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Artigo: Porqu um Gestor de Projetos deveria aprimorar suas competncias em Engenharia de Requisitos

por Martin Tornquist (prof.martin@uol.com.br) - @T&M - Nov/2013 - www.tmtestes.com.br - +55 11 2596.3350 pgina: 1

Porqu um Gestor de Projetos deveria aprimorar suas


competncias em Engenharia de Requisitos
Por
Martin Tornquist 1
Nov/13

Requisitos so relevantes...
Todo gestor de projetos sabe da relevncia e importncia de bons requisitos para o sucesso de
seus projetos.
Um Incio feliz de um projeto tende a gerar um final feliz do projeto...
Bons requisitos asseguram um Incio Feliz e uma alta probabilidade (>90%) de entregar valor e
satisfao, dentro do oramento e do prazo combinados.
Requisitos inadequados costumam ser despr oporcionalmente caros para corrigir no
final do projeto
Todos sabemos que pelo menos 50%2 das falhas que cometemos durante um projeto tem por
origem especificaes inadequadas tipo 9I3 e que isto dificulta e encarece sobremaneira e
desproporcionalmente4 (em pelo menos 32x) as correes posteriores.
Colhemos conflitos e retrabalhos quando no praticamos uma Engenharia de
Requisitos adequada
O simples fato de estar escrevendo sobre a importncia de bons requisitos a prova que no
bem isto que acontece na prtica. A maioria das empresas no pratica suficientemente bem
nem em qualidade nem em produtividade a Engenharia de Requisitos5. Assim praticamente
assegurado que iremos colher mais conflitos, retrabalhos e frustraes do que a dose normal
existente em qualquer projeto!

1
Prof.Martin Tornquist, prof.martin@uol.com.br , +55 11 9 9165.7456 - MSc Cincia da Computao, foi Professor da UFRGS por 20
anos. Fundou e preside a T&M, que h 30 anos fornece Expertise, Servios, Treinamentos e Certificao Profissional em Engenharia de
Requisitos e Engenharia de Testes que, afinal, so os dois lados da mesma moeda: qualidade com produtividade - a melhor maneira de
entregar satisfao, dentro das restries de oramento e prazo do mundo real.
2
Capers Jones diz que em mdia, em um projeto de desenvolvimento de software, criamos cinco defeitos por ponto de funo (5d/PF).
Para cada 100 defeitos criados e injetados no projeto, na mdia, 24% so defeitos de Especificao, 29% so defeitos de Desenho,
39% so defeitos de programao e os restantes 8% so defeitos de correo.
3
Os tpicos nove problemas de qualidade de requisitos so requisitos Incompletos, Inconsistentes, Imprecisos, Incorretos,
Irrelevantes, Inexistentes, Ivalidveis, Iverificveis ou Irrealizveis.
4
Levantamentos que realizamos em mais de 300 projetos na ltima dcada mostram que deixar de corrigir um defeito na etapa do
desenvolvimento em que foi criado custar aproximadamente o dobro para ser corrigido na etapa seguinte e assim
sucessivamente. Ento se estabelecermos que para corrigir um defeito de requisitos ainda na etapa de requisitos o custo nominal seria
R$1, corrigir este mesmo defeito na etapa seguinte, Desenho, custaria R$2, na etapa de Construo, R$4, na etapa de Testes, R$8, na
etapa de aceite, R$16 e em produo,R$32.

Os valores efetivos, em R$, so de respectivamente: R$150,00 , R$376,00 , R$753,00 , R$113,000 , R$2.261,00 e R$4.999,00 para as
etapas de Especificao, Desenho, Construo, Testes, Aceite e Produo.
5
A engenharia de requisitos uma abordagem sistemtica e disciplinada para a especificao (elcitar, documentar, validar e acordar
metas e requisitos) e gerenciamento de requisitos para minimizar o risco de entregar um sistema que no atenda s expectativas e
necessidades de seus stakeholders.

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Para ilustrar vamos ver alguns tpicos problemas que ocorrem quando se pretende
elaborar uma especificao adequada
Digamos que precisamos especificar uma cor de uma lmpada. Em princpio parece algo
relativamente simples de se especificar.
Basta definir o contexto, coletar e compilar as metas e requisitos relevantes junto aos
stakeholders, normas, processos, sistemas e eventos associados e, pronto, poderamos obter
o seguinte requisito:
O requisito resultante...

