3 Referencial Terico

3.1 Histria da Administrao

A histria da Administrao iniciou-se num tempo muito remoto,
mais precisamente no ano 5.000 a.C, na Sumria, quando os antigos
sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas
prticos, exercitando assim a arte de administrar. Para Balzac (1830), A
administrao a arte de aplicar as leis sem lesar os interesses.

A Igreja Catlica Romana pode ser considerada a organizao formal

mais eficiente da civilizao ocidental. Atravs dos sculos vem mostrando e
provando a fora de atrao de seus objetivos, a eficcia de suas tcnicas
organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo
influncia, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiis.

As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos

cavaleiros medievais e dos exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII at
os tempos modernos com uma hierarquia de poder rgida e adoo de
princpios e prticas administrativas comuns a todas empresas da atualidade.

3.2 Teorias da Administrao

Como consequncia da Revoluo Industrial, segundo Chiavenato
(2003), houve um crescimento desordenado e catico das empresas. Os
recursos eram mal aproveitados e desorganizados, portanto havia a
necessidade de aumento da eficincia e de substituio do empirismo por
mtodos cientficos, que assim poderiam ser comprovados por cientistas.

3.2.1 Administrao Cientifica

No incio do sculo XX, a Administrao surge como uma cincia que
mudaria a forma de gerenciar e supervisionar uma empresa. Surge ento a
Escola de Administrao Cientifica a qual teve como percussor o engenheiro
americano Frederick Wilson Taylor, que levaria ao extremo suas ideias, bem
como seus valores e crenas para o cho de fbrica, com o intuito de
aumentar a eficincia industrial, tendo como ferramenta primordial a
observao e a mensurao dos tempos e movimentos, como forma de elevar
os nveis de produtividade por meio das tcnicas de engenharia industrial.
Para Taylor, O principal objetivo da administrao deve ser o de assegurar o
mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de
prosperidade ao empregado.

Frederick Taylor explicava que h sempre um mtodo mais fcil e rpido

de executar uma tarefa e isso pde ser observado quando o autor verificou que
os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio
das observaes dos companheiros vizinhos. Isso demonstrou que com
observao e anlise de dados organizao poderia produzir mais, para o
patro e tambm melhorar ao mximo a prosperidade do empregado. De
acordo com Chiavenato 2011, essa era ficou conhecida como Organizao
Racional do Trabalho, que iria substituir mtodos de trabalhos empricos em
mtodos cientficos.

Tais mtodos cientficos foram fundamentados nos seguintes aspectos

de acordo com Chiavenato (2011).

1. Anlise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos, onde o

trabalho metodicamente analisado em toda sua esfera. Os
movimentos desnecessrios so eliminados e os movimentos teis so
simplificados, surgindo assim, o tempo mdio que o operrio leva para
desenvolver uma tarefa. H esse tempo mdio acrescentado os
tempos considerados mortos (espera da matria prima, necessidades
pessoais do operrio, etc) para que possa chegar ao tempo padro, com
a finalidade de padronizar o mtodo de trabalho e tambm o tempo
destinado a execuo desse trabalho.
O mtodo padro de produo traz algumas vantagens como:

A. Elimina o desperdcio de esforo humano e movimentos inteis.

B. Racionaliza a seleo dos operrios e melhora a eficincia e

rendimento da produo pela especializao da atividade.

C. Facilita o treinamento dos operrios e melhora a eficincia e

rendimento da produo pela especializao das atividades.
 D. Distribui uniformemente o trabalho e evita perodos de falta ou
excesso de trabalho.

E. Define mtodos e estabelece normas para a execuo do trabalho

F. Estabelece uma base uniforme para salrios equitativos e prmios de

produo.

2. Estudo da fadiga humana baseado na anatomia e fisiologia humana, o qual

possui uma tripla finalidade: evitar movimentos inteis na execuo da tarefa,
executar economicamente movimentos teis do ponto de vista fisiolgico e
reduzir a fadiga para aumentar a eficincia (princpios de economia de
movimentos).

3. Diviso do trabalho e especializao do operrio, onde h uma eliminao dos

movimentos desnecessrios, economizando assim energia e tempo e
consequentemente elevando a produtividade do operrio.

4. Desenho de cargos e de tarefas, que tem como finalidade criar, projetar e

combinar cargos com o intuito de uma tarefa ser executada com os demais
cargos existentes dentro da organizao. Essa simplificao no desenho dos
cargos permite algumas vantagens como: a admisso de empregados com
qualificaes mnimas reduz os custos de produo, minimizao dos custos
de treinamentos, reduo de erros na execuo do trabalho, minimizando os
ndices de refugos e retrabalhos, facilidade de superviso, aumento da
eficincia do trabalhador.

5. Incentivos salariais e prmios de produo, onde o operrio estimulado a

produzir mais e tambm a ganhar mais pelos seus servios, uma vez que, a
remunerao baseada no tempo (salrio mensal) no estimula ningum a
trabalhar mais.
6. Conceito de homo economicus analisado sob a tica de que o homem
procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida
por meio do salrio que o trabalho proporciona.
7. Condies ambientais de trabalho, onde a eficincia depende no somente do
mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas de um conjunto de condies
de trabalho que visam garantir o bem-estar do trabalhador, como: adequao
de instrumentos e ferramentas de trabalho e equipamentos de produo para
minimizar o esforo do operador, um arranjo fsico das mquinas e
equipamentos para racionalizar o fluxo de produo, um ambiente de trabalho
o qual os rudos fossem minimizados e aumentasse o conforto do trabalhador,
alm de projetar instrumentos e equipamentos especiais, como
transportadores.

8. Padronizao que tinha como finalidade reduzir a variabilidade no processo

produtivo e consequentemente eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.

3.2.2 Teoria Clssica

Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis
grupos:

1. Funes Tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios

da empresa;

2. Funes Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao.

3. Funes Financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de

capitais.

4. Funes de Segurana, relacionadas com a proteo e preservao de

bens.

5. Funes Contbeis, relacionadas com os inventrios, registros,

balanos, custos e estatsticas.

6. Funes Administrativas, relacionadas com a integrao da cpula das

outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e
sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima
delas.
3.2.2.1 Funes Universais da Administrao
1. Previso: envolve avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele.
Unidade, continuidade, flexibilidade e previso so os aspectos principais de
um bom plano de ao.

2. Organizao: proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da

empresa.

3. Comando: leva a organizao a funcionar. Seu objetivo e alcanar o mximo

retorno de todas os empregados no interesse dos aspectos globais.

4. Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu

negcio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores
certas e adapta os meios aos fins.

5. Controle: Consiste na verificao para certificar se todas as coisas acorrem

em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os
princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido
de retific-los e prevenir a ocorrncia.

2.2.2 Princpios Gerais da Administrao para Fayol

1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas

para aumentar a eficincia.

2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o

poder de esperar obedincia, responsabilidade uma consequncia natural da
autoridade. Ambos devem estar equilibradas entre si.

3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e

respeito aos acordos estabelecidos.

4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um

superior. o princpio da autoridade nica.

5. Unidade de direo: uma cabea um plano para cada grupo de atividades

que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinao de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses

gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os
empregados e para a organizao em termos de retribuio.

8. Centralizao: refere-se a concentrao da autoridade no topo da hierarquia

da organizao.

9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais
baixo. o princpio de comando.

10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem
material e humana.

11. Equidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.

12. Estabilidade e durao (num cargo) do pessoal: a rotao tem um impacto

negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa
permanecer num cargo tanto melhor.

13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

14. Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras

para a organizao.

A teoria Clssica concebe a organizao em termos de estrutura, forma e

disposio das partes que a constituem, alm do inter-relacionamento entre as
partes. Restringe-se apenas aos aspectos da organizao formal.

Para a Teoria Clssica, os aspectos organizacionais so analisadas de cima

para baixo (da direo para execuo) e do todo para as partes (da sntese
para anlise), exatamente ao contrrio da abordagem da Administrao
Cientfica.

3.3 Processos Organizacionais

3.3.1 Planejamento
O planejamento consiste em uma importante tarefa de gesto e
administrao, que est relacionada com a preparao, organizao e
estruturao de um determinado objetivo. essencial na tomada de decises e
execuo dessas mesmas tarefas. Para Pereira (2010, p.44) Podemos dizer
que planejamento pode ser o processo formalizado para gerar resultados a
partir de um sistema integrado de decises.

3.3.1.1 Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico e um processo gerencial executado pelos
responsveis mximos da empresa, que determinam os objetivos dentro de um
prazo temporal (curto, mdio ou longo prazo). Para Maximiano (2006, p.96)
Planejamento estratgico o processo de estruturar e esclarecer os caminhos
da organizao e os objetivos que ela dever alcanar.

3.3.1.1.1 Misso
A misso o propsito da empresa, a razo de ser do prpria
empresa, podendo sofrer alteraes ao longo do tempo. J para Pereira (2010,
p.81) A Misso visa comunicar interna e externamente o propsito de seu
negcio.

3.3.1.1.2 Valores
Valores so os princpios e crenas que servem como parmetros para
os critrios que definem comportamentos, atitudes e decises de todas as
pessoas. So importantes para a empresa e devem estar presentes nos
funcionrios e nas relaes da empresa com os clientes, fornecedores e
parceiros.

3.3.1.1.3 Viso

J a viso representa um estado futuro para a empresa, onde ela

deseja chegar, o que quer alcanar. Diferente da misso, a viso criada para
um perodo de tempo pr-determinado, portanto a viso pode mudar ao longo
do tempo, de acordo com o momento que organizao se encontra.

3.3.1.1.4 Anlise SWOT

Matriz SWOT ou Anlise da Matriz FOFA dentro da Gesto do
Desempenho Empresarial, a Anlise SWOT uma das ferramentas mais
simples e ao mesmo tempo de fundamental importncia que uma empresa tem
ao seu disposio para entender o ambiente em que est inserida e criar a
base de informaes necessrias para planejar seu futuro. Para Pereira (2010,
p.114) Anlise da Matriz FOFA tem como objetivo reunir todos os itens
considerados como pontos Fortes e relacion-los como os Pontos Fracos,
Oportunidades e Ameaas.

3.3.1.1.5 Balanced Scorecard (BSC)

Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard uma tcnica que visa
a integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de
desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos
at os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade
(indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja,
desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas
claramente definidas. O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve
competir e que clientes conquistar. Oferece uma viso do futuro e um caminho
para chegar at ele.

3.3.1.1.6 Matriz BCG

A Matriz BCG, como o prprio nome diz, uma matriz 2 por 2 para
anlises de portflio de produtos e unidades de negcios, tendo como base o
ciclo de vida do produto. Foi criada nos anos 70 por Bruce Henderson para a
empresa americana Boston Consulting Group, e tem como principal objetivo
auxiliar o processo de tomada de deciso dos gestores de marketing e vendas.
A Matriz BCG dividida em duas partes: crescimento do mercado e
participao relativa de mercado (em comparao participao de seu maior
concorrente). Onde, pode-se concluir, em uma primeira anlise, que quanto
mais rpido for o crescimento de mercado de um produto ou, quanto maior for
sua participao de mercado melhor ser para empresa analisada. Maior ser
sua vantagem competitiva por produto em relao seus concorrentes.

3.3.1.2 Planejamento Ttico

O Planejamento Ttico integra a estrutura da organizao para fazer
frente aos desafios estratgicos, desdobrando os objetivos instrucionais em
objetivos institucionais em objetivos departamentais. No geral, os integrantes
desse nvel devem se apropriar da estratgia para desdobr-la em aes
concretas nas suas reas e processos ou sub processos de atuao. E o nvel
da gerncia mdia ou intermediaria. Podemos dizer que o plano ttico tem por
finalidade especificar de que modo o seu setor, processo ou projeto ajudar a
alcanar seus objetivos gerais da organizao.

3.3.1.3 Planejamento Operacional

O planeja operacional mais focado em planos a curto prazo, podemos
dizer que ele envolve cada tarefa ou atividade de forma isolada, preocupando-
se com o alcance de metas bastantes especificas. O planejamento operacional
ajuda a colocar em pratica os planos tticos de cada setor da empresa, criando
condies para a realizao mais adequada dos trabalhos dirios que so
executados dentro da organizao. importante focar que cada planejamento
operacional deve conter os recursos necessrios para sua implantao, os
procedimentos bsicos a serem adotados, os resultados, prazos estabelecidos
e os responsveis pela sua execuo.

3.3.2 Controle
Controle consiste em averiguar as atividades (projetos atividades)
efetivas, se esto de acordo com as atividades e seus projetos originais, que
foram planejadas. Para Oliveira (2005, p. 427) explica que controlar
comparar o resultado das aes, com padres previamente estabelecidos, com
a finalidade de corrigi-las se necessrio.

