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ProgramadeSugestesdeMelhorias PDF
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DE
SUGESTES
DE
MELHORIAS
Artigo publicado pela SAE Brasil no 6 Simpsio da
Manufatura Piracicaba/SP
(BARBIERI, 2009).
Basicamente o programa tem como objetivo aproveitar ao mximo o que seus colaboradores
podem oferecer de benefcio para a empresa, dando todo reconhecimento necessrio trabalho.
Muitas empresas se esquecem de ouvir os funcionrios, onde as idias esto ocultas como
diamantes a serem lapidados. No entanto h inmeros ganhos no mensurveis que uma
empresa pode obter atravs deste programa. Um funcionrio motivado pode ser muito mais
rentvel que uma equipe toda sem motivao, basta nos perguntarmos: melhor termos um
funcionrio motivado com inmeras idias absurdas ou um funcionrio que nunca registrou
nenhuma idia? importante pensarmos que o erro sempre uma oportunidade de
aprendizagem e crescimento. No entanto no basta a empresa ter um programa qualquer e
esperar pelas idias passivamente. O formato do programa deve ser desenvolvido de acordo
com os objetivos da companhia. Por exemplo, se a empresa deseja ampliar o esprito de
equipe, necessrio que o formato seja gerar, implantar e reconhecer idias em conjunto.
Figura 1 )
2) CONTEDO
2.1) INOWABCO
Muitas empresas esto aderindo ao programa de sugestes e idias de funcionrios, todas com
o mesmo objetivo: motivao dos funcionrios e beneficio para a companhia, sendo
mensurveis ou no. Na multinacional do ramo de autopeas WABCO do Brasil a situao a
mesma, foi iniciado em abril de 2009 o programa de sugestes e idias em que buscando a
inovao nos processos, deu-se o nome de InoWABCO. Atualmente o programa gerenciado
pela equipe do Lean Promotion Office - LPO (Escritrio que Promove a Cultura Lean) que
tem dois integrantes responsveis pelo programa. As idias surgem nas trs cadeias de valores
d fabrica, VS1, VS2, VS3 e nas reas no relacionadas diretamente a produo, chamadas de
site.
O InoWABCO se encontra com aproximadamente 65% das idias aprovadas. Para isto tem-se
um time composto por engenheiros de processos, ferramenteiros, lderes de produo entre
outros, que se dedicam parcialmente para o gerenciamento do programa.
Figura 2 Fluxograma InoWABCO
Todos os funcionrios podem dar idias no InoWABCO sejam eles funcionrios da WABCO,
terceiros ou estagirios. O nmero ilimitado podendo cada funcionrio registrar a
quantidade que quiser de sugestes. As idias so descritas em formulrios e depositadas em
quatro pontos especficos na fbrica, onde diariamente recolhido pela equipe do LPO e
registrado no sistema imediatamente. O registro da idia pode ser feito de forma individual ou
em at duas pessoas.
Aps registrar a idia, o LPO encaminha a idia para o responsvel da rea. Esta pessoa tem o
prazo de trs dias teis para dar o feedback ao autor com a pr-analise da idia. Depois, caso
seja vivel, feito todo o estudo de viabilidade tcnica da implantao. Se no, necessrio
que o responsvel pela anlise justifique o motivo de rejeio e comunique o autor, fazendo
com que este assine o formulrio estando ciente da rejeio.
A WABCO tem a prtica de apresentar seus resultados, previses de mercado entre outros
assuntos uma vez a cada trimestre, atravs do ate-Papo com o Presidente durante uma
hora. O presidente apresenta estes dados e as melhores idias implantadas do InoWABCO.
Para medir a eficcia do programa InoWABCO existem dois grficos. Analisando o primeiro,
temos a quantidade total das idias registradas e seus status no momento. Em azul, encontra-
se a quantidade total de idias que esto registradas no programa, em vinho temos a
quantidade de idias que no foram aprovadas e em amarelo as idias implantadas.
Com este grfico (ver figura 3) possvel visualizarmos a proporo das idias implantadas
em relao s rejeitadas. Tambm fica visvel a quantidade de idias que esto em perodo de
anlise.
