PLANEJAMENTO ESTRATGICO 7Semestre Prof Silvana

Como saber se o vento bom se no se sabes para onde

ir. Lus de Cames

Arrume tempo para pensar. A rapidez das mudanas no

deve servir de desculpa para a falta de estratgia.
Michael Porter

O sonho a primeira etapa do planejamento estratgico.

O fato de sonhar, por si s, no garante uma mudana.

Empreender sonhos requer determinao e gestos
conscientes

PLANEJAMENTO -> CONTRARIO DE IMPROVISAO

Qualquer planejamento melhor do que toda improvisao quando se trata de

organismos institucionais no cabe improvisao.

PLANEJAR ADQUIRIR GRAUS CRESCENTES DE LIBERDADE.

Se quero deixar-me surpreender pelo que for ocorrendo, vou improvisando minhas
aes. Se quero, entretanto, alcanar determinados objetivos, ento tenho que prever
melhor minhas aes e seus efeitos.

VOC PLANEJA QUANDO TEM UM OBJETIVO A ALCANAR.

Planejamos quando queremos alcanar resultados em funo de objetivos. Sejam esses

objetivos uma escolha pessoal, sejam uma deciso coletiva, sejam institucionais.
necessrio planejar, sobretudo quando os objetivos so difceis de alcanar ou
quando no se dispe de muitos meios para realiz-los.

Etimologia da Palavra Estratgia uma palavra com origem no termo grego

strategia que significa plano, mtodo, estratagemas usados para alcanar um objetivo ou
resultado especfico. Na sua origem, a palavra estava estritamente relacionada com a arte de
fazer guerra de um lder militar, como um general, por exemplo. Atualmente a palavra
estratgia tem vrios significados e um conceito que est presente em vrios contextos,
sendo por isso difcil a sua definio. Em sentido figurado, uma estratgia normalmente
estipulada para ultrapassar algum problema, e nestes casos pode ser sinnimo de
habilidade, astcia ou esperteza. O pensamento estratgico essencial para o ser humano, e
pode ser aplicado em vrias situaes, tanto a nvel laboral, como a nvel pessoal. Nos dias
atuais, o conceito de estratgia uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial ou
trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um
procedimento formalizado e articulador de resultados.

O Planejamento Estratgico diz respeito gesto de governo, arte de governar. Quando

nos perguntamos se estamos caminhando para onde queremos, se fazemos o necessrio para
atingir nossos objetivos, estamos comeando a debater o problema do planejamento. A grande
questo consiste em saber se somos arrastados pelo ritmo dos acontecimentos do dia-a-dia,
como a fora da correnteza de um rio, ou se sabemos onde chegar e concentramos nossas
foras em uma direo definida. O planejamento, visto estrategicamente, no outra coisa
seno a cincia e a arte de construir maior governabilidade aos nossos destinos, enquanto
pessoas, organizaes ou pases.

O processo de planejamento, portanto diz respeito a um conjunto de princpios tericos,

procedimentos metodolgicos e tcnicas de grupo que podem ser aplicados a qualquer tipo de
organizao social que demanda um objetivo, que persegue uma mudana situacional futura. O
planejamento no trata apenas das decises sobre o futuro, mas questiona principalmente qual
o futuro de nossas decises.

Se tentamos submeter o ritmo do desenvolvimento dos acontecimentos vontade humana

devemos imediatamente pensar que governar em situaes complexas exige exercer a prtica
do planejamento estratgico at seu ltimo grau. Para atingir este objetivo ser necessrio
entender e ultrapassar muitos pr-conceitos em relao atividade de planejamento no setor
pblico.

Os principais argumentos que sustentam o Planejamento Estratgico e Situacional podem ser

assim resumidos:

Mediao entre o Presente e o Futuro. Todas as decises que tomamos hoje tm mltiplos
efeitos sobre o futuro porque dependem no s da minha avaliao sobre fatos presentes, mas
da evoluo futura de processos que no controlamos, fatos que ainda no conhecemos.
Portanto os critrios que utilizamos para decidir as aes na atualidade sero mais ou menos
eficazes se antecipadamente pudermos analisar sua eficcia futura, para ns mesmos e para
os outros. Qual o custo da postergao de problemas complexos ? Que tipo de efeitos futuros
determinada poltica pblica resultar ? Estes impactos futuros aumentaro ou diminuiro a
eficcia do nosso projeto de governo ? Tais perguntas dizem respeito ao necessrio exerccio
de simulao e previso sobre o futuro, quando devemos adotar mltiplos critrios de
avaliao e deciso.
 necessrio prever possibilidades quando a predio impossvel: na produo de fatos
sociais, que envolvem mltiplos atores criativos que tambm planejam, a capacidade de
previso situacional e suas tcnicas devem substituir a previso determinstica, normativa e
tradicional que observa o futuro como mera consequncia do passado. Decorre desta
percepo a necessidade de elaborar estratgias e desenhar operaes para cenrios
alternativos e surpresas, muitas vezes, no imaginveis.

