A fase da

preparao
Diretrizes prticas para chegar em forma reunio
Por Danny Ertel e Francisco J. Snchez

Os brasileiros costumam tirar nota dez em criatividade e improvisao ao A relao entre uma boa prepara-
negociar. Talvez por isso a maioria no considere a preparao fundamental o e uma negociao de sucesso
e siga principalmente a intuio. Contudo, uma nova viso do processo de geralmente mal-entendida e subes-
timada. Com frequncia, os proble-
negociao, mais abrangente, est ganhando adeptos no pas. Executivos e
mas que surgem em muitas negocia-
autoridades governamentais comeam a misturar instinto e preparao es so consequncia da falta de
cuidadosa ao negociar assuntos complexos, reconhecendo que a sistematizao preparao de uma ou mais partes.
prvia pode ser um ingrediente-chave do sucesso da empreitada. Uma boa preparao no precisa
Ao que tudo indica, as pessoas no se preparam para uma negociao demorar muito. O pensamento claro
por trs motivos: no acreditam suficientemente na eficcia da preparao e alguns minutos de concentrao
(confiam mais na intuio); esto ocupadas demais para investir tempo podem melhorar significativamente
nisso; e no sabem como se preparar de maneira produtiva. no ltimo sua eficcia. Uma abordagem siste-
aspecto que este artigo ajudar, e muito. Colocando as perguntas que mtica ajuda qualquer um a se sair
bem nas negociaes e entender
devem ser respondidas e descrevendo os passos que precisam ser dados,
plenamente o que est em jogo. A
os autores mostram em detalhe as trs formas de preparao: rpida, premissa bsica de nossas recomen-
por prioridades e completa. daes o fato de que, em qualquer
Um quadro destaca os sete elementos bsicos que o negociador deve negociao, h sete elementos bsi-
analisar muito bem antes de se sentar mesa: suas alternativas caso a cos para ser considerados: alternati-
negociao no d certo, os interesses de sua empresa e da outra parte, as vas, interesses, opes, legitimidade,
opes de acordo, a legitimidade segundo parmetros internos e externos, compromissos, comunicao e relacio-
os compromissos por assumir, a qualidade da comunicao e o namento (veja quadro na pgina 65).
O tempo sempre um recurso
relacionamento de trabalho.
escasso para o executivo. Por isso,
classificamos nossas tcnicas de pre-
parao em trs categorias:
DOSSI

Danny Ertel diretor da CMI International Group, empresa internacional de consultoria e treinamento Preparao rpida: uma rpida
em negociao e resoluo de conflitos. Escreveu Estratgias de Negociao (ed. Ediouro), junto com passada pelo mapa da negociao.
Roger Fisher. Isso deve ajud-lo a ter uma idia do
Francisco J. Snchez diretor da CMI. que trata a negociao e para onde
62
Colaborao: Horcio Falco. ela pode caminhar.

H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o 1 9 9 8

Preparao por prioridades: til
quando voc precisa se concentrar
em apenas certos elementos da ne-
gociao.
Preparao completa: uma pre-
parao abrangente, indicada para
negociaes complexas.
PREPARAO RPIDA
Essa forma de preparao tem
como objetivo fornecer uma ajuda
rpida, para quando voc no dispu-
ser de muito tempo ou para negocia-
H S M
es breves. uma boa maneira de
iniciar uma preparao mais apro-
fundada e pode ser, por si s, sufi-
ciente para aquela negociao de
cinco minutos pelo telefone. A pre-
parao rpida exige apenas alguns
minutos para que voc sistematize
seu pensamento e clareie as idias
em relao negociao.
A preparao rpida se concentra
em quatro dos sete elementos de
uma negociao interesses, opes,
legitimidade e alternativas , respon-
dendo a cinco perguntas:
Interesses:
1) Com que realmente me importo
meus desejos, necessidades, preocu-
paes, esperanas e temores?
2) Com que, em minha opinio, a
outra parte realmente se importa
seus desejos, necessidades, preocu-
paes, esperanas e temores?
