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AULA
Conceitos relacionados
Governana
Meta da aula
Explicar os conceitos iniciais relacionados
Governana em TI.
objetivos

Ao final desta aula voc dever ser capaz de:

Listar e exemplificar os conceitos bsicos sobre o tema da aula, tais
1
como: eficincia operacional, eficcia estratgica, processos, melhoria
contnua, normas, boas prticas e regulamentos.
2
Descrever e explicar o conceito de alinhamento estratgico da TI.

3 Aplicar o grid estratgico e a matriz de informao.

Governana em Tecnologia da Informao | Conceitos relacionados Governana em TI

Introduo

Voc j deve ter ouvido em algum lugar que hoje em dia a TI cada
vez mais importante para todas as empresas. Nesta aula voc apren-
der como se pode medir de maneira objetiva o nvel de importncia
da TI em uma empresa atravs de ferramentas muito simples. Alm
disso, voc aprender o que , afinal, o to almejado alinhamento
estratgico da TI.

As duas questes mais importantes em nossas primeiras aulas so:

O que planejamento estratgico?

O que Governana em TI?

No por coincidncia que nossas duas primeiras aulas so voltadas a responder

a essas questes. Nesta primeira aula ns vamos tratar do conceito de plane-
jamento estratgico organizacional, com nfase no planejamento estratgico
da TI. Na segunda aula iremos discutir o conceito de Governana.

Conceitos iniciais

A evoluo da TI nas organizaes

Vrios autores buscaram definir a evoluo da TI nas organizaes.

Laurindo (2008) considera uma srie de outros estudos e apresenta divi-
ses que podem ser vistas como eras da evoluo da TI. Vamos utilizar
uma diviso derivada daquelas apresentadas em Laurindo e que servir
bem aos propsitos de nossas aulas de agora em diante.

28 Governana: Gesto, Auditoria e Tecnologia da Informao

 Processamento de dados (anos 1950 a 1970)

1
Essa era se caracterizou pelo foco na eficincia operacional

AULA
da TI. A competitividade das organizaes era limitada e as decises da
TI, assim como a sua operao, eram centralizadas por poucos especia-
listas em tecnologia.

Figura 1.1: A TI nos anos 1950.

Sistemas de informaes gerenciais (anos 1970 e 1980)

Essa era se caracterizou pelo foco na eficcia estratgica na gesto
da TI e os gestores comearam a se beneficiar de uma grande quanti-
dade de dados que comeava a ficar disponvel em sistemas de banco
de dados.
Sistemas de informaes estratgicas (anos 1980 e 1990)
Nesse perodo o foco se manteve voltado para o uso estratgico da
TI. A TI ento comeou a ser vista no somente como algo que poderia
auxiliar as empresas a atingir suas metas de negcio, mas tambm como
um fator que poderia mudar completamente o prprio negcio.
Computao onipresente (anos 1990
at hoje)
Este perodo o "estado-da-arte" em que
se encontra a TI. Alguns se referem a essa era
usando a expresso computao ubqua, isto ,
acesso s funes e operao da TI em todo lugar,
a qualquer hora a partir de qualquer meio.

Figura 1.2: A TI nos anos 1990.

CEC I E R J E X T E N S O E M G O V E R N A N A 29
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o que estamos observando com o advento de novos e cada vez

menores equipamentos mveis de transmisso, recepo e processamento
Wifi de dados baseados em tecnologias como WiFi, WiMax, Bluetooth, 3G e
O padro IEEE outras que permitem acesso a dados com diversos graus de mobilidade
802.11 uma tecno-
logia desenvolvida em redes sem fio de onde quer que voc esteja.
pelo IEEE para
transmisso de dados O que voc acha da evoluo da TI ao longo dos ltimos 50 anos?
em redes locais sem Bem, talvez voc no tenha vivido todos esses anos de evoluo, mas
fio. O WiMax (o
padro IEEE 802.16) o fato que cada vez mais as escolhas feitas pela TI se tornam crticas
uma tecnologia
desenvolvida pela para o negcio, quer pelos investimentos envolvidos, quer pelo valor
mesma entidade para
estratgico.
transmisso em redes
sem fio em longas O resultado disso que todos ns somos afetados pelo fato de
distncias.
O Bluetooth (o que cada profissional de TI precisa buscar no somente uma formao
padro IEEE 802.15)
usado para trans-
tcnica, mas tambm uma formao administrativa sobre o negcio que
misso a distncias ele ajuda a sustentar atravs do seu trabalho tcnico. Por exemplo, o fato
muito pequenas (1m
a 3m) em aplicaes de voc e vrios outros profissionais estarem buscando conhecimento
como home theater
sem fio, equipamen- sobre a ITIL e o COBIT s confirma isso. Estudaremos ambos em
tos embarcados em detalhes nas prximas aulas.
automveis etc.
3G uma denomina-
o genrica recebida
pelas tecnologias de
telefonia celular que
atendem a certos Voc pode acessar o site do IEEE (Institute of Electrical and
requisitos de capaci- Electronic Engineers ou Instituto de Engenheiros Eltricos
dade de transmisso e Eletrnicos) no endereo http://www.ieee.org/portal/site
e obter vrias informaes sobre os padres ou at mesmo
e mobilidade. Por
adquiri-los. Mas lembre-se: os padres do IEEE no so gratui-
exemplo, as tecno-
tos! O site foi acessado em 30 de dezembro de 2009.
logias WCDMA e
UMTS de telefonia
celular. Muitos pases
possuem redes 3G
que atingem todo o
seu territrio, como Tecnologia da Informao
o caso do Japo
e alguns pases da
Europa. No caso do O que essa expresso representa para voc?
Brasil, a tecnologia
3G s est disponvel
Alguns autores, principalmente os europeus, se referem TI
nos grandes centros usando a expresso TIC (Tecnologia da Informao e Comunicaes)
urbanos.
para se referir tambm s Telecomunicaes.
Atualmente muitos autores se referem ao conceito de TI (Tecnolo-
gia da Informao) como algo amplo que engloba no somente hardware
e software, mas tambm outros ativos como processos, procedimentos,
tecnologia e o prprio conhecimento explcito e documentado. Nesse
contexto amplo, as telecomunicaes tambm fazem parte do que
chamamos de TI.

30 Governana: Gesto, Auditoria e Tecnologia da Informao

 Ao longo das aulas, vamos adotar esse conceito amplo de TI,

1
no sendo, portanto, necessrio utilizar TIC quando quisermos fazer

AULA
meno a algo dentro do ramo das telecomunicaes, pois, assim como
vrios autores, entendemos que hoje a TI engloba tambm essa rea
do conhecimento.

