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Universidade Federal Fluminense

Planejamento Estratgico Industrial

Rafaela Siquara Marques

1. INTRODUO

Para se dar incio formulao de uma estratgia e o planejamento dela, necessrio entender a
empresa com que se trabalha.

Vamos a um breve histrico sobre o Cirque du Soleil...

Tudo comeou em Baie-Saint-Paul, uma pequena cidade prxima a Quebec, no Canad. Ali, anos
80, um grupo de personagens coloridos perambulava pelas ruas, caminhando sobre pernas-de-pau,
fazendo malabarismos, danando, engolindo fogo e tocando msicas. Eles eram os Les chassiers
de Baie-Saint-Paul (os Equilibristas de pernas-de-pau de Baie-Saint-Paul), um grupo teatral fundado
por Gilles Ste-Croix. J naquele tempo, os habitantes da cidade viviam intrigados com os jovens
artistas e suas performances que incluam o msico Guy Lalibert, filho de um alto executivo da
Alcan e especialista em pirotecnia, que acabou mais tarde sendo o fundador do CIRQUE DU SOLEIL.
Em 1982, eles comearam sua formao com uma trupe de artistas performticos de rua
conhecidos como Le Club des Talons Hauts (O clube dos Saltos Altos).

Esse mesmo grupo foi responsvel pela criao do primeiro festival de apresentaes de rua em
1982, o La Fte Foraine de Baie-Saint-Paul, percussor do CIRQUE DU SOLEIL. Artistas de vrias
partes da Amrica se juntaram para representar as manifestaes populares da poca, com
palhaos, mgicos, malabaristas, acrobatas A partir da criao deste festival, comearam a atrair
muita ateno e foi ento que passaram a compartilhar da mesma louca ideia de um sonho: criar
um circo em Quebec e assim levar sua trupe para viajar, se apresentando ao redor do mundo.

Em 1984 a cidade de Quebec celebrava seu 450 aniversrio da descoberta do Canad. Com isso,
rgos do governo precisavam de um show que pudesse abraar todas as festividades pensadas e
propostas para serem realizadas atravs da provncia. Com esse gancho, Guy Lalibert, juntamente
com Daniel Gauthier, apresentou o projeto de um show chamado CIRQUE DU SOLEIL (Circo do Sol),
sendo bem sucedido em convencer os organizadores e patrocinadores da festividade. A criao
estava baseada em um conceito totalmente novo: uma extraordinria mistura teatral de artes
circenses e de rua, apresentada em uma embalagem de fantasias extravagantes e loucas, sob luzes
mgicas e acompanhadas de uma msica original. O primeiro espetculo, batizado de Le Grand
Tour Du Cirque Du Soleil ocorreu mediante inmeras dificuldades. Utilizando uma tenda
emprestada, Lalibert teve que lidar com a insatisfao dos artistas europeus pela inexperincia do
circo. No entanto, os problemas foram resolvidos e o espetculo foi um tremendo sucesso,
apresentado em onze cidades da provncia de Quebec.

Em 1987, o circo aventurou-se, pela primeira vez, a fazer uma turn fora do Canad. Com o
espetculo Le Cirque Reinvente (O Circo Reinventado) apresentou-se na cidade de Los Angeles na
Califrnia. Depois, em 1990, foi a vez do continente europeu conhecer este espetculo. A expanso
internacional continuou em 1992, quando em parceria com o famoso Circo Knie, apresentou um
espetculo em mais de 60 cidades da Sua. O sucesso da trupe no velho continente fez com que,
em 1995, o CIRQUE DU SOLEIL instalasse uma sede social na cidade de Amsterd. O sucesso era
tanto, que em 1999 j mantinha espetculos simultneos em quatro continentes. De 1990 a 2000,
o CIRQUE DU SOLEIL expandiu-se rapidamente, passando de um show com 73 artistas em 1984,
para mais de 3.500 empregados, em mais de 40 pases, com 15 espetculos apresentados
simultaneamente e lucro anual estimado em US$ 600 milhes.

Em 2000 o circo chegou s telonas, quando Journey of Man, distribudo pela Sony Pictures Classics,
entrou em cartaz no mundo inteiro. Foi a partir deste momento que a trupe comeou a diversificar
seus produtos com o lanamento da srie Solstrm, inteiramente produzida pela diviso Cirque
Du Soleil Images, destinadas exclusivamente aos mercados internacionais; o selo prprio de discos
chamado Cirque Du Soleil Musique, com a misso de assegurar a criao, produo e venda da
msica; e a inaugurao de um conceito nico criado pelo CIRQUE DU SOLEIL para dois navios da
empresa Celebrity Cruises.

