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FLORIANO 2016.1
PERFIL PROFISSIONAL DO TCNICO EM ADMINISTRAO
que, no entanto, tem consequncias no banais: a tapearia mais do que a soma dos
fios que a constituem. O todo mais do que a soma de suas partes.
A segunda etapa da complexidade revela que o fato de existir uma tapearia faz
com que as qualidades desse ou daquele fio no possam, todas elas, expressar-se em sua
plenitude, pois esto inibidas ou virtualizadas.
Assim, o todo menor do que a soma de suas partes.
A terceira etapa da complexidade a mais difcil de entender por nossa estrutura
mental. Ela diz que o todo ao mesmo tempo maior e menor do que a soma de suas
partes.
Na tapearia, como nas organizaes, os fios no esto dispostos ao acaso.
Esto organizados em funo da talagara, isto , de uma unidade sinttica na
qual cada parte contribui para o conjunto. A tapearia um fenmeno que pode ser
percebido e conhecido, mas no pode ser explicado por nenhuma lei simples.
Podemos perceber que mais do que nunca preciso entender todas as partes da
organizao para compreend-la como um todo. Organizaes so formadas por
departamentos, gerncias, nveis operacionais constitudos por pessoas. E essas pessoas
so diferentes; possuem culturas, pensamentos e valores prprios, diferentes formas de
entender o mundo, o que torna a organizao um sistema complexo. Assim, a empresa
um organismo vivo e que interage com o mundo.
E competitividade e sobrevivncia?
A competitividade a capacidade de a empresa superar seus concorrentes em
rentabilidade; de satisfazer as necessidades e desejos dos clientes melhor do que os
concorrentes. Competitividade, ento, ser melhor do que os concorrentes; ter uma
vantagem. Competitividade virou sinnimo de sobrevivncia na medida em que essa
vantagem que vai garantir a permanncia da empresa no mercado. Para assegurar uma
vantagem competitiva preciso que a empresa seja flexvel, capaz de se adaptar.
O conceito de competitividade mais utilizado atualmente pelas organizaes o
de Michael Porter. Para o autor, a competitividade a habilidade da empresa que
resulta dos seus conhecimentos que vo criar e sustentar um desempenho superior
concorrncia. (PORTER, 1993)
Atividades de aprendizagem
Converse com sua famlia e amigos e tente elencar as principais mudanas que o
mercado empresarial de seu municpio sofreu nos ltimos 50 anos.
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Isto pode ser comparado aos nossos dias, pois quando surgem novos softwares,
modelos de gesto ou ferramentas administrativas, as empresas precisam rapidamente
absorver estas novidades e assim sair na frente dos concorrentes e ganhar em
produtividade.
4.2 O perodo ps-revoluo industrial
Este foi marcado por profundas mudanas positivas e negativas na sociedade.
As positivas so bastante evidentes, pois o crescimento industrial, o
desenvolvimento da tecnologia, o incentivo a pesquisa e o lanamento de novos
produtos fizeram com que toda a sociedade fosse beneficiada por meio do seu
crescimento e desenvolvimento. Entretanto os pontos negativos desta revoluo foram
os problemas sociais que se iniciaram naquela poca, e que at hoje podem ser vistos. O
xodo rural foi um desses problemas, pois medida que as indstrias ofereciam
empregos formais e salrios fixos, a produo rural e a agricultura familiar deixaram de
ser interessante para os jovens, que saam de suas casas em busca de prosperidade. Para
trabalharem nas grandes indstrias, estas pessoas se instalavam nas proximidades dos
empregadores e passavam a desenvolver vilas de operrios, que nem sempre tinham a
estrutura urbana necessria para alojar os empregados e suas famlias.
Em contrapartida, os empregadores ofereciam condies desumanas de trabalho:
jornadas de trabalho superiores s ideais para um ser humano, que eram em mdia 12
horas dirias; as condies de trabalho no eram propcias para a produtividade, pois em
muitos casos havia pouca iluminao, alta umidade, pouca ventilao, e vergonhosas
condies de higiene no ambiente de trabalho.
medida que a legislao trabalhista foi sendo aprimorada, as empresas
precisaram se adaptar a estas novas normas, e assim os direitos dos trabalhadores foram
sendo preservados e as empresas passaram a utilizar outras formas de motivar seus
funcionrios a produzir mais e melhor.