Opes:
3) Quais so todos os acordos poss-
veis a que podemos chegar?
Legitimidade:
4) Quais so os padres externos ou
precedentes que poderiam conven-
cer um de ns ou a ambos de que
um acordo proposto justo?
Alternativas:
5) O que posso fazer para obter o
que quero de outra forma, se no
conseguir chegar a um acordo?
PREPARAO POR PRIORIDADES
Nem toda negociao igual. Os
Image Bank/Marc Romanelli
elementos que esto em jogo variam
de importncia conforme a situao.
H situaes em que as partes des-
confiam uma da outra e momentos
que envolvem assuntos mltiplos e
complexos. Em certos casos pode ser
til concentrar o mximo possvel de
seu tempo de preparao em algu-
Quando o que est mas reas-chave, em vez de fazer
uma anlise completa dos sete ele-
em jogo em uma mentos bsicos da negociao.
Um diagnstico da negociao o
negociao iminente ajudar a decidir como investir seu
tempo e quais elementos priorizar.
grande, a Sugerimos as seguintes perguntas
para esse processo:
preparao assume Interesses: Estamos brigando por
causa de nossas posies? Por qu?
uma importncia Eu priorizei os assuntos? Estou
confuso a respeito deles? Levei em
ainda maior considerao o que gostaria de
63
M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o 1 9 9 8
 obter se estivesse no lugar deles?
Opes: A situao parece ser do
tipo em que um tem de ganhar e o
outro perder? Chegamos a um im-
passe? Os interesses so compatveis?
Deveramos fazer um levantamento
conjunto das possibilidades?
Alternativas: Eu acho que devera-
mos chegar a um acordo? Eu parto
da suposio de que eles tm de
fazer um acordo? Eu acho que um
de ns tem mais fora? Eu sei o que
ambos faremos se no chegarmos a
um acordo?
Legitimidade: Estou preocupado em
poder ser esfolado? Estou sendo
tratado com justia? Algum de ns
vai ter de explicar a outros por que
concordamos com o acordo, qual-
quer que seja ele?
Comunicao: Estou pronto para
ouvir atentamente o que eles disse-
rem? Eu sei o que quero ouvir? Sei
como falar de uma forma que faa
com que eles queiram ouvir?
Relacionamento: provvel que o
relacionamento de trabalho seja
difcil? Ser que vai ser difcil falar
de dinheiro com eles? Essa negocia-
o poderia estragar nosso relaciona-
mento?
Compromissos: Est chegando a
hora de tomar uma deciso? H
mais coisas que fazer depois de am-
bos dizerem sim? Est claro para
mim quem tem autoridade para
assumir um compromisso?
Se uma ou mais dessas perguntas
parecerem fundamentais para a sua
negociao, voc deve concentrar
sua preparao nos elementos que
correspondem a elas. Voc pode
usar o processo descrito a seguir
para ajud-lo a se preparar com pro-
Algumas pessoas tende a ignorar sua
melhor alternativa e negociam sem
saber o que faro se no chegar a um
acordo. Outras supem conhecer sua
melhor alternativa e perdem a chance
64
de pensar de forma criativa sobre ela
Um erro ver as negociaes como uma
tentativa de resolver diferenas ou chegar a
um consenso, levando as partes a solues
do tipo mnimo denominador comum
fundidade nos elementos que lhe
parecerem mais relevantes.
PREPARAO COMPLETA
Quando o que est em jogo em
uma negociao iminente grande,
a preparao assume uma importn-
cia ainda maior. No mnimo, reco-
mendamos a preparao rpida ou
a preparao por prioridades.
Em alguns casos, entretanto, essas
duas estratgias podem no ser sufi-
cientes, embora sejam um bom come-
o. Para negociaes complexas, de
alto risco e altos valores envolvidos,
essencial uma preparao minuciosa,
com a anlise em profundidade de
cada um dos sete elementos bsicos.
Veja a seguir algumas diretrizes de
uma preparao completa.