COMO navegador noturno


QUERO uma luz VERMELHA que ilumine o painel da embarcao
PARA poder ler os instrumentos de navegao e manter a minha viso noturna intacta.
Na prtica, com muita frequncia, a engenharia de requisitos mais parece uma
conversa de doidos.....
Algumas situaes tpicas com que nos defrontamos ao tentar especificar um requisito
adequado:
a) No aparece nenhum usurio especialista no assunto e ningum sabe ou quer assumir
a responsabilidade de escolher entre, digamos, as cores VERMELHO e VERDE!
b) Os usurios apenas especulam sobre a cor VERMELHA e s decidem efetivamente
quando virem os resultados (no final do projeto?!)
c) Ningum questiona a cor VERMELHA depois que ela foi estabelecida. Ser que a
melhor cor para a finalidade?
d) O negcio muda com frequncia, a cor VERMELHA a mais adequada hoje, ms que
vem talvez seja a cor LARANJA (pois a cor das lmpadas que temos disponveis em
estoque)!
e) Algum decide mudar o VERMELHO para LARANJA no meio do projeto, no avisa e
nem combina com os envolvidos (ningum fica sabendo que mudou, porqu mudou nem
quem solicitou a mudana). Os desenvolvedores provavelmente iro entregar a lmpada
vermelha, os testadores que descobriram, por acaso iro dizer que deveria ser
laranja mas nada disso mais importa pois o stakeholder, acaba de decidir que o que ele
tinha em mente era a cor VERDE.!
f) Independentemente do que est especificado os desenvolvedores decidem
disponibilizar a cor AZUL pois acharam ela mais cool
Todos estes problemas so tipicamente problemas de COMUNICAO , VALIDAO e
GERENCIAMENTO de Requisitos (no tanto de elicitao e documentao) e, por
extenso de Gerenciamento do Projeto
J temos bons motivos para um Gestor de projetos aprimorar suas competncias em
Engenharia de Requisitos.

Concordo que a rigor no caberia ao Gestor do Projeto exercer as atividades da Engenharia de


Requisitos - papel que caberia aos analistas de negcio/requisitos - mas na prtica, aposto que
mais de uma vez voc j foi convocado a exercer este papel ou sentiu a necessidade de / foi
cobrado para assegurar uma especificao com requisitos mais consistentes para assegurar o
sucesso de seu projeto.
Como melhorar sua competncia em Engenharia de Requisitos....
Dentro de diversas possibilidades de aes de melhoria quero propor quatro que me parecem
essenciais, e que permitem com um pequeno investimento e em pouco tempo obter
melhorias substanciais no seu processo de ER:

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I - Escreva requisitos que realmente sejam requisitos


Gosto da seguinte definio de um Requisito:
Uma frase que documenta O QUE dever ser ENTREGUE para produzir VALOR a algum

Muitos profissionais comeam a elicitar requisitos junto aos stakeholders com uma pergunta do
tipo o que voc deseja/quer que eu faa Eles se colocam como garons de requisitos
limitando-se a anotar as supostas necessidades e desejos dos stakeholders, que muitas vezes
j so solues detalhadas propostas pelos stakeholders.

O problema desta abordagem (cmoda) que no ficamos sabendo qual o porqu da


necessidade e ou desejo do stakeholder o que nos impede de validar se a soluo proposta
de fato a melhor, ou se existem alternativas melhores.

Um Engenheiro de Requisitos ir ouvir atentamente e considerar as solues propostas pelos


stakeholders mas a pergunta inicial deveria ser:
- Quais so os problemas/ as oportunidades e ou os desafios que voc, caro Stakeholder, possui?

Isto permite ao nosso ER se aprofundar na rea de domnio e do


problema/oportunidade/desafio e contribuir com diversas alternativas de soluo, uma delas
provavelmente com uma melhor relao custo/beneficio do que a soluo originalmente
proposta pelo stakeholder.

Em suma, assegure-se que seus requisitos descrevem o QU e o PORQU para s depois


descrever o COMO!.

Lembre-se que raramente existe a soluo certa. O que existe uma soluo melhor quando
comparada com as alternativas.

II Conhea, domine e aplique um bom modelo para Engenharia de Requisitos

Dentre os principais modelos de ER disponveis: IEEE, VOLERE e IIBA quero destacar o


modelo IREB (International Requirements Engineering Board) (www.ireb.org) com as seguintes
caractersticas e pontos fortes:

a) Define, em vrios nveis, a base de conhecimentos e habilidades exigidos de um


Engenheiro de Requisitos;
b) coerente, consistente e o mais atualizado (foi criado em 2007);
c) Possui uma certificao profissional reconhecida internacionalmente (CPRE);
d) Conta com quase 17.000 profissionais certificados mundialmente;
e) Segue as normas ISO (ISO/IEC/IEEE 29148:2011 Requirements engineering e ISO/IEC
25010:2011 System and software quality model)
f) completo sem ser demasiadamente complexo;
g) aplicvel tanto a metodologias estruturadas quanto geis;
h) Foi criado e mantido por especialistas de renome internacional em ER;
i) Possui material de estudo em portugus;

Sem um processo mnimo de ER e profissionais que dominam os principais conceitos e


tcnicas da Engenharia de Requisitos no possvel esperar melhorias nos resultados.

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Conhecer, dominar e aplicar um modelo de ER como o do IREB imprescindvel e exige


essencialmente um investimento pessoal em aquisio de conhecimento.
III Certifique-se como profissional de Engenharia de Requisitos

O IREB desenvolveu uma certificao padronizada em Engenharia de Requisitos denominada


CPRE (Certified Professional for Requirements Engineering), em vrios nveis (Fundamental,
Advanced e Expert Level).

Esta certificao um sucesso de mercado: nesta data existem mais de 17.000 profissionais
certificados mundialmente sendo 300 no Brasil.

