Aplicao das metodologias LEAN numa MRO

(Maintenance, repair and overhaul)

Ana Isabel Lopes Leal Rodrigues da Costa Amaral de Fraga

Dissertao para obteno do grau de Mestre em

Engenharia e Gesto Industrial

Orientadora: Prof. Ana Paula Ferreira Dias Barbosa Pvoa

Jri
Presidente: Prof. Susana Isabel Carvalho Relvas

Orientadora: Prof. Ana Paula Ferreira Dias Barbosa Pvoa

Vogal: Prof. Tnia Rute Xavier de Matos Pinto Varela

Maro 2014
RESUMO

Dado o ambiente competitivo e a competio elevada da manuteno aeronutica, vinda no

s de outras empresas de manuteno de todas as partes do mundo, mas tambm dos atuais
fabricantes de material aeronutico torna-se fundamental a implementao de mtodos de
melhoria contnua em todas as reas da organizao. Este contexto onde se insere a TAP
Manuteno e Engenharia (TAP-ME), empresa onde se desenvolveu a presente tese.

Com o objectivo de tornar cada vez mais competitiva a organizao, foi criado o gabinete de
melhoria contnua, cuja principal funo ser de analisar os diversos processos das restantes
reas da empresa, por forma a conseguir melhorar os seus resultados. Aps leitura de diversa
documentao, livros e revistas da especialidade, documentos internos, internet, etc. chegou-
se concluso que a metodologia Lean era a que melhor se aplicava manuteno
aeronutica, apesar desta ser mais utilizada em processos fabris de alto volume e baixa
variabilidade, que exatamente o contrrio do que se verifica a nvel aeronutico.

Fruto de ter praticamente ocorrido um AOG (aircraft on ground) por falta de existncia em
armazm de uma roda de avio, decidiu-se analisar com detalhe a manuteno oficinal deste
componente. A TAP Manuteno e Engenharia efetua a manuteno oficinal das rodas das
frotas TAP, SATA Internacional, Fora Area Francesa e PGA (Portuglia Airlines), e gere o
stock de todas com exceo da PGA.

So objecto de estudo neste trabalho as diversas anlises efetuadas num contexto de

metodologia Lean aplicada ao equipamento identificado como crtico. Como resultado final
concluiu-se que existia espao de manobra para melhorar o TAT (turn around time) oficinal,
diminuir os stocks intermdios e aumentar a produtividade fruto de uma melhor gesto visual e
melhoramentos nos processos. Com base neste resultado desenvolveu-se o desenho da
soluo considerada para melhoramento do processo de manuteno e analisaram-se os
resultados obtidos aps 8 meses de implementao da soluo em causa.

No final do estudo so ainda referidas outras solues que podero ser analisadas com vista a
uma possvel implementao para melhorar o funcionamento global da manuteno oficinal de
uma roda.

Palavras chave: Manuteno Aeronutica, Metodologia Lean, Melhoria de Desempenho

i
ABSTRACT

Due to the competitive environment of aircraft maintenance and fierce competition, coming not
only from aircraft maintenance companies all around the world but also from the current aircraft
materials manufacturers, thus it is fundamental to implement continuous improvement in all
areas of the organization. This is the context where TAP Maintenance & Engineering is
inserted, company where the present thesis was developed

With the goal to improve the competitiveness of the organization, it was created the continuous
improvement office with the principal mission to analyze several processes from the remaining
areas with the objective to improve results. After a careful reading of books, specialized
magazines, internal documentation and internet, etc. it was decided that the Lean methodology
was the one that best suits to aircraft maintenance, even though such methodology is more
used in fabric procedures of high volume and low variability, exactly the opposite that exists in
the aeronautic environment.

As a result of almost having occurred an AOG (aircraft on ground occurrence), as a lack of a

wheel existence in the stock house, it was decided to analyze with detail the wheel maintenance
process. TAP Maintenance & Engineering performs wheel maintenance to TAP, SATA
Internacional, French Air Force and PGA (Portugalia Airlines) fleets, also managing their stock
with the exception of PGA.

The case study of this work was based on several analyses in the context of Lean methodology
applied to the part considered critical. As a result it was concluded that there was space to
improve TAT (turn around time) of the wheel maintenance, reduce intermediate stocks and
improve productivity as a result of visual management and procedures improvements. It is also
presented in this thesis the solution taken into consideration in order to improve the wheel
maintenance and the results achieved after 8 months of solution implementation.

At the end of the study it is mentioned other solutions to be analyzed and implemented with the
aim to improve the overall wheel maintenance.

Key words: Aeronautic maintenance, Lean methodology, Performance improvement

ii
AGRADECIMENTOS

A ideia de fazer esta tese surgiu do meu irmo, Jorge, que como bom professor universitrio,
me desafiou e incentivou para este projeto de voltar universidade, aps 10 anos do fim da
minha licenciatura pr-bolonha e escrever uma tese sobre um assunto do meu dia-a-dia de
trabalho.

Quero obviamente agradecer TAP, na pessoa do Eng. Nuno Soares que permitiu o
desenvolvimento da tese sobre um assunto da rea de melhoria contnua da unidade de
negcio de manuteno e engenharia. Foi com total abertura e sem qualquer condicionalismos
que esta tese foi aceite na empresa.

Professora Ana Pvoa agradeo toda a disponibilidade e acompanhamento para o

desenvolvimento desta tese, que sa um pouco fora da rotina de teses apresentadas.

No poderia deixar de referir a minha famlia, em especial o meu marido, Lus, que esteve
sempre presente, dando o carinho e apoio incondicional necessrios que permitiram conciliar a
vida familiar, profissional em conjunto com o desenvolvimento desta tese.

iii
NDICE

RESUMO ......................................................................................................................................... i
ABSTRACT ...................................................................................................................................... ii
AGRADECIMENTOS....................................................................................................................... iii
NDICE............................................................................................................................................iv
LISTA DE FIGURAS..........................................................................................................................vi
LISTA DE TABELAS........................................................................................................................ viii
ABREVIATURAS ..............................................................................................................................ix
1. INTRODUO ........................................................................................................................ 1
1.1 Contexto do problema .................................................................................................. 1
1.2 Objetivo e Metodologia do trabalho................................................................................... 3
1.3 Estrutura da tese ................................................................................................................. 3
2. Estado de arte ....................................................................................................................... 5
Parte I Metodologia Lean ....................................................................................................... 5
2.1 Surgimento da filosofia Lean ........................................................................................... 5
2.2 Conceitos gerais da metologia Lean................................................................................ 8
2.3 Ferramentas e tcnicas da metologia Lean................................................................... 12
Parte II A implementao de Lean em MRO ........................................................................ 28
3. Caso de Estudo .................................................................................................................... 32
3.1 Apresentao da TAP-ME ............................................................................................ 32
3.2 Instalaes ................................................................................................................... 35
3.3 Oficina de Rodas.......................................................................................................... 38
4. Diagnstico .......................................................................................................................... 40
4.1 Circuito de entrada...................................................................................................... 41
4.2 Circuito Oficinal ........................................................................................................... 44
4.3 Anlise OPE ou VAT ..................................................................................................... 56
4.4 Anlise Spaghetti ......................................................................................................... 59
4.4.1 Circuito das rodas ................................................................................................ 60
4.4.2 Movimentao de pessoas .................................................................................. 64
4.5 Smula das oportunidades de melhoria ..................................................................... 66
5. Solues para os problemas identificados .......................................................................... 67
5.1 Melhoria dos Nveis de Stock ...................................................................................... 67
5.2 Melhoria TAT - Sistema Pull e FIFO ............................................................................. 68

iv
 5.3 Melhoria de Fluxo Oficinal - Lay-out oficinal .............................................................. 70
6. Implementao ................................................................................................................... 74
6.1 Apresentao implementao .................................................................................... 74
6.2 Resultados implementao ......................................................................................... 76
7. Concluses e trabalho futuro .............................................................................................. 80
8. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 82
9. ANEXOS ............................................................................................................................... 84
9.1 Anexo A ....................................................................................................................... 84
9.2 Anexo B ....................................................................................................................... 85

v
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Casa Toyota (Liker, 2004) ............................................................................................. 6

Figura 2 - Evoluo histrica das diversas filosofias de gesto da produo (Kaizen Institute,
2012) ............................................................................................................................................. 8
Figura 3 - Diagrama com os 5 princpios Lean (Eaton 2009) ......................................................... 9
Figura 4 - Os sete tipos de desperdcio ....................................................................................... 10
Figura 5- VSM inicial da fbrica Melte Ltd (Rother 1999) ........................................................... 15
Figura 6 VSM final da fbrica Melte Ltd (Rother 1999) ............................................................ 16
Figura 7 - Exemplo de uma anlise spaghetti.............................................................................. 20
Figura 8 Exemplo de uma imagem sombra ............................................................................... 21
Figura 9 Exemplo de informao visual de controlo ................................................................ 21
Figura 10 Imagem com exemplo de gesto da performance................................................... 22
Figura 11- Diagrama com as 5 etapas dos 5S .............................................................................. 23
Figura 12 - Imagens do 5S (Separar e Arrumar) .......................................................................... 25
Figura 13 Imagem com exemplos do 5S (limpar) ..................................................................... 26
Figura 14 Imagem do quadro de produo da Rolls Royce...................................................... 29
Figura 15 organigrama do grupo TAP....................................................................................... 32
Figura 16 organigrama da TAP-ME Lisboa................................................................................ 34
Figura 17 Imagem rea do Aeroporto de Lisboa e Reduto TAP ............................................... 35
Figura 18 Instalaes da TAP-ME Lisboa .................................................................................. 36
Figura 19 Planta de MC/HP ...................................................................................................... 37
Figura 20 P/N de Rodas por tipo de avio da frota TAP ........................................................... 38
Figura 21 P/N de Rodas por tipo de avio da frota de Clientes da TAP-ME............................. 39
Figura 22 Grfico com a origem das requisies de rodas em 2010 e 2011 ............................ 42
Figura 23 Grfico com o tempo de chegada oficina de uma roda aps ter sido retiradas de
avio ............................................................................................................................................ 44
Figura 24 - Grfico com o n de entradas e sadas em oficina de rodas entre 1-Jan-2010 e 31-
Jan-2012 ...................................................................................................................................... 45
Figura 25 - Grfico com a percentagem da quantidade por tipo de interveno oficinal das
rodas em 2010............................................................................................................................. 46
Figura 26 - Percentagem da quantidade por tipo de interveno oficinal das rodas em 2010 .. 46
Figura 27 TAT mdio oficinal por tipo de interveno, onde grupo 1 agrega VI e BCK ............ 47
Figura 28 VSM de manuteno oficinal de uma roda .............................................................. 48
Figura 29 - VSM das atividades de manuteno em Tire change com tempos, localizao e n
de homem por atividade ............................................................................................................. 48
Figura 30 - VSM das atividades de manuteno em Overhaul com tempos, localizao e n de
homem por atividade .................................................................................................................. 50
Figura 31 - TAT mdio oficinal por P/N de roda em 2010 e 2011 ............................................... 51
Figura 32 - Localizao das rodas em manuteno oficinal ........................................................ 53
Figura 33 - Grfico com o tempo mdio de espera das jantes a aguardar limpeza ou eddy
current por tipo de interveno oficinal ..................................................................................... 54
Figura 34 - Obras de rodas interrompidas entre 1-Jan-2010 e 1-Dez-2011................................ 55
Figura 35 Obras de rodas por tipo de interrupo ................................................................... 55

vi
Figura 36 - Impacto das interrupes no TAT oficinal................................................................. 56
Figura 37 Grfico com anlise OPE da oficina de rodas ........................................................... 57
Figura 38 - Grfico com anlise OPE da limpeza ......................................................................... 58
Figura 39 - Grfico com anlise OPE dos ensaios no destrutivos.............................................. 59
Figura 40 - Anlise Spaghetti ao tire change ............................................................................... 61
Figura 41 - Anlise Spaghetti ao Overhaul de uma roda de proa ............................................... 62
Figura 42 - Anlise Spaghetti, trajeto roda dentro da oficina de motores ................................. 63
Figura 43 - Anlise spaghetti descolar e desaparafusar uma roda ............................................. 64
Figura 44- Anlise spaghetti inspeo visual e montagem de acessrios................................... 65
Figura 45- Anlise spaghetti ensaio de correntes induzidas ....................................................... 66
Figura 46 Reservas de rodas face a cenrios distintos ............................................................. 68
Figura 47 Sistema Pull .............................................................................................................. 69
Figura 48 Lay-out da oficina de rodas atual ............................................................................. 70
Figura 49 Lay-out da oficina de rodas utilizando a oficina de serralharia................................ 71
Figura 50 Lay-out da oficina de rodas sem utilizar a oficina de serralharia ............................. 72
Figura 51 Localizao paletes sistema PULL, FIFO na zona de NDT e Limpeza ........................ 74
Figura 52 Localizao paletes sistema PULL, FIFO na oficina de rodas .................................... 75
Figura 53 Localizao paletes sistema PULL, FIFO na oficina de rodas .................................... 75
Figura 54 Grfico TAT mdio oficinal em perodos homlogos por tipo de interveno ........ 76
Figura 55 Grfico TAT mdio oficinal em perodos homlogos por tipo de interveno por
P/N............................................................................................................................................... 77
Figura 56 Grfico TAT mdio oficinal em perodos homlogos por tipo de interveno ........ 77
Figura 57 oficina de rodas antes implementao .................................................................... 78
Figura 58 oficina de rodas durante implementao ................................................................ 79
Figura 59 Oficina de rodas antes implementao .................................................................... 79
Figura 60 Oficina de rodas durante implementao ................................................................ 80

vii
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Os Six Big Losses do OEE (Molinare, 2005) ............................................................. 19

Tabela 2 Frota TAP ................................................................................................................... 38
Tabela 3 Frota de Clientes da TAP-ME ..................................................................................... 39
Tabela 4 Origem das requisies e tipo de pedidos associados .............................................. 42
Tabela 5 - Mdia de rodas entradas em sadas de oficina por dia de semana ........................... 45
Tabela 6 - VAT e TAT mdio para Tire change por P/N de roda.................................................. 49
Tabela 7 - VAT e TAT mdio para Overhaul por P/N de roda...................................................... 50
Tabela 8 Nmero de rodas intervencionadas por P/N em 2010 e 2011 .................................. 52

viii
ABREVIATURAS

A-check inspeo A, efetuada a cada avio a cada 750 horas/750 ciclos/4 meses

AD Airworthiness Directive

AOG Aircraft on ground

Bench- check banco de ensaio

Bottle-neck constrangimento

C-check- inspeo C, efetuada a cada avio a cada 7500 horas/5000 ciclos/24 meses

CETUS Components engineering, tracking and utilization systems, sistema informtico de

controlo da movimentao das unidades.

Ciclo unidade de medida de uma descolagem e uma aterragem

Comet Componentes maintenance engineering systems, sistema informtico de controlo de

unidades da oficina de componentes

Eddy current correntes induzidas

Ensaios no destrutivos so tcnicas utilizadas na inspeo de materiais e equipamentos, na

TAP-ME existe a capacidade para ensaios de correntes induzidas, lquidos penetrantes,
partculas magnticas, raio X, termografia e ultrassons

Estao destino, sendo que uma estao TAP significa um destino para onde a frota TAP voa
e existe manuteno da TAP

Estrutural inspeo efetuada a cada avio a cada 5/6 anos / 24000 Ciclos

FAA Federal aviation administration

FPI Fluorescent penetrant inspection, inspeo de lquidos penetrantes

Frota de Longo curso frota A330 e A340 (wide bodies)

Frota de mdio curso frota A319, A320 e A321 (narrow bodies)

Heijunka nivelamento de produo

Jidoka automatizao inteligente, que implementa funes supervisoras antes das funes
de produo. Ex: numa situao anormal a mquina pra.

Just in time - um sistema de gesto da produo que determina que nada deve ser
produzido, transportado ou comprado antes da hora exata

ix
Kits Conjunto de equipamento aeronutico que vai no poro de carga com o avio aquando
da abertura de uma nova escala ou em misso no caso da Fora Area Francesa

LG/AR rea de armazns, pertence logstica

LG/GR rea de gesto de rotveis, pertence logstica

Manuteno base manuteno avio efetuada em hangar (VT, A-Check, C-Check)

Manuteno linha manuteno efetuada na estao (T, T1 ou T2)

MC/EQ Engenharia e Qualidade da manuteno de componentes

MC/HP Oficina de hidrulicos e pneumticos da manuteno de componentes

MC/PC Planeamento e controlo de manuteno de componentes

MM/LG rea de logstica de motores

MM/PM- rea de produo de motores

MPI magnetic particles inspection, inspeo de partculas magnticas

MRO maintenance repair and overhaul

OEE overall equipment effectiveness

OPE operational people effectiveness

Overhaul reviso geral

PGA Portuglia

P/N Part number

Pr-flight inspeo avio efetuada antes de cada voo, tambm denominada inspeo T
(trnsito)

SATA Internacional Companhia area dos Aores que efetua voos internacionais

SB Service Bulletin

Scorpius Systems for control, ordering and procurement of inventory, sistema informtico que
gere as compras, armazns, stock, materiais

Serviceable apto para servio, ou seja apto para voar

Shelf-life Validade. No caso da roda as mesmas possuem uma validade de 1 ano

pressurizadas

x
S/N Serial number

T inspeo efetuada antes de voo

T1 - inspeo efetuada a cada avio a cada 36 horas

T2 - inspeo efetuada a cada avio a cada 8 dias

TAT Turn Around Time

Tire Change reparao

Unserviceable- no apto para servio, ou seja no apto para voar

VSM Value stream mapping

VT Inspeo com vrios trabalhos

xi
 1. INTRODUO

1.1 Contexto do problema

A metodologia Lean criada na dcada de 50 uma ferramenta poderosa, que no s

transformou a Toyota num dos principais centros de qualidade de fabrico automvel do mundo,
como tambm tem transformado outras indstrias, desde telecomunicaes, bancos ou
seguradoras. Todas tm beneficiado das tcnicas de Lean as quais permitem reduzir o
desperdcio e a variabilidade, melhorando a flexibilidade e criando uma cultura de melhoria
contnua.

Contudo coloca-se a questo de como utilizar esta metodologia na indstria aeronutica. Afinal,
como pode uma ferramenta que foi criada num ambiente de fabrico controlado ser utilizada no
mundo de uma companhia area que depende das condies adversas do tempo, problemas
mecnicos ou crises petrolferas?

De facto, o negcio de uma companhia area relativamente regular e os seus processos so

relativamente estanques e segmentados. Para alm do facto de serem extremamente
regulamentados. Desta forma, comum encontrar numa companhia area o negcio do
transporte areo, separado da operao de terra e separado tambm do negcio da
manuteno aeronutica. Esta diviso tambm ocorre na TAP Portugal.

A melhoria dos processos sempre foi uma premissa do grupo TAP. Basta analisar a estratgia
da empresa ... TAP formulou a sua estratgia com base numa filosofia de mudana
sustentada, com vista a alcanar um crescimento assente num esforo de reestruturao
organizativa presente no relatrio de contas de 2004. A unidade de negcio da TAP
denominada TAP Manuteno e Engenharia (TAP-ME) tem como uma das premissas da
poltica da Qualidade prestar servios de manuteno e engenharia de avies, reatores e
componentes Empresa e clientes externos, com elevada qualidade e nas condies
econmicas mais favorveis, contribuindo ativamente para a manuteno dos elevados nveis
de segurana exigidos pela indstria aeronutica, para salvaguarda das condies de pessoas
e bens e para a proteo do meio ambiente.

