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Profissional e-Learning Micro MBA Gesto Empresarial!

Este Captulo tem o tema:

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 A organizao comercial divide-se em diferentes etapas. Numa das
primeiras fases h 4 directores: o de produo, o de vendas, o de
finanas e o de recursos humanos. Ou seja, cada um dos directores
responsvel por uma das funes empresariais que esto
representadas no organograma.

Nesta sesso conhecer a evoluo da organizao do departamento

de marketing, as formas mais comuns e adequadas de organiz-lo, os
tipos de controlo comercial que se estabelecem, tais como, controlo
da eficcia e estratgico.

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Primeira etapa: Nesta etapa de desenvolvimento h 4 directores, o de produo, o
de vendas, o de finanas e o de recursos humanos. Isto , cada um dos directores
responsvel por uma das funes empresariais que esto representadas no
organograma que se apresenta na figura seguinte:

Director Geral

Director de Director
Director de Director de
Recursos Financeiro e de
Produo Vendas
Humanos Contabilidade

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 O director de vendas tem como misso vender toda a produo
da empresa, por isso, tem a seu cargo toda a fora das vendas.
responsvel pela organizao da mesma, e inclusive dedica-se
pessoalmente a vender. O director de produo encarrega-se de
fabricar o nmero de unidades de produto necessrias para
satisfazer a procura. O director financeiro contabiliza os gastos
derivados da produo e venda do produto, e os ingressos que
originam a venda do mesmo. O director de recursos humanos
ocupa-se de formar e contratar pessoas.

Quando a empresa necessita de uma fora comercial ou fazer

publicidade dos produtos que comercializa, o director de vendas
encarrega-se de as realizar porque so funes que esto sob influncia
desta rea de vendas. O director de vendas assume a realizao destas
tarefas com o fim de apoiar e ajudar a fora das vendas.

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 As restantes actividades e funes de marketing que se realizam na
empresa caiem sobre a influncia de outros departamentos. Assim, por
exemplo, a formao de vendedores levada a cabo pelo departamento
pessoal; a planificao e desenvolvimento do produto, a distribuio fsica e
o servio de ps-venda, que actualmente so funes prprias do marketing
e logstica, caiem sobre a responsabilidade do departamento de produo.

Como se pode observar, a orientao da

empresa que reflecte este organograma a
orientao de produo, j que se supe que
tudo o que a empresa fabrica se vende sem
problemas.

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Segunda etapa: O director de vendas ao dar-se conta que a publicidade e a
prospeco comercial efectuadas at ao momento no so rentveis, e que
a empresa est a pensar vender o seu produto a novos clientes ou em
novas reas geogrficas, comprova que necessrio levar a cabo uma
srie de funes e actividades de marketing de forma contnua e dirigidas
por especialistas. Essas funes e actividades de marketing so:

- A prospeco comercial: funo mediante a qual poder

averiguar se os seus clientes esto satisfeitos com o produto, etc

- A publicidade: que se utilizar para dar a conhecer o seu produto

e o seu nome nas novas reas geogrficas e/ou aos novos clientes.

- O servio ps-venda: com o qual tentar manter satisfeitos os

seus clientes actuais, assessorias, etc

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 Para isso, o director de vendas contratar alguns especialistas
que se encarregam de realizar essas funes e actividades, e
por sua vez, um chefe de marketing que coordene e dirija
esses especialistas. Alm disso, criar uma diviso paralela
do marketing que ser responsvel o chefe de vendas, e que
enquadrar nica e exclusivamente as actividades relacionadas
com a venda, e outras que at agora eram realizadas por
outros departamentos, como a formao de vendedores e a
anlise das vendas.

Apesar desta nova aproximao, todavia ficam

actividades e funes de marketing que caiem em
outros departamentos, como por exemplo, a
planificao e desenvolvimento do produto e a
distribuio fsica, que seguem sendo da
responsabilidade do departamento de produo.

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 Esta etapa que responde a uma orientao
face s vendas por parte da empresa,
representa-se graficamente na figura
seguinte:

Director de
Vendas

Chefe de Chefe de
Vendas Marketing

Investigao
Publicidade
Comercial

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Terceira etapa: O auge e o volume de actividades e funes de marketing que vo
alcanando dentro da empresa, e a quantidade de tempo e a ateno que dedica o director
de vendas fora de vendas, fazem com que seja melhor separar a funo empresarial de
marketing das vendas. Isto apresenta-se no organograma da empresa, de forma a que
agora aparecem 5 direces, em vez das 4 que se mencionaram anteriormente,
dependendo directamente do Director Geral, tal e qual como na figura seguinte:

Director Geral

Director de
Director de Director de Director Director de
Recursos
Produo Vendas Financeiro Marketing
Humanos