Em 2004, a consultoria britnica Interbrand classificou a marca CIRQUE DU SOLEIL como o 22

nome de maior impacto global. O sucesso tinha sido alcanado. Em 2008, em parceria com a marca
esportiva Reebok, eles criaram duas experincias de exerccio inovadoras. Mais recentemente, a
espanhola Desigual, apresentou a sua primeira coleo inspirada pelo universo criativo do CIRQUE
DU SOLEIL.

O CIRQUE DU SOLEIL mudou o modo como os circos eram apresentados. Ao abolir dilogos,
baseando seus espetculos na linguagem corporal, na sofisticao intelectual do teatro e do bal e
na utilizao de tecnologia, garantiu que qualquer pessoa do planeta pudesse entender o que se
passa no palco. Mudou o foco para o pblico adulto. No quesito custo, tambm inovou. O moderno
circo tirou de cena lees, zebras, macacos e angariou a simpatia de defensores dos direitos dos
animais. Por tabela, reduziu as despesas de logstica e manuteno.

2. ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

2.1. Anlise de Custos da Cadeia de Valor

Conforme Porter (1990), a cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de
relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos
e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. Uma empresa ganha vantagem competitiva,
executando estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor
do que a concorrncia.

Assim, necessrio identificar quais so as atividades primrias do negcio, que faz dele o que e
que est diretamente ligado ao valor percebido pelos clientes e quais so as atividades de apoio
que suportam as atividades primrias.

Atividades Primrias: possvel identificar cinco atividades genricas primrias em qualquer

indstria, so elas: Logstica interna, Operaes, Logstica Externa, Marketing e vendas.
Atividades de Apoio: Como as atividades primrias, estas podem ser divididas em uma srie de
atividades de valor distintas, especficas a uma determinada indstria, porm so classificadas de
forma genrica em quatro categorias: Suprimentos, Desenvolvimento de tecnologia, Gerncia de
recursos humanos e Infra-estrutura.

Como foi posto por Porter, no quis diz respeito aos processos principais do negcio, possvel se
diferenciar por preo ou por qualidade. No caso do Cirque du Soleil, sua estratgia foi sempre a
diferenciao pela qualidade e pela inovao.

2.1.1. Processos de apoio

Infraestrutura da empresa

O Cirque du Soleil possui sua sede na cidade de Montreal no Canad, onde trabalham cerca de
2000 dos 5000 funcionrios. Devido sua caracterstica criativa e complexa do negcio, alm das
reas bsicas de uma empresa (DP, RH, Financeiro, Contabilidade etc), a rea de criao o
corao da companhia e subdividida em vrios outros setores que pensam desde a histria, at
maquiagem, msica, cenrio, tecnologia entre outros.

Departamento de Criao: responsvel pela concepo dos espetculos.

Departamento de Produo: encarregado da confeco de vesturios, bem como de

cenografias, tendas e ferramentas.

Deparamento de Shows: responsvel pelas operaes relacionadas com os espetculos,

como os acordos com scios de negcios.

Departamento de Qualidade de Shows: responsvel pelo casting e da garantia da alta

qualidade artstica dos intrpretes.
Departamento de Produtos Artsticos: responsvel pela criao de nmeros acrobticos.
Departamento de Multimdia: comercializa DVDs e filmes dos espetculos.
Novos empreendimentos: encarrega-se da criao de contedo para terceiros

Custos: custos da sede (ocupao, despesas fixas etc), financeiro, jurdico, contabilidade,
telecomunicao

Gerncia de recursos humanos

O custo da folha do Cirque du Soleil bem alto, dado que os artistas so altamente qualificados por
serem peas estratgicas na diferenciao da qualidade dos shows.
Alm disso, o prprio processo de recrutamento e seleo bastante diferenciado em relao s
empresas tradicionais, contanto com uma estrutura de busca por talento em todo o mundo.