A TAP-ME encontra-se certificada no normativo ISO 9001 desde a dcada de 90, regulamento
este que tem como requerimento a busca da melhoria contnua. Tendo isto em mente e para
fazer face ao desafio que competir num mercado global, a TAP-ME decidiu no final de 2009
criar uma equipa de melhoria contnua. Esta equipa apoia as diversas reas no diagnstico e
resoluo de problemas utilizando metodologias de anlise e de resoluo de problemas,
baseadas em vrias metodologias sendo uma destas a metodologia Lean.

1
Um dos projetos a ser desenvolvido por esta equipa, consiste na anlise do processo de
manuteno de rodas e respetivo circuito, desde a sua remoo no avio, passagem pela
oficina, entrega no armazm de rodas e finalmente instalao no avio.

A roda um componente vital num avio. No permitido considerar um avio apto para
servio com uma roda em falta, apesar desta ser s utilizada em 2 momentos especficos de
um voo: levantar e aterrar. A falta de uma roda faz com que o avio no possa efetuar a sua
principal funo que voar.

Sabemos que a indstria aeronutica uma indstria com margens financeiras muito
pequenas, e cujo custo do material muito elevado. Desta forma, no objetivo de uma
empresa acumular stock, assim como tambm no que um avio fique em terra - (Aircraft On
Ground, AOG), e como consequncia se cancele um voo por falta de uma roda, com todos os
custos inerentes a esse cancelamento. Desta forma, necessrio equacionar um nmero de
rodas que seja necessrio ter em stock mas sem sobre dimensionar o mesmo frota existente.

A TAP-ME no s responsvel pela manuteno das rodas da frota da TAP, como tambm
responsvel pelo controlo em termos de ciclos (n de voos) e horas das rodas TAP, e gesto de
stock. Efetua ainda manuteno das rodas de alguns avies da SATA, Fora Area Francesa e
da PGA.

Desta forma, o principal objetivo deste trabalho passa por melhorar o Turn around time (TAT)
oficinal da roda, diminuindo assim o nmero de situaes crticas potenciais de AOG,
agilizando o circuito da roda e dimensionando o stock existente. Para tal ir analisar-se o
problema segundo a metodologia Lean, dado na TAP ME se ter identificado que esta
metodologia teria potencialidades para ajudar a descrever adequadamente as possveis
situaes crticas bem como a sua resoluo.

As anlises ocorreram entre 2011 e 2012, posteriormente foi feita uma apresentao com
resultado das mesmas no segundo trimestre de 2012. Ficou decidido nessa reunio analisar a
possibilidade de implementar a filosofia Pull em conjunto com FIFO (First In First Out) na
oficina, contudo existia um risco de com a implementao desta metodologia, no incio da
mesma, a oficina no ser capaz de abastecer o armazm com os P/Ns necessrios para o
correto funcionamento da frota TAP. Desta forma a oficina tentou diminuir o stock existente em
oficina, tal no ocorreu e por isso decidiu-se iniciar a implementao da nova filosofia em
Fevereiro de 2013.

2
1.2 Objetivo e Metodologia do trabalho

Tal como foi referido na seco anterior o objetivo deste trabalho o de melhorar o Turn
around time (TAT) oficinal da roda dos avies em manuteno, diminuindo assim o nmero de
situaes crticas potenciais de AOG, agilizando o circuito da roda e dimensionando o stock
existente. A estratgia para atingir este objetivo consistiu em:

Numa primeira fase do projeto foi estudada a teoria relacionada a metodologia Lean, as
suas diferentes ferramentas e a sua aplicao numa MRO.
Numa segunda fase foi efetuado um diagnstico da situao atual da oficina de rodas
da TAP-ME e respetivo circuito. Este diagnstico baseou-se em acompanhar diversas
rodas desde a sua remoo de uma aeronave, processo oficinal at roda ser dada
como apta para entrada ao servio. Ou seja, entregue em armazm ou diretamente
manuteno de linha para incorporao numa aeronave.
Numa terceira fase, foram desenhadas diversas solues para resoluo dos diversos
constrangimentos detetados no decorrer do diagnstico.
Numa quarta fase foram implementadas as solues desenhadas na fase anterior e
posteriormente fez-se a validao dessa implementao com novas anlises e
comparao dos resultados obtidos face aos detetados aquando do diagnstico.
Finalmente, numa ltima fase so apresentadas as concluses do estudo e sugeridas
outras formas de melhorar o processo no futuro, formas estas que no puderam ser
implementadas na fase anterior.

1.3 Estrutura da tese

Este trabalho encontra-se organizado da seguinte forma:

No presente captulo apresenta-se o contexto em que surge o problema em estudo,

bem como os principais objetivos deste trabalho e metodologia para elaborao do
trabalho.
O segundo captulo encontra-se dividido em duas partes. Numa primeira parte so
apresentados os conceitos gerais da metodologia Lean, as suas diversas ferramentas,
explicando a seleo destas para este estudo. Numa segunda parte aborda-se a
aplicao da metodologia Lean na realidade de manuteno aeronutica, com dados
existentes na TAP-ME e visitas efetuadas a outras organizaes.
No terceiro captulo, apresentada a organizao TAP-ME e a oficina de rodas em
especfico, local onde efetuada esta tese.
Num quarto captulo descrevem-se as diferentes anlises efetuadas no diagnstico do
projeto, que melhor esclarecem a realidade atual do processo de manuteno
aeronutico de uma roda.

3
 No quinto captulo surgem as diferentes solues desenhadas para atingir os objetivos
pretendidos com este projeto e discutem-se as mais-valias de cada uma delas.
No sexto captulo apresentam-se as solues implementadas e os resultados obtidos
aps a validao desta implementao. Efetua-se ainda uma comparao entre os
vrios indicadores antes e aps a implementao.
Finalmente, o stimo captulo termina com as concluses resultantes da elaborao
deste trabalho e identificam-se aspetos a estudar no futuro.

4
 2. Estado de arte

Parte I Metodologia Lean

2.1 Surgimento da filosofia Lean

Aps a primeira guerra mundial, Henry Ford e Alfred Sloan da General Motors mudaram o
mundo ao passarem da produo artesanal, liderada por empresas europeias, para a produo
em massa. Como resultado os Estados Unidos rapidamente dominaram a economia mundial
(Womack et al 1990).

O principal problema da produo em massa era a incapacidade de produzir com variedade.

Se pensarmos no incio da indstria automvel, bero da produo massa, o Modelo T da Ford
era limitado no s a uma cor, o preto, como tambm todo o chassis era idntico. O cliente
quase no tinha opo de escolha. Isto era resultado de toda a fbrica trabalhar praticamente
com um s componente - part number (P/N).

Com o aumento da exigncia dos clientes e fruto da concorrncia, os fabricantes automveis

foram obrigados a criar mais modelos com mais opes, contudo este facto originou uma
concepo e fabrico mais lento. Para diminuir este tempo de produo, comeou a surgir a
automatizao industrial. Cada vez mais as unidades fabris passaram a ter mquinas maiores,
mais rpidas e mais autnomas, permitindo aparentemente custos por unidade mais baixos.
Mas ao mesmo tempo aumentando drasticamente o inventrio, a complexidade do processo
fabril e por vezes sacrificando a qualidade.

Aps a segunda guerra mundial, Eiji Toyoda and Taiichi Ohno da Toyota estavam
determinados em produzir em larga escala, porm tinham diversas limitaes:

O mercado domstico japons era pequeno e existia uma procura alargada de

diferentes tipos de veculos: carros de luxo para o governo, carrinhas para os pequenos
agricultores, carros citadinos e camies para transporte de mercadorias;
Fruto da ocupao americana novas leis de trabalho foram introduzidas, o que originou
por parte dos trabalhadores japoneses a exigncia de melhores condies de trabalho;
A guerra tinha dizimado a economia japonesa, o que significava dificuldade de acesso
a capitais financeiros que permitissem a aquisio de tecnologia ocidental;

Aps terem visitado diversos fabricantes nos Estados Unidos, Ohno apercebeu-se de que a
prtica dominante nesta indstria passava por milhares de prensas de estampagem para
efetuar todas as peas que constituam um carro ou camio. O oramento da Toyota obrigava
a que praticamente todo o carro fosse estampado em muito poucas prensas. Assim Ohno
adquiriu prensas americanas mais antigas e aperfeioou a tcnica de quick change over.

5
Ohno conseguiu reduzir o tempo de adaptao da prensa de um part number para outro, ao
efetuar isto descobriu que custava menos por pea a produo em pequenos lotes, do que a
produo em massa.

Existem duas razes fulcrais para esta descoberta. Ao efetuar pequenos lotes diminui-se em
larga escala o inventrio de peas j efetuadas e ainda mais importante ao efetuar poucas
peas de cada vez antes da montagem permitia que os erros de estampagem fossem
identificados quase instantaneamente (Womack et al 1990).

Outras descobertas conduziram a Toyota ao desenvolvimento do sistema de produo Toyota

(TPS), cujos princpios se costumam habitualmente definir como Fabrico Lean, Lean Thinking
(Womack, J. (2003). Os princpios em que se baseia o sistema da Toyota so descritos na
casa Toyota, ver figura 1. O objetivo (telhado) consiste em proporcionar ao cliente a melhor
qualidade, os custos mais baixos e os tempos de produo mais reduzidos. Os pilares em que
assenta o telhado so o just in time e o jidoka - construir uma cultura para corrigir problemas
de forma a obter qualidade primeira. Os cimentos so o heijunka - nivelar a carga de
trabalho, a standardizao, a gesto visual e a filosofia Toyota way. No interior da casa
encontram-se os colaboradores qualificados da empresa, que juntamente com a eliminao de
desperdcio originam a melhoria contnua.

Figura 1 Casa Toyota (Liker, 2004)

O TPS (Total production system) da Toyota a base da filosofia Lean. O conceito Lean refere-
se a uma coleo de ferramentas utilizadas para garantir rendibilidade a longo prazo,
crescimento e fazer mais com menos. Isto algo que parece impossvel de atingir. No

6
passado, para aumentar a produtividade era necessrio que os trabalhadores trabalhassem
mais tempo e que as mquinas funcionassem mais rapidamente. Estes mtodos permitem
obter resultados, mas de uma forma temporria. Numa anlise mais profunda e a longo prazo
estes mtodos provocavam um aumento de acidentes de trabalho, conflitos com os sindicatos
que reclamavam abuso da fora de trabalho, falhas de funcionamento das mquinas, etc.

Surge ento a pergunta, como aumentar a produtividade sem trabalhar mais? A nica resposta
possvel foi, atravs da eliminao de desperdcio. O desperdcio normalmente representa
entre 55 a 95% do processo. Todos os processos podem ser divididos em atividades que
acrescentam valor ou em atividades que no acrescentam valor. No primeiro grupo pode-se
incluir como exemplo: a transformao de matria-prima em produto final. No segundo grupo:
transporte de material, consulta de manuais, embalamento, etc. (Tompkins, 2011).

A implementao de Lean consiste pois em diminuir ao mximo possvel as atividades que no

acrescentam valor, ou seja o desperdcio, aquilo pelo qual o cliente no paga.

O termo melhoria contnua traduzida para japons significa Kaizen. Em que Kai mudar e Zen
melhor. costume dizer-se que Lean representa um fim, ou seja o resultado a atingir e
Kaizen consiste no conjunto de ferramentas de melhoria contnua que permite atingir os
sistemas livres de desperdcio (sistemas Lean). (Instituto Kaizen, 2012).

Relativamente ao Toyota Way, existem 14 princpios que o definem:

1. Basear as decises da direo numa filosofia de longo prazo, mesmo custa dos
objetivos financeiros de curto prazo;
2. Criar fluxo nos processos para tornar evidentes os problemas;
3. Utilizar sistemas pull para evitar a produo em excesso;
4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka);
5. Construir uma cultura para corrigir problemas de forma a obter qualidade primeira
(jidoka);
6. Tarefas normalizadas so a base da melhoria contnua;
7. Usar a gesto visual para tornar os problemas evidentes;
8. Usar apenas tecnologia fivel e testada exaustivamente que sirva as pessoas e o
processo;
9. Educar lderes que compreendem os princpios, vivem a filosofia e so capazes de
ensinar os outros;
10. Desenvolver pessoas excecionais e equipas que seguem a filosofia da empresa;
11. Respeitar a rede de parceiros e fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar;
12. Ver com os prprios olhos para entender rigorosamente os problemas (Genchi
Gembutsu);
13. Tornar decises ponderadamente por consenso, considerando rigorosamente todas as
opes e implement-las rapidamente;

7
 14. Tornar-se uma organizao em aprendizagem contnua atravs de reflexo (hansei) e
Kaizen.
(Liker, 2004)

O grfico seguinte bastante elucidativo sobre a evoluo histrica de todos estes

paradigmas:

Figura 2 - Evoluo histrica das diversas filosofias de gesto da produo (Kaizen Institute, 2012)

2.2 Conceitos gerais da metologia Lean

Na sua essncia o Lean consiste numa filosofia concebida para ajudar as organizaes, de
uma forma sistemtica a identificar e eliminar atividades e processos que esto a impedir que a
organizao se torne eficiente. De uma forma muito simplista a filosofia Lean : senso comum
estruturado. algo que toda a gente compreende e aplica nas suas reas de trabalho e
processos (Eaton 2009).

Os 5 princpios do Lean so:

1. Especificar o que cria e no cria valor na perspetiva do cliente e no na perspetiva da

organizao, departamentos ou funes dentro da prpria organizao. Este princpio
consiste assim em ouvir a voz do cliente e determinar o que o cliente percepciona
como valor acrescentado;

2. Identificar toda a cadeia de valor para cada servio, produto, famlia de produto para
salientar o desperdcio. Tendo identificado o que o cliente v como valor acrescentado

8
 necessrio que a organizao compreenda como deve entregar esse valor,
analisando todos os passos da cadeia de valor que convertam inputs em outputs;

3. Fazer com que as aes que criam valor fluam sem interrupes, desvios ou espera.
Quer isto dizer que todas as etapas que vo desde o incio do processo at ao seu fim,
sejam ininterruptos, ou seja eliminando bottle-necks, juntando as etapas (tanto em
distncia fsica como em tempo estre etapas), eliminando filas de espera, lotes. Isto
normalmente obriga introduo de novos tipos de organizao interna ou tecnologia
que permitam terminar com os monumentos (obstrues que em larga escala ou
tecnologia complexa obrigue a trabalhar por lotes);

Em terminologia Lean, comum falar em runners, repeaters e strangers.

Runners so as atividades que ocorrem sempre, repetears so atividades menos
comuns mas tambm ocorrem como alguma regularidade, e strangers so atividades
raras que s surgem ocasionalmente. Isto no quer dizer que se ignorem os
strangers, mas normalmente existem milhares de atividades ou condies que
raramente surgem e conceber um processo que lide com todas elas uma tarefa
impossvel. Desta forma, faz sentido despender mais esforo/tempo/recursos no
desenho do processo que lide com as atividades que ocorrem diariamente, do que em
eventos que ocorrem uma vez por ano ou menos; (Eaton 2009)

4. Conceber e providenciar o que o cliente pretende e s quando este o pede. Isto

permitir que o cliente puxe (pull) o produto ou servio do fluxo de valor, o que permite
a eliminao de produto acabado, inventrio, sistemas elaborados de controlo de
inventrio ou informao e left-overs que ningum quer;

5. Procure a perfeio, removendo continuamente vrias camadas de desperdcio

medida que so descobertas. A ideia sistematicamente eliminar as causas desses
desperdcios, sendo a fora motriz a melhoria contnua.

Resumidamente estes cinco princpios podem ser apresentados no seguinte diagrama:

Figura 3 - Diagrama com os 5 princpios Lean (Eaton 2009)

Estes princpios so fundamentais para a eliminao do desperdcio. So fceis de decorar,

por vezes difceis de implementar, mas devem ser um guia para todos os colaboradores da
organizao que estejam envolvidos num projecto Lean.

9
Tal como foi referido um dos pontos chaves da filosofia Lean consiste na eliminao de
desperdcio. Desperdcio no s dentro da organizao como tambm entre organizaes.
Facilmente ao andar pelas instalaes de uma organizao assiste-se a vrias atividades que
no acrescentam valor para o cliente.

A definio de valor acrescentado numa empresa consiste, segundo Taiichi Ohno a:

unicamente as atividades pelas quais o cliente est disposto a pagar. Por exemplo:
Na indstria automvel: transformao e montagem de materiais;
Na indstria farmacutica: um qumico que atue da forma prescrita;
Na indstria de transportes: deslocao de A para B no menor perodo de tempo.

O termo desperdcio em japons Muda. Assim o objetivo de uma empresa reconhecer

muda, eliminar muda e aumentar o valor acrescentado.

Taiichi Ohno definiu 7 tipos de desperdcio (figura 4):

Figura 4 - Os sete tipos de desperdcio

1. Sobreproduo Existem dois tipos de sobreproduo: produzir em excesso ou

demasiado cedo. Sobreproduo convida a mais desperdcio pois esconde os
problemas debaixo do manto do inventrio.

Exemplos de desperdcio causado por sobreproduo:

Necessidade extra de material e peas;
Aumento de mais contentores, paletes, etc;

10
 Aumento de veculos de transporte (camies, empilhadores);
Crescimento do stock e aumento de horas de trabalho para controlo deste;
Aumento do espao de armazenagem.

Os seguintes fatores so causas de sobreproduo:

Sensao de segurana contra falhas das mquinas, defeitos e absentismo;

Sensao aparente de eficincia produtiva;
Noo de que as paragens nas linhas de produo no so prejudiciais;
Variaes na carga.

2. Transporte: Layouts e instalaes com desenho ineficiente resultam no transporte de

peas, material e pessoas mais do que seria necessrio. Material deve progredir de
uma clula/posio para a prxima, o mais rapidamente possvel sem paragem ou
criao de stock intermdio. As zonas de expedio devem estar prximas do final do
processo. Equipas de trabalho e unidades de suporte devem estar perto uma da outra.
Tem como principais desvantagens: o custo de movimentao, a ocupao de pessoas
ou equipamentos, o tempo perdido, rea ocupada, investimento em meios de
movimentao e riscos de acidentes.

3. Inventrio: Prevenir excesso de inventrio chave de sucesso de um projecto Lean. O

fluxo continuo de trabalho em cada processo assegura que o excesso de inventrio
minimizado. Tem como principais desvantagens: ocupao de espao, capital
investido, deteriorizao do material e esconde problemas/ineficincia.

4. Esperas: O tempo um recurso limitado. costume dizer-se tempo dinheiro! Todos

os tempos de espera: avarias, changeovers, atrasos, mau layout ou m sequncia de
trabalhos devem ser eliminados. Uma manuteno preventiva e rpidos changeovers
so essenciais para a competitividade global. Reduzindo o tempo de ciclo, atravs da
eliminao de esperas na sequncia de trabalho, pode ter um profundo efeito na
produtividade.