Mas Taylor recebeu muitas crticas. Sua teoria chamada de teoria do Homem
Mquina
Atividades de aprendizagem
Voc acredita que o taylorismo ainda usado nas empresas atualmente?
Pesquise sobre o assunto e descreva aqui os resultados de sua pesquisa.
alcance eficcia na realizao das atividades. Desta forma a burocracia boa. O ruim
so as suas disfunes, que podem ser percebidas de forma negativa pelos clientes e
usurios.
7.3 Escola Comportamental
So as teorias da administrao que enfatizam as pessoas como forma de
aumentar a produtividade e a eficcia dos negcios. Assim, enfatizando a motivao e o
fator psicolgico, as empresas conseguiam, e conseguem at hoje, alcanar seus
objetivos. A Teoria das Relaes Humanas e a Pirmide de Maslow (a conhecida
hierarquia das necessidades) se destacam por serem as mais conhecidas e mais
utilizadas. Por meio destas duas teorias, a palavra motivao um processo de induo
de pessoas ou grupo de pessoas a realizar atividades que so de interesse da
organizao. Isto mesmo, sob o ponto de vista da empresa, motivar induzir! Vale
esclarecer que a cada ano surgem novos ttulos e novos modelos para estas teorias que
j so bastante antigas.
7.4 Escola Contempornea
As escolas contemporneas so as mais modernas, aquelas que valorizam e
reconhecem a influncia do ambiente externo nas decises internas das empresas. So
consideradas como ambiente aberto, pois influenciam e sofrem influncia de rgos
externos como fornecedores, clientes, governo, economia, tecnologia etc.
Estas escolas comearam a surgir a partir do momento em que se percebeu que
as empresas dependem destes elementos externos, e assim o foco da administrao
mudou consideravelmente, pois agora necessrio monitorar o ambiente externo para
tomar decises internas. Peter Drucker considerado o pai da administrao moderna.
Sua teoria contribuiu grandemente no apenas no desenvolvimento das teorias da
administrao, como tambm para a sociedade como um todo.
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Analisando o quadro 6.1, podemos perceber que houve uma grande evoluo a
partir de 1903, quando surgiu a primeira teoria da administrao.
Graas a estes estudiosos e pesquisadores, atualmente as empresas podem
utilizar todos estes conhecimentos no dia a dia do trabalho. Uma empresa no usa esta
ou aquela teoria. Elas vo se acumulando e passam a fazer parte do planejamento e da
gesto dos administradores. Assim, o profissional em administrao precisa estar
sempre se atualizando e buscando novidades para utilizar em favor da empresa.
Atividades de aprendizagem
Escreva como as teorias podem ser percebidas na administrao de uma
empresa. Faa uma relao entre teoria e prtica.
Na figura 7.1, podemos observar que o nvel mais elevado da organizao o nvel
estratgico ou de direo. Neste patamar, o seu ocupante deve tomar as decises que so
importantes para a organizao como um todo, ou seja, que podem afetar os rumos e o
futuro (a longo prazo) de todos que fazem parte dela. Por isso dizemos que
estratgico, pois traa e define os planos mais relevantes.
O nvel intermedirio, tambm chamado de ttico, responsvel por traduzir os
planos estratgicos em planos de mdio prazo, que so em geral uma frao do que se
planejou em longo prazo. Assim, os gerentes atuam nos departamentos ou setores que
so responsveis. Por exemplo, um gerente comercial dever conhecer os planos
estratgicos da empresa e atuar em mdio prazo focando o seu setor, ou seja, o
departamento comercial. E a partir da criar uma comunicao clara com os seus
funcionrios operacionais. J o nvel operacional so os colaboradores que efetivamente
colocam a mo na massa, ou seja, que operacionalizam tudo aquilo que foi planejado
em longo prazo pelos diretores, que foi traduzido em termos prticos pelos gerentes e
agora finalmente executado.