Ao todo so mais de 1300 artistas, contratados de mais de 55 nacionalidade diferentes. Cada show
possui de 50 a 100 artistas que representam aproximadamente um tero de toda mo de obra de
um espetculo. Os artistas so oriundos de diferentes profisses de origem conforme mostra o
grfico a seguir:
 Artistas por profisso de origem

Esportes
31% 35%
Circo
Artes
34%

Alm do custo em relao aos salrios, ainda existe um alto custo em relao logstica e
hospedagem dos artistas. Para minimizar esses custos existe estratgias de manter o artista
alocado apenas em um show por vez, alm de contratar no prprio local do espetculo grande
parte da mo de obra de apoio necessria para os shows.

No que diz respeito RH, quando o novo funcionrio contratado ele passa por um perodo de
treinamento na sede. Quando ele est viajando (no caso de show de turn) a empresa ainda
oferece aos funcionrios servios como massagem e fisioterapia.

Custos: Recrutamento e Seleo, Treinamento, Acompanhamento de Desempenho, Benefcios

(Massagista, Fisioterapeuta)

Desenvolvimento de tecnologia

A tecnologia um elemento de grande importncia dentro do negcio do Cirque du Soleil. Isso

porque um de seus principais pilares a inovao, que sustenta todo modelo de diferenciao em
que a empresa aposta. Por outro lado, a inovao deve ser realizada com base em restries, sem
perder de vista que a inovao deve ter um custo que trar retorno para o investimento. Inovar
sem ter bem definido os limites um dos riscos do negcio que pode levar os resultados da
empresa a serem negativos.

Assim, existe muita tecnologia de ponta sendo utilizada para suportar a criao de infraestrutura
de espetculos, de backstage, elaborao de figurino, cenrios, etc, porm, tambm existe a
necessidade de sistemas que apoiem a gesto tanto dos processos fim para fazer gesto de ativos,
logstica dos materiais dos espetculos, como tambm os processos de apoio, de gesto de
pessoas, do financeiro etc.

Custos: softwares de gesto, P&D, custos com canais de comunicao, tecnologia de produo e
desenvolvimento de elementos para os shows

Suprimentos

A rea de suprimentos, apesar de rea de apoio, deve ser tratada como uma rea estratgica, sem
perder de vista o impacto dos custos que sero definidos nessa etapa para o resultado da empresa.
Para se ter ideia, em um workshop do Cirque du Soleil so utilizados 65 km de tecido, sendo 80%
dele tingido internamente. Apesar da liberdade e aumento da qualidade das fantasias finais,
necessrio avaliar se essa verticalizao tem um impacto pela viso do expectador que agregue
valor.

Dada a magnitude de custo gerido pela rea de suprimentos e o impacto sobre o custo do
espetculo oferecido, necessrio o investimento em inteligncia e de definio de estratgias
para a cadeia de suprimentos do Cirque du Soleil que otimize os custos garantindo a qualidade
mais adequada. Em relao aos fornecedores de materiais visuais, por exemplo, de cenrio e
figurino que so os elementos de maior comunicao com o cliente final, se deve ter uma
estratgia de aproximao, de at desenvolver os fornecedores para serem capazes de entregar
demandas to especficas na qualidade desejada, alm de garantir a no dependncia de nenhum
deles. J outros insumos mais bsicos, a negociao e a avaliao de importao pode ser uma
alternativa mais atraente.

Custos: matria-prima, infra-estrutura, servios, materiais de consumo

2.1.2. Atividades Primrias

Logstica Interna

A logstica interna est ligada principalmente ao recebimento dos insumos que sero necessrios
na operao. Durante o desenvolvimento de um novo espetculo o volume recebido de materiais
para prottipos tanto de fantasias como da prpria estrutura que conta com mais de 300 toneladas
em equipamentos gigantesco e a complexidade em se geri-lo tambm.

Custo: gesto da logstica, armazenagem, custos de estoque

Operaes

Como o produto do Cirque du Soleil acaba por ser um servio de lazer, o processo de operaes
ainda mais complexo, pois inicia com a criao de um espetculo (histria, coreografia, fantasia,
maquiagem, produo, cenrio, infra-estrutura de palco, msica etc), at fazer tudo isso acontecer
de forma perfeita ao vivo para o cliente final.

Exatamente por ser o corao do negcio onde est alocada a maior parte dos funcionrios e das
atividades.