5. Sobreprocessamento: um desperdcio de processamento. Se um elemento da equipa

de trabalho despender energia e tempo a polir um prisma durante 5,5 minutos quando
s necessrio 4,5 minutos para atingir o requisito final no prisma, ento o 1 minuto a
mais foi uma actividade desnecessria. Os colaboradores devem aprender a identificar
sobreprocessamento e actuar de acordo com o nvel de processamento nas peas
apropriado, sem dispender mais tempo ou esforo que o necessrio.

6. Reprocesso: um desperdcio a correco como resultado de m qualidade. Produzir

produtos com defeitos ou que necessitem reparaes origina mais custos de mo-de-

11
 obra, materias, instalaes e transporte. Alguns exemplos: o desperdcio de
manuseamento extra, o desperdcio de trabalho adicional, o risco de mais defeitos
causados por este reprocesso e o risco de entregar ao cliente um produto de qualidade
inferior.

A sucata tambm um resultado de m qualidade interna. Quando um item

sucatado, o impacto ocorre em vrias reas: o bvio prejuzo financeiro relacionado
com a perda da pea, o desperdcio associado com a necessidade de ter mais peas
no inventrio, o desperdcio do trabalho na produo de uma pea defeituosa, o
desperdcio de manuseamento, movimento e o descarte da sucata.

7. Movimento: ao contrrio do transporte, este tipo de desperdcio no se refere aos

produtos em si, mas sim ao trabalhador ou ao equipamento. Movimentao
desnecessria ocupa tempo e energia. Idealmente todos os movimentos ou aes
desnecessrios so eliminados do processo. Muito da movimentao desnecessria
no notada pois j se tornou parte integrante do processo. O processo de trabalho
deve ser concebido para que cada tarefa seja colocada perto uma da outra. Muitas das
melhorias que so efetuadas para eliminar este desperdcio originam benefcios
ergonmicos.

Mais recentemente tem sido referido um oitavo desperdcio: o potencial no utilizado das
pessoas. Ou seja, todo o conhecimento e capacidade dos colaboradores que no posto em
uso pela organizao. (Womack 2003).

2.3 Ferramentas e tcnicas da metologia Lean

Existem diversos instrumentos de anlise e apoio implementao da filosofia Lean. A escolha

das ferramentas que abaixo se apresenta prende-se com o facto de a manuteno aeronutica
ser um processo de baixo volume e alta variabilidade associado a uma necessidade de
conhecer em detalhe o estado real de cada processo de manuteno na empresa. Desta
forma, numa fase de diagnstico cada projeto de melhoria contnua da TAP-ME passa por
anlise do processo, via Value Stream Mapping (VSM), seguido do Operational People
Effectiveness (OPE) e nalguns casos o Overall Equipment Effectiveness (OEE).

Para o caso concreto da manuteno oficinal de rodas, onde a mesma efetua um percurso
longo dentro da organizao, foi pensado analisar a deslocao tanto da roda como das
pessoas que efetuam a manuteno mesma via anlise spaghetti.

tambm recorrente ser referido que uma das causas dos problemas da organizao TAP-ME
prende-se com o facto de ser uma organizao com muitas pessoas, a trabalharem em muitas
situaes em turnos. Desta forma, tanto a comunicao como a organizao dos locais de
trabalho por vezes preterida face a outras tarefas. Por isso, tem sido comum em muitos

12
projetos de melhoria contnua da TAP-ME a implementao da gesto visual, assim como, dos
5S.

De seguida estas ferramentas so descritas com algum detalhe.

2.3.1 Value Stream Mapping (VSM)

As organizaes esto constantemente sob presso para entregar o seu produto ao cliente e
diminuir custos, na sequncia dessa presso, inevitavelmente surgem as seguintes perguntas:

Que parte do meu processo valorizada pelo cliente?

Que parte do meu processo origina custos?

Isto leva a muitas outras questes tais como:

Que parte do processo limita a capacidade da organizao?

Que partes reduzem a flexibilidade?
Que partes criam variao dos tempos de ciclos?

Para responder a todas estas questes necessrio conhecer em detalhe todos os processos
que decorrem na organizao. Desta forma, se percepciona a importncia de mapear estes
processos.

Mapeamento do fluxo de valor o processo de identificar e desenhar os fluxos de informao,

processos e materiais, atravs da cadeia de abastecimento (desde os fornecedores das
matrias primas at aos Clientes).

O fluxo de valor so todas as aes (independentemente de acrescentarem valor ou no) que

atualmente so necessrias para que um produto atravesse todo o seu fluxo, desde a entrada
na organizao da matria-prima at sua entrega no cliente, e posterior apoio ps-venda.

Efetuar o mapeamento do fluxo de valor permite trabalhar numa perspetiva global, no s num
ou noutro processo, mas de ver e melhorar o todo e no somente as partes. Para tal todas as
aes so desenhadas com um lpis e papel, que ajuda a olhar e compreender o fluxo de
material e informao de um produto ao longo do seu processo. (Rother et al 1999)

Ao mapear um processo a organizao est a efetuar uma anlise crtica a cada ao do fluxo.
Estas aes podem ser divididas em 3 tipos:

1. Cria valor ambiguamente;

2. No cria valor mas no pode ser evitada devido aos atuais constrangimentos da
organizao;
3. No cria valor e pode ser imediatamente eliminada.

13
Posteriormente, as aes tipo 1 e 2 so analisadas mais detalhadamente, num esforo de
melhorar cada ao tanto quanto possvel com o intuito de eliminar a utilizao desnecessria
de recursos. (Murman et al 2002).

possvel resumir o processo de produzir o VSM em:

1. Planear a atividade;
2. Caminhar pelo processo e recolher dados;
3. Produzir e analisar o VSM corrente;
4. Produzir o futuro VSM.

O objetivo do VSM mostrar todo o processo para uma famlia de itens. Da ser necessrio
comear o mais cedo possvel no processo e terminar no seu fim. Dependendo do processo
escolhido, isto pode envolver mapear o processo junto a fornecedores, cliente ou outras reas
da organizao. Tem de ser possvel conseguir envolver as pessoas destes processos, caso
contrrio no existe mais-valia em mapear o que se passa nesses processos, se no
possvel efetuar alteraes. Nesta fase, o objetivo de melhoria e o respetivo mbito tem de ser
orquestrado entre a equipa de melhoria contnua e a gesto das reas em causa. O processo
deve ser mapeado com o contributo das pessoas que o operam, em conjunto com especialista
que possa assistir no mapeamento e questionar o porqu das aes serem efetuadas dessa
forma.

A identificao do fluxo de valor mais fcil de ser realizada indo diretamente ao terreno,
vendo e falando com os colaboradores de forma a analisar todas as aes do princpio ao fim,
assim como todos os processos e funes associadas. O objetivo recolher os dados
necessrios relacionados com as vrias etapas do processo. Ao efetuar esta ida ao terreno
conveniente no alterar significativamente o ambiente que se encontra sob anlise. A ida ao
terreno inicial sempre seguida de outras visitas para recolher tempos, atrasos, n de pessoas
em cada etapa, toda a informao que permita a construo da imagem do processo com a
performance normal.

O mapa a gerar deve permitir mostrar todas as etapas do processo com detalhe suficente para
mostrar de que forma cada etapa realizada e o que acontece aos items que so
processados. Isto permite evidenciar problemas e desta forma meios para melhorar o fluxo,
eficincia, fiabilidade e flexibilidade do processo (ver figura 5).

14
 Figura 5- VSM inicial da fbrica Melte Ltd (Rother et al 1999)

Quando todas possibilidades de melhoramente forem identificadas e consideradas, o passo

seguinte consiste em desenvolver um mapa que possa mostrar a forma de operar no futuro
(ver figura 6). A experincia mostra que os futuros mapas necessitam de serem explicados,
pois apesar de serem simples no so bvios. Mesmo pessoas que tm total consicincia das
ineficincias nos seus processos so relutantes mudana. A maioria das pessoas sente-se
mais confortvel com pequenas mudanas ao longo do tempo do que com uma grande
mudana de uma s vez. (Ad-Esse consulting 2007).

15
 Figura 6 VSM final da fbrica Melte Ltd (Rother et al 1999)

2.3.2 Eficcia Global das Pessoas (OPE) ou Value Added Time (VAT)

Como o seu nome indica a eficcia global das pessoas, OPE, mede o tempo efetivo de
trabalho pelos colaboradores. Com efetivo tem-se trabalho que acrescenta valor, fazendo parte
do total de tempo trabalhado. Esta ferramenta serve para identificar as alavancas mais
poderosas de aumento de produtividade (Hammer 2010).

Tal como no VSM, esta ferramenta ao ser aplicada, permite analisar as diferentes funes e
aes desenvolvidas pelas pessoas no seu dia-a-dia de trabalho. Estas aes tal como referido
anteriormente, dividem-se em criao de valor (Value Added time - VAT), no criao de valor
(Non Value Added Time NON-VAT) e incidental (no cria valor aos olhos do cliente, pois no
torna o produto mais valioso, mas necessria para que as aes VAT possam ser
implementadas).

Segundo Peter Hines, no livro Going Lean (Hines et al 2000) referido que numa organizao
de manufatura ou fluxo logstico estas 3 aes correspondem a:

5% VAT;
60% NON VAT;
35% Incidental,

Quando comparando num ambiente de informao, como a indstria do retalho ou distribuio

os valores passam para:

16
 1% VAT;
49% NON VAT;
50% Incidental.

2.3.3 OEE Eficcia Global do Equipamento

A eficcia global do equipamento (OEE Overall Equipment Effectiveness) uma medida da

produtividade total de uma mquina ou de uma linha, indicando onde se desperdiou o tempo
programado. Quanto mais elevado for o valor de OEE, maior o nmero de produtos bons que
esto a ser fabricados. H vantagem em medir a OEE em equipamentos com
estrangulamentos de utilizao e tambm em equipamentos com elevado custo de capital, dois
tipos de equipamentos que exigem uma utilizao otimizada.

Assim, o OEE mede a performance de um equipamento relacionando a disponibilidade com a

sua produtividade e qualidade final, comparando o resultado final com anteriores medies
efetuadas.

O OEE apresenta todas as perdas do equipamento, incluindo:

No estar disponvel quando necessrio por falha, tempo de preparao ou

ajustamento;
No funcionamento ao ritmo ideal devido a baixa velocidade;
No produo do seu output com a qualidade desejada devido a defeitos e retrabalho
ou perdas iniciais.

O OEE foi pela primeira vez utilizado por Seiichi Nakajima, o fundador do TPM (total productive
maintenance), ao descrever um mtodo para analisar a performance em termos produtivos.

O OEE calculado multiplicando 3 fatores: disponibilidade, produtividade e qualidade

% OEE = (% disponibilidade) * (% produtividade) * (% qualidade)

Estes valores podem refletir um s equipamento, uma linha de produo ou uma fbrica. Para
um equipamento individual, a sua performance pode ser comparada com valores anteriores do
mesmo equipamento ou com equipamentos similares. Alteraes no OEE ou nos seus
elementos devem ser analisados ao longo do tempo. OEE para uma linha de produo trata-a
como se de uma s unidade fosse, independentemente da quantidade de equipamento que
existe na linha. Da mesma forma analisada uma fbrica.

O clculo do OEE providencia focalizao e simplicidade na ajuda ao processo de deciso,

pois:

17
 Identifica reas que podem se melhoradas;
Compara uma operao com outra similar ou com operaes concorrentes.

Por exemplo, ao analisar os fatores de determinado OEE, possvel perceber se o

equipamento teve mais vezes em baixo do que o esperado ou est a trabalhar a um ritmo mais
baixo ou teve pequenas paragens ou produziu mais peas defeituosas.

Disponibilidade um mtodo simples de quantificar quanto tempo o equipamento ou processo

est a trabalhar. Quanto maior a disponibilidade, mais se produz, logo maior retorno financeiro.
Logo, o objetivo diminuir o tempo de paragem do equipamento, atravs de melhoramentos no
processo e fiabilidade do equipamento. A disponibilidade do equipamento no basta assumir o
tempo do turno em que o equipamento operado, necessrio basear-se no tempo real de
operao. Assim:

% Disponibilidade = tempo de produo real/tempo possvel de produo

A produtividade basicamente definida como a relao entre a produo e os factores de

produo utilizados. A produo definida como os bens produzidos. Os factores de produo
so definidos como sejam pessoas, mquinas, materiais e outros. A maioria das fbricas ser
capaz de maior produtividade que a atualmente praticada. A diferena entre o atual e o
potencial de produtividade uma oportunidade de aumentar o output e respetivamente os
lucros.

A produtividade pode ser calculada olhando para o atual output do equipamento como
percentagem do output terico, tendo em considerao a velocidade de funcionamento tima
vs a atual velocidade de funcionamento.

% Produtividade = produtividade atual/capacidade tima

O que origina baixa produtividade inclui baixa qualidade dos materiais que s permitem que o
equipamento funcione a baixa velocidade ou formao inadequada do operador que funciona
com o equipamento. Um processo pode funcionar a um ritmo mais baixo com o intuito de
igualar o fornecimento de materiais ou peas do processo anterior ou para reduzir o risco de
falha do equipamento.

Uma estratgia muitas vezes adotada para fazer face baixa produtividade consiste em
aumentar a capacidade de armazenamento de produto produzido. Por exemplo construindo
uma fbrica ligeiramente maior do que o necessrio para permitir armazenar inventrio que
cubra falhas dos equipamentos no planeados. Contudo esta estratgia tem elevados custos
associados, no s de investimento no local como tambm de sua respetiva manuteno.

O terceiro fator que afeta o OEE a qualidade do produto. Ou seja, a percentagem de produto
dentro das especificaes produzido. calculado:

% Qualidade = (produto produzido sucata -retrabalho) / (produto produzido)

18
Um dos principais objetivos do OEE reduzir e/ou eliminar o que referido como Six Big
Losses, que so as causas de eficincia perdida na produo mais comuns. A tabela seguinte
apresenta-as divididas em categorias:

Tabela 1 - Os Six Big Losses do OEE (Molinare, 2005)

Six Big Losses OEE Categoria de Perda Comentrio

Avaria Inatividade Existe flexibilidade entre a
conotao de avaria e
pequena paragem
Ajustamentos Inatividade Inclui mudana de
ferramentas
Pequenas paragens Perda de velocidade Tipicamente inclui paragens
que no necessitam de
tcnicos de manuteno
Velocidade baixa Perda de velocidade Tudo o que no permita que
o equipamento funcione
sua mxima velocidade
(mnimo tempo de ciclo)
Rejeies iniciais Perda de qualidade Rejeies durante o
aquecimento ou incio da
produo
Rejeies na produo Perda de qualidade Rejeies durante a
produo steady-state

2.3.3 Spaghetti analysis

Um diagrama em forma de spaghetti uma representao visual utilizando uma linha contnua
que permite analisar o caminho percorrido por um item ou uma pessoa. A linha contnua
consegue identificar redundncias no fluxo de trabalho e oportunidades de tornar o fluxo mais
clere. Outro dos benefcios o de salientar a interseco de pontos dentro da rea analisada.
reas com muitos caminhos (linhas) sobrepostas mostram causas de atrasos.

Os diagramas spaghetti so utilizados para melhorar a performance dos processos pela

identificao e minimizao de atividade que no trazem valor acrescentado. Para criar um
diagrama spaghetti o desempenho por um nmero de trabalhadores, produtos e equipamento
registado e medido. efetuado um mapeamento de cada movimento e passo dado no decorrer
do trabalho.

A principal prioridade ao fazer um destes diagramas permitir que o processo atual seja
visualizado. Alm de ser uma foto real do processo, no pode por isso incluir todos os cenrios.

O mtodo para fazer estes diagramas :

19
 1. Desenhar a rea de trabalho;
2. Marcar o local onde o primeiro passo do processo efetuado e desenhar uma seta
desse local ao prximo onde o segundo passo ocorre. E continuar assim at que todos
os passos do processo estejam mapeados;
3. Discutir o diagrama final com o objetivo de melhorar o processo.

Um diagrama complicado com muitas linhas indica oportunidade de simplificar o processo. Se

as linhas se cruzam umas com as outras significa que existe a oportunidade para restruturar o
local de trabalho por forma a criar um fluxo mais fludo. Se as linhas repetidamente regressam
a uma localizao convm verificar se o trabalho realizado a pode ser combinado e realizado
ao mesmo tempo ou se algo que se encontra nesse local que possa ser aproximado das
restantes tarefas (ex: a localizao das ferramentas estar longe da realizao do trabalho).

Para o caso de ser necessrio desenhar o percurso de pessoas distintas, recomendado que
se utilizem cores diferentes para cada pessoa. Convm tambm incluir o equipamento (ex:
empilhador) no diagrama de forma a identificar reas com risco de acidentes (Lunau et al
2006).

Na figura 7 apresenta-se um exemplo de uma anlise de spaghetti inspeo T (trnsito, ao

de manuteno realizada antes de cada voo) de manuteno de um avio.

Figura 7 - Exemplo de uma anlise spaghetti

2.3.3 Gesto Visual

Gesto visual uma tcnica Lean concebida para que qualquer pessoa que entre no local de
trabalho, mesmo aqueles que no estejam familiarizados com os detalhes do processo,
possam rapidamente saber o que passa, compreender o processo e ver o que est e no est
sob controlo. Essencialmente, o estado corrente da operao pode ser analisado com um nico
olhar. Por exemplo podemos ter 3 expresses para exprimir o proibido fumar:

No Fumar, Rachen nicht ou ?

20
Estas 3 expresses acima significam o mesmo, mas a no ser que uma pessoa saiba
portugus ou alemo, as duas primeiras instrues no so claras. Imagens, diagramas e
representaes visuais dos processos so a forma mais fcil de fazer passar a mensagem (Ad-
Esse consulting 2007).

Em que que a gesto visual ajuda?

Compreender e indicar prioridades;

Mostrar se a performance requerida foi ou no atingida;
Identificar fluxo de trabalho e saber o que tem sido feito;
Identificar se algo est incorrecto ou a no acontecer;
Providenciar feed-back em tempo real a todos os envolvidos no processo.

Existem vrios exemplos de tcnicas envolvidas na gesto visual, por exemplo:

No prprio local de trabalho: sinais, marcao de reas, normas, imagens sombra onde
arrumar os itens, identificadores de equipamento, etc.

Figura 8 Exemplo de uma imagem sombra

Informao visual: documentao do processo, quadros de formao e

desenvolvimentos de competncias

Informao visual de controlo de produo (figura 9): indicador visual do processo

(produtividade, output, lead time), sinais kanban, quadros do status de produo.

Figura 9 Exemplo de informao visual de controlo

Quadro de gesto da performance (figura 10): grficos da qualidade, grficos com os

KPIs

21
 Figura 10 Imagem com exemplo de gesto da performance

A gesto visual uma forma de evitar erros, por exemplo as ferramentas que so utilizadas em
manuteno de material aeronutico relacionado com oxignio, como garrafas de oxignio, tm
de ser desengorduradas com lcool isoproplico para evitar a contaminao com
hidrocarburetos. A melhor forma encontrada para evitar mistura de ferramentas foi pintar a
verde, as ferramentas utilizadas na manuteno de garrafas de oxignio.