Interesses
Todo mundo que entra em uma
negociao tem interesses. Os interes-
ses so diferentes das posies estas
so apenas uma das maneiras de
satisfazer os interesses. Se ficar mui-
to preso a suas posies, voc limitar
as muitas outras maneiras pelas quais
pode ter seus interesses satisfeitos.
Portanto, discutir demais em torno de
uma posio acaba por desviar a nego-
ciao do assunto principal: satisfazer
os interesses de cada uma das partes.
H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o
A maioria das pessoas se concentra
em posies, em vez de interesses,
fechando-se em uma exigncia inicial.
Essa exigncia inicial se torna o foco
das negociaes, desviando as partes
do objetivo real: seus interesses.
Quando uma das partes pensa
somente no que ela quer, provavel-
mente os interesses da outra parte
no sero satisfeitos e ela no se ver
incentivada a chegar a um acordo.
Pensar nos interesses da outra parte
contribui para que os dois lados
cheguem a um acordo mutuamente
aceitvel.
Trs passos para se concentrar nos
interesses
1) Para compreender melhor os inte-
resses em jogo, comece identificando
todas as partes envolvidas na negocia-
o direta ou indiretamente. Todas
as pessoas e todos os grupos que se-
jam atingidos pelo processo, incluin-
do os amigos, a famlia, o chefe etc.,
podem exercer alguma influncia
sobre seu desfecho. bom, portan-
to, considerar essas pessoas e esses
grupos desde o incio, para evitar
surpresas no futuro.
2) Aps identificar todas as pessoas
envolvidas, hora de esclarecer os
interesses de cada uma das partes
os seus, os deles e os de terceiros.
Pergunte-se o que importante
para mim, para a outra parte e para
os outros?, mesmo como exerccio
de adivinhao, pois isso o ajudar a
estabelecer os possveis interesses
das diferentes partes. Ento, agrupe
os interesses por afinidade.
3) Uma vez esclarecidos todos os
interesses, estude cada um deles.
Para cada interesse individual, per-
gunte-se por qu? e com que obje-
tivo?, at descobrir os interesses
reais subjacentes. Atribua pontos a
seus interesses, de 0 a 100, de acordo
1 9 9 8

OS SETE ELEMENTOS BSICOS DE UMA NEGOCIAO
1) Alternativas. Alternativas so as
possibilidades de caminho que cada
parte tem se no se chegar a um
bom termo. O acordo obtido mesa
sempre deve ser comparado s
alternativas existentes fora da
negociao.
2) Interesses. Interesses no so
posies, uma vez que posies so
exigncias das partes. Subjacentes s
posies esto as razes pelas quais
elas esto exigindo algo: as necessi-
dades, preocupaes, esperanas, os
desejos e temores. Quanto mais um
acordo satisfizer esses interesses das
partes, melhor o negcio.
3) Opes. Opes so a gama
completa de possibilidades pelas
quais as partes poderiam teorica-
mente chegar a um acordo. As
opes so, ou poderiam ser, coloca-
das na mesa. Um acordo melhor
se for a melhor de muitas opes,
principalmente se explorar todo
o ganho mtuo potencial da
situao.
4) Legitimidade. Legitimidade se
refere percepo de quo justo
um acordo. Um acordo far as duas
partes se sentirem tratadas com
justia na medida em que se basear
em parmetros, critrios ou princ-
pios externos, alm da vontade de
cada uma das partes. Esses parme-
tros podem ser leis e regulamenta-
es, normas do setor, a praxe
habitual ou alguns princpios gerais
como reciprocidade ou precedentes.
com sua importncia relativa, e tam-
bm aos da outra parte. Isso vai aju-
d-lo a priorizar seus interesses e a
imaginar o que o outro lado achar
mais importante.
Opes
As opes so as diferentes ma-
neiras ou solues pelas quais
possvel satisfazer os interesses.