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 Supe-se que o director de vendas e o director de marketing
trabalham conjuntamente para conseguir os objectivos de marketing,
apesar das opinies de cada um deles no coincidir quase nunca. Um
exemplo, o Director Geral pode pedir ao director de vendas e ao de
marketing que ofeream solues a um problema tal como as
descidas que se esto a registar nas suas vendas num determinado
produto da empresa. Possveis solues propostas pelo director de
vendas seriam contratar mais vendedores, incrementar a
percentagem de comisso de vendas, formar mais e melhor os
vendedores. No caso do director de marketing, algumas
recomendaes poderiam ser as de tentar averiguar se se trata
correctamente os compradores desse produto, como percepcionam o
produto em comparao com os da concorrncia, se se deve a um
atributo determinado que faz com que o produto no funcione ou no
goste dele, se algum atributo seria susceptvel de ser melhorado,
etc

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 Com este exemplo, pode observar que o director de
marketing vai mais ao fundo do problema que a
empurrar a venda do produto. Por isso, lgico pensar
que este tipo de organizao empresarial seria
aconselhvel s em casos em que a mesma pergunta
dirigida a ambos os directores necessitaria de
respostas diferentes de cada um.
.

D-se como certo que nesta etapa a direco de vendas ir ocupar-

se das actividades relacionadas com a venda, incluindo a
remunerao e a fora de vendas e a seleco dos vendedores. Por
sua vez, a direco de marketing encarrega-se de todas as funes e
actividades prprias do marketing como a planificao e
desenvolvimento ou a atribuio fsica.

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Quarta etapa: A organizao empresarial derivada da fase anterior deixa
antever que o director de vendas tende a ter uma orientao a curto prazo e
se preocupa apenas por alcanar os objectivos de venda. Pelo contrrio, o
director de marketing tem uma orientao a longo prazo e a sua inquietude
centra-se em satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos
adequados e na qual a estratgia de marketing da empresa se dirige a
satisfazer as necessidades dos clientes. Ao haver opinies diferentes entre
ambos os directores e ao ter distintas orientaes, o mais frequente que
surja um conflito entre marketing e vendas. Para solucionar este conflito, a
maioria dos directores gerais decidem por o director de marketing, que ficar
a cargo de tudo, incluindo das foras de vendas.

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 Portanto, no departamento de marketing aparecem uma srie de divises, tais como,
publicidade e promoo de vendas, planificao de marketing, novos produtos, prospeco
comercial, etc., cujos chefes responderiam todos eles perante o director de marketing. Alm
disso, se a empresa estivesse a vender muitos produtos a diferentes mercados ou um
mesmo produto a diferentes mercados, seria aconselhvel criar uma estrutura paralela s
funes mencionadas nas quais apareceriam os chefes dos produtos de mercados. Este tipo
de organizao apresentado na figura que se segue:

Director Geral

Director de
Marketing e
Vendas

Chefe de
Chefe de Chefe de
Publicidade e Chefes de Chefe de Novos
Prospeco Planificao de Chefe de Vendas Chefes de Mercado
Promoo de Produtos Produtos
Comercial Marketing
Vendas

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 Neste caso, a empresa estaria a fazer um
esforo para conseguir uma orientao
perante o cliente. No resto dos
departamentos deve ir-se
consciencializando que o cliente o centro
e de que a estabilidade da empresa, a longo
prazo, consegue-se cuidando dos clientes.

Nesta etapa a empresa considera que a nica maneira

de sobreviver a longo prazo com a filosofia de
marketing, isto , orientando-se e centrando-se nos
seus clientes.

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 prpria de pequenas e mdias empresas com
direco centralizada. Existe um departamento de
vendas no qual est frente um chefe de vendas, que
depende directamente do director de marketing. O
chefe de vendas tem a seu cargo actividades, tais
como, a seleco, formao, organizao e
remunerao da fora de vendas, administrao de
vendas, canais de distribuio, logstica e servio ps-
venda. Alm disso, quando necessrio realizar
prospeco comercial ou publicidade frequentemente
contratam-se outras empresas cujos relatrios tm
carcter consultivo.

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 As restantes actividades de marketing ou no se levam a cabo ou so
realizadas por outros departamentos. Isto ocorre para actividades tais como
a planificao e desenvolvimento do produto ou o desenho do mesmo, que
so realizadas pelo departamento de produo. O facto de que uma
empresa manifeste qualquer uma das situaes anteriores constitui uma
caracterstica prpria de empresas sem filosofia de marketing.

Director Geral

Administrao
Produo e Finanas Marketing

Estudos e
Publicidade

Vendas

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 Prpria de mdias e grandes empresas centralizadas e que
passaram para este tipo pelo desenvolvimento da abordagem
anterior. Consiste em dividir o departamento numa srie de seces
para que cada uma realize uma actividade concreta na qual est
especializada. Podem aparecer quatro reas ou mais segundo as
necessidades de cada empresa, cujos chefes dependem
directamente do director de marketing.

