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Abordagem Técnica Sobre Indicadores de Gestão Por Processos
Abordagem Técnica Sobre Indicadores de Gestão Por Processos
Manuteno/UFRJ
Consultor de Engenharia de Manuteno e Confiabilidade
Ano 2014 - 2Semestre - Material publicado no blog:
- brasilengenhariademanutencao.blogspot.com.br
Mas para ns preciso mais do que a mera definio de dicionrio. Para isso ento
segue uma sequncia de definies que se enquadram melhor a realidade industrial e de
gesto, seja qual for o ramo de atividade.
Percebam que a definio bsica dada por Juran, em 1992, evoluiu, e no parou por
a!
H. J. Johansson em seu livro "Processos de negcios: Como criar sinergia entre a
estratgia de mercado e a excelncia operacional", da editora Pioneira 1995, continuou com
essa evoluo e introduziu ao conceito o que chamamos de Input e Output:
Outra definio bastante interessante foi feita por BRACHE, A. P. e RUMMLER, G. A.,
no livro "Melhores desempenhos das empresas: Uma abordagem prtica para transformar as
organizaes atravs da reengenharia" da editora Makron Books em 1994, em que o conceito
de Valor inserido ao processo:
Um processo uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou servio, incluindo
vrias funes e abrangendo o espao em branco entre os quadros do organograma, sendo
visto como uma cadeia de agregao de valor.
Seria uma sequncia de aes (atividade, funes ou tarefas) que visam a realizao
de um trabalho que agregue valor a um produto ou servio.
Com tudo que vimos poderamos resumir de maneira visual um processo como:
Muitas definies de processo podem ser encontradas alm das que foram citadas
em nosso blog. O que precisamos compreender que a evoluo dos processos contnua e
que a experincia de implantao das melhorias na gesto sempre traro algo novo que
podero mudar conceitos.
Me preocupei em expor a definio bsica de Processo antes de iniciar efetivamente
a falar sobre Gesto POR Processo pois muitos colaboradores de Manuteno no tm uma
viso clara sobre o assunto. Por isso, concluiremos as definies em nossa prxima postagem e
na sequncia falaremos sobre as diferenas entre a Gesto DE Processo e as inovaes da
Gesto POR Processo.
Como muito bem exposto por Rildo Santos, em seus treinamentos, Processo pode ser
dividido em trs componentes: Entrada (Input), Sada (Output) e Transformao (Processo
propriamente dito).
Entrada seria uma requisio, solicitao, produto ou at mesmo informao, aquilo
que sofrer qualquer tipo de transformao ou modificao.
Transformao seria o processo propriamente dito, as formas ou maneiras que
aglomeram aes para realizao do objetivo.
Sada seria o produto desta transformao, que no necessariamente precisa ser um
produto, pode ser um servio e tambm uma informao.
Mas para que algo seja transformado, outros dois fatores so necessrios: Regras e
Recursos.
Regras - seriam os documentos que norteiam os processos (manuais, normas,
procedimentos, etc.);
Recursos seriam os meios necessrios que permitem a realizao da transformao
(recursos financeiros, humano e de infraestrutura);
Quanto hierarquia, a observao das divises de Processos conforme a estrutura
empresarial respeita o nvel de detalhamento e abrangncia do mesmo. Desta maneira,
podemos decompor Processo em cinco nveis: Macroprocesso, Processo, Subprocesso,
Atividade e Tarefa.
Vs-Ve=Vp
(Valor de Sada) (Valor de Entrada) = Valor Agregado no Processo
Atravs dessa simples medio poderemos dar incio ao uma avaliao futura da
criticidade ou impacto de determinado processo, mas isso assunto para outras postagens.
Aproveito para antecipar que ainda esta semana estaremos publicando mais uma
entrevista, desta vez, conversamos com o vice-presidente da ABRAMAN Associao Brasileira
de Manuteno, Rogrio Arcuri Filho.
Na abordagem de hoje entraremos das definies da Gesto por Processo. Nas duas
primeiras publicaes a preocupao foi esclarecer dvidas e equalizar as informaes sobre
Processo, para somente agora nos introduzirmos aos detalhes desta inovadora abordagem.
Uma das definies mais interessantes na minha opinio, foi a realizada por
ROSEMANN e BRUIN em 2005 que diz o seguinte:
"Gesto por processos pode ser entendida como uma prtica de gesto
organizacional holstica, que exige compreenso e envolvimento da alta administrao e uma
cultura receptiva aos processos de negcio. baseada em uma arquitetura de processo, que
capta o inter-relacionamento entre os principais processos empresariais e que permite o
alinhamento com as estratgias, metas e polticas de uma organizao."