3.3.3 Direo
Direo significa interpretar os planos para os outros e dar as
instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir. A escala
de direo comea pelos diretores que dirigem os gerentes, os gerentes
dirigem os supervisores e os supervisores dirigem os funcionrios ou operrios.
A direo se divide em trs nveis que so: Institucional, Intermedirio e
Operacional.

3.3.4 Organizao
Organizar consiste em procurar a melhor forma para executar o que foi
planejado. Nesse momento importante a eficincia das operaes. Para
Stoner (1999) organizar o processo de arrumar e alocar o trabalho, a
autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao, de modo que
eles possam alcanar eficientemente os objetivos da mesma. Segundo
Chiavenato (2000, p. 202) organizar consiste em: "1. Determinar as atividades
especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao);
2. Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao); 3.
Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e
tarefas)." Por isso, o processo de organizar exige racionalizao do trabalho
objetivando minimizar desperdcios e otimizar a produtividade para alcanar
timos resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira para agir.

3.3.4.1 Organograma
O organograma uma espcie de diagrama usado para representar as
relaes hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio
dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles.

Na criao de um organograma deve-se levar em considerao que ele

uma representao da organizao em determinado momento e, pode
portanto, mudar. Para isto ele deve ser flexvel e de fcil interpretao. Quando
o organograma bem estruturado ele permite aos componentes da
organizao saber exatamente quais suas responsabilidades, suas funes e a
quem devem se dirigir.

3.3.4.2 Fluxograma
Fluxograma consiste em representar graficamente, situao, fatos,
movimentos e relaes de todo tipo a partir de smbolos. O fluxograma faz com
que seja muito mais simples a anlise de um determinado processo para
identificao, por exemplo, as entradas dos fornecedores, as sadas dos
clientes e aqueles pontos crticos do processo. Normalmente, o fluxograma
empregado para: compreender um processo e identificar as oportunidades de
melhorar a situao atual; planejar um processo novo na qual apaream
incorporadas as melhorias facilitar a comunicao entre as pessoas envolvidas;
e para divulgar de maneira clara e concreta as informaes sobre os processos

3.4 Liderana

Parece que virou moda falar em liderana. Seja no ambiente

empreendedor, corporativo, poltico ou mesmo pessoal, a palavra vem coberta
de uma aura de valor que deixa a todos encantados.
 Em textos sobre vagas de empregos, liderana uma palavra certa. Em
discusses sobre empreendedorismo, a tal da liderana tambm surge como
caracterstica fundamental para o sucesso. Em suma, parece ser a nica sada
para tudo!

Mas afinal de contas, o que liderana de verdade? Ser que existe

apenas um tipo de liderana ou ela se manifesta de maneiras diferentes em
diferentes situaes do cotidiano.

A liderana pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se

destaca no papel de lder, sem possuir forosamente um cargo de liderana.
Segundo Chiavenato 2001, liderana :

A influncia interpessoal exercida em

uma situao e dirigida por meio do processo
de comunicao humana para a consecuo
de um ou mais objetivos especficos.

A liderana pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se

destaca no papel de lder, sem possuir forosamente um cargo de liderana.
um tipo de liderana informal. Quando um lder eleito por uma organizao e
passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderana formal.

Um lder uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar

inserido no contexto de indstria, no exrcito, etc. Existem vrios tipos de lder,
que mudam em funo das caractersticas do grupo (unidade de combate,
equipe de trabalho, grupo de adolescentes).

O lder tem a funo de unir os elementos do grupo, para que juntos

possam alcanar os objetivos do grupo. A liderana est relacionada com a
motivao, porque um lder eficaz sabe como motivar os elementos do seu
grupo ou equipe.

Novas abordagens sobre o tema defendem que a liderana um

comportamento que pode ser exercitado e aperfeioado. As habilidades de um
lder envolvem carisma, pacincia, respeito, disciplina e, principalmente, a
capacidade de influenciar os subordinados.

Sob o ponto de vista clssico da administrao, o lder tem a funo de

estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho com o intuito de alcanar
objetivos organizacionais; e sua ateno principal centralizava-se na
necessidade da organizao e no nas necessidades do indivduo (STONER e
FREEMAN, 1999).

3.4.1 Objetivos da Liderana

O lder empreendedor precisa gerar eficcia nas organizaes, pois tem
necessidade de buscar o exerccio de uma gesto com foco em resultados,
fundamentando-se em articular a prtica do desenvolvimento da satisfao dos
colaboradores e comprometimento dos mesmos com os objetivos
organizacionais. imprescindvel para a organizao que seus lderes
adquiram as competncias necessrias para alcanar sucesso nos negcios,
participando ativamente e assumindo responsabilidades e riscos, como
aprendizes e mestres, inovadores e visionrios. Este tipo de liderana vem se
tornado mais e mais um fator indispensvel para pessoas que assumem
postos-chave nas empresas (GUIMARES, 2002).
Hersey e Blanchard (1986, p.196-7) afirmam que uma liderana
eficaz exige comportamentos e habilidades, que podem ser
adquiridos por meio de desenvolvimento gerencial e experincia no
trabalho.

Segundo Bergamini (1994), a liderana organizacional interpretada

como a capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas,
encontrando-se no lder a base desta influncia, no seu relacionamento com os
subordinados ou nas caractersticas situacionais nas quais acontece a
mudana.
Exercendo influncia direta sobre as pessoas, a liderana, aps ser
aceita, impulsiona o grupo ao alcance dos objetivos da empresa, promovendo
aes para a equipe atingir maior eficcia e ser melhor preparada para os
desafios. Sob essa tica, os lderes buscam sempre dar assistncia e
orientao sua equipe, preocupando-se com seu desenvolvimento, com a
 autoestima do grupo, com o senso de realizao das pessoas, para escolher os
melhores caminhos e as melhores solues para o bem estar daqueles que
nela trabalham e colaboraram. Na busca da excelncia empresarial,
verdadeiros lderes adotam um novo modelo de gesto, praticando filosofias de
trabalho que preconizam levar os indivduos a um estado de alta motivao no
ambiente organizacional (ROBBINS, 1999).
Mais que nunca, as organizaes precisam de lderes humanos e
motivados, pessoas que estejam preocupadas em estimular o desenvolvimento
do ser na sua totalidade, objetivando que seus profissionais se tornem mais
realizados e felizes, com a organizao mais saudvel em todos os sentidos.
Para isto, se faz necessria a implementao de programas de incentivos e
valorizao das pessoas, buscando-se estimular os talentos para o
desempenho de suas funes com acentuados nveis de motivao e altas
performances, onde suas potencialidades so encorajadas aplicao e suas
expectativas de desenvolvimento so atendidas, culminado em muitos casos
em forte impacto positivo na motivao e no clima organizacional
(GUIMARES, 2002).
3.4.2Tipos de liderana

Ainda do ponto de vista meramente conceitual, a definio de liderana

ainda a classifica em trs tipos distintos:

Liderana Autocrtica Neste tipo de liderana o lder foca s em suas aes

sem deixar os liderados opinar em suas decises, as decises so
centralizadas s no lder. Os trabalhos somente se desenvolvem somente na
presena do lder.