Marketing

Estudos e Gesto Pessoal de

Vendas
Previses Comercial Vendas

Servios Logstica Vendedores Servios

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 Uma rea, por exemplo, pode encarregar-se da prospeco comercial e
das previses e, a diferena com a estrutura anterior, que agora se situa
em linha de forma que o seu chefe possa tomar decises e execut-las.

Outra, habitualmente denominada vendas cujo chefe se ocupa de todas as

actividades relacionadas directamente com as vendas: canal de
distribuio, logstica, organizao da fora de vendas e servio ps-venda.

O chefe deste departamento agora tem a seu cargo s estas actividades,

uma vez que no pode ter a seu cargo todas as actividades mencionadas
na estrutura anterior. Por isso, as restantes actividades que antes realizava
o chefe de vendas e agora no, encontram-se em departamentos de nova
criao, gesto comercial e pessoal de vendas. Assim, o chefe da gesto
comercial tem a seu cargo as actividades relacionadas com a gesto de
vendas (pedidos, facturas, etc.). O chefe do pessoal de vendas
responsvel pela seleco, formao e remunerao da fora de vendas,
entre outras actividades.

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 Todavia, algumas actividades de marketing ou no se levam a cabo, ou
so realizadas por outros departamentos, ou contratam-se empresas do
exterior. O inconveniente aparece quando se aumenta a linha de
produtos ou o nmero de mercados, j que frequentemente ocorre que
para alguns produtos, mercados e inclusive zonas geogrficas, a
planificao no adequada e no suficientemente detalhada. Cada
diviso fixa os seus prprios objectivos e preocupa-se por consegui-los,
esquecendo-se, de certo modo, dos objectivos de marketing. Por isso, o
director de marketing ser o que coordena os objectivos das diferentes
divises com o fim de alcanar os objectivos da funo.

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 Esta forma de organizar o departamento de marketing consiste em criar
duas grandes funes. Numa delas enquadram-se todas as actividades
da funo consultiva, como a prospeco comercial e previses,
administrao, publicidade, promoo de vendas e relaes pblicas. Na
outra agrupam-se todas as actividades da rea decisiva. Isto , estaria
formada por todas aquelas actividades orientadas para o contacto com os
clientes, como so os canais de distribuio, a logstica, vendas e servio
ps-venda.

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 Cada uma das actividades que foram mencionadas teria um
lugar no organograma do departamento. Ou seja, cada uma
delas daria lugar a uma rea frente da qual estaria um
chefe, dependendo todos eles de um pilar coordenador que
seria o director do departamento de marketing. Uma
representao grfica desse tipo de estrutura encontra-se
na figura a seguir:

Marketing

Linha
Staff
executiva

Estudos e
Publicidade Servios Vendas
Previses

Relaes
Promoo Logistica Canais
Pblicas

Prospeco Administrao

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Como se pode observar na figura anterior, a
organizao funcional do departamento de marketing
supe uma troca de mentalidade em relao s
estruturas anteriores, no que se refere classificao
das actividades como no campo de aco.

Esta estrutura apresenta algumas vantagens, tais como, ter uma

melhor e maior preparao e especializao dos responsveis de
cada funo, favorece a coordenao dentro de cada funo, e
pode supor uma poupana de custos ao permitir centralizar certas
actividades e operaes.

Tambm tem os seus inconvenientes j que ningum tem autoridade nem

responsabilidade suficiente para decidir sobre um produto, mercado ou zona
geogrfica no seu conjunto. No caso de ter que tomar decises sobre um produto,
mercado ou zona geogrfica potencial, isto pode implicar um atraso que pode
supor a perda de uma oportunidade. Alm disso, cada diviso tem que se
preocupar unicamente por cumprir as suas metas e objectivos o que dificulta a
coordenao entre as divises para alcanar os objectivos gerais.

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 Esta forma de estruturar o departamento de
marketing no substitui a organizao funcional
estudada anteriormente. Surge como outra
diviso mais para agilizar e ajudar a direco de
marketing quando a empresa fabrica e
comercializa muitos e diferentes produtos.

Nesta estrutura, todas as actividades consideradas mantm-se, mas de forma distinta.

Aparece outra linha paralela a operacional e integrada por distintos chefes de produto.
Estes so responsveis por reformular, estabelecer estratgias e confeccionar planos de
aco para esse produto, de comprovar que estes so implementados, de controlar os
resultados e introduzir medidas correctivas. Ou seja, trata-se de estabelecer uma relao
entre o chefe de cada produto e os chefes de vendas, de publicidade, de logstica, de
investigao de mercados e previses, etc. Na teoria, os chefes das distintas funes
(publicidade, logstica, etc.) continuam a ser a linha executiva, enquanto que os chefes de
produto s so staff. Um tipo de staff muito especial j que tm responsabilidades sobre a
marca do seu produto mas no tm autoridade para tomar decises sobre ele. As
decises acerca de um produto tm que ser negociadas com cada um dos chefes de
funo, que continuam a ser os que tm autoridade para tomar decises.