A eficincia operacional da TI

Qual o maior problema que a TI enfrenta hoje? Poderamos

dizer, sem medo de errar, que um dos maiores problemas da TI (se no,
o maior) a questo do excesso de solues existentes no mercado.
A grande concorrncia, aliada rpida reproduo das solues prontas,
leva as empresas a um cenrio de muita competio. As empresas optam
por investir todos os seus recursos e esforos em eficincia operacional
pura e simples, em detrimento da eficcia estratgica.
Note que essa deciso semelhante a apostar no pensamento:
No importa muito o que ns fazemos aqui. O que importa mesmo
que fazemos cada vez mais rpido e com menos recursos.
Ser que mesmo um objetivo plausvel e coerente fazer tudo cada
vez mais rpido e com cada vez menos recursos? At mesmo aquilo que
no precisaria ser feito? Muito bem. Se voc respondeu corretamente
a essas perguntas, voc entende perfeitamente bem a diferena entre
eficincia operacional e eficcia estratgica da TI.

A eficcia estratgica da TI

O termo eficcia responde a questes como:

O que importante para a empresa?
O que importante para a TI?
Que projetos, servios e operaes so importantes para a TI e
para a empresa? Quais no so?

Em vrias situaes podemos observar projetos sendo iniciados

e encerrados sem a avaliao estratgica adequada. O termo eficcia
est diretamente relacionado ao alinhamento estratgico. Para comear,
as primeiras coisas! Zelar pela eficcia zelar por iniciar projetos e
operaes de TI somente quando eles estiverem alinhados ao plano
diretor de TI (PDTI) que, por sua vez, dever estar alinhado ao plano
estratgico organizacional.

CEC I E R J E X T E N S O E M G O V E R N A N A 31
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Uma definio mais

formal diz que eficincia de um
processo a medida de velocidade com
que as entradas do processo so convertidas em
suas sadas. Eficcia a medida do grau com que
as sadas satisfazem os requisitos iniciais do processo,
ou seja, perfeitamente possvel termos um processo
eficiente e ineficaz; melhor dizendo, converter entra-
das em sadas rapidamente, porm, sadas que no
atendem aos objetivos iniciais. O contrrio tam-
bm verdade: possvel ser muito eficaz,
mas no ser eficiente.

Processos e melhoria contnua

Outras definies importantes dentro do conceito de Governana

so as definies de processo e de melhoria contnua.
Podemos definir um processo como um conjunto de atividades
ou tarefas executadas de acordo com regras, procedimentos ou funes
organizacionais para transformar as entradas do processo nas sadas
desejadas.

Procedimentos Procedimentos Procedimentos

Entradas Sadas
Atividade Atividade Atividade

Regras Regras Regras

Figura 1.3: Um processo simples.

32 Governana: Gesto, Auditoria e Tecnologia da Informao

 Observe que todo processo na empresa precisa ser formalizado e

1
sua formalizao precisa ter, no mnimo, a definio de quais so as entra-

AULA
das, quais so as sadas e quais so as ferramentas e tcnicas utilizadas
para transformar as entradas em sadas durante cada atividade ou tarefa
intermediria, ou seja, documentar um processo descrever a suas:
Entradas.
Sadas.
Atividades intermedirias.
Ferramentas e tcnicas.
Act Plan

Alm disso, todo processo precisa ter:

Check Do
Metas e objetivos.
Papis e responsabilidades.
Indicadores-chave de desempenho.
Responsveis pelo processo.

Figura 1.4: O ciclo PDCA.

Devemos lembrar que a ideia de processo to forte hoje em dia
que todos os conjuntos de boas prticas do mercado esto sendo escri-
tos na forma de processo. assim com a ITIL, com o COBIT, com o
PMBOK, com as normas ISO etc.

Voc sabia que ISO no uma sigla? As letras ISO representam

Organizao Internacional para a Padronizao, ou, do ingls,
International Organization for Standardization. Note que, caso
fosse uma sigla, o correto seria IOS e no ISO. Diz-se que a orga-
nizao escolheu as letras ISO para fazer referncia palavra
isonomy (isonomia). A ISO cria padres mundiais em vrios setores
da economia. Os exemplos mais prximos do contexto da TI so
a famlia de normas ISO 20000, que trata do gerenciamento de
servios de TI, e a famlia de normas ISO 27000, que trata da segu-
rana da informao. O site da organizao pode ser acessado no
endereo http://www.iso.org/iso/home.htm. O site foi acessado em
30 de dezembro de 2009.

CEC I E R J E X T E N S O E M G O V E R N A N A 33
Governana em Tecnologia da Informao | Conceitos relacionados Governana em TI

Voc j trabalhou em alguma empresa onde tudo era feito atravs

de processos? Por que voc acha que algumas empresas optam por traba-
lhar por processos? Um processo importante porque atravs dele que a
inteligncia organizacional comea a acontecer. Quando no h processos,
a organizao tende a executar uma atividade ou resolver um problema de
vrias formas diferentes. Muitas vezes, a empresa acaba dependendo de
uma nica pessoa para resolver problemas que s ela sabe resolver.

Onde Estou?

Aonde quero
chegar?

O que fazer para

chegar l

Projetos &
Operaes

Projetos &
Operaes

E agora aonde
Cheguei? quero chegar?
No Sim

Figura 1.5: Ciclo da melhoria contnua.

34 Governana: Gesto, Auditoria e Tecnologia da Informao

 Quando os processos esto definidos, a empresa ganha vantagem

1
competitiva, pois a inteligncia estar no processo e qualquer um poder

AULA
execut-lo. Imagine que, por algum motivo, um dos profissionais mais
atuantes de uma empresa precise ser substitudo (por transferncia,
por frias, por promoo etc.). No cenrio sem processos tudo precisa
ser reaprendido pela pessoa que venha a substituir esse profissional.
No cenrio com processos, a pessoa chega e passa a seguir o processo.
Apenas isso.
E o que se pode ganhar com isso? Ora, dessa forma a empresa
depende menos das pessoas para manter suas operaes repetitivas e pode
aproveitar melhor a capacidade de seus profissionais para as atividades
que geram maior valor agregado.
O objetivo de qualquer processo iniciar o ciclo de melhoria
contnua na organizao, uma vez que a formalizao do processo na
empresa contemplar os critrios de medio de desempenho que sero
analisados a fim de buscar melhoria no processo. A adoo de processos
faz a organizao pensar diariamente em responder a questes como:
Onde estamos agora? Aonde queremos chegar? O que temos de fazer
para chegar l? Chegamos aonde queramos? Onde estamos agora?
E assim sucessivamente...

