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Exerccios Resolvidos
Questes Simuladas
Estudo de Casos
Capitulo 1 A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos
a) Tcnico.
b) Proativo.
c) Expeditor.
d) Calmo.
a) Matricial.
b) Projetizada.
c) Coordenao.
d) Funcional.
a) Prazo do projeto.
b) O nmero de fornecedores.
c) O custo das mquinas e dos equipamentos necessrios para a execuo
do projeto.
d) Se as pessoas esto motivadas com o projeto.
4. Marcelo Henrique tem pouca experincia, mas foi admitido como gerente de
projeto. Ele ir trabalhar numa empresa de estrutura matricial e, sendo assim,
qual deve ser a expectativa dele quanto comunicao?
a) Simples.
b) Aberta e exata.
c) Complexa.
d) De fcil gerncia.
Atividade
Stakeholders Elaborao do
Elaborao do Execuo e
chave Plano de Projeto Encerramento do
Termo de Abertura Modificao do
(Plano de Ger. Do Projeto
do Projeto Plano do Projeto
Projeto)
Patrocinador
(sponsor)
Gerente do Projeto
Membros da
Equipe do Projeto
Resposta:
Atividade
Stakeholders Elaborao do
Elaborao do Execuo e
chave Plano de Projeto Encerramento do
Termo de Abertura Modificao do
(Plano de Ger. Do Projeto
do Projeto Plano do Projeto
Projeto)
Patrocinador
A D C D
(sponsor)
Gerente do Projeto B A A A
Membros da
C B B B
Equipe do Projeto
2. Preencha o quadro de palavras cruzadas conforme definies apresentadas a
seguir:
Horizontal
Vertical
8
1
7
3
5
Resposta:
6
P
L 8
1 C H A N G R C Oi N T R O L B O A R D
N I
2 S P O N S O R
D 7 E
E 3 P M I S S
N
P T
4 C O N T R O L E D E M U D A N A S
O G P
J R R
E A E
T D N
O Oi D
R I
D
5 A U T O R I Z A O D E T R A B A L H O
S
Resposta:
V. Quem solicita.
* Neste caso, o cliente.
Resposta:
Situao
Soluo
Primeiro passo:
O projeto deve prover uma soluo que permita o recebimento de documentos (contas, cartas,
faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magntico (e-mail, site dos Correios na
Internet ou EDI - Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos
eletronicamente para as agncias mais prximas dos destinatrios, onde sejam
impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurana, reduzindo
tambm o custo para os clientes
O Sr. Luiz Fernando ser o gerente deste projeto, tendo autoridade para utilizar
os recursos financeiros da empresa, conforme limitao do oramento do projeto e
fluxo de caixa da empresa. Est autorizado tambm a recrutar pessoal dos
departamentos da Agncia Central e da Diretoria de Tecnologia da Informao. No
caso de necessidade de correspondncia oficial com rgo do Governo Federal,
Estadual ou Municipal, a Assessoria de Comunicao deve ser consultada.
Premissas (hipteses)
* Nos prximos seis meses ser regulamentada a correspondncia eletrnica dos Correios,
passando a ter validade jurdica.
* Os Correios e os seus 10 maiores clientes tero suas assinaturas digitais criadas e certificadas em
3 meses.
Restries
* Implantao em 6 meses
---------------------------------------------------
Assinatura do Diretor Executivo
Segundo passo:
O projeto deve prover uma soluo que permita o recebimento de documentos (contas, cartas,
faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magntico (e-mail, site dos Correios na
Internet ou EDI - Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos
eletronicamente para as agncias mais prximas dos destinatrios, onde sejam
impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurana, reduzindo
tambm o custo para os clientes.
Fases
Deliverables
Marcos
Estudo de viabilidade
Estudo de viabilidade
Deciso de prosseguir ou no
Pesquisa
Relatrio de pesquisa
Aprovao do relatrio da pesquisa
seleo
Relao de fornecedores selecionados e tecnologia a serem utilizadas
Aprovao do resultado da seleo
Contratao
Contratos
Assinatura dos contratos
Implementao
Aplicativos desenvolvidos Testes Integrados
Homologao da soluo
Implantao
Marketing do produto
Call Center
Implantao-piloto
Implantao nas demais unidades
Teste integrado
Incio da utilizao do sistema
Fechamento
Relatrio inicial do desempenho da soluo implantada
Relatrio de lies aprendidas
Relatrio do projeto
Aceitao da soluo
Fechamento do projeto
1.5 Excluses de escopo
* Gerente do projeto;
* Representante da Diretoria de Marketing;
* Representante da Diretoria de Tecnologia da Informao;
* Consultor contratado em Gerenciamento de Projetos;
* Consultor contra em Gesto Eletrnica de Documentos.