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 Esta organizao pode representar-se graficamente como uma matriz
constituda por uma srie de filas nas quais aparecem as diferentes funes,
e de colunas que representam os chefes dos diferentes produtos. Os
elementos da matriz representam a relao que mantm cada chefe de
produto com cada chefe de funo. Se a misso de um chefe de produto
elaborar o plano de marketing do produto do qual responsvel, lgico
pensar que, alm de negociar com os especialistas funcionais, ter que
conhecer o ambiente que pode afectar o produto. Por isso, dever conhecer
os aspectos legais e fiscais do seu produto, tem de estar em contacto com o
departamento de prospeco e desenvolvimento para comunicar os possveis
defeitos detectados pelo mercado; dever manter bons contactos com os
responsveis da fabricao do seu produto, e falar sobre as previses de
vendas para que possam planificar a
produo do mesmo, etc

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As principais vantagens desta forma de organizar o departamento de marketing so
as seguintes:

- Em primeiro lugar, o chefe do produto pode equilibrar, harmonizar e coordenar as

diversas actividades e funes que requerem a planificao do produto do qual
responsvel. Seria como o director de uma empresa pequena que s teve um produto
com o qual se preocupou (supe ateno e interesse), mas com a vantagem de ter por
detrs as infra-estruturas e os meios de uma grande empresa.

- Em segundo lugar, o chefe de produto tem uma facilidade para reagir com rapidez
aos problemas do dia a dia que se apresentam
no mercado, j que no tem necessidade de
convocar vrias pessoas para que assistam
a reunies que durem muito tempo.

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Tambm apresenta alguns inconvenientes, dos quais se realam os seguintes:

1. Esta maneira de estruturar o departamento de marketing introduz muitas fontes de

conflito e de frustrao, que se poderiam evitar com outro tipo de estrutura. Uma das
fontes de conflito mais habituais que os chefes de produto no tm um nvel de
autoridade de acordo com a sua responsabilidade, isto , os chefes de produto so
staff e situam-se ao mesmo nvel no organograma que os chefes das distintas
funes. Quando necessitam da cooperao dos diferentes chefes de funes para
executar alguma deciso, a maioria das vezes tm de utilizar mtodos persuasivos
para consegui-lo. Como consequncia, passam muito tempo a persuadir e a falar
com o chefe de vendas e publicidade, e com o director do departamento de
produo, tratando sempre de conseguir o seu apoio. Por isso, diz-se que tm pouco
tempo para dedicar-se planificao do seu produto.

Alm disso, esto envolvidos no sistema burocrtico particular e

especifico de cada empresa, e isso pode resultar em prejuzo para
a planificao do produto de que so responsveis.

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2. Os chefes de produto convertem-se em experts dos produtos que
gerem, mas em algumas ocasies tm probabilidades de chegar a ser
habilidosos em qualquer das funes empresariais que tm a seu cargo.

3. Esta forma de organizar o departamento de marketing, resulta muitas

vezes em ter mais custos do que se pensou numa fase inicial.
Normalmente, num primeiro momento nomeia-se uma pessoa para gerir
cada um dos produtos importantes. Mais adiante nomeiam-se chefes de
produto, os quais tm a responsabilidade pelos produtos mais rentveis.
Depois, o chefe de produto, sobrecarregado de trabalho, solicita um
ajudante e com frequncia o consegue. Se o processo descrito contnua,
lgico pensar que seguindo este sistema pode chegar-se a um
momento em que a folha de salrios dispara.

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 Algumas multinacionais deparam-se com problemas em
organizar o departamento de marketing por chefes de marca, j
que cada um deles se ocupa nica e exclusivamente por cumprir
os objectivos que se lhes impe, sem se importarem com as
consequncias que isso pode acarretar para outras marcas da
mesma empresa. A mesma empresa que criou a organizao
por chefes de produto a que parece ter encontrado a soluo
para este problema, criando a figura do director de categoria,
que se interpe entre o director de marketing e os chefes de
marca de cada produto.

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Graficamente, a soluo proposta a seguinte:

Director de
Marketing

Director da Director da Director da

Categoria A de Categoria B de Categoria C de
Marketing Marketing Marketing
Desta forma, o director de
categoria responsvel por
contabilizar os objectivos de
Chefe Marca B1 Chefe Marca B2 Chefe Marca B3 cada uma das marcas para que
duas marcas de um produto
fabricadas e comercializadas
pela mesma empresa no
cheguem a concorrer entre
elas.

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 A organizao por mercados resulta conveniente e
adequadamente quando a empresa vende o mesmo produto
ou a mesma linha de produtos a mercados muito diferentes.
Ou seja, quando vende o mesmo produto a uma srie de
clientes que supe vrios grupos distintos de compradores, e
que tm diferentes processos de compra ou preferncias
diversas.

