UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Escola de Engenharia
Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil

PROPOSTA DE MTODO DE PADRONIZAO DO

TRABALHO NA CONSTRUO UTILIZANDO CONCEITOS
E FERRAMENTAS DA LEAN PRODUCTION E DA
ENGENHARIA DE RESILINCIA

Rodrigo de Carvalho Sanches

Porto Alegre
2015
 RODRIGO DE CARVALHO SANCHES

PROPOSTA DE MTODO DE PADRONIZAO DO TRABALHO NA

CONSTRUO UTILIZANDO CONCEITOS E FERRAMENTAS DA
LEAN PRODUCTION E DA ENGENHARIA DE RESILINCIA

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em

Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, como parte dos requisitos para obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia.

Porto Alegre
2015
 RODRIGO DE CARVALHO SANCHES

PROPOSTA DE MTODO DE PADRONIZAO DO TRABALHO

NA CONSTRUO UTILIZANDO CONCEITOS E
FERRAMENTAS DA LEAN PRODUCTION E DA ENGENHARIA
DE RESILINCIA

Esta dissertao de mestrado foi julgada adequada para a obteno do ttulo de

MESTRE EM ENGENHARIA, rea de Construo, e aprovada em sua forma final
pelo professor orientador e pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

Porto Alegre, 25 de Novembro de 2015

Prof. Carlos Torres Formoso Prof. Tarcsio Abreu Saurin

PhD. pela Universidade de Salford/UK Dr. pela Universidade Federal do Rio Grande
do Sul
Orientador Co-orientador

Prof. Carlos Torres Formoso

Coordenador do PPGEC/UFRGS

BANCA EXAMINADORA

der Henriqson (PUC-RS)

Dr., Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Brasil

Fernanda Aranha Saffaro (UEL)

Dra., Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil

Fernando Gonalves Amaral (UFRGS)

Dr., Universit Catholique de Louvain, Blgica
Dedico este trabalho a meus pais, Jorge Luiz Lisboa
Sanches e Maria Selma de Carvalho Sanches, meus
irmos, Bruno e Diego e a minha namorada Vanda,
pela compreenso e apoio durante o perodo de seu
desenvolvimento.
 AGRADECIMENTOS

A Deus, por me permitir viver a experincia do mestrado.

A meus Pais, Jorge e Selma, e meus irmos, Bruno e Diego, pelo amor incondicional,
incentivo, compreenso e confiana que sempre depositaram em mim.

Ao meu Orientador, Carlos Torres Formoso, por acreditar em meu potencial e conceder
a oportunidade de ser membro da famlia denominada NORIE. Por todo o conhecimento
repassado, por toda a pacincia, compreenso e, sobretudo, pelas crticas, sempre muito
construtivas para este trabalho, para minha vida profissional e pessoal.

Ao meu Co-orientador, Tarcsio Abreu Saurin, por toda a participao e apoio no

desenvolvimento deste trabalho, por todas as discusses, dilogos, conselhos, crticas e
correes que me ajudaram bastante.

Aos meus familiares, em especial para meus avs maternos e minha av paterna.

famlia Pantoja, por todo o carinho, companheirismo e estrutura cedida a mim, da

maneira mais altrusta possvel e nunca antes imaginvel.

Aos meus amigos Norianos, em especial para Daniela, Rafaela Bortolini, Ariane, Rafaela
Sokoloski, Ana Maran, Lucila, Juliana Parise, Juliana Brito, Marlon, Abrao, Eugnio,
Lucas, Gabriela Rocha, Gabriela ustria, Jefferson, Guilherme, Muriel, Anderson, Mauro
e todos os outros que no mencionei, mas que sempre estiveram presentes quando
precisei, nas alegrias e nos momentos difceis.

Aos professores ngela Masuero, Eduardo Isatto, Luciani Lorenzi, Luciana Miron, Lus
Carlos Bonin, Ana Paula Kirchheim, Patrcia Tzortzopoulos e aos demais, que nunca se
importaram em dividir comigo os preciosos conhecimentos.

amiga Rosana Dal Molin e ao amigo e ao mentor Renato das Neves, por todo o carinho
dedicado minha pessoa.

Aos amigos/irmos, Marlos Gonalves, Marcus Fireman, Aquiles Almeida, Victor

Falco, Rodrigo Dowsley, Saed Cabus, Bencio Monte, Samuel Melo, Eugnio Bastos,
Publius Goulart, Rafael Cavalcanti e Will, por participarem intensamente deste processo.
Aos amigos Felipe Sanches, Adriano Roma, Luan Sanches, Karan Valente, Fabrcio,
Caio, Patrick, Welyton Ramon, Adna Costa, Rodrigo Rosrio e aos demais, que mesmo
distante, sempre apoiaram minha deciso profissional.

minha amada namorada, Vandaceli Bressiani, pelo amor, carinho, companheirismo,

dedicao e compreenso no decorrer deste trabalho.

Aos engenheiros Willy Castelo, Lucas Athayde, Renato Mariz, Gustavo Muraro, Gabriel
Banha, Romulo Rocha, por terem participado de toda a minha formao profissional e
terem me influenciado a seguir na rea de Gesto e Economia da Construo.

Ao CNPQ pelo auxlio financeiro fornecido durante a realizao de todo mestrado.

Universidade Federal do Rio Grande do Sul e ao Programa de Ps-Graduao em

Engenharia Civil por toda a infraestrutura.

empresa Medabil, que permitiu e apoiou a realizao deste trabalho.

A todos aqueles que, embora no citados, contriburam para meu amadurecimento, e para
alcanar esse objetivo.
 Ando devagar
Porque j tive pressa
E levo esse sorriso
Porque j chorei demais
Hoje me sinto mais forte,
Mais feliz, quem sabe
S levo a certeza
De que muito pouco sei
Ou nada sei. .
Almir Sater.
 RESUMO

SANCHES, R.C. Por uma Proposta de mtodo de padronizao do trabalho na construo

utilizando conceitos e ferramentas da lean production e da engenharia de resilincia.
2015. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil) Programa de Ps-Graduao em
Engenharia Civil, UFRGS, Porto Alegre.

O Trabalho padronizado (TP) uma ferramenta importante da Lean Production (LP),

responsvel pelo fornecimento de estabilidade bsica ao sistema, atravs da reduo e
controle da variabilidade, nestes presentes. Sua implementao tem sido amplamente
desenvolvida na manufatura, apresentando resultados significativos. Porm, a aplicao
do TP na construo ainda embrionria e os resultados das aplicaes neste contexto
no se mostram to relevantes quanto na manufatura. Isto ocorre pela existncia de um
conjunto de fatores relacionados alta complexidade deste sistema produtivo,
responsveis pelo aumento do nvel de variabilidade no antecipada, ocasionando perdas
na construo. Destacam-se os seguintes fatores: caractersticas peculiares da construo,
muitos intervenientes, alto grau de habilidades no tcnicas envolvidas nos processos
produtivos, interao homem-mquina, etc. Contudo, a Engenharia de Resilincia (ER)
apresenta um novo paradigma para a gesto da padronizao do trabalho, voltado para
sistemas scio tcnicos complexos (SSTC), cujos princpios podem ser associados
filosofia LP, preenchendo em parte as lacunas presentes nessa linha de conhecimento.
Dessa forma, o principal objetivo da presente pesquisa desenvolver um mtodo de
padronizao do trabalho adequado ao contexto da construo, utilizando conceitos e
ferramentas da Lean Production e da Engenharia de Resilincia. Para tanto, foi feita uma
reviso de literatura abordando ambas as perspectivas sobre padronizao, com o intuito
de entender complementariedade entre elas. Alm disso, a pesquisa tem como objetivos
especficos: (i) o estabelecimento de uma sequncia de utilizao dos princpios e
ferramentas da LC e ER, para aplicao do mtodo proposto no ramo de pr-fabricados
na indstria da construo e o (ii) diretrizes para o desenvolvimento de padres de
trabalho resilintes, contextualizados para o ramo de pr-fabricados na construo civil.
Como estratgia de pesquisa, foi utilizada a Design Science Research. Para tanto, foi
realizado um estudo exploratrio e dois estudos empricos, com o intuito de desenvolver
e validar esse mtodo, tendo como forma final um conjunto de etapas compostas pelas
aplicaes complementares de ferramentas e conceitos de ambas as perspectivas
escolhidas. Os resultados indicaram que: (a) a Lean Production e a Engenharia de
resilincia podem ser aplicadas de maneira complementar; (b) a aplicao do mtodo
influenciou diretamente na melhoria do desempenho produtivo, de qualidade e segurana
do trabalho, bem como o melhor controle da variabilidade. Por fim, destaca-se uma srie
de recomendaes para estudos futuros, com o objetivo de aprofundar o conhecimento
nessa rea e melhorar a implementao do TP na construo.
Palavras-chave: Padronizao do Trabalho, Resilincia, Engenharia de resilincia,
Padro de trabalho, Lean Production.
SUMRIO