Capacidade para lidar com surpresas: o futuro sempre ser incerto e nebuloso, no existe a
hiptese de governabilidade absoluta sobre sistemas sociais, mesmo prximo desta condio
h sempre um componente impondervel no planejamento. Devemos ento, atravs de tcnicas
de governo apropriadas, preparar-nos para enfrentar surpresas com planos de contingncia,
com rapidez e eficcia, desenvolvendo habilidades institucionais capazes de diminuir a
vulnerabilidade do plano.

Mediao entre o Passado e o Futuro: o processo de planejamento estratgico se alimenta

da experincia prtica e do aprendizado institucional relacionados aos erros cometidos.
Portanto ser preciso desenvolver meios de gesto capazes de aprender com os erros do
passado e colocar este conhecimento a servio do planejamento.

Mediao entre o Conhecimento e a Ao: o processo de planejamento pode ser comparado

a um grande clculo que no s deve preceder a ao, mas presidi-la. Este clculo no obvio
ou simples, influenciado e dependente das mltiplas explicaes e perspectivas sobre a
realidade, s acontece, em ltima instncia, quando surge a sntese entre a apropriao do
saber tcnico acumulado e da expertise poltica. um clculo tcno-poltico, pois nem sempre
a deciso puramente tcnica mais racional que a poltica, e vice-versa. O clculo estratgico
dissociado da ao, ser completamente suprfluo e formal, por sua vez, se a ao no for
precedida e presidida pelo clculo estratgico ento a organizao permanecer submetida
improvisao e ao ritmo da conjuntura.

ETAPAS DO PLANEJAMENTO:

I. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

MISSO VISO - VALORES

A maioria das empresas nacionais, principalmente micro e pequenas, no possuem qualquer
estabelecimento de metas e objetivos e muitas no compreendem sua importncia para a
organizao. Seus colaboradores e os prprios proprietrios no sabem para onde e como a
organizao est indo.

Estabelecer a misso, viso e valores de uma organizao estabelecer um caminho a seguir e

um sonho a alcanar. Esta aula no pretende ensinar a elaborar tais metas, mas sim ajudar a
compreender a importncia que elas representam para o sucesso de qualquer organizao.

MISSO: Deve ser definida para satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e no
simplesmente em oferecer um servio ou produto. Portanto para definir a misso de uma
organizao algumas perguntas devem ser respondidas como: Qual o nosso negocio? Quem o
nosso cliente? Que satisfao ele quer ao comprar nosso produto?

A misso representa a razo de existncia de uma organizao. Para isso a misso deve
abranger o propsito bsico da organizao e transmitir seus valores a funcionrios, clientes,
fornecedores e a sociedade. A misso de uma empresa, deve ento estar intimamente ligada
no somente ao lucro, mas ao seu objetivo social. A importncia da misso reside no fato de
ser ela que define a linha de atuao e o direcionamento da organizao.

VISO - A viso de uma organizao dever ser a situao futura desejada a longo prazo.
Deve ser uma meta ambiciosa, e servir como guia para a definio dos objetivos e a realizao
da misso. A viso o sonho da organizao, o futuro do negocio e onde a organizao
espera estar nesse futuro. Ela deve ser um conjunto de convices e compreenses para onde
dever seguir a organizao, e como sero tratados os recursos materiais e humanos nessa
trajetria. a viso que determina os objetivos de investimento, desenvolvimento, trabalho,
estratgias para alcanar o sucesso da organizao.

A misso e viso juntas devem ser suficientes para deixar claro qual o foco de atuao da
organizao. comum em organizaes do terceiro setor uma sobreposio entre misso e
viso, quando, na verdade, deveriam ser complementares.