Aprovao:
-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Gerente do Projeto
-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Diretor Executivo
-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Diretor de TI
-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Diretor de Marketing
Comentrio:
Ultimo passo:
Aprovao:
-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Gerente do Projeto
-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Diretor TI
-------- -----------------------------------------------
Assinatura do Diretor de Marketing
Comentrio:
Resposta:
A 6 E 3 H 5
1 6 7 9 10 14
4 9 12 14 15 19
Incio B 2 F 2 J 8 K 4 Trmino
0 1 2 3 4 8 15 16 19 19
0 4 5 6 7 8 15 16 19 19
C 3 G 4 L 6 M 2
1 3 4 7 8 13 14 15
1 3 4 7 12 17 18 19
i. Folga total (FT), que o tempo que uma atividade pode atrasar sem
comprometer o prazo do projeto como um todo, como a diferena entre
as datas de incio mais tarde e a data de incio mais cedo, ou:
ii. Folga livre, que o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar
qualquer outra atividade sucessora atividade em questo, como sendo a
diferena entre a data de incio mais cedo da atividade sucessora menos a
data de trmino mais cedo da atividade predecessora menos 1, ou:
Prazos
Atividade
Otimista Mais Provvel Pessimista
A 14 27 47
B 41 60 89
C 39 44 48
D 29 37 42
Resposta:
Mdia = (a + 4m + b)/6
Desvio-padro: s = (b a)/6
Varincia s = {(b - a)/6]
Prazo
Durao Desvio-
Atividade Mais Varincia
Otimista Pessimista Pert padro
Provvel
A 14 27 47 28,2 5,5 30,3
B 41 60 89 61,7 8,0 64,0
C 39 44 48 43,8 1,5 2,3
D 29 37 42 36,5 2,2 4,7
-3 -2 - . + +2 +3
Mdia = P + 4MP + O = 36 + 4 x 21 + 6 = 21
6 6
Desvio-padro = PO = 36 6 = 5
6 6
1. Seleo de Projetos
BAC = R$10.000
ACWP Actual Cost of Work Performed: Actual Cost (AC) ou Custo Reais
(CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).
Resposta:
Resposta:
3. O VC :
a) R$300.
b) -R$300.
c) R$500.
d) -R$500.
Resposta:
Resposta:
a) R$3.000,00.
b) R$27.000,00.
c) R$27.270,00
d) R$1.000,00.
Resposta:
Alternativa D.
2. E o custo varivel?
a) R$1.020,00.
b) R$1.010,00.
c) R$1.015,00.
d) Nenhuma das alternativas anteriores.
Resposta:
Alternativa: D.
Soluo.
Embora sejam necessrios 3 turnos (27/9 = 3) para produzir as 27 peas,
basta alterar o setup da mquina inicialmente, no incio do primeiro turno, pois
nada foi informado em contrrio.
Resposta:
Resposta:
deve-se usar o bom senso para interpretar esta diretriz. Tendo em vista que,
neste exemplo, a modificao era de fcil implementao e considerando-se
que as informaes em questo eram importantes, tudo indica que esta sugesto
poderia agregar valor ao projeto e, melhor ainda, a um baixo custo. Mesmo
assim, o gerente do projeto deve analisar o impacto de qualquer mudana e,
somente depois de ter a aprovao formal do cliente, poder implement-la.
Uma vez que a modificao foi devidamente analisada, oficialmente aceita
pelo cliente e inserida no Plano de gerenciamento do projeto, ela deixa de ser
considerada um extra e passa a fazer parte das requisies do cliente. Em
resumo, o gold planing seria: tudo aquilo que se deseja implementar sem
estar no Plano de gerenciamento do projeto e sem ter o aceite formal do cliente.
3. Qual a quantidade mxima de produtos que podero estar fora da qualidade,
dentre 600 produtos resultantes, considerando-se um desvio-padro de +/- 3
sigmas, tendo em vista que os resultados do processo esto dentro de uma
distribuio normal?
a) 2.
b) 598.
c) 99,72.
d) 19,8.