Liderana Democrtica Nesse tipo de liderana, tambm chamada de

liderana participativa, ou tambm consultiva, as aes tm como foco as
pessoas que compem o grupo e h a participao dos liderados na tomada de
decises. As decises so tomadas mesmo sem a presena do lder, pois o
mesmo delega as decises a serem tomadas a terceiros.

Liderana Liberal o lder deixa seus subordinados totalmente vontade, no

delega funes, mesmo que e produo seja boa ou ruim. As tarefas se
desenvolvem com vrias oscilaes com discusses por motivos pessoais e
no relacionado com o trabalho.

Os lderes dentro de uma organizao so o elo primordial interferente

no desempenho da mesma; tidos como identificadores e comunicadores de
valores coletivos, asseguram recursos para as pessoas internamente e ouvem
a maior parte do tempo, pois so modeladores e defensores de culturas
voltadas para o desempenho. Esses profissionais removem equipes para
servirem ao bem comum, em muitas vezes em detrimento de objetivos
pessoais, considerando que a liderana menos direta favorecida pela
orientao de exemplos e de uma comunicao e de uma viso de valores
estimulantes muito mais alicerada em escutar e cuidar dos seguidores.

3.5 Gesto de Recursos Humanos

Uma das discusses sobre a Gesto de Recursos Humanos [GRH] nas
ltimas dcadas tem girado em torno da polaridade da universalidade ou
relatividade de suas prticas, conforme apontado por diversos autores, como
Evans e Farquhar (1989), Glanz e Bailey (1993), Godard e Delaney (2000) e
Whitfield e Poole (1997), entre outros. Deveriam as prticas e polticas de RH
ser similares? Ou deveriam adequar-se s caractersticas de cada pas, ao
tamanho e ao negcio de cada organizao? Entre as abordagens universalista
e relativista, principalmente aps o sucesso das prticas japonesas nos anos
80, autores como Huselid (1995), Lawler (1992), Neal e Tromley (1995) e
Pfeffer (1998) argumentam que, apesar de no existir uma nica e melhor
prtica para agesto de pessoas, alguns aspectos seriam comuns,
principalmente os que incentivam a gesto participativa os chamados
sistemas e equipes de alto desempenho.
A partir da anlise dessas duas abordagens, convergente e divergente,
e dos estudos realizados por Child (2002), Tanure (2005) prope uma terceira
abordagem denominada divergncia convergente, mais adequada gesto dos
paradoxos inerentes s empresas globalizadas. Segundo a autora, as
diferenas entre pases e regies, refletidas nas organizaes, so mais
evidentes em relao a valores.
 Apesar da necessidade de valores comuns entre as subsidirias ou
unidades de uma organizao - os chamados valores corporativos - as prticas
de gesto de pessoas tm de se adaptar realidade local, s caractersticas
nicas e peculiares de cada empresa. J outras dimenses, como estratgia ou
estrutura organizacional, no sofreriam impactos significativos do ambiente
cultural no qual a empresa est localizada. Essa abordagem parece ser mais
integradora. Independentemente de onde a empresa se localize, alguns
desafios so comuns a todas, como a aplicao de princpios de boa
governana corporativa, a reduo de custos, o desenho das estruturas
organizacionais e algumas outras questes que visam a garantir condies
bsicas de competitividade. Porm a estrutura ou prtica implantada
traduzida e interpretada diferentemente em culturas diversas.
3.5.1 Recrutamento e Seleo
Como as pessoas constituem o mais importante ativo de que dispem
as organizaes, devem ser recrutadas e selecionadas com a maior
competncia possvel, j que falhas nesse processo podem comprometer
outras aes de gesto a serem desenvolvidas posteriormente. Ocorre, porm,
que uma nova postura adota em relao a gesto de pessoas no vem sendo
mais confiadas a um rgo especifico, mas s chefias imediatas. Como
consequncias nem sempre as pessoas incumbidas dessas atividades
dispem dos conhecimentos e da experincia necessrios.
Existem vrios meios de recrutamento. Segue-se uma relao dos mais
utilizados. Todos apresentam vantagens e limitaes. Cabe, pois, ao
selecionador, escolher o mais adequado, considerando, para tanto, a natureza
dos cargos e os meios oferecidos pela organizao.
3.5.1.1 Recrutamento dentro da empresa
Este um bom meio de recrutamento, pois os indivduos j so
conhecidos e a empresa lhes familiar. Tambm constitui um procedimento
bastante econmico. E serve para demonstrar que a empresa est interessada
a promover seus empregados.
3.5.1.2 Cartazes
Constitui um sistema de recrutamento de baixo custo e que costuma
proporcionar rapidamente um bom nmero de candidatos. Geralmente, os
cartazes so colocados em suas proximidades ou em locais de grande
movimentao de pessoas. Trata-se de veculo esttico de recomendado
apenas para cargos simples, como de operrios e auxiliares de escritrio.
3.5.1.3 Pessoal dispensado
Pode ser vantajoso para a empresa admitir antigos empregados
dispensados, desde que a dispensa tenha ocorrido por motivos aceitveis.
Neste caso, os empregados j so conhecidos, conhecem a empresa e
provavelmente dispensaro programas de treinamento.
3.5.1.4 Agencias
Esse procedimento evita gasto de tempo e de dinheiro no processo de
recrutamento e na realizao de entrevistas. Tambm til medida que
matem o sigilo e tende a oferecer apenas candidatos qualificados. Entretanto,
no caso de funes mais especificas, pode ocorrer que os candidatos no
sejam os mais adequados.
3.5.1.5 Internet
Apesar de sua eficincia, a utilizao da Internet para fins de seleo
encontra, ainda, muita resistncia por parte de empresas e mesmo de
headhunters. H quem admita a quem no pode deixar a responsabilidade da
busca de executivos para um processo mecnico, j que estes no podem
substituir a inteligncia e a intuio humana necessrias nesse processo.
Tambm costuma-se considerar que as pessoas de meia idade no
apresentam muita intimidade com a internet. O que faz com que muitos
talentos fiquem de fora. Por fim, no h como deixar de considerar o problema
do sigilo.
3.5.2 Treinamento
Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver
competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, afim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se
tornarem cada vez mais valiosas. Assim o treinamento fonte de lucrativa ao
permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos
negcios. Nesses termos o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor
s pessoas organizao e aos clientes.
 A maior parte dos programas de treinamento est centrada em transmitir
informaes ao colaborador sobre a organizao, suas polticas e diretrizes,
regras e procedimentos, misso e viso organizacional, seus produtos/
servios, seus clientes, seus concorrentes etc. outros programas de
treinamento esto concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas,
para capacita-las melhor no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de
novos hbitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o
prprio trabalho, com as subordinados e com a organizao.
durante uma capacitao que os colaboradores iro compreender os
valores, a filosofia e as polticas da empresa. Muitas dessas informaes vo
auxiliar no desempenho dos servios para que tudo seja realizado de acordo
com as diretrizes da companhia. Dessa forma, o funcionrio que passa por um
treinamento est apto a exercer com mais qualidade as atividades dirias, j
que possui um conhecimento mais aprofundado sobre sua rea de atuao e
isso gera ganhos para todos.