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 A organizao de um departamento de marketing por mercados
similar da organizao por chefes de produto. Realmente, s se
diferenciam pois nesta aparece o chefe de mercado A, o chefe de
mercado B, etc., em vez de chefe de produto A, chefe de produto B,
etc. O chefe de cada mercado vai relacionar-se e trabalhar com os
chefes das distintas funes, e a sua misso vai consistir em
planificar as vendas e os benefcios do mercado do qual
responsvel.

A principal vantagem que a actividade

de marketing da empresa est
organizada de modo que satisfaa as
necessidades dos distintos grupos de
clientes ou mercados.

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 As empresas que organizam assim o seu
departamento de marketing denominam-se empresas
centradas no mercado ou orientadas perante o
mercado. Alguns autores pensam que o nico caminho
que tem uma empresa para assegurar a sua orientao
ao mercado desenhar a sua organizao volta do
mercado em que vende os seus produtos.

Marketing

Mercado A Mercado B Mercado C

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 A organizao geogrfica aplica-se frequentemente
em todas as empresas, sobretudo no que se refere a
vendas e distribuio fsica. uma organizao
estruturada verticalmente na qual esto presentes um
director geral de marketing, directores regionais de
venda, directores por cidades, etc., at chegar
gradualmente aos vendedores.
O alcance mais curto desta organizao
permite ao director de qualquer nvel dedicar
mais tempo aos seus subordinados e
A organizao geogrfica tem recomendvel quando o trabalho de vendas
vrias vantagens. Os mercados completo, os vendedores tm uma elevada
locais podem estar dirigidos por remunerao, e o impacto do desempenho dos
pessoas que conhecem muito vendedores no beneficio da empresa
bem as caractersticas e os elevado.
clientes da zona. Alm disso, a
empresa pode responder s
mudanas do ambiente de forma
imediata, j que o processo de
tomada de deciso reduz-se no
tempo pelas particularidades
intrnsecas da prpria
organizao.

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 Organizao conjunta do departamento de
marketing: a forma adoptada pela maioria das
empresas que incorporam na sua organizao certos
aspectos funcionais de produtos, mercados e
territrios. Nestes casos, a estrutura concreta que
adopte o departamento de marketing est altamente
relacionada com a semelhana que pode existir entre
os produtos, mercados e territrios da empresa.
Algumas das estruturas conjuntas que poderiam dar-se
no departamento de marketing so:

1. Quando todos os produtos da empresa so similares

e os mercados tm um processo de compra parecido
(mveis, electrodomsticos, etc.), o mais conveniente
ser a organizao por funes, com diviso territorial
das actividades de venda e distribuio.

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2. Se a empresa tem produtos muito diferentes e mercados muito similares, a
forma mais conveniente ser a organizao por produtos, e uma certa
diviso das vendas por zona geogrfica.

3. Quando os produtos, mercados e territrios so muito diferentes, o mais

adequado pode ser uma forma conjunta de organizao que se caracteriza
tambm por grande descentralizao.

4. No caso de uma empresa fabricar e comercializar uma grande variedade

de produtos destinados a muitos mercados diferentes, pode implantar uma
organizao por chefes de produto e por chefes de mercado. Esta
organizao apresenta-se graficamente em forma de matriz em que nas filas
aparecem os diferentes chefes de produto e por colunas os chefes dos
mercados nos quais se vende o produto. Existem empresas que esto a
implementar este tipo de organizao para todo o departamento de
marketing, para todo os seus produtos e mercados, mas em muitas pensa-se
que s os produtos e mercados mais importantes justificariam a existncia de
chefes de produtos e chefes de mercado por separado.

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 Controlo do plano anual de marketing: algo mais
que um mero controlo financeiro. Consiste em
estabelecer um sistema que assegure a consecuo
dos objectivos do Plano anual de marketing, que
normalmente so difceis de alcanar pelas deficincias
de funcionamento que podem surgir e pelas rpidas
mudanas que experimenta o mercado. Portanto, trata-
se de implantar um sistema de direco por
objectivos que conta com 4 elementos:

1. Determinao dos objectivos a alcanar

2. Medio peridica
3. Anlises casuais
4. Aces correctoras

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 O modelo de controlo aplica-se a cada nvel da organizao
do departamento de marketing e recomenda-se inclui-lo no
plano anual. Na hora de estabelecer os distintos parmetros
que se devem controlar, existem diversas propostas. Alguns
sugerem que deve controlar-se os seguintes pontos:

- Ingressos e custos
- Participao no mercado
- Rentabilidade
- Necessidades dos consumidores
- Potencial do mercado
- Inteno de compra
- Comportamento de compra e consumo
- Fidelidade de marca / produto
- Estilos de vida
- Atitudes
- Percepo e preferncias
- Nveis de conhecimento da empresa e dos seus produtos
- Imagem da empresa
- Qualidade do servio.