Resposta:
a) 3 sigmas
b) 6 sigmas
c) 2 sigmas
d) 1 sigma.
Resposta:
1. Dentre as opes abaixo, qual a que mens pode ser considerada um sintoma
de que a equipe do projeto no est trabalhando efetivamente como um time?
a) Conflito e competio.
b) Frustrao.
c) Falta de confiana no gerente do projeto.
d) Reunies improdutivas.
Resposta:
a) Punir esse membro porque ele deveria ter avisado sobre o problema.
b) No punir o membro da equipe porque a atividade no estava sob a
responsabilidade do mesmo.
c) Reunir a equipe, no sentido de obter maior nvel de comprometimento
individual e coletivo.
d) Esquecer esse detalhe e focar na resoluo do problem.
Resposta:
Resposta:
4. Voc vai montar uma equipe para um projeto, mas observa que dois dos
melhores profissionais a serem alocados no possuem um bom relacionamento
entre si. Qual das atividades a seguir, a princpio, melhor representa uma opo
para a resoluo do problema?
Resposta:
a) 3.
b) 21.
c) 15.
d) 12.
Resposta:
Quantidade de participante = 4
( 4 x 4 4 ) = 12; 12 / 2 = 6; Total de canais = 6
Canais adicionados = 21 6 = 15
a) No-verbal.
b) Formal.
c) Verbal.
d) Informal.
Resposta:
Resposta:
Resposta:
N de Lotes Probabilidade
0 0,10
1 0,20
2 0,30
3 0,30
4 0,20
5 0,10
Resposta:
N de Lotes Probabilidade
0 0,10 0,00
1 0,20 0,20
2 0,30 0,60
3 0,30 0,90
4 0,20 0,80
5 0,10 0,50
VME 3,00
Resposta:
Uma reserva de contingncia pode ser calculada tomando-se por base o VME
( Valor Monetrio Esperado ) levando-se em conta as probabilidades e os
impactos dos riscos aceitos.
O VME para cada fator de risco pode ser calculado multiplicando-se o valor da
probabilidade pelo valor do respectivo impacto. Assim...
Impacto no
Fator de Risco Probabilidade % VME R$
Oramento R$
A 50 10.000,00 + 5.000,00
B 35 15.000,00 + 5.250,00
C 45 - 5.000,00 - 2.250,00
3. Uma mquina est em produo para o projeto que termina daqui a trs
meses. A produo de 1.000 peas por ms. A mquina atual apresenta
sensvel deteriorao de performance e as peas que produz esto sendo
rejeitadas numa proporo de 10 para cada 100. O fornecedor ofereceu, pelo
custo de R$100.000,00, a troca por uma nova mquina, para entrega imediata,
com uma performance de apenas uma pea rejeitada a cada 100 produzidas. O
custo pela perda de cada pea rejeitada de R$500,00. Deve o gerente do
projeto trocar a mquina atual pela nova?
Resposta:
Peas 0,90
Perdas 0,10
Mquina atual
Trocar ou no
a mquina
Mquina nova
-R$ 100.000,00
Peas 0,99
Perdas 0,01
Peas 0,90
Perdas 0,10
VME = -R$150.000,00
0,10 x 1.000 x 500 x 3 = -R
Mquina atual $150.000,00
Trocar ou no
a mquina
VME = -R$115.000,00
Mquina nova
-R$ 100.000,00
Peas 0,99
Perdas 0,01
Capitulo 10 Gerenciamento de Aquisies
Resposta:
No caso, temos:
5.000 + 400 x 12 = 9.800, e do outro lado 1.000 x 12 = 12.000; logo, a opo
mais lgica seria pela compra do equipamento.
* Lucro Real (FP Final Price) o preo real que o comprador vai pagar no
final do contrato.
Supondo que o custo do trabalho ficou 12.000, qual o preo final? E o lucro do
contratado? E qual o valor do custo e do lucro real no Point of total
assumption?
Resposta:
(1) TP = TC + TF
O problema que nem sempre o custo real igual ao estimado. Neste caso, o
que se estabelece uma diviso x/y (sharing ratio), em que o comprador
assume x% da diferena, e o fornecedor y%. Assim, o Lucro Real corrigido
por esta diferena, ou seja:
(3) FP = AC + AF
S que o comprador estabelece um teto acima do qual no aceitar pagar.