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8.2 Departamentalizao
o agrupamento de funes relacionadas em unidades gerenciveis para atingir
objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. As principais formas de
departamentalizao so funcional, por processo, mercado, cliente, rea geogrfica e
matricial. (MONTANA 1998, p. 159)
Para gerar maior facilidade no gerenciamento e controle, so criados, nas
empresas, os departamentos que devem seguir o raciocnio da eficincia, ou seja, deve
ser criado para dar maior agilidade e funcionalidade para a empresa.
Muitos tipos de departamentos existem, porm os mais comuns so:
Por funes: Departamento de Produo, Departamento Comercial,
Departamento Financeiro, Departamento de Logstica etc.
Por Produtos e Servios: Departamento de Fabricao de Chocolates,
Departamento de Fabricao de Sucos, Departamento de Fabricao de
Biscoitos de Maisena etc.
Por Processos: Departamento de montagem de chassis, Departamento de
montagem de motores, Departamento de montagem de componentes eltricos,
Departamento de pintura, etc.
Por Tipo de Clientes: Seo masculina, Seo feminina, Seo infantil, Seo
esporte, Seo moda jovem, etc.
Observe, na sequncia, uma diviso de cargos e a importncia hierrquica de cada
um dos cargos no organograma do hotel:
Neste organograma, voc percebe que h muitos cargos operacionais, menos cargos
gerenciais e apenas um cargo de diretoria, o que revela a existncia de um poder
centralizado no topo da figura, ou seja, quanto mais alto o cargo est no organograma,
maior a sua importncia para a empresa.
As linhas que ligam os cargos demonstram quem dirige e quem dirigido.
9.2 Finanas
A funo financeira decorrente da funo de produo, ou seja, a partir do
momento em que fabrica ou vende um produto ou servio h a gerao de renda, e
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assim existe a funo financeira na empresa. Ela est relacionada com a entrada e sada
de capitais, o fluxo de caixa, contas a pagar e a receber, investimentos, emprstimos e
demais formas de gerao de rendimentos.
por meio dos resultados financeiros que uma empresa tem seu maior indicador
de prosperidade. medida que h margens de lucro compatveis com o ramo onde se
atua, existe uma gesto financeira clara e transparente, e as possibilidades da empresa
de prosperar e de se manter lucrativa so maiores.
9.3 Marketing
Esta uma das funes mais relevantes de uma empresa, pois ela responsvel
por pesquisar mercados, conhecer a concorrncia, monitorar as influncias externas,
planejar e desenvolver novos produtos, conhecer o comportamento do consumidor,
definir preos, planejar a distribuio e executar a promoo, por meio de publicidade,
propaganda e outras diversas ferramentas de comunicao que esto disponveis aos
profissionais de marketing.
Marketing :
Processo social por meio do qual pessoa e grupos de pessoas obtm aquilo que necessitam e desejam com a
criao, a oferta e a livre negociao de produtos e servios de valor com outros. (KOTLER citado por COBRA,
2003, p. 7)
A empresa, que deseja obter aumento na sua produtividade, deve levar em conta
a utilizao de modernas ferramentas de gesto de pessoas a seu favor, pois quando uma
organizao oferece condies para o desenvolvimento dos funcionrios, ou quando h
possibilidade de crescimento por meio de um plano de carreira bem consolidado, e h
um clima de trabalho tico, com respeito e clima organizacional positivo, podemos ter
certeza de que este um dos pontos fundamentais para a empresa ser altamente
lucrativa.
10.2 Logstica
A funo logstica na empresa pode ser a atividade principal (linha) ou de apoio
(staff). Para indstrias, comrcios, prestadoras de servios a funo logstica um rgo
de apoio, seja para os setores de compras, estoques, transportes, movimentao e
armazenagem, distribuio e toda e qualquer atividade que seja suporte para a empresa.
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11.1 Planejamento
O processo de planejar a principal funo de um administrador, pois envolve a
criao de um cenrio futuro, sendo a base para tomada de decises. Quando se aborda
a questo da tomada de decises, devemos lembrar que no h deciso com base no
improviso. O planejamento serve justamente para coletar informaes do presente e
definir os objetivos a longo e mdio prazo.