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Este modelo de controlo aplica-se frequentemente a alguns dos parmetros
mencionados. Estes mesmos parmetros podem agrupar-se em outro
esquema: primeiro teria que se analisar as vendas, logo a participao no
mercado, a relao entre as vendas e os gastos de marketing, para
terminar, realizar uma anlise financeira e um estudo da atitude do cliente.
Este esquema desenvolve-se da seguinte forma:

- Anlise das vendas: consiste em medir e avaliar o objectivo das vendas

fixado para cada chefe de produto. Existem dois instrumentos especficos a
este respeito:

- Anlise de variao de vendas: trata-se de tentar descobrir

quais foram os factores que provocaram os desvios nos valores
das vendas previstas e vendas reais, assim como a importncia
relativa a cada um deles.

- Anlise de microvendas: Consiste em determinar que produtos,

territrios, etc., no conseguiram obter a participao prevista no
objectivo esperado de vendas, e analisar as possveis causas.

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- Anlise da participao no mercado: o valor das vendas alcanado por uma empresa
revela a posio que ocupa essa empresa em relao aos seus concorrentes. A
participao no mercado pode medir-se de 3 formas diferentes:

a) Participao geral da empresa no mercado do produto: para poder

calcular a participao da empresa no mercado do produto teria que se
estabelecer a relao existente entre as vendas e a empresa, e as vendas
totais da indstria.

b) Participao relativa no mercado frente aos 3 principais concorrentes:

que viria definida pela relao entre as vendas da empresa e as vendas dos
concorrentes.

c) Participao relativa no mercado frente ao principal concorrente: viria

pela relao entre as vendas da empresa e as vendas do principal
concorrente.

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 Depois de escolher a medida de participao no mercado que vai utilizar,
deve procurar-se os dados necessrios para calcul-la. A medida mais
fcil de calcular a participao da empresa no mercado porque s requer
conhecer as vendas totais do produto, e esses dados normalmente esto
publicados. Se se decidir por qualquer das outras medidas, ter que
estimar as vendas dos seus concorrentes utilizando mtodos directos,
porque a concorrncia guarda muito cuidadosamente os dados relativos
aos valores de vendas.

Para que a anlise de participao no mercado seja mais completa

e til, a empresa pode calcular a participao por linhas de produto,
tipo de clientes, regio, etc.. Alm disso, para descobrir quais foram
as possveis causas que originaram a troca na participao no
mercado, a empresa deve vigiar a evoluo do nmero de clientes,
o tamanho de cada um deles, o volume de compras dos seus
clientes, o preo de venda, etc

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- Relao gastos de marketing / vendas: o controlo do plano anual de marketing
requer verificar a percentagem que representam os gastos de marketing em relao
s vendas, para certificar-se que a empresa no est a gastar uma excessiva quantia
de dinheiro para conseguir os seus objectivos de vendas. Os gastos de marketing
incluem, principalmente, os gastos relativos fora de vendas, publicidade, promoo
de vendas, investigao comercial e direco de vendas.

- Anlise financeira: o director de marketing alm de

calcular e analisar as relaes existentes entre gastos de
marketing e vendas, deveria realizar uma anlise
financeira para identificar os factores que afectam a taxa
de benefcio sobre o capital (recursos prprios).

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 As ferramentas de anlise estudadas at ao momento,
no proporcionam informao de carcter qualitativo
sobre o que ocorre no mercado, informao importante
para delinear a aco adequada no momento oportuno.
Para reconhecer este tipo de informao, as empresas
estabelecem determinados sistemas para investigar as
atitudes dos clientes, intermedirios, etc..

A troca de atitude conduz a uma variao na conduta de compra, e isto

observa-se eventualmente nos relatrios de vendas. Por conseguinte, a
aco adequada no se poderia empreender no momento oportuno.
Para abrandar este problema, as empresas investigam as atitudes dos
clientes tendo em conta os seguintes sistemas:

- Sistema de queixas e sugestes: as empresas deveriam

registar, analisar e tratar as queixas para assim terem uma
viso mais completa das reaces dos clientes face aos
seus produtos e servios (tratamento do cliente e servio
ps-venda).

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- Grupos de clientes: so formados por aqueles clientes que se oferecem
voluntariamente para comunicar as suas atitudes periodicamente (telefone
ou questionrios enviados por correio pela empresa). Este ltimo sistema
mais representativo que o anterior.

