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BPM em 10 Passos PDF
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Captulo
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Primeiros Passos
Como comear?
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Importante
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No sabe ao certo?
Bem, se sua organizao possui milhares ou centenas, a melhor frase
que me vem mente para descrever o que sinto ao ouvir isso :
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Figura 1 - Passo 1
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Figura 2 - Passo 2
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Esse foi apenas um passo. Perguntar para cada processo qual o seu
objetivo e, com a resposta definida, descobrir o seu verdadeiro
sentido em relao realizao dos objetivos do negcio.
Realizando esse passo, sua organizao dever ser capaz de olhar
para o seu portflio atual de processos e comear a vislumbrar
qual a colaborao de cada um para a entrega de seus produtos ou
servios. Parabns pela conquista! A Quimera perdeu muita fora.
Figura 3 - Passo 3
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Processos Primrios
Relao direta com os Clientes.
Ultrapassam qualquer fronteira funcional corporativa e possuem
como mais marcante caracterstica, o contato direto com os
Clientes.
Processos de Suporte
Colaboram com a realizao dos processos primrios.
Suas principais caractersticas so a ausncia de relacionamento
direto com os Clientes e o forte e evidente vnculo com a viso
funcional tradicional.
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Processos de Gesto
So processos estabelecidos formalmente e com o intuito de
coordenar as atividades dos processos de suporte e dos processos
primrios. Devem buscar garantir que os processos por ele
gerenciados atinjam suas metas operacionais, financeiras,
regulatrias e legais.
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Figura 4 - Passo 4
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5- Certificar a Estratgia
Tenha muita ateno durante esta etapa. No por acaso este o
quinto passo dentre os dez que completam nosso pequeno percurso
para o Gerenciamento de Processos de Negcio. Estamos no meio
do caminho.
At agora sua organizao j fez muitos esforos e evoluiu
substancialmente, j descobriu os processos atuais, descreveu,
definiu o sentido e preencheu a cadeia de valor com processos de
negcio. Em resumo, a organizao j sabe do que feita.
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Figura 5 - Passo 5
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Figura 6 - Passo 6
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Figura 8 - Passo 7
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8- Divulgar o Diagnstico
De que adianta descobrir a causa origem de um problema no
processo, se quem realmente precisa saber no for igualmente
envolvido?
igual quela antiga piada:
O que voc faria se estivesse em uma ilha deserta com aquela linda
e cobiada celebridade? Ora, eu contaria para todo mundo!
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Figura 9 - Passo 8
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9- Propor o Tratamento
O grupo j estava bastante combalido, mas aps muito esforo e
dedicao, conseguimos resgatar os que ainda permaneciam
atolados na areia movedia. Aproveitando que a espessa neblina que
encobria todo o pntano se dissipou, nos aproximamos do nosso
alvo e analisamos com cuidado sua extica compleio fsica.
Acabamos de tomar conhecimento dos pontos fracos da temvel
Quimera. Agora precisamos definir as armas e a forma como
atacaremos a besta que nos impede de progredir no caminho adiante.
Este o cenrio no qual nos encontramos. Est na hora de criar a
mudana.
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Figura 10 - Passo 9
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Figura 11 - A Quimera
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1- Pessoas
2- Tecnologias
Pessoas
Se a organizao negligenciar a necessidade de envolvimento das
pessoas neste processo de mudana, fatalmente incorrer na criao
de resistncia e animosidade. essencial envolver e capacitar os
colaboradores para que o processo se torne uma realidade
operacional diria. Caso contrrio, teremos mais um procedimento
armazenado e no realizado.
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Tecnologias
Igualmente importante, e invariavelmente exigente, a tecnologia
necessria para a mudana projetada precisa ser muito bem definida.
No nada incomum encontrar organizaes que fizeram quase tudo
certo, mas na hora de implantar o novo processo contendo as
mudanas tecnolgicas projetadas, ficam patinando em constantes
falhas sistmicas, novas necessidades tecnolgicas de infraestrutura
e investimento etc.
Fica a dica:
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Figura 12 - Passo 10
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Para uma organizao poder dizer que tem sua gesto feita POR
processos, ela precisa essencialmente realizar de forma
estruturada, contnua e institucionalizada todo o ciclo de BPM e,
alm disso, sua estrutura organizacional (distribuio de
responsabilidades, cargos, bnus etc.) precisa ser totalmente
orientada pelos seus processos de negcio.
Hoje esse cenrio ainda no comum nas organizaes nacionais.
Porm, j bastante comum encontrar variantes evoludas a partir
desta concepo, onde as estruturas antigas historicamente
funcionais, do lugar a estruturas mais maleveis e orientadas por
seus processos de negcio.
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Gestor de Processo
o responsvel direto pelo resultado dos processos que compem
os processos de negcio (Primrios, de Suporte ou Gesto).
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Dono de Processo
responsvel direto e em ltima instncia pelo processo e seu
desempenho ao longo do tempo. Este papel pode ser atribudo a um
indivduo ou at mesmo a um grupo prtica no to comum.
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A pergunta :
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Eu sempre digo:
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