No planejamento, so definidas as estratgias que a empresa dever adotar
para alcanar o resultado desejado. Portanto, a escolha da estratgia que garante o
sucesso ou o insucesso da empresa, por isso planejar antever o futuro e garantir a
tomada de deciso no presente momento.
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11.4 Controle
Depois que a etapa da Direo est acontecendo, o administrador passa a
controlar os resultados alcanados comparando com o que foi planejado no incio do
processo administrativo. Este controle a verificao de que tudo ocorreu de acordo
com as ordens e as regras estabelecidas pela empresa na etapa do planejamento.
Devemos perceber que muitas vezes h excesso de planejamento e falta de
controle.
Por isso, quando o profissional estiver planejando, organizando e dirigindo
qualquer tipo de atividade em seu trabalho, lembre-se de criar mecanismos claros,
rpidos e eficazes para a elaborao do controle. a partir do controle que o
profissional consegue enxergar a eficcia do processo administrativo, seja uma pequena
atividade do dia a dia de trabalho, ou um grande projeto a ser implantado e
operacionalizado por meio do Processo Administrativo.
11.5 Feedback
uma ferramenta de verificao do sucesso ou do fracasso de um processo
administrativo. O feedback se aplica ao final do processo administrativo, utilizando as
informaes do controle, ou seja, do final do ciclo e comparando com aquilo que foi
planejado. Assim, o feedback funciona como uma flecha que liga o fim do processo ao
incio dele. E isto quer dizer que um processo deve ser cclico, pois quando o feedback
utilizado constantemente a ponto de torn-lo um hbito, possvel buscar a melhoria
contnua nos processos.
O feedback permite ainda avaliar todas as etapas do processo, desde o
planejamento, a organizao e a direo, e assim detectar onde residem as falhas. Tal
anlise no permitir mais que os erros faam parte do processo.
E agindo desta forma, est se implantando um programa de melhoria contnua,
por meio da utilizao do feedback.
Tambm utilizamos o feedback para dar um retorno sobre a produtividade, as
atitudes e o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Isto serve para que as
pessoas saibam quo bem esto realizando seu trabalho, e de que forma poderia ser
melhor. Muitas vezes no somos humildes o suficiente para ouvir e compreender um
feedback construtivo. Sua eficcia to positiva, como se fosse um elogio, pois uma
crtica nos permite melhorar, crescer e mudar comportamentos e atitudes; ao passo que
um elogio apenas nos deixa envaidecidos.
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terceiro setor. Porm, devemos lembrar que existem trs tipos de planejamento, os quais
so determinados pelo tempo de execuo: o estratgico, o ttico e o operacional.
Vejamos, na sequncia, cada um deles.
Existem benefcios claros com a utilizao da APO, mas tambm existem alguns
problemas que devem ser evitados, os quais podem atrapalhar a busca pelos objetivos
traados no incio deste tipo de planejamento ttico. Tais problemas devem ser
percebidos e corrigidos ao longo de todo o processo, para que os funcionrios no
trabalhem apenas para cumprir as normas, pois assim estaro fugindo do propsito desta
ferramenta que ser democrtico e envolver todos na busca pelo crescimento e sucesso
dos negcios.
Atividades de aprendizagem
Seria possvel estabelecer uma APO para nossa vida pessoal, envolvendo os
objetivos pessoais, finanas, patrimnio? Podemos estabelecer planos tticos
para nossa carreira profissional? Escreva o que voc pensa a respeito.
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Sim, cada tipo de empresa tem suas particularidades, e isto que determina qual o
impacto que cada um deles causa nos negcios.
Atividades de aprendizagem
Vamos analisar um fator externo que influencia as empresas. Escreva de que forma a
melhoria nas condies econmicas da populao brasileira influenciou o surgimento de
novos negcios, de modo especial com os programas de transferncia de renda do
Governo Lula. Aponte quais os novos negcios que se firmaram por meio das mudanas
nas condies econmicas brasileiras.