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... 12

INTRODUO ......................................................................................................................... 16
1.1. CONTEXTO E JUSTIFICATIVA .......................................................................... 16
1.2. PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................................. 20
1.3. QUESTES DE PESQUISA .................................................................................... 23
1.4. OBJETIVOS .............................................................................................................. 23
1.5. DELIMITAES ..................................................................................................... 23
1.6. ESTRUTURA GERAL ............................................................................................. 24
CAPTULO 2 PADRONIZAO SOB A PERSPECTIVA DA LEAN PRODUCTION ............................ 26
2.1. CONTEXTO HISTRICO ........................................................................................... 26
2.1.1. Taylorismo ................................................................................................................ 27
2.1.2. Fordismo ................................................................................................................... 27
2.1.3. Sistema Toyota de Produo ..................................................................................... 29
2.2. FILOSOFIA DA PRODUO ENXUTA ................................................................... 30
2.2.1. Conceitos bsicos da Lean Production ..................................................................... 32
2.2.2. Processo x Operao ................................................................................................. 37
2.2.3. Adaptao da Lean Production para a construo .................................................... 39
2.4. DEFINIES DE TRABALHO PADRONIZADO ................................................... 41
2.4.1. Elementos do trabalho padronizado .......................................................................... 43
2.4.2. Padres de trabalho .................................................................................................. 45
CAPTULO 3 - PADRONIZAO SOB A PERSPECTIVA DA ENGENHARIA DE RESILINCIA ............ 47
3.1. SISTEMAS SOCIOTECNICOS COMPLEXOS ........................................................ 47
3.2. O CONCEITO DE RESILINCIA .............................................................................. 48
3.3. ENGENHARIA DE RESILINCIA ............................................................................ 49
3.3.1. Princpios da Engenharia de Resilincia .................................................................... 49
3.3.2 Como Identificar a Resilincia nas Organizaes? ................................................... 52
3.4. ABORDAGEM SOBRE A PADRONIZAO E GESTO DA VARIABILIDADE
................................................................................................................................................. 53
3.2.2. Utilizao da Engenharia de Sistemas Cognitivos.................................................... 58
CAPTULO 4 - MTODO DE PESQUISA ............................................................................ 60
4.1. DESIGN SCIENCE RESEARCH .................................................................................. 60
4.2. ESTRATGIA DE PESQUISA .................................................................................... 62
4.3. DELINEAMENTO......................................................................................................... 64
4.3.1. Fundamentao Terica ............................................................................................ 66
 4.3.2. Fase de compreenso ................................................................................................. 66
4.3.3. Fase de desenvolvimento .......................................................................................... 67
4.3.4. Fase de anlise e reflexo .......................................................................................... 68
4.4. DESCRIO DA EMPRESA X ................................................................................... 69
4.4.1. Objeto de estudo (Trelias semiespaciais) ................................................................ 70
4.5. FONTES DE EVIDNCIA ........................................................................................... 72
4.5.1. Observao ................................................................................................................ 73
4.5.2. Entrevistas ................................................................................................................. 73
4.5.3. Anlise de documentos.............................................................................................. 74
4.5.4. Registro de Imagens e vdeos .................................................................................... 75
4.6. FERRAMENTEAS DE COLETA E ANLISE DE DADOS .................................... 75
4.6.1. Ferramentas de anlise de processo e operaes ....................................................... 75
4.6.2. Diagrama de Ishiwata ................................................................................................ 75
4.6.3. Diagrama de Processo ............................................................................................... 76
4.6.4. Mtodo OWAS (Ovako Working Posture Analysis) ................................................ 77
4.6.5. Mtodo das Decises Crticas (CDM)....................................................................... 79
4.6.6. Mtodo Think Aloud .................................................................................................. 80
4.7. DESCRIO DOS ESTUDOS ..................................................................................... 81
4.7.1. Estudo Exploratrio................................................................................................... 81
4.7.1.1. Descrio da obra A ............................................................................................... 81
4.7.1.2. Coleta de dados do processo .................................................................................. 82
4.7.1.3. Anlise de Procedimentos Operacionais Padres (POPs) ..................................... 83
4.7.1.4. Discusso dos resultados preliminares do estudo exploratrio .............................. 85
4.7.2. Escopo do estudo emprico 1 .................................................................................... 85
4.7.2.1. Descrio da Obra B .............................................................................................. 86
4.7.2.2. Coleta de dados do contexto do estudo emprico 1 ................................................ 88
4.7.2.3. Anlise de documentos do processo ....................................................................... 90
4.7.2.4. Observao participante em reunies e treinamentos ............................................ 91
4.7.2.5. Anlise dos processos e operaes ......................................................................... 92
4.7.2.6. Identificao de oportunidades de melhorias e implementao das mesmas ......... 93
4.7.2.6. Padronizao de processos e operaes ................................................................. 95
4.7.2.7. Anlise da implementao...................................................................................... 96
4.7.3. Escopo do estudo emprico 2 .................................................................................... 96
4.7.3.1. Descrio da Obra C .............................................................................................. 97
4.7.3.2. Coleta de dados do contexto................................................................................... 97
4.7.3.3. Coleta de dados e anlise do processo.................................................................... 98
 4.7.3.4. Implementao do mtodo de padronizao .......................................................... 98
4.7.3.5. Compreenso terica e avaliao do mtodo proposto .......................................... 98
CAPTULO 5 RESULTADOS DO ESTUDO EXPLORATRIO ........................................................ 100
5.1. ANLISE DE DADOS DO PROCESSO DO ESTUDO EXPLORATRIO .................................. 100
5.2. ANLISE DAS POSTURAS DE TRABALHO NO ESTUDO EXPLORATRIO .......................... 106
5.3. ANLISE DOS PROCEDIMENTOS..................................................................................... 108
5.4. CONCLUSES SOBRE OS RESULTADOS DO ESTUDO EXPLORATRIO ............................ 110
CAPTULO 6 RESULTADOS DOS ESTUDOS EMPRICOS 1 E 2 ................................................... 111
6.1. ANLISE DE DADOS DO ESTUDO EMPRICO 1 ................................................................ 111
6.1.1. Contexto inicial da Obra B ....................................................................................... 111
6.1.2. Diagramas do processo de montagem inicial do estudo emprico 1 ...................... 113
6.1.3. Diagrama de Ishiwata do processo inicial ............................................................... 114
6.1.4. Anlise de posturas de trabalho do processo inicial do estudo emprico 1............ 117
6.1.5. Anlise do sistema de gesto de segurana............................................................ 118
6.1.6. Anlises cognitiva da tarefa .................................................................................... 122
6.1.7. Identificao e desenvolvimento das oportunidades de melhorias ....................... 128
6.1.8. Avaliao da padronizao do trabalho .................................................................. 139
6.2. ELABORAO DO MTODO PRELIMINAR PARA A PADRONIZAO DO TRABALHO ..... 145
6.2.1. Barreiras para a implementao do mtodo preliminar ........................................ 147
6.3. RESULTADOS DO ESTUDO EMPRICO 2 .......................................................................... 111
6.3.1. Caracterizao do contexto e anlise da coleta de dados da obra C ...................... 149
6.4. REVISO DO MTODO DE PADRONIZAO ................................................................... 159
6.5. AVALIAO DA VERSO FINAL DO MTODO DE PADRONIZAO ................................ 165
CAPTULO 7 DISCUSSES .............................................................................................. 166
7.1. SUGESTES DE TRABALHOS FUTUROS........................................................................... 170
REFERNCIAS ...................................................................................................................... 171
LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: DESCRIO DAS SOLUES INICIAIS DO STP: ADAPTADO DE WOMACK (2004). ........................ 30
FIGURA 2: 14 PRINCPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO. FONTE: LIKER (2005) ............................... 32
FIGURA 3: A CASA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO. FONTE: ADAPTADO DE LEAN ENTERPRISE
INSTITUTE (2003). ............................................................................................................................... 33
FIGURA 4: DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS SEGUNDO OS REQUISITOS DOS CLIENTES. FONTE: ADAPTADO
DE WOMACK E JONES (2003). ............................................................................................................. 36
FIGURA 5: DIAGRAMA PROCESSO X OPERAO. FONTE: SHINGO (1996). .................................................. 38
FIGURA 6: DIAGRAMA DE PROCESSO (FONTE: ADAPTADO DE KOSKELA, 1992). ..................................... 40
FIGURA 7: COMPARAO ENTRE AS DEFINIES E ENQUADRAMENTO DO TP NA FILOSOFIA LEAN
PRODUCTION. ..................................................................................................................................... 42
FIGURA 8: ELEMENTOS DO TRABALHO PADRONIZADO. FONTE: LIKER E MEIER (2007)............................... 44
FIGURA 9: MODELO DE RELACIONAMENTO ENTRE OS PRINCPIOS DA ER. FONTE: ADAPTADO DE
HOLLNAGEN (2011)............................................................................................................................ 52
FIGURA 10: PROTOCOLO PARA GESTO DE REGRAS EM SSTC..................................................................... 56
FIGURA 11: ARTEFATOS GERADOS PELA DESIGN SCIENCE RESEARCH. (FONTE: ADAPTADO DE VAISHNAVI
E KUECHELER, 2007). ..................................................................................................................... 61
FIGURA 12: RELAO DOS OBJETIVOS DA DSR COM OS PROPSITOS DESTE TRABALHO (FONTE: PRPRIO
AUTOR). .............................................................................................................................................. 62
FIGURA 13: PROCESSO CCLICO DA PESQUISA-AO. (FONTE: ADAPTADO DE SUSMAN; EVERED, 1978)63
FIGURA 14: DELINEAMENTO DA PESQUISA. ................................................................................................. 65
FIGURA 15: INTEGRAES ENTRE OS ESTUDOS E A EMPRESA X .................................................................. 67
FIGURA 16: RELAO DAS SOLUES CONSTRUTIVAS FORNECIDAS PELA EMPRESA X. .............................. 69
FIGURA 17: REDUO DO TAMANHO DO LOTE ATRAVS DA DIVISO EM ETAPAS (FONTE: EMPRESA X) ..... 70
FIGURA 18: ESTRUTURA METLICA DE SISTEMA CONSTRUTIVOS. ............................................................... 71
FIGURA 19: TRELIA SEMIESPACIAL ........................................................................................................... 71
FIGURA 20: PRINCPIOS BSICOS PARA ESCOLHA DE FONTES DE EVIDNCIA (FONTE: ADAPTADO DE YIN,
2005). ................................................................................................................................................. 72
FIGURA 21: DOCUMENTOS ANALISADOS NOS ESTUDOS. .............................................................................. 74
FIGURA 22: DIAGRAMA DE ISHIWATA (FONTE: ISHIWATA, 1997) ............................................................ 76
FIGURA 23: DIAGRAMA DE PROCESSO (FONTE: ADAPTADO DE KOSKELA, 1992).................................... 76
FIGURA 24: CDIGO DAS POSIES DO OWAS (FONTE: CORLETT, 1995)................................................ 78
FIGURA 25: GRFICO GERADO PELO SOFTWARE WINOWAS (FONTE: WINOWAS) ................................ 79
FIGURA 26: CRONOGRAMA EXECUTIVO DO ESTUDO EXPLORATRIO.......................................................... 81
FIGURA 27: EXEMPLO DE PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO ANALISADO. ........................................ 83
FIGURA 28: CLASSIFICAO DOS TIPOS DE INFORMAES DOS POP'S. ....................................................... 84
FIGURA 29: CRONOGRAMA DO ESTUDO EMPRICO 1 .................................................................................... 86
FIGURA 30: ETAPAS DA OBRA B ................................................................................................................. 87
FIGURA 31: SOLUES UTILIZADAS NA OBRA B ......................................................................................... 87
FIGURA 32: PLANEJAMENTO PRELIMINAR DA OBRA B. ............................................................................... 89
FIGURA 33: DISPOSITIVOS DE GESTO VISUAL DO SGS ............................................................................... 90
FIGURA 34: DADOS DAS EXECUES DO PROCESSO DE MONTAGEM. ........................................................... 94
FIGURA 35: CRONOGRAMA DO ESTUDO EMPRICO 2. ................................................................................... 97
FIGURA 36: LAYOUT DA REA DE PR-MONTAGEM DA OBRA A................................................................ 100
FIGURA 37: LAYOUT DA OBRA A .............................................................................................................. 101
FIGURA 38: DIAGRAMA DA SEQUNCIA DE MONTAGEM. ........................................................................... 102
FIGURA 39: DIAGRAMA DE ISHIWATA. ...................................................................................................... 103
FIGURA 40: DISTRIBUIO DOS TEMPOS DO PROCESSO ............................................................................. 104
FIGURA 41: DISTRIBUIO DE TEMPOS DO PROCESSO EM %...................................................................... 105
FIGURA 42: FREQUNCIA DE POSIES ERGONMICAS DOS TRABALHADORES (FONTE: WINOWAS). ... 107
FIGURA 43: GRFICO DE POSTURAS DE TRABALHO. ................................................................................... 107
FIGURA 44: ANLISE QUALITATIVA DOS POP'S......................................................................................... 109
FIGURA 45: REPRESENTAO GRFICA DAS ETAPAS ABERTAS DA OBRA B............................................... 111
FIGURA 46: PREVISO DE ESTOQUE DE TRELIAS CONFORME O PLANEJAMENTO INICIAL DA OBRA B. ..... 112
FIGURA 47: LAYOUT INICIAL PREVISTO. .................................................................................................... 113
FIGURA 48: SEQUNCIA DE MONTAGEM INICIAL DO ESTUDO EMPRICO 1 .................................................. 114
FIGURA 49: DIAGRAMA DE ISHIWATA INICIAL DO ESTUDO EMPRICO 1. .................................................... 115
FIGURA 50: RESUMO DE DISTRIBUIO DE TEMPOS DO PROCESSO INICIAL DO ESTUDO EMPRICO 1. ......... 116
FIGURA 51: DISTRIBUIO % DE TEMPO DO PROCESSO INICIAL DO ESTUDO EMPRICO 1. .......................... 116
FIGURA 52: AMOSTRAGEM DE OBSERVAES ERGONMICAS. .................................................................. 117
FIGURA 53: ANLISE POSTURAL DO ESTUDO EMPRICO 1. ......................................................................... 117
FIGURA 54: DESCRIO DOS COMPONENTES DO SISTEMA DE GESTO DA SEGURANA. ........................... 119
FIGURA 55: REPRESENTAO GRFICA DO SISTEMA DE GESTO DA SEGURANA DA OBRA B................. 120
FIGURA 56: ESCOLARIDADE DOS TRABALHADORES E CONHECIMENTO ACERCA DOS POPS...................... 121
FIGURA 57: EXEMPLO DE DOCUMENTO (KYM) ANALISADO. .................................................................... 122
FIGURA 58: EXEMPLO DE ANLISE COGNITIVA DE PERCEPO DOS RISCOS. ............................................. 123
FIGURA 59: ANLISE DE PERCEPO DOS PERIGOS. .................................................................................. 124
FIGURA 60: EVIDNCIAS EMPRICAS DE RESILINCIA (PARTE 1). ............................................................... 125
FIGURA 61: EVIDNCIAS EMPRICAS DE RESILINCIA (PARTE 2). ............................................................... 126
FIGURA 62: EVIDNCIA EMPRICA DE MAKING-DO .................................................................................... 127
FIGURA 63: MODELO DE RELAO ENTRE VARIABILIDADE, MAKING-DO E RESILINCIA. .......................... 128
FIGURA 64: QUADRO DOS TEMPOS DAS OPERAES DE MONTAGEM DE UMA ETAPA. ................................ 130
FIGURA 65: PLANO DE UMA ETAPA COMPLETA. ......................................................................................... 131
FIGURA 66: SIMULAO DO SEQUENCIAMENTO PLANEJADO UTILIZANDO BIM-4D DE UMA ETAPA
COMPLETA. ....................................................................................................................................... 132
FIGURA 67: ESTOQUE DE TRELIAS PRONTAS. ........................................................................................... 133
FIGURA 68: PADRO DE TRABALHO OPERACIONAL PORTTIL. .................................................................. 136
FIGURA 69: PROCEDIMENTO DE MONTAGEM. ............................................................................................ 137
FIGURA 70: RELAO ENTRE AS CARACTERSTICAS DOS POP'S E OS PRINCPIOS DA LP E ER. .................. 138
FIGURA 71: DIAGRAMA DE ISHIWATA PS-PADRONIZAO. ..................................................................... 140
FIGURA 72: RESUMO DO PROCESSO APS IMPLEMENTAO DA PADRONIZAO. ..................................... 141
FIGURA 73: DISTRIBUIES DE TEMPOS DO PROCESSO APS A IMPLEMENTAO DA PADRONIZAO. ..... 141
FIGURA 74: ACOMPANHAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO DA LTIMA ETAPA ESTUDADA. ..................... 143
FIGURA 75: VISO PANORMICA DO PROCESSO ESTUDADO NA LTIMA ETAPA. ........................................ 144
FIGURA 76: REGISTROS DE UTILIZAO DOS PADRES DE TRABALHO DURANTE O PROCESSO................... 145
FIGURA 77: VERSO PRELIMINAR DO MTODO DE PADRONIZAO CONSIDERANDO OS CONCEITOS E
FERRAMENTAS DA LEAN PRODUCTION E ENGENHARIA DE RESILINCIA. ......................................... 147
FIGURA 78: CONTEXTO LOGSTICO DA OBRA C. ........................................................................................ 150
FIGURA 79: ESTOQUE DE PEAS PRONTAS NO INCIO DO ESTUDO. ............................................................. 150
FIGURA 80: DIAGRAMA DA SEQUNCIA DE MONTAGEM DO ESTUDO EMPRICO 2. ...................................... 151
FIGURA 81: DIAGRAMA DE ISHIWATA DO ESTUDO EMPRICO 2.................................................................. 152
FIGURA 82: DIFERENAS ENTRE O ESTUDO EMPRICO 2 E O ESTUDO EMPRICO 1, RELATIVAS AO MTODO DE
PR-MONTAGEM E MONTAGEM. ........................................................................................................ 153
FIGURA 83: ANLISE COMPARATIVA DOS ESTUDOS EMPRICOS 1 E 2. ....................................................... 154
FIGURA 84: DISTRIBUIO DE TEMPO EM % DOS ESTUDOS EMPRICOS 1 E 2. ............................................ 154
FIGURA 85: DIAGRAMA DE ISHIWATA DA EXPERINCIA DO ESTUDO EMPRICO 2. ...................................... 156
FIGURA 86: ANLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO EMPRICO 2. ............................................................. 157
FIGURA 87: DISTRIBUIO DE TEMPO EM % DO EXPERIMENTO DO ESTUDO EMPRICO 2............................ 157
FIGURA 88: MACRO ETAPAS DO MTODO DE PADRONIZAO DO TRABALHO. ........................................... 160
FIGURA 89: DETALHAMENTO DO MTODO DE PADRONIZAO DO TRABALHO, CONSIDERANDO OS
PRINCPIOS E FERRAMENTAS DA LP E DA ER. ................................................................................... 164
FIGURA 90: RELAO DE PRINCPIOS E FERRAMENTAS UTILIZADOS .......................................................... 168
LISTA DE SIGLAS

CTA Anlise Cognitiva das Tarefas

ER Engenharia de Resilincia
ESC Engenharia de Sistemas Cognitivos
GSST - Gesto Da Sade E Segurana Do Trabalho
ITM Instrues de Tcnicas de Montagem
JIT Just in Time
LC Lean Construction
LEI Lean Enterprise Institute
LP Lean Production
NORIE Ncleo Orientado para Inovao da Construo
POP Procedimento Operacional Padro
SST Gesto da Sade e Segurana do Trabalho
SSTC Sistemas Scio Tcnicos Complexos
STP Sistema Toyota de Produo
TP Trabalho Padronizado
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul
ETO Engineer-to-order
LIB Lean Institute Brasil
 16

INTRODUO

Neste captulo introdutrio apresentada, primeiramente, a oportunidade para a

realizao da pesquisa, em virtude desta ter ocorrido a partir do interesse de uma empresa
privada. Posteriormente, so apresentados o contexto e a justificativa desta pesquisa, o
problema, as questes e os objetivos da mesma, assim como as suas delimitaes.

1.1. CONTEXTO E JUSTIFICATIVA

O setor da construo civil frequentemente criticado por seu baixo desempenho em

termos de produtividade, qualidade e cumprimento de prazos (VRIJHOEF; KOSKELA,
2005a). Alguns estudos apontam que o setor apresenta caractersticas peculiares que
dificultam a gesto dos empreendimentos (SOUZA et al.,1997; KOSKELA, 1992;
VRIJHOEF e KOSKELA, 2005b), tais como: o fato do produto ser nico e a organizao
temporria (KOSKELA, 1992; VRIJHOEF e KOSKELA (2005b).

Para Koskela (2000), estas peculiaridades contribuem para a ocorrncia da alta

variabilidade nos processos de produo. O gerenciamento dessa variabilidade
normalmente um dos focos da gesto da produo, tanto na manufatura, quanto na
construo civil (GONZLEZ; ALRCON, 2009).

Segundo Hopp e de Spearman (1996), variabilidade a qualidade da no uniformidade

de uma classe de entidades, podendo ser concebido para um sistema (por exemplo, a
variedade de produtos) ou ser aleatria (por exemplo, a falha de uma mquina ou
equipamento). A presena da variabilidade em um sistema pode acarretar em diversas
consequncias, tais como: longos tempos de ciclo, aumento dos nveis de estoque,
reduo da capacidade de produo, dificuldade de controle, diminuio da transparncia
do processo, m utilizao dos recursos, entre outras (HOPP; SPEARMAN, 1996).

Isto, pois a variabilidade aumenta a parcela de atividades que no agregam valor,

contribuindo para o baixo desempenho do setor da construo, citado anteriormente
(HOPP; SPEARMAN, 1996).

Nesse mbito, a Lean Production (LP) apresenta-se como uma filosofia de gesto da
produo que fornece contribuies para a reduzir a variabilidade. Esta filosofia tem
 17

origem em tentativas de generalizao de alguns conceitos e prticas desenvolvidos na

manufatura, particularmente no Sistema Toyota de Produo, visando a torna-los
aplicveis aos mais diversos setores industriais e de servios. Segundo vrios autores
(SPEAR e BOWEN, 1999; WOMACK et al., 2004; LIKER, 2005; LIKER E MEIER,
2007), a LP tem como metas a eliminao das perdas (atividades que no agregam valor)
e o aumento do valor a partir do conhecimento profundo das necessidades dos clientes.

Dentre as diversas caractersticas da LP, a padronizao do trabalho aparece como um

componente importante, cujo papel principal est relacionado com criao do
fornecimento de estabilidade bsica ao sistema produtivo (WOMACK et al., 2004;
LIKER, 2005; LEAN INSTITUTE BRASIL, 2003).

A aplicao de tcnicas de padronizao do trabalho na manufatura ganhou fora no

sculo XIX, com o Taylorismo, a partir da diviso e organizao das atividades
produtivas, objetivando encontrar a melhor maneira de execuo dos processos
(CORRA, 2003; SLACK et al., 1996; MARTINS E LAUGENI, 2005). Desde ento,
padronizao do trabalho tem sido desenvolvida e empregada nos mais diversos
segmentos produtivos, incluindo a construo civil, com o objetivo de aumentar a
estabilidade e combater a variabilidade dos processos (SPEAR E BOWEN, 1999; LIKER,
2005; LIKER; MEIER, 2007; FENG; BALLARD, 2008).