EXEMPLOS DE CLAREZA DE MISSO:

Themis

Trabalhar para a ampliao das clara e direta;

condies de acesso das mulheres
realista ao explicitara meios
justia, atravs da criao de
de ao, sem ser restritiva;
novos mecanismos de defesa e
promoo de seus direitos Qualquer pessoa entende

Muito Ampla;
EXEMPLO DE No especifica linhas de AMBIGUIDADE NA
MISSO: atuao da organizao;
Desenvolver trabalhos No se pode identificar
sociais para melhoria das nenhuma prioridade ou
condies de vida das
valor da organizao;
pessoas
 VALORES - So colocadas todas as crenas das quais a sua empresa ir se basear para dar
andamento a suas atividades. Aqui destacam-se os valores pessoais dos empreendedores, que
permeiam suas aes perante a vida e que devem ser seguidos tambm no andamento dos seus
negcios. So ideais seguidos ao longo de sua trajetria e que do o embasamento para o
desenvolvimento de atividades e atitudes ao decorrer do caminho empresarial.
A misso, a viso e os valores juntos devem ser suficientes para deixar claro qual o foco de
atuao da organizao. comum em organizaes do terceiro setor uma sobreposio entre
misso e viso, quando, na verdade, deveriam ser complementares.

ESTUDO DE UM CASO VALE

Ser a maior empresa de minerao do mundo

Transformar recursos e superar os padres consagrados de
minerais em riqueza e excelncia em pesquisa, desenvolvimento,
desenvolvimento implantao de projetos e operao de seus
sustentvel. negcios.

Podemos ver que em momento algum a empresa

coloca em sua misso os produtos que produz
como ferro, alumnio, bauxita e outros, mas sim
Por se tratar de uma empresa multinacional, a Vale
a razo da existncia da empresa Vale, que a
necessita de uma viso globalizada, por isso ser a maior
minerao. Ela tambm no coloca em sua
mineradora do mundo pode ser um objetivo tangvel.
misso que obter lucro seu principal objetivo,
Mas simplesmente ser a maior do mundo no o
mas que seu principal papel transformar em
bastante. Com a concorrncia de grandes outras
riqueza os seus produtos, para um
empresas, a Vale precisa investir em novos projetos e
desenvolvimento continuo e sustentvel da
desenvolvimento de novas pesquisas, para no se tornar
organizao.
ultrapassada, perante suas concorrentes. A Vale deixa
isso bem claro para seu colaboradores e acionistas pois
nos ltimos anos vem investindo maciamente em
aquisies e desenvolvimento de novas tcnicas e
modernizao de equipamento
.
 Valores da Vale

o A vida em primeiro lugar -- Valorizar quem faz a nossa empresa

o Cuidar do nosso planeta -- Agir de forma correta
o Crescer e evoluir juntos -- Fazer acontecer.

H HOSPITAL FILANTRPICO
Misso - Atuar com excelncia na ateno sade sem preconceito, distino ou classificao dos
cidados
Viso - Ser reconhecida como organizao filantrpica brasileira em sade de maior abrangncia e
competncia.
Valores- Capacitao -- Compromisso social -- Confiabilidade -- Empreendedorismo --Transparncia
-- Equidade -- tica -- Humanizao -- Qualidade -- Tradio --
Sustentabilidade ecolgica, econmica e social

NATURA
Misso:
Nossa Razo de Ser criar e comercializar produtos e servios que promovam o Bem-
Estar/Estar.
Bem-Estar a relao harmoniosa agradvel do indivduo consigo mesmo, com seu corpo.
Estar Bem a relao emptica, bem-sucedida, prazerosa do indivduo com o outro, com a
natureza da qual faz parte, com o todo

Viso:
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela quantidade das relaes que estabelece e
por seus produtos e servios, ser uma marca de expresso mundial, identificada com a
comunidade das pessoas que se comprometem com a construo de um mundo melhor atravs da
melhor relao consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte, com o todo.

Valores:
Simplicidade - Sustentabilidade - Solidariedade - Liberdade - Harmonia
II. ANLISE AMBIENTAL

ANLISE SWOT ANLISE MATRIZ FOFA

Foi desenvolvida na dcada de 60 na Universidade de Stanford e, rapidamente, se
transformou num exerccio/mtodo utilizado por todas as principais empresas do mundo na
formulao de suas estratgias.