Figura 3 Grfico InoWABCO geral
O grfico a seguir (ver figura 4) nos mostra a relao entre idias implantadas com idias
vlidas. Ao visualizar o grfico pode-se interpretar a quantidade de idias que esto sendo
aproveitadas pelo programa. Atravs disso possvel analisar o grau de implantao do
InoWABCO. De acordo com as porcentagens, interpreta-se que a eficcia do programa est
alta.
Por trs de cada idia sugerida existe um ou dois autores que observaram uma oportunidade
de melhoria na empresa e esperam que sua sugesto seja implantada. O fato que se por um
lado a organizao ganha atravs da melhoria dos processos de trabalho e redues de custos,
por outro, o funcionrio fica mais motivado porque atravs de suas idias postas em prtica
ele se realiza melhorando o ambiente organizacional.
Entretanto, do mesmo modo que o programa de sugestes motivador, este pode ser
desmotivador se sua administrao no for eficiente. Existem vrios aspectos que podem
fazer o programa cair em descrdito e gerar a desmotivao dos colaboradores, por exemplo,
a demora no feedback e anlise da idia. Em uma empresa do ramo de eletrodomsticos onde
o programa de idias j havia perdido sua credibilidade, os indicadores contavam cerca de mil
idias em atraso, haviam idias de trs anos atrs que foram implantadas e os autores no
tiveram nenhuma premiao, nem reconhecimento por isso e idias que os colaboradores no
tinham recebido nenhum feedback da comisso de analise. Neste caso, a desmotivao foi to
grande que se encerrou o programa de sugestes promovendo a insatisfao dos funcionrios.
Sem dvida este programa influencia na cultura de empresa, com o incremento do esprito
participativo e a melhora no ambiente de trabalho. Paralelamente, gerentes e supervisores
ampliam seu papel de educadores.
O programa de sugestes pode tambm ser implantado pelas empresas apenas buscando a
motivao de seus funcionrios, porm necessrio um cuidado maior nesses casos, j que os
autores das idias desejam v-las implantada na prtica. Em toda empresa existem os
chamados paradigmas. As melhores pessoas para sugerir mudanas e avaliar se sero
positivas so os prprios operadores, que lidam diariamente com o processo. Os funcionrios
geralmente no tomam a iniciativa, no por se sentirem incapazes, mas por no ter um
ambiente que incentive a gerao de idias. Mas nem sempre a administrao da companhia
ciente disso, fazendo com que o operador no fique a vontade para dar idias de melhorias no
processo.
Partindo deste principio a WABCO percebeu que um de seus funcionrios tinha maior
percepo de oportunidades de melhorias e enxergou-se uma possibilidade de alavancar o
programa de sugestes expondo as idias que forem implantadas deste funcionrio, buscando
a motivao do restante dos colaboradores. O retorno desta estratgia foi positiva pois
funcionrios que nunca contriburam com o programa comearam a gerar idias, que inclusive
alguma delas se tornaram projetos poka-yoke.
2.3) PROGRAMA DE SUGESTES X LEAN SIX SIGMA
Em seguida tem-se a investigao da causa raiz que pode ser descoberta atravs dos cinco
porqus, em que segundo Ohno (1997) a abordagem do mtodo kaizen que consiste nessa
anlise de um problema, como forma de se chegar a causa real dele.
Ohno (1997) ilustra o uso dessa tcnica nos passos a seguir, considerando-se que uma
mquina na Toyota tenha parado de funcionar: Por que a mquina parou? Porque houve uma
sobrecarga e o fusvel queimou. Por que houve uma sobrecarga? Porque o mancal no estava
suficientemente lubrificado. Por que no estava suficientemente lubrificado? Porque a bomba
de lubrificao no estava bombeando suficientemente. Por que no estava bombeando
suficientemente? Porque o eixo da bomba estava gasto e vibrando. Por que o eixo estava
gasto? E porque no havia uma tela acoplada de proteo e entrava limalha. Sendo assim, se
esse procedimento no tivesse sido realizado, possivelmente ter-se-ia apenas substitudo o
fusvel ou o eixo da bomba. Nesse caso, o problema reapareceria dentro de poucos meses.
Aps a analise dos cinco porqus encontrada a raiz do problema, onde dever ser tomadas
medidas de solues para resolver e eliminar o problema diretamente na raiz.