Porm, a presena de uma estabilidade inicial uma premissa bsica para implementao
do TP, caso contrrio no possvel manter um padro de trabalho e as melhorias
conquistadas perdidas (LIKER, 2005; LEAN INSTITUTE BRASIL, 2003).

Na LP, adota-se uma abordagem especfica para padronizao, denominada trabalho

padronizado, a qual, segundo Womack et al. (2004) e Liker (2005), auxilia na reduo de
desperdcios, reduo de estoque em processo, diminui a carga de trabalho, reduz riscos1
de acidentes, alm de aumentar a produtividade e a satisfao dos trabalhadores. Esta
abordagem contribui para reduzir a variabilidade, tornando os processos e operaes mais
estveis, aumentando a previsibilidade de problemas e favorecendo a melhoria contnua
(WOMACK et al., 2004; LIKER, 2005; LEAN INSTITUTE BRASIL, 2003).

Na perspectiva da LP, para implementar o trabalho padronizado, necessrio o

atendimento de alguns pr-requisitos: os processos e operaes devem ser repetitivos (as);

1
Risco: a probabilidade ou chance de leso ou morte (Sanders e McCormick, 1993, p. 675).
 18

ter um grau mnimo de estabilidade, por meio da gesto dos processos anteriores, de
forma a aumentar a confiabilidade na entrega de recursos, tais como material, mo-de-
obra e equipamentos; deve-se controlar as causas das instabilidades existentes (LEAN
INSTITUTE BRASIL, 2003).

Estudos acerca da aplicao do trabalho padronizado (TP) na construo sob a perspectiva

da Lean Production, como os de Francelino et al., (2006) Saffaro (2007); Gallardo
(2007); Feng e Ballard (2008); Bulhes (2009); Mariz (2012); Fazinga (2012), apontaram
as necessidades, as oportunidades e os benefcios da utilizao desta ferramenta no
cenrio da construo. Alm de apontar os benefcios e possibilidades de aplicao do TP
na construo, tais estudos indicam ainda, que so necessrias adaptaes para o contexto
da construo civil, considerando as particularidades e a complexidade destes sistemas.

Ou seja, o modelo Toyota de TP compatvel com a natureza dos sistemas scio-tcnicos

e/ou complexidade destes sistemas, porm, necessrio desenvolver um mtodo de TP
compatvel com a natureza da construo civil, que diferente da manufatura.

No presente trabalho, prope-se a Engenharia de Resilincia (ER) como uma abordagem

conceitual para lidar com as necessidades de adaptao apontadas em estudos anteriores.
A ER um novo paradigma para a gesto de sistemas scio-tcnicos complexos (SSTC).
Saurin et al. (2013) sugerem que as filosofias da Lean Production e o paradigma da
Engenharia de Resilincia podem ser aplicadas de maneira complementar em tais
sistemas.

A filosofia da Lean Production (LP) busca reduzir a variabilidade, o que considerado

como uma fonte de perdas nos processos internos e nos processos de fornecedores
externos (Koskela, 2000). Por outro lado, a Engenharia de Resilincia (ER) valoriza
explicitamente o lado positivo da variabilidade, especialmente as decorrentes de prticas
de trabalho informais e associada ao desempenho dos trabalhadores da linha de frente
(Hollnagel et al., 2006).

A principal premissa da Engenharia de Resilincia que, independentemente da eficcia

das prticas tecnolgicas e de gesto, em SSTC, a variabilidade no pode ser
completamente eliminada (Hollnagel, 2012). Entretanto, a Engenharia de Resilincia no
argumenta contra o uso de prticas para reduzir a variabilidade, como as que apoiam a
reduo de desperdcios, mas reconhece que estas prticas so insuficientes, e que as
 19

mesmas tm de ser reinterpretadas para apoiar a parte necessria e inevitvel de

variabilidade (VAN DER VORM et al., 2011). No entanto, a questo sobre como
identificar o limite desejvel de variabilidade continua a ser uma questo em aberto, tanto
para ER quanto para a LP.

Alguns estudos sobre aplicaes da ER na indstria de construo foram realizados, e

algumas oportunidades foram identificadas para a reinterpretao das prticas de gesto
existentes (Hollnagel, 2014; Saurin et al., 2008; Mitropolos et al., 2009; Saurin; Sanches,
2014). Tais estudos abordaram temas correlatos ao trabalho padronizado, tais como
reduo da variabilidade, gesto de regras, comportamento dos trabalhadores e anlise
cognitiva das tarefas.

A ER parte do princpio de que a habilidade de ajustar o funcionamento do sistema mais

importante do que a habilidade de continuar operando quando este est submetido a
presses e perturbaes (HOLLNAGEL, 2009). A ER valoriza explicitamente o lado
positivo da variabilidade, especialmente aquela decorrente de prticas de trabalho
informais e associados com o desempenho dos trabalhadores da linha de frente
(HOLLNAGEL et al., 2006).

O foco da ER, ento, compreender como o sucesso obtido e como as pessoas e

organizaes aprendem e adaptam-se, melhorando o desempenho do sistema em
ambientes com alta variabilidade, com perigos2, trade-offs, mltiplos objetivos e
mltiplos fatores intervenientes (HOLLNAGEL; WOODS; LEVESON, 2006). Para os
referidos autores, a ER foca na resilincia do sistema como um todo e no na resilincia
individual, sendo que a resilincia no sistema est diretamente ligada ao desempenho
humano (HOLLNAGEL; WOODS; LEVESON, 2006; DEKKER, 2003).

No que diz respeito padronizao do trabalho em SSTC, alguns trabalhos apresentam

contribuies importantes, especialmente no que se refere ao grau de padronizao,
especificaes para o gerenciamento de regras e contedo dos padres de trabalho
(DEKKER, 2003; HALE e BORYS, 2013a; HALE e BORYS, 2013b). Para esses autores,
a forma como estabelecida a padronizao do trabalho exerce influncia direta no

2
Perigo: uma condio ou um conjunto de circunstncias que tm o potencial de causar ou contribuir
para uma leso ou morte (Sanders e McCormick, 1993, p. 675)
 20

desempenho humano perante a variabilidade e, portanto, na capacidade de resilincia do

sistema.

Dekker (2003) argumenta que, em um sistema complexo, a utilizao de padres de

trabalho extremamente detalhados acaba por inibir a capacidade de resilincia do sistema,
pois tendem a especificar as operaes e processos de maneira to minuciosa, que no
deixam margens para adaptaes e melhorias no trabalho. Portanto, quando ocorre
alguma evidncia de variabilidade, tais procedimentos tornam-se ineficientes,
improdutivos e inseguros. Logo, o desempenho humano, habilidade no tcnicas dos
trabalhadores, experincia e criatividade so fatores determinantes para superar a
variabilidade e incorporar resilincia no sistema, mas para isso, os trabalhadores devem
ter um determinado grau de autonomia e flexibilidade (DEKKER, 2003; HALE e
BORYS, 2013a; HALE e BORYS, 2013b).

Para tanto, a padronizao deve ser flexvel, deixando margens para que os trabalhadores
possam adaptar as operaes de maneira a combater as instabilidades provocadas pela
variabilidade (DEKKER, 2003). Embora estas adaptaes possam ter efeitos indesejados
e inesperados, trata-se do princpio da equivalncia entre sucessos e falhas, presente em
SSTCs (HOLLNAGEL, 2012). Dekker (2003) sugere, ento, que deve haver o
monitoramento da interface entre prtica e procedimentos a fim de entender melhor as
dificuldades do sistema, permitindo que este seja resiliente, adaptando-se continuamente
aos constrangimentos3 e vulnerabilidades das operaes de maneira eficaz.
Desta forma, em virtude de o objeto de estudo ser uma empresa de sistemas construtivos
metlicos, cujas obras apresentam um alto grau de complexidade e os processos
produtivos no so fortemente padronizados, constatou-se a oportunidade para
aprofundar os estudos relativos padronizao na construo civil sobre as perspectivas
da Lean Production e Engenharia de Resilincia, de maneira complementar.

1.2. PROBLEMA DE PESQUISA

O conceito de trabalho padronizado do STP corresponde a uma forma particular de

operacionalizar o conceito de padro e efetiv-lo na gesto das atividades produtivas.
Retrata, portanto, as especificaes detalhadas correspondentes aos processos e

3
Constrangimentos: problemas que aparecem durante o processo produtivo.
 21

operaes, direcionadas aos operrios, facilitando a anlise de como estas podem ser
aplicadas em diferentes contextos produtivos (SHINGO; 1996; OHNO; 1997; LIKER,
2005; LIKER; MEIER, 2007; KONDO; 1991)

Por conta das particularidades da construo civil e da maneira como tem sido
implementada, a padronizao do trabalho no tem contribudo significativamente para a
estabilidade dos processos e da melhoria contnua destes (FAZINGA, 2012; SAFFARO;
HIROTA, 2008).

Conforme mencionado na seo 1.2, algumas aplicaes de adaptaes do trabalho

padronizado sob a perspectiva da LP na construo tm sido relatadas na literatura
(FRANCELINO et al., 2006; SAFFARO, 2007; GALLARDO, 2007; FENG E
BALLARD; 2008; BULHES, 2009; MARIZ, 2012; FAZINGA, 2012). Entretanto,
estas aplicaes utilizam apenas parcialmente os elementos que constituem o TP e no
apresentam mtodo desenvolvido especificamente para a aplicao deste na construo.
Isto tambm se deve s particularidades da construo que dificulta a plena utilizao do
TP neste contexto.

Cheng et al. (2012), afirmam que a maioria das organizaes do setor ainda utilizam como
modelo de gesto da padronizao, o estabelecimento de uma srie de procedimentos que
podem ter especificaes extremamente detalhadas e rgidas ou ento, muito flexveis e
genricas. Os autores afirmam tambm, que a forma adotada para minimizar a
variabilidade baseia-se no fornecimento de treinamentos aos operrios, segundo o
contedo destes procedimentos (CHENG et al., 2012). Sobre esta afirmao, necessrio
especificar que o erro no est no fato dos treinamentos estarem ligados aos
procedimentos, mas na forma como estes procedimentos so formulados e,
consequentemente, como as informaes contidas nestes documentos, so repassadas nos
treinamentos (CHENG et al., 2012).

Portanto, apesar da vasta aplicao na manufatura, a aplicao do TP na construo tem

tido pouco sucesso, por conta das particularidades do setor, particularmente pela grande
variabilidade presente (SAFFARO, 2007; MARIZ, 2012; FAZINGA, 2012).

Nesse mbito, alguns trabalhos da ER (DEGANI, 1994; DEKKER, 2003; HALE;

BORYS, 2013a; HALE; BORYS, 2013b; DEKKER, 2006) trazem argumentaes que
dizem respeito ao gerenciamento de especificaes ou regras de trabalho, aplicadas a
 22

sistemas complexos, objetivando gesto da variabilidade e aumento da eficincia destes

sistemas. Segundo os referidos autores, os padres de trabalho devem manter um
equilbrio entre a rigidez e a flexibilidade das suas especificaes de trabalho, para que
haja padronizao, sem a inibio das habilidades de resilincia. Porm, ainda no existe
um nmero significativo de recomendaes a partir de estudos empricos que para
operacionalizar estas ideias.

Van der Vorm et al. (2011) argumentam tambm que a Engenharia de Resilincia no
contrria ao uso de prticas para reduo da variabilidade (como a aplicao do trabalho
padronizado sobre a perspectiva da LP, por exemplo), uma vez que esta reduo contribui
para o diminuio da complexidade do sistema. Segundo os autores, estas prticas,
quando aplicadas isoladamente em um SSTC, so insuficientes e necessitam de
complementao atravs do uso da Engenharia de Resilincia, beneficiando-se a partir da
parte necessria e inevitvel da variabilidade em nvel individual, de equipe e de
organizao (VAN DER VORM et al., 2011).

Saurin et al. (2013) apresentam uma anlise de como a Lean Production compatvel
com a natureza dos sistemas complexos, expondo os vrios pontos de
complementariedade entre as teorias. So evidenciados tambm, os impactos potenciais
que a padronizao do trabalho pode sofrer usando, complementarmente, as duas teorias.

Quanto ao uso da padronizao na forma de simples especificaes para execues de

processos e operaes, Saurin et al. (2013) argumentam que esta prtica insuficiente em
sistemas complexos, havendo vrias lacunas na teoria e nas aplicaes, que podem ser
preenchidas pela ER, dentre as quais se destacam: (a) falta da identificao e incorporao
das habilidades cognitivas das tarefas no aprendizado e no comportamento do trabalhador
(MITROPOULOS et al., 2009); (b) desenvolvimento de padres de trabalhos flexveis,
favorecendo a resilincia (DEKKER, 2003; DEKKER, 2006); e (c) identificao das
fronteiras entre variabilidade desnecessria e necessrias (SAURIN e SANCHES, 2014).

Em resumo, o problema de pesquisa considerado no presente trabalho consiste no fato do

trabalho padronizado sobre a perspectiva da Lean Production apresentar-se como uma
alternativa para a reduo da variabilidade, aumento da produtividade, qualidade e
segurana. Porm, o grau de complexidade caracterstica da atividade de construo torna
os mtodos de padronizao da Lean Production insuficientes, necessitando de
adaptaes para este contexto, de maneira que a variabilidade seja controlada,
 23

desenvolvendo padres de trabalhos eficazes, porm flexveis e, considerando as

habilidades dos operrios.

1.3. QUESTES DE PESQUISA

Com base na discusso apresentada no problema de pesquisa, foi formulada a seguinte

questo de pesquisa: como a associao dos conceitos e ferramentas da Lean
Production (LP) e Engenharia de Resilincia (ER) pode contribuir para a
padronizao eficaz do trabalho na construo?

A partir do desdobramento da questo de pesquisa principal, pretende-se responder

tambm s seguintes questes secundrias:
Como definir o contedo e o grau de autonomia que devem estar contidos nos
padres de trabalho?
Quais as barreiras e requisitos para aplicar conceitos e ferramentas da LP e ER
nos padres de trabalho?

1.4. OBJETIVOS

O objetivo principal deste trabalho :

Desenvolver um mtodo de padronizao do trabalho adequado ao contexto

da construo, utilizando conceitos e ferramentas da Lean Production e da
Engenharia de Resilincia.
A partir do objetivo principal deste trabalho, foram especificados os seguintes objetivos
especficos:

Definir como os padres devem ser desenvolvidos, para que favoream a

implementao da Lean Production e a existncia de resilincia no segmento de
sistemas construtivos pr-fabricados na indstria da construo;
Estabelecer uma sequncia de utilizao dos princpios e ferramentas da LC e ER,
para aplicao do mtodo proposto no segmento de sistemas construtivos pr-
fabricados na indstria da construo.

1.5. DELIMITAES

Este trabalho apresenta as seguintes delimitaes, referentes ao contexto do estudo:

 24

a) Os estudos de caso foram desenvolvidos no segmento de sistemas construtivos

metlicos que utilizam produtos semipadronizados.
b) Os empreendimentos apresentam divises em etapas, formando lotes de produo
repetitivos, favorecendo a prototipagem;
c) Os processos produtivos de montagem das estruturas metlicas so realizados,
exclusivamente, por empresas terceirizadas cada empresa apresenta seus
prprios mtodos de produo para o mesmo processo.

1.6. ESTRUTURA GERAL

A estrutura deste trabalho cientfico composta por 6 captulos, conforme descrito a

seguir.

Neste captulo introdutrio, foram apresentados a oportunidade de realizao da pesquisa,

a justificativa para o desenvolvimento do estudo, as questes de pesquisa, os objetivos
gerais e especfico, a delimitaes e a estrutura geral do trabalho.

Nos Captulos 2 e 3, apresentam a reviso bibliogrfica, desenvolvida acerca da

padronizao, sobre as perspectivas da Lean Production e da Engenharia de Resilincia.
O Captulo 2 apresenta as origens da padronizao, assim como seus conceitos, sua
importncia, elementos, documentos, ferramentas e a contextualizao da aplicao do
Trabalho Padronizado na construo. J o Captulo 3 apresenta a abordagem terica
acerca da padronizao sobre a perspectiva da ER.