- Opinies de clientes: sistema que consiste em enviar periodicamente

questionrios estandardizados a uma amostra escolhida. Podem fazer-se
perguntas sobre a qualidade do servio, etc.. Os clientes respondem a
estas perguntas quantificando as suas respostas numa escala (muito
insatisfeitos, insatisfeitos, indiferentes, satisfeitos ou muito satisfeitos). As
respostas so somadas e passam-se aos nveis superiores do
departamento. Estes comparam as classificaes obtidas em cada uma
das componentes do seu servio no perodo em curso, com a obtida no
perodo anterior e, por sua vez, contrastam estas classificaes com o
objectivo fixado. O sistema possui a vantagem de impulsionar a motivao
das pessoas para proporcionar um bom servio ao cliente, pois sabem que
as classificaes chegaro a nveis superiores.

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 Alm do controlo do plano anual de marketing, a empresa deve
determinar a rentabilidade que obteve por produtos, zonas
geogrficas, grupos de clientes, canais de distribuio e volume de
pedidos. O objectivo que persegue a funo de marketing ao
efectuar o controlo e rentabilidade chegar a saber se ser
conviniente eliminar ou modificar qualquer das actividades de
marketing executadas.

O que se pretende saber com que produto (ou zona

geogrfica, cliente, canal ou pedido) se est a obter
maior volume de beneficios ou de perdas, e o que se
pode fazer em relao aos gastos gerais nas
actividades de marketing. Supe haver uma
contabilidade de custos por produtos (ou por zona
geogrfica, ou por clientes, etc.), para poder analisar os
resultados de cada um deles.

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 O controlo de rentabilidade pode revelar que uma empresa est a
obter poucos beneficios com determinados produtos, zonas
geogrficas, mercados ou canais. A falta de rentabilidade pode
dever-se a circunstncias no controlveis para a empresa
(recesso econmica, crises, etc.), ou a causas imputveis falta de
eficincia do departamento de marketing. Nesses casos, os
directores de marketing devem procurar a forma mais eficiente de
dirigir e gerir a fora de vendas, a publicidade, a promoo de
vendas e a distribuio. Para isso til a aplicao de um controlo
de eficincia.

Ser eficiente pressupe conseguir um determinado

resultado para um produto, zona geogrfica, mercado ou
canal, com o menor esforo, tempo e custo possvel. O
controlo da eficincia pretende precisamente, medir o grau
em que isto se processa.

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Mas o controlo da eficincia no deveria realizar-se somente
naquelas ocasies em que h perdas, mas tambm deveria fazer-se
para aqueles produtos, clientes, etc., com os quais se est a obter
beneficios. Pode dar-se o caso de que, apesar de obter-se
beneficios, a empresa no foi muito eficiente nesses sectores. Est a
ganhar dinhero mas, se fizer melhor, poder ganhar ainda mais.

Definitivamente, o controlo da rentabilidade mede os

beneficios ou perdas que tem cada produto, cliente,
etc., enquanto que o controlo de eficincia mede o grau
em que o departamento de marketing o est a fazer
bem ou mal. Portanto, apesar de normalmente o
controlo de rentabilidade ser prvio ao controlo da
eficincia, pode realizar-se em paralelo j que mede
parmetros diferentes.

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- Eficincia da fora das vendas: os chefes de cada nvel devem calcular
alguns indicadores que permitam averiguar qual a eficiencia pessoal do seu
territrio. Esses indicadores podem ser:

- Tempo mdio de durao da visita de venda pelo cliente

- Custo de ateno ao cliente por medida
- Percentagem de pedidos por cada 100 visitas
- Nmero de clientes novos por perodo
- Nmero de clientes perdidos por perodo
- Custo do pessoal de vendas como percentagem das vendas totais

Uma anlise destes clculos ou

rcios permitir descobrir o nvel
de eficincia da fora de vendas.

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- Eficincia da publicidade: muitos executivos pensam que quase
impossvel medir a relao que existe entre o nvel de vendas e o dinheiro
investido em campanhas de publicidade, sobretudo tendo em conta o que
j se comentou acerca da influncia dos aspectos qualitativos da
publicidade. No obstante, devem calcular-se alguns rcios para
comprovar qual o nvel de eficincia conseguido com o dinheiro investido
em publicidade, como por exemplo: custo do anncio por mil compradores
potenciais; percentagem de audincia de cada suporte; opinies do
consumidor sobre o contedo e efectividade do produto; medidas de
atitudes dos consumidores perante o produto antes e depois da campanha
publicitria; nmero de consultas que originaram a campanha publicitria;
custos por consulta.

A direco, tendo como referncia estes rcios, pode tomar

medidas para melhorar a eficincia da campanha. Isso implicaria,
por exemplo, posicionar correctamente o produto e a marca, definir
de uma forma mais exacta e clara os objectivos da campanha,
realizar um pr-teste da campanha, utilizar programas de
computador para realizar o plano dos meios ou efectuar ps-teste
campanha.