Em geral, o negociador se apega
5) Compromissos. Os compromissos
so declaraes verbais ou escritas
sobre o que uma das partes far ou
deixar de fazer. Eles podem ser
feitos no decorrer de uma negocia-
o ou incorporados ao acordo
obtido no fim da negociao. Em
geral, o acordo ser melhor se as
promessas feitas tiverem sido bem
planejadas e bem arquitetadas de
forma a ser prticas, durveis,
facilmente entendidas por aqueles
que as forem cumprir e verificveis,
se necessrio.
6) Comunicao. A qualidade da co-
municao em uma negociao de-
pende tanto do nvel de entendi-
mento mtuo como da eficincia do
processo. Na comunicao de alta
qualidade, as mensagens entendidas
pelos receptores tm o sentido pre-
tendido pelos emissores. Ou seja, as
partes entendem uma outra, mes-
mo que discordem. A comunicao
de alta qualidade tambm mais efi-
ciente na medida em que os nego-
ciadores minimizam os recursos gas-
tos para tomar a deciso final seja
ela chegar ao acordo ou desistir dele.
7) Relacionamento. As negociaes
mais importantes so com pessoas ou
instituies com quem j negociamos
antes e negociaremos novamente.
Em geral, um forte relacionamento
de trabalho d poder s partes para
negociarem bem suas diferenas.
Qualquer transao deve melhorar a
capacidade das partes de trabalharem
juntas novamente jamais piorar.
A maioria das pessoas se concentra
em posies, em vez de interesses,
fechando-se em uma exigncia inicial.
Essa exigncia inicial se torna o foco das
negociaes, desviando as partes do
objetivo real: seus interesses
H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o
a uma posio e, assim, acaba des-
preparado para trazer mesa de
negociao idias diferentes, que
poderiam satisfazer seus interesses
to bem ou at melhor.
Outro erro ver as negociaes
como uma tentativa de resolver dife-
renas ou chegar a um consenso,
levando as partes a solues do tipo
mnimo denominador comum. Per-
de-se assim o benefcio que se poderia
ter criado a partir das diferenas.
Para evitar erros como esses, o
negociador deve mudar seu posicio-
namento mental de como posso
conseguir a maior parte para como
poderamos ganhar mais juntos. Ter
uma compreenso clara dos interes-
ses em jogo ajudar o negociador a
criar mais valor e, consequentemen-
te, melhores opes. Algumas ma-
neiras de criar valor so:
Criar economias de escala, caso as
partes compartilhem capacitaes e
recursos semelhantes.
Combinar capacitaes e recursos
diferentes para criar algo que nenhu-
ma das partes conseguiria sozinha.
Levar em conta opes para bene-
fcio mtuo em todas as situaes,
ao contrrio de benefcio isolado ou
independente.
Algumas das diferenas que per-
mitem a criao de valor so:
Risco: Algumas pessoas cobram di-
nheiro para correr o risco; outras
pagam para evit-lo.
Oportunidade ou timing: O que
caro hoje pode ser barato amanh
depois da liquidao de Natal, por
exemplo.
Percepo: Manter um segredo e
no criar um precedente pode enca-
recer a negociao.
65
1 9 9 8
 Valor marginal do mesmo item: Al-
gum que fabrica sapatos pode que-
rer trocar um par extra de sapatos
por comida, em vez de ter dzias de
pares e morrer de fome.
Dois passos para criar melhores opes
1) Crie opes que atendam os inte-
resses. Como negociador, voc deve
listar todos os interesses, seus e da
outra parte, em ordem de importn-
cia. Ento, elabore possveis opes
que levem em considerao todos
os interesses.
2) Maximize os ganhos conjuntos.
Faa um levantamento de todas as
capacitaes e recursos que cada
uma das partes possui e tente explo-
rar tanto as semelhanas como as
diferenas para criar valor, conforme
mostrado acima.
Alternativas
Diferentemente das opes, as
alternativas atendem seus interesses
fora da negociao. Como nem sem-
pre possvel chegar a um acordo,
deixar a negociao optando pela
alternativa um desfecho que se
deve levar em considerao. Uma
alternativa pode ser melhor ou pior
do que o acordo negociado. Por isso,
um acordo negociado bom se satis-
faz seus interesses de forma melhor
do que suas alternativas.