O Captulo 4 descreve o mtodo de pesquisa adotado no desenvolvimento deste trabalho

e apresenta a estratgia de pesquisa utilizada na conduo da pesquisa, alm de expor o
delineamento do processo de pesquisa, com a apresentao dos objetos de estudos, fontes
de evidncias, os instrumentos de coleta de dados, os dados coletados e como os dados
sero analisados.

O Captulo 5 so apresentados os resultados obtidos ao longo da etapa de compreenso

deste trabalho, obtidos durante a execuo do estudo exploratrio, com os quais foi
possvel desenvolver o diagnstico do processo de padronizao da empresa estudada.

O Captulo 6 apresenta os resultados obtidos ao longo das etapas de desenvolvimento e

consolidao desta pesquisa. So apresentados os resultados dos estudos empricos 1 e 2,
nos quais foi elaborado o mtodo de padronizao do trabalho na construo. Alm disso,
 25

no final do captulo so apresentadas as diretrizes para implementao e replicao do

mtodo em outros processos de montagem de estrutura metlica.

Por fim, o ltimo captulo apresenta concluses e recomendaes para trabalhos futuros.
Neste captulo so sintetizadas as principais contribuies desta pesquisa.
 26

CAPTULO 2 PADRONIZAO SOB A PERSPECTIVA DA

LEAN PRODUCTION

Este captulo apresenta uma reviso bibliogrfica sobre a padronizao, abordando-a de

forma evolutiva, desde sua origem, no paradigma da produo em massa, at sua
utilizao de maneira no Sistema Toyota de Produo, levando em considerao suas
contribuies para estes sistemas. Faz-se uma contextualizao histrica, assim como
busca-se apresentar alguns dos conceitos bsicos da Lean Production, com destaque para
aqueles relacionados padronizao. Enfatiza-se a diferena entre trabalho padronizado
e padro de trabalho, os elementos que compem a padronizao; e como a padronizao
pode ser aplicada, de acordo com os nveis hierrquicos da empresa. Ainda, explica-se
como estes elementos, relacionados, cumprem a funo de viabilizar uma estabilidade
bsica ao processo de produo. Por fim, apresenta-se um resumo de ferramentas e
conceitos utilizados neste trabalho.

2.1. CONTEXTO HISTRICO

A padronizao na manufatura surgiu no final do sculo XIX, com o desenvolvimento da

administrao cientfica, tambm denominada Taylorismo, uma vez que Frederick W.
Taylor teve um importante papel de liderana no seu desenvolvimento (SLACK et al.,
2009). Neste perodo, a indstria americana foi marcada pelo aumento da demanda de
produtos pelo mercado consumidor, ocasionando a necessidade de aumentar o volume de
produo das fbricas. Consequentemente, estas foram impelidas a buscar solues para
expandir a eficincia produtiva, com o intuito de reduzir custos unitrios de produo
(CORRA E CORRA, 2007). Posteriormente, a padronizao teve sua utilizao
ampliada no sistema de produo em massa e depois, foi adaptado para a nova perspectiva
do STP (CORRA, 2003; SLACK et al., 2009; CORRA E CORRA, 2007).
 27

2.1.1. Taylorismo
O Taylorismo teve sua essncia na sistematizao do conceito de produtividade,
introduzindo a cultura de separao departamental dos processos, dividindo a produo
em conceber e fazer, e buscando novos mtodos de trabalho para resolver os problemas
da indstria (CORRA, 2003; SLACK et al., 2009; MARTINS E LAUGENI, 2005).

Na primeira fase do desenvolvimento da administrao cientfica, foram feitos estudos de

tempos e movimentos, analisando as tarefas individuais, os quais buscaram,
principalmente, aperfeioar as tcnicas de realizao dos trabalhos pelos operrios,
buscando a sua racionalizao (CHIAVENATO, 2000).

Os propsitos da administrao cientfica foram sintetizados por Barnes (1977), da

seguinte maneira:
(a) Desenvolver o mtodo preferido, ou seja, a maneira considerada ideal para se
executar uma tarefa the one best way. Focava-se em uma atividade especfica,
sem considerar a interdependncia com as demais;
(b) Descrever e implementar a the one best way como modelo de trabalho padro;
(c) Determinar o tempo padro associado a este mtodo (o tempo gasto por uma
pessoa devidamente treinada, trabalhando em ritmo normal, para executar a tarefa
segundo o mtodo definido); e
(d) Treinar o operrio no mtodo definido.

Entretanto, este sistema assumia que a mo de obra era pouco qualificada ou, at mesmo,
desqualificada (HOPP E SPEARMAN, 1996). Os operrios no eram considerados
elementos ativos na melhoria dos mtodos de trabalho, ou seja, o conhecimento dos
mesmos no influenciava substancialmente a padronizao das tarefas (CHIAVENATO,
2000). Segundo Liker (2005), atualmente, grande parte das tentativas de padronizao do
trabalho ainda so baseadas nos princpios do Taylorismo, como o the one best way.

2.1.2. Fordismo
O Fordismo apresentou como destaque, a linha de montagem mvel, permitindo a
realizao do trabalho em grandes lotes de produo, aplicados em todas as linhas,
exercendo influncia desde a matria-prima at o produto acabado (WOMACK et
al.,2004; BOYER e FREYSSENET, 2002). Este sistema tambm foi baseado nos
princpios do Taylorismo, configurando-se a padronizao das atividades na forma do the
 28

one best way, como um dos principais aspectos para o estabelecimento da produo em
srie (CHIAVENATO, 1983; WOMACK; JONES, 2003).

A padronizao, contudo, no foi aplicada apenas sobre a mo de obra, sendo direcionada

tambm para as caractersticas do produto, assim como em suas peas e componentes
que passaram a ser intercambiveis entre os produtos simplificando e estabilizando o
processo (WOMACK et al., 2004; MAXIMIANO, 2000; BOYER e FREYSSENET,
2002).

Womack et al. (2004) definem estabilidade bsica como o a capacidade de previsibilidade

global do processo de maneira e garantia do fornecimento constante dos quatro grupos de
recursos bsicos, necessrios para a execuo do trabalho (mo de obra, mquina,
materiais e mtodos denominados 4Ms).

De fato, a juno da linha de montagem mvel com a padronizao do produto e das

tarefas permitiu o xito do sistema de produo em massa, por meio do aumento
acentuado da produtividade (WOMACK et al.,2004; BOYER e FREYSSENET, 2002).
Por outro lado, as novas caractersticas produtivas trouxeram tambm desvantagens, tais
como:

(a) Dificuldade para a identificao de falhas nos processos a diviso das tarefas e
no comunicao entre as equipes dificulta a obteno de uma viso do processo
como um todo (SHINGO, 1996a).
(b) Dificuldade no planejamento e controle dos processos, ocasionado pela diviso
do trabalho em nvel operacional e gerencial (SHINGO, 1996a);
(c) Desmotivao e fadiga dos trabalhadores com o trabalho desempenhado, em
funo da necessidade de cumprimento das exigncias dos padres, que eram
estabelecidos segundo um desempenho superior (SHINGO, 1996a; LIKER E
MEIER, 2007; CORRA E CORRA, 2007; CHIAVENATO, 2000);
(d) Subemprego da capacidade criativa dos funcionrios, ocasionando perdas no
processo de padronizao (KONDO, 1991); e
(e) Necessidade de um espao maior de trabalho, gerado pelo aumento nas reas de
trabalho e estocagem, acarretando custos desnecessrios (SHINGO, 1996a).
 29

2.1.3. Sistema Toyota de Produo

O sistema Toyota de produo surgiu aps a Segunda Guerra Mundial, perodo em que a
economia japonesa passava por uma grave recesso. Grande parte das fbricas haviam
sido destrudas, comprometendo a cadeia de fornecedores (LIKER, 2005). Inicialmente,
as empresas japonesas adotaram os princpios do sistema de produo em massa
(WOMACK et al. 2004). Nesse contexto, o ento presidente da Toyota Motor Company,
Kiichiro Toyoda, desafiou seu engenheiro de produo, Taiichi Ohno (OHNO, 1997). O
objetivo estipulado a Ohno era alcanar os mesmos nveis de produtividade das
montadoras norte-americanas em um perodo de trs anos, sendo que os americanos
produziam cerca de dez vezes mais que os japoneses. (OHNO, 1997).

No entanto, houve uma srie de problemas relacionados aplicao do sistema de

produo em massa, ocasionados pela distino dos objetivos e cenrios das indstrias
japonesas em relao s indstrias ocidentais. So eles (WOMACK et al. 2004):

Grandes limitaes nas importaes de tecnologias, por conta das dificuldades

econmicas;
A mo de obra no especializada de baixo custo era escassa, agravada pelas
exigncias trabalhistas normalizadas;
Expanso do mercado automobilstico mundial em direo ao Japo, ocasionando
aumento da concorrncia; e
Limitao do mercado domstico para a produo da grande variedade de
produtos necessrios.
A princpio, pensava-se que as diferenas na produtividade entre as indstrias norte-
americana e oriental estavam associadas, sobretudo, ao emprego de equipamentos.
Contudo, os estudos de Ohno levaram a crer que as diferenas iam alm deste fator.
(SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011). Ohno concluiu, ento, que o aumento da
produtividade e do lucro estavam associados s maneiras distintas de administrar a
produo, levando adoo de modificaes no sistema de produo da Toyota
(SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011).

No novo sistema de produo da Toyota foram adotados conceitos importantes e

fundamentalmente distintos do sistema de produo em massa, tais como: o nivelamento
da produo, o trabalho padronizado, a reduo do tamanho dos lotes de produo e a
 30

otimizao do layout das fbricas (WOMACK et al., 2004; LIKER, 2005;

SHIMOKAWA e FUJIMOTO, 2011).

Assim, a nova perspectiva de padronizao apresenta-se como elemento fundamental no

novo paradigma de produo, expresso pelo conceito de trabalho padronizado, servindo
como a especificao da melhor maneira de se realizar o trabalho, porm no fixa,
prevendo a melhoria contnua do processo (MONDEN, 1997; OHNO, 1997; LEAN
INSTITUTE BRASIL, 2003).

2.2. FILOSOFIA DA PRODUO ENXUTA

Liker (2005) e Womack et al. (2004) relatam que o sistema produtivo desenvolvido pela
Toyota comeou a tomar forma a partir da busca das solues para os problemas na
incorporao do sistema de produo em massa. As solues iniciais so descritas
conforme a Figura 1, a seguir:

Solues iniciais Descrio das solues

Produo em fluxo
Tecnologias altamente flexveis
Processos prova de erros
Organizao por famlia de produtos
Figura 1: Descrio das solues iniciais do STP: Adaptado de Womack (2004).
Produo de uma pea por vez, possibilitando
que os itens produzidos passavam para o
processo subsequente sem interrupo.
As mquinas e processos utilizados permitiam
a produo de uma variedade maior de
produtos sem apresentar grandes tempos de
preparao (setup).
Monitoramento do processo a fim de
identificar os erros, permitindo que estes
fossem corrigidos, buscando a eliminao dos
erros por meio do redesenho do processo.
Produo dos diferentes produtos em ritmos
especficos e variados, definidos conforme a
famlia.

A consolidao do STP se deu a partir do aperfeioamento destas solues, por meio da

incorporao de conceitos bsicos, que obedecem ao ideal de produo proposto pelo
novo paradigma, na busca do aumento da produtividade atravs da eliminao, de todo e
qualquer tipo de desperdcio contido no processo (LIKER, 2005; WOMACK, 2004).

Diversos autores propuseram tentativas de generalizao do STP, a partir de princpios e

regras gerais para a implementao desta filosofia de produo em qualquer indstria,
 31

entre os quais se destacam Womack e Jones (2003), Spear e Bowen (1999), Liker (2005)
e Ohno (1997).

Womack e Jones (2003) propuseram a implementao do STP baseado em cinco

princpios (valor, fluxo de valor, fluxo contnuo, puxar e perfeio), que sero
descritos no decorrer deste captulo.

Spear e Bowen (1999) definiram quatro regras de comportamento que foram elaboradas
a partir de observaes empricas em diversas fbricas da Toyota nos Estados Unidos e
no Japo:

(a) 1 Regra: como as pessoas trabalham - visa definio de padro de execuo de

tarefas como forma de garantir a qualidade e custos baixos. Assim, determina a
sequncia de tarefas que um operador executa em um posto de trabalho, o tempo
necessrio para cada uma delas ser realizada e o resultado esperado, alm da forma
de se resolver problemas (SPEAR E BOWEN, 1999);
(b) 2 Regra: como as pessoas se conectam - toda conexo entre pessoas para
resoluo de um problema deve ser muito bem definida, sem gerar ambiguidade
alguma e evitando-se a presena de intermedirios nas conexes. Dessa forma,
todos se tratam como se fossem clientes e fornecedores e se reduz a variabilidade,
aumentando a agilidade na resoluo de problemas (SPEAR E BOWEN, 1999);
(c) 3 Regra: como a linha de produo construda - todo o produto ou servio deve
possuir um fluxo de produo/servios muito bem especificado, no havendo
mudana desse caminho ao menos que haja necessidade extrema, ou redesign
(SPEAR E BOWEN, 1999); e
(d) 4 Regra: como melhorar - Representa o mtodo cientfico e est intimamente
relacionada com todas as outras regras. Os lderes devem treinar as pessoas para
seguir um trabalho padro, enxergar os problemas, formular hipteses e, ento,
aplicar as solues de forma rpida e objetiva (SPEAR E BOWEN, 1999);

Liker (2005), por sua vez, props 14 princpios, divididos em 4 categorias (filosofia,
processos, funcionrios e parceiros, soluo de problemas), sintetizados na Figura 2.
 32

Figura 2: 14 princpios do Sistema Toyota de Produo. Fonte: Liker (2005)

2.2.1. Conceitos bsicos da Lean Production

Com frequncia a base conceitual do STP esquematicamente representado por uma casa,
denominada de casa do STP, que contm os principais conceitos envolvidos e como estes
se conectam. A idia desta casa surgiu a partir da representao do STP pela prpria
Toyota, na tentativa de disseminar as suas melhores prticas para os fornecedores
(LIKER, 2005).

A escolha da casa como forma de representao baseou-se na ideia de demonstrar o

carter estrutural do STP, que no se limita a um conjunto de tcnicas isoladas, e tambm
a lgica de que uma casa s forte, se as fundaes, os pilares e o telhado forem fortes e
integrados (LIKER, 2005; LEAN INSTITUTE ENTERPRISE, 2003). A Figura 3, a
seguir, apresenta uma verso desta cada proposta pelo Lean Enterprise Institute (2003).
 33

Figura 3: A casa do Sistema Toyota de Produo. Fonte: adaptado de Lean Enterprise Institute
(2003).

A casa da Figura 2 est dividida em trs partes, descritas a seguir (LIKER, 2005; LEAN
INSTITUTE ENTERPRISE, 2003; WOMACK, 2004):

a) O telhado: representa os objetivos gerais do STP. Compostos por:

Alcanar a melhor qualidade: busca pela produo dos melhores produtos,
de acordo com os requisitos dos clientes;
Menores custos: aplicar melhorias contnuas em todos os processos e
operaes, aprimorando a eficincia destes, ocasionando constantes
redues de custos, desperdcios, falhas na qualidade e na segurana do
trabalho;
Reduo dos lead times de produo: o lead time o intervalo de tempo
decorrido o pedido de um produto efetuado por um cliente e a entrega do
produto. Portanto, a reduo do lead time representa celeridade na entrega
do produto ao cliente, sendo que normalmente aumenta-se a capacidade
de atender clientes.
 34

b) Os pilares: a casa sustentada por dois pilares, o do just in time (JIT) e o da

autonomao. Segundo Liker (2005), o just in time e a autonomao so
complementares entre si. Ambos so descritos a seguir:

Just in Time (JIT): este pilar baseado no ideal da eliminao dos

estoques para a produo, garantindo o fluxo contnuo. Em outras
palavras, fazer com que os materiais necessrios para que o processo,
cheguem no local de produo na hora certa e na quantidade exata
(SHINGO, 1996). A criao de estoque um mecanismo de proteo da
produo, cuja funo garantir que o processo no seja interrompido pela
falta de material, entretanto, gera custos de armazenamento, depreciao,
necessidade de espao de armazenamento e investimento de capital.
(SLACK et al., 1996; CORRA, 2003). O STP parte do princpio de que
os estoques so nocivos, devendo ser eliminados, e os processos
necessitam ser abastecidos com a quantidade exata de material, na hora
exata (Just in time) (LIKER, 2005; SHINGO, 1996a). O Lean Enterprise
Institute (2003) afirma que o JIT composto por trs princpios bsicos: o
sistema puxado, o takt time e o fluxo contnuo.

