ser atingida com estas anlises
foi entender a estrutura para apoiar e aprimorar as etapas do processo.
Etapa 4. Entrevista com os setores envolvidos: A inteno foi verificar o
comportamento, as necessidades e o mtodo de trabalho que vem sendo aplicado ao
logo do processo ou fluxo do processo oramentrio.

3.2 Procedimento metodolgico

Participao no dcimo primeiro evento de Kaizen, apresentado na Indstria de

Artefatos de Borracha Wolf Ltda. no ano de 2010. Com o objetivo geral de melhorar o
fluxo das informaes e qualidade dos oramentos tcnicos, o trabalho faz-se em duas
semanas, sendo na primeira um levantamento dos dados e na segunda semana so
definidos os objetivos especficos, bem como, implantaes das aes de melhoria.

3.3 Definio da Populao e Amostra

 24

Para Malhotra (2006, P. 320). Uma populao o agregado, ou soma de todos os

elementos que compartilham algum conjunto de caractersticas comuns e que
corresponde o universo para o problema de pesquisa de Marketing. Os autores McDaniel
e Gates (2003), abordam que a populao poder ser considerada como um grupo de
pessoas das quais as informaes so indispensveis.
Para Malhotra (2006, p. 320) amostra um subgrupo de uma populao
selecionado para participao no estudo. Sendo definidas como um subconjunto da
populao, o seja, a quantidade de entrevistados.
A amostragem tambm pode ser necessria, para focalizar a ateno sobre
casos individuais, como nas entrevistas de profundidade esse conceito sustentado por
Malhotra (2006, p.321). Conforme segue a etapas:

A etapa 1. Teve como pblico alvo os profissionais que trabalham na rea de

Administrao; Engenharia, Planejamento Programao e Controle da Produo (PPCP),
Tecnologia da Informao (TI) e Controladoria. E uma amostra de oito setores
envolvidos, Conforme mencionado a etapa quatro
A Etapa 2. Envolve a observao do dia dia dos setores envolvidos no
processo;
A etapa 3. Investigao Inicial: Foi composta por uma populao e por uma
amostra de oito setores.
A etapa 4. Anlise do processo: Identificaram se as atividades de cada um dos
participantes do processo de oramento. Tais como: Representante de vendas;
Engenheiro de produto; Comit de oramento; Desenhista projetista; Formulador qumico;
Tcnico de Moldes; Analista de processo; Coordenador de projeto; Analista de custo.

3.4 Coleta dos dados

Segundo Malhotra (2006), a coleta de dados envolve a utilizao de

entrevistadores sociveis, comunicativos, agradveis, educados e principalmente
experientes. Eles precisam realizar a formulao das questes, sondagem, registro das
respostas e encerramento da observao.
A pesquisa foi realizada entre os dias nove a vinte e trs de Agosto de 2010. A
premissa deste estudo trabalhou na reduo de cinqenta por cento do prazo resposta de
 25

oramentos aos clientes Wolf, onde participaram colaboradores dos setores de

Engenharia, Planejamento Programao e Controle da Produo (PPCP), Tecnologia da
Informao (TI) e Controladoria. A sondagem tem como objetivo de motivar as pessoas
entrevistadas a esclarecerem ou explicarem suas respostas, relacionando as informaes
que realmente interessam (MALHOTRA, 2006).
Malhotra (2006) exalta a importncia do encerramento de uma entrevista
relatando que relevante dizer ao entrevistado que a participao dele contribui para a
evoluo do projeto e tambm demonstrar a sua importncia para o desenvolvimento do
processo. A coleta de dados das etapas seguiu o seguinte roteiro:
Na etapa 1. Foi direcionado um roteiro aos profissionais da empresa envolvidos
no desenvolvimento das operaes. As pesquisas foram executadas pessoalmente,
fazendo registros manuais das observaes, guiadas por um plano de ao.
Na etapa 2.foram feitas observaes das rotinas dos setores e responsveis
envolvidos nas atividades.
Na etapa 3. O contato foi informal, pois eram apenas visitas para observar o perfil
dos envolvidos.
Na etapa 4. Em contato co os participantes do processo descobriram que a
complexidade do oramento influncia no prazo de entrega, pois em determinados
segmentos a complexidade demandam mais tempo de anlise.
Os contedos das observaes foram transcritos, reunidos e analisados segundo
os objetivos especficos de cada etapa. Precedidos dos objetivos globais e especficos do
estudo.
 26