Recursos financeiros
A empresa para permanecer no mercado deve obter lucros compatveis aos
investimentos efetuados. Os recursos financeiros auxiliam a empresa a desenvolver a
capacidade de enfrentar riscos que no so esperados.
Recursos humanos
Esses recursos so a principal fonte de sustentao das organizaes e
indispensveis ao desenvolvimento das empresas. A empresa deve estar atenta a
programas de treinamento por exemplo.
Recursos Materiais
Os recursos materiais de uma organizao so os seus equipamentos, suas
instalaes e matrias-primas.
Recursos tecnolgicos
As tecnologias adotadas do maior flexibilidade de adaptao s empresas.
Normalmente, empresas lderes so aquelas que adotam tecnologias de ponta que lhes
asseguram um diferencial sobre a concorrncia Como voc pde perceber, olhar para
dentro da empresa no to simples.
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16.1 Misso
A misso da organizao representa sua essncia, seu propsito maior de existir,
seu significado para a sociedade. como se fosse a identidade da organizao, so
caractersticas que a diferenciam das demais, que agregam valor e que fazem sentido de
existir. Toda empresa eficaz deve possuir uma misso clara a todos, quer sejam eles
funcionrios, clientes, concorrentes, fornecedores e comunidade em geral. Para Oliveira
(2006), misso a deliberao do motivo principal da existncia da organizao, focada
em seu pblico-alvo. A misso deve ser entendida por todos os membros da
organizao, pois ela incorpora valores, crenas de seus fundadores e acionistas, enfim,
os princpios norteadores que atribuem a identidade da organizao, o que com certeza
ir refletir na cultura organizacional (GRAMMS, 2004 p. 82). A misso fornece
tambm subsdios para a elaborao do planejamento de longo prazo de qualquer tipo
de organizao.
Misso da Nestl:
Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente lderes em qualidade e
valor nutritivo, que contribuam para uma alimentao mais saudvel e agradvel,
gerando sempre oportunidades de negcios para a empresa e valor compartilhado com a
sociedade brasileira.
16.2 Viso
A viso deve apresentar empresa aonde ela quer chegar em termos
quantitativos; em posicionamento de mercado, como ela quer ser vista pelos clientes e
pblico em geral, qual posio competitiva quer ocupar dentre os demais concorrentes.
A viso apresenta um objetivo, um propsito a ser perseguido pelo planejamento
estratgico e, consequentemente, pelos planos tticos e operacionais.
Assim, para Gramms (2004), a viso de uma empresa deve responder a algumas
perguntas:
Qual o nosso objetivo?
Qual a fora que nos impulsiona?
Quais so nossos valores bsicos?
O que fazemos melhor?
O que desejamos realizar?
O que gostaramos de mudar?
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A viso deve ser condizente com a misso da organizao, da mesma forma deve ser
o horizonte a ser alcanado por meio de todos os esforos do planejamento, gesto e
avaliao dos resultados atingidos pela empresa.
16.3 Valores
So os princpios, sentimentos, crenas e filosofias que regem o comportamento
do negcio. Em geral so oriundos dos princpios morais dos fundadores do negcio.
Tais valores so comuns aos gestores e devem ser compartilhado entre todos os
membros da organizao. Os valores influenciam nos processos de tomada de deciso e
na definio dos planos estratgicos da empresa. Alguns exemplos de valores so a
equidade, meritocracia, tica, responsabilidade social e respeito ao meio ambiente, bem
como os valores morais dos seres humanos como a humildade, respeito, tolerncia e
respeito s diferenas.
Os principais valores organizacionais so:
tica
Respeito s pessoas e ao meio ambiente
Responsabilidade social
Desenvolvimento sustentvel
Motivao
Inovao
Pioneirismo
Compromisso com a sociedade
Tolerncia
Cooperao
Melhoria contnua
Liderana compartilhada e participativa
Empreendedorismo.
Para a empresa Nestl, uma das maiores do mundo, os valores possuem um sentido
muito especial para os negcios. Eles baseiam as decises da empresa para com a
comunidade.
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Gesto do conhecimento.