Assim, temos que a frmula (3) s ser vlida se o preo real no superar este
teto. Se isto vier a acontecer, passa a valer a frmula (4):
(4) CP = AC + AF
Neste caso, o lucro real apurado ser menor do que o estabelecido pela frmula
(2).
Para responder terceira questo, temos que saber que o Point of Total
Assumption aquele em que o Preo Final exatamente igual ao Preo
Mximo (FP = CP).
ou seja,
AC = 11.50; e AF = 13.900 11.500 = 2.400
Concluindo, no Point of Total Assumption o custo real de 11.500, e o lucro
real de 2.400.
* Diviso = 80/20
Se o Custo Real for de 17.000, quanto ser o Preo Final? E o Lucro Real ?
Resposta:
preciso observar que aqui as frmulas (1), (2) e (3) do exemplo anterior so
vlidas. A diferena que temos os valores de Lucro Mnimo e Mximo;
assim, se o lucro real calculado pela frmula (2) cair abaixo do Mnimo ou
acima do Mximo, o que passa a valer um destes valores. Aplicando-se ao
exemplo:
Como 2.000 menor do que o lucro mnimo (2.200), este passa a valer. Assim,
AF = 2.200.
Resposta:
claro que a primeira atitude deve ser no sentido de buscar uma negociao do
preo mas, a partir do momento em que o fornecedor se mostre irredutvel, a
melhor soluo nos parece a de pagar logo os 20 mil dlares. Afinal, preciso
sempre ter em vista os objetivos maiores do projeto; sendo assim, tanto em
termos do contrato como do empreendimento, trata-se de um custo
insignificante. Por outro lado, uma pendncia muito demorada resultar em
prejuzo potencialmente muitos maiores, pelo provvel atraso de cronograma.
De qualquer forma, o fornecimento ficar devidamente registrado no histrico
do projeto, o que poder vir a prejudic-lo em futuras licitaes da empresa.
Capitulo 11 tica e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projeto
Resposta:
c) Desistir do transporte.
Resposta:
Resposta:
a) Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho.
Resposta:
Alternativa a. Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do
trabalho.
Resposta:
a) Projetizada.
b) Coordenada.
c) Matriz forte.
d) Matriz fraca.
a) O custo de integrao.
a) Gerente do projeto
a) Fcil comunicao.
a) Patrocinador
b) Cliente.
c) Gerente do projeto.
d) Equipe.
a) O cliente.
c) O sponsor (patrocinador).
a) Relatrio de desempenho.
d) Curvas S.
b) Planejamento do escopo.
c) Definio de escopo.
d) Verificao de escopo.
Capitulo 3 Gerenciamento do Escopo
c) Um dicionrio da EAP.
a) Informao Histrica.
c) Premissas.
d) Declarao de escopo.
1.2. Implementao
a) Desenvolvimento de software.
b) Projeto do sistema.
c) Implementao.
9. Como gerente de projetos snior em sua empresa, foi pedido a voc, pela
gerncia snior, que estabelecesse um escritrio de gerenciamento de projetos.
A gerncia tambm informou que o PMO acompanhar 25 projetos de TI de
uma s vez e eles gostariam que esse sistema fosse um repositrio on-line de
todos os dados do programa e coletasse descries de todos os componentes de
trabalho dos 25 projetos. Esta informao ser utilizada para ajudar a formular:
c) O plano de contas.
a) Verificao do escopo.
b) Controle do escopo.
c) Planejamento do escopo.
d) Definio do escopo.
Capitulo 4 Gerenciamento do Tempo
c) Durao esperada.
d) Dependncias.
d) a) e b).
3 DIAS
3 DIAS 2 6 DIAS
3
1 6
8 DIAS 2 DIAS
4 5
a) 10 dias
b) 11 dias
c) 12 dias
d) 14 dias.
c) O caminho crtico A, C, E, F.
b) Ns / caixas; eventos.
a) Crash.
b) Flutuao.
c) Nivelamento.
d) Fast Tracking.
4. A estimativa anloga:
a) Custo fixo.
b) Custo perdido.
d) Custo de oportunidade.
a) US$204.918.
b) US$ 378.210.
c) US$225.890.
d)Dados no suficientes.
10. Quo prximo dos custos reais espera-se que uma Estimativa Oramentria
(BUDGET) esteja;
a) de 75% a + 25%.
b) de 10% a + 25%.
c) de + 10% a 25%.
d) de 55% a + 10%.