3.5.3 Vantagens para o Funcionrio

O desenvolvimento pessoal vem acompanhado de motivao e
disposio, ingredientes imprescindveis para uma carreira profissional bem-
sucedida. Nesse contexto, a prtica de treinamento independe do currculo dos
profissionais que compe o quadro da instituio. Mesmo aqueles que
possuem muitas qualificaes precisam passar por uma capacitao
direcionada para as normas da gerncia. Portanto, todos devem participar, do
iniciante ao mais experiente.

O aprimoramento serve ainda para que a liderana possa multiplicar os

seus prprios conhecimentos em busca de um bem comum, desenvolvendo
novas competncias e relacionamentos interpessoais proveitosos. Assim,
haver mais profissionais preparados que conheam bem a empresa e,
consequentemente, mais chances de promoes dentro da prpria unidade,
minimizando a necessidade de recrutamento externo.

3.6 Marketing
3.6.1 Conceito de Marketing
 Marketing uma palavra proveniente da lngua inglesa, apesar de estar
intrnseca cultura mundial. Em ingls, Market significa mercado e Marketing
pode ser traduzido como mercadologia, um estudo das causas, objetivos e
resultados que so gerados atravs das diferentes formas como ns lidamos
com o mercado. Compra, venda e trocas de servios, produtos ou ideias.
Marketing a cincia e a arte de explorar, criar e entregar valor para
satisfazer as necessidades de um mercado-alvo com lucro. Marketing
identifica necessidades e desejos no realizados. Ele define, mede e
quantifica o tamanho do mercado identificado e o potencial de lucro.
Ele aponta quais os segmentos que a empresa capaz de servir
melhor e que projeta e promove os produtos e servios adequados.
(KOTLER, 1998, p. 113)

Marketing uma srie de estratgias, tcnicas e prticas que tem o

principal objetivo de agregar valor s determinadas marcas ou produtos a fim
de atribuir uma maior importncia das mesmas para um determinado pblico-
alvo, os consumidores.

3.6.2 Mix de Marketing e os 4 Ps

Tambm conhecido como Marketing Mix ou Composto de Marketing,
este so as variveis que ditaro e influenciaro na maneira como suas
estratgias devem ser montadas e tambm atuaram na forma como o mercado
responde s suas investidas. Segundo Las Casas (2005), o plano
de marketing estabelece objetivo, metas e estratgias do composto de
marketing em sintonia com o plano estratgico geral da empresa.

Agora conhea as caractersticas dos quatro Ps: Preo, Praa, Produto e

Promoo.

Preo: Ponto bem autoexplicativo. Referente ao valor e como ser

cobrado do cliente o seu produto. Alm da definio do valor, outros pontos
como a maneira que ser cobrada e outras estratgias voltadas ao pagamento
so abordadas.
Praa: Refere-se ao local seu produto ser comercializado. Este ponto
pode ser um pouco confuso quando analisamos o contexto de um e-commerce,
j que est situado na internet e pode ser entregue para qualquer lugar do
mundo (dependendo da logstica de cada negcio).
 Produto: Este ponto importante pois deixa claro quais so as
caractersticas do produto ou servio que sua empresa est disponibilizando no
mercado. Tambm ajuda a defini-lo e molda-lo.
Promoo: Simples, este ltimo ponto refere-se s estratgias que
sero utilizadas para a divulgao do produto ou servio. onde entra a
publicidade.

Pouca gente concorda que investir em marketing tradicional um

desperdcio de dinheiro. Normalmente, esse tipo de papo vem de quem no
conhece bem o marketing ou seus benefcios.

O que acontece muito que empresrios inexperientes acabam

investindo no tipo errado de marketing, que no o mais adequado para a sua
empresa. Pois : existem diferentes tipos de aes e estratgias de marketing,
cada uma focando em um objetivo diferente. Se o empreendedor escolher o
tipo errado, o resultado no ser o esperado.

Muita gente costuma achar que marketing publicidade, o que no

necessariamente o caso a publicidade pode ser definida como um tipo de
marketing. Ns podemos definir marketing como um conjunto de estratgias
para selecionar o produto certo para o consumidor certo do lado dos
empresrios, isso significa buscar e encontrar o consumidor para seus
produtos. Assim, marketing contempla uma srie bem grande de possibilidades
de aes, cada uma indicada para um objetivo especfico.

3.6.3 Marketing Direto e Indireto

Marketing indireto;

Esse tipo de marketing trabalha com a ideia de expor a marca da

empresa para os consumidores fora de um contexto publicitrio.

Esse tipo de marketing serve para agir subliminarmente na cabea do

consumidor, gravando a logo da marca e suas caractersticas para eles se
fixarem na memria do consumidor quando ele precisar do produto. a famosa
frase quem no visto, no lembrado em forma de estratgia de marketing.

Marketing Direto;

Suas ferramentas incluem pesquisas de mercado, investimento e

retorno, identificao do perfil de clientes em potencial tudo que possa gerar
um retorno positivo em curto prazo. Uma boa maneira de diferenciar marketing
direto de indireto est no seu retorno: se a ideia ser lembrado a longo prazo,
indireto

Imagine uma propaganda de refrigerante em que mostrada uma cena

onde jovens esto se divertindo muito e bebendo o refrigerante da marca. A
propaganda provavelmente se encerrar com alguma frase de efeito e
mensagem inspiradora. Isso marketing indireto, j que tem como objetivo
criar uma conexo entre possvel consumidor e marca, para que ele lembre-se
do refrigerante quando estiver no supermercado.