Faz parte de uma boa preparao
avaliar sua melhor alternativa em
relao a um acordo negociado para
determinar quanto ela satisfaz os
seus interesses.
A maioria das pessoas tende a ig-
norar sua melhor alternativa e en-
tra em uma negociao sem saber o
que vai fazer se no chegar a um
Determine a melhor alternativa deles
entre aquelas relacionadas por voc.
Escreva o que voc faria no lugar deles.
E pergunte-se como, de forma legtima,
voc poderia piorar a melhor
66
alternativa deles
acordo. Outras supem que sabem
qual sua melhor alternativa e
perdem a chance de pensar de forma
mais criativa sobre ela como os sin-
dicatos, que sempre pensam na greve
como sua melhor alternativa e dei-
xam de considerar outras iniciativas,
como lobby, relaes pblicas, opera-
o-tartaruga ou operao-padro.
A melhor alternativa pode ser
uma ferramenta poderosa se utiliza-
da corretamente. Conhea a sua
melhor alternativa e leve em con-
siderao a da outra parte. Isso o
auxiliar a se concentrar naquilo que
realmente quer e nas diferentes
maneiras de consegui-lo, alm de ser
um alarme contra maus negcios.
Embora voc possa nunca saber ao
certo qual a melhor alternativa dos
outros, bom lev-la em conta, para
entender melhor quais so as chances
de eles abandonarem a negociao.
Quatro passos para entender suas
alternativas
1) Pense em todas as suas alternati-
vas para um acordo negociado. Enu-
mere seus interesses e o que poderia
satisfaz-los fora da negociao.
importante ponderar os prs e os
contras de todas as possveis alter-
nativas.
2) Faa o mesmo para a outra parte.
3) Selecione a sua melhor alternati-
va entre aquelas listadas anterior-
mente. Escreva por que essa a sua
melhor alternativa e alguns passos
concretos para melhor-la antes de
entrar na negociao.
4) Determine a melhor alternativa
deles entre aquelas relacionadas por
voc. Escreva o que voc faria no
lugar deles. E pergunte-se como, de
H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o
forma legtima, voc poderia piorar
a melhor alternativa deles.
Legitimidade
Uma vez que os interesses sejam
inevitavelmente conflitantes, acon-
selhvel ter bons argumentos para
entrar em uma negociao. J est
provado que mais persuasivo ter
argumentos justos do que simples-
mente ser teimoso. O objetivo de
utilizar argumentos justos no
fazer voc parecer bonzinho; eles
efetivamente funcionam como uma
espada para persuadir e como um
escudo para impedir que voc seja
tratado injustamente.
Resultados justos so provenientes
muitas vezes de padres externos de
justia. Esses padres externos do
legitimidade ao processo e evitam
quedas-de-brao entre as partes. Eles
tambm facilitam a explicao que
os negociadores tm de dar queles
que representam.
Justo no significa necessariamen-
te igualitrio. Os processos justos
so maneiras de decidir que possuem
um apelo intrnseco para as duas
partes, pois parecem evitar uma van-
tagem injusta para uma delas. Prepa-
re-se para dar outra parte padres
que tambm paream legtimos e
persuasivos, de forma que eles de
bom grado cumpram o acordo.
Trs passos para aprimorar
sua legitimidade
1) Descubra padres externos que
possam ser utilizados como espada e
escudo. Enumere os principais as-
suntos em jogo e os possveis pa-
dres relacionados a cada um deles.
Ento, ordene os padres do menos
favorvel ao mais favorvel. Em se-
guida, liste outros padres relevantes
que exijam pesquisa posterior.
2) Se voc no concordar com as
respostas que receber, prepare-se
para usar a justia do processo como
instrumento de persuaso. Experi-
mente o teste da reciprocidade, ana-
lisando se adequado aplicar os
padres de comportamento utiliza-
dos pela outra parte quando ela se
encontra em uma situao seme-
lhante sua.
