Seja PMP:

Gabaritando o exame!
 Compilado por nossos especialistas, este e-book gratuito contm as principais frmulas e conceitos para
auxili-lo em seu caminho na obteno da credencial PMP. Compartilhe com seus amigos e colegas.
Sumrio
Frmulas........................................................................................................................................................................................................................................ 3
Integrao.................................................................................................................................................................................................................................. 3
Frmulas........................................................................................................................................................................................................................................ 4
Tempo ....................................................................................................................................................................................................................................... 4
Frmulas........................................................................................................................................................................................................................................ 5
Custo ......................................................................................................................................................................................................................................... 5
Frmulas........................................................................................................................................................................................................................................ 6
Custo ......................................................................................................................................................................................................................................... 6
Frmulas........................................................................................................................................................................................................................................ 7
Comunicaes ............................................................................................................................................................................................................................ 7
Riscos......................................................................................................................................................................................................................................... 7
Conceitos importantes* ................................................................................................................................................................................................................. 8
Estrutura do gerenciamento de projetos ........................................................................................................................................................................................ 8
Grupos de processos ...................................................................................................................................................................................................................... 8
Integrao ..................................................................................................................................................................................................................................... 8
Escopo ........................................................................................................................................................................................................................................... 8
Tempo ........................................................................................................................................................................................................................................... 8
Qualidade ...................................................................................................................................................................................................................................... 8
Recursos Humanos ........................................................................................................................................................................................................................ 8
Riscos ............................................................................................................................................................................................................................................ 8
Aquisies...................................................................................................................................................................................................................................... 8
Partes interessadas ........................................................................................................................................................................................................................ 8

2
 Frmulas
Integrao
Frmula Legenda Observaes
CB = Custo-benefcio Se ACB > 0 aceitar o projeto.
CB = B C Se RCB > 1 aceitar o projeto.
B = Benefcios
B C = Custos
RCB = RCB = Relao custo-benefcio
C
VP = Valor presente
VF VF = Valor futuro
VP =
( 1 + i) n i = Taxa de juros (anual)
n = Quantidade de perodos (anos)

VPL = Valor presente lquido Se VPL > 0, aceite o projeto.

n
VP = Valor presente Se VPL < 0, recuse.
VPL = VP Ii Ii = Investimento inicial
i=1 i = Taxa de juros (anual)
n = Quantidade de perodos (anos)
ROI = Retorno sobre investimento Na comparao entre dois ou mais projetos, deve ser
RI R = Retorno escolhido o que tiver o maior ROI.
ROI = 100
I I = Investimento
TIR = Taxa interna de retorno VPL = 0
TIR Quanto maior melhor.

Perodo de retorno Quanto menor melhor.

3
 Frmulas
Tempo
Frmula Legenda Observaes
= Tempo mdio (PERT)
(O + 4MP + P) O = Otimista
=
6 P = Pessimista
MP = Mais provvel
= Desvio padro (sigma)
PO
= P = Pessimista
6 O = Otimista
Var = Varincia
Var = 2
= Desvio padro (sigma)
FT = Folga total
FT = LS ES LS = Late start LS = Incio mais tarde
ou ES = Early start ES = Incio mais cedo
FT = LF EF LF = Late finish LF = Fim mais tarde
EF = Early finish EF = Fim mais cedo