Agora imagine uma propaganda de alguma rede de lojas, que planejou

uma promoo imperdvel e quer que potenciais clientes descubram sobre isso.
Essa propaganda o marketing direto, j que tem como objetivo angariar
clientes em curto prazo.

3.6.4 Marketing de relacionamentos

O Marketing de Relacionamento tem como objetivo desenvolver uma
relao entre cliente-empresa. So estratgias focadas em manter o cliente
feliz e satisfeito com o produto ou o servio prestado pela empresa.
4 Diagnstico

4.1 Misso

Satisfazer e encantar clientes, atravs de excelente atendimento, valorizao

das pessoas, diferenciao em produtos, preos e servios.

4.2 Viso

Ser referncia na vendas de moveis e eletro e ter reconhecimento pela

qualidade do nossos atendimento e na prestao de servios.

4.3 Valores

Oferecer aos clientes uma excelente experincia de compra;

Compromisso com a honestidade e confiana.

Qualidade

Humildade

4.4 Analise SWOT

Pontos Fortes
 Atendimento rpido e de qualidade
Preo baixo
Facilidade de pagamento
Investimento elevado em publicidade

Pontos Fracos

Variedades de Produtos
Falta de programa de treinamento para os colaboradores

Oportunidades

Expanso Demogrfica

Ameaa

Crise econmica
Alta taxas de juros
rea varejista Instvel
Concorrentes

4.5 Matriz BCG

Os quadrantes so:

Ponto de interrogao (tambm conhecido como em

questionamento ou criana-problemtica): Neste quadrante, esto
posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas
taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo
retorno, com possibilidade de se tornar um abacaxi em pouco
tempo. Porm, por estar em um mercado com alto crescimento, pode
tambm se tornar uma estrela, desde que seja bem tratado pela
empresa;

Estrela: Neste quadrante, esto posicionados os produtos com alta

participao de mercado, com altas taxas de crescimento. So
lderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o
 crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar
uma vaca leiteira.

Vaca leiteira: Neste quadrante, esto posicionados os produtos com

taxa de crescimento moderada em mercados j estabelecidos. No
demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do
mercado baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua
base, por terem os lucros e a gerao de caixa so altos. comum
ver estrelas se transformando em vacas leiteiras.

Abacaxi (tambm conhecido como animal de estimao, co ou

vira-lata): Neste quadrante esto posicionados os produtos com
baixa participao em um mercado maduro, sem crescimento
aparente. Estes produtos devem ser evitados ao mximo pela
empresa, sendo possvel at um descarte de tais produtos do
portflio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos
custos de recuperao) e estratgico.

4.6 Marketing

Marketing a cincia e a arte de explorar criar e entregar valor para

satisfazer as necessidades de um mercado alvo com lucro. As lojas LM atuam
neste conceito, atravs de suas vendas interna e externa, buscando melhorias
tanto para a imagem da empresa quanto para seus clientes. Segundo o
entrevistado, as lojas LM priorizam o atendimento e a mdia como a melhor
forma de manter contato direto com seus clientes. As compras da empresa e
baseada nos produtos mais vendidos, assim evitando o capital parado, ou
seja, produtos parados em estoques.

Em termos de preo as lojas LM utilizam valores voltados de acordo

coma renda mnima da cidade. No produto a loja qualifica o atendimento para
um bom servio. Enfim, as promoes so usadas diariamente na loja tanto
internamente quanto externamente atravs de mdias que a loja utiliza. E do
marketing indireto, por exemplo, em festa e eventos anunciado o nome da
loja.
 Dentro do contexto da organizao avaliada, 25% dos funcionrios
consideram que sempre tem a liberdade para realizar seu trabalho da forma
como julgam ser a melhor, e os outros 75% dos funcionrios consideram que
quase sempre tem est liberdade para realizar as atividades referentes ao seu
trabalho da forma como julgam ser a melhor (Grfico 1).

Para Smullen (2003), a autonomia, liberdade e independncia das

equipes de trabalho dentro do ambiente organizacional podem trazer inmeros
beneficios para a empresa, a ausncia de presso sobre os funcionrios pode
resultar em maior motivao, maior engajamento e melhores resultados.

Grfico 1: Porcentagem de funcionrios que consideram ter liberdade

para realizar seu trabalho da forma como considera melhor.

Apesar de todo o grupo de funcionrios da organizao considerar que

sempre ou quase sempre tem liberdade para realizar seu trabalho da forma
como considera melhor, 80% destes funcionrios avaliam que sempre a
empresa exige procedimentos rgidos para a execuo das atividades
pertinentes as suas funes, outros 20% avaliam que raramente a empresa
exige procedimentos rgidos na execuo de suas atividades (Grfico 2).
Apesar da liberdade, da autonomia e independncia ser positiva na maioria das
organizaes, certas regras e procedimentos so necessrios para que sejam
gerados os resultados esperados.
Grfico 2: Porcentagem de funcionrios que consideram que a empresa
exige procedimento rgido para a execuo das atividades pertinentes as
suas funes.

Dos funcionrios entrevistados, 60% relatou que sempre organiza sua

rotina de trabalho para um melhor aproveitamento de suas atividades,
enquando que outros 20% afirmaram que quase sempre realizam esta
organizao e os demais 20% raramente realizam uma organizao na rotina
de trabalho visando um melhor aproveitamento de suas atividades (Grfico 3).

Pesquisas como da Organizao Internacional do Trabalho (OIT) e da

Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE)
apontam que trabalhar por mais horas no significa render mais, mais do que
quantidade, o ideal conferir qualidade na realizao das atividades, neste
contexto destaca-se a importncia do planejamento e organizao da rotina de
trabalho, visando otimizar as atividades de modo que permita o aumento da
produtividade e otimize os resultados. CHIAVENATO (2008).
Grfico 3: Porcentagem de funcionrios que organizam sua rotina de
trabalho para um melhor aproveitamento de suas atividades.

Todos os colaboradores da empresa em questo consideram que

cumprem com suas responsabilidades em relao sua referida funo
(Grfico 4) e esto comprometidos com suas atividades (Grfico 5). Do mesmo
modo todos consideram contribuir para o sucesso da organizao (Grafico 6)
buscando desempenhar suas funes de maneira que possam obter resultados
superiores aos que so esperados pela empresa (Grfico 7).

Grfico 4: Porcentagem de funcionrios que consideram que cumprem

com suas responsabilidades relacionadas sua funo.
Grfico 5: Porcentagem de funcionrios que se consideram
comprometidos com suas atividades.