Edwards Deming nasceu nos EUA em 1900 e ficou conhecido por

sua atuao no Japo a partir da dcada de 1950 na rea de qua-
lidade e melhoria contnua de processos. Foi considerado o estran-
geiro que gerou maior impacto sobre a indstria e a economia
japonesas no sculo XX. Foi Deming que popularizou o conceito
do ciclo PDCA, no qual est intrnseca a ideia da melhoria cont-
nua. O ciclo PDCA envolve o
planejamento do processo
(Plan), a sua execuo (Do),
a avaliao do processo
(Check) e, finalmente, as
aes visando melhoria do
processo (Act). O ciclo PDCA
se tornou to importante
e to ligado ao conceito
de processo que todas as
normas ISO mais recentes
o referenciam fazendo um
paralelo do contedo da
prpria norma com a filo-
sofia do ciclo de melhoria
contnua de Deming.

Figura 1.6: Edwards Demming.

CEC I E R J E X T E N S O E M G O V E R N A N A 35
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Normas, boas prticas e regulamentos

As normas so tambm chamadas de padres de mercado. Existem

muitas normas, assim como existem vrios rgos mundiais de padro-
nizao, como a ISO (International Organization for Standardization),
o IEEE (Institute of Electrical and Electronic Engineers), a ANSI (Ame-
rican National Standards Institute) e alguns outros.
As normas e padres escritos por uma dessas entidades tendem a
se tornar mandatrias para uma determinada rea da indstria. O que
acontece se um fornecedor ou fabricante optar por no seguir um padro
ou norma? Ora, no mximo ele estar sujeito ao fracasso comercial, na
medida em que mais entidades no mundo adotarem tal padro. Ser que
possvel implantar somente uma parte da norma? No. Em geral, a
norma precisa ser implementada na sua totalidade, atendendo a todos
os seus requisitos.
Outro conceito importante o das boas prticas. Como voc
deve imaginar, as boas prticas possuem o objetivo de informar o que
consenso no mercado e que j vem sendo adotado pelas organizaes
com resultados favorveis. Voc deve estar se perguntando agora:
ser que possvel implementar somente uma parte das boas prticas
em uma determinada rea? Agora a resposta sim! tpico das boas
prticas o fato de que possvel implementar somente partes de seu
contedo, atender parte dos requisitos e mesmo adaptar o que est nas
boas prticas realidade da empresa que venha a adot-la. Na verdade,
essa abordagem (adaptar as boas prticas a uma realidade especfica)
at recomendada.
Outra caracterstica importante o fato de que as chamadas
boas prticas so distribudas e compartilhadas de forma gratuita, ao
contrrio das normas, que devem ser compradas pela empresa ou pelo
profissional interessado em us-las. As boas prticas representam um
caminho rpido para alcanar timos resultados, uma vez que elas
tratam de conhecimentos testados e aprovados por vrias organizaes
em todo o mundo.

36 Governana: Gesto, Auditoria e Tecnologia da Informao

 Atividade 1

1
AULA
1
Preencha as lacunas:

Dois exemplos de boas prticas so ________________, para gerenciamento de pro-

jetos, e __________________, para gerenciamento de servios de TI. Dois exemplos de
famlias de normas desenvolvidas para a rea de TI pela ISO so a _______________ e
a _____________________.

Resposta
Dois exemplos de boas prticas so PMBOK, para gerenciamento de projetos, e
ITIL, para gerenciamento de servios de TI. Dois exemplos de famlias de normas
desenvolvidas para a rea de TI pela ISO so a ISO 20000 e a ISO 27000.

Voc deve ter observado que em ambos os casos (normas e boas

prticas) a empresa ainda possui alguma liberdade: adotar ou no adotar.
No caso dos regulamentos h duas opes: acatar ou ser penalizado.
Percebeu a diferena? Na verdade, no existe opo com relao aos
regulamentos. claro que muitas vezes um regulamento (ou lei) obriga
uma empresa a adotar uma determinada norma para operar em uma
determinada rea, caso em que, por fora de regulamentao, a empresa
estar obrigada a adotar a norma.

Funes e processos organizacionais

Costuma-se dizer que a TI est em tudo o que fazemos. Porm

o que tudo? Nosso esforo por definir alinhamento estratgico
da TI necessita da definio de qual o papel que ela desempenha
nas organizaes.
Embora seja muito difcil construir uma lista absoluta sobre quais
so as funes organizacionais, possvel fazer uma diviso simples para
efeito de classificao inicial. Aqui segue uma sugesto nossa que vem
da experincia de mercado. Essa lista ser usada ao longo de todas as
outras aulas:

CEC I E R J E X T E N S O E M G O V E R N A N A 37
Governana em Tecnologia da Informao | Conceitos relacionados Governana em TI

Pessoas

Processos
Tecnologia

Figura 1.7: Pessoas, processos e tecnologia.

Aquisio de materiais e logstica.

Comercial, vendas e marketing.
Operao e produo.
Recursos humanos.
Finanas.
Controle e auditoria.

Podemos dizer que tudo (ou quase tudo...) o que acontece em uma
organizao acontece em uma dessas reas. A denominao dessas reas
pode at variar de empresa para empresa e de setor para setor, mas a
atividade-fim praticamente a mesma.
Sabe o que mais importante aqui? A TI est cada vez mais
presente em cada uma dessas reas nas organizaes. H um consenso
de que todas as funes dentro das organizaes dependem no apenas
de bons profissionais, mas tambm de bons processos e da tecnologia
adequada.

38 Governana: Gesto, Auditoria e Tecnologia da Informao

O planejamento estratgico da TI

1
AULA
Sobre o termo estratgia

Voc sabia que a competio natural nas empresas evolucionria

e dirigida pelas leis das probabilidades, o que diferente da estratgia, que
tende a ser revolucionria e dirigida tambm pela intuio. A estratgia
visa a acelerar o ritmo das mudanas favorecendo quem as provocou.