Jidoca ou Autonomao: este pilar refere-se capacidade de dar

autonomia os funcionrios, mquinas e equipamentos, atravs da
implantao de dispositivos que detectavam erros, sinalizando
automaticamente os problemas e interrompendo a produo, permitindo
que os funcionrios pudessem trabalhar em mais de uma mquina ao
mesmo tempo (OHNO, 1997; HOOP; SPEARMAN, 1996). Baseia-se na
ideia de identificar e corrigir toda e qualquer falha que ocorra durante o
processamento, evitando que estas sejam propagadas ao longo da cadeia
de produo, acelerando o processo de melhoria contnua e garantindo o
fluxo contnuo do processo produtivo (SHINGO, 1996a).

c) A fundao: o componente da estrutura incumbido de apoiar todos os outros

componentes, considerado o elemento principal do sistema (SHINGO, 1996a;
OHNO, 1997). Liker (2005) relata que a fundao deve ser a primeira medida
 35

implementada em qualquer empresa que queira adotar a filosofia Lean, pois

onde est contida a estabilidade do sistema, necessria para que no existam
grandes falhas e os processos no sejam interrompidos constantemente. Est
relacionada, sobretudo, com a aplicao dos seguintes elementos (LEAN
INSTITUTE ENTERPRISE, 2003):
Trabalho Padronizado (TP): este o principal elemento da fundao, tem
a funo de reduzir a variabilidade do processo, por meio da definio da
sequncia detalhada de trabalho, do takt time e do estoque padro (LIKER,
2005). Os conceitos relacionados a TP so abordados mais detalhadamente
nos tpicos seguintes.
Heijunka: elemento que busca nivelar a produo por tipo de item e
quantidade, durante um perodo de tempo, para que a produo possa
atender de modo mais eficiente o cliente, eliminando grandes lotes
(NARUSAWA; SHOOK, 2009).
Melhoria contnua (kaizen): tem o objetivo de aperfeioar o processo
continuamente, eliminando desperdcios, aumentando a qualidade e a
segurana do trabalho, este elemento tambm pode ser denominado como
a busca pela perfeio (LIKER, 2005; LEAN INSTITUTE ENTERPRISE,
2003).

Spear e Bowen (1999), Womack et al. (2004) e Liker (2005) argumentam que o sistema
de produo enxuta pode ser aplicado em qualquer outro tipo de atividade. Womack et
al. (2004) argumentam que a implementao desta filosofia de produo depende do
cumprimento de cinco conceitos bsicos, abstrados do STP, propostos conforme, a
seguir:

a) Valor: na Lean Production adota-se a premissa de que valor aquilo que o cliente
considera como valor para um produto final especfico, em outras palavras, os
produtos devem representar um benefcio para o cliente, atravs do atendimento
de suas necessidades, disponvel a um preo e tempo especficos, conforme Figura
4 (WOMACK; JONES, 2003; SHINGO, 1996a).
 36

Figura 4: Desenvolvimento de produtos segundo os requisitos dos clientes. Fonte: adaptado de

Womack e Jones (2003).

b) Fluxo de valor: o conceito de fluxo de valor est diretamente ligado gerao de

valor ao produto do ponto de vista do cliente final. Definido como toda ao
necessria para a transformao de matria prima em produto que agrega valor,
ou no (WOMACK E JONES, 2003; ROTHER E SHOOK, 1999). Segundo os
autores, deve-se analisar um sistema levando em considerao um quadro mais
amplo e no apenas os processos individuais, identificando, assim, oportunidades
de melhoria no processo como um todo. Ohno (1997) props a diviso das tarefas
em dois grupos: atividades que agregam valor ao cliente e atividades que no
agregam valor ao cliente. O ltimo grupo representa oportunidades de melhorias
do processo, j que tais atividades podem ser eliminadas (OHNO, 1997; SHINGO,
1996a).

c) Fluxo contnuo: Criao de um fluxo contnuo no processo, nos quais os produtos

passam de um processo para o seguinte sem que haja interrupes (ROTHER E
SHOOK, 1999; WOMACK E JONES, 2003). Womack e Jones (2003) ressaltam,
ainda, que a criao do fluxo contnuo uma etapa de implantao da produo
enxuta, subsequente s etapas de definies de valor e anlise do fluxo de valor.
Wang et al. (2009) afirma que o fluxo contnuo promove alguns benefcios, tais
como reduo de desperdcios, de atrasos, de tempo de espera, de estoques e de
transporte (WANG et al., 2009). Liker (2005) afirma que os benefcios da
implantao do fluxo contnuo so influenciados por mudanas sofridas no
processo. So elas: aumento do trabalho em equipe, rpido feedback quanto aos
 37

problemas de qualidade precedentes, maior controle sobre o processo, e presso

para as pessoas solucionarem problemas rapidamente.

d) Produo puxada: o estabelecimento da produo de acordo com a demanda

do cliente, no sendo mais empurrado pelo produtor (WOMACK; JONES, 1998).
Segundo os referidos autores, este princpio pode ser atingido atravs da reduo
do tamanho dos lotes de produo e criao de equipes de trabalho balanceadas,
alm do fluxo contnuo, ocasionando as redues dos lead times e do tempo de
resposta s necessidades do cliente. A principal caracterstica da produo puxada
o estabelecimento da confiabilidade do processo e do cliente, uma vez que a
demanda se torna mais estvel e os processos seguintes (clientes) avisam os
processos anteriores (fornecedores) sobre as suas necessidades (WOMACK;
JONES, 2003).

e) Perfeio: uma vez que os quatro conceitos iniciais so estabelecidos, existe a

necessidade de manter um esforo continuado de melhorias, visando eliminao
de desperdcios, aparecendo mais facilmente com o estabelecimento do fluxo de
valor. (WOMACK E JONES, 2003; LIKER, 2005). Nesse contexto, a perfeio
considerada como um estado ideal, alcanvel por meio da eliminao constante
e gradativa dos desperdcios (LIKER,2005). Tal eliminao est relacionada ao
objetivo de manter e melhorar padres de trabalho, por meio de pequenas
melhorias graduais (KOSKELA, 1992).

2.2.2. Processo x Operao

A partir da considerao do tempo como recurso da produo noo oriunda da tentativa
de implementao do fluxo contnuo e da reduo de lotes de produo, o STP adota uma
nova conceitualizao no que se refere ao processo produtivo, denominada Mecanismo
de Funo Produo (MFP), proposto por Shingo (1996a). Nsta conceitualizao, os
sistemas de produo so representados por uma rede de processos e operaes, conforme
a Figura 5 (SHINGO, 1996a).
 38

Figura 5: Diagrama Processo x Operao. Fonte: Shingo (1996).

No eixo vertical da Figura 5, est representado o processo, que contm um fluxo de

materiais, que percorre um determinado espao em um intervalo de tempo, transformados
em matria prima, produtos semiacabados e produtos finais. Por outro lado, no eixo
horizontal esto representadas as operaes, que so aes da mo de obra ou
equipamentos. Nesse contexto, um processo no pode ser considerado uma simples soma
de operaes (SHINGO, 1996a). Shingo (1996a) afirma ainda que existem quatro tipos
de atividades em um processo: a) transporte, processamento, inspeo e espera.

O entendimento sobre as diferenas e relaes dos conceitos de processo e operao

extremamente importante para que os desperdcios sejam evidenciados e melhorias sejam
aplicadas no processo como um todo, alm da padronizao destas melhorias (SHINGO,
 39

1996a). O autor tambm estabelece que deve haver prioridade na execuo de melhorias,
primeiro deve-se melhorar os processos e depois as operaes.

2.2.3. Adaptao da Lean Production para a construo

Koskela (1992) afirma que a indstria da construo sofreu importantes mudanas,

influenciadas pela filosofia da produo enxuta, dos seus conceitos e princpios. A
adaptao do STP para a construo ficou marcada, ento, pela publicao do trabalho de
Koskela (1992), denominado Application of the new philosophy in the construcion
industry. Neste trabalho, o referido autor exaltou que parte das mudanas ocorridas,
foram ocasionadas pela novo entendimento e concepo dos processos. Koskela (1992)
prope que a construo deve ser vista como se fosse formada por fluxos, pois, dessa
forma, fica mais fcil a identificao e eliminao de desperdcio. Entretanto, a indstria
da construo apresenta peculiaridades que a distingue das demais indstrias
(KOSKELA, 1992; KOSKELA, 2000; VRIJHOEF; KOSKELA, 2005):

Carter do produto: os produtos da construo so nicos ou pouco repetitivos,

isso implica no processo e desenvolvimento de concepo, que parte integrante
do processo de produo;
Organizaes temporrias: comprometimento e alteraes nos fluxos de
produo, pois no h uma definio fixa da estrutura organizacional, esta sofre
contnuas modificaes nas interfaces interorganizacionais, de acordo com o
produto; e
Local de construo do produto: a construo do produto ocorre no prprio local,
interferindo diretamente nos fluxos de produo.

Koskela (1992) props o conceito de processo como um fluxo de materiais ou

informaes, desde a matria prima at a converso em produto acabado, sendo que estes
fluxos so compostos por atividades de espera, de transporte, de inspeo e de
processamento (transformao ou converso), conforme Figura 6.
 40

Figura 6: Diagrama de Processo (Fonte: Adaptado de KOSKELA, 1992).

Esta viso de Koskela (1992) baseada na viso de processo proposta por Shingo (1996).
Dessa forma, esta nova abordagem de fluxos implica no estabelecimento do foco da
gesto da produo e na eliminao da parcela de atividades que no agregam valor.

Koskela (1992) props tambm um conjunto de princpios para a gesto de processos na

construo: (a) reduzir a parcela de atividades que no agregam valor; (b) aumentar o
valor do produto atravs da considerao da necessidade dos clientes; (c) reduzir a
variabilidade; (d) reduzir o tempo de ciclo; (e) simplificar, atravs da reduo do nmero
de passos ou partes; (f) aumentar a flexibilidade de sada; (g) aumentar a transparncia
do processo; (h) focar no controle global do processo; (i) introduzir melhorias contnuas
nos processos; (j) manter equilbrio entre melhorias nos fluxos e nas converses; e (k)
fazer benchmarking.

Dentre os onze princpios da gesto da produo propostos por Koskela (1992), seis esto
relacionados viso da produo como um fluxo, reduzindo a variabilidade e a parcela
de atividades que no agregam valor, fornecendo estabilidade bsica para o sistema e
favorecendo a aplicao do TP. Baseados em Koskela (1992; 2000), estes seis princpios
esto apresentados e explicados resumidamente, conforme a seguir:

(a) Reduzir a parcela de atividades que no agregam valor um dos focos

principais do STP, relacionado com a necessidade da eliminao de desperdcios;
(b) Reduzir a variabilidade tem relao com a necessidade de eliminar
desperdcios, pelo fato de que processos que apresentam variabilidade acarretam
 41

em falta de estabilidade e ocorrncia de atividades que no agregam valor.

Tambm est associado com a gerao de valor para o cliente, pois produtos
menos variveis tendem a aumentar a satisfao dos clientes;
(c) Reduzir o tempo de ciclo a reduo dos lotes de produo e da eliminao de
atividades que no agregam valor, diminuem o tempo de ciclo, possibilitando a
entrega mais rpida do produto;
(d) Simplificar atravs da reduo do nmero de passos ou partes processos
mais simples tendem a ser mais confiveis e apresentam menos variabilidade,
alm de facilitar a eliminao de atividades que no agregam valor;
(e) Aumentar a flexibilidade de sada possibilita o fornecimento de mais tipos de
produtos ao cliente, aumentando o valor destes produtos, sem que haja
comprometimento da eficincia produtiva;
(f) Aumentar a transparncia do processo est relacionado com a eliminao das
atividades que no agregam valor e melhoria contnua, pois evidencia os erros do
processo, possibilitando a rpida correo.

Alm do trabalho de Koskela (1992), vrios outros trabalhos objetivam a adaptao do

STP para a construo civil, como (BULHES, 2009; BALLARD, 2000; KOSKELA,
2000; BALLARD; HOWELL, 1998; MIRON, 2008; SANTOS, 1999).

2.4. DEFINIES DE TRABALHO PADRONIZADO

No h uma definio exata de trabalho padronizado (MARIZ, 2012). Diferentes

definies foram apresentadas na literatura (OHNO, 1997; LIKER (2005); LIKER;
MEIER, 2007; PRODUCTIVITY PRESS DEVELOPMENT TEAM, 2002; SPEAR E
BOWEN, 1999). A Figura 7 apresenta um breve resumo comparativo entre algumas das
vrias definies e enquadramentos do trabalho padronizado dentro da Filosofia Lean
Production.
 42

Enquadramento
do TP dentro da
Referncia Definio
filosofia Lean
Production
TP o processo utilizado para desenvolver os mtodos de
trabalho, atravs da descrio detalhada de um processo
Liker e Meier
global que se destina a produzir resultados especficos
(2007); Liker Processo
relacionados com o trabalho, observando-se as perdas,
(2005)
desenvolvendo as habilidades da mo de obra e
conectado com os treinamentos e instrues de trabalho.
Fujimoto Padronizao de todas as formas de realizar atividades em
Princpio
(1999) todos os processos da empresa.
Spear e Especificao minuciosa de todos os trabalhos em termos
Princpio
Bowen (1999) de contedo, sequncia, tempo e resultado.
Estabelecimento de procedimentos precisos para o
Lean Institute trabalho de cada um dos operadores em um processo de
Princpio
Brasil (2003) produo, baseado em trs elementos: takt time, sequncia
e estoque padro.
Definio clara e concisa do trabalho, atravs das folhas
Ohno (1997) Procedimento de trabalho padro, baseado em trs elementos: tempo de
ciclo (takt time), sequncia e inventrio padro.
uma ferramenta para determinar o mximo desempenho
com o mnimo de desperdcio por meio de uma melhor
Cudney
Ferramenta combinao das operaes que envolvem homem e
(2001)
mquina. O seu principal objetivo a melhoria nos
processos.
TP um processo, cujo objetivo o estabelecimento, a
Productivity
comunicao, a adeso e a melhoria de padres de
Press
Processo produo. J os padres, so as especificaes que
Development
fornecem todas as especificaes sobre um produto ou
Team (2002)
sobre um processo.
Figura 7: Comparao entre as definies e enquadramento do TP na filosofia
Lean Production.

Ao analisar a Figura 7, percebe-se que no h um consenso sobre o enquadramento do

trabalho padronizado dentro da filosofia Lean Production. Entretanto, nota-se que h uma
convergncia em relao as definies do TP apresentadas, sobretudo nos trabalhos de
Ohno (1997) e Lean Institute Brasil (2003), que especificam o takt time, a sequncia e o
estoque padro como elementos bsico para o TP. J as publicaes do Productivity Press
Development Team (2002) e Cudney (2001) descrevem a melhoria dos processos como o
objetivo do TP.

Neste trabalho foi utilizado o conceito proposto por Liker e Meier (2007); Liker (2005),
no qual, o Trabalho Padronizado corresponde a um processo da filosofia Lean
Production, utilizado para desenvolver os mtodos de trabalho, atravs da descrio
detalhada de um processo global que se destina a produzir resultados especficos
 43

relacionados com o trabalho, observando-se as perdas, desenvolvendo as habilidades da

mo de obra e conectado com os treinamentos e instrues de trabalho (padres de
trabalho).

Esta definio foi escolhida pelo fato de ser a nica que especifica a busca pelo
desenvolvimento das habilidades da mo de obra, convergindo com os objetivos deste
trabalho, que utiliza os conceitos e ferramentas da engenharia de resilincia para entender
qual o impacto do desempenho humano no combate variabilidade no antecipada,
atravs do desenvolvimento de solues (evidncias empricas de resilincia)
promovendo a melhoria contnua do processo e como estas solues podem ser
incorporadas nos padres de trabalho.