4
 Frmulas
Custo
Frmula Legenda Observaes
VPR = Variao de prazos VPR < 0 => Projeto atrasado
VPR = VA VP VA = Valor agregado VPR > 0 => Projeto adiantado
VP = Valor planejado VPR = 0 => Projeto dentro do planejado
VC = Variao de custos VC < 0 => Oramento estourado
VC = VA CR VA = Valor agregado VC > 0 => Gastando menos que o previsto
CR = Custo real VC = 0 => Custos dentro do previsto
IDP = ndice de desempenho de prazos IDP < 1 => Projeto atrasado
VA VA = Valor agregado IDP > 1 => Projeto adiantado
IDP =
VP VP = Valor planejado IDP = 1 => Projeto dentro do cronograma previsto
IDC = ndice de desempenho de custos IDC < 1 => Oramento estourado
VA VA = Valor agregado IDC > 1 => G astando menos que o previsto
IDC =
CR CR = Custo real IDC = 1 => Custos dentro do previsto
ENT = Estimativa no trmino Usar quando um desvio ocorrido no representar uma
CR = Custo real tendncia de degenerao do andamento do projeto.
ENT = CR + ONT - VA ONT = oramento no trmino Estimativa otimista
VA = valor agregado
ENT = Estimativa no trmino Usar quando o trabalho restante a ser executado pelo
CR = Custo real projeto seguir tanto a projeo financeira determinada
ONT VA ONT = Oramento no trmino pelo ndice de desempenho de custos (IDC) quanto a
ENT = CR + ( )
IDC IDP VA = Valor agregado projeo de prazos determinada pelo ndice de
IDC = ndice de desempenho de custos desempenho de prazos (IDP).
IDP = ndice de desempenho de prazos Estimativa pessimista
ENT = Estimativa no trmino Usar quando o trabalho restante a ser executado pelo
ONT CR = Custo real projeto seguir o mesmo desempenho obtido at o
ENT =
IDC ONT = Oramento no trmino momento. Estimativa realista.

5
 Frmulas
Custo
Frmula Legenda Observaes
VNT = Variao no trmino
VNT = ONT - ENT ONT = Oramento no trmino
ENT = Estimativa no trmino
EPT = Estimativa para terminar
EPT = ENT CR ENT = Estimativa no trmino
CR = Custo real
IDPT = ndice de desempenho para trmino Deve-se ter em conta que muitas vezes o ONT no
(ONT VA) ONT = Oramento no trmino representa mais a verdade, pois o projeto pode ter
IDPT =
(ONT CR) VA = Valor agregado acumulado vrios desvios de custos.
CR = Custo real
IDPT = ndice de desempenho para trmino Considera os desvios acumulados at o momento.
(ENT VA) ENT = Estimativa no trmino
IDPT =
(ENT CR) VA = Valor agregado
CR = Custo real

6
 Frmulas
Comunicaes
Frmula Legenda Observaes
(N 2 N) N = nmero de integrantes da equipe
Canais =
2

Riscos
Frmula Legenda Observaes
VME = valor monetrio esperado
VME = P * I P = probabilidade
I = impacto

7
 Conceitos importantes*
Projeto Um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado nico.
Programa Um grupo de projetos, subprogramas e atividades do programa relacionados e que so gerenciados de modo
coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados
individualmente.
Portflio Projetos, programas, subportflios e operaes gerenciados em grupo, para alcanar objetivos estratgicos.
PMO Uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governana relacionados com o projeto, e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e tcnicas. Tambm conhecido como Escritrio de
Projetos (EP).
Premissas Um fator do processo de planejamento considerado verdadeiro, real ou certo, sem a necessidade de prova.
Restries Restries de contedo, prazo, audincia, ou do indivduo que ir fazer uma comunicao, geralmente resultantes de
legislaes e regulamentos especficos, tecnologia, ou de polticas organizacionais.
Ciclo de vida do projeto A srie de fases pelas quais um projeto passa, do incio ao trmino.
Ciclo de vida do produto A srie de fases que representam a evoluo de um produto, da sua concepo entrega, crescimento, maturidade,
e retirada.
Partes interessadas Um indivduo, grupo ou organizao que possa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma deciso, atividade,
ou resultado de um projeto.
Escopo do produto As caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ou resultado.
Escopo do projeto O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes
especificadas.
Conta de controle Ponto de controle gerencial onde o escopo, o oramento, o custo real e o cronograma so integrados e comparados
com o valor agregado visando a medio do desempenho.
Pacote de trabalho O trabalho definido ao nvel mais baixo da estrutura analtica do projeto para o qual o custo e a durao podem ser
estimados e gerenciados.
Entregas (deliverables) Entregas de projeto concludas que foram verificadas e confirmadas quanto sua preciso pelo processo Realizar o
Controle da Qualidade.
Planejamento em ondas Uma tcnica de planejamento repetitivo em que o trabalho a ser executado a curto prazo planejado em detalhe, ao
sucessivas passo que o trabalho no futuro planejado a um nvel mais alto.
Antecipaes e esperas Tcnica usada durante a execuo do projeto para encontrar maneiras de alinhar as atividades do projeto que esto
atrasadas com o plano.