A certificao CPRE demonstra ao mercado que seu possuidor no somente domina o assunto
ER como tambm que teve a capacidade, a disciplina, o empenho e a organizao necessrios
para ser aprovado neste exame que no trivial, como de se esperar de um assunto
complexo e multidisciplinar.

Como se preparar e onde ser certificar?

Minha empresa, a T&M (www.tmtestes.com.br), como IREB Recognized Training Provider no


Brasil, oferece cursos preparatrios para o Exame, cursos de formao em ER e no nosso site
voc poder adquirir o livro guia de estudo Fundamentos da Engenharia de Requisitos.

O IBQTS (www.ibqts.com.br), como IREB Licensed Examination Institute no Brasil, realiza os


exames de certificao CPRE.

IV D especial nfase em melhorar a COMUNICAO, a VALIDAO e o


GERENCIAMENTO de seus requisitos

Estes trs aspectos so muitas vezes os maiores gargalos que identificamos nos processos de
ER de nossos clientes e que aqui ilustramos com o exemplo da luz vermelha.

Princpios de uma boa comunicao de requisitos.....

Voc no se livrar de uma especificao escrita completa, concisa, atualizada e


disponibilizada para todas as pessoas relevantes da equipe: stakeholders, gestores, analistas,
arquitetos, desenvolvedores e testadores.

claro que no estamos falando de produzir romances Machadianos e muito menos poesia
minimalista.

A documentao deve ser estritamente necessria e suficiente para todos os envolvidos


saberem qual o contexto, o QU estamos construindo e o PORQU de estarmos fazendo
isso!

Princpios de uma boa Validao de Requisitos...

O que fazemos na ER complexo demais e somos falveis, portanto erramos e acabamos


injetando defeitos na nossa especificao de requisitos.

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Lembre-se que na ER lidamos com o desconhecido: No sabemos de antemo onde esto os


requisitos, nem quantos so, nem de que tipos so e muito menos qual o seu contedo. Tudo
est por descobrir.

Nestas circunstncias chega a ser admirvel que no erremos mais.

Isto torna obrigatrio realizar validaes (revises, inspees, peer reviews entra outras
tcnicas) frequentes dos requisitos, procurando envolver o maior nmero de pessoas com o
maior nmero de perspectivas diferentes possveis.

As atividades de validao sempre se pagam e ficam muito mais interessantes e produtivas se


em vez de focarmos em ver se a especificao est boa (o que corretamente percebido como
perda de tempo) mudarmos o nosso foco nas validaes para vamos descobrir N defeitos nesta
especificao de requisitos no menor tempo possvel (localizar falhas nos permite corrigir a
especificao e portanto melhorar a sua qualidade e relevncia)

Como saber qual o valor de N (defeitos potenciais a descobrir na validao)? Veja a nota de
6
rodap .

Princpios de um bom Gerenciamento de Requisitos....

Significa essencialmente envidar esforos para manter a especificao a) com requisitos de


verdade, b) atualizados, c) validados, e) disponveis para todos os participantes, d) com um
processo formal de gesto de mudanas de requisitos e e) com uma rastreabilidade suficiente
entre os requisitos e os artefatos do projeto que os precedem e sucedem.

bastante simples apesar de nada fcil e assegura um bom entendimento do escopo/contexto,


das metas/objetivos (os porqus) e dos requisitos (os qus) pelos participantes muitas vezes
a causa raz das dificuldades dos projetos como vimos no exemplo da luz vermelha.

Isto tambm torna mais produtiva a colaborao entre as partes quando as inevitveis
mudanas ocorrem, assegurando uma qualidade contnua durante o projeto e minimizando os
conflitos e frustraes to frequentes nos projetos.

Qualidade com produtividade no acontece por acaso, fruto de esforo


inteligente

Espero com as informaes aqui expostas ter contribudo para um melhor entendimento da ER,
do Porqu, do Qu e do Como, com alguns exemplos e estatsticas interessantes.

Um pequeno esforo adicional em aprimorar seu conhecimento nos conceitos e tcnicas da ER


far a diferena no sentido de assegurar o sucesso de seus projetos que, no final das contas
o que importa.

-x-

6
Qual o valor de N? Se voc trabalha com Pontos de funo pode utilizar as mdias levantadas por Capers Jones j apresentadas
neste artigo. Por elas, em um projeto de 25PF provavelmente produziremos um total de 25 x 5d/PF = 100 Defeitos. Destes 100 defeitos,
24 so defeitos de especificao (o porqu e qu) e 29 so defeitos de desenho/arquitetura (o como).

Uma alternativa prtica e aplicvel em todos os projetos consiste em considerar que dificilmente acertaremos mais do que 40% dos
requisitos ou de seu detalhamento na primeira tentativa (isto segundo os estudos de Noriaki Kano mas deixo para entrar nisso em mais
detalhes em um prximo artigo). Ou seja, se minha especificao de requisitos apresentar, digamos um total de 20 requisitos, segundo
o modelo Kano eles contemplariam apenas 40% dos requisitos e ou detalhamentos necessrios. Estariam faltando 20/0,4 - 20 = 30
defeitos potenciais.

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