CAPTULO 4 APRESENTAO E ANALISE DOS DADOS

Este captulo descreve- se as etapas de pesquisa e anlise deste trabalho, que

visa melhorar as atividades relacionadas o desenvolvimento do processo produtivo no
setor de oramentos tcnicos. A partir destas informaes, foi proposto um novo modelo
de gesto no que se refere ao fluxo de processo visando dar uma maior velocidade no
processo de oramento, onde concentrase o gargalo.
Com o objetivo definido e o comprometimento da equipe inicia-se a preparao do
trabalho com o levantamento de dados estatsticos, tais como:

Quantidade de oramentos tcnicos de Janeiro a Agosto de 2010;

Mdia de oramentos tcnicos realizados no perodo;
Diviso em classes os oramentos definidos em linha branca, linha automotiva e
linha diversos/e ou outros clientes;

Complementando o estudo, definimos alguns objetivos especficos, para soluo

do problema e identificamos falhas e dificuldades encontradas no processo conforme
listagem abaixo.

No compreendemos o fluxo do processo;

Identificamos que a falta de informaes sobre o produto ocasiona atrasos na
entrega do oramento;
No respeitar a ordem da chegada das cotaes, gera atrasos;
No conhecido o ndice de converso, ou seja, quantos oramentos so feitos e
quantos se transformam em faturamento;
A capacidade de oramentos ms que a equipe consegue realizar no
conhecida nem e os seus gargalos;
No existe uma gesto visual para identificao da localizao dos oramentos;
Estudando as cotaes descobrimos que o tempo disposto para concluso de um
oramento se faz pelo grau de complexidade do produto.

4.1 Anlise do mtodo atual

 27

Para realizar esta atividade descreveu-se uma lista de todos os envolvidos no

processo e identificam-se os setores envolvidos, listam-se as entradas e sadas de
cada processo separadamente montando o fluxograma conforme Figura 2.

Figura 2 Fluxograma de oramentos tcnicos.

Fonte: 11 Evento Kaizen Borrachas Wolf.

Mediante a solicitao de oramentos listamos as entradas do processo, que so,

desenhos tcnicos, previso de consumo, especificaes tcnicas.
Nas etiquetas identificam-se as atividades de cada um dos participantes do
processo de oramento. Tais como:
Representante de Vendas: Responsvel pela abertura do
oramento, cadastro no sistema de informao, contato com o
cliente (compras), analise da proposta comercial, elaborao da
proposta comercial, remessa e gesto de oramentos;
Engenharia de Produto: Contato com o cliente (engenharia),
avaliao sobre o processamento do produto, avaliao das
especificaes de material, dimensionamento de ferramentais;
desenho de produto;
Comit de oramentos: Nele participa o responsvel por
ferramentais e o responsvel por processos mais o coordenador de
projetos para verificar a viabilidade do projeto, bem como, a
necessidade de investimentos;
Desenhista Projetista: Responsvel pelo dimensionamento do peso
de produto para cotao;
 28

Formulador Qumico: Tem como funo avaliar especificaes

tcnicas do produto relacionado matria-prima bem como
dimensionar a necessidade de ensaios terceirizados e seus valores
de investimento;
Tcnico de Moldes: Avaliador das especificaes de geometria e
tolerncias dimensionais, definindo ferramentais de acordo com os
equipamentos disponveis no gemba (local de produo);
Analista de Processo: Defini processo de fabricao,
armazenamento e embalagens;
Coordenador de Projetos: Tem como funo revisar o processo
definido pelo analista de processo e tcnico de moldes, bem como,
contatar o cliente mediante dvidas do projeto;
Analista de custos: Alimenta o sistema com dados do processo
definidos pela Engenharia, gera relatrios de custos indstrias e
repassa a informao ao setor comercial, possui gesto sobre a
entrega dos oramentos.

4.1.2 Problemtica

No momento estudado tm-se quatrocentos e setenta e dois oramentos abertos

de Janeiro Agosto de 2010, considerando cento e cinqenta e nove dias teis e uma
mdia de trs oramentos tcnicos, por dia, conforme mostra a Figura 3.
 29

Figura 3 Nmero de oramentos tcnicos.