8
Caminho crtico A sequncia de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto, que determina a menor durao
possvel.
Corrente crtica Um mtodo de cronograma que permite que a equipe do projeto crie pulmes (reservas) ao longo de qualquer
caminho do cronograma para levar em considerao eventuais recursos limitados e incertezas do projeto.
Folga livre O tempo permitido para atraso de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de incio mais cedo de qualquer
uma das atividades do cronograma imediatamente subsequentes.
Folga total O atraso total permitido para a data de incio mais cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de
trmino do projeto ou violar uma restrio do cronograma.
Compresso Uma tcnica usada para reduzir a durao do cronograma do projeto usando o menor custo incremental atravs da
adio de recursos.
Paralelismo Uma tcnica de compresso de cronograma em que as atividades ou fases normalmente executadas
sequencialmente so executadas paralelamente durante, pelo menos, uma parte da sua durao.
Otimizao de recursos Uma tcnica usada para ajustar as datas de incio e trmino das atividades que ajusta o uso planejado dos recursos
para ser igual a, ou inferior disponibilidade de recursos.
Qualidade O grau com que um conjunto de caractersticas inerentes atende aos requisitos.
Grau Categoria ou classificao utilizada para diferenciar itens que possuem a mesma utilidade funcional (por exemplo,
martelo), mas que no tm os mesmos requisitos de qualidade (por exemplo, podem ser necessrios tipos
diferentes de martelos para resistir a diferentes graus de fora).
Custo da qualidade Um mtodo de determinao dos custos incorridos para garantir a qualidade. Os custos de preveno e de avaliao
(custo de conformidade) incluem custos de planejamento da qualidade, controle da qualidade (CQ) e garantia da
qualidade para assegurar a conformidade com os requisitos (ou seja, treinamento, sistemas de CQ, etc.). Os custos de
falhas (custo de no conformidade) incluem custos para refazer produtos, componentes ou processos que no esto
em conformidade, custos de trabalho referentes garantia, de desperdcio e de perda de reputao.
RACI Um tipo comum de matriz de alocao de responsabilidades que indica os papis Responsvel pela execuo,
responsvel pela Aprovao, deve ser Consultado e deve ser Informado para definir o tipo de envolvimento das
partes interessadas nas atividades do projeto.
Risco Um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos
do projeto.
Lies aprendidas O conhecimento adquirido durante um projeto que mostra como os eventos do projeto foram abordados ou devem
ser abordados no futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho futuro.

*Fonte: Um Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK) 5 edio.

9
 Estrutura do gerenciamento de projetos
Influncia organizacional
Estrutura Designao Autoridade Disponibilidade Controle de Gerente Equipe de Prioridade do
gerente projeto dos recursos custos projeto gerenciamento projeto
do projeto
Funcional Coordenador Baixa ou Quase Gerente Parcial Parcial Baixa
ou facilitador nenhuma nenhuma funcional
Matricial Fraca Coordenador Limitada Limitada Gerente Parcial Parcial Baixa
ou facilitador funcional
Matricial Gerente Baixa/Mdia Baixa/Mdia Misto Total Total Mdia
balanceada projeto
Matricial forte Gerente Mdia/alta Mdia/Alta Gerente Total Total Alta
projeto projeto
Projetizada Gerente Alta/total Alta/total Gerente Total Total Alta
projeto projeto

Matricial
Funcional Projetizada
Balanceada
Matricial Fraca MatriciaL Forte

Nvel de Autoridade

Gerente Funcional Gerente do Projeto

10
 Grupos de processos

Iniciao Planejamento

Monitoramento
Execuo
e controle

Encerramento

Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo
para os quais o projeto foi realizado.
Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao
ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos
objetivos do projeto.
Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do
projeto a um final ordenado.