Talvez a informao mais importante para os Gestores que podemos extrair desta
definio seria que para a implantao de uma ferramenta de Gesto POR Processos
proporcionar de fato melhorias, gestores e alta direo das empresas precisam estar cientes
de que o equilbrio entre tecnologia, pessoas e processos ser o fator chave para o
desempenho de sucesso dessa ferramenta, ou seja, quase 100% dos processos que acontecem
em uma empresa, seja qual for rea de atuao, dependem de diferentes setores ou gerncias
para acontecer e justamente devido s particularidades tcnicas existentes em cada uma delas
no se pode contar que tudo andar com a mesma velocidade ou dedicao.
Mais ou menos assim, o que importante para voc pode no ser to importante
para mim! Essa a maior dificuldade na implantao. comum que se encontrem barreiras
culturais durante o percurso, pois bem sabemos que melhorias implicam em mudanas e as
pessoas nem sempre esto dispostas a lidar com o novo.
Por isso, uma metodologia preciso para se ter o total controle das fases da
implantao, neste sentido, o BPM (Business Processs Management ou Gesto por Processos
de Negcios) emergiu como um princpio de gesto focalizado em construir pontes entre
sistemas diversos, pessoas, e processos.
Podemos dizer ento que o BPM mostra o roteiro de como implantar a Gesto POR
Processo passo a passo. O BPM uma coleo de ferramentas integradas para dar suporte ao
ciclo de vida completo dos processos, da modelagem e execuo at a mensurao e a
otimizao dos Processos. Este roteiro est descrito e detalhado no BPM CBOK.
A algum tempo tive a oportunidade de conhecer uma outra metodologia para se dar
incio a implantao da Gesto POR Processo chamada de MAMP (Mtodo de Anlise e
Melhoria de Processos), baseada no conhecido MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de
Problemas) que tem foco principal em equipamentos, mas claro como sua prpria descrio, o
MAMP foca em Processos.
Inicialmente iremos falar sobre o BPM que tem metodologia oficial amplamente
divulgada e de conhecimento geral, mas trataremos tambm do MAMP em postagens
posteriores.
Assim conclumos mais uma postagem sobre a Gesto POR Processo. Na prxima,
detalharemos um pouco mais sobre o BPM e na sequncia falaremos tambm do MAMP para
concluir o assunto.
Cada passo citado necessita de muito empenho e dedicao dos participantes, tanto
dos "aplicadores" da metodologia, quanto dos colaboradores que participaro na doao de
informaes confiveis para a realizao do trabalho.
Para dar os primeiros passos do BPM em uma organizao, cito um roteiro utilizado e
descrito por Gart Capote, em seus livros "BPM para todos" e "Guia para Formao de Analistas
de Processos", que particularmente recomendo a leitura por se tratarem de literaturas claras,
objetivas e altamente explicativas desta notvel metodologia.
No quero servir de "Spoiler", por isso apresentarei apenas um resumo muito, mas
muito curto e lembro ainda que sem o detalhamento e o total conhecimento da matria de
nada adianta na prtica da implantao. Como ele mesmo diz estes passos seriam "o
conhecimento mnimo essencial para dar incio ou andamento ao ciclo de vida de BPM".
Lembro que estes seriam apenas os passos para se iniciar o trabalho e que em cada
passo existe o detalhamento de uma srie de ferramentas que precisam ser implantadas para
se alcanar o sucesso, por isso no se contenham com estas observaes, necessrio a busca
das informaes.
Outra metodologia, mas esta com foco acredito um pouco mais imediatista, o
chamado MAMP (Mtodo de Anlise e Melhoria de Processos).
O MAMP tem caractersticas prximas s do MASP (Metodologia de Anlise e
Soluo de Problemas).
Assim como o BPM, o MAMP tambm tem uma srie de passos a seguir:
Passo 1 Gesto POR Processo;
Passo 2 Conhecendo os Processos;
Passo 3 Mapeando os Processos;
Passo 4 Identificar os Problemas e Definir Criticidade;
Passo 5 - Identifica as Causas dos Problemas;
Passo 6 Identificando as Alternativas de Soluo;
Passo 7 Monitoramento do Processo;
Passo 8 - Normatizao do Processo;
Passo 9 Consolidao do Processo.
Bibliografia:
ABPMP - BPM CBOK v3.0, 2013, Business Process Management Common Body of
Knowledge.
BRACHE, A. P., RUMMLER, G. A., "Melhores desempenhos das empresas: Uma abordagem
prtica para transformar as organizaes atravs da reengenharia", Makron Books, 1994.
JOHANSSON, H. J., "Processos de negcios: Como criar sinergia entre a estratgia de mercado e
a excelncia operacional", Pioneira, 1995.
JURAN, J. M., Juran on Quality by Design: The New Steps for Planning Quality Into Goods and
Services, Free Press, 1992, traduzido e lanado no mesmo ano no Brasil como A Qualidade
desde o projeto Os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios,
pela editora Cengage (conforme o ISBN 85-221-0756-4 da primeira edio)
ROSEMANN, M., BRUIN, T., 2005, "Application of a Holistic Model for Determining BPM
Maturity", BPTrends.