Custos: Viagem de pesquisa, desenvolvimento de conceito, desenvolvimento de fantasia, cenrio,

produo, msica, custo de pessoal de montagem do espetculo, gesto dos recursos, produo,
tcnico de luz, som, organizao do evento em si, entre outros

Logstica Externa

Atualmente so 23 espetculos que ocorrem no mundo. Parte dos shows so fixos e outros so
itinerantes. Assim, com espetculos acontecendo nos 5 continentes simultaneamente, faz-se
necessria uma gesto complexa dos materiais, alm da mo de obra.
Para acontecer o show sero necessrios vrios tipos de recursos: pessoas, materiais e tempo. Para
garantir que tudo estar no local certo no momento certo, preciso uma gesto complexa desses
recursos, definindo o que, quanto, quando e de onde vir cada material; de onde e quando cada
recurso humano chegar, ou quem e quando ser preciso a contratao de mo de obra na regio
do espetculo; e quando tudo deve acontecer para garantir que esteja tudo perfeito para o
expectador.

Custo: gesto, transporte, embalagem, manipulao, armazenagem, translado, hospedagem

Marketing & Vendas

A rea de marketing que est ligado comunicao e divulgao bastante importante para a
empresa especialmente nos locais com shows itinerantes, tendo em vista que se faz necessria a
comunicao do evento com antecedncia. Por outro lado, devido ao sucesso do show e a
constante lotao das sesses, deve-se dosar o valor investido em marketing.

J o marketing mais estratgico no que diz respeito principalmente definio de preos deve ter
especial ateno. Por se tratar de um servio diferenciado no mercado possvel cobrar valores de
ingressos mais altos, mas preciso colocar na balana todo o preciosismo da criao, que faz o
circo ser o que , e a percepo de valor que justifique o preo que o cliente paga para ver o
espetculo.

Custos: Propaganda e publicidade (TV, outdoor, busdoor, revista, jornal, etc), brinde para parceiros,
eventos, aes de marketing

Servios

O espetculo em si, maior produto vendido pelo Cirque du Soleil foi considerado dentro das
operaes na cadeia de valor. J os servios podem ser vistos aqui como outros elementos que
entram como apoio, para reforar a marca e criar novos caminhos de receita.

Entre eles est os CDs de trilha sonora, DVDs dos shows, cinema em que passam os espetculos,
brindes vendidos, e outros produtos derivados de parcerias

2.2. Anlise do Valor Baseado em Recursos

A Viso Baseada em Recursos (RBV) postula que as empresas atingem desempenho superior ao
desenvolver habilidades e possuir recursos raros, de difcil imitao e valorizados.

Em outros termos, a empresa cria valor pela coexistncia de trs fatores-chave: demanda, escassez
e apropriabilidade.

A demanda diz respeito ao atendimento das necessidades do mercado. Em casos negativos, ela
estar sujeita substituio do produto ou servio. A escassez est relacionada raridade deste
recurso no mercado, isto , se os concorrentes tambm podem oferecer esse recurso. A questo da
apropriabilidade do recurso outro atributo que determina seu valor, em que o recurso pode ser
usufrudo pela empresa que o detm, capturando o valor criado pelo recurso.
Pode-se dizer que o Cirque du Soleil um benchmarking na gerao de valor baseado em recursos.
Isso acontece por sua estratgia de oceano azul (grfico 1), ou seja, dentro do que havia no
mercado a empresa soube identificar exatamente o espao que no estava preenchido,
estabelecendo-se uma maneira totalmente diferenciada do que havia no mercado, e mais, criando
assim uma demanda constante por seus espetculos, lotando todos os locais por onde passa e
ainda de uma maneira to grandiosa e complexa que difcil a cpia de seu modelo. So muitos
anos de desenvolvimento trabalhando com uma equipe diferenciada que conta com profissionais
de ponta do mundo inteiro, alm do alto investimento necessrio para se fazer um produto
semelhante ao que o Cirque du Soleil oferece a seus expectadores.

O conhecimento interno, o que tambm garante o retorno para a empresa. Exatamente por sua
complexidade, uma pessoa sozinha no capaz de copiar toda a estruturao de desenvolvimento
e de criao do Cirque du Soleil.

Grfico 1 - Oceano azul

2.3. Estabelecer as estratgias funcionais para a organizao

Estratgias funcionais so estratgias buscadas pelas reas funcionais de uma unidade de negcio.
Estas reas so inter-relacionadas, ou seja, uma mudana em uma rea afetar as operaes de
outras reas. Portanto, a estratgia de uma rea funcional no pode ser considerada isoladamente.
O planejamento estratgico da empresa portanto fundamental para manter todas as reas
direcionadas para o mesmo alvo, e as estratgias funcionais vislumbram um espao de tempo mais
curto, com metas de curto prazo.