3) Oferea-lhes uma forma atraente
1 9 9 8
Image Bank/Paul Simcock
e argumentos para que possam ex-
plicar o acordo queles que eles
representam.
Comunicao
Em uma negociao, a comunica-
o a arte e a cincia de escutar e
falar de maneira eficaz. Com uma
boa comunicao, evitam-se os mal-
entendidos, e as negociaes se tor-
nam mais fceis e eficientes. Se gas-
tarmos tempo pensando em manei-
ras eficientes e claras de transmitir
nossas mensagens e de escutar as
deles, a negociao provavelmente
ser mais rpida e simples.
As pessoas tendem a decorar falas
como preparao para a negociao, conversar, e conversar implica desco-
o que acaba tornando a comunicao
mais rgida e desvia a ateno. Um parte a escut-lo, facilitando as coisas
erro ignorar o impacto diferente
do pretendido que nossa mensagem,
tanto em palavras quanto em atitudes,
ter sobre os outros. Ningum jamais
conseguir prever todas as possveis
reaes sua mensagem, mas estar
ciente disso j um grande passo.
Em tese, todo negociador deveria
se preparar para um processo de
H S M
Em tese, todo negociador deveria se
preparar para um processo de comunicao
de mo dupla, mas frequentemente
ele negligencia a preparao para ouvir
comunicao de mo dupla, mas
frequentemente ele negligencia a
preparao para ouvir. Assim, fica
sem saber o que esperar da outra
parte ou como reconhecer uma men-
sagem diferente que v confirmar ou
questionar suas premissas. Negociar
brir maneiras de convidar a outra
para que ela lhe d ateno. Isso
pode exigir que voc reformule suas
afirmaes at poder transmitir com
preciso o que pretende.
Dois passos para a melhor
comunicao
1) Questione suas premissas e identi-
fique coisas para ouvir. Liste suas
M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o
premissas e, depois, anote algumas
possveis coisas para ouvir da outra
parte que possam ajud-lo a questio-
nar suas premissas.
2) Reformule suas afirmaes para
ajudar a outra parte a entend-las.
Escreva algumas delas, em especial
as que tendem a exprimir melhor
seus interesses. Tente ver como a
outra parte poderia reagir a suas
declaraes, comeando com sim,
mas. Por fim, experimente expor
seus interesses de diferentes formas,
at sentir que a outra parte conse-
gue ouvi-lo melhor.
Relacionamento
Em geral, o elemento que causa
67
mais ansiedade em uma negociao
1 9 9 8
 o relacionamento de trabalho.
Para conseguir um bom relaciona-
mento de trabalho, as pessoas devem
ter a capacidade de lidar com suas
diferenas de maneira eficiente; no
necessrio que as diferentes partes
gostem uma da outra, nem que te-
nham os mesmos valores ou interes-
ses. Entre as iniciativas para cons-
truir uma relao de trabalho eficaz,
esto aumentar a compreenso m-
tua, inspirar confiana e respeito,
encorajar a persuaso mtua no
coero , permitir que se conser-
vem a razo e a emoo equilibradas
e aprimorar a comunicao.
As pessoas frequentemente con-
fundem seu relacionamento com o
assunto em questo e acabam ten-
tando resolver problemas de relacio-
namento fazendo concesses ao que
est em jogo e vice-versa. Ao no se
abordar cada aspecto separadamen-
te, ensina-se a outra parte a manipu-
lar o relacionamento a fim de obter
concesses.
Supor que o relacionamento est
garantido e que qualquer problema
culpa deles permite que voc se
exima da responsabilidade de melho-
rar a situao contraproducente.
Um negociador deve se preparar
para abordar, independentemente, o
relacionamento confiabilidade,
aceitao mtua, emoes etc. e o
assunto em questo dinheiro, pra-
zos, datas e condies.