Fonte: 11 Evento Kaizen Borrachas Wolf.

Em conversas com os participantes do processo descobrimos que a

complexidade do oramento influncia no prazo de entrega, pois em determinados
segmentos, por exemplo, a linha automotiva, as solicitaes e especificaes do cliente
so mais complexas e demandam mais tempo de anlise. Em alguns casos h
necessidade de traduo de normas. Com esta informao geramos um grfico que
compara o tempo ideal para anlise do oramento versos o tempo praticado atualmente,
separado os mesmos por segmento de mercado. Conforme Figura 4.
 30

Figura 4 Prazo mdio.

Fonte: 11 Evento Kaizen Borrachas Wolf.

Esta avaliao nos mostra que a qualidade dos oramentos no estava

satisfatria e que seus participantes estavam deixando de realizar outras atividades
inerentes ao seu cargo para atender o setor comercial.
Nota-se que o tempo mdio para entrega dos oramentos estava em sete dias e
meio e que o desejvel era de dezessete dias e meio. O desafio dar condies para
equipe realizar estas atividades em quatro dias teis.

4.2 Mtodo proposto

Para atingir a meta estabelecida foi montado um plano de ao com objetivos bem
definidos com aes dirias na busca da melhoria na qualidade dos oramentos e a
reduo do prazo durante a semana Kaizen.
Com os dados estatsticos em mos percebe-se a necessidade de criar uma
classificao para priorizar os oramentos tcnicos, j que possvel sempre negociar
prazos e saber a necessidade real do cliente. Todas as entradas do fluxo eram pela data
de chegada, ou seja, primeiro que entre, primeiro que sai. Mas essa ordem no atendia
todos os clientes que possuem diferentes necessidades de prazo.
 31

Sabendo disso priorizam-se as entregas de acordo com o segmento de mercado

de todos os clientes.
Em contado com a diretoria foi priorizados os oramentos da linha branca e
definimos e mantemos as trs classificaes de oramentos, linha branca, automotiva e
diversos/e ou outros. Conclumos este trabalho no primeiro dia da semana Kaizen.
No incio do estudo no sabamos a disponibilidade o tempo gasto para cada
oramento tcnico, por pessoa envolvida no processo. Nesta avaliao se percebe a
complexidade de mensurar este tempo, pois cada item possui particularidades, em
alguns casos a necessidade de formular um novo composto de elastmero (Borracha),
que demanda at trinta dias, em outros casos as formulaes j existentes atende a
solicitao do cliente e pode ser dimensionada em cinco minutos, assim cada etapa do
processo dentro da engenharia pode ser rpida como pode exigir um estudo maior,
conseqentemente um tempo maior.
Nota-se tambm a importncia de orar corretamente um produto para no
incorrer gastos durante o desenvolvimento do mesmo em ensaios onde o investimento
no foi previsto, assim como, ter que atender um padro de qualidade do produto alto
sem prever, pois os cuidados no processamento e o nmero de inspees aumentam o
que a agrega valor ao item.
Muitas vezes os gargalos no fluxo de oramentos so gerados por falta de
informaes que acabam gerando dificuldades na avaliao da engenharia, relacionados
ao desenho do produto, dimensionamento de ferramental e matria-prima.
Outro gargalo do fluxo o oramento de ferramentais que dependem em cem por
porcento dos casos de empresas terceirizadas.
Como alternativa para solucionar os atrasos na entrega de oramentos
introduzimos a gesto visual do fluxo. Primeiramente recolhemos um quadro que estava
no setor produtivo e iniciamos uma avaliao deste sistema. Conforme Figura 5.
 32

Figura 5 Gesto visual.

Fonte: 11 Evento Kaizen Borrachas Wolf.

Neste quadro foi possvel identificar o nmero do oramento, prazos de entrega,

clientes e inserir a descrio do item, alem de informar em qual setor o oramento estava.
No campo observaes definimos que o analista de custo deve colocar algumas
informaes que seja relevante ao processo para que todos saibam do andamento de
cada proposta comercial. Figura 6 mostra a validao do quadro para o processo.
 33

Figura 6 Gesto visual quadro validado.