11
 reas de conhecimento

As reas de conhecimento Escopo, Tempo, Custo e Qualidade so as principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar
um resultado de acordo com o escopo, com o prazo, com o custo e com a qualidade adequada. Estas reas de conhecimento respondem
s questes: O QUE, QUANDO, QUANTO e COMO.
As reas de conhecimento Recursos Humanos e Aquisies so os insumos para produzir o trabalho do projeto. As reas de conhecimento
Comunicaes, Riscos e Partes Interessadas devem ser continuamente abordadas para manter as expectativas e as incertezas sob controle,
assim como o projeto no rumo certo. A rea de conhecimento Integrao abrange a orquestrao de todos esses aspectos.

12
 Integrao
Plano de gerenciamento do projeto
Planos auxiliares Descrio rea de
Conhecimento
Plano de Descreve como o escopo do projeto ser definido, desenvolvido, verificado e como a 5 - escopo
gerenciamento do estrutura analtica do projeto ser criada e definida. Fornece ainda orientao sobre
escopo como o escopo do projeto ser gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento
de projetos.
Plano de Tem como objetivo documentar como os requisitos sero analisados, documentados e 5 - escopo
gerenciamento dos gerenciados do incio ao fim do projeto.
requisitos
Plano de Descreve como o cronograma do projeto ser desenvolvido, gerenciado e controlado 6 - tempo
gerenciamento do pela equipe de gerenciamento de projetos.
cronograma
Plano de Descreve como os custos do projeto sero estimados, gerenciados e controlados pela 7 - custo
gerenciamento dos equipe de gerenciamento de projetos.
custos
Plano de Descreve como as polticas de qualidade da organizao sero implementadas. Ele 8 - qualidade
gerenciamento da tambm descreve como a equipe de gerenciamento do projeto planeja cumprir os
qualidade requisitos de qualidade estabelecidos para o projeto.
Plano de melhoria Define como os processos usados para terminar o trabalho do projeto sero 8 qualidade
de processos aprimorados. A melhoria dos processos parte necessria do gerenciamento de projetos,
pois bons processos ajudam a equipe a
finalizar o trabalho do projeto de maneira mais rpida, barata e com qualidade.

13
Plano de Este plano fornece orientao sobre como os recursos humanos do projeto devem ser 9 - recursos humanos
gerenciamento dos definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados.
recursos humanos
Plano de Descreve como as comunicaes sero realizadas durante o projeto, bem como define as 10 - comunicaes
gerenciamento das necessidades de comunicao das partes interessadas.
comunicaes
Plano de Este plano tem como objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos 11 - riscos
gerenciamento dos positivos, reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto e
riscos orientar a equipe do projeto sobre como os processos de riscos sero executados.

Controle integrado de mudanas

Ao corretiva: Corrige desempenho do projeto.

Solicitar mudana
Problema de desempenho j aconteceu.
Ao preventiva: Previne problemas de desempenho
a partir da reduo de riscos.
Reparo de defeito: Corrige problemas no Executar mudana Avaliar impacto no
produto/servio. A entrega no est funcionando ou solicitada projeto
est fora da especificao.

Informar partes
Aprovar / Rejeitar
interessadas

14
 Escopo
Linha de base do escopo
Especificao do escopo do projeto: apresenta a descrio do escopo
do produto, as entregas do projeto e critrios de aceitao do
usurio em relao ao produto;

EAP: define cada entrega e a decomposio das entregas em pacotes de

trabalho;

Dicionrio da EAP: apresenta uma descrio detalhada do trabalho

e documentao tcnica para cada elemento da EAP.