Dois passos para melhorar seu
relacionamento
1) Separe inicialmente o que diz res-
peito ao relacionamento e o que est
ligado ao assunto em questo, descre-
vendo seu relacionamento com o
mximo possvel de adjetivos. Ento,
separe os diferentes problemas em
duas listas, uma para relacionamento
e outra para o que est em jogo. Feito
isso, liste as possveis solues para
cada item.
2) Prepare-se para construir um bom
relacionamento de trabalho. Inicial-
mente, escreva o que pode estar
errado agora?, como as causas de
mal-entendidos, desconfiana, senti-
mentos de coero, desrespeito ou
irritao. Ento, descubra o que se
68
pode fazer, ou seja, como entend-
los melhor, demonstrar confiabilida-
de, concentrar-se em persuaso,
mostrar respeito e balancear emoo
e razo.
Compromissos
Os compromissos surgem na con-
cluso de uma negociao. Os bons
compromissos so claros, bem plane-
jados e durveis. Para estabelecer
compromissos melhores, os nego-
ciadores deveriam ir mesa de ne-
gociao com uma idia de aonde
gostariam de chegar.
Em geral, as pessoas estabelecem
compromissos sem saber o que signi-
fica concludo. Elas supem que
As pessoas
frequentemente
tentam resolver
problemas de
relacionamento
fazendo concesses
ao que est
em jogo
todo mundo sabe sobre o que vai ser
a reunio e, consequentemente,
deixam de determinar as aes ne-
cessrias para chegar a um acordo.
Muitas descobrem no decorrer de
uma negociao que havia muito
mais tpicos do que o previsto e, ao
mesmo tempo, que as partes envolvi-
das tinham expectativas divergentes
quanto ao que seria o resultado da
reunio. Sem saber aonde e como ir,
o negociador no ser capaz de pre-
ver a sequncia de aes que o leva-
ro a um acordo. Uma deciso nem
sempre se traduz em ao; os passos
necessrios para torn-la real tm de
ser muito bem pensados.
Uma boa preparao para uma
negociao deve incluir um plano
quanto aos compromissos operacio-
nais, com uma lista completa mas
flexvel de tpicos e do que ser
H S M M a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o
necessrio para implantar os acordos
que surgirem a partir desses tpicos.
Antes de cada reunio, esclarea seu
propsito e seu processo, de forma
que as pessoas possam compreender.
No haver perda de tempo e ener-
gia com assuntos no pertinentes
reunio especfica.
Planeje o processo para chegar a
um compromisso. Planeje a sequn-
cia de uma negociao para aprimo-
rar a coordenao e a comunicao.
Elabore uma minuta operacional
do acordo e de como voc poderia
costur-lo. Colocar em sequncia as
iniciativas necessrias o ajudar a
se organizar.
Dois passos para obter o compromisso
1) Identifique os tpicos que podem
ser includos no acordo. Descreva a
finalidade geral e o resultado espera-
do da negociao inclusive a minu-
ta operacional de um possvel acor-
do. Escreva, ento, a finalidade espe-
cfica e o resultado tangvel da prxi-
ma reunio, se houver.
2) Planeje os passos para o acordo
ao descobrir de incio quem so
os verdadeiros tomadores de deci-
so. Descubra quais so as informa-
es necessrias para concluir o
acordo, os implementadores que
precisam ser consultados, os poss-
veis obstculos e as maneiras de
lidar com eles. Por fim, coloque no
papel os passos necessrios para
chegar ao acordo e os objetivos de
cada reunio:
1) Acordo preliminar sobre os
tpicos.
2) Esclarecimento dos interesses.
3) Discusso das opes.
4) Minuta com esqueleto do acordo.
5) Elaborao conjunta de uma mi-
nuta de trabalho do possvel acordo.
6) Texto final para ser assinado.
PREPARAO CONJUNTA
Nosso ltimo conselho que voc
encare a negociao como se fosse
uma sesso conjunta de preparao. A
negociao, nesse caso, torna-se uma
reunio de resoluo de problemas na
qual ambas as partes podem usar as
ferramentas de preparao descritas
aqui para encontrar o melhor resul-
tado possvel para todos.
1 9 9 8