A palavra "estratgia" vem do grego stratego, que significa gene-

ral. O termo estratgia se originou na rea militar, assim como
os conceitos de nvel operacional, ttico e estratgico. Essa ideia
estudada desde a Grcia antiga. Naquela poca, no campo de
batalha, os generais definiam as estratgias (Devemos tomar
aquela cidade amanh, porque depois isso no ser mais possvel.),
os coronis escolhiam as tticas mais adequadas (Vamos iniciar
a invaso amanh ao anoitecer, nos aproximando pelo mar.),
e aos sargentos e soldados s restava a operacionalizao (Vamos
entrar no barco amanh ao anoitecer, remar, desembarcar, apontar
as armas, disparar e, se tivermos sorte, permanecer vivos!).

Note que a estratgia resulta de processos revolucionrios que

subvertam o estado natural das coisas (status quo), levando uma empresa
a uma posio que no ser facilmente alcanada e disputada por outras.
Ou seja, qualquer resultado alcanado por uma estratgia descrita na
forma de uma receita conhecida tende a ser rapidamente copiada, haja
vista que h uma rpida difuso da informao e do conhecimento atra-
vs de consultorias. E, nesse contexto, sabemos que a prpria TI acaba
contribuindo para facilitar ainda mais a difuso do conhecimento quase
que em tempo real.
Pois bem, tal cenrio de alta competio e difuso de boas prticas,
informaes e receitas prontas para o sucesso favorece muito a eficin-
cia operacional (que visa a resultados de curto prazo) e desfavorece a
eficcia estratgica (que visa a resultados de mdio e longo prazo). Voc
se lembra do que falamos a respeito desses conceitos? Caso contrrio,
revise-os, pois eles so essenciais.

CEC I E R J E X T E N S O E M G O V E R N A N A 39
Governana em Tecnologia da Informao | Conceitos relacionados Governana em TI

Atividade 2

2
H vrias tcnicas de seleo de projetos utilizadas no mercado. Cite e explique
pelo menos duas. Descreva como os projetos so selecionados na empresa onde
voc trabalha.
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Resposta
Algumas tcnicas possveis so: perodo de payback, Taxa Interna de Retorno
(TIR), Valor Presente Lquido (VPL) e anlise de custo-benefcio. O perodo de
payback baseado no tempo que, segundo o plano de negcios, os lucros oriun-
dos do produto do projeto tero compensado seu investimento. Quanto menor o
perodo de payback, melhor. A anlise de custo-benefcio leva em considerao
vrios fatores positivos e negativos e tenta mensur-los de maneira sistemtica,
a fim de chegar a uma concluso sobre quais projetos so mais atrativos para a
empresa. Os benefcios somados precisam ser maiores que os custos somados.
Taxa Interna de Retorno (TIR) e Valor Presente Lquido (VPL) envolvem anlises
mais avanadas do setor financeiro e contbil da organizao. Essas tcnicas visam
a selecionar no presente um projeto em detrimento de outros com base no retorno
financeiro obtido sobre o capital investido, com base em aspectos econmicos
(como inflao prevista no perodo) ou com base em aspectos temporais
(como a durao dos projetos analisados).

40 Governana: Gesto, Auditoria e Tecnologia da Informao

 1
AULA
A eficincia opera-
cional visa aquisio de
hardware, software e outros ativos que
possam significar receitas para os resultados
imediatos sem levar em considerao o custo-benef-
cio das aquisies ou prejuzos de mdio e longo prazos.
A eficcia estratgica visa a garantir resultados de mdio
e longo prazo, alinhando o investimento de hoje aos resul-
tados seguros e duradouros de amanh. Hoje, a TI vive
basicamente um momento de desenfreada busca pela
eficincia operacional e nenhuma preocupao com
a eficcia estratgica, o que fatalmente levar
algumas empresas (ou setores inteiros)
ao colapso.

Observe que, para muitas empresas, mais seguro copiar o que

as outras esto fazendo e garantir suas receitas do que arriscar algo
sozinha, empunhando a bandeira do alinhamento estratgico. Assumir
os riscos de tomar decises implica abrir mo de receitas que so certas no
presente em favor de receitas incertas no futuro. Mas, no cenrio atual,
abdicar de qualquer receita pouco atraente, mesmo com a promessa
de um grande benefcio no futuro. Ou seja, as empresas no fazem mais
escolhas. Na maior parte das vezes, elas copiam seus concorrentes, inver-
tendo apenas a ordem de quem copia a quem. E isso gera um excesso
de solues prontas que so sempre implementadas a toque de caixa
(tudo para ontem...). Assim, nunca sobra tempo para pensar e fazer
as escolhas estratgicas!
Voc sabe qual o resultado disso? Como a TI tende a estar em
tudo que a empresa faz, parte da correria de todos os departamentos
acaba terminando na TI, e esta, por sua vez, vive correndo por causa de
seus prprios projetos. So os incndios do dia a dia, dos quais ningum
que trabalhe com TI, em qualquer empresa, rea ou parte do mundo,
est livre.

Planejamento estratgico da organizao

Antes de tratarmos do alinhamento estratgico da TI,

vamos definir como se consegue o alinhamento estratgico
da organizao como um todo.

CEC I E R J E X T E N S O E M G O V E R N A N A 41
Governana em Tecnologia da Informao | Conceitos relacionados Governana em TI

Uma
ideia que preci-
samos definir agora e no
abandonar mais a de que
no h como conseguir um bom
alinhamento estratgico da TI
se a empresa no possuir um
plano estratgico orga-
nizacional.

isso mesmo! Sem a definio das famosas misso e viso ficar

muito difcil para a TI escrever bem o seu plano diretor de TI, porque a
base dele construda a partir do plano estratgico organizacional.
Pois bem. Precisamos voltar um passo antes de avanar e perguntar
o seguinte: como se constri o plano estratgico de uma empresa? Existem
vrias formas, e a forma escolhida pela empresa precisa estar de acordo
com a sua realidade. Entretanto, algumas regras so importantes.

Figura 1.8: Planejamento.

Segundo Rezende (2008), o plano estratgico precisa:

Ser elaborado com equipes multidisciplinares.
Abranger todos os departamentos da empresa (inclusive a TI).
Descrever metas e objetivos de curto, mdio e longo prazos.
Determinar estratgias para atingir metas.
Ser revisto periodicamente.
Responder a questes como o qu, por qu, quem,
onde, quando, como e por quanto.

Quais seriam as etapas para a elaborao do plano estratgico?

42 Governana: Gesto, Auditoria e Tecnologia da Informao

 Rezende (2008) descreve as fases para a elaborao do plano.