Recursos Humanos: recrutamento e seleo de profissionais de ponta, cuidado com os

colaboradores a fim de ter uma imagem positiva pelos profissionais de mercado e possveis novos
empregados, treinamentos para desenvolvimento das capacidades dos artistas

Marketing: Criao de parcerias com marcas alinhadas com a marca do Cirque du Soleil, criando
inovao e ajudando na publicidade da marca, desenvolvimento de novos produtos que auxiliem o
fortalecimento da marca, definio de locais estratgicos para show, precificao de ingressos
otimizado

Operaes: Encantar o cliente com custos controlados, incentivar a criatividade aplicada a novas
solues com custos otimizados, garantir aderncia ao cronograma e oramento

Finanas: Definio de modelos de pagamento para produtos e servios aderentes s necessidades

de caixa, avalio de emprstimos e investimentos, avaliao de venda de parte da empresa,
avaliao de viabilidade e retorno de projetos

P&D: Investimentos em desenvolvimento de novas tecnologias adequadas ao negcio,

desenvolvimento de novos produtos secundrios a serem oferecidos, pesquisa de novos materiais
e alternativas para os insumos

2.4. Modelo Financeiro

Guy Lalibert, CEO do Cirque du Soleil, originalmente no tinha interesse em vender nem parte da
empresa. Porm, depois de perodos com resultado negativo foi necessrio rever o modelo. Boa
parte da empresa foi vendida para investidores que tero demandas de custos mais agressivas.

Outro ponto importante que a empresa normalmente trabalhava com um modelo financeiro
mais conservador, utilizando-se apenas de capital prprio para investimento, minimizando as
possibilidades de alavancagem do negcio por meio da otimizao da estrutura de capital.

Com oportunidades de crescimento em pases ainda pouco explorados como a China, importante
rever as alternativas de modelo de investimento, e principalmente fortalecer o modelo de
parcerias que permite no s um marketing compartilhado para a marca, como muitas vezes
oferece uma relao ganha-ganha para as partes.

Por tratar-se de um modelo de negcio que trabalha especialmente com projetos (espetculos)
tambm necessrio o fortalecimento da rea de anlises financeiras para determinar a
viabilidade dos projetos, retorno sobre investimento para cada espetculo, assim como determinar
o momento de aposentar show e criar novos.

Por fim, importante ressaltar tambm dada uma situao em que os gastos so maiores do que
se gostaria, revisar o quanto financio meu cliente ou sou financiado por meus fornecedores para
garantir um fluxo de caixa que garanta a sustentabilidade do negcio.
 3. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

3.1. Considerar a perspectiva de digitalizao do negcio

Diante das perspectivas de digitalizao de negcios do sculo XXI, e dos novos paradigmas
que esto se formando em torno das possibilidades de consumo cada vez menos associadas
posse, as alternativas que so vislumbradas para o negcio do Cirque du Soleil so:

Digitalizao dos shows e oferecimento tanto quanto produto (CD, DVD) para o cliente,
quanto como servio em cinema ou ainda por meio de canais como Netflix em que o cliente
no compra o produto.

Venda de ingressos online

Venda de produtos online, para entrega na residncia ou para separao no prprio evento

Gerao de contedo a ser consumido via redes sociais como vdeos de bastidores, entrevistas
com profissionais, etc

3.2. Fator de Inovao Disruptiva

Uma das principais caractersticas do Cirque du Soleil apostar na inovao, e portanto, na

diferenciao do seu produto em relao aos outros no mercado. Desde sua origem esse foi
um dos valores que fez do Cirque du Soleil o que ele hoje, perseguindo diariamente essa
perfeio criativa.

Nesse sentido possvel listar vrios elementos de inovao disruptiva:

1. Circo com pblico-alvo principalmente de adultos

2. Abolio do uso de animais dentro do circo

3. Investimento em um enredo complexo que guia todo o espetculo, em detrimento aos

muitos sketchs sem conexo entre si

4. Fantasias, maquiagem, cenrio disruptivo com tecnologias avanadas

5. Comunicao sem linguagem oral, permitindo o entendimento por qualquer pessoa em

qualquer parte do mundo

6. Troca do humor pastelo por um humor mais sensvel e subjetivo

7. Contratao de profissionais de excelncia em qualquer parte do mundo

3.3. Ambiente & Parceiros Para Inovao Aberta

Dada a realidade de que o Cirque du Soleil uma marca muito forte em contexto mundial, a
possibilidade de parcerias e de atrelar a imagem pode ser bastante positiva para algumas
empresas. Hoje em dia, uma tendncia as parcerias entre as empresas.