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- Eficincia de promoo de vendas: com o objectivo de incrementar a
eficincia da promoo de vendas, a direco deveria levar um controlo sobre
a campanha de promoo de vendas, os seus custos e o seu impacto sobre
as vendas. Para isso, deveria calcular-se os seguintes rcios:

- Percentagem de vendas conseguidas com a campanha de

promoo de vendas sobre o total de vendas
- Custo da campanha como percentagem de vendas conseguidas
- Nmero de consultas resultantes de uma demonstrao

A direco, aps observar os

resultados das diferentes tcnicas
de promoo de vendas e os seus
custos, pode aconselhar os chefes
de produto sobre quais convm
utilizar.

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- Eficincia de distribuio: na rea de distribuio, a direco
tenta sempre procurar a maior eficincia tomando aquela deciso
que alcance a maiores economias de escala. Faz-se um grande
esforo para melhorar, sobretudo, os sistemas de distribuio fsica
(logstica), e em concreto tudo aquilo que faz referncia a nveis de
stocks, localizao de armazns, tipos de transportes e mtodos de
entrega.

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 Esporadicamente uma empresa deve examinar se a sua organizao
detecta as melhores oportunidades que esto no mercado para
aproximar-se mais e melhor dos seus clientes, atravs dos seus
produtos, do aumento do nmero de segmentos ou do tamanho dos
mesmos, e dos canais de distribuio que utiliza.

Este controlo pode realizar-se atravs de uma anlise e valorizao

da efectividade da funo de marketing que se mede de acordo com
a orientao que a empresa tem no consumidor. Para medir tal
efectividade utiliza-se parmetros, tais como, a filosofia de
marketing, a organizao e considerao
da funo de marketing dentro da empresa,
o sistema de informao de marketing,
a orientao estratgica, e a eficincia das
operaes de marketing.

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Uma forma simples de avaliar a efectividade da funo de marketing
consiste em realizar uma valorizao interna. Para isso, todas as
pessoas implicadas na funo de marketing qualificam cada um dos
parmetros mencionados, com o qual se obtm uma pontuao total
por pessoa, e uma pontuao parcial por pessoa e parmetro.
Depois calcula-se a mdia das pontuaes totais alcanadas e a
mdia das pontuaes parciais de cada parmetro. Desta forma,
podem ser detectados os pontos fracos da funo de marketing, em
que seria recomendvel aplicar uma auditoria de marketing.

uma metodologia de controlo da funo de marketing e consiste

na avaliao de todo o sistema de marketing de uma empresa, isto
, do ambiente, objectivos, planos, execues, organizao,
estratgias e actividades de marketing com o fim de encontrar
ameaas e oportunidades e recomendar um plano de aco para
melhorar o rendimento da funo de marketing. Pode realizar-se
quando uma empresa vai iniciar uma gesto de marketing
planificada, mas recomendvel ser realizada periodicamente.

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A auditoria de marketing pode ser de dois tipos:

1. Horizontal aquela que avalia o meio ambiente, os objectivos, as

estratgias, a organizao e, em geral, o funcionamento dos sistemas. Alguns
opinam que o fim da auditoria de marketing deve reservar-se para fazer
referncia a este tipo de auditoria, e que esta a mais efectiva na hora de ter que
localizar a origem real dos problemas de marketing da empresa.

2. Vertical aquela que analisa em profundidade alguma funo ou actividade

de marketing (auditoria da fora de vendas, auditoria de publicidade, etc.).

O procedimento a seguir para a realizao da auditoria de marketing que este deve

comear com uma reunio entre os executivos de marketing e auditores, que tem
como objectivo poder chegar a um acordo a respeito dos objectivos, cobertura,
profundidade, fontes de dados, formato do relatrio e perodo de tempo em que se vai
realizar a auditoria. O auditor dedica depois a maior parte do tempo a recolher dados
e informao. No obstante, o auditor deve elaborar um plano detalhado respectivo a
quem entrevista, as perguntas que convm fazer, tempo e lugar de contacto, etc., com
o fim de que o tempo e o custo da auditoria se mantenham o mesmo.

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 Uma vez finalizada a fase de recolha dos dados, o
auditor de marketing apresenta formalmente os
principais problemas encontrados e as suas
recomendaes para solucion-los, que constar
num plano de aces correctoras a curto e longo
prazo.

A recolha de dados e informao que tem que levar a cabo o auditor deve-se
centrar basicamente em trs reas, que podem fazer-se de forma independente:

- O ambiente que rodeia a actividade de marketing: clientes, concorrncia e macro-

ambiente (estrutura econmica, estrutura legal, estrutura politica, etc.).

- O sistema interno de marketing: objectivos, planos postos em prtica, estratgias e

a sua organizao e estrutura. Esta a auditoria de sistemas, estratgias e
organizao de marketing.

- A actividade de marketing desenvolvida: todos os elementos da diversidade de

marketing, isto , produto, preo, distribuio e comunicao (publicidade, promoo
de vendas, relaes pblicas e venda pessoal). a chamada auditoria da funo de
marketing.

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