Os beneficios de gesto visual so:

Aumento de produtividade e qualidade;

Aumento da satisfao do cliente;
Mais envolvimento dos colaboradores;
Aumento da motivao dos colaboradores pois sentem que controlam melhor o
processo em que esto envolvidos;
Maior rapidez de deciso ao longo do processo;
Menor desperdcio no processo.

2.3.3 5S

O Mtodo 5S foi a base da implantao do Sistema de Qualidade Total nas empresas. Surgiu
no Japo, nas dcadas de 50 e 60, aps a Segunda Guerra Mundial, quando o pas vivia a
chamada crise de competitividade. Foi desenvolvida por Kaoru Ishikawa com o objectivo de
reorganizar o pas (Arora N, 2000).

O mtodo 5S consiste em criar e manter um local de trabalho limpo e ordenado. Gera

condies para a produo Lean e composto pelas cinco etapas representadas na figura 11,
que possuem uma ordem especfica que tem de ser mantida.

22
 Figura 11- Diagrama com as 5 etapas dos 5S

A 1 etapa consiste em Separar (Seiri em japons): esta primeira fase consiste em eliminar
todos os itens desnecessrios que existem na rea de trabalho. medida que cresce a
quantidade de equipamento velho e objetos que no utilizados, frequentemente a produtividade
vai diminuindo. por isso fundamental um mtodo de separao de objetos.

Um mtodo eficaz que facilita esta separao consiste em atribuir uma etiqueta encarnada a
todos os objetos no necessrios. Neste mtodo necessrio identificar 2 reas:

Uma rea de recolha de itens no necessrios;

Uma rea de recolha de itens que so necessrios. ainda possvel nesta rea criar 2
sub-reas de acordo com a frequncia de utilizao: frequentemente, ocasionalmente,
raramente.

Na concluso deste primeiro S, Separar, os trs principais resultados so (Arora, 2000):

1. Aumentos de produtividade As reas de trabalho esto mais visveis e com mais

espao o que leva a que o fluxo de trabalho seja mais eficiente;
2. Colaboradores mais satisfeitos com o seu ambiente de trabalho a moral dos
colaboradores aumenta na medida em que itens considerados lixo ou que
potencialmente podem ser maus para a sade so identificados e removidos;
3. O produto final do trabalho pode ser melhorado pois dada mais ateno ao
mesmo os colaboradores no necessitam mais de focalizar-se em tarefas
tangenciais tais como procura de ferramentas ou implementao do sues sistemas
de organizao.

Em resumo o conceito deste S : separar o til do intil, eliminando o desnecessrio.

A 2 etapa consiste em Arrumar (Seiton). Aps a separao, altura de criar um sistema de

organizao. Enquanto a separao um mtodo eficaz, usado sozinho, apenas uma
medida preliminar. O objetivo final de arrumar consiste no desenvolvimento de uma ambiente
que resiste desordem e auxilia a produtividade no longo-termo. Para colocar em ordem o
local de trabalho necessrio determinar:

Que itens ou reas so necessrios para se poder efetuar o trabalho;

Em que local podem os itens ser localizados, baseados na sua frequncia de uso.

O objetivo identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente o
que precisa e a visualizao seja facilitada.

23
Nesta fase importante:

Padronizar as nomenclaturas;
Usar rtulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padro;
Guardar objetos diferentes em locais diferentes;
Expor visualmente os pontos crticos, tais como extintores de incndio, locais de alta
voltagem, partes de mquinas que exijam ateno, etc;
Determinar o local de armazenamento de cada objeto;
Onde for possvel, eliminar as portas;
No deixar objetos ou mveis no meio do caminho, atrapalhando a movimentao
local.

Vantagens:

Diminuio do tempo de procura do que preciso para operar, ler, enviar, etc;
Menor necessidade de controles de stock e produo;
Facilidade de transporte interno, controle de documentos, arquivos ou pastas, alm de
facilitar a execuo do trabalho no prazo;
Evita a compra de materiais e componentes desnecessrios ou repetidos ou danos a
materiais ou produtos armazenados;
Aumento da racionalizao do trabalho, menor cansao fsico e mental, melhor
ambiente;
Melhor disposio dos mveis e equipamentos;
Facilitao da limpeza do local de trabalho.

A ordenao eficiente do material de trabalho deve ser implantada com uma nomenclatura
padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos, salas e com a indicao correta do
local de armazenamento. As pessoas devem saber onde procurar cada coisa quando
necessrio e todos devem seguir as regras.

importante fazer uma anlise da situao atual da instituio, como as coisas esto
organizadas e onde. Sempre que possvel, deve-se trabalhar para reduzir os stocks e qual o
melhor local para guardar cada coisa.

Assim que tiver identificado as ferramentas e materiais mais frequentemente utilizados,

necessrio encontrar uma local acessvel para os mesmos. Se esta localizao longe do local
de trabalho preciso considerar mtodos para tornar a ferramenta e materiais portteis.

Os dois primeiros Ss permitem criar as fundaes para um local de trabalho organizado e

simples. No incio necessrio disciplina para manter o local arrumado, mas ao longo do
tempo essa disciplina vir hbito (figura 12).

24
 Figura 12 - Imagens do 5S (Separar e Arrumar)

O conceito deste S : identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar
facilmente (figura 12).

A 3 etapa consiste em Limpar (Seiso). Aps a eliminao da desordem na rea de trabalho,

importante limpar a rea e respectivo equipamento. Um local de trabalho limpo tambm
importante a nvel de higiene e segurana. Estes fatores tm impacto na organizao.

O desenvolvimento deste S proporciona: aumento de produtividade das pessoas, mquinas e

materiais, evitando o retrabalho; evita perdas e danos de materiais e produtos.

Para isto, importante que os colaboradores tenham conscincia e se habituem a:

Procurar limpar os equipamentos aps o seu uso, para que o prximo a usar encontre-
o limpo;
Aprender a no sujar e eliminar as causas da sujidade;
Definir responsveis por cada rea e sua respectiva funo;
Manter os equipamentos, ferramentas, sempre na melhor condio de uso possvel;
Aps usar um aparelho, deix-lo limpo e organizado para o prximo utilitrio;
Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando ateno para os cantos
e para cima, pois ali acumula-se muita sujidade;
No deitar lixo ou papel no cho;
Dar destino adequado ao lixo.

Durante a limpeza, os colaboradores reparam que existem reas que facilmente juntam lixo.
importante evidenciar estas reas. Aps limpeza, preciso ter um cuidado especial para:

Reorganizar reas problemticas;

Arranjar equipamento com fugas;
Tomar as medidas necessrias para que o problema no persista no futuro.

25
Desta forma, um pequeno esforo no comeo permite reduzir a necessidade de limpeza
profunda no futuro. necessrio avaliar a capacidade de manter a rea limpa.

Os benefcios de limpar so aparentes no curto espao de tempo, nomeadamente a nvel de

aumento da moral dos colaboradores e correspondente aumento de produtividade.

Assim, o conceito principal deste S : manter um ambiente sempre limpo, eliminando as

causas da sujidade e aprendendo a no sujar (figura 13).

Figura 13 Imagem com exemplos do 5S (limpar)

A 4 etapa Sistematizar (Seiketsu). A limpeza e implementao de sistemas de organizao

sem regras tm tendncia para perderem eficcia no longo prazo. essencial a definio de
regras para manter e melhorar as condies de trabalho e permitir que estas sejam definidas
pelos colaboradores.

As regras permitem que colaboradores e administrao entrem em comum acordo sobre

objetivos compreendendo ambos os lados. Limpar e organizar com um sistema baseado em 5S
deve ser claramente disponibilizado pelo local de trabalho utilizando posters ou sinais.

Quando importantes, os avisos devem ser vistos distncia, bem destacados e acessveis a
todos do setor.

Algumas das vantagens desta etapa so:

Aumento da segurana e desempenho dos colaboradores;

Preveno de danos sade dos que convivem no ambiente;
Melhor imagem da empresa internamente e externamente;
Elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o trabalho.

Algumas medidas importantes e teis nesta fase tambm podem ser colocar avisos ou
instrues para evitar erros nas operaes de trabalho, bem como designaes, avisos e
identificao dos equipamentos (recursos visuais).

O conceito deste S " Ambiente sem regras e desordenado, trabalho sujo e desorganizado".

26
O ltimo S consiste em Respeitar (Shitsuke). Este o S mais difcil de implementar e atingir.
As pessoas tendem a resistir mudana e mesmo o plano 5S mais bem estruturado pode
falhar se no for constantemente reforado.

Existem mtodos para eficazmente suster um crescimento positivo. Para tal importante,
colocar as seguintes questes:

1. Quais os objetivos que se pretendem atingir com um programa 5S?

2. Quem vai medir o seu progresso?
3. Que ferramentas e recursos so disponibilizados para ajudar a medir o progresso e a
manter o crescimento?

Se os 5S so mensurveis, tais como passar 5 inspeces 5S de seguida. Ento importante

encontrar um mtodo visvel para medir esse progresso, e at imprimir posters e sinais com as
metas atingidas.

tambm interessante analisar que os colaboradores funcionam bem com etiquetas ou

sistemas de marcao. Com a capacidade de imprimir material visual medida da
necessidade, a maioria das organizaes consegue etiquetar tudo o que seja necessrio.

ainda importante pensar em mtodos para enfatizar resultados positivos do programa de 5S.
necessriuo cumprir os procedimentos operacionais e os padres ticos da instituio,
sempre na procura da melhoria. A auto-disciplina requer conscincia e um constante
aperfeioamento de todos no ambiente de trabalho. A conscincia da qualidade essencial.

Sustentar um novo comportamento pelos colaboradores no fcil. Contudo, os resultados

recompensam todos os envolvidos. medida que as pessoas vo crescendo com o sistema
5S, vo-no considerando satisfatrio.

Com o tempo, a implantao do programa traz benefcios:

Reduz a necessidade constante de controlo;

Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa/operao;
Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utenslios;
Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao;
Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de
controlos, presses, etc.

O conceito deste S : "fazer dessas atitudes um hbito, transformando os 5s's num modo de
vida".ALUE DE

27
Parte II A implementao de Lean em MRO

Aps a o estudo da metodologia Lean, tal como foi resumido na parte I deste captulo, foi
efetuada uma pesquisa sobre a implementao de metodologias Lean na aeronutica.
Encontraram-se diversos artigos relacionados com o fabrico aeronutico mas nenhum artigo
sobre a manuteno aeronutica.

A adoo de tcnicas Lean no entanto conhecida no mundo aeronutico. Muitas empresas

como a Airbus, Rolls Royce, Smiths Aerospace, TRW aeronautical systems, entre outras, esto
a implementar esta metodologia. A Lockheed Martins declarou o ano de 1999 como o Ano para
o Lean e sua rigorosa aplicao nos programas dos caas F-16 e F-22, e no avio de
transporte militar C-130J (Crute et al 2003).

Tradicionalmente, na Lockheed Martin, uma pea maquinada e posteriormente movimentada

para o processo seguinte, se a pea for rejeitada pode ser retrabalhada, mas o seu respetivo
valor passa para metade.

Num cenrio tpico, a preparao da mquina efetuada, a pea removida e enviada para a
qualidade para ser inspecionada. O processo simples, contudo, num dia de trabalho normal,
peas e pessoas rapidamente se acumulam frente das mquinas de medio (CMM
coordinate measuring machine), criando assim um engarrafamento. Isto porque as mquinas
CNC (computer numerical control) vo passando para uma diferente ordem de fabrico com uma
preparao distinta. Se a pea no cumpre os requisitos dimensionais da engenharia, ento
tem de ser retrabalhada, o que origina filas de espera.

Desta forma a Lockheed decidiu instalar um software de controlo a ser utilizado em conjunto
com a mquina de CNC de 5 eixos. A ideia deste software foi tornar qualquer mquina CNC
numa mquina CMM. Com este mtodo a organizao conseguiu reduzir em 25% o tempo
perdido, assim como as filas de esperas (Modern Machine Shop, 2006).

A Rolls Royce melhorou a sua comunicao na rea de produo de motores atravs do uso
de metodologias de gesto visual, concretamente a colocao de um quadro que disponibiliza
o percurso de cada processo horizontalmente, a corrente de valor corre da esquerda para a
direita, com ganchos para cada operao e uma linha de tempo ao longo do caminho.
medida que o produto se move pelos diversos processos, uma etiqueta representando o
produto move-se de gancho em gancho (figura 14).

28
 Figura 14 Imagem do quadro de produo da Rolls Royce

Este mtodo simples e fcil de manter trouxe vrios benefcios: transparncia ao processo,
First in first out (FIFO) do produto nas operaes individuais, transferncia do processo para os
operadores, rpida identificao dos constrangimentos, um mecanismo de reviso do processo
e focalizao na melhoria contnua (Parry et al 2006).

A realidade do negcio de uma MRO na atualidade passa sobretudo por clientes a pedir preos
mais baixos e tempos de entrega mais curtos. Eles pretendem que os seus avies, motores e
componentes sejam reparados rapidamente, no preo mais acessvel ou ento eles escolhem
outra organizao para efetuar manuteno do seu produto. Dado que existe sobre capacidade
no sector e um acrscimo de organizaes low-wage pelo mundo, este negcio na Europa e
Estados Unidos tem necessitado de profundas alteraes. Essas alteraes tm passado pela
implementao de tcnicas Lean.

De seguida, apresentam-se 3 exemplos de empresas reconhecidas no mercado mundial de

MRO que tm implementado diversas ferramentas de Lean nas suas organizaes.

A Lufthansa Technik (LHT) tem implementado o Lean e conseguido melhorar o TAT, a

qualidade e a fiabilidade. Por exemplo em 2007 o TAT mdio na diviso de componentes era
de cerca de 17 dias para reparar unidades tanto hidrulicas como avinicas. Determinada a
melhorar, a diviso empenhou-se num projeto Lean de passar a efetuar a manuteno em 5
dias. Desta forma passou a trabalhar com princpio FIFO (first in first out), sem urgncias que
interrompam a prioridade. Clientes com urgncias so fornecidos via pool.

A LHT concentra-se no s na parte de infraestrutura (material e ferramentas) mas tambm

nas pessoas, que so um ativo fundamental da metodologia Lean. Existem dilogos dirios
sobre a performance em toda a organizao. Os chefes de cada turno encontram-se na
passagem de turno durante 5 a 10 minutos para falarem do que foi efetuado face ao que

29
estava planeado. A ideia de dilogos, para alm da comunicao de problemas, permite mudar
a forma como as pessoas falam da produtividade e criam ideias de baixo para cima. Alm de
reforar trabalho de equipa e confiana.

Em 2010 a LHT levou cerca de 80 novos projetos as 6 empresas que possuem pelo mundo.
Quando um projeto Lean origina resultados insatisfatrios porque o objetivo no era o
suficientemente motivador. Por exemplo, na LHT das Filipinas existiu um projeto com o objetivo
de diminuir o nmero de A Check feitas fora do prazo, o que se veio a verificar que a prpria
organizao decidiu que se conseguissem 50 A Checks dentro do prazo, existiriam pizzas
gratuitas para todos e se atingissem as 100 o prmio seria ainda maior. Os objetivos funcionam
melhor se existir uma componente emocional associada (Aviation Week Junho/Julho 2011).

Com a aplicao de algumas inovaes face s tcnicas de Lean tradicional utilizadas na

manufatura, a Delta TechOps aumentou a sua produo e correspondente lucro sem recorrer
ao aumento de recursos. Em 2006, a Delta Tech Ops aumentou a velocidade de reparao de
peas em cerca de 40% face ao ano anterior e reduziu o TAT de o motor em cerca de 20%.

Com mais de 100 clientes a Delta TechOps a uma das maiores MRO dos Estados Unidos.
Repara 6 tipos de motor diferente: PW2000, PW4000, JT8D-219, CFM 56-3/7, CF6-80 e CF34.
O que perfaz mais de 20 000 peas a cada momento a passarem pela organizao. Hoje em
dia esse nmero diminui para menos de metade (algo como $10 milhes) e simultaneamente a
mdia de motores reparados por ms aumentou 18%. Isto s foi possvel atravs de
focalizao no fluxo contnuo.

Primeiro efetuaram um mapeamento do processo de manuteno focalizando o desperdcio

existente no mesmo. De seguida alteraram a quantidade de material existente no sistema,
aplicando novos mtodos de controlo. Antes desmontavam o motor o mais rapidamente
possvel e empurravam as peas para o sistema, com o intuito de quanto mais rpido as
peas chegarem reparao mais depressa elas regressam para serem montadas. A equipa
Lean foi surpreendida quando detetou que esse envio originava exatamente o contrrio. Pois
as peas inundavam a zona de reparao, ficando os tcnicos com peas a mais entre mos.
Isso originava que os tcnicos estivessem muitas vezes a ter de mudar de prioridades. Em
suma, originava tantas opes que os tcnicos passavam a estar menos focados e
consequentemente menos produtivos.

Assim, a equipa de melhoria contnua da Delta TechOps efetuou o mapeamento sequencial de

todas as tarefas necessrias para desmontar um motor at ao nvel de componentes
individuais. E em vez de as libertarem para a reparao o mais depressa possvel, passaram a
faze-lo de acordo com um plano, desta forma reduziam a quantidade de peas existentes na
zona da reparao a cada momento. Menos peas, originou um aumento da velocidade de
reparao de cada pea.

30
Uma das 3 maiores instalaes e manuteno aeronutica da FedEx o Hangar que se situa
no aeroporto internacional de Los Angeles (LAX). Nesta instalao o respetivo staff est
preparado para substituir ou reparar tudo desde a nacelle do motor at uma linha hidrulica em
qualquer um dos 360 avies de carga da FedEx.

Em Dezembro 2007 foi criada a FedEx Lax Lean initiative, com o objetivo de encontrar forma
de reduzir custo e aumentar os proveitos. Uma das solues implementadas passou pela
reduo do tempo de uma inspeo C (uma srie de inspees de manuteno profunda e
reparaes nos avies). Em 2007 fizeram-se 14 inspees C, em 2009 com as mesmas
pessoas, equipamentos e instalaes foi possvel aumentar para 30. Este aumento foi crucial
pois as instalaes de Lax so as nicas que conseguem este tipo de interveno. Qualquer
inspeo C que no seja possvel efetuar em Lax tem de ser subcontratada, o que custa algo
como $2 milhes sem incluso do custo das peas.

Com o Lean foi possvel reduzir uma inspeo C de 32 715 homens hora para 21 535 homens
hora. Excluindo reparaes maiores, uma inspeo C bastante previsvel, utilizando o VSM
foi possvel analisar todo o trabalho standard que ocorre. Isso originou cerca de 68 milestones
ou aspetos chave do processo como um todo. Depois a equipa planeou cada inspeo C,
dividindo os trabalhos em janelas de 4 horas, que correspondem a 4 horas de trabalho dos
tcnicos de manuteno. Isto melhorou a passagem de servio entre turnos, pois cada tcnico
passou a saber a sua janela de trabalho onde comeava e onde terminava.