Tcnicas de criatividade em grupo Tcnicas de tomada de deciso em grupo

Brainstorming Unanimidade
Tcnica do grupo nominal Maioria
Tcnica Delphi Pluralidade
Tcnica do mapa mental Ditadura
Diagrama de afinidade
Anlise de deciso envolvendo mltiplos critrios

15
 Tempo
Relacionamentos
Trmino para incio Trmino para trmino
S T Q Q S S T Q Q S

Predecessora Predecessora
(A) (A)

Sucessora Sucessora
(B) (B)

Incio para incio Incio para trmino

S T Q Q S S T Q Q S

Predecessora Predecessora
(A) (A)

Sucessora Sucessora
(B) (B)

16
 Tipos de dependncias
Arbitrada
Obrigatria
Externa
Interna
Mtodo do caminho crtico
O caminho crtico a sequncia de atividades de um diagrama de
rede que no permite atrasos. No leva em conta limitaes de
recursos.
Folga livre: informa quanto tempo uma atividade pode atrasar
sem que haja impacto no incio da atividade sucessora;
Folga total: informa quanto tempo uma atividade pode atrasar
sem que haja impacto no trmino do projeto;
Folga total do projeto: a soma de todas as folgas livres.
Tipos de estimativas
Anloga (Top-down)
Paramtrica
nica
Trs pontos (PERT e triangular)
Bottom-up
Mtodo da corrente crtica
A corrente crtica (critical chain) uma tcnica de anlise de rede do
cronograma que modifica o cronograma do projeto para que se leve em
conta a limitao de recursos.
Buffer de projeto: includo no final da corrente crtica para proteger a
data alvo de trmino contra o seu desvio ao longo da corrente crtica;
Buffer adicional ou de alimentao: inserido em um ponto de uma
sequncia de tarefas dependentes fora da corrente crtica para proteg-
la contra o seu desvio ao longo das cadeias de alimentao;
Buffer de recursos: inserido antes de uma atividade da corrente crtica,
onde exigido um recurso crtico.
17
 Qualidade
Filosofias do gerenciamento da qualidade
Guru Definio de Qualidade
Ishikawa Qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que mais econmico, mais
til e sempre satisfatrio para o consumidor.
Juran Qualidade ausncia de deficincias, ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade.
Qualidade adequao ao uso.

Feigenbaum Qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo de toda a srie de fatores relacionados com marketing,
projetos, engenharia, produo e manuteno, que exercem influncia sobre a satisfao do usurio.
Crosby Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes. As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade
possvel quando essas especificaes
so obedecidas sem ocorrncia de defeito.
Deming Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente. Deming associa qualidade impresso do
cliente, portanto no esttica.

Garantia da qualidade a verificao de que as polticas, os
processos e os procedimentos definidos para o projeto esto
sendo devidamente utilizados. Preocupa-se tambm com a
melhoria contnua desses itens.
Controle da qualidade a verificao de produtos gerados
pelo projeto, a fim de checar se esto em conformidade com
os padres de qualidade definidos.
Custo da qualidade = Custo da conformidade + custo da no
conformidade
Custo da conformidade = custo de preveno (treinamentos,
documentos) + custos de avaliao (testes).
Custo da no-conformidade = custo interno de falhas (retrabalhos) +
custo externo de falhas (garantia, recall).