O Cirque du Soleil j avana nesse rea h alguns anos com o estabelecimento de parcerias
com a Reebok, por exemplo, ou ainda com uma empresa de cruzeiros, cujos clientes tem a
oportunidade de ver um show do Cirque du Soleil bordo, com a espanhola varejista de
roupas desigual, entre outras.

O horizonte de possibilidades de parcerias realmente impressionante. Uma das

possibilidades que podem se mostrar bastante interessante so as parcerias estratgicas que
facilitem a entrada da empresa em novos mercados ainda no explorados globalmente.

Outro parceiro que pode ser tambm bastante estratgico so os prprios fornecedores que
podem se desenvolver juntamente com a empresa, garantindo assim a qualidade esperada,
mas tambm custos mais acessveis, ainda mais com base no volume.

3.4. Alternativas de Especializao Divergente

Dentre as possibilidades de alternativas de especializao divergente para o negcio do Cirque

du Soleil possvel imaginar uma diferenciao de um circo mais voltado s crianas; ou um
modelo de espetculo mais prximo de um teatro; venda de roupas e fantasias; oferecimento
de servio de maquiagem; oferecimento de aulas de dana e teatro para o pblico, entre
outras.

3.5. Anlise das Foras Competitivas

Com base no modelo das 5 foras competitivas de Porter, possvel analisar as foras do
negcio com base nos 5 critrios: ameaa de novos entrantes; ameaa de produto substituto;
poder de negociao com fornecedores; poder de negociao com clientes e concorrncia j
existente.

Novos entrantes

O Cirque du Soleil estabeleceu enormes barreiras aos novos entrantes em seu mercado de
entretenimento, ao desenvolver um padro de qualidade e inovao bastante alto em seus
espetculos. Trabalhando para encantar e surpreender cada vez mais seus clientes, torna-se
muito difcil para qualquer concorrente super-los e roubar seus clientes.

Alm da qualidade j bastante desenvolvida e bem estabelecida no mercado, ainda existem

questes de dificuldades de investimentos iniciais que ainda outra barreira para novos
entrantes. Seria necessrio o alto investimento para buscar parte do Market share em um
mercado j praticamente dominado.

Fornecedores

O Cirque du Soleil trata fornecedores como parceiros e aliados na busca incessante pelo total
encantamento do cliente, busca formar equipes multidisciplinares internas e externas,
fomentando inovao em todos seus setores. Dessa forma evita que os fornecedores faam
presso em seu negcio, ganhando-os como aliados na obteno de lucro atravs do
entretenimento.

O auto volume de demanda dos fornecedores tambm permite a negociao de preos mais
vantajosos para a empresa.

Clientes

No Cirque du Soleil, toda inovao voltada para a experincia do cliente, no Cirque a

inovao to desenvolvida que eles se tornaram nicos no mercado, impossibilitando os
clientes de migrarem para outros fornecedores de entretenimento semelhante. O poder de
barganha dos clientes foi altamente diminudo, garantindo uma grande vantagem competitiva
para o Cirque. Por se tratar de um espetculo diferenciado o poder de barganha do cliente
baixo.

Ameaa de produtos substitutos

Os produtos substitutos no caso do Cirque du Soleil seriam outras alternativas de shows ou

entretenimento. Assim sendo, possvel estabelecer substitutos de vrios nveis diferentes,
desde o consumo de um filme pelo netflix, passando por uma ida ao cinema, ou ento de
outros grandes espetculos ou eventos de lazer como musicais, teatro, dana, eventos
esportivos etc. Dado que o preo do ingresso acima de um padro bsico de consumo de
eventos de entretenimento as primeiras opes so bastante viveis para alguns. Entretanto,
como a busca pelos espetculos altssima, a ameaa ao Cirque du Soleil no to
significativa, pelos shows manterem sempre lotados.