2.4.1. Elementos do trabalho padronizado

Alguns trabalhos, tais como Kondo (1991), Campos (2004), Liker (2005), Liker e Meier
(2007) e LIB (2003), buscam definir um conjunto de elementos para a implementao do
TP. De acordo com o LIB (2003), o trabalho padronizado preconiza o estabelecimento
especfico dos procedimentos para o trabalho de cada operador, sendo estes baseados nos
seguintes elementos:

a) takt time: a velocidade na qual os clientes solicitam os produtos acabados.

Esta determinada pela diviso do tempo total disponvel de produo por turno
pela demanda do cliente (ROTHER; HARRIS, 2002);

b) sequncia: a ordem das aes que cada trabalhador deve desempenhar dentro
do takt time (MONDEN, 1998);

c) estoque padro: a quantidade mnima de estoque necessria para manter a

continuidade no fluxo de produo (OHNO, 1997).

Campos (2004) argumenta que um padro deve ser composto por procedimentos para
execuo das tarefas, de modo que cada operrio tenha condies de assumir a
responsabilidade pelos resultados de seu trabalho e conduzi-lo em direo meta. Ou
seja, deve indicar a meta do trabalho e o mtodo para que este seja realizado.

J Liker e Meier (2007), propem a implementao do TP por meio do estabelecimento

de um conjunto de elementos componentes, atravs de uma representao sistemtica da
padronizao, na forma de uma casa (Figura 8).
 44

Figura 8: Elementos do trabalho padronizado. Fonte: Liker e Meier (2007).

Na base da casa, esto os padres ambientais, de qualidade e de segurana, que so as

formas para atender as exigncias, definidas externamente (normas, exigncias dos
clientes, legislao, metas da empresa, etc.) (LIKER E MEIER, 2007).

Os pilares representam o trabalho padronizado e so referentes s especificaes do

padro e os procedimentos padro. Os procedimentos padro so os elementos
comumente estabelecidos pelo setor de produo e so usados para definir o modo como
a produo ocorrer, por exemplo: rotas de fluxo de materiais, estoque padro, formas do
produto, dimenses, mtodos de processamento e codificao com cores. J as
especificaes do padro definem os mtodos utilizados para execuo de uma operao
e todos os recursos que sero utilizados (LIKER; MEIER, 2007).

Em sntese, entende-se que o TP a especificao do trabalho do operrio para atingir as

especificaes do produto atravs de padres de trabalho. Portanto, o TP deve focar na
operao, seu objetivo , essencialmente, reduzir a variabilidade, ou seja, aumentar a
estabilidade para garantir um tempo de ciclo adequado demanda do cliente (takt time) e
assim, permitir que seja possvel operar com pequena quantidade de trabalho em
progresso.
 45

No entanto, embora o TP enfatize o trabalho do operrio, nem todo conhecimento

necessrio para a sua implementao explcito, pois h uma parcela de conhecimento
tcito.

2.4.2. Padres de trabalho

Os padres de trabalho so componentes do TP que tem por funo, o fornecimento e

disseminao de especificaes que esclarecem as caractersticas que um produto deve
possuir ou como o processo de produo deve se desenvolver para atingir estas
caractersticas (PRODUCTIVITY PRESS DEVELOPMENT TEAM, 2002). Segundo
LIB (2003), os padres de trabalho so a base para a implementao do TP e podem
apresentar diferentes tipologias (documentos, treinamentos, fichas de inspeo, etc.),
variando de acordo com o processo aos quais so aplicados.

Kondo (1991) e Campos (2004), discutem o contedo das especificaes contidas nos
padres de trabalho. Para Campos, um padro deve indicar a meta do trabalho e o mtodo,
ou seja, os procedimentos para execuo das tarefas de modo que cada operrio tenha
condies de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho e conduzi-lo em
direo meta. Kondo (1991), por sua vez, afirma que o padro de trabalho deve conter
trs elementos bsicos:

(a) Metas: objetivos a serem atingidos, como, por exemplo, especificaes de

qualidade a serem atendidas e metas de desempenho produtivo;
(b) Restries: passos rgidos do procedimento a serem seguidos para a
execuo de uma tarefa. O autor destaca que as restries, normalmente,
tm como finalidade garantir a segurana dos operrios e a qualidade do
produto; e
(c) Mtodo: so meios empregados para realizar a tarefa e atingir a meta.

As especificaes contidas nos padres devem ser baseadas em anlises de fatos reais e
no em decises intuitivas. Para tanto, devem ser considerados dados relativos s
caractersticas do contexto produtivo, prticas adotadas pelas equipes de produo,
experincias dos operrios especialistas no trabalho em questo, especificaes tcnicas,
e evidncias empricas de variabilidade e as possveis solues (LIB, 2003;
PRODUCTIVITY PRESS DEVELOPMENT TEAM, 2002; KONDO, 1991).
 46

Apesar de haver uma convergncia acerca dos tipos de especificaes descritas nos
padres, a literatura no apresenta esclarecimentos acerca do grau de especificao dos
mesmos, uma vez que este fator est diretamente ligado ao tipo de processo, bem como a
hierarquia organizacional ao qual ser aplicado, perfil do operador, entre outros fatores.

Embora o TP seja bastante explorado e detalhado na manufatura, quando aplicado na

construo, em virtude da alta variabilidade, tempos de ciclo relativamente longos e muita
dependncia das habilidades da mo de obra, no h trabalhos que proponham nveis de
detalhe para os padres. Portanto, em virtude da natureza do processo, presume-se que
deve ser concedido um maior grau de autonomia aos processos e operaes.
 47

CAPTULO 3 - PADRONIZAO SOB A PERSPECTIVA DA

ENGENHARIA DE RESILINCIA

Neste captulo discute-se a padronizao sob a perspectiva da Engenharia de Resilincia.

Primeiro, discorre-se brevemente sobre o cenrio ao qual a ER aplicvel, destacando as
caractersticas de Sistemas Sociotcnicos Complexos (SSTC). Ento, apresenta-se a
conceituao de resilincia, e seus principais conceitos e princpios. Posteriormente,
aborda-se a padronizao e a gesto em SSTC.

3.1. SISTEMAS SOCIOTECNICOS COMPLEXOS

Para Perrow (1984), um sistema SSTC caracteriza-se por duas dimenses: acoplamento
e complexidade. O grau de acoplamento est relacionado ao grau de conexo das
diferentes funes e elementos deste sistema, ou seja, em um sistema cujos elementos so
fortemente ligados, quando um destes componentes sofre alguma alterao, isto tende a
provocar consequncias expressivas em outras partes deste sistema, em curto um
intervalo de tempo (PERROW, 1984).

Segundo Perrow (1984), o grau de complexidade de um sistema est relacionado tambm

ao nmero de variveis e a forma como estas variveis se relacionam e interagem com o
sistema. Quando um sistema possui interaes lineares, estas ocasionam sequencias de
eventos previsveis e claros. Porm, quando as interaes no so lineares, existe a
tendncia de ocorrncia de reaes no previstas, tornando o sistema mais difcil de ser
gerenciado (PERROW, 1984).

De acordo com Hendrick e Kleiner (2001), um SSTC composto por quatro subsistemas
(tcnico, social, organizao do trabalho e ambiente externo), que interagem entre si e
no tm limites rigidamente definidos. J a complexidade do sistema est diretamente
relacionada com a quantidade de elementos ou entidades que interagem dinamicamente,
resultando em comportamentos imprevisveis (SIRMIENIUCH e SINCLAIR, 2002).

Em resumo, SSTC caracterizam-se pela ausncia ou limitao na capacidade de

neutralizar os efeitos da variabilidade, ocasionando condies indesejadas e autnomas.
 48

Devido estas caractersticas, em SSTC, iminente a ocorrncia e aumento dos riscos e

falhas nas organizaes, de maneira no previstas.

Reiman e Oedewald (2009) afirmam ser imprescindvel possuir a capacidade de

monitorar o estado atual do sistema, prever possveis desvios, reagir a perturbaes
esperadas ou inesperadas, alm de aprender com os sinais de fraqueza do sistema e com
os incidentes passados. Neste caso, o desenvolvimento da capacidade de detectar riscos e
lidar com tais situaes, uma maneira de reforar a capacidade de gesto da
variabilidade neste tipo de sistema (REIMAN E OEDEWALD, 2009).

3.2. O CONCEITO DE RESILINCIA

O conceito de resilincia ainda recente e, no decorrer dos ltimos anos, vem sendo
refinado, em funo de novos estudos. Woods e Wreathall (2003) conceituam resilincia
como a capacidade, de um sistema, em manter-se ou retomar rapidamente sua estabilidade
inicial, permitindo a continuao das operaes depois de um incidente ou estresse
significativo. Percebe-se, nesta conceituao, um carter corretivo, cuja estabilizao do
sistema pode ser alcanada aps a ocorrncia de incidentes. Entretanto, os mesmos
autores no fazem inferncia sobre o carter da imprevisibilidade dos incidentes.

Nemeth et al. (2009) definem a resilincia como a capacidade intrnseca de um sistema

ajustar o seu funcionamento antes, durante ou na sequncia de alteraes e distrbios, de
modo que possa sustentar as operaes necessrias em condies esperadas e
inesperadas.

Posteriormente, Leveson et al. (2006) incorporam ao conceito de resilincia, a perspectiva

da preveno dos incidentes, afirmando que se trata da habilidade do sistema de impedir
ou adaptar-se s circunstncias, a fim de manter o controle sobre uma propriedade do
sistema, nesse caso, a segurana ou o risco.

Um conceito de resilincia mais abrangente proposto por Hollnagel et al. (2011),

segundo o qual resilincia a capacidade autnoma dos sistemas de regular o seu
funcionamento, antes, durante, ou aps as alteraes e perturbaes, de modo que o
sistema possa suportar as operaes necessrias, em condies tanto esperadas, quanto
inesperadas. Nesta conceituao, o referido autor ressalta tanto os aspectos de preveno
em relao aos possveis incidentes, quanto de imprevisibilidade destes, adequando-se
 49

perfeitamente s caractersticas dos sistemas sociotcnicos complexos (HOLLNAGEL et

al., 2011), como o caso da construo civil, objeto principal deste trabalho.

3.3. ENGENHARIA DE RESILINCIA

Ao longo dos anos, diversos estudos trouxeram contribuies importantes para a anlise
da variabilidade do desempenho humano em sistemas complexos. Em especial, destacam-
se estudos provenientes do campo de Engenharia de Resilincia (ER) e fatores humanos,
os quais buscam o desenvolvimento de novos modelos e mtodos para a compreenso
sistmica dos erros e acertos dos atores destes sistemas (ver: Dekker, 2004, 2006;
HOLLNAGEL; WOODS, 2006).

Assim, a Engenharia de Resilincia apresenta-se como um novo paradigma voltado,

sobretudo, para gesto e controle da ocorrncia de variabilidade no antecipada em
sistemas scio tcnicos complexos (HOLLNAGEL; WOODS, 2006). Na Engenharia de
Resilincia, parte-se do pressuposto de que em sistemas complexos, impossvel eliminar
a variabilidade por completo. Ento, objetiva-se encontrar formas de controla-la, de
maneira que no causem prejuzos organizao (WOODS; WREATHALL, 2003).

Reiman e Oedewald (2009) ressaltam que na ER busca-se estabelecer o controle sobre o

desempenho humano visto que este um fator determinante no desempenho do sistema
por estar diretamente ligado variabilidade, sendo fonte de sucesso e insucesso. A
Engenharia de Resilincia constitui-se em uma abordagem para ajudar as pessoas no
combate variabilidade (HOLLNAGEL; WOODS; LEVENSON, 2006).

3.3.1. Princpios da Engenharia de Resilincia

Como a ideia de ER ainda recente, no existe unanimidade acerca dos seus princpios e
conceitos fundamentais. Entretanto, diversos trabalhos (NEMETH et al., 2009;
HOLLNAGEL et al., 2008; HOLLNAGEL et al., 2006; HOLLNAGEN et a., 2011;
WOODS; WREATHALL, 2003; HOLLNAGEL; WOODS, 2006, COSTELLA et al,
2006) visaram a entender suas ideias fundamentais. Por exemplo, Hollnagel e Woods
(2006) propuseram quatro princpios para a Engenharia de Resilincia:
 50

(a) Princpio da equivalncia de sucessos e falhas: em sistemas sociotcnicos

complexos, a adaptabilidade do fator humano para resoluo de problemas
um dos elementos fundamentais. Entretanto, o fator humano combinado com
a variabilidade do sistema e a necessidade de constantes modificaes,
diferentes contextos e recursos, podem formar eventuais combinaes
desastrosas. Desta forma, a variabilidade ao mesmo tempo, o motivo pelos
quais os SSTC so resilintes e falham;
(b) Princpio da emergncia: O princpio de emergncia refere-se ao surgimendo
de solues para combater a variabilidade em sistemas complexos. Estas
solues so emergentes e no resultantes. Isto pois, devido a variabilidade
presente nestes sistemas, a combinao de condicionantes que ocasionam
constrangimentos so nicas ou tendem a no permanecer da mesma forma
por muito tempo, logo, difcil isolar componentes especficos que causaram
os constrangimentos. Por sua vez, o desenvolvimento de solues ou a
ocorrncia das falhas, dependem destas combinaes, portanto, as solues
desenvolvidas so emergentes (surgem de acordo com o contexto) e no
resultantes.
(c) Princpio dos ajustes aproximados: este princpio refere-se ao ajuste de
desempenho de um SSTC. Como estes sistemas apresentam alta variabilidade,
tanto no que se refere s condicionantes do sistema, quanto ao desempenho
humano, so necessrios constantes ajustes para combater a variabilidade e
manter o desempenho global do sistema equilibrado e eficiente (HERRERA;
WOLTJER, 2010; HOLLNAGEL, 2012). Porm, os referidos autores
argumentam que estes ajustes de desempenho so sempre aproximados, para
mais ou para menos;
(d) Princpio de ressonncia funcional: refere-se combinao e propagao da
ocorrncia da variabilidade em um SSTC. Hollnagen (2012), argumenta que
devido ao acoplamento dos componentes do sistema, a ocorrncia de
variabilidade nestes componentes pode se combinar e se propagar em todo o
sistema (ressonncia) de maneira no linear e no prevista, resultando em
consequncias com maiores propores. O autor afirma ainda que os efeitos
da ressonncia em um sistema podem tanto amplificar, quanto neutralizar a
variabilidade.
 51

Alm destes quatro princpios, Hollnagen et al. (2011) afirma tambm que a aplicao da
Engenharia de Resilincia apoiada na prtica conjunta de quatro outros princpios
complementares aos princpios explicados anteriormente, so eles: antecipar,
monitorar, aprender e responder.

O princpio da antecipao, refere-se capacidade de lidar com os fatores potenciais.

Est associada com a capacidade de saber o que esperar do sistema, ou seja, saber como
elementos do sistema se comportam perante a variabilidade e quais as possveis
consequncias. Para tanto, necessrio saber como antecipar acontecimentos; quais as
ameaas e oportunidades futuras; quais as mudanas potenciais; as perturbaes sofridas
e suas consequncias HOLLNAGEN et a., 2011.

Para Hollnagen et al. (2011), o princpio de exercer monitoramento constante daquilo

que pode se tornar uma ameaa ou um problema para o sistema, est baseado na ideia de
que deve-se saber e lidar com o que crtico no sistema. Para o autor, necessrio saber
o que e como procurar, levando em considerao o ambiente crtico e o que acontece no
sistema, como um todo.

J o princpio do aprendizado atravs da experincia em ocorrncia de incidentes um

fator primordial para a incorporao e disseminao da resilincia no sistema. Para tanto,
necessrio saber detalhes (o que, como, porque, como foi combatido. etc.),
acerca da ocorrncia dos incidentes, para que possa ser tirado proveito da experincia
baseada em boas lies. Devem ser consideradas tanto as lies de sucesso para que se
multipliquem no sistema, quanto as lies de falha para que as causas sejam
identificadas e no ocorram mais (HOLLNAGEN et a., 2011).

Por fim, o princpio de resposta do sistema, refere-se a saber o que fazer quando um
problema ocorrer. a capacidade de lidar com o atual, conquistada atravs da
implementao de uma srie de respostas possveis ou atravs do ajuste do funcionamento
normal do sistema s distores e variabilidade, que geram problemas ao sistema, sendo
estes regulares ou irregulares (HOLLNAGEN et a., 2011).