1
Ressaltamos que, segundo nosso entendimento, perfeitamente possvel que

AULA
haja outros caminhos, at porque trilhar caminhos diferentes faz parte do
prprio pensamento estratgico. Reproduzimos a seguir os passos, segundo
esse autor, com algumas adaptaes para a adequao ao nosso contexto:

Preparao, divulgao e capacitao.

Anlise dos ambientes interno e externo.
Estabelecimento de diretrizes.
Planejamento das estratgias.
Implementao das estratgias.
Monitoramento e controle de projetos e operaes.
Anlise e atualizao do plano.

De todas as etapas, uma das mais importantes a anlise dos

ambientes externo e interno, pois a partir dela que devem ser descritas
as estratgias. Como uma empresa pode decidir como atuar sem saber
qual o cenrio que a cerca? No pode!
Ser bem difcil aproveitar oportunidades em reas em que a orga-
nizao possui fraquezas (pois fatalmente os concorrentes conhecero tal
oportunidade e podero explor-la melhor). Por outro lado, ser muito
ruim para ela no atentar para certas ameaas que esto diretamente
relacionadas s suas fraquezas corporativas.
Uma ferramenta muito utilizada para analisar o ambiente externo
o modelo das cinco foras, de Porter.
Esse modelo diz que:

A rivalidade entre os concorrentes definir o sucesso em um setor.

A rivalidade ser tanto maior quanto maior for a ameaa de
novos entrantes e quanto maior for a ameaa de produtos substitutos.
A rivalidade ser tanto maior quanto maior for o poder de barga-
nha de clientes e quanto maior for poder de barganha de fornecedores.

O que acontece quando novos produtos substitutos surgem no

mercado? Normalmente, o mercado deixa de existir, diminui ou muda
suas caractersticas quando os clientes comeam a obter os mesmos
resultados atravs de outros produtos. o caso da mquina de escrever
tradicional, dos floppy disks etc.

CEC I E R J E X T E N S O E M G O V E R N A N A 43
 Governana em Tecnologia da Informao | Conceitos relacionados Governana em TI

Figura 1.9: Anlise do cenrio externo.

Por outro lado, a ameaa de novos entrantes o que faz com que
outro fornecedor possa comear a oferecer o mesmo produto ou servio,
segmentando o mercado. Em alguns setores, muito fcil o surgimento
de concorrentes, literalmente da noite para o dia, como o caso das
vendas pela Internet. Em outros, o surgimento de novos concorrentes
no acontece com tanta facilidade, como no caso do setor de aviao.
O poder de barganha dos clientes o que deve
ser avaliado quando se quer saber at que ponto o
ANLISE SWOT
cliente insatisfeito pode suportar o mau servio antes de
Na conquista do objetivo
procurar outro fornecedor. Em algumas reas, o poder
Ajuda Atrapalha
de barganha dos clientes cada vez mais alto, como
(organizao)

no caso da telefonia celular. Em outras, o poder ainda

Interna

Foras Fraquezas bem reduzido, como nos sistemas operacionais para

computadores pessoais.
Finalmente, o poder de barganha dos fornece-
(ambiente)

dores depende de quem so os compradores de suas

Externa

Oportunidades Ameaas
matrias-primas e insumos. Quanto menos compradores
o fornecedor tiver, maior ser o poder de barganha da
Figura 1.10: Matriz S.W.O.T. empresa por menores preos na aquisio de insumos
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1
lise_SWOT. para a sua cadeia de produo.

44 Governana: Gesto, Auditoria e Tecnologia da Informao

 Para analisar a empresa do ponto de vista interno, muitas organi-

1
zaes utilizam a matriz S.W.O.T melhor, ou a matriz F.O.F.A. SWOT.

AULA
Esta um acrnimo em ingls para foras (strenghts), fraquezas (weak-
ness), oportunidades (opportunities) e ameaas (threats). Porm,
importante deixar claro que, enquanto as foras e fraquezas so carac-
tersticas analisadas do ponto de vista interno da empresa, as ameaas e
oportunidades so avaliadas tambm do ponto de vista externo.
O grande benefcio dessa matriz o fato de que a anlise levar
ao conhecimento no s das fraquezas, mas tambm das foras da orga-
nizao. Note que um erro comum as organizaes escolherem suas
metas e traarem estratgias sem ter a menor ideia do cenrio externo
ou do cenrio interno, cujas consequncias normalmente so percebidas
somente quando os projetos j esto em sua fase de execuo.

Atividade 3
Por que a grande maioria das empresas no se preocupa em conhecer o ambiente
2
interno e o ambiente externo nos quais opera e em selecionar projetos de acordo
com seu contexto? Explique a consequncia disso.
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Resposta
A maioria das empresas age dessa forma porque opera em ambientes cada
vez mais competitivos, em que as presses por resultados imediatos supera a
necessidade de planejamento estratgico de mdio e longo prazos. A conse-
quncia desse cenrio o fato de que h setores em que as empresas apenas
reproduzem entre si uma cartilha com os mesmos processos, vendem os mesmos
produtos e fornecem os mesmos servios, limitando-se a fazer sempre a mesma
coisa, apenas buscando eficincia naquilo que fazem. Esse cenrio prejudica o
pensamento estratgico, pois dificulta qualquer tentativa de garantir o alinhamen-
to que seria conseguido atravs das escolhas que a empresa deveria fazer
com relao aos seus produtos e servios.

CEC I E R J E X T E N S O E M G O V E R N A N A 45
Governana em Tecnologia da Informao | Conceitos relacionados Governana em TI

Enfim, a empresa deve conhecer a si mesma, seus concorrentes e

seus clientes antes de definir qualquer meta. bvio que a empresa deve
escolher metas que usem suas foras para explorar as oportunidades que
de fato existam no mercado. E, por outro lado, bvio e esperado que
as empresas optem por investir em diminuir as suas fraquezas quando
as ameaas relacionadas a elas se mostrem muito grandes.

Ferramentas para o Planejamento Estratgico da TI

O que deve vir primeiro: o plano diretor de TI ou o plano estratgico

da organizao? O plano diretor de TI sempre deve levar em considerao
a misso, viso, valores e metas do plano estratgico da empresa. Qualquer
projeto da TI precisa estar alinhado ao pensamento estratgico e, por outro
lado, a TI precisa ter tempo de se adequar aos novos cenrios que vo
surgindo a partir das decises estratgicas que so tomadas dentro de
outros departamentos.
Algo que vem mudando no cenrio da computao onipresente o fato
de que, cada vez mais, a estratgia da TI tende a mudar a estratgia da prpria
organizao. Algumas empresas mudaram sua forma de operao nos lti-
mos anos por causa das escolhas feitas com base nas tecnologias disponveis.
o caso, por exemplo, de muitas empresas que hoje possuem parte significativa
de seu faturamento baseada no comrcio eletrnico, vendendo desde livros e
produtos eletroeletrnicos at roupas e produtos alimentcios.