17.2 Ameaas e Oportunidades
Conhecer as ameaas e as oportunidades conhecer o ambiente externo da
organizao, ou seja, visualizar as mudanas que ocorrem na economia, tecnologia, no
meio ambiente, nas leis, poltica, fornecedores, concorrentes e principalmente no
mercado consumidor.
Estas variveis esto fora do controle das empresas, ou seja, so mudanas que
no se pode ignorar, mas simplesmente deve-se reconhecer seu valor e planejar as aes
de sua empresa levando em conta o quanto cada uma destas variveis externas pode
afetar seu negcio. A isto damos o nome de Monitoramento Ambiental, que significa
coletar constantemente informaes sobre os elementos que circundam e podem
influenciar os negcios da empresa.
Vejamos o seguinte exemplo: a tecnologia um fator de grande impacto nas
organizaes, pois pode tanto ser uma ameaa, quanto uma oportunidade.
Mas para um mesmo setor econmico pode ter impactos muito diferentes.
Veja alguns exemplos de ameaas e oportunidades
Alteraes no mercado
Comportamento do consumidor
Novas leis e regulamentos
Tecnologia
Perfil do mercado de trabalho
Mudanas ambientais e sociais
Alteraes econmicas
Poder da sociedade civil organizada.
Na sequncia, elencamos alguns questionamos que devem ser levados em
considerao sempre que voc (profissional da Administrao) for realizar o diagnstico
de uma empresa.
Minha estrutura fsica adequada?
Atendo a contento a necessidade dos consumidores?
Ouo constantemente os consumidores sobre suas preferncias?
Invisto em treinamento e qualificao de profissionais?
O clima organizacional positivo? H sinergia entre a equipe?
Existe plano de carreira para os funcionrios?
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baixos tomar decises que poderiam ser facilmente resolvidos, caso houvesse a
descentralizao.
Quando uma empresa centralizadora, ela dificulta e causa a demora na tomada
de decises. Poderia ser resolvido facilmente se mais pessoas dentro da organizao
tivessem tal autoridade. Quando o gestor retm a tomada de deciso para si, ele faz com
que a empresa se torne menos gil, mais burocratizada e, consequentemente, todos
ficam dependentes daquele profissional.
Na opinio de Stadler (2011), a alta concorrncia no permite mais que as
organizaes demorem em resolver um problema ou tomar uma deciso, pois o tempo
que se leva para os fluxos de informao chegar at ao tomador de deciso pode
significar a perda de competitividade.
Ainda na viso de Stadler:
Centralizar significa concentrar o poder para a tomada de decises nos altos
cargos de uma empresa, no dando autonomia para os cargos mais baixos
tomarem decises tticas e operacionais.
Descentralizao um processo planejado de atribuir responsabilidades pela
tomada de deciso de questes tticas e operacionais para os nveis mais baixos
da hierarquia, deixando com que os cargos mais elevados ocupem seu tempo
com questes que so estratgicas para o negcio.
Observando a figura 18.1, podemos perceber que a cor mais escura est
concentrada no nvel intermedirio da empresa. Isto quer dizer que ela utiliza a
descentralizao, pois os nveis mais elevados ficaro responsveis por questes que
envolvem os rumos da empresa, o planejamento de longo prazo e questes que so
estratgicas para o negcio. Desta forma, os nveis intermedirios esto mais prximos
dos funcionrios e do cho de fbrica, isto significa dizer que quando os problemas
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acontecem neste nvel, os gerentes esto mais prximos cena da ao, e assim eles
resolvero os problemas mais rapidamente.
Quanto maior for o porte da empresa, mais planejado deve ser o processo de
descentralizao, pois se o diretor da empresa for centralizador, ele no ter tempo para
resolver as questes mais simples e operacionais, e assim os problemas vo crescendo e
se acumulando. No existe regra especfica para descentralizar o poder na empresa.
Cada administrador deve perceber que quanto mais cresce a empresa, mais
aumentam os problemas e a necessidade de resolv-los rapidamente. Fica aqui um
alerta: no seja profissional centralizador. Busque compartilhar o conhecimento e fazer
com que todos na empresa possam agir a qualquer momento.