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 Sete ferramentas bsicas da qualidade Nvel Six Sigma x Defeitos
Folha ou lista de verificao Sigma Taxa de Taxa de Defeitos por milho
Diagrama de Pareto acerto erro (aproximadamente)
Fluxograma 1 30,9% 69,1% 690.00
Diagrama de causa e efeito 2 62,9% 30,9% 308.00
Histograma
3 93,3% 6,7% 66.800
Diagrama de disperso
Carta de Controle 4 99,4% 0,62% 6.210
5 99,98% 0,023% 230
6 99,9997% 0,00034% 3,4

19

Teorias motivacionais
Teoria da hierarquia de Maslow
Teoria de Herzberg
Teoria de Mcgregor
Teoria de Ouchi
Teoria McClelland
Teoria de Vroom
Grupos e equipes
Recursos Humanos
Fisiolgica, segurana, social, estima, autorealizao
Fatores higinicos, motivacionais
Teoria X (pessoas evitam o trabalho), teoria Y (pessoas se auto-motivam)
Teoria Z (gestores tem que dar o exemplo)
Necessidades: realizao, poder, afiliao
Motivao = valncia x expectativa
Formao de equipes
Forming
Adjourning Storming
Performing Norming
20
 Estilos de liderana Formas de lidar com o conflito
Liderana autocrtica: o lder determina e fixa as aes sem
qualquer tipo de participao do grupo.
Liderana liberal (laissez-faire): mnima participao do lder.
Liderana democrtica: lder que procura debater as diretrizes
juntamente com o grupo.

Fontes de conflito
Calendrios / Cronogramas
Prioridades do projeto
Recursos
Opinies tcnicas
Procedimentos administrativos
Custos
Personalidades

21
 Riscos
Espectro do gerenciamento de riscos

Sem informao Informao parcial Informao

(Unkowns unkowns) (Knows unkowns) completa (Knowns)

Total Incerteza Incerteza Total

Incerteza Geral Especfica Certeza

Espectro do gerenciamento de riscos do projeto

Nveis de tolerncia a riscos

22
 Classificaes de riscos
Risco de negcio: risco de fazer negcios que podem acarretar ganho
ou perda.
Risco puro: risco que apresenta apenas chance de perda. Tambm
chamado de insurable risk (risco segurvel).
Known-unknowns (riscos conhecidos): riscos que podem ser
identificados e analisados. Coisas que voc sabe que no sabe. So
percebidos a partir de experincias anteriores ou pela anlise do
ambiente onde o projeto ocorre.
Unknown-unknowns (riscos desconhecidos): riscos impossveis de ser
identificados. Coisas que voc no sabe que no sabe. Nem a
experincia anterior nem o ambiente onde o projeto ocorre indicam
que eles possam ocorrer.
Diferena entre anlise qualitativa e quantitativa dos riscos
Anlise qualitativa de riscos
Enderea riscos individuais
Avalia probabilidades discretas de ocorrncia e impacto nos objetivos
caso ocorram
Normalmente usa opinio de especialistas
Prioriza riscos individuais para posterior tratamento
Estratgias para riscos negativos
Eliminar
Mitigar
Transferir (desviar, alocar)
Aceitar
Definies importantes
Riscos residuais: so os riscos que permanecem aps o planejamento
das respostas aos riscos. Os riscos residuais devem possuir planos de
contingncia e planos alternativos, e devem ser registrados e
revisados ao longo do projeto a fim de avaliar se a sua classificao
mudou.
Riscos secundrios: A resposta a um risco pode gerar outros riscos
(riscos secundrios). Cabe a equipe do projeto ficar atenta a esses
tipos de riscos, registrando-os e monitorando-os
Planos de contingncia: Os planos de contingncia descrevem as
aes que devero ser tomadas se ocorrer uma oportunidade ou
ameaa.
Gatilhos de riscos: So os eventos que disparam a resposta de
contingncia.
Anlise quantitativa de riscos
Faz previses dos resultados do projeto baseadas nos efeitos
combinados dos riscos
Usa distribuio de probabilidades para caracterizar probabilidade e
impacto
Usa mtodos quantitativos que requerem ferramentas especializadas
Utiliza os riscos priorizados em clculos mais especficos
Estratgias para riscos positivos
Explorar (o oposto de eliminar)
Melhorar (o oposto de mitigar)
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23