Anlise Interna: observar a empresa de fora para dentro, ou seja, o que ela tem de
vantagem (ou desvantagem) competitiva em relao ao mercado (aos concorrentes).
S W
Strenghts (Foras) Weaknesses (Fraquezas)

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Anlise Externa: observar a empresa de dentro para fora, ou seja, considerando seus pontos
fortes/fracos, que oportunidades e ameaas h no mercado)
O T
Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaas)

OPORTUNIDADES AMEAAS

Quando usar: Essas reas so separadas entre anlise interna (foras e fraquezas) e anlise
externa (oportunidades e ameaas). Alm disso, tambm existe a viso dos elementos que
ajudam (foras e oportunidades) e aqueles que atrapalham (ameaas e fraquezas). Assim, a
SWOT ou FOFA se torna um exerccio completo de anlise de ambiente que deve ser aplicado
em qualquer processo de planejamento estratgico.
Como fazer: O exerccio de criar a sua matriz SWOT consiste em levantar o maior nmero
possvel de itens para cada rea.

Foras

As foras so elementos internos que trazem benefcios para o seu negcio. Uma outra
maneira de pensar sobre isso imaginar os elementos que esto sob o seu controle, ou seja,
voc consegue decidir se mantm ou no a situao. Muitas organizaes sequer sabem quais
so as prprias foras. Por isso, a anlise dos pontos fortes serve para que a empresa
identifique essas qualidades e possa torn-las diferenciais competitivos.

Na gesto de projetos, a ferramenta SWOT pode apontar foras especficas da empresa que
podem ser muito teis para conquistar os objetivos planejados. So praticamente infinitas as
foras que podem ser listadas em um negcio, mas importante focar no que realmente faz
diferena e, tambm, elementos que podem ser trabalhados em cima. Faz-se uma anlise
SWOT no apenas para refletir, mas para criar um plano de ao. Exemplo:

1) A unio da sua equipe - 2) Uma certa quantidade de ativos (imveis, equipamento

moderno, etc) - 3) Localizao privilegiada

Fraquezas:

As fraquezas so elementos internos que atrapalham o negcio. De modo complementar s

foras, so aquelas caractersticas dentro do seu controle, mas que no ajudam na realizao
da misso. A anlise das fraquezas da empresa de extrema importncia, pois aponta as reas
em que o negcio pode estar vulnervel e em que a gesto deve agir para fortalec-las. Por se
tratar de fatores internos, as fraquezas esto passveis de melhorias por parte da prpria
organizao e, inclusive, esse aperfeioamento pode ser objetivo do planejamento estratgico.

No caso da gesto de projetos, os pontos fracos da empresa podem ser determinantes para a
conquista ou no das metas estipuladas. Por exemplo, falta de profissionais adequados para
determinada funo, falta de capital de giro, capacidade produtiva aqum da necessria para
atender a um pedido no prazo. Alguns exemplos:

1) Produto altamente perecvel - 2) Matria prima escassa - 3) Equipe pouco qualificada

4) Tecnologia ultrapassada -

Novamente, o interessante buscar aes para mitigar essas fraquezas. Logicamente,

importante sair do lugar comum como falta de dinheiro -> conseguir mais dinheiro.

Oportunidades:

A ferramenta SWOT, com o auxlio da rea de inteligncia de mercado da empresa, por

exemplo, pode ser muito til para identificar oportunidades no ambiente externo. Por
exemplo, a criao de um loteamento em uma cidade pode atrair demanda para os produtos ou
servios da organizao. Mudanas no perfil de consumo das pessoas tambm podem ser
fontes de oportunidades. Em projetos especficos, a empresa deve ter um "radar" bem
apurado para otimizar os resultados por meio do aproveitamento das oportunidades. Por
exemplo, uma empresa que depende de importao pode utilizar o dlar baixo para tornar o
preo final do produto mais competitivo.

As oportunidades so as situaes externas empresa que podem acontecer e afetar

positivamente no negcio. Estes fenmenos normalmente esto fora do controle da empresa,
mas existe uma chance deles acontecerem. Exemplos:
1) Vai sair uma nova lei - 2) Pode surgir um novo curso 3) Minha concorrente precisa de ajuda
4) Ter acesso uma nova tecnologia - 5) Algum produto complementar ao meu ser lanado
As oportunidades so muito perecidas com sonhos do tipo se isso acontecer vai ser muito
bom.. E, embora elas estejam fora do controle da empresa, deve-se haver uma preparao
mnima para o caso dela ocorrer.