Outros exemplos foi a eliminao de constrangimentos, tais como ter encontrado forma de
localizar corretamente ferramentas especiais e peas no Hangar, perto do local onde os
tcnicos esto a trabalhar. Antes da iniciativa Lean, os tcnicos faziam fila de mais de 15
minutos s para ir buscar um determinado componente ou parafusos. As peas mais utilizadas
foram colocadas numas prateleiras muito perto da zona onde so posteriormente instaladas,
eliminando assim tempo e movimentao dos tcnicos para ir levantar o material. At uma
caixa com peas ao nvel do cockpit/nariz foi possvel colocar para auxiliar os tcnicos a
trabalharem nessa zona do avio. Atualmente os tcnicos tm todas as peas que necessitam
a cerca de 3 metros de distncia.

A atividade 5S tambm foi uma ferramenta utilizada pela equipa Lean da Lax, que permitiu
limpar e organizar o local de trabalho. Antes da iniciativa 5S as caixas de ferramentas estavam
espalhadas pelo cho do hangar, tornando difcil os tcnicos encontrar as suas caixas e ainda
mais difcil caminhar no meio delas. Hoje em dia as caixas esto alinhadas e estacionadas em
localizaes determinadas, facilitando o acesso s mesmas. (Bartholomew 2009).

Tendo em considerao estes exemplos de sucesso na melhoria de processos e

procedimentos na rea da aeronutica e em especial em manuteno aeronutica, que
originaram bons resultados financeiros, fruto da implementao da metodologia Lean, e tendo
em conta as caractersticas simples e adequadas da metodologia face ao problema a analisar

31
optou-se nesta tese por explorar esta metodologia com o objetivo de melhorar o processo de
manuteno oficinal de uma roda na organizao TAP Manuteno e Engenharia.

3. Caso de Estudo

Tal como referido anteriormente esta tese tem por objetivo a implementao atravs de
metodologias associadas filosofia Lean a melhoria do TAT (Turn around time) de manuteno
oficinal de uma roda de avio, diminuindo o nmero de situaes crticas potenciais de AOG
(Aircraft on ground) e agilizar o circuito da roda.

Assim, neste captulo apresenta-se o grupo TAP, a unidade de negcio TAP-ME e mais
concretamente a oficina de rodas da TAP-ME. Na apresentao da TAP-ME referida a sua
viso e misso, o seu organigrama e instalaes.

Dado que o circuito oficinal da roda o assunto de estudo desta tese, aproveita-se a imagem
das instalaes e planta da oficina de componentes para apresentar as reas envolvidas
aquando da manuteno oficinal de uma roda.

3.1 Apresentao da TAP-ME

A TAP-ME uma unidade de negcio do grupo TAP, como se pode ver no organigrama
abaixo.

Figura 15 organigrama do grupo TAP

32
A TAP-ME uma MRO que oferece solues de manuteno para as frotas Airbus, Boeing e
Embraer. Estas solues variam desde manuteno avio, motor, componente a suporte de
engenharia ou material. Possui trs centros de manuteno, um em Portugal e dois no Brasil.

A viso da organizao : ser uma referncia no mercado mundial da manuteno

aeronutica, sendo a sua misso: prestar servios de manuteno e suporte total de
aeronaves constituindo-se como parceiro na concretizao dos objetivos dos seus clientes.

Para atingir a misso referida acima a TAP manuteno e engenharia Lisboa possui vrios
certificados dos quais se destacam os seguintes:

Parte 145 certificao que permite a manuteno aeronutica de produtos com

registo europeu;
Parte M Subparte G e Subparte I certificao que permite a gesto da
aeronavegabilidade contnua e emisso de recomendaes ou certificados de
avaliao de aeronavegabilidade;
Parte 21 Subparte J certificao que permite a concepo de reparaes e
modificaes aeronuticas fora do manual do fabricante;
NP EN ISSO 9001:2008 Certificao do sistema de gesto da qualidade;
NP EN AS 9110:2005 aplicao da ISSO 9001 manuteno aeronutica;
NP EN ISSO 17025:2005 certificao do laboratrio de calibrao;
14 CFR Parte 145 certificao que permite efetuar manuteno aeronutica a
produtos com registo americano;
RBHA 145 certificao que permite efetuar manuteno aeronutica a produtos com
registo brasileiro.

A TAP-ME Lisboa possui cerca de 2000 colaboradores, que se encontram organizados da

seguinte forma:

33
 Figura 16 organigrama da TAP-ME Lisboa

Como se pode ver em cima existem trs reas de manuteno consoante o produto
intervencionado: motor, avio ou componente. Todas estas reas possuem uma rea de
logstica, engenharia e qualidade, planeamento e controlo.

No caso de manuteno motores, a rea de produo divide-se entre produo motores e

mquinas e tratamentos, no caso de manuteno avio divide-se entre manuteno
operacional e manuteno base. Na rea de manuteno de componentes a diviso da
produo entre instrumentos e electrnica e hidrulicos e pneumticos. dentro da rea de
produo de hidrulicos e pneumticos que se localiza a oficina de rodas, onde este trabalho
se vai focar.

34
 3.2 Instalaes

A TAP-ME Lisboa est localizada dentro da rea do Aeroporto da Portela (ver figura 17).

Figura 17 Imagem rea do Aeroporto de Lisboa e Reduto TAP

Na imagem abaixo surgem as instalaes da TAP, onde os edifcios coloridos so os que

correspondem TAP-ME Lisboa. Os edifcios a cinzentos pertencem s restantes unidades do
grupo TAP.

35
 Figura 18 Instalaes da TAP-ME Lisboa

A seta a preto indica a localizao da oficina de hidrulicos e pneumticos (MC/HP), a azul a

oficina de motores e a roxo a oficina de mquinas. Uma roda quando sofre manuteno passa
obrigatoriamente por MC/HP, caso necessite de ser maquinada pode recorrer oficina de
mquinas. No caso P/Ns de rodas com maior dimenso, MC/HP no tem tinas nem estufa de
lquidos penetrantes, com tamanho suficiente que permita mergulhar as respetivas jantes,
dessa forma este trabalho efetuado na oficina de motores que possui uma linha de lquidos
penetrantes maior.

De seguida surge um excerto da planta do Hangar 6 e Oficina de hidrulicos e pneumticos. As

setas indicam as diversas reas onde uma roda pode ser intervencionada, no decorrer da sua
manuteno por MC/HP, so estas: a oficina de rodas, limpeza, decapagem caroo de
pssego, pintura e ensaios no destrutivos.

36
Legenda:

Oficina de rodas

Limpeza

Ensaios No Destrutivos

Decapagem Mecnica (Caroo de Pssego)

Pintura

Figura 19 Planta de MC/HP

37
 3.3 Oficina de Rodas

Para apresentar a oficina de rodas conveniente primeiro dar a conhecer a frota TAP atual,
pois a TAP-ME Lisboa est diretamente relacionada com a TAP Transporte Areo. Visto que a
gnese da TAP-ME a de fornecer servios de manuteno frota TAP. Assim, a frota TAP
atual consiste em:

Tabela 2 Frota TAP

Modelo Avio N de Avies

Airbus A319 19
Airbus A320 17
Airbus A321 3
Airbus A330 12
Airbus A340 4

Em termos de P/Ns de rodas utilizados por cada modelo de avio:

Figura 20 P/N de Rodas por tipo de avio da frota TAP

A frota de clientes em que a oficina de rodas presta tambm manuteno, encontra-se descrita
na tabela 3:

38
 Tabela 3 Frota de Clientes da TAP-ME

Modelo Avio N de Avies Companhia

Airbus A310 4 SATA Internacional
Airbus A320 4 SATA Internacional
Airbus A340 2 Fora Area Francesa
Embraer 145 8 Portuglia Airlines
Fokker F100 6 Portuglia Airlines

Em termos de P/Ns de rodas utilizados por cada modelo de avio de clientes:

Figura 21 P/N de Rodas por tipo de avio da frota de Clientes da TAP-ME

A oficina de rodas constituda por oito pessoas, uma delas chefia. A chefia trabalha em turno
regular e as sete pessoas em H16, ou seja em 2 turnos, desde Agosto 2011. Um turno com
uma equipa de 4 tcnicos e outro turno com 3 tcnicos. Isto quer dizer, que na semana x de
manh, das 8h at s 16h est a equipa de 4 e tarde das 16h at s 24h a equipa de 3, na
semana x+1 trocam estando de manh a equipa de 3 e tarde a equipa de 4.

Os trabalhos efetuados neste oficina numa primeira fase consistem em: esvaziar a roda,
descolar a roda do pneu e desmontar a roda em 2 meias jantes e respetivos acessrios.
Depois destas operaes estas estas unidades so enviadas para a limpeza. Quando a jante e
seus acessrios regressam oficina aps limpeza, so efetuados ensaios no destrutivos e
eventual decapagem e pintura. Os trabalhos efetuados consistem nesta segunda fase em:
inspecionar a jante e acessrios, se necessrio reparar a jante ou trocar a pista, montar os
acessrios, alinhar as duas meias jantes, colocar o pneu, apertar as jantes dando os torques
necessrios, encher a roda com azoto, inspecionar os rolamentos e colocar-lhes massa, aps a
roda cheia colocar os rolamentos e verificar a presso da roda (teste roda), no final certificar

39
a roda, colocar o documento de certificao na roda com as respetivas tampas de proteo da
jante e colocar a roda no armazm.

4. Diagnstico

Aps a apresentao do local onde a tese se insere, neste captulo aborda-se a situao atual
da oficina de rodas e todo o trajeto da mesma. Este captulo apresenta assim anlises
efetuadas j utilizando algumas ferramentas Lean tais como: VSM (value stream mapping),
OPE (operational people effectiveness) ou Spaghetti. O intuito deste captulo apresentar os
principais constrangimentos deste processo de manuteno e perceber quais as oportunidades
de melhoria.

importante referir que todos os dados recolhidos neste captulo e no prximo ou foram
retirados por anlise direta do ambiente de trabalho (como o caso das anlises VAT ou
spaguetti) ou foram retirados dos diferentes sistemas informticos da TAP-ME.

No caso concreto foram efetuadas pesquisas e querries utilizando o DB2 connect e access a 5
sistemas diferentes: Comet, Cetus, base de dados de pneus, base de dados de MC/PC e base
de dados de MC/LG. Os sistemas no comunicam entre si e obriga a uma validao da
informao recolhida, pois por vezes a mesma pode ser incoerente ou estar duplicada.

Os sistemas Comet e Cetus pertecem ao chamado sistema central da TAP-ME cuja linguagem
Cobol, Six e DB2. O Comet (Components maintenance and engineering system) o sistema
que controla o trabalho na oficina de componentes, tem dois mdulos principais: controlo de
material e controlo de produo. O Cetus (Components engineering, tracking and utilization
system) gere a informao dos componentes rotveis e constitudo por 5 mdulos. As
restantes bases de dados consultadas so bases de dados em access.

Foi desta forma necessrio cruzar informao proveniente das bases de dados em access com
a informao retirada dos sistemas Comet e Cetus, posteriormente efetuar pivot tables e
analisar se o resultado obtido era fidedigno e coerente com a informao analisada no terreno.

Dado que uns dos principais objectivos do trabalho diminuir o TAT, e dado que este
constitudo por dois tempos distintos: tempo de deslocao da roda desde que retirada do
avio at que entregue na oficina e tempo de interveno oficinal, decidiu-se primeiro
analisar o circuito de entrada da roda na oficina e posteriormente o circuito oficinal. No se
analisa o circuito desde a sada da roda da oficina e a sua colocao em armazm, pois o
armazm localiza-se ao lado da oficina e at so os prprios tcnicos da oficina que colocam a
roda j apta para servio no armazm. O trabalho oficinal foi mais detalhado atravs das
anlises: VSM, VAT e Spaghetti.

40
 4.1 Circuito de entrada

Dado que um dos objetivos deste estudo passa por garantir a ausncia de situaes de aircraft
on ground (AOG) necessrio perceber o que ocorre desde que uma roda retirada do avio.
Para perceber o circuito de entrada da roda em oficina, constrangimentos, desperdcios
necessrio saber a origem da roda.

Uma roda pode ser retirada de avio por baixa presso, malha vista, danos na jante, a roda
do mesmo eixo ter sido retirada por baixa presso, etc. Esta remoo pode ocorrer em
qualquer lugar desde que o avio esteja em calos. Quer isto dizer, que tanto pode ser
removida na estao de Lisboa, como no Hangar como em qualquer outra estao (destino)
para onde o avio tenha voado.

Como os stocks so limitados, necessrio que assim que uma roda seja removida, e
consequentemente outra seja colocada em sua substituio, que a roda fora de servio
(unserviceable) seja enviada para a oficina de rodas o mais celeremente possvel, para que a
mesma seja intervencionada, e regresse ao estado em servio (serviceable).

As unidades aeronuticas tm tipicamente uma placa com o seu P/N e respetivo S/N. As
unidades no possuem nem cdigo de barras, nem RFID ou outro sistema de identificao
sobre o seu estado ou outras caractersticas como n de intervenes efetuadas. A forma mais
comum utilizada na aeronutica acaba por ser o documento em papel. Assim, no ato de
substituio de uma roda o tcnico que efetua essa ao de manuteno, escreve num
documento que acompanha a roda (denominado na TAP-ME por etiqueta rotvel) a informao
sobre a unidade que foi colocada, a unidade removida, as queixas que originaram a remoo, o
avio onde foi efetuada a substituio, data da remoo, etc.

Contudo, a etiqueta rotvel no refere o local onde foi efetuada a substituio, desta forma no
existe um registo para saber a provenincia da roda que chega oficina. Para saber essa
informao existem algumas possibilidades:

Cruzar os voos do avio, com as datas e com a data na etiqueta rotvel. Porm esta
hiptese teria erros, dado que alguns avies fazem vrios voos por dia e no se
saberia em que base teria sido substituda a roda;
Cruzar o n do tcnico que assina a etiqueta rotvel com o seu local de trabalho, mas
isso obrigava a analisar, para o perodo em causa, N etiquetas rotveis e colocar
depois a informao em computador;
Saber as requisies, pois praticamente todas as requisies so efetuadas pelas
diversas reas no momento em que ocorre uma substituio de roda e as requisies
so efetuadas informaticamente.

41
Atravs do sistema central da TAP-ME, no sistema Scorpius, so efetuadas as requisies
ficando um registo do utilizador que efetuou a requisio, servio requisitante, data da
requisio, P/N requerido, P/N satisfeito, estado da requisio, razo da requisio, etc.

Desta forma, foi efetuado um querry ao sistema com os P/Ns de rodas satisfeito, para o
perodo de 2010 e 2011. A razo de ser o P/N satisfeito, que se ocorre um pedido no
satisfeito o mesmo volta a ser efetuado posteriormente. Os resultados encontram-se na figura
22.

Origem das Requisies

60,00% 1600

1400
50,00%

1200

40,00%
1000

30,00% 800

600
20,00%

400

10,00%
200

0,00% 0
AOG CDG Expedio LG/GR Hangar Pista Lisboa
2010 - - Percentagem 9,63% 1,93% 7,20% 4,62% 19,11% 57,51%
2011 - - Percentagem 7,87% 2,40% 6,97% 3,38% 21,47% 57,91%
2010 - - Quantidade 250 50 187 120 496 1493
2011 - - Quantidade 184 56 163 79 502 1354

2010 - - Percentagem 2011 - - Percentagem 2010 - - Quantidade 2011 - - Quantidade

Figura 22 Grfico com a origem das requisies de rodas em 2010 e 2011

Os tipos de pedidos efetuados com base nas 6 origens referidas em cima esto definidos na
tabela 4. Como se pode ver no grfico acima a maioria das rodas, que chegam oficina, so
provenientes da estao de Lisboa (cerca de 57%). Nota-se ainda que no existiu uma grande
diferena entre origem das requisies de 2010 para 2011.

Tabela 4 Origem das requisies e tipo de pedidos associados

Origem Tipo pedidos efetuados

AOG SATA e AOG
CDG Estao CDG
Expedio Estaes: Funchal, Porto, Faro
shelf-life, Kits, estaes que no
LG/GR
Lisboa, Faro, Funchal, Porto
Hangar VT, A ou C checks
Pista Lisboa Estao Lisboa

42
Analisando o grfico acima podemos perceber que mais de 75% das rodas so provenientes
de Lisboa (tanto da estao de Lisboa como dos diversos Hangares). E que tanto as
quantidades como a percentagem permaneceram muito idnticas entre 2010 e 2011.

Uma varivel importante para perceber a influncia do circuito de entrada analisar o tempo
desde que uma roda removida at que a mesma chega oficina. Mais uma vez, o facto de
no existir um processo informatizado obrigou a uma anlise comparativa.

Uma roda chega oficina de rodas, via hangar, estao de Lisboa ou recepo.
Posteriormente MC/PC (rea de planeamento e controlo da oficina de componentes) vai zona
de recepo das rodas, retira-lhe as tampas que protegem as jantes e a respetiva
documentao (etiqueta rotvel). Com essa etiqueta coloca a informao (P/N, S/N, horas e
ciclos) no sistema central, sistema Comet, dando entrada da unidade na manuteno de
componentes. MC/PC analisa que tipo de interveno vai a unidade sofrer e imprime toda a
documentao (fichas de processo, SBs, ADs, ordens de engenharia, etc.) que entrega na
oficina. Estando nessa altura a oficina habilitada para intervencionar a roda.

O sistema Comet controla todas as unidades que esto a ser intervencionadas na rea de
manuteno de componentes. Nenhuma unidade comea a sua interveno oficinal, sem que
esta unidade esteja registada no sistema.

A etiqueta rotvel segue posteriormente para LG/GR (rea de gesto de rotveis pertencente
rea da logstica central), onde os dados da mesma, so inseridos no sistema central, sistema
Cetus, nomeadamente o avio de onde saiu a unidade, unidade que entrou nesse avio e data
desse movimento. com estas etiquetas e com este movimento que se faz a gesto da
configurao das aeronaves da TAP.

Tendo em considerao este circuito, a melhor abordagem para perceber o tempo que leva
uma roda desde que removida at chegar oficina, atravs da anlise da diferena de
datas entre data de entrada em oficina no sistema Comet e a data de remoo do avio, que
se encontra no sistema Cetus. Em baixo apresenta-se o resultado dessa anlise, para um
universo de 3300 rodas no perodo de Jan 2010 a Fev 2012.

43
 Percentagem tempo chegada a oficina
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0 1 2 3 4 5 More

Dias de calendrio

Figura 23 Grfico com o tempo de chegada oficina de uma roda aps ter sido retiradas de avio

Como se pode ver cerca de 75% das rodas chegam oficina entre 2 ou menos dias. Este
resultado expectvel tendo em considerao o funcionamento de MC/PC: dias teis das 8h
s 16h. Quer isto dizer que qualquer roda que chegue recepo da oficina de rodas fora
deste intervalo s inserida no sistema e portanto dado incio sua interveno oficinal, no dia
til seguinte.