Atividade 4
Vimos que a estratgia da TI pode ser uma impulsionadora da estratgia da orga- 2
nizao. Encontre exemplos na Internet ou em seu ambiente de trabalho de que
isso acontece ou aconteceu e descreva-os resumidamente.
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46 Governana: Gesto, Auditoria e Tecnologia da Informao

 1
Resposta

AULA
H vrios exemplos de empresas em que o avano tecnolgico acabou mudan-
do o prprio negcio tradicional das empresas. H empresas que nasceram
no mercado tradicional e que, por conta dos avanos da tecnologia, possuem
hoje boa parte de suas operaes migradas para o mundo digital. Podemos
citar como exemplo lojas de varejo, como a Americanas, livrarias, como a FNAC
etc. Existem exemplos em que a tecnologia influenciou tanto a empresa que o
seu nascimento j aconteceu no mundo digital e elas no possuem nenhuma
operao moda tradicional, como no caso de livrarias como a Amazon, sites de
leilo como o Mercado Livre etc. Tambm existem setores que conseguem lucrar
mais, tanto atravs da prestao de servios pela Internet e quanto atravs do
modelo tradicional, a exemplo dos bancos, das companhias areas, das agncias
de turismo, das redes de hotis etc.

Agora vamos apresentar e explicar duas ferramentas que ajudam

a responder duas questes bsicas. Preste muita ateno, pois ambas as
ferramentas ajudaro a responder a estas duas questes.

Quanto a TI importante para o negcio da empresa?

Quanta informao est contida no produto de sua empresa?

o que veremos nos prximos itens.

Dependncia da TI para o negcio

(o grid estratgico)

Voc j deve ter ouvido que a TI muito

TI Produo TI Estratgica
Impacto da TI no presente

importante para o negcio. Mas fato que tal depen- (companhias (bancos e telecom)
areas)
dncia no acontece no mesmo nvel para todo tipo
de empresa em qualquer setor da economia. Sabemos
que existem empresas que dependem muito mais da
TI Suporte TI Mudana
TI do que outras. Como exemplo, podemos citar (maufatura (e-commece)
o setor bancrio, no qual a TI pode ser vista como tradicional)

uma verdadeira linha de produo. Se a TI para,

o banco para tambm.
Impacto da TI no futuro

Figura 1.11: O grid estratgico.

CEC I E R J E X T E N S O E M G O V E R N A N A 47
Governana em Tecnologia da Informao | Conceitos relacionados Governana em TI

Os quadrantes anteriores so chamados grid estratgico. Ele

representa um modelo adaptado que pode ser encontrado em Laurindo
(2008) apud McFarlan, 1984.
O objetivo do grid estratgico guiar a empresa na definio do
grau de importncia que a TI tem para o negcio.
No exemplo anterior, h empresas cujo impacto para o negcio
baixo tanto no presente quanto no futuro, ou seja, no existem projetos
cuja previso seja de aumentar a importncia da TI para a empresa. A TI
dessas empresas chamada de TI Suporte. Na maior parte das empresas
de manufatura a TI se enquadra nessa categoria. Para elas, a TI , e ser
por muito tempo, um centro de suporte operao e s ser lembrada
quando algo para de funcionar na operao.
Por outro lado, para algumas empresas a TI no possui impor-
tncia muito grande hoje, mas algumas mudanas estratgicas podero
fazer com que a TI se torne mais importante no futuro. H exemplos
de empresas tradicionais que esto migrando parte de suas operaes
para a Internet (Casas Bahia, FNAC etc.). A TI pode se enquadrar no
conceito de TI Mudana (ou Transio)...
Existem, porm, algumas empresas para as quais o impacto da TI
no presente alto, mas no h nenhuma tendncia de que esse impacto
se torne maior no futuro. o caso das empresas areas, que j passaram
por uma fase de grandes mudanas operacionais h alguns anos, quando
todas implementaram seus sistemas de vendas e outros servios, tais como
check-in pela Internet. Nesse caso, a TI dessas empresas chamada de
TI Produo (ou Fbrica).
Por ltimo, existem empresas que destacamos como aquelas para
as quais a TI possui o maior impacto hoje e tal impacto continuar
crescendo no futuro, devido gama de novas possibilidades que as
caractersticas do negcio permite explorar. Chamamos essa categoria
de TI Estratgica. Um exemplo o setor bancrio: nele, os servios pela
Internet a cada dia alteraram a competio no setor. Por isso a TI nesse
ambiente uma TI Estratgica.
Voc pode dizer aonde queremos chegar com tal classificao? Ora,
quanto mais importante for a TI para o negcio, maior ser a importncia
de que ela seja tratada de acordo com tal grau de importncia.

48 Governana: Gesto, Auditoria e Tecnologia da Informao

Dependncia da informao para o produto (a matriz de

1
informao)

AULA
Mas ainda existe outra forma de definir a importncia da TI para
a empresa (at mesmo para no correr o risco de errar...): a utilizao
da matriz de informao. Ela representa um modelo adaptado que pode
ser encontrado em Laurindo (2008) apud Porter, 1985.
Informao no Processo Produtivo

Refinaria de Bancos e
petrleo finaceiras

Cimento ?

Informao no Produto Final

Figura 1.12: A matriz de informao.

Outra maneira de buscar alguma representao sobre o valor que

a Tecnologia da Informao possui em uma organizao determinar
o quanto de informao est presente no produto ou servio final da
empresa. A princpio pode parecer a voc que um pouco diferente defi-
nir o valor de um produto ou servio em quantidade de informao,
porm tal classificao se presta ao nosso propsito.
O primeiro grupo composto por empresas cujo produto final
no possui grande quantidade de informao (por exemplo, empresas
que fabricam cimento) e em cujo processo produtivo tambm no h
necessidade de manipular grandes quantidades de informao, ou seja,
h pouca informao no processo produtivo e h pouca informao
no produto final. Portanto, poderamos concluir que tais empresas no
dependem tanto da TI para se manter em operao.
No extremo oposto esto empresas cujo processo produtivo
depende muito da Tecnologia da Informao (como exemplo, citamos

CEC I E R J E X T E N S O E M G O V E R N A N A 49
Governana em Tecnologia da Informao | Conceitos relacionados Governana em TI

os bancos e empresas do setor financeiro). Alm disso, para esse tipo

de empresas, o prprio produto final composto em grande parte por
informao (como exemplo, citamos as empresas do ramo de comuni-
cao, como jornais, revistas etc.).
Um exemplo interessante so as empresas do ramo petrolfe-
ro, cujo processo produtivo depende muito da informao, mas cujo
produto final no.
Por outro lado, dada a importncia da informao em qualquer
rea hoje em dia, seria difcil encaixar uma empresa no quadrante no
qual no h importncia alguma da informao no processo produtivo
e no h importncia da informao no produto final.