Ameaas:

Por fim, as ameaas so situaes externas empresa que podem atrapalhar o negcio. Assim
como as oportunidades, esto fora do controle da empresa, mas sabe-se que existe uma
chance de acontecerem. Como as empresas so grandes sistemas abertos, em que h trocas
entre o ambiente interno e o externo, por meio das entradas e das sadas dos processos, as
organizaes esto suscetveis a ameaas que podem comprometer os negcios.

Mesmo que nem todas as ameaas possam ser previsveis, importante a empresa ter um
plano de gerenciamento de riscos em caso de ocorrncia de fatos que possam prejudicar o
empreendimento. Por exemplo, uma crise econmica, uma mudana na regulao de mercados,
problemas de logstica e de infraestrutura em geral etc. podem comprometer
significativamente o andamento de projetos e o desempenho da empresa como um todo.
Alguns exemplos so:

1) Mudana na legislao do seu setor - 2) Escassez de mo de obra - 3) Catstrofes

naturais/guerras
As ameaas podem ser traduzidas pelos medos-
IMPORTANTE - na incoerncia que a estratgia fertiliza, pois o planejamento
estratgico direciona-se para as medidas positivas que uma empresa pode tomar ao
enfrentar ameaas e se fazer valer das oportunidades encontradas em seu ambiente.

III - OBJETIVOS ESTRATGICOS, METAS E AES

Os Objetivos Estratgicos so as metas globais e amplas da organizao e devem estar

diretamente relacionadas a misso da empresa. Ou seja, a cada Objetivo Estratgico
alcanado, a empresa deve caminhar para mais perto de alcanar sua viso.

Os objetivos e metas tm papel fundamental no planejamento estratgico. Ao se

estabelecerem prazos e quantificarem os resultados, os objetivos e metas tornam o
planejamento mais fcil de ser executado. importante atentar-se que os objetivos, assim
como as estratgias, devem atender as necessidades da organizao. Os objetivos e metas
devem ser tangveis e no um sonho no imaginrio do executivo.
Ambos, os objetivos e metas, tambm tm a finalidade de propor desafios ao planejamento
estratgico. Quo maior e mais arrojado forem os objetivos e metas, mais desafiador ser o
planejamento. Eles podem ser classificados segundo natureza, forma e prazo. Referente
natureza, os objetivos podem ser gerais ou especficos. Quanto forma, eles podem ser
quantitativos ou qualitativos e, por fim, em relao ao prazo, de curto ou longo prazo.
Os Objetivos envolvem toda organizao. Exemplo 1: Aumentar o faturamento em X% at
dd/mm/aa Exemplo 2: Aumentar o nmero de clientes em X% 200? As Metas envolvem uma
unidade ou um Setor As Metas envolvem uma unidade ou um Setor Exemplo 1: Aumentar o
nmero de atendimento mensal de X para XX Exemplo 2: Trabalhar a divulgao da empresa
(depto de MKT)

Exemplos:
Objetivo: Oferecer novos cursos de nvel superior e tecnolgico e aumentar o nmero de
vagas nos cursos de graduao existentes

Elevar em xx % o nmero de - Solicitar s Comisses Coordenadoras

vagas dos cursos
Meta de graduao dos Cursos o redimensionamento do
j existentes;
s nmero de vagas;
Preencher as vagas Aes - Realizar estudo de impacto, nas
remanescentes dos cursos de disciplinas de base e disciplinas prticas,
graduao; do aumento do nmero de vagas nos
cursos atuais;
Criar novos cursos de - Identificar os cursos nos quais
graduao e oferecer cursos de justificada a ampliao de vagas;
educao continuada - Redefinir o nmero de vagas por curso.

Fontes: ABRAPP Manual de Planejamento Estratgico /

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/formulacao-de-objetivos-e-metas/57039/
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAMgAAD/planejamento-estrategico/
https://pt.slideshare.net/conceito/planejamento-estrategico-1989337
https://www.treasy.com.br/blog/5-passos-para-criar-um-planejamento-estrategico-para-sua-empresa
http://blog.luz.vc/o-que-e/como-desenvolver-uma-matriz-ou-analise-swot-fofa/#sthash.R2MW9JkV.rThDlLmF.dpuf
http://crasp.gov.br/wp/wp-content/uploads/27_06_2012_Planejamento_Estrategico_e_Organizacoes_Sociais.pdfhttps:
//www.trt13.jus.br/institucional/ejud-2/material-dos-cursos-e-eventos/cursos-ofertados-em-2013/06-planejamento-
estrategico-de-15-a-17-05-2013/slides-planejamento-estrategico-de-ti-apresentacao.pdf