Segundo os Hollnagel (2011), estas habilidades so relacionadas entre si, conforme est
representado no modelo de relacionamento, mostrado na Figura 9.
 52

Figura 9: Modelo de relacionamento entre os princpios da ER. Fonte: adaptado de Hollnagen

(2011).

3.3.2 Como Identificar a Resilincia nas Organizaes?

De acordo com Woods e Hollnagen (2006), o paradigma da resilincia necessita de

mecanismos para questionar seu prprio modelo de gesto de riscos e variabilidade, bem
como suas contramedidas implantadas. Ou seja, como em SSTC no se pode eliminar a
variabilidade por completo, necessrio criar mecanismos que favoream a resilincia
(ferramentas, mtodos, tcnicas, etc.) para avaliar constantemente a variabilidade e
combate-la ou controla-la. De acordo com os referidos autores, um sistema, para ser
considerado resiliente, deve considerar o controle da variabilidade como um elemento
principal do processo (WOODS e HOLLNAGEL, 2005).

As organizaes resilientes so aquelas que investem na antecipao dos fatos, buscando

solues constantes e mudanas potenciais, pois reconhecem que o conhecimento detido
por elas insuficiente, imperfeito e que o ambiente ao qual esto expostas, passa por
mudanas constantes (WOODS e HOLLNAGEL, 2005).

Wreathall (2005) ressalta que os mtodos utilizados pelos sistemas, como fontes de
informao para a tomada de deciso, so limitados. Portanto, necessrio que sejam
utilizados mtodos proativos para entender o estado de desempenho da segurana dentro
da prpria organizao. O mesmo autor ressalta que para obter-se resilincia, necessrio
o desenvolvimento de uma srie de ferramentas, que, se utilizadas conjuntamente, podem
aumentar a segurana, tendo em vista a variabilidade do sistema (WREATHALL, 2005).

Para tanto, Wreathall (2005) prope a utilizao de ferramentas, independentemente de

estas serem oriundas da ER ou no. So elas:
 53

O desenvolvimento de Sistema de Medio de Desempenho, que utilizem

indicadores organizacionais, fornecendo informaes atuais e prioritrias acerca
da segurana contida no sistema;

Observaes a respeito de como o trabalho realmente realizado na prtica,

levando em considerao as perspectivas do trabalhador e da organizao como
um todo;

Conhecimento aprofundado do tempo e da quantidade de recursos necessrios

para a absoro dos danos causados pela variabilidade; e

Anlise de dados relativos cultura e ao clima de segurana, alm do

entendimento de como eles esto relacionados com o desempenho do sistema.

3.4. ABORDAGEM SOBRE A PADRONIZAO E GESTO DA

VARIABILIDADE

Segundo Bottani et al. (2009), um modelo de gesto da variabilidade tem como intuito
melhorar constantemente a performance do sistema, para aumentar a eficincia e eficcia
das execues dos planos de trabalho, de forma a garanti-la no sistema. Porm, muitas
organizaes do setor ainda utilizam, como modelo de gesto, uma srie de
procedimentos extremamente padronizados ou muito genricos, sendo que os
treinamentos so baseados nestes procedimentos, como forma de minimizar
constrangimentos4 vinculados s operaes (CHENG et al., 2012). Sobre esta afirmao,
necessrio especificar que o erro no est no fato dos treinamentos estarem ligados aos
procedimentos, pois estes so padres de trabalho, mas forma com que estes
procedimentos so formulados e, consequentemente, como as informaes so difundidas
nos treinamentos.

O controle da variabilidade no pode ser entendido como uma propriedade do sistema

baseada apenas na adeso s regras e tabulao de estatsticas de acidentes, mas como
uma caracterstica dinmica ligada ao seu comportamento. Ou seja, a organizao deve
estabelecer o foco no apenas nos erros e falhas, mas no entendimento acerca da

4Constrangimentos: se refere a um termo cunhado no campo de engenharia de resilincia e se refere s limitaes e

problemas enfrentados em um processo ou operao de um SSTC.
 54

resilincia contida nas equipes que, mesmo sobre presses capazes de levar ao insucesso,
apresentam bons desempenhos (DEKKER, 2004; HOLLNAGEL, 2004). Aps o
diagnstico, deve promover aes de reprojeto do sistema e treinamento das equipes
menos resilientes, aumentando a segurana e desempenho da empresa como um todo.
(DEKKER, 2004; HOLLNAGEL, 2004; HOLLNAGEL et al. 2006; HALE; BORYS,
2013a; HALE; BORYS, 2013b)

Alguns trabalhos anteriores (DEKKER, 2003; HALE; BORYS, 2013a; HALE; BORYS,
2013b) discutem acerca da padronizao em sistemas scio tcnicos complexos e definem
alguns critrios de como os padres de trabalho devem ser especificados e o que eles
devem levar em considerao.

Para Hale e Borys (2013a), so necessrias formas inovadoras para elaborao de padres
de trabalho. Os referidos autores ressaltam que os procedimentos no devem ser
separados por objetivos (qualidade, segurana, produo, etc.), pois, para eles, tornam-se
muito mais eficazes ao serem desenvolvidos de maneira integrada, abordando todas as
regras dirigidas a todos os objetivos de uma determinada atividade.

Quanto s aplicaes dos padres de trabalho, Dekker (2003) expe dois modelos
essencialmente distintos:

Aplicao de procedimento como regra a ser seguida: este tipo de

procedimento representa a melhor maneira de se realizar um trabalho. Apresenta
maior facilidade para o seguimento das especificaes pelos trabalhadores.
Entretanto, os resultados das pessoas vo, exclusivamente, de encontro com as
regras estabelecidas. Para que haja progresso, as organizaes, que aplicam este
tipo de procedimento, devem investir em captar o conhecimento das pessoas sobre
os procedimentos e garantir que estes sejam seguidos (DEKKER, 2003).

Aplicao de procedimento como uma atividade cognitiva substantiva: neste

modelo, os procedimentos so apenas recursos para aes, no especificando
todas as circunstncias sobre as tarefas em que so aplicados. Estes procedimentos
no podem ditar a sua prpria aplicao, so genricos e no garantem o bom
desempenho do sistema. A aplicao do procedimento com sucesso depende de
uma habilidade cognitiva substantiva sobre as atividades. Quanto aos resultados
de aplicao, esto relacionados com o julgamento de quando (ou no) e onde
 55

aplicar. Para o progresso do sistema, as organizaes devem monitorar e

compreender as razes da diferena entre as especificaes e as prticas dos
procedimentos. Alm disto, as organizaes devem desenvolver maneiras de
captar e incorporar, a habilidade das pessoas em julgar quando e como o sistema
deve se adaptar (DEKKER, 2003).

Dekker (2003) argumenta ainda que, em um sistema scio tcnico complexo, os

procedimentos padronizados de forma centralizadora acabam por inibir a capacidade de
resilincia do sistema, tornando-se ineficazes, improdutivos e inseguros. Por outro lado,
o mesmo autor afirma que a utilizao de procedimentos muito flexveis, permite
adaptaes no controladas, ocasionando problemas similares. Ento, o autor sugere que
deve-se haver o monitoramento da interface entre prtica e procedimentos, a fim de
entender melhor as dificuldades e adaptar-se aos constrangimentos e vulnerabilidades das
operaes de maneira eficaz (DEKKER, 2003)

Segundo Hale e Borys (2013a), h trs tipos de regras que precisam ser definidas em
procedimentos para que eles possam ser considerados resilientes:

(a) Regra de definio das metas de desempenho: so as que definem apenas o

que tem que ser atingido, e no como deve ser feito estes podem ser em
termos de metas numricas ou qualitativas. O estabelecimento de metas
qualitativas s vivel caso haja feedback dos resultados das aes. Desse
modo, a realizao das metas deve ser algo visvel e controlvel;

(b) Regras de processo: so aquelas que definem o processo pelo qual a pessoa
ou organizao devem chegar ao seu objetivo. Mas ainda deve deixar uma
liberdade considervel sobre a execuo desta operao. Nesse sentido, as
regras exigem a incluso dos requisitos do processo para avaliao da
execuo. Deve estabelecer um sistema de gesto da segurana e os requisitos
para que determinadas pessoas possam ser consultadas em uma situao fora
do normal, para saber como lidar com as situaes. Ambas as metas de
desempenho e regras do processo precisam de tempo para que possam traduzi-
las em aes concretas quanto mais competentes e experientes as pessoas
que utilizam as regras, menor este tempo.
 56

(c) Regras de ao: so aquelas que especificam em termos de if - then (se -

ento). Estabelecem exatamente como as pessoas devem se comportar, ou
como um determinado equipamento deve ser operado.

Segundo os mesmos autores, estas regras no se limitam gesto da segurana, podendo

ser aplicadas mais amplamente em vrios tipos de procedimento, tais como aqueles
utilizados na gesto da qualidade, da produo, ou ambiental (HALE E BORYS, 2013b).
Para tanto, os autores propem um protocolo para concepo e gesto de regras em SSTC,
conforme a Figura 10.

Figura 10: Protocolo para gesto de regras em SSTC.

 57

Segundo Hale e Borys (2013b), o protocolo tem um carter cclico, dividido em nove
etapas, no qual a gesto de regras realizada de forma dinmica: as especificaes do
trabalho so adaptadas realidade das atividades e para o contexto em que estas so
realizadas. Segundo os autores, apesar deste protocolo ter sido desenvolvido para a gesto
de regras de segurana em SSTC, aplicvel a outras situaes, como qualidade e
produtividade. A seguir, cada uma das etapas descrita (HALE E BORYS, 2013b):

1. Monitorar e feedback: nesta etapa, devem ser feitas observaes acerca das
operaes de maneira a monitorar o uso das regras existentes, para entender
as regras que so ou no usadas, como essas regras so usadas, e porque
algumas regras so negligenciadas. Estabelece-se um foco na compreenso do
desempenho humano frente a ocorrncia de variabilidade;

2. Validar a eficcia das regras existentes: as validaes das regras existentes

devem levar em considerao a utilidade das regras, se so adequadas ao
contexto, se combatem a variabilidade, se elas so formuladas de forma clara,
favorecendo o treinamento e comunicao. Caso todas as regras sejam
validadas, devem ser executados os passos 3 e 4. Caso contrrio, deve-se pular
para a etapa 5;

3. Reforar o uso de boas regras: deve-se promover aes com o intuito de

criar um ambiente onde o uso das boas regras seja estimulado e controlado;

4. Executar as regras e lidar com as excees: deve-se continuar a execuo

das operaes conforme as regras validadas e lidar com as excees atravs
do controle de quando, como, porque e onde as regras necessitaram
ser alteradas por conta da ocorrncia da variabilidade;

5. Redesenhar ou fragmentar as regras ruins: deve-se avaliar as regras ruins

e o impacto destas no sistema, para adequao destas ao contexto do sistema.
Para tanto, esta avaliao deve ser realizada de maneira colaborativa,
identificando os motivos pelos quais as regras tornaram-se suprfluas e quais
as solues desenvolvidas pelos trabalhadores para execuo das tarefas. Esta
etapa serve para traar uma tendncia das novas especificaes das regras;

6. Definir processos, cenrios de riscos e formas de controle das atividades:

nesta etapa, devem ser definidos, de maneira colaborativa, os objetivos dos
processos, as evidncias de variabilidade que exercem influncia nestes
processos, as solues desenvolvidas pelos operrios para combate-las, e as
lacunas potenciais nestas regras, bem como ser definidas as formas de controle
das atividades;

7. Desenvolver as regras apropriadas: esta etapa trata do desenvolvimento,

propriamente dito das novas regras. Deve contar com a colaborao dos
trabalhadores, considerando as definies feitas na etapa 6 e incorporando as
evidncias de resilincia desenvolvidas pelos trabalhadores. As regras tambm
devem conter informaes acerca dos objetivos, do processo e aes para uso
das regras;
 58

8. Testar e aprovar as regras: devem ser executados testes prticos para avaliar
a utilidade das regras para posterior aprovao das mesmas; e

9. Comunicar e treinar o uso das regras: deve-se desenvolver programas de

treinamento e mecanismos de comunicao acerca do uso das regras
desenvolvidas. Tais treinamentos tem a funo de promover equilbrio entre
as especificaes e a realidade, considerando o uso dos conhecimentos tcitos
e habilidades no tcnicas, bem como preparar a os trabalhadores para as
ocorrncias de variabilidade.

3.2.2. Utilizao da Engenharia de Sistemas Cognitivos

Para o entendimento do comportamento humano, a Engenharia de Resilincia procura

aplicar, sobretudo, os conhecimentos desenvolvidos pela Engenharia de Sistemas
Cognitivos (WOODS; HONALLGEN, 2006).

Segundo Guimares (2004), a Engenharia de Sistemas Cognitivos surgiu a partir da

percepo de que a introduo de novas tecnologias no ambiente de trabalho, impactava
em novas formas de realizao e percepo do mesmo. Nesse contexto, o trabalhador
passa a ser exigido, no apenas por suas habilidades manual e operacional, mas tambm
por suas percepes e interpretaes acerca dos dados de forma adequada. Sendo assim,
o trabalho passa a depender, tambm, dos seus aspectos cognitivos (GUIMARES,
2004).

Esta abordagem, acerca da cognio do trabalho, passa, de fato, a ser denominada de

Engenharia de Sistemas Cognitivos, a partir da criao das condies necessrias para o
entendimento da tomada de deciso da autonomia por parte dos trabalhadores
(RASMUSSEN, 1997; HOLLNAGEL, 2003; WOODS et al., 1994).

Dentre os dispositivos utilizados para a criao das condies necessrias, conforme

acima, destaca-se a Anlise Cognitiva das Tarefas (Cognitive Task Analysis)
(CANDRALL et al., 2006). A definio de CTA composta por trs conceitos bsicos,
referente aos termos utilizados, conforme proposto por Candrall et al. (2006):
Anlise: o termo anlise utilizado deliberadamente e referente ao
desdobramento de algo em partes, para que possam ser entendidos tanto as partes
que compem o que est sendo analisado, quanto a relao entre as partes como
um todo;
 59

Cognitiva: entendimento acerca de como as pessoas desempenham uma

atividade. Quando esta atividade complexa, no to simples entender a tarefa
apenas por suas aes e comportamento, necessrio, e importante, entender
como as pessoas pensam, o que elas sabem, como elas se organizam e estruturam
as informaes.

Tarefa: o engajamento de pessoas em atividades discretas ou sequncia de

atividades que objetivam atingir alguma meta.

Candrall et al., (2006), apresentam uma srie de mtodos de CTA, que podem ser
aplicados aos trabalhos, como as anlises de documentos, as anlises atravs de
observaes e de entrevistas, o Mtodo de Decises Crticas (Chritical Decision Method)
e Think Aloud. Segundo Candrall et al (2006), todos os procedimentos de CTA tm, como
objetivo geral auxiliar os pesquisadores a entender como a cognio permite que os
humanos faam as coisas e auxiliar para que as pessoas faam as coisas de maneira
melhorada.

Em resumo, a CTA busca o entendimento e a descrio do trabalho sobre a tica dos

trabalhadores, ou seja, como os mesmos enxergam os eventos e como estes eventos fazem
sentido para eles. Portanto, a execuo de CTA fundamental para o entendimento das
ocorrncias de variabilidade no sistema e das lacunas existentes nas prescries dos
padres de trabalho operacionais. As tcnicas de CTA utilizadas neste trabalho esto
descritas no Captulo 4, mais especificamente, no item 4.7.2.5.
 60

CAPTULO 4 - MTODO DE PESQUISA

O presente captulo descreve a abordagem adotada para a conduo desta pesquisa, bem
como a descrio das etapas do processo da mesma. A primeira seo discute o
posicionamento deste trabalho como Design Science Research. Posteriormente so
apresentados a estratgia de pesquisa e o delineamento, ressaltando os ciclos de
aprendizagem realizados, assim como a descrio detalhada do objeto de estudo, as fontes
de evidncia e as ferramentas utilizadas para a coleta e anlise de dados. Por fim, so
expostos os escopos dos estudos de casos realizados.