Atividade 5
Voc j se questionou sobre em qual quadrante do grid estratgico se encaixa 3
a TI da sua empresa? E com relao matriz de informao? Em que quadran-
te ela est? Voc diria que o tratamento dado TI na sua empresa adequado
sua importncia?
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Comentrio
A resposta depende do seu ambiente. A aplicao do grid estratgico e da matriz
de informao ser feita com o auxlio do tutor nas atividades online.

50 Governana: Gesto, Auditoria e Tecnologia da Informao

O alinhamento estratgico da TI

1
AULA
O que voc concluiu at agora? O que o alinhamento estratgico
da TI e como ele poderia ser conseguido? Note que a resposta para essas
perguntas parece ser bastante simples, porm a implementao da frmu-
la nem tanto. Ora, o alinhamento estratgico da TI se d quando tudo que
a TI faz (ou quase tudo) possui alguma importncia diretamente retirada
do pensamento estratgico organizacional. Somente assim poderemos
dizer que os projetos e as operaes da TI acontecem com o objetivo de
cumprir ou ajudar a cumprir a misso da organizao.
Ento, claro que seria impossvel seguir adiante se a prpria
organizao no possusse um rumo estratgico bem definido. por isso
que projetos de elaborao do plano diretor de TI s vezes comeam
j com grande probabilidade de serem malsucedidos, porque se espera
governar a TI em uma empresa que no valoriza o pensamento estrat-
gico. Por mais que isso parea bvio, precisamos ressaltar aqui que esse
caminho no dar certo. a mudana feita de baixo para cima que custa
mais tempo e mais esforo do que custaria caso a mudana acontecesse
seguindo as etapas necessrias.
O alinhamento depende de mudanas na forma como a organiza-
o conduz seus projetos em todas as reas e departamentos (que, como
vimos, cada vez mais dependem da TI para ser bem-sucedidos).
O caminho natural para a obteno do alinhamento estratgico
da TI seria, partindo do plano estratgico da empresa, construir o plano
diretor de TI.

Concluso

Vimos nesta aula que a TI tem se tornado cada vez mais importante
em todas as empresas, e isso requer que os profissionais de TI acompanhem
tal evoluo e comecem a enxergar a TI como um provedor de servios.
muito importante que voc comece a construir, desde j, um pensamento
voltado tanto para a estratgia organizacional quanto para a estratgia da
TI, independente do seu cargo e de suas funes na empresa.

CEC I E R J E X T E N S O E M G O V E R N A N A 51
Governana em Tecnologia da Informao | Conceitos relacionados Governana em TI

Tambm vimos que a importncia da TI, embora seja crescente em

todas as reas, varia de organizao para organizao. Voc precisa saber
como definir objetivamente qual esse papel da TI na sua empresa.
Uma das formas de fazer isso atravs da avaliao com base no grid
estratgico ou na matriz de informao. Essa uma das formas de voc
identificar problemas do seu dia a dia que esto ligados a prticas da sua
empresa com relao TI que no esto alinhadas real importncia
dessa rea para o negcio.

Atividade online
3
Agora que voc j conhece vrios conceitos iniciais relacionados Governana em
TI, v sala de aula virtual e resolva a atividade proposta pelo tutor. Nessa atividade,
voc ir elaborar um questionrio de avaliao a fim de aplicar o grid estratgico e a
matriz de informao na sua empresa para determinar o grau de importncia que a TI
tem para a sua organizao.

resumo

Assim como vrios outros autores, usaremos em nossas aulas um

conceito amplo para a expresso TI que abrange hardware, software,
telecomunicaes, pessoas, processos e procedimentos da rea de TI.
Eficincia fazer o que deve ser feito. Eficcia fazer algo com menos
recursos. possvel ser eficiente sem ser eficaz e vice-versa.
Processos transformam uma ou mais entradas em uma ou mais sadas
atravs de atividades. Cada atividade executada segundo regras utilizando
tcnicas e ferramentas diversas (automatizadas ou no).
Podemos utilizar um conjunto de boas prticas em partes, pois nada nas
boas prticas mandatrio.
As normas ou padres devem ser implementados na sua totalidade, embora
a empresa possa optar por no adot-los;
Regulamentos ou leis so mandatrios, ou seja, toda empresa que atua
na rea afetada pelo regulamento precisa obedecer. s vezes uma lei exige
o atendimento de determinados padres e normas do mercado.

52 Governana: Gesto, Auditoria e Tecnologia da Informao

 1
AULA
As funes organizacionais podem ser divididas em: Aquisio de Materiais
e Logstica; Comercial, Vendas e Marketing; Operao e Produo; Recursos
Humanos; Finanas; Controle; e Auditoria. Cada vez mais todas essas funes
dependem, alm das pessoas, de processos e de tecnologias.
Construir estratgias organizacionais algo que no pode ser feito
somente com base em modelos prontos, pois, se isso fosse possvel, qualquer
empresa teria acesso a tal informao. O que todo mundo possui no deve
ser considerado estratgico.
O modelo das cinco foras e a matriz S.W.O.T. so ferramentas importantes
para a anlise dos cenrios externo e interno da organizao durante a
elaborao do plano estratgico;
O grid estratgico ajuda a organizao a definir o quanto a TI importante
para o negcio hoje e o quanto dever ser no futuro.
A matriz de informao ajuda a organizao a definir o quanto o produto
final da organizao depende da informao.

Informaes sobre a prxima aula

Na prxima aula iremos falar do prprio conceito da Governana em TI e

do plano diretor de TI. Alm disso, trataremos da questo da conformidade
regulatria, detalhando os exemplos da Lei Sarbanes-Oxley e do Acordo
da Basileia, ambos considerados marcos regulatrios importantes para a
Governana em TI em todo o mundo.