Grfico 6: Porcentagem de funcionrios que consideram contribuir para o

sucesso da organizao.
Grfico 7: Porcentagem de funcionrios que consideram desempenhar
suas funes buscando obter resultados superiores aos esperados pela
empresa.

Em relao a satisfao dos empregados 80% consideraram que esto

satisfeitos com seus referidos cargos, enquanto que 20% no esto satisfeitos
com seu cargo (Grfico 8).

Para Sirotenco (2007) os fatores de satisfao e insatisfao devem ser

acompanhados atentamente pelos gestores das organizaes para que
possam identificar os pontos que podem estar gerando insatisfao no local de
trabalho evitando que a empresa sofra com custos indesejveis de reposio.
De acordo com Wagner e Hollenbeck (1999):

" A insatisfao uma das principais causas do absentesmo e

rotatividade de funcionrios nas organizaes, um problema que
acaba gerando custos muito altos para as empresas. Os custos de
substituio no so os nicos. Na substituio de um funcionrio, as
pessoas que esto deixando a empresa apresentam melhor
desempenho do que as que esto entrando, reduzindo assim a
produtividade da organizao, alm das empreas perderem o que
investiram neste funcionrio, existindo tambm a possibilidade deste
funcionrio assumir um cargo na concorrncia."
Grfico 8: Porcentagem de funcionrios satisfeitos com o seu cargo.

De acordo com os resultados da pesquisa 60% e 40% dos entrevistados

consideram que sempre e quase sempre respectivamente, se sentem
realizados profissionalmente em seu trabalho (Grfico 9). Fato que pode estar
relacionado com a total satisfao dos funcionrios em relao ao volume de
trabalho que realiza (Grfico 10), as orientaes recebidas de maneira clara e
objetiva dentro do ambiente organizacional (Grfico 11) e as oportunidades de
crescimento de carreira que a empresa propcia (Grfico 12).

Grfico 9: Porcentagem de funcionrios que se sentem realizados

profissionalmente em seu trabalho.
Grfico 10: Porcentagem de funcionrios satisfeitos em relao ao
volume de trabalho que realiza.

Grfico 11: As orientaes em relao ao trabalho so clara e objetivas.

Grfico 12: Porcentagem de funcionrios que acreditam em oportunidade
de crescimento de carreira.

Ao serem questionados em relao a se sentirem aptos para assumir

maiores ou mais responsabilidades, 80% dos colaboradores da empresa
responderam como "sim", demonstrando se sentirem aptos e capacitados o
suficiente para desempenhar atividades ou funes que necessitem maiores
responsabilidades dentro do ambiente organizacional, por outro lado 20%
responderam tal questionamento como "mais o menos" (Grfico 13), no
demonstrando total convico e certeza em relao desempenhar atividades
ou funes que exijam maiores responsabilidades.

Grfico 13: Porcentagem de funcionrios que se sentem aptos para

assumir maiores ou mais responsabilidades.
 Em relao a trabalhar em outro departamente da empresa, 80% dos
funcionrios alegaram que no gostariam e 20% afirmaram que gostariam de
trabalhar em outro departamento da empresa (Grfico 14), resultado
semelhante a avaliao de satisfao em relao a seu cargo atual (Grfico 8),
tais fatos podem estar correlacionados, sendo o primeiro causa do segundo,
necessitando de ateno e acompanhamento por parte da gerncia da
organizao.

Grfico 14: Porcentagem de funcionrios que gostariam de trabalhar em

outro departamente da empresa.

Os resultados relacionados ao desenvolvimento e crescimento

profissional dos colaboradores foram positivos para organizao, 60%
considerou que a empresa quase sempre oferece oportunidades de
desenvolvimento e crescimento, outros 40% avaliaram o mesmo quesito com
ainda mais convico, considerando que sempre a empresa oferece estas
oportunidades (Grfico 15). A importncia de tal resultado para empresa em
questo confirmada por pesquisas como a da consultoria DM Recursos
Humanos realizada com 2 mil funcionrios de todo o Brasil, onde a maior parte
dos entrevistados disseram que a oportunidade de desenvolvimento constante
(desafios, aprendizado) o aspecto mais valorizado por eles na empresa.
Grfico 15: A empresa oferece oportunidades para o seu
desenvolvimento e crescimento profissional?

O relacionamento entre funcionrios e superior imediato foi muito bem

avaliado pelos funcionrios, todos funcionrios se consideram sempre
respeitados pelo mesmo (Grfico 16), e todos o respeitam sempre (Grfico 17).
Alm do respeito o superior imediato considera bom profissional por todos
(Grfico 18) e receptivo s sugestes de mudana sempre (80%) ou quase
sempre (20%) (Grfico 19).

Grfico 16: Porcentagem de funcionrios que se sentem respeitados pelo

seu chefe/gestor/gerente?
Grfico 17: Porcentagem de funcionrios que consideram respeitar seu
superior?

Grfico 18: Porcentagem de funcionrios que consideram seu

chefe/gestor/gerente um bom profissional
Grfico 19: O chefe/gestor/gerente receptivo sugestes de mudana.

Quanto ao relacionamento interpessoal entre os funcionrios, ocorreu

concordncia entre todos (100%) que occore um relacionamento de
cooperao entre os departamentos da empresa (Grfico 20), entretanto o
relacionamento entre os funcionrios da empresa considerado apenas
razovel por todos os entrevistados (Grfico 21).

Grfico 20: Existe relacionamento de cooperao entre os departamentos

da empresa.
Grfico 21: Porcentagem de funcionrios que considera o relacionamento
entre os funcionrios da empresa.

Quanto a valorizao dos funcionrios por parte da empresa, 60%

consideraram que so valorizados, enquanto que outros 40% consideraram
est valorizao como "mais o menos" (Grfico 22), apesar de todos
consideraram que a empresa reconhece os bons funcionarios sempre ou quase
sempre (Grfico 24). Porm todos consideram que seu potencial de realizao
profissional tem sido aproveitado adequadamente sempre (20%) ou quase
sempre (80%) (Grfico 23).
Grfico 22: Porcentagem de funcionrios que se sentem valorizados pela
empresa.

Grfico 23: Porcentagem

de funcionrios que
consideram que o seu potencial
de realizao profissional
tem sido
adequadamente aproveitado.
Grfico 24: A empresa reconhece bons funcionrios.

Para admisso de um funcionrio a seu devido cargo, 80% dos

funcionrios afirmaram que receberam o devido treinamento para a execuo
de seu cargo, enquanto que os outros 20% avaliaram como "mais o menos"
este treinamento (Grfico 25).