Vantagens para o comprador
Desvantagens para o comprador
Aplicao
Vantagens para o comprador
Desvantagens para o comprador
Aplicao
Aquisies
Contratos de preo fixo
No exige esforo de controle dos custos reais do fornecedor. Apresenta um risco de custo mais baixo
que as demais alternativas. O planejamento financeiro facilitado, pois o preo conhecido.
Pode ter incentivos.
H um elevado esforo para definir o escopo antes do contrato. O preo pode ser mais alto por
incorporar o custo do risco.
um contrato pouco flexvel.
Sem uma clara definio do escopo, existem riscos elevados de solicitaes de mudana que podem
aumentar o valor final a ser pago.
Existe um entendimento claro sobre o que precisa ser feito.
No existem recursos suficientes para controlar os custos reais do fornecedor.
Contratos de custos reembolsveis
Pode comear rapidamente, pois o esforo de definio do escopo limitado.
O preo pode ser mais baixo por no incorporar o custo do risco. Pode incorporar incentivos.
O contrato mais flexvel.
Exige um esforo significativo de administrao, pois ter que garantir que o fornecedor utilize apenas os
recursos absolutamente necessrios e que fature os recursos utilizados.
O risco de custo mais alto que as demais alternativas.
O planejamento financeiro dificultado, pois o preo no conhecido.
Existe indefinio no escopo do projeto.
24

Vantagens para o comprador
Desvantagens para o comprador
Aplicao
Risco comprador x Risco fornecedor
Contratos por tempo e materiais
O trabalho pode comear imediatamente, pois no necessrio compreender o escopo.
O contrato pode ter um limite de tempo e custo.
A margem do fornecedor aumenta linearmente com o custo do projeto.
No existe um compromisso do fornecedor com o sucesso do projeto. O comprador deve gerenciar os
recursos do fornecedor.
H urgncia em comear.
necessrio um contrato por um perodo curto de tempo.
O comprador pretende manter o controle absoluto sobre o trabalho. O trabalho tem um baixo valor
monetrio.
So necessrios recursos e no escopo.
25
Nome do documento Sigla Uso
Solicitao de Informao / SDI Coletar informaes do fornecedor (pr-qualificao).
Request for Information RFI Pode ser usado para determinar quais produtos esto no mercado para atender uma necessidade da
empresa.
Solicitao de Cotao / SDC Buscar cotao da aquisio.
Request for Quotation RFQ Discusses entre os concorrentes no so necessrias. Preo o fator principal na negociao.

Solicitao de Proposta / SDP Escopo deve estar claro, bem definido e mensurvel. Solicitao de proposta tcnica/comercial.
Request for Proposal RFP Exige proposta mais elaborada e critrios mais complexos.

Convite para licitao CONV Comprador especifica detalhadamente o produto e a soluo.

Fornecedor responde com uma licitao que especifica o preo.

26
 Partes interessadas
Nveis de engajamento Alto

Desinformado
Resistente Manter satisfeito Gerenciar de perto
Neutro

Poder
D apoio

Monitorar Manter informado

Baixo
Baixo Interesse Alto

Alto Alto

Manter satisfeito Gerenciar de perto Manter satisfeito Gerenciar de perto

Influncia
Poder

Monitorar Manter informado Monitorar Manter informado

Baixo Baixo
Baixo Influncia Alto Baixo Impacto Alto

27
Sobre a ExpertPM
Quem somos
Fundada em 2013 por empreendedores com ampla experincia em gerenciamento de projetos tanto no Brasil quanto no exterior, a ExpertPM
uma empresa dedicada ao ensino das melhores prticas em gesto e projetos, oferecendo cursos distncia pela internet a preos acessveis.

Nossa misso
Oferecer, de maneira crescente e sustentvel, educao nas melhores prticas em gesto e projetos, comprometida com a formao de
profissionais ticos, socialmente responsveis e qualificados para o exerccio da cidadania e que contribuam para melhoria da qualidade de vida
atravs dos conhecimentos adquiridos.

Nosso direcionador
Juntos construindo um novo futuro.

www.expertpm.com.br

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