Observe (figura 20.1) que sem motivao as pessoas permanecem num estado
de equilbrio; quando h um estmulo ou um incentivo que vai ao encontro das
necessidades das pessoas, cria-se uma tenso, que a vontade de agir, ou seja, gera o
comportamento das pessoas a ao, e consequentemente a pessoa chega ao estado de
satisfao.
Para que no volte a ficar no equilbrio e permanea motivado, necessrio que
empresa sempre esteja estimulando ou incentivando o funcionrio com prmios, bons
salrios, possibilidades de crescimento, bom clima de trabalho.
Enfim, recompensas que o faam estar sempre MOTIVADO.
20.3 Recompensas Materiais e Simblicas
Nas empresas, os gestores possuem duas formas consideradas muito eficazes
para manter a motivao dos funcionrios em alta, ou seja, a todo o momento
necessrio mesclar as recompensas materiais e simblicas. Vejamos:
Recompensas materiais: toda a remunerao em dinheiro, comisses, bnus e
prmios que a empresa oferece, seja como parte fixa da remunerao ou como
adicional por produtividade. As empresas que possuem participao nos lucros e
resultados (PLR) conseguem extrair de seus funcionrios um grande
comprometimento, pois quanto mais se trabalhar, maior ser a recompensa.
Recompensas simblicas: so os incentivos no tangveis que a empresa
dispensa a seus funcionrios, sejam eles sanes sociais, reconhecimento,
prestgio, progresso profissional, responsabilidade, desafios e demais aes que
no tm valor material, mas que podem trazer grande satisfao para os
funcionrios de uma empresa.
Atualmente, as pessoas do mais valor aos desafios do que a prpria carreira, ou ao
valor do salrio imediato, pois a perspectiva de crescimento e desenvolvimento pessoal
e profissional to relevante quanto o prprio salrio e benefcios.
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Atividades de aprendizagem
Pesquise sobre a origem da palavra empreendedorismo e faa um breve relato.
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Sabemos que a maioria das empresas brasileiras, por serem micro e pequenas,
ainda no tem condies organizacionais que favoream esse ambiente.
A administrao dos recursos humanos nesse modelo foca no desenvolvimento
de programas de treinamento que desenvolvam habilidades, competncias e
conhecimentos necessrios inovao.
27.3 Administrao Holstica
Esse modelo nasceu na segunda metade da dcada de 1980 na busca da
integrao de capital, trabalho e sociedade. A ideia trabalhar de modo a construir a
viso do todo da empresa. Uma das suas principais caractersticas a diminuio dos
nveis hierrquicos e de cargos para que a comunicao e as decises dentro da empresa
se deem de maneira rpida e efetiva. Para isso, necessrio dar s equipes autonomia
para que passem a trabalhar de forma autogerenciada e passem tambm por rodzio de
funes. Assim, todos acabam por se comprometer com o trabalho e com a empresa.
27.4 Administrao Virtual
Surgiu na dcada de 1990 em busca de flexibilidade. Aqui o foco da gesto
mobilizar parcerias tanto externas como internas. A ideia criar uma rede de empresas
(network) em forma de parceria para garantir a sobrevivncia de todas as organizaes
envolvidas. Nesse modelo, as empresas vo compartilhar resultados, custos, riscos e um
modelo de gesto altamente embasado na tecnologia da informao, pois no h
necessidade da presena fsica dos envolvidos. o trabalhador a distncia, virtual.
claro que nossas empresas tambm no esto preparadas para esse formato
virtual. Ainda temos a cultura de que o funcionrio tem que bater o ponto. E a situao
piora quando se fala em parcerias. muito difcil para nossos empresrios pensarem na
possibilidade de ser parceiro do concorrente, por exemplo.
Mas podemos dizer que os principais pontos em comum que esses novos
modelos de gesto possuem so:
Foco no cliente
Flexibilidade da estrutura organizacional
Parcerias com outras organizaes
Estilo participativo de gesto: trabalho em equipe
Atividades de aprendizagem
Pesquise sobre parcerias que podem ser realizadas entre empresas para que elas
possam aumentar sua competitividade frente s grandes organizaes.
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