Procure utilizar os conhecimentos adquiridos at aqui e at a prxima

aula!

CEC I E R J E X T E N S O E M G O V E R N A N A 53
Governana em Tecnologia da Informao | Conceitos relacionados Governana em TI

Atividades Finais
1) Ns conclumos, ao longo do texto, que no recomendado elaborar um plano diretor
de TI em uma organizao que no possua um plano estratgico organizacional. Voc
conhece um exemplo onde aconteceu? O resultado foi satisfatrio?

2) Analise a sua prpria organizao e defina o principal produto (ou servio) oferecido
por ela. Depois responda com relao sua empresa:

a. Qual o papel e importncia da TI?

b. Qual a importncia da informao no produto final?

3) A melhor definio de processo :

a. ( ) Possui incio, meio e fim e gera um produto nico.

b. ( ) Define atividades que levam entradas a sada desejada.
c. ( ) Possui regras para promover a melhoria contnua.
d. ( ) fortemente baseado no ciclo PDCA de E. Deming.

4) Um diretor leu um artigo sobre uma nova metodologia para a implantao acelerada
de um mdulo de sistema ERP. Essa metodologia promete reduzir em 50% o tempo
normal de implantao. Sem titubear, o diretor pede ao gerente que utilize tal metodo-
logia, pois isso economizar tempo no projeto que j se encontra atrasado. Esse um
exemplo tpico de:

a. ( ) Atitude errada na busca pela eficincia operacional.

b. ( ) Atitude errada na busca pela eficcia estratgica.
c. ( ) Atitude correta na busca pela eficincia operacional.
d. ( ) Atitude correta na busca pela eficcia estratgica.

5) (Analista de Sistemas TCE-AL FCC/2008) Na anlise SWOT so atributos da organizao

a. ( ) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so consi-

derados condies externas.
b. ( ) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os pontos for-
tes so considerados condies externas.
c. ( ) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so
considerados condies externas.
d. ( ) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades so considera-
das condies externas.
e. ( ) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os pontos fortes
so considerados condies externas.

6) Explique a principal diferena entre boas prticas, normas, padres e regulamentos.

54 Governana: Gesto, Auditoria e Tecnologia da Informao

 1
AULA
7) (Analista do Judicirio TRF-5 FCC/2003) A arquitetura de sistemas de informao de
uma organizao deve ser composta pelo:

a. mapeamento dos processos e atividades empresariais, relacionados com as reas,

os produtos e sistemas que os apiam.
b. relacionamento das reas com os sistemas que os apiam.
c. relacionamento dos produtos e servios com os sistemas que os apiam.
d. conjunto e pela estrutura dos recursos computacionais, envolvendo instalaes,
equipamentos, softwares, sistemas, dados e pessoal.
e. conjunto dos sistemas com respectivas documentaes de programas e arquivos.

8) (Analista Judicirio TRT-15 CESPE/2008) Com relao a gesto de tecnologia da

informao (TI), julgue os prximos itens.

a. O grid estratgico de McFarlan permite analisar impacto no negcio da empresa de

aplicaes de TI presentes e futuras, definindo quatro quadrantes, cada um repre-
sentando uma situao para a empresa: suporte, fbrica, transio e estratgico.
b. O COBIT (control objectives for information and related technology) uma estrutura
de controle de TI em que os processos e os objetos de controle so segmentados
em quatro domnios: planejamento e organizao; aquisio e implementao;
entregas e suporte; monitorao. Ao contrrio do ITIL, o COBIT no inclui etapas e
tarefas, porque uma estrutura de controle e no, uma estrutura de processos.

Respostas
1. A mudana que acontece sem apoio da alta direo nunca o melhor caminho.
Pode-se at conseguir algum sucesso, mas com certeza o sucesso vir de forma
muito mais traumtica e demorada do que poderia vir caso houvesse um compro-
metimento da alta direo e um compromisso com o pensamento estratgico em
todos os departamentos. Alm disso, sempre que esse tipo de abordagem acaba
dando certo, verificamos que existiu por trs do projeto a participao de uma pessoa
com extrema capacidade de relacionamento interpessoal e outras habilidades que,
nem sempre, est disponvel em todas as empresas. E, vale ressaltar, a empresa
deve evitar, sempre que possvel, depender de habilidades interpessoais para aquilo
que deveria ser feito atravs de processos bem definidos.

2. Essa atividade importante, pois faz com que o aluno pense sobre tudo que foi
falado dentro do seu contexto. Por isso ela aparece ao longo da aula vrias vezes.
A resposta a esta questo depender do contexto do aluno e ser respondida na
atividade on line indicada.

3. Alternativa b. Os outros itens contm informaes que esto relacionadas ao pro-

cesso, mas no contm a definio de processo que o que a questo solicita.

CEC I E R J E X T E N S O E M G O V E R N A N A 55
Governana em Tecnologia da Informao | Conceitos relacionados Governana em TI

4. Alternativa a. Decidir sem pensar sempre um erro; mesmo quando h um

benefcio muito claro em jogo, o prejuzo pode no compensar o investimento.
O diretor deve procurar entender melhor a metodologia em questo, pois os
artigos em revistas podem ser tendenciosos e verificar se ela se adqua sua
realidade. De acordo com nossa aula, a viso do diretor foi uma viso baseada
na eficincia operacional somente.

5. Alternativa d. Foras e fraquezas so analisadas do ponto de vista interno.

Ameaas e oportunidades so analisadas, tambm, do ponto de vista externo.

6. A principal diferena reside na opo que a empresa possui por adotar ou no

o seu contedo (ou partes dele). No caso das boas prticas, tudo possvel,
ou seja, permitido no adotar, adotar em partes ou adotar totalmente. No caso
de normas e padres, ainda existe a opo pela adoo ou no, mas, uma vez
adotado, o padro ou norma tem de ser seguido risca (100%). Com relao
aos regulamentos, no h opo. A empresa alcanada pela regulamentao
precisa obedecer a ele na sua totalidade e no existe a opo por no segui-lo
sem ser penalizado. Obviamente existem outras diferenas, mas essas so as
que mais chamam a ateno e a mais citada no mercado.

7. Alternativa a. A abordagem do trabalho por processos um assunto discutido em

TI h muito tempo. E, como se pode ver, cobrado em provas h muito tempo.

8. Respostas:

a. Verdadeiro.
b. Verdadeiro.

56 Governana: Gesto, Auditoria e Tecnologia da Informao