Capitulo 6 Gerenciamento da Qualidade
a) Anlise de tendncias.
c) Nivelamento de recursos.
a) Custo de preveno.
b) Custo de avaliao.
a) Problema de qualidade.
b) Melhoria da qualidade.
c) Medidas de controle de qualidade.
d) Retrabalho.
a) Variveis.
b) Desvios-padro.
c) Atributos.
d) Limites de controle.
a) 30.
b) 15.
c) 5.
d) 12.
6. Voc decidiu criar um projeto cujo objetivo a certificao PMP. Uma das
tarefas criar um grupo de estudos composto por outros gerentes de projetos
com as mesmas atribuies funcionais que voc possui. Todos esto motivados
a obter este ttulo porque o Diretor de Projetos decidiu pagar uma viagem para
Paris com direito a um acompanhante mais um bnus de3 US$1.000,00 para
cada um que alcanar a certificao. Para organizar este grupo que tipo de
comunicao voc estar empregando?
a) Lateral
c) Formal.
d) Externa.
7. Em cada situao no ambiente do projeto existem diferentes mtodos para
alcanar uma comunicao bem-sucedida. Qual dos seguintes menos
recomendado para explicar ao time de projetos as diretrizes do planejamento de
projeto.
a) Memorando.
b) Relatrio formal.
a) Documentao.
b) Retorno.
c) Custo.
d) Eliminao de barreiras.
1. Riscos so:
a) Aceitar.
b) Prevenir.
c)Mitigar.
a) Incerteza.
b) Certeza.
c) Relativa incerteza.
a) Puro ou de negcio.
b) Conhecido ou desconhecido.
a) R$17.000.
b) R$3.000.
c) R$35.000.
d) R$20.000.
a) 90%.
b) 50%.
c) 10%.
Estratgia A
0,3 Perda = 50
Estratgia
Estratgia B
0,7 Perda = 50
a) Estratgia A.
b) Estratgia B.
c) Indiferente.
10. O gerente do projeto poder definir aes de respostas mais efetivas aos
riscos agrupando-os segundo:
a) Seus impactos.
c) Suas causas.
1. Existe a oportunidade para uma venda rpida e grande ganho de uma linha
de produtos e servios relativamente nova para um novo cliente. Porm, o
Vice-Presidente de Vendas quer que voc, o gerente de projetos, exagere sua
experincia com este tipo de implementao de projeto. Voc desenvolveu
projetos semelhantes, mas no envolvendo este produto e servios associados.
Qual a sua resposta para a solicitao da pessoa de vendas?
a) No posso.
6. Um outro gerente de projetos tem uma emergncia familiar e ter que partir.
Ele pediu que voc o substitusse durante uma reunio do time para discutir um
pequeno problema com o projeto. Ele j distribuiu uma agenda detalhada e
muniu voc com uma cpia. Quando voc chega na reunio, vrios membros
do time esto rindo sobre a herana tnica do gerente de projetos ausente. Sua
empresa no tem uma poltica formal de diversidade abordando tal
comportamento. O que voc deve fazer?
c) Persuadir Bill a compartilhar o crdito com Scott por essa nova idia e
sugerir que Bill e Scott documentem o processo e o distribuam para o
grupo de gerenciamento de projeto.
8. Tendo trabalhado no seu prprio pas nativo da Amrica por anos, voc foi
chamado para gerenciar um projeto global que ir lev-lo para diferentes partes
da Amrica do Sul. Quais so algumas aes especficas que voc deveria
tomar para se preparar para esta oportunidade internacional?
a) Fazer nada, uma vez que ele tem sido um amigo por vrios anos.
b) Tentar argumentar com ele reafirmar que ele entenda que essa uma
concorrncia, e que voc no tem influncia direta sobre o processo de
seleo do fornecedor. Posteriormente, discutir a conversa com seu
supervisor.
c)T entar argumentar com ele e reafirmar que ele entenda que essa uma
concorrncia, e que voc no tem influncia direta sobre qual fornecedor
ser selecionado. Porm, voc ir discutir isso com as pessoas que esto
fazendo a seleo para ver o que pode se feito.
d) Dizer que voc ir pensar no assunto e falar para ele o que poderia ser
feito.
a) Aceitao, promessas.
b) Soluo, solues.
d) Promessa, promessas.
Gabarito com as respostas das questes simuladas.