Fonte: 11 Evento Kaizen Borrachas Wolf

Nesta etapa defini-se que o responsvel pela gesto do quadro o analista de

custos. Nota-se a dificuldade do analista em solicitar aos envolvidos a ordem dos
oramentos j que a prioridade est agora definida pelo quadro. Para facilitar o trabalho
da equipe refazemos o fluxo conforme Figura 07.
 34

Figura 7 Novo fluxo de oramentos tcnicos.

Fonte: 11 Evento Kaizen Borrachas Wolf

Neste novo fluxo elimina-se o comit de oramentos e inseriram-se caixas com

fichas de identificao das cotaes para definir as prioridades, cada integrante dos
setores envolvidos recebeu uma caixa sendo tambm o analista de custos responsvel
pela ordem dos oramentos a serem executados atravs destas etiquetas numeradas.
Figura 8.
 35

Figura 8 Caixa e fichas de priorizao dos oramentos.

Fonte: 11 Evento Kaizen Borrachas Wolf

Para atingir o objetivo de entrega das cotaes criam-se metas e separam-se os

mesmos por processo de fabricao dos produtos, por exemplo, para itens do setor de
vulcanizao contnua defini-se trs dias para entrega, pois no h necessidade de uma
avaliao de ferramental devido o custo ser muito baixo.
Para itens dos setores de injeo e prensas defini-se quatro dias para entrega da
proposta comercial ao cliente devido necessidade de dimensionar moldes e cot-los em
fermentarias terceirizadas.
Ao setor de modelao, processo de extruso de pr-forma e vulcanizao a
vapor, mantm o prazo de quatro dias, pois existe a necessidade de cortar mandris e
dispositivos de corte com terceiros. Em casos especiais tais como, produtos com insertos
metlicos que envolvem tambm empresas externas, definimos como tempo padro de
resposta em cinco dias teis.
Em busca de um melhor entendimento sobre as causas dos atrasos notou-se a
necessidade de efetuar um treinamento interno do analista de custos, para que haja um
filtro das informaes, por exemplo, se o desenho enviado pelo cliente falta cotas
importantes para compreenso do mesmo o setor de custo pode identificar este problema
 36

sem envi-lo para anlise da engenharia economizando tempo. Abaixo segue matriz de
competncias. Figura 9.

Figura 9 Matriz de responsabilidades.

Fonte: 11 Evento Kaizen Borrachas Wolf

Mediante o acompanhamento na realizao das atividades inerentes ao fluxo

nota-se que no existia um indicador de qualidade para este processo que mostra os
motivos da no converso dos itens podendo at sobrecarregar a equipe sem
 37

necessidade. Para solucionar este problema monta-se indicador da qualidade referente

ao prazo de entrega de oramentos tcnicos conforme Figura 10.

Figura 10 Indicador da Qualidade

Fonte: 11 Evento Kaizen Borrachas Wolf

Tambm se criam indicadores para converso dos oramentos visando obter um

histrico com o objetivo de facilitar a melhoria contnua das propostas comerciais. Segue
grfico conforme Figura 11.

Figura 11 Grfico dos fatores da no converso.

Fonte: 11 Evento Kaizen Borrachas Wolf

Na busca da melhoria das informaes revisamos a planilha de controle de

oramentos tcnicos onde constam todas as informaes da gerao da proposta
 38

comercial tais como, cdigo do cliente, descrio do produto, cdigo Wolf, data objetivo,
data real de envio, status do processo, controle de oramentos de terceirizados, preo de
venda, volume previsto, segmento de mercado, processo de fabricao, motivos da no
converso.
Em alguns casos a exigncia do mercado em fornecer o custo de um produto em
imediato para soluo deste problema criou-se uma planilha com uma sugesto de preo,
onde montamos uma classificao dos produtos dos clientes e sua margem de
contribuio, classificamos tambm o tipo de produto fabricado, como por exemplo,
buchas, anis, amortecedores.
Munidos destas informaes montamos uma base para projeo de custos e uma
planilha para sugesto de preos. Abaixo segue Figura 12.

Figura 12 Planilha para sugesto de preo.