4.2 Circuito Oficinal

A TAP companhia area, no tem sempre o mesmo n de voos diariamente. Os avies da TAP
voam mais no Vero, Pscoa e Natal, consequentemente as rodas so mais substitudas
nesses perodos. Verifica-se que existe na manuteno oficinal de rodas uma sazonalidade,
como se pode ver pelo grfico abaixo (figura 24):

44
 Rodas intervencionadas
350

300

250

200

150

100

50

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1
2010 2011 2012
Sum of Entradas 175 143 185 203 210 215 237 296 260 189 177 188 190 155 161 200 203 232 237 243 215 196 136 146 131
Sum of Sadas 190 151 185 188 190 189 259 308 242 200 188 205 174 163 157 183 217 202 255 241 237 194 176 123 163

Figura 24 - Grfico com o n de entradas e sadas em oficina de rodas entre 1-Jan-2010 e 31-Jan-2012

Salienta-se ainda uma tendncia de diminuio do n de rodas intervencionadas, algo que est
relacionado com o facto da PGA ter deixado de enviar rodas para a TAP-ME desde Setembro
2011.

Fazendo a mdia aos dias da semana, para o perodo de 2010 e 2011, verifica-se que 2feira
entram mais rodas na oficina e 6 feira saem mais rodas da oficina. Esta variao prende-se
com o fim-de-semana. Pois a oficina no trabalha durante o fim-de-semana, porm os avies
continuam a voar e a substituir rodas.

Tabela 5 - Mdia de rodas entradas em sadas de oficina por dia de semana

Entradas e sadas oficina ao longo da semana

Mdia entradas Mdia Sadas
Seg 12 9
Ter 9 9
Qua 9 9
Qui 8 9
Sex 7 10

Uma roda quando entra na oficina pode ter 3 tipos de interveno:

1. Bench check ou inspeo visual (BCK ou VI);

2. Tire Change;
3. Overhaul (OVH).

45
A primeira consiste numa inspeo visual e verificao de presso. Muitas vezes fruto desta
anlise inicial a interveno alterada para um dos outros tipos. O Tire Change, como o nome
indica consiste na mudana de pneu e o Overhaul a interveno mais profunda, que inclui
ensaios no destrutivos, o que pode originar a necessidade de decapar a jante e
posteriormente pintar a mesma. Tipicamente os fabricantes de jantes referem que a cada 6
intervenes oficinais de tire change deve ocorrer um Overhaul.

Na anlise efetuada cruzando informao do sistema central, Comet e a base de dados de

MC/PC tendo em considerao todas a rodas que entraram e saram da oficina no mesmo ano,
temos que em 2010, 2477 rodas foram intervencionadas contra 2207 em 2011. Apesar da
diminuio de rodas intervencionadas de salientar que cerca de 80% das rodas sofrem Tire
Change e 15% Overhaul (figuras 25 e 26).

Tipo de interveno 2010

Tire Change
84%
BCK+VI 3%

OVH 13%

Figura 25 - Grfico com a percentagem da quantidade por tipo de interveno oficinal das rodas em 2010

Tipo de interveno 2011

Tire Change
80%

BCK+VI 4%

OVH 16%

Figura 26 - Percentagem da quantidade por tipo de interveno oficinal das rodas em 2010

46
 tambm importante perceber se o tempo de interveno oficinal est relacionado com o tipo
de interveno. Pra tal realizou-se a anlise representada na figura 27.

TAT mdio oficinal por tipo de

interveno
35
30
25
20
Dias

15
10
5
0
REP OVH Group1
2010 17 28 6
2011 16 32 6

Figura 27 TAT mdio oficinal por tipo de interveno, onde grupo 1 agrega VI e BCK

Como se pode ver na figura 27, em que grupo 1 significa inspeo e bench test, o tire change
em mdia demora cerca de 17 dias e o overhaul (OVH) mais de 25 dias. Ou seja, o TAT
distinto por tipo de interveno oficinal.

Para perceber o porqu desta diferena to significativa de TAT entre Tire change e Overhaul
apresenta-se em seguida o VSM da manuteno de uma roda.

O VSM foi feito aps um acompanhamento na oficina do circuito oficinal, como a roda
retirada do avio pela rea de manuteno de avies e depois na sua manuteno pode ser
enviada para a oficina de motores. Quando se esteve a conceber o VSM juntou-se uma equipa
com elementos da produo da rea de avies, motores e componentes. Estiveram tambm
presentes, nessa sesso, elementos de planeamento, logstica e engenharia da manuteno
de componentes, pois estas 3 reas tambm tm envolvimento na manuteno de uma roda.
Com os inputs de todos os intervenientes no processo foi possvel delinear o VSM (post-its
amarelos) e respetivos pontos de melhoria (post-its laranjas). Cada post-it amarelo na linha
inferior corresponde a uma atividade, na parte superior apresentada a troca de informao e
a cada post-it corresponde a uma rea, que emite ou recebe dada informao. Na figura
seguinte surge uma fotografia do VSM efetuado.

47
 Figura 28 VSM de manuteno oficinal de uma roda

Posteriormente foram acompanhadas as diferentes atividades e cronometradas

presencialmente. Como as rodas tm dimenses e estrutura distinta, o tempo de interveno
de uma dada atividade no sempre idntico, para alm de existirem P/Ns de fabricantes
diferentes que referem por vezes atividades de manuteno distintas. Assim, abaixo apresenta-
se para os dois tipos de interveno mais comuns, tire change e overhaul, a sequncia de
atividades, os tempos mnimos e mximos de cada atividade sem tempos de espera e os
homens necessrios (figuras 29 e 30)

As atividades mudam de cor consoante o local onde se realizam: a verde surgem todas as
atividades realizadas na oficina de rodas/armazm, a laranja as atividades realizadas em
H541-3 e a amarelo em H541-3 ou MM/NDT (depende de P/N de roda).

Figura 29 - VSM das atividades de manuteno em Tire change com tempos, localizao e n de homem por
atividade

Por P/N os tempos de interveno para Tire Change so:

48
 Tabela 6 - VAT e TAT mdio para Tire change por P/N de roda

VAT
Tempo de interveno TAT mdio 2011
P/N (hh:mm) (dias calendrio)

2612201 18:21 22
3-1510 17:07 80
3-1509 18:44 35
3-1596/3-1547 17:05 7
3-1546 18:32 8
3-1531 15:47 3
C20500000/100 20:12 18
C20195162/52 17:48 10
C20195000/5150/5160 17:48 49
286351005 17:11 54
C20211160/70 17:49 5
Mdia Ponderada 2 dias

Como se pode ver, na coluna VAT, o tempo de interveno oficinal no caso de Tire Change,
cerca de 18 horas, sendo que 12 horas correspondem a teste (cerca de 60% a 77%). O teste
no mais do que esperar para perceber se a roda tem fugas, para tal mede-se a presso da
roda aps estar cheia, na hora seguinte e ao fim de 12 horas. Se praticamente no existir
queda de presso, ento a roda dada como apta para servio.

importante salientar que apesar da oficina de rodas funcionar em 2 turnos, as atividades de

limpeza, decapagem, ensaios no destrutivos, pintura so efetuadas por outra rea da
manuteno de componentes que funciona em turno regular. Foi pois considerado como mdia
ponderada cerca de 2 dias. Este valor foi calculado via (unidades por P/N intervencionadas
em 2011 * VAT desse P/N)/unidades intervencionadas em 2011. Valor que se pode comparar
com o TAT mdio em 2012 que varia entre 3 a 80 dias dependente do P/N. Neste processo
como a interveno oficinal pouco varia de P/N para P/N, a justificao desta variao to
elevada de TAT entre P/N est relacionada com o stock existente, e tambm com prioridades
que esto na mente dos tcnicos, independentemente de serem ou no reais.

49
 Figura 30 - VSM das atividades de manuteno em Overhaul com tempos, localizao e n de homem por
atividade

O Overhaul distinto consoante o P/N de roda que mencionado. Assim, para os P/Ns
2612201, C2019562/52, C20195000/5150/5160, 286351005, C2021160/70 a jante no
necessita de fazer inspeo de lquidos penetrantes ou partculas magnticas,
consequentemente no precisa de ser decapada nem posteriormente pintada. J o mesmo no
se verifica com os restantes P/Ns. Os P/Ns 3-1509, 3-1546 e C20500000/100 devido sua
dimenso no cabem nas tinas e estufa dos lquidos penetrantes existentes em MC/HP, desta
forma a quando desta inspeo necessrio enviar a jante oficina de motores, onde a linha
de lquidos penetrantes maior, obviamente que esta deslocao tem impacto no tempo de
interveno.

Tabela 7 - VAT e TAT mdio para Overhaul por P/N de roda

VAT Tempo de interveno TAT mdio 2011

P/N (hh:mm) (dias calendrio)

2612201 23:06 31
3-1510 30:15 98
3-1509 41:34 67
3-1596/3-1547 30:26 17
3-1546 42:03 46
3-1531 28:00 9
C20500000/100 41:37 48
C20195162/52 21:15 26
C20195000/5150/5160 21:14 127
286351005 19:40 62
C20211160/70 21:14 9
Mdia Ponderada 4 dias

50
Como se pode ver na tabela 7 o tempo de manuteno, sem esperas, no caso do overhaul
ronda os 4 dias, contudo o TAT mdio em 2011 varia desde 9 a 127 dias. Aqui para alm da
justificao associada aos stocks existentes, ocorre ainda outra justificao associada ao facto
de no haver uma data para a necessidade para as rodas que esto na oficina.

Em ambos os tipos de interveno comparando o tempo de interveno com o TAT mdio

demonstra-se que existem tempos mortos, ou seja desperdcio. Por exemplo o P/N C20195162
tem um tempo de interveno de cerca de 21 horas versus um TAT mdio de 26 dias.

Este facto sentido no terreno demonstrado atravs das anlises anteriores. Acresce que
verificou-se ainda que existem rodas em tire change com prioridade sobre rodas em overhaul e
dentro do tire change ou overhaul existem P/Ns com prioridade face a outros, o caso do P/N
3-1531 Existe assim um tratamento diferenciado em termos de P/Ns, sem uma necessidade
tcnica que o justifique.

O grfico 31 apresenta, para um amostra de 4684 rodas, alinhadas por ano de entrada na
oficina, que o TAT mdio foi, em 2010, de 19 dias de calendrio e em 2011 diminuiu para 15
dias.

TAT mdio (dias)

2010 2011

73

61 62
59
5352 54
45
42 42

33
29 29
26 26
21 23
18 19 17 19
17
13 13 14 1515
12
9 9 8
6
3 4

Figura 31 - TAT mdio oficinal por P/N de roda em 2010 e 2011

Na tabela 8 apresentam-se as quantidades de rodas intervencionadas por P/N e por ano de

entrada em oficina. Existem P/Ns com maior quantidade que outros, esse facto est
diretamente relacionado com o n de avies da frota e ciclos que os mesmos efetuam.

51
 Tabela 8 Nmero de rodas intervencionadas por P/N em 2010 e 2011

P/N 2010 2011

2612201 108 87
3-1510 35 29
3-1509 42 39
3-1596/3-1547 105 107
3-1546 288 273
3-1531 578 567
C20500000/100 63 64
C20195162/52 590 541
C20195000/5150/5160 130 74
286351005 75 43
C20211160/70 33 31
3-1470 7 17
3-1551 46 49
3-1631 155 115
5011166 110 89
5008133 103 76
Outros 9 6
TOTAL 2477 2207

Fruto destas anlises de TAT face a tempos de interveno, considerou-se importante

perceber qual era a o estrangulamento do processo. Desta feita, foi-se verificar em dois dias
em horrios distintos, onde se encontravam todas as rodas que estavam atribudas oficina
como estando em manuteno. Esta procura foi efetuada por todo o reduto TAP (figura 32).

52
 Localizao Rodas na Oficina
30

25

20
Rodas

15

10
25-Nov
5
10-Fev
0

Figura 32 - Localizao das rodas em manuteno oficinal

Verifica-se que estavam cerca de 5 rodas em interveno e todas as restantes espera. Ou

seja, existe uma quantidade elevada de stock intermdio, nomeadamente antes da limpeza e
eddy current (correntes induzidas, tipo de ensaio no destrutivo). Existe um decrscimo
assinalvel na montagem fruto da hora do dia em que as anlises foram efetuadas. Para alm
disso constatou-se que a quantidade de rodas em oficina diminuiu consideravelmente de 94
para 63.

tambm de alertar para o facto de existirem rodas que esto mencionadas no sistema
central, Cetus, como atribudas oficina de rodas contudo as mesmas no foram encontradas.
Isto est relacionado com o facto de no existir uma movimentao descentralizada, quer isto
dizer que o movimento da roda (ex: entrada em armazm) s efetuado quando LG/GR
recebe o papel com esta informao e insere o mesmo no sistema, no entretanto a roda j foi
colocada em armazm podendo at ocorrer o caso de j ter sido enviada para uma estao.
Ou seja, existe um desfasamento temporal, entre o que est no sistema e o que ocorre
fisicamente.

Tendo ento presente que o estrangulamento est na limpeza e em correntes induzidas,

analisou-se o tempo mdio de espera das jantes antes de cada um destes processos e se
existia diferena tambm face ao tipo de interveno oficinal. Esta anlise consistiu em ir todos
os dias a estas reas entre 3 e 13 de Janeiro 2012, verificar todas as rodas que estavam a
aguardar limpeza ou correntes induzidas.

Dado que cada roda tem um documento consigo, chamado de ficha evolutiva, onde esto
registados todas atividades de manuteno que a unidade vai sofrer, data em que essa

53
atividade ocorre e quem efetuou essa atividade, foi possvel saber para cada jante quando
tinha sido a sua ltima atividade. Para ter a certeza que no intervalo entre os dias de anlise
no tinham sido processadas jantes que no tinham sido registadas, foi pedido e analisado o
registo de jantes que tinham sido processadas tanto da limpeza como das correntes induzidas.
Foram assim analisadas 81 jantes em limpeza e 76 em correntes induzidas. No grfico abaixo
apresenta-se o resultado desta anlise (figura 33. Convm referir que este apresenta o melhor
cenrio para as rodas em overhaul, pois em vrios casos as mesmas continuaram a aguardar
limpeza ou correntes induzidas aps 13 Janeiro.

Figura 33 - Grfico com o tempo mdio de espera das jantes a aguardar limpeza ou eddy current por tipo de
interveno oficinal

Verifica-se assim que o tire change tem prioridade sobre o overhaul, pois as rodas com
interveno e tire-change tm uma percentagem menor, estas acabam por passar frente as
de overhaul. Em mdia uma jante que esteja em overhaul pode ficar mais de 45 dias teis a
aguardar pela limpeza ou 25 dias a aguardar pelas correntes induzidas. tambm de assinalar
que mais de 60% das jantes analisadas estavam em overhaul. Sabendo que uma jante a cada
6 intervenes de tire change tem de fazer um overhaul, pode-se verificar no limite, caso o
overhaul seja sempre preterido face ao tire change, que a oficina venha a s ter jantes em
overhaul.

A manuteno de componentes tem um controlo das unidades que esto em manuteno

dentro das suas oficinas. Sempre que uma unidade pra a sua interveno oficinal em MC
devido a outros fatores que no associados produo, essa espera colocada no sistema
central, Comet. Estas interrupes so classificadas em: auto de abate (AA), anomalia
processual (AP), aguarda cliente (CL), engenharia e qualidade (EQ), exterior (EX), falta de
material (FM), LG/GR (GR), oramento (OR), inter-oficinas (RI), inter-grupos (IG), processo
documental (PD).

Foi ento efetuada uma anlise para perceber o impacto das interrupes no TAT oficinal.

54
 Interrupes

10%
460
6%
277
3824
84%

% obras com RI % obras com interrupo % obras sem interrupo

Figura 34 - Obras de rodas interrompidas entre 1-Jan-2010 e 1-Dez-2011

Quando uma unidade entra na oficina para manuteno criada uma obra. Desta forma foram
analisadas 4561 obras cujo perodo de interveno ocorreu entre 1 de Janeiro de 2010 e 1 de
Dezembro 2011. Verifica-se que mais de 80% das obras no sofreram qualquer tipo de
interrupo. Cerca de 10% tiveram uma interrupo denominada por inter-oficinas, esta
interrupo no uma interrupo de trabalho de produo, mas significa que a unidade foi
intervencionada por outra oficina. Como exemplo sempre que uma roda tem de ir efetuar
ensaio de lquidos penetrantes na oficina de motores, como j explicado anteriormente,
efetuado um documento denominado por inter-oficinas que acompanha a roda. Por este
motivo, no uma interrupo do processo e portanto foi decidido no analisar mais
detalhadamente.

Do leque de 6% (460 obras) com outro tipo de interrupo, verifica-se que falta de material
(FM) e engenharia (EQ) so os tipos de interrupo mais frequentes (figura 35).

Figura 35 Obras de rodas por tipo de interrupo

55
Tendo a frequncia destas interrupes importante perceber o seu impacto no TAT de
manuteno de uma roda. Assim, dividiu-se o n de dias de uma dada interrupo pelo total de
dias de TAT de todas as rodas analisadas, para o perodo em questo.

Impacto interrupes no TAT oficinal

4,0%
3,6%
3,5%

3,0%
2,5%
2,5%

2,0%

1,5%

1,0%
0,7%
0,5% 0,2% 0,3%
0,2%
0,0% 0,1%
0,0%
AA AP CL EQ EX FM GR OR

Figura 36 - Impacto das interrupes no TAT oficinal

Verifica-se que apesar da falta de material ter ocorrido 195 vezes (70% das interrupes no
considerando inter-oficinas), o seu impacto corresponde a 3.6% do tempo. E a interrupo
devido engenharia representa somente 2,5%. O impacto do total das interrupes (no
considerando o inter-oficinas) de 7,6%.

4.3 Anlise OPE ou VAT

Tal como referido no captulo 2 o objetivo desta anlise prende-se com o conhecimento efetivo
do trabalho das pessoas. Assim foram efetuadas anlises a 3 reas distintas com interveno
no processo de manuteno de uma roda: oficina de rodas, limpeza e ensaios no destrutivos.
Estas trs reas so as reas sempre utilizadas aquando de um tire-change, tendo sido essa a
razo da sua escolha.

Nos dias 12, 15 e 16 de Dezembro de 2011 foram efetuadas 196 observaes envolvendo os
tcnicos da oficina de rodas. A cada quinze minutos verificou-se o que cada tcnico estava a
fazer e registou-se essa informao.

As atividades de cada tcnico foram enquadradas entre (figuras 37, 38 e 39):

Non value added time - a encarnado:

o Ausente, fumar, comer;
o Conversas com colegas ou telemvel;
o Parado ou espera;
o Caminhar na rea de trabalho.

56
 Incidental - a amarelo:
o Transporte ou preparao de equipamento, ferramentas ou material;
o Limpar as mos, limpar o carrinho, calar luvas ou vestir o macaco;
o Conversar com os colegas sobre trabalho;
o Consultar manuais, ler ou assinar documentos.
Value added time -a verde:
o Trabalhar no posto.