Concorrncia do Mercado

Dentro da concorrncia de mercado, no existe concorrente direto do Cirque du Soleil quando

comparamos o produto da empresa com alguns outros circos que possam tentar imitar
minimamente seu modelo. Nesse caso, a concorrncia se d um pouco mais no mbito de
alguns substitutos que possuam uma estrutura grandiosa e que por isso possam ser
considerados como um evento de lazer um pouco mais parecido com o Cirque du Soleil.
Entretanto, como foi mencionado anteriormente, essa concorrncia no to significativa,
pois no capaz de roubar os clientes diminuindo a compra por ingressos do show.
 4. PLANO DE IMPLANTAO

4.1. Anlise SWOT

Fraquezas
Dificuldade em manter padro de
qualidade dos espetculos
Turnover alto
Custos altos devido verticalizao
Custo e tempo elevados para
desenvolvimento de novos espetculos
Foras
Alto valor percebido
Produto diferenciado
Alta capacidade inovativa
No trabalha com animais
Olheiros / Artistas altamente qualificados
Grande capacidade logstica

Dificuldade de entrada em alguns Marca forte

pases Relao de parceria com fornecedores
Estrutura de treinamento

Ameaas Manuteno

Demanda por artistas talentos para outros Estratgica de manuteno para valorizao
eventos/empresas
Sobrevivncia das foras internas em contraponto s
Aumento da oferta por grandes eventos de
entretenimento ameaas do ambiente externo.
Crise econmica
> Foco no equilbrio entre inovao e custos
> Manter produto sempre diferenciado da
concorrncia

Oportunidades

Novas possibilidade de atuao digital e Crescimento Desenvolvimento

venda de produtos secundrios

4.2. Funo a Funo

Aps realizar a anlise SWOT para o negcio, determinando a estratgia global da empresa,
possvel ento desdobrar e especificar as estratgicas singulares para cada funo da
empresa.

Criao
Buscar alternativas de reduo de recursos investidos na elaborao de novo espetculo sem
comprometer a qualidade. Garantir que a etapa de busca por solues mais rentveis que
diminua os custos dos espetculos seja priorizada. Explorar capacidade criativa diante do
estabelecimento de restries oramentrias. Manuteno da capacidade inovadora para
manter o circo se reinventado e diferenciando dos produtos substitutos oferecidos.
Recursos Humanos

Desenvolvimento de iniciativas com objetivo de reduo do turnover e reduo de custo com

recrutamento e seleo.

Marketing

Anlise de retorno sobre investimento em publicidade e propaganda para otimizao de

custos. Desenvolvimento de estratgias e parcerias para entrada em mercados ainda no
explorados. Aprofundamento de anlise de estratgia de precificao de produtos primrios e
secundrios. Desenvolvimento de novos produtos secundrios. Aumento da digitalizao do
negcio.

Logstica e Operaes

Foco em reduo de custos. Trabalho integrado com processo de criao para encontrar
solues mais economicamente viveis de fantasias, cenrios, estruturas e sua respectiva
logstica. Gesto de ativos. Leilo de figurinos que no sero mais utilizados. Definio de
modelo de gesto com controle de indicadores. Otimizao do processo logstico de pessoas e
materiais.

Suprimentos

Desenvolvimentos de parcerias com fornecedores estratgicos. Busca por fornecedores de

insumos menos especficos. Avaliao de custos de importao e triangulao. Avaliao de
terceirizao de processos feitos em casa que no sejam core do negcio.

4.3. Passo a passo

Para implantar as mudanas que esto sendo vislumbradas para o Cirque du Soleil com base
em toda anlise realizada, tanto do ambiente interno como externo, inicialmente seria
necessrio a definio e desdobramento das aes e seu encadeamento para ento ser
possvel criar cronograma de controle de implantao das mudanas.

Os primeiros passos seriam especialmente os de modelo de gesto por indicadores, definindo

indicadores de custo para direcionar as reas com metas de cumprimento. Com esse novo
modelo elaborado, seria ento a fase da criao de um plano de comunicao e gesto da
mudana para divulg-las deixando claro que a reduo de custos no deve ser feita
meramente cortando gastos, mas sim transformando o mindset que necessrio reduzir
custos sem afetas a qualidade percebida pelo cliente final.

Partindo ento desse plano que atinge todas as reas, ser necessrio ento o planejamento
por rea/funo seguindo os direcionamentos supracitadas que esto alinhados com a
estratgica corporativa.

Qualquer definio do mbito estratgico e de direcionamento para toda empresa deve

passar pela diretoria e conselhos para validarem e garantirem que a empresa est toda
convergindo para o mesmo ponto.