Talvez por falta de oportunidade, nem todos operadores tem conhecimento dessas ferramentas
de solues de problemas. Prevenindo-se disto a WABCO iniciou a formao de seus
operadores atravs dos treinamentos de White Belt e Lean Cascade, onde todos da fbrica so
treinados e qualificados nas ferramentas de solues de problemas. No treinamento de White
Belt os operadores aprendem os nove passos para solues de problemas em seu dia-a-dia,
como o diagrama de causa e efeito e grfico de pareto. E no treinamento de Lean Cascade os
operadores aprendem a enxergar e eliminar os desperdcios, e maneiras de como quebrar os
paradigmas e resistncias encontrados no cho de fbrica. No final de ambos os treinamentos,
explicado o InoWABCO e todo seu funcionamento, incentivando seus participantes a
gerarem idias para o programa.
A inteno destes treinamentos deix-los aptos a identificar problemas e conseqentemente
suas solues. Ou seja, dessa forma a participao no programa de sugestes aumenta, uma
vez que os funcionrios esto qualificados a enxergar melhorias no processo.
2.4) CONCLUSO
Segundo Ohno (1997), dentro de qualquer ambiente fabril existem problemas, se a companhia
no tem nenhum problema, isto j considerado um problema. Entende-se que os problemas
esto ocultos de tal forma, que passam despercebidos das pessoas, e pode comprometer a
produtividade da fbrica e qualidade dos produtos. E o programa de sugestes existe
exatamente para corrigir estes problemas e aplicar melhorias dentro da fbrica.
Ao mesmo tempo em que o programa gera benefcios para a empresa, o trabalhador se sente
mais motivado, mais importante e se torna mais compromissado com a organizao. Passa a
se sentir cada vez mais, parte integrante da empresa e com isso, se preocupa e se dedica para a
resoluo dos problemas e cumprimento das metas. (YONAMINE, 2008)
O programa de sugestes tambm pode ser visto como um canal de comunicao dos
operadores com as reas administrativas da companhia. Muitas vezes possvel entender o
que pensam os operadores, se esto satisfeitos ou no, atravs de suas sugestes. Mas por
mais simples que parea, administr-lo um verdadeiro desafio, pois o programa tem grande
responsabilidade e influncia quando o assunto satisfao e motivao de funcionrios. Se
este no for administrado com maturidade, a desmotivao se propagar na fbrica de maneira
geral, o que pode prejudicar de forma significativa a qualidade dos produtos e a produtividade
da fbrica.
Todos colaboradores de uma empresa recebem um salrio por suas tarefas produtivas ou no
dentro de uma organizao, ningum trabalha numa empresa voluntariamente. O programa de
idias e sugestes mais um complemento monetrio ou de reconhecimento que incentiva a
criatividade e melhoria continua dentro da empresa. (FONSECA, 2009)
Sabe-se que a criatividade deixou de ser um privilgio dos artistas e passou a ser visto como
diferencial de competncia das pessoas, principalmente dentro das organizaes. E o objetivo
de programa de sugestes e idias como o InoWABCO, fazer com que as pessoas
desenvolvam o lado criativo de forma que a empresa seja beneficiada com isso, juntamente
com o funcionrio. As empresas que no levam o programa de sugestes com seriedade,
certamente cometem um equivoco que pode custar a motivao de seus colaboradores.
3) REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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de caso, 2009.
LIKER, J.K. O Modelo Toyota. !4 Princpios de Gesto do Maior Fabricante do Mundo, 2008.
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Glossrio ilustrado para praticantes do Pensamento Lean. Ver. 1.0, 2003.
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ANDRADE, F.F. & MELHADO, S.B. O Mtodo de Melhorias PDCA, 2003.
NASCIMENTO, F.R. Mas afinal o que Kaizen?, 2009.
MELLO, G.R. Processo Criativo nas Organizaes, 2005.
SOUZA, A. & YONAMINE, J.S.G. Os Impactos de um Programa de Sugesto de Melhorias para a
Lucratividade do Negcio e Motivao dos Funcionrios: Um Estudo de Caso, 2002.
FONSECA, M.P. Programas de idias e Sugestes: O devido reconhecimento de uma excelente idia, 2008.
KASSOY, G. O que se pode esperar de um Programa de Sugestes , 2007 .
CARVALHO, G. Programa de Melhorias: Realmente uma boa soluo?, 2010.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo, 1988.