Distribuio de Actividades Oficina Rodas

- 12 Dez tarde, 15 Dez e 16 Dez manh -
100%

15%
90%

80%
20%
70%

4%
60% 3%

50% 100% 16%

40% 2%
6%
3%
30%

20%
31%
10%

0%
AUSENTE/ CONVERSAR PARADO / CAMINHAR NA TRANSPORTE/ LIMPAR MOS CONVERSAR CONSULTAR TRABALHAR NO
FUMAR/ COM COLEGAS / ESPERA/ REA PREPARAO COM COLEGAS MANUAL/ POSTO
COMER TELEMOVEL DE TRABALHO EQUIPAMENTO, SOBRE LER & ASSINAR
FERRAMENTAS TRABALHO DOCUMENTOS
OU MATERIAL

Classificao de Actividades

Figura 37 Grfico com anlise OPE da oficina de rodas

Como se pode ver acima s 31% do tempo analisado efetivamente utilizado em atividades
que trazem valor acrescentado. Cerca de 27% do tempo gasto em atividades incidentais
sendo relevante salientar os 16% gasto em transporte/preparao que representa o transporte
por 2 tcnicos das jantes descoladas para a rea da limpeza, o transporte de
rodas/ferramentas dentro da oficina, o transporte do pneu de e para armazm, o transporte de
roda descolada para mquina de desaparafusar.

Foram efetuadas 171 observaes envolvendo no dia 19 e 20 Dez 3 tcnicos e 21 Dez os

tcnicos da rea da limpeza. Estas observaes incidiram no s sobre as tarefas relacionadas
com a manuteno de uma roda, mas tambm as atividades associadas manuteno oficinal
de outras unidades aeronuticas, tais como: limpeza de bleeds, limpeza de traves,
decapagem tanto mecnica como qumica, etc.

57
 Figura 38 - Grfico com anlise OPE da limpeza

Convm referir que esta uma rea onde trabalham normalmente 5 tcnicos, e a maioria das
anlises foram efetuadas somente sobre 3 ou 4 tcnicos, dado que um estava de baixa e outro
estava na rea da pequena limpeza (no observado devido distncia face s restantes reas
e tambm porque as rodas no so processadas na pequena limpeza).

Tambm aqui o valor de transporte relativamente elevado dado que as unidades encontram-
se fora da zona da limpeza e necessitam de serem transportadas para l, no caso de alguns
P/Ns de rodas a sofrerem overhaul, as suas jantes ou seus acessrios podero necessitar de
ser decapados mecanicamente, por caroo de pssego. A zona de decapagem de caroo de
pssego afastada da zona da limpeza, assim necessrio transport-las at l e depois
regressar como as mesmas.

Foram analisadas as atividades relacionadas com ensaios no destrutivos em MC ou seja,

lquidos penetrantes, partculas magnticas e correntes induzidas para qual tipo de unidade em
interveno oficinal em MC.

58
 Figura 39 - Grfico com anlise OPE dos ensaios no destrutivos

O tempo espera/parado nesta analise na rea de ensaios no destrutivos 12%, um valor

superior s restantes reas analisadas devido especificidade do trabalho e ao facto de
existirem dois colegas mais dedicados a correntes induzidas (s um certificado), mas s existe
um equipamento de correntes induzidas.

A movimentao de tcnicos nesta rea est associado ao facto de no terem um computador

para registar o trabalho na zona onde efetuado o ensaio de correntes induzidas, assim os
tcnicos necessitam de deslocar-se para a zona dos lquidos penetrantes e partculas
magnticas, onde esto 2 computadores, apesar de tipicamente a s se encontrar um tcnico.

4.4 Anlise Spaghetti

Tendo em conta os resultados obtidos na seco anterior, efetua-se uma anlise spaghetti a
fim de permitir identificar redundncias no fluxo de trabalho e oportunidades de tornar o fluxo
mais clere. Estas anlises spaghetti concentraram-se em duas intervenes identificadas
como mais criticas (ver acima), no circuito das rodas.

59
 4.4.1 Circuito das rodas

No tipo de interveno oficinal de Tire Change (figura 40), a roda entra na oficina, descolada
e desmontada, posteriormente segue para a zona da limpeza, alguns acessrios de alguns
P/Ns na limpeza ainda necessitam de efetuar decapagem mecnica, regressam limpeza e
seguem para a zona das correntes induzidas. Aps este ensaio no destrutivo regressam
oficina, onde a jante e o rolamento so inspecionados, a jante montada, colocado o pneu,
dado torque, enchida, lubrificado o rolamento, encaixado o rolamento da roda e deixada em
teste. No final certificada, so colocadas as tampas de plstico para proteo da jante e a
roda colocada em armazm. importante referir que o transporte de regresso oficina de
rodas efectuado por um tcnico de MC/PC, utilizando um empilhador, nem sempre o tcnico
ou o empilhador esto disponvel originado desperdcio.

60
 Figura 40 - Anlise Spaghetti ao tire change

A distncia percorrida pela jante aquando desta interveno oficinal de cerca de 450 metros.
O transporte da mesma perfaz cerca de 60% deste valor.

importante salientar que dentro da oficina de rodas as atividades, antes da limpeza como
depois das correntes induzidas, no so sequenciais. Existindo aqui uma oportunidade de
melhorar o fluxo oficinal. Este cenrio tambm ocorre na interveno oficinal de overhaul
(figura 41).

61
 Figura 41 - Anlise Spaghetti ao Overhaul de uma roda de proa

A principal diferena no trajeto de uma roda em overhaul face ao tire change prende-se com a
necessidade de efetuar lquidos penetrantes ou partculas magnticas, decapagem qumica, ou
decapagem mecnica tanto jante como aos acessrios e pintura.

62
No caso de alguns P/Ns de rodas, estes para efetuarem lquidos penetrantes vo oficina de
rodas, em baixo surge o trajeto da jante da oficina de rodas at oficina de motores e depois o
trajeto da roda dentro da oficina de motores figura 42.

Figura 42 - Anlise Spaghetti, trajeto roda dentro da oficina de motores

A distncia percorrida por uma roda em overhaul que faa lquidos penetrantes na oficina de
motores de 1300 metros. conveniente referir todo este processo:

1. A jante aps correntes induzidas (ao efetuada por MC/HP/NDT) enviada da rea
de ensaios no destrutivos para a oficina de rodas por MC/PC;
2. Na oficina de rodas efetuado o inter-oficinas e acondicionada a jante numa caixa de
madeira por MC/HP/oficina de rodas, no final comunica a MC/PC que a jante est
pronta;
3. A rea de MC/PC chama LG/AR para efetuar o transporte e coloca no sistema central,
Comet a interrupo por inter-oficinas;

63
 4. LG/AR leva a jante quando tem disponibilidade e deixa-a na recepo da oficina de
rodas
5. MM/LG d entrada da jante na oficina de rodas na sua base de dados e transporta a
jante para a zona de ensaios no destrutivo;
6. MM/PM/DF efetua o ensaio de lquidos penetrantes e o respetivo relatrio do ensaio
colocando-o na caixa junto com a jante;
7. MM/PM/DF leva a caixa para a expedio de MM/PM;
8. MM/LG transporta a jante para a sua zona de expedio, coloca na sua base de dados
que a jante deu sada na oficina de rodas e chama LG/AR para fazer o transporte;
9. LG/AR vai buscar a jante e deixa-a em MC/HP
10. MC/PC leva a caixa para MC/HP/NDT ou para MC/HP/Oficina de rodas e termina a
interrupo no sistema Comet.

Pelo processo descrito acima, verifica-se que existem 6 reas intervenientes neste processo e
cada uma com as suas disponibilidades. Assim, verifica-se que para alm do desperdcio de
transporte, existe desperdcio da espera e de sobreprocessamento com 2 controlos de
movimentao da jante (um efetuado por MC/PC e outro por MM/LG), logo existe aqui uma
oportunidade de melhoria.

4.4.2 Movimentao de pessoas

Tal como referido acima apresentam-se em seguida vrias das anlises spaghetti efetuadas a
diversas tarefas de manuteno de rodas, estas anlises tem o intuito de perceber a
movimentao das pessoas na realizao dessas tarefas (figura 43 a 44).

Figura 43 - Anlise spaghetti descolar e desaparafusar uma roda

64
 Figura 44- Anlise spaghetti inspeo visual e montagem de acessrios

Como se pode ver nos dois casos acima existe a oportunidade de aproximar as ferramentas e
equipamentos dos tcnicos por forma a minimizar a quantidade e distncia percorrida por
estes. Ambos os casos representam o processamento de uma s roda.

Na imagem seguinte apresenta-se uma hora de trabalho dos tcnicos que esto dedicados a
efetuar correntes induzidas. de salientar as inmeras deslocaes da zona onde se efetua as
correntes induzidas e a denominada zona de NDT. Estas deslocaes esto associadas
necessidade de efetuar picagem de ponto e registo de trabalhos, visto que o relgio de ponto e
o computador para registo do trabalho encontram-se na zona de NDT. Aqui a oportunidade de
melhoria mais acentuada, se se pensar que as correntes induzidas so um trabalho que
necessitam de ateno do tcnico, pois enquanto a ponteira do equipamento de correntes
induzidas percorre a jante necessrio que o tcnico esteja ao lado da jante, atento aos
diferentes sons emitidos pelo equipamento. Uma fratura assinalada por este com um som
distinto dos restantes.

65
 Figura 45- Anlise spaghetti ensaio de correntes induzidas

4.5 Smula das oportunidades de melhoria

Com base no diagnstico anterior importante salientar as principais oportunidades de

melhoria detetadas:

1. Melhoria do TAT, atravs de: diminuio dos tempos de espera, nomeadamente nas
correntes induzidas e na limpeza, eliminar as prioridades por tipo de interveno e por
Part Number, melhorar a comunicao entre as diversas reas intervenientes no
processo de manuteno de uma roda;
2. Existncias: diminuir os stocks intermdios e adaptar as reservas s necessidades,
segregando o excedente.
3. Melhorar a produtividade, atravs da utilizao de ferramentas de gesto visual,
melhorias no processo e metodologia de trabalho, melhoria dos transportes,
aproximando os equipamentos dos tcnicos de forma a minimizar a quantidade e
distncia percorrida por estes, aproximar as tarefas sequenciais na oficina de rodas
com o objetivo de melhorar o fluxo oficinal.

66
 5. Solues para os problemas identificados

Com base nas questes levantadas no captulo anterior, o objetivo deste captulo apresentar
solues que resolvam os problemas detetados. Primeiro apresenta-se um estudo dos nveis
de stock necessrios caso se conseguisse melhorar o TAT e este ser idntico para todos os
P/Ns, apresentando tambm a poupana financeira possvel. Depois apresenta-se a soluo
para atingir um TAT menor e indiferenciado do P/N e por ltimo surge uma proposta de
melhoria do espao oficinal com o objectivo de diminuir o circuito percorrida pela roda e pelos
tcnicos dentro da oficina de rodas.

5.1 Melhoria dos Nveis de Stock

Tendo em considerao toda a informao recolhida no circuito oficinal importa calcular o stock
ideal. A rea de LG/GR calcula o stock com base na procura estimada: remoes ano * (TAT
mdio P/N + TAT circuito fora oficina) / 365 e posteriormente utilizam a distribuio de Poisson
para atingir nveis de proteo. Importa referir que o TAT circuito fora de oficina de 2 dias,
semelhante ao apresentado no captulo anterior. Como se pode ver pela frmula utilizada a
reserva de cada P/N influenciada pelo seu TAT oficinal, contudo MC/HP na generalidade dos
casos d prioridade a determinados P/Ns face a outros, com base nas existncias no armazm
de rodas. Ou seja, os dois sistemas influenciam-se mutuamente.

Desta forma, foi-se calcular as reservas necessrias por P/N via: [(pior cenrio requisies
mensais ano passado *12) * (TAT ideal oficina + TAT circuito)/365] +1+ dotao estao/flying
kit.

Considerou-se que a dotao das estaes equivalente s rodas j estarem atribudas aos
avies, com exceo da estao de Lisboa, pois esta no mais do que um stock avanado. A
razo para tal deciso est associada ao facto de no ser vivel em termos operacionais e
financeiros eliminar estes stocks espalhados pelo mundo. Os encargos inerentes a esta
possibilidade ultrapassam os ganhos obtidos. Imaginemos que s se enviava uma roda para
uma estao aquando da sua necessidade, neste caso poderia ocorrer o seguinte cenrio: um
avio aterrar em Luanda com passageiros, necessitar de efetuar uma troca de roda, e a
mesma ter de ser enviada de Lisboa no voo seguinte. Os encargos financeiros com os
passageiros, hotel, alimentao e perda de imagem, ultrapassam rapidamente o preo de uma
roda. O mesmo raciocnio foi considerado para os flying kits.

No grfico seguinte apresenta-se a azul as reserva de rodas atuais, a laranja as reservas

considerando o TAT mdio oficinal de 2011 (15 dias) para todos os P/Ns em conjunto com o
pior cenrio mensal de requisies em 2011, e a verde encontram-se as reservas considerando
o TAT ideal (7 dias) e o pior cenrio mensal de requisies em 2011. Assim este grfico

67
projecta o objectivo da melhoria de stocks com 2 cenrios distintos: 15 dias de TAT para todas
as rodas ou 7 dias de TAT.

80
Reservas
70

60

50
N de rodas

40

30

20

10

reservas actuais TAT mdio e pior cenrio requisies TAT ideal e pior cenrio requisies

Figura 46 Reservas de rodas face a cenrios distintos

Como se pode ver com exceo do P/N 3-1531, todos os outros P/Ns de rodas necessitariam-
de um menor n de reservas, no caso do TAT ser de 7 dias. Com este TAT oficinal, no total
seriam menos 118 rodas, cerca de $1.800.000.

5.2 Melhoria TAT - Sistema Pull e FIFO

Para atingir o TAT ideal de 7 dias de calendrio, ou seja 5 dias teis de trabalho, ser
necessrio por um lado dar a mesma prioridade a todas as rodas, tanto a nvel de interveno
oficinal como a nvel de P/N.

A soluo pensada passa pela implementao do sistema Pull em conjunto com sistema FIFO
(first in first out).

Relembrando que cerca de 80% das intervenes oficinais de uma so tire change e 16%
overhaul. Decidiu-se implementar o sistema Pull ao longo de todo o processo de tire change.
Assim em vez de existirem stocks entrada de cada rea de interveno, os mesmos esto
sada de cada rea.

Tambm foi visto que a principal interrupo de trabalhos est relacionada com falta de
material que s detetada no momento da montagem de uma roda, desta forma, criando uma
estao de inspeo antes da montagem, permite que a requisio de material seja efetuada
antes desta.

68
Para implementar o sistema Pull, comea-se no final do processo e vai-se andando at ao seu
incio. Desta forma a ltima estao a montagem, precedida pela nova estao criada:
inspeo. Dado que o TAT mdio da montagem de 92 minutos e possvel ter 3 rodas a
serem montadas em simultneo. Ser necessrio ter 3 rodas sada da estao de inspeo.
Anteriormente, verificou-se que a mdia diria de rodas intervencionadas pela oficina de 9
rodas. Desta forma, tendo em considerao que tanto a montagem, como a inspeo e a
desmontagem ocorrem em dois turnos e a limpeza e correntes induzidas s trabalham num
turno, o pior cenrio montagem de 9 rodas no turno da tarde. Por isso, poderia ter-se
colocado 9 rodas sada da inspeo, contudo o TAT mdio de inspeo de 5 minutos e
possvel estar a inspecionar 4 rodas em simultneo, assim foi decidido colocar 6 rodas antes
da estao de inspeo e 3 antes da montagem, perfazendo as 9 rodas, contra cerca de 20 no
incio do estudo.

Antes da inspeo ocorre o ensaio de correntes induzidas, o TAT mdio desta rea de 30
minutos, sendo possvel efetuar uma roda de cada vez. A rea antes das correntes induzidas
a limpeza, cujo TAT mdio de 58 minutos e pode limpar 3 rodas em simultneo. Assim, dado
que o tempo da limpeza o dobro das correntes induzidas seria necessrio ter 2 rodas sada
da rea da limpeza. Porm como dentro da limpeza existe uma sub-rea que a decapagem
de caroo de pssego que utilizada sobretudo para a decapagem de jantes em overhaul, e
esta rea pode trabalhar uma roda de cada vez, em simultneo com a limpeza. Assim, decidiu-
se colocar acrescentar 1 roda sada da limpeza, totalizando 3 rodas.

O processo anterior limpeza a desmontagem, cujo TAT mdio de 118 minutos, podendo
efetuar 3 rodas em simultneo. Desta forma, o TAT mdio da desmontagem o dobro do da
limpeza e o n de rodas em simultneo o mesmo. Estando 3 rodas sada da limpeza,
necessrio colocar 6 sada da desmontagem.

Na imagem abaixo apresenta-se este sistema, em que as quadrculas verdes so o n de rodas

sada de cada rea. Tanto a pintura como os ensaios por lquidos penetrantes ou partculas
magnticas, iro continuar a funcionar em sistema push. Da estarem umas quadrculas
amarelas. A rea da pintura como pinta 2 rodas de cada vez, o que justifica as 2 quadrculas
amarelas.

Figura 47 Sistema Pull

69
No terreno, o objetivo cada rea s comear a trabalhar quando na sua respetiva sada existir
um espao livre para colocar uma roda. A rea de montagem vai puxar as rodas ao longo do
sistema para si. As quadrculas verdes sero paletes no cho com roletes, que vai permitir que
visualmente seja facilmente identificado se uma dada rea est ou no a trabalhar em
consonncia com todo o sistema.

Com este sistema, o objetivo estarem em stock intermdios 20 rodas, valor bastante inferior
ao detetado a aquando do diagnstico (94 e 63 rodas).

Alm disso, importante referir que os tcnicos da limpeza e dos ensaios no destrutivos
efetuam outros trabalhos para alm da manuteno de rodas, como o caso de traves. Este
sistema nas rodas vai facilitar a atribuio de trabalho em que cada rea.

Para eliminar a questo relacionada com as prioridades em conjunto com o sistema pull ser
implementado o sistema FIFO. Assim as quadrculas verdes sero paletes ligadas entre si com
roletes no topo e baias na lateral, desta forma o tcnico obrigado a comear o trabalho na
roda que primeiro deu entrada na sada da estao anterior.

5.3 Melhoria de Fluxo Oficinal - Lay-out oficinal

Foi referido no captulo anterior a necessidade de aproximar os equipamentos dos tcnicos,

assim como aproximar as tarefas sequenciais com o objetivo de melhorar o fluxo oficinal.
Tendo isso em mente foram efetuados 2 novos lay-outs oficinais. Antes da apresentao
destes importante dar a conhecer a atual localizao dos equipamentos dentro da oficina de
rodas e respetivos fluxos principais. Este encontra-se representado na figura 48.

Figura 48 Lay-out da oficina de rodas atual

70
Na figura so apresentadas a verde as aes de inerentes desmontagem de uma roda.
Tambm a verde surgem as setas que apresentam o fluxo da roda desde que entra na oficina
at que enviada para o ensaio de correntes induzidas.

Quando a roda regressa dos ensaios no destrutivos, entra na oficina para ser inspecionada,
setas a encarnado e equipamento a encarnado. Aps a inspeo a roda montada, alinhada,
dado o respetivo torque, enchida, colocados os rolamentos e efetuado o teste. Todas as aes
seguem as setas a azul e utilizam os equipamentos assinalados na figura acima a azul. Em
anexo aparece a respetiva legenda dos equipamentos e suas medidas.

A oficina de serralharia apresentada na figura acima foi desativada em Janeiro de 2012, por
isso apresentam-se dois futuros lay-outs oficinais, um utilizando essa oficina e outro sem essa
utilizao (figuras 49 e 50 respetivamente).