Fonte: 11 Evento Kaizen Borrachas Wolf
 39

Como citado anteriormente falta de informaes sobre o produto ou a forma de

fornecimentos desejados pelo cliente Wolf faz com que a equipe perca tempo gerando
at atrasos na entrega das propostas. Visualizando este problema revisamos o formulrio
de oramentos Wolf, inserido informaes importantes, como sazonalidade e melhorando
o item de condies de trabalho em que o produto est exposto, bem como campos para
preenchimento das datas de entrada e sadas de cada etapa da engenharia, tais como,
material, desenho, ferramental e processo.
Mudam-se tambm o layout do formulrio inserindo caixas para assinalar
alternativas visando aumentar a velocidade do processo de preenchimento. A figura 13
mostra o formulrio antigo e a figura 14 mostra o formulrio revisado pelo Kaizen.
 40

Figura 13 Formulrio 200.202.030442.5.

Fonte: 11 Evento Kaizen Borrachas Wolf.
41
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Figura 14 Formulrio 200.202.030442.5 revisado.

Fonte: 11 Evento Kaizen Borrachas Wolf.
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Revisando o procedimento deste formulrio e definindo a responsabilidade do

setor de vendas em, preencherem todas as informaes, dispostas na pgina um do
formulrio antes de entreg-la ao setor de custos por este motivo acrescentaram ao item
um campo para assinatura do representante comercial e data de abertura da solicitao.

4.4 Ganhos do projeto

O principal ganho neste projeto dar-se nas taxas de conversao de novos

produtos conforme mostra a Figura 15, nele nota-se uma tendncia de crescimento nas
aprovaes de oramentos tcnicos, de Setembro de 2010 at Janeiro 2011, em virtude
da melhora do atendimento aos clientes, no que se refere ao prazo de entrega.

Figura 15 Ganhos do projeto.

Fonte: 11 Evento Kaizen Borrachas Wolf.
 44

CAPTULO 5 CONSIDERAES FINAIS

O estudo do fluxo de oramentos tcnicos nos deixa algumas lies sobre o

kaizen administrativo e a principal delas que seguir os passos do escritrio enxuto pode
mapear as perdas do processo, mas que impossvel mensurar prazos para execuo
de tarefas tcnicas, que requerem avaliaes profundas e diferenciadas entre elas de
acordo com cada produto.
Sabendo disto notou-se que as informaes inerentes ao produto so de
extrema importncia para que no haja atrasos na concluso dos oramentos e o bom
senso entre setores, diferenciando o que urgente do que importante para empresa,
gera resultados, sendo o principal ganho neste trabalho.
A gesto visual muito importante nesse papel, pois permite a negociao de
prazos de maneira que o cliente esteja sempre satisfeito e a equipe sempre estejam
sabendo das suas atividades, bem como, os gestores identificarem em que etapa do
processo esta cada cotao e se necessrio alguma interveno para atender o cliente
da melhor maneira.
Para a empresa este trabalho foi de grande valia j que enfrentava atrasos na
entrega do oramento e se tinha a impresso que o tempo para entrega de oramentos
tcnicos era demasiadamente alto, onde o trabalho mostrou as dificuldades da equipe
multifuncional e a falta de informaes era o grande causador do desperdcio do tempo.
Com a taxa de converso muito baixa os gestores hoje possuem condies de
analise de viabilidade do negcio, tendo em vista que existe uma grande estrutura para
realizar oramentos, com um custo elevado, sendo assim muito importante realizar
menos propostas comerciais, mas com uma taxa de converso maior.
Tem-se a concluso que o analista de custos deve possuir conhecimentos
tcnicos para aumentar a velocidade e qualidade dos oramentos tcnicos.
A vivncia neste trabalho unida ao estudo bibliogrfico foram alicerces
importantes no desenvolvendo da melhoria contnua. Para esta tarefa a ferramenta
Kaizen vem ao auxilio de orientar os participantes deste trabalho, que possui a essncia
de envolver todos os colaboradores neste processo inclusive lideres, supervisores,
gerentes e at a direo da empresa.
Pode-se dizer que os objetivos foram concludos, estabeleceram-se tempos
padres para cada tipo de oramento tcnico, j que existem diversas linhas de mercado
sendo avaliados e diversos processos de fabricao.
 45

Sugere-se que aos prximos trabalhos de Kaizen Administrativos devem-se

destinar mais tempo para levantamento dos dados, bem como, na realizao de
atividades, passando-o de quatorze dias para vinte e cinco dias.
 46

REFERNCIAS

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