Grfico 25: Porcentagem de funcionrios que recebeu o devido

treinamento para a execuo de seu cargo.

Nem todos os funcionrios da organizao concordam que a empresa

investe em treinamentos necessrios para o desenvolvimento profissional e
pessoal de seus funcionrios, 60% considera que sim, a empresa investe
nestes treinamentos, enquando que outros 40% consideram que este
investimento "mais o menos"(Grfico 26). Apesar de todos consideraram que
o treinamento recebido capacita a fazer bem o trabalho sempre (80%) ou
quase sempre (20%).

Grfico 26: A empresa investe em treinamentos necessrios para o

desenvolvimento profissional e pessoal de seus funcionrios.

Grfico 27: O treinamento recebido capacita a realizar com destreza o

trabalho desisnado trabalho

As condies fsicas de trabalho da empresa foram muito bem avaliadas,

todos (100%) consideraram as condies ambientais do seu local de trabalho
como satisfatrias, sejam elas relacionadas a temperatura, espao, mobilirio,
higiene e instalaes sanitrias (Grfico 28).
Grfica 28: As condies ambientais do local de trabalho so
satisfatrias.

Quanto a imagem da empresa os resultados foram contraditrios em

alguns casos, apesar de todos considerarem a empresa um bom lugar para
trabalhar (Grfico 30) e todos considerarem que a empresa tica com seus
funcionrios/clientes/parceiros (Grfico 32), 20 % dos funcionrios afirmaram
que no indicariam um amigo para trabalhar na empresa, enquanto que os
outros 80% indicariam (Grfico 31).

Grfico 29: Porcentagem de funcionrios que consideram a empresa um

bom lugar para trabalhar.
Grfico 30: Porcentagem de funcionrios que indicariam um amigo para
trabalhar na sua empresa.

Grfico 31: Porcentagem de funcionrios que considera a empresa tica

com seus funcionrios/clientes/parceiros ?

O trabalho em equipe da organizao foi muito bem avaliado, sendo

considerado que sempre (80%) ou quase sempre (20%) os assuntos
importantes so debatidos em equipe (Grfico 32), muito devido a empresa
estimular o trabalho em equipe sempre (80%) ou quase sempre (20%).
Grfico 32: Os assuntos importantes so debatidos em equipe.

Grfico 33: A empresa estimula o trabalho em equipe.

5 Concluso e Sugestes
5.1 Concluso

Este relatrio de diagnstico foi de extrema importncia pois foi

possvel notar que mesmo em uma empresa que possu um mercado j
consolidado na regio ainda tem certas dificuldades que podem ser de certa
forma consideradas bsicas tanto na questo organizacional como na questo
de relacionamento interno. A empresa possu um crescimento anual admirvel,
chegando at a abrir uma loja por ano. Porm alguns pontos so atropelados
ou mesmo ignorados dentro da organizao.

5.2 Sugestes

Identificao das necessidades de treinamento

O gestor neste momento precisa ter uma viso clara dos membros da
sua equipe para poder fazer a clara identificao das reais necessidades de
treinamento. neste momento que ele identifica o nvel de eficincia e
competncia do seu colaborador e compara com os nveis desejados para
aquela funo.

A partir disso o lder comear a construir o que seus colaboradores

devero aprender para atingir o patamar desejado para executar a sua funo
com maestria.

Planejamento e programao do treinamento

A partir do momento que as lideranas identificaram as reais

necessidades de treinamento, o planejamento do programa de treinamento ir
desenvolver a estrutura contedo a ser abordado, de forma sinrgica com o
pblico-alvo e da cultura da empresa. Neste momento tambm definiremos os
recursos que sero necessrios para atingir este objetivo.

Uma forma simples de estruturar esta fase usar a ferramenta 5W2H,

que apesar do nome lembrar uma frmula qumica, nada mais do que
transcrio em ingls de perguntas fundamentais em qualquer planejamento.
Vejam o quadro:
 Execuo do treinamento

A execuo do treinamento o pice de todo um planejamento. Se a

execuo no for bem feita compromete-se todo o programa. Para isso devem-
se concentrar esforos para que esta parte do processo seja bem sucedida.

Avaliao dos resultados do treinamento

Indicadores so essenciais ao planejamento e controle dos processos

das organizaes porque possibilitam o estabelecimento de metas
quantificadas. Com base nestes indicadores podemos elaborar anlises crticas
do desempenho dos processos de treinamento e desenvolvimento, e
redirecionar caso seja necessrio, para novos pontos onde poderemos atingir
os objetivos previamente traados.

Vamos listar alguns exemplos de indicadores que poderemos utilizar

para avaliar um programa de treinamento:

ndice de satisfao de clientes

Tempo mdio de produo

Taxa de assiduidade

Taxa de rotatividade

Taxa de no conformidades
 Crescimento de vendas

Aumento de lucratividade da empresa

Treinamento no substitui gerenciamento

Como forma de concluso e reflexo, no devemos considerar o

treinamento como uma ferramenta nica de desenvolvimento das equipes. Ele
no substitui o gerenciamento adequado das equipes e cabe aos bons lderes
colaborarem para que o aprendizado obtido nos treinamentos torna-se uma
ferramenta efetiva de sucesso. A melhora das competncias de um membro da
equipe no depende somente dele. Depende tambm da equipe e
principalmente dos gestores que iro apoi-lo e conduzi-lo para patamares
superiores de desempenho.
 6 Referencias

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. Elsevier Brasil, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Tipos de liderana , Gesto de Pessoas 3.ed. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2010.

GIL, Antnio Carlos. Recrutamento e seleo: Gesto de Pessoas: enfoque

nos papeis profissionais 1.ed.-11. Reimpr So Paulo: Atlas, 2011

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de servios 3. Ed. So Paulo:

Atlas, 2000.

MAXIMILIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo Administrao. So

Paulo: Atlas, 2010.

PEREIRA, Maurcio Fernandes. Planejamento estratgico: Teorias, modelos

e processos So Paulo: Atlas, 2010.

SIROTENCO, Mariza Ana Pereira. Anlise do nvel de satisfao e

insatisfao dos funcionrios das lojas americanas situada no centro de
florianpolis. UNIVALI-CE. Biguau-SC, 2007.

SMULLEN, Amanda. Autonomia, liberdade e independncia: a evoluo de

uma famlia de conceitos e seu advento arena da administrao pblica.
Rev. Adm. Pblica, 2003.

WAGNER, John A; HOLLENBECK John R. Comportamento organizacional:

criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999.