Figura 49 Lay-out da oficina de rodas utilizando a oficina de serralharia

Na figura 49 so colocados na oficina de serralharia todos equipamentos (a verde) necessrios

descolagem e desmontagem de uma roda, com exceo da atual mquina de descolagem, e
seu equipamento de apoio, cujo objetivo permanecer no atual local e ser unicamente utilizada
quando a nova mquina de descolagem (item 2) estiver inoperativo.

Nesta disposio todos os equipamentos de inspeo/reparao encontram-se prximos e

tambm junto seo de limpeza, onde so inspecionados os rolamentos. Aps a inspeo
ocorre a montagem, de forma a onerar muito este lay-out optou-se por no aproximar a gaiola
de enchimento (item 23) da mquina de torque, visto que tal aproximao obrigaria a criar toda
uma nova instalao de azoto.

71
Este lay-out oficinal obriga a efetuar as seguintes alteraes:

Instalar porta entre serralharia e oficina, para permitir comunicao entre reas e
passagem dos pneus para o armazm de pneus velhos;
Retirar atual porta e bandeira da serralharia, com o intuito de permitir a entrada de um
carrinho que traga as rodas da sua estao anterior;
Mudar mquina de desaperto e mquina pneu torque para serralharia;
Criar duas baias para rodas a aguardar desmontagem;
Ajustar ventilador para nova mquina de desaperto;
Mudar bandeira e juntar cadernal;
Mudar posio do computador;
Eliminar tanque junto ao lavatrio;
Mudar posicionamento da Gaiola de enchimento;
Mudar Torno e Bigorna (para dentro do armazm pneus velhos);

No caso de no ser possvel utilizar a oficina de serralharia, por motivos econmicos ou de

engenharia civil, a soluo encontrada a apresentada na figura 50. Este lay-out tem o
inconveniente de ter os equipamentos de processos distintos (desmontagem/montagem)
juntos.

Figura 50 Lay-out da oficina de rodas sem utilizar a oficina de serralharia

Este lay-out oficinal obriga a efetuar as seguintes alteraes:

Mudar pneu torque para calha junto ao item 20;

Colocar ferramentas na parede;
Criar 3 Baias para rodas a aguardar a desmontagem;

72
 Eliminar tanque junto ao lavatrio;
Mudar Gaiola enchimento de local;
Mudar Torno e Bigorna (para dentro do armazm pneus velhos);
Efetuar a ligao ao ventilador para nova mquina de descolar;
Transferir cadernal da limpeza para a bandeira.

73
 6. Implementao

6.1 Apresentao implementao

Em Fevereiro de 2013 deu-se incio implementao da soluo Pull com FIFO na oficina de
rodas, aps formao a todos os elementos que trabalham nesta oficina, com o intuito de
explicar a todos os tcnicos o novo mtodo de funcionamento da oficina, em que consiste a
metodologia FIFO e Pull e ainda os objectivos finais desta implementao.

Aps a formao foram identificadas nas diversas zonas da oficina os locais onde colocar as
jantes espera de interveno, tal como apresentado nas duas figuras seguintes, onde as
linhas representam quem efetua o transporte da jante. Desta forma, a linha encarnada
representa os tcnicos da oficina de rodas, a linha azul os tcnicos da limpeza e a linha verde
os tcnicos da pintura. Desta forma vai buscar a jante a pessoa que vai intervencionar a
mesma, tendo sido assim retirado do fluxo, o transporte por empilhador garantido por um
tcnico de MC/PC (como referido no captulo 4.5.1).

Figura 51 Localizao paletes sistema PULL, FIFO na zona de NDT e Limpeza

Foi ainda criada uma zona de stand-by onde ficariam todas as jantes a aguardar algo, tal como:
aceitao de oramento pelo cliente, espera de material, etc (figura 52).

74
 Figura 52 Localizao paletes sistema PULL, FIFO na oficina de rodas

Figura 53 Localizao paletes sistema PULL, FIFO na oficina de rodas

Os tcnicos foram informados que deveriam manter a sua palete de sada sempre com mais do
que uma jante, ao longo do dia ir buscar a jante com a prioridade n1 (dado que o sistema de
roletes ainda no tinha sido implementado), no final do turno todas as paletes deveriam ficar
cheias. Os tcnicos da oficina de rodas deveriam, aquando da inspeo/reparao da jante ir
buscar uma jante: primeiro na palete de stand-by com o intuito de verificar se j existe alguma
pronta para ser inspecionada, segundo entrada de motores e em terceiro como ltima
prioridade a palete de sada NDT/pintura.

75
Nessa reunio ficou ainda decidido que todos os dias ocorreria uma reunio de 15 minutos,
com os responsveis de cada oficina, onde eram analisados diversos parmetros: TAT,
quantidade de rodas em oficina por tipo de interveno, quantidade de jantes por palete,
dificuldades em implementar o sistema, etc. Ficou ainda decidido que em caso de necessidade
existia a figura de pr-AOG, onde uma jante passaria frente todas as outras. Esta deciso
deveria ser tomada nessa reunio diria.

6.2 Resultados implementao

Esta implementao foi iniciada no dia 18 de Fevereiro de 2013 e terminada a 17 de Outubro

de 2013, aps uma reunio de fecho da implementao e validao dos resultados. Assim,
neste captulo o que se pretende apresentar os resultados destes 8 meses de sistema Pull e
FIFO.

Convm aqui relembrar que os objectivos eram: a diminuio do TAT da interveno das rodas
em oficina, diminuio de stocks intermdios e aumento de produtividade.

Relativamente ao TAT, considero que a melhor forma de apresentar os resultados por

comparao por perodos homlogos, desta forma analisa-se o perodo de 18-Fev a 17-Out de
2011, 2012 e 2013 (ano da implementao).

TAT mdio oficinal em perodos

homlogos por tipo de interveno
50
40
30
Dias

20
10
0
Group1 OVH REP
18-Fev a 17-Out 2011 4 31 16
18-Fev a 17-Out-2012 3 39 13
18-Fev a 17-Out 2013 2 33 8

Figura 54 Grfico TAT mdio oficinal em perodos homlogos por tipo de interveno

Como se pode ver na fugira anterior, o TAT de reparao desceu para 8 dias de interveno, o
que ficou 1 dia a mais do valor de TAT ideal referido no captulo 5.1, mais substancialmente
diferente do valor de 2011 e 2012. Quanto ao OVH o valor de TAT diminui face a 2012, mas
permaneceu praticamente idntico ao de 2011. importante referir que o sistema PULL, FIFO
incidiu sobretudo na interveno reparao.

Na figura seguinte apresentado o TAT mdio por perodos homlogos de todas as rodas que
foram reparadas em oficina. Todos os P/Ns em 2013 tiveram um TAT inferior, nalguns casos

76
valores substancialmente inferiores como o caso do P/N 286351005 ou 3-1510. O P/N mais
crtico 3-1531 manteve o seu TAT.

TAT mdio reparao por P/N

por perodo homlogo
100
80
60
40
20
0

18-Fev a 17-Out 2011 - REP 18-Fev a 17-Out-2012 - REP

18-Fev a 17-Out 2013 - REP

Figura 55 Grfico TAT mdio oficinal em perodos homlogos por tipo de interveno por P/N

Relativamente aos stocks intermdios esses foram inferiores aos existentes, fruto da
implementao do sistema de paletes e identificao visual do nmero mximo de jantes em
cada posio. Contudo existiu uma movimentao de jantes a aguardar determinado tipo de
interveno dentro da oficina, para jantes a aguardar entrada em oficina. O grfico seguinte
apresenta o n de rodas a cargo da oficina.

Rodas em oficina
200

150
N Rodas

100

50

0
18-Fev-11
18-Abr-11
18-Jun-11
18-Ago-11
18-Out-11

18-Fev-12
18-Abr-12
18-Jun-12
18-Ago-12
18-Out-12

18-Fev-13
18-Abr-13
18-Jun-13
18-Ago-13
18-Dez-11

18-Dez-12

OVH TOTAL Linear (TOTAL)

Figura 56 Grfico TAT mdio oficinal em perodos homlogos por tipo de interveno

77
Como se pode ver na figura anterior, que analisa o nmero de rodas a cargo da oficina desde
18-Fev-2011 at 17-Out-2013, verifica-se uma tendncia de diminuio do nmero de rodas
total em oficina, sendo que o ano de 2013 no atingiu os mximos de 2011 e 2012. Salienta-se
que ocorreu um pico de rodas em oficina no incio da implementao (18-Fev-2013), dado que
foi necessrio limpar os stocks intermdios que eram constitudos sobretudo por jantes com
interveno OVH mais demorada, que j estavam a acumular-se em diversas zonas da oficina,
estando os tcnicos ocupados a efetuar esse trabalho tendo assim deixando as rodas de
reparao a acumular entrada da oficina. Aps essa limpeza inicial o valor total de rodas em
oficina foi progressivamente descendo. Contudo, esse valor recomeou a subir no vero
associado a dois factores, aumento de voos da frota (factor esperado) e ausncia de tcnicos
provocada por licenas parentais e acidentes de trabalho. As jantes em OVH em interveno
oficinal mantiveram o valor ao longo do perodo em anlise.

Sobre ao aumento de produtividade, este um factor mais difcil de quantificar, apesar de estar
relacionado com a anlise de TAT e de rodas em oficina. O que foi feito no decorrer da
implementao, foi colocao de gesto visual para auxiliar os tcnicos, a seguir so
apresentadas algumas fotos com o antes e o depois.

Figura 57 oficina de rodas antes implementao

Na figura anterior surge em primeiro plano jantes que aguardam material, oramento e
engenharia, em segundo plano podem ser vistas jantes que vieram de NDT. Esta era uma
imagem da oficina de rodas antes da implementao.

78
 Figura 58 oficina de rodas durante implementao

Na foto da esquerda vm umas paletes com identificao no cho, com o nome da estao e o
n mximo de jantes, neste caso a sada de NDT. direita aparece uma foto que a estao
de stand-by, em que cada jante possui em cima um papel a identificar o que esta a aguardar,
neste caso material e oramento.

Figura 59 Oficina de rodas antes implementao

79
 Figura 60 Oficina de rodas durante implementao

Na figura 59 surge uma caixa verde que no interior possui uma jante, mas no tem nenhuma
identificao do que para fazer com a mesma, aps questionar a rea soube-se que a jante
tinha vindo de efetuar NDT na oficina de motores e aguardava engenharia. Na figura 60
aparece a mesma zona da oficina de rodas com a identificao no cho e na parece com sada
ou entrada para a oficina de motores.

7. Concluses e trabalho futuro

Tendo em considerao a leitura de diversa literatura relacionada com a metodologia Lean

decidiu-se aplicar as suas ferramentas oficina de rodas da TAP manuteno e engenharia.
Esta deciso foi tomada apesar de existir uma grande diferena entre a aplicao desta
metodologia em processo fabris que consistem sobretudo em alto volume e baixa variabilidade,
processos mais conhecidos a nvel desta implementao, que so exatamente opostos ao que
se encontra na manuteno aeronutica.

Assim, primeiro efetuou-se um diagnstico de anlise da situao da oficina de rodas, atravs

da utilizao de diversas ferramentas como o exemplo o VSM, VAT, spaghetti analysis entre
outras. Aps este diagnstico concluiu-se que existiam diversas oportunidades de melhoria tais
como: diminuio do TAT, diminuio dos stocks intermdios e aumento da produtividade via
utilizao de melhor gesto visual e alterao de alguns processos. Foi decidido explorar estas
oportunidades atravs da implementao do sistema Pull e FIFO. O sistema Pull
conjuntamente com FIFO esteve 8 meses em teste na oficina de rodas e em todo o processo
de interveno oficinal da roda na oficina de componentes.

No final dos 8 meses foram efetuadas algumas anlises que permitiram verificar que ocorreu
uma diminuio substancial do TAT de rodas com interveno oficinal de reparao e uma

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tendncia para a diminuio de rodas em oficina. Aps estas concluses decidiu-se pela
manuteno do sistema Pull e FIFO na oficina de rodas.

Para trabalhos futuros sugere-se uma anlise das reservas de rodas da frota TAP e SATA
tendo em considerao o novo TAT oficinal, de forma a ajustar as reais necessidades de rodas
para a operao TAP e SATA com o funcionamento da oficina de manuteno destas.
importante para estes clculos acrescentar ao TAT oficinal o tempo de transporte da roda
desde a sua remoo at oficina.

Ser tambm interessante analisar a possibilidade de passagem para um s turno da oficina de

rodas, aps o trmino das obras, onde a zona de desmontagem fica separada da zona de
inspeo/montagem, podendo com um s turno alocar pessoas dedicadas a cada bloco de
trabalhos. Com um s turno, estaria toda a oficina no mesmo horrio regular: NDT, pintura,
limpeza e oficina de rodas. Ser importante dimensionar outra vez a quantidade de jantes
sada da estao NDT, pois esta foi pensada para fazer face existncia do segundo turno da
oficina de rodas.

Outra sugesto e para melhorar a ativao do sistema Pull, a necessidade de explorar uma
melhor comunicao entre a oficina de rodas e a manuteno de linha na estao de Lisboa,
local de onde so provenientes o maior nmero de rodas. O sistema ideal seria a oficina de
rodas ser avisada assim que uma roda removida de avio, desta forma poderia a oficina de
imediato comear a inspecionar/montar uma roda, o grupo anterior efetuar inspeo NDT, o
anterior limpeza e assim sucessivamente at ao comeo do processo de interveno oficinal da
roda, ativando desta forma o processo Pull.

Poder-se-ia analisar todo o processo de manuteno oficinal dos traves, dado que so os
segundos maiores utilizadores da zona de limpeza e verificar se tambm aqui se poderia
implementar o sistema Pull e FIFO, desta forma os tcnicos da limpeza trabalhariam
praticamente com este sistema e no um sistema misto como o que se verifica atualmente.

Para terminar e como forma de aumentar a produtividade e melhorar a motivao entre os

tcnicos, sugere-se a aquisio de carrinhos com roletes e colocao de roletes e baias sobre
as paletes, de forma a facilitar todo o transporte de rodas entre os diversos locais de
manuteno oficinal e a impedir a adulterao do sistema FIFO.

81
 8. BIBLIOGRAFIA

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 9. ANEXOS

9.1 Anexo A

So aqui apresentados todos os constrangimentos que foram referidos aquando da criao do

VSM:

1. Descolar pneu:
a) Falta de luz;
b) Ferramenta obsoleta;
c) Grades provocam danos na roda e perigo para o operador;
d) Necessita de 2 tcnicos.
2. Desmontar/desaparafusar roda:
a) Falta de luz;
b) Rodas com torque elevado a mquina desliga;
c) Necessita de 2 tcnicos.
3. Montagem roda:
a) Falta ferramenta para alguns P/Ns;
b) Dificuldade em alinhamento manual;
c) Possibilidade de danificar ring/tcnico;
d) Necessita de 2 tcnicos.
4. Torque: mquina/software obsoleto
5. Montagem acessrios: falta de material detetada muito tarde no processo
6. Esvaziar roda: rudo e acumulao de azoto
7. Enchimento: fornecimento do azoto nem sempre disponvel
8. Transporte para desmontagem: dificuldade em rolar a roda
9. Trocar Pistas: prensa pequena no serve todas as jantes e a prensa de maior
dimenso encontra-se fora da oficina
10. Limpeza jantes:
a) Transporte jantes para zona da limpeza;
b) Ergonomia das jantes de maior dimenso;
c) Uma s tina com turco para limpeza onde as jantes P/N 2612201 s cabe meia
jante de cada vez devido ferramenta;
d) Local para limpeza acessrios no permite limpar acessrios de 2 jantes ao
mesmo tempo;
e) Espao reduzido
11. Decapagem caroo de pssego:
a) Ergonomia na colocao da jante dentro da mquina
12. Pintura: ergonomia
13. NDT MC:
a) Tcnico no certificado para executar a totalidade das suas funes;

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 b) Torneira de lquidos penetrantes no funciona corretamente
14. NDT MM:
a) Interoficinas pouco legvel;
b) Necessidade de limpar novamente a jante;
c) Contra pesos nem sempre retirados;
d) Decapagem furos deficiente
15. Transporte para limpeza:
a) Tempo;
b) transporte efetuado por dois tcnicos devido arrumao na palete.
16. Transporte para oficina de rodas vindo de eddy current:
a) Tempo;
b) Disponibilidade tcnico;
c) Disponibilidade empilhador.
17. Carregar pneus na oficina na carrinha do armazm: tempo a marcar pneus
18. Descarregar pneus novos: intemprie pneus acumulam gua no interior
19. Colocao tampas: arrumao tampas
20. Relacionamento com Linha e Oficina de rodas:
a) Dificuldade em identificar as existncias na Pista (serviceable/unserviceable)
para compreender o risco de AOG
b) Pouca folga nas tampas de plstico para utilizao dos carros de rodas
c) Possibilidade dos rolamentos virem soltos
d) Documentao que vem na roda e respetiva identificao desta no so
coincidentes
21. Relacionamento com MM:
a) Tempo de espera para transporte para e de MM
b) Receo em MM/LG s ocorre no turno da manh
c) Report de NDT de MM em falta

9.2 Anexo B

As figuras apresentadas no captulo lay-out oficinal possuem diversos elementos com nmeros.
Esses elementos so equipamentos diversos, cuja identificao e medio (unidade metros)
a seguinte:

1. Mquina de descolar atual : 3.20 * 2.20

2. Mquina de descolar futura: 2.75*1.93
3. Suporte de grades: 2.60 * 0.90
4. Mquina de torque: 4 * 2.70
5. Armrio da mquina de torque: 0.5*0.83
6. Armrio com ferramentas para mquina de torque: 0.80*0.80

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7. Impressora mquina de torque: 0.60*0.45
8. Armrio com aranhas: 1.55 * 0.63
9. Armrio da mquina de desaperto: 0.5*0.83
10. Mquina de desaperto: 2*3
11. Mquina de alinhamento: 3.10 * 1.40
12. Secretaria: 1.45 * 0.8 (so 8)
13. Bancada fichas de cadastro: 1.9*06
14. Bancada PC e O-ring: 1.30*0.65
15. Bancada Manuais: 1.45*0.55
16. Bancada Ferramentas: 2.5*0.82
17. Bancada Caixas: 2.5*0.82
18. Carrinho preto: 1.36*0.65 (so 12)
19. Carrinho caixas de ferramentas: 0.5*0.85 (so 8)
20. Grades armazenamento 4 rodas: 2.90*1.4
21. Grades armazenamento 7 rodas: 4.88*1.4
22. Estufa: 1.8*1.5
23. Gaiola enchimento: 1.5*1.5
24. Lavatrio e zona de lavagem: 2.5*2.24
25. Caixote Lixo: 0.48*0.56
26. Prensa: 1.10*0.70
27. Carro azoto: 1.10*0.54
28. Bancada apoio enchimento: 1.10*0.80
29. Torno: 0.40*0.56
30. Bigorna: 0.35*0.35
31. Gambiarra: 0.35*0.50
32. Exausto Serralharia: 2.05*0.9
33. Palete: 1*1.2 (so 6)

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