4.1. DESIGN SCIENCE RESEARCH

Este trabalho pode ser classificado como Design Science Research (DSR), denominada
tambm de pesquisa construtiva. A DSR estabelece o foco na resoluo de problemas do
mundo real, atravs de construes de artefatos inovadores, que, por sua vez, devem ser
implementados e/ou testados na prtica (MARCH; SMITH, 1995; LUKKA, 2003).

Alguns autores (MARCH e SMITH, 1995; VAN AKEN, 2004; VAISHNAVI e

KUECHELER, 2007), argumentam que essa abordagem auxilia na resoluo de
problemas relevantes em diferentes disciplinas, tais como administrao, medicina e
tecnologia da informao. Segundo Van Aken (2004), nestas disciplinas as descries e
entendimentos acerca dos problemas no so suficientes, necessrio tambm
desenvolver e testar solues prticas para as resolues dos problemas do mundo real.

Ainda que as pesquisas da DSR enfatizem as contribuies prticas, fazem-se

imprescindveis as contribuies tericas, gerando conhecimento para as disciplinas em
que as pesquisas so realizadas (VAN AKEN, 2004). Esta abordagem focada, ento, na
elaborao de conceitos de soluo que servem a propsitos humanos, muitas vezes
designados de artefatos ou construes (MARCH; SMITH, 1995).

Vaishnavi e Kuecheler (2007) afirmam que os artefatos (outputs) de uma pesquisa

construtiva podem ser os seguintes: constructos, modelos, mtodos, implementaes e
construo/melhoria de teoria. A Figura 11 apresenta a descrio referente aos diversos
tipos de artefatos gerados.
 61

Artefatos Descrio
Constructo Vocabulrio conceitual dos termos e variveis do estudo. Constituem uma
conceituao utilizada para descrever os problemas dentro do domnio e para
especificar as respectivas solues.
Modelo Um conjunto de proposies que gera uma relao entre os constructos.
Representam situaes como problema e soluo.
Mtodo Os mtodos so criaes tpicas de uma DSR. Tratam-se de um conjunto de
passos para a execuo de uma tarefa. Os mtodos baseiam-se em um conjunto
de constructos e/ou em um modelo.
Instanciao Uma instanciao a concretizao de um artefato em seu ambiente, por meio
da operacionalizao de um constructo, modelo ou mtodo.
Figura 11: Artefatos gerados pela Design Science Research. (Fonte: adaptado de VAISHNAVI
e KUECHELER, 2007).

Independentemente do tipo de artefato gerado, as pesquisas construtivas consistem na

execuo de algumas atividades bsicas e comuns para os desenvolvimentos e avaliaes
das solues (LUKKA, 2003; KAZANEN et al., 1993). Segundo os mesmos autores, so
elas: (a) o estabelecimento do foco da pesquisa na soluo de um problema real com
aplicao prtica; (b) construo de um artefato inovador como objetivo da pesquisa; (c)
execuo de teste prtico de aplicabilidade como tentativa de implantao deste artefato;
(d) estabelecimento de uma forte interao e cooperao entre o pesquisador e
representantes da organizao onde ser desenvolvido o estudo; (e) utilizao estrita e
ampla do conhecimento terico j existente; (f) reflexo sobre os resultados empricos
alcanados, com o intuito de convert-los em contribuies tericas para a disciplina na
qual a pesquisa est sendo desenvolvida.

O artefato que foi desenvolvido no mbito desta pesquisa um mtodo de padronizao

do trabalho para a construo. A Figura 12 apresenta a relao entre as caractersticas dos
objetivos da DSR com os propsitos deste trabalho.
 62

CARACTERSTICAS DA PESQUISA RELAO COM OS PROPSITOS DESTA

CONSTRUTIVA PESQUISA
A pesquisa objetiva a soluo de um A presente pesquisa consiste no desenvolvimento
problema real com aplicao prtica. de mtodo de padronizao do trabalho na
construo, de carter prescritivo, com base em
um estudo emprico realizado em uma empresa
de estrutura metlica, que apresenta dificuldades
de padronizao de seus processos produtivos,
em funo da complexidade presente neste
sistema.
Construo de um artefato inovador como Proposio de um mtodo de padronizao que
objetivo da pesquisa. utiliza os conceitos e ferramentas da Lean
Production e Engenharia de Resilincia.
Figura 12: Relao dos objetivos da DSR com os propsitos deste trabalho (Fonte: Prprio
autor).

4.2. ESTRATGIA DE PESQUISA

A definio da estratgia de pesquisa uma etapa fundamental no desenvolvimento de

um projeto de pesquisa. Yin (2005) ressalta que a adoo de uma estratgia de pesquisa
estritamente dependente de duas condies: as questes de pesquisas levantadas e a
definio dos objetivos propostos no trabalho. Nesse sentido, a estratgia de pesquisa
pode assumir vrias formas, tais como: o experimento, o estudo emprico, a survey, a
anlise de arquivos, entre outras (YIN, 2005).

A estratgia de pesquisa constitui-se, ento, em uma forma de coletar e analisar as

evidncias empricas, buscando propor uma soluo para um problema real, com
embasamento terico, cuja escolha depende das questes e objetivos do trabalho (YIN,
2005).

Na pesquisa-ao, o pesquisador atua em um contexto de aplicao (organizao, por

exemplo), tentar provocar uma mudana no sistema, monitorar os resultados e, ao mesmo
tempo, aumentar o conhecimento sobre o tema de estudo (DICK, 1992; EDEN e
HUXHAN, 1996; THIOLLENT, 2005). Segundo Thiollent (2005), para o
desenvolvimento de uma pesquisa-ao deve existir, obrigatoriamente, a colaborao
entre o pesquisador e o contexto de realizao da pesquisa. Ainda segundo o referido
autor, quando realizada em empresa, esta forma de pesquisa muitas vezes vista como
uma consultoria. Portanto, para evitar interpretaes errneas quanto ao carter cientfico
do trabalho, os objetivos, a forma de conduo, a maneira de coletar e controlar os dados,
bem como o modo de analis-los, devem estar bem definidos desde o incio, mesmo que
 63

possam ser alterados no decorrer do desenvolvimento da pesquisa (THIOLLENTM,

2005).

O desenvolvimento de uma pesquisa-ao ocorre mediante um processo cclico de

aprendizagem, composto por cinco atividades (Figura 13): diagnstico, planejamento da
ao, ao, avaliao e reflexo (SUSMAN; EVERED, 1978).

Figura 13: Processo cclico da pesquisa-ao. (Fonte: adaptado de SUSMAN; EVERED, 1978)

Originalmente, a pesquisa-ao surgiu das cincias naturais, focando na descrio e

interpretao das experincias humanas, onde os resultados devem promover mudanas
no contexto social em que a pesquisa aplicada (SUSMAN; EVERED, 1978). Porm, a
pesquisa-ao adotada como estratgia de pesquisa por diversos trabalhos com carter
predominantemente prescritivo, assemelhando-se com o processo de pesquisa
desenvolvido pela DSR (JARVIEN, 2007; VAN AKEN, 2004). Jarvinen (2007) sugere
que existem similaridades entre a pesquisa-ao e DSR: em ambas h a preocupao de
produzir conhecimento terico e orientar modificaes prticas.

De acordo com a definio de pesquisa-ao apresentada por Eden e Huxham (1996), no

h contradies no enquadramento da estratgia de pesquisa como uma pesquisa-ao,
desde que a pesquisa seja posicionada como um DSR. A este respeito, possvel afirmar
que enquanto a DSR concentra-se no desenvolvimento de um artefacto para resolver um
problema do mundo real, a pesquisa-ao concentra-se em definir como o projeto de
pesquisa ser conduzido (EDEN e HUXHAN, 1996).

A maior diferena entre a pesquisa-ao tradicional e a estratgia de pesquisa adotada

neste trabalho, que um dos outputs deste trabalho um artefato, neste caso, um mtodo
 64

para padronizao do trabalho na construo. Tal qual uma pesquisa ao, o processo de
pesquisa foi desenvolvido com uma forte participao e engajamento de uma equipe de
diretores, gerentes, engenheiros e trabalhadores da empresa, no qual houve ciclos de
aprendizagem, semelhante ao que descrito por Susman e Evered (1978).

4.3. DELINEAMENTO

A pesquisa foi dividida em trs fases: (a) Etapa de compreenso; (b) Etapa de
desenvolvimento; (c) Etapa de anlise e reflexo. As trs fases da pesquisa no foram
desenvolvidas de forma linear, existindo ciclos de aprendizagem.

A Figura 14 representa o delineamento da pesquisa, sendo indicado na mesma os ciclos

de aprendizagem. O problema de pesquisa foi definido no incio do trabalho, fazendo-se
necessria a execuo de um estudo exploratrio com carter descritivo para um melhor
entendimento deste. Aps a fase de compreenso do problema, iniciou-se a fase de
desenvolvimento da soluo, por meio do planejamento, execuo e anlise de dois
estudos empricos e, posteriormente, foi feita a anlise e reflexo das contribuies
geradas pela soluo desenvolvida.
 65

Figura 14: Delineamento da pesquisa.

 66

4.3.1. Fundamentao Terica

Na etapa de compresso, a fundamentao terica serviu como apoio ao diagnstico dos
problemas reais apresentados pela Empresa, identificao da lacuna de conhecimento
referente padronizao do trabalho na construo civil e mapeamento dos estudos
existentes e relevantes s questes levantadas para o desenvolvimento desta pesquisa. J
na fase de desenvolvimento, foram estudadas as possveis solues para padronizao do
trabalho no contexto da construo, utilizando as perspectivas da Engenharia de
Resilincia e da Lean Production. Nesta etapa, a reviso de literatura foi fundamental no
processo de desenvolvimento do artefato proposto como objetivo deste trabalho, atravs
do entendimento dos conceitos, tcnicas, ferramentas e modelos j existentes. Por fim, na
etapa de reflexo, a reviso de literatura foi utilizada para avaliar a funcionalidade do
mtodo proposto, nas discusses das contribuies da implementao do mtodo e na
reflexo acerca das contribuies tericas geradas por este trabalho.

4.3.2. Fase de compreenso

Esta etapa se caracteriza pela explorao, tendo como foco encontrar um problema de
pesquisa prtico e que apresente relevncia, alm da obteno de um entendimento terico
profundo sobre o assunto e da forma como a pesquisa pode contribuir para resoluo do
mesmo, atravs da construo do artefato (MARCH; SMITH, 1995).

A fase de compreenso foi desenvolvida no perodo de 6 meses, entre setembro de 2013

e junho de 2014. Iniciada com o objetivo de encontrar um problema real, atravs da
realizao de visitas do pesquisador a diversas obras da mesma, localizadas na Regio
Metropolitana de Porto Alegre. Nestas visitas, foram realizadas entrevistas abertas com
os engenheiros das obras, tcnicos de segurana e edificaes da Empresa, alm de
funcionrios das empresas montadoras.

O pesquisador, durante duas semanas, participou do programa de treinamento operacional

realizado no centro de treinamento da Empresa X. Este treinamento permitiu ao autor
obter um entendimento mais detalhado dos processos produtivos e de aspectos tcnicos
dos produtos. Este estudo foi desenvolvido de forma sistemtica e, a partir dele, foi
possvel diagnosticar a situao real do processo, qualitativa e quantitativamente.

Para finalizar esta etapa, foi realizada a coleta de dados do estudo exploratrio, onde
foram diagnosticados os problemas e, posteriormente, realizado um workshop com a
 67

participao de representantes da Empresa, no qual foi exposto o diagnstico sobre o

trabalho realizado, bem como as possveis solues no que diz respeito padronizao
do trabalho, levando em considerao as intenes, necessidades e limitaes da
organizao. O resultado deste estudo permitiu ao pesquisador compreender melhor as
barreiras, como tambm identificar os requisitos bsicos para o mtodo, auxiliando-o na
conduo das fases seguintes da pesquisa.

4.3.3. Fase de desenvolvimento

necessrio ressaltar que este estudo fez parte de um projeto de pesquisa maior, existindo
uma integrao com outros estudos de dois pesquisadores5 do NORIE6, objetivando gerar
melhorias na logstica do ptio da fbrica, do canteiro de obras e na padronizao do
trabalho. A Figura 15 demonstra a integrao entre os estudos e a Empresa X.

Figura 15: Integraes entre os estudos e a Empresa X

O mtodo foi desenvolvido ao longo de dois estudos empricos, denominados de 1 e 2. O

estudo 1 iniciou pelo planejamento inicial das atividades e entendimento do contexto da
obra estudada (caractersticas do projeto, processo de planejamento, prazo, identificao
das equipes terceirizadas, condies do cliente), Posteriormente, foi feita a segunda coleta
de dados do estudo emprico 1, referente ao processo produtivo (layout, operaes e
evidncias de resilincia), Ento, foi feita a anlise dos dados e o desenvolvimento e
implementao da primeira verso do mtodo de padronizao, apoiado pelas duas
coletas de dados (do contexto e do processo). Ao final deste estudo, a soluo foi

5 Daniela Dietz Viana e Rafaela Bortolini.

6 Ncleo Orientado para Inovao da Edificao.
 68

analisada, identificando-se os pontos positivos e, sobretudo, as falhas contidas nesta

verso, para que fosse possvel refin-la. Para finalizar este estudo, foi feito um segundo
Workshop com os integrantes da Empresa para avaliao da aplicabilidade, utilidade,
visando o refinamento do mtodo bem como o planejamento das aes para o estudo
emprico 2.

O estudo emprico 2 teve uma sequncia de atividades similar ao primeiro, incluindo as

atividades de compreenso, desenvolvimento, implementao, teste e avaliao da
aplicabilidade, considerando o esforo gasto para a implementao do mtodo, facilidade
de utilizao, barreiras para implementao e os impactos na produtividade, na qualidade
e nos riscos dos processos, bem como a opinio dos usurios dos padres e dos
representantes da Empresa X (Engenheiros especialistas no processo). Aps as anlises e
avaliao da implementao, foi feita a reviso do mtodo inicial, sendo ento feita a
coleta de dados e uma nova anlise de resultados.

Visando a possibilidade de aplicao da soluo em todas as obras da Empresa, foram

feitas reunies abertas e individuais com 5 engenheiros da empresa, especialistas no
processo, nos aspectos tcnicos, nos aspectos de segurana e de qualidade. Nestas
reunies foram expostos os resultados obtidos e o mtodo de padronizao desenvolvido,
com o intuito de avaliar a soluo quanto a aplicabilidade, utilizao e discutir as
diretrizes de implementao. Por fim, foi desenvolvida a verso final do mtodo de
padronizao.

4.3.4. Fase de anlise e reflexo

Na fase de anlise e reflexo foram realizadas anlises cruzadas dos resultados obtidos
nos estudos empricos. Tambm foram feitas entrevistas com engenheiros, de maneira a
explicar o mtodo, com o intuito de avaliar a implementao do mtodo de padronizao
do trabalho na construo civil sobre a tica proposta, considerando a relevncia,
utilidade e facilidade de uso. Por fim, foi analisada a contribuio terica do trabalho,
apontando os avanos de conhecimento proporcionados e o escopo de aplicao do
mtodo proposto.
 69

4.4. DESCRIO DA EMPRESA X

A Empresa X foi fundada no Rio Grande do Sul, no ano de 1967. Era atuante em diversos
segmentos do mercado de estruturas metlicas, aos quais fornece vrias solues
construtivas. Esta pesquisa abrange apenas a unidade de negcio denominada Sistema
Construtivo Metlico, a qual foi escolhida por representar a parcela de maior volume de
negcios. Esta unidade produzia principalmente edifcios para instalaes industriais,
galpes logsticos e de locao. Esta unidade oferecia os servios de projeto, fabricao,
transporte e montagem de empreendimentos em estruturas metlicas.

A maioria dos projetos era elaborada utilizando componentes semipadronizados

desenvolvidos pela prpria Empresa, proporcionando o fornecimento de solues para
diferentes subsistemas, como mostra a Figura 16.

Subsistemas construtivos Solues fornecidas pela empresa

Estrutura principal para coberturas
Estruturas secundrias
Coberturas
Fechamento Lateral
Isolamento trmico e acstico
Marquises
Mezaninos
Figura 16: Relao das solues construtivas fornecidas pela Empresa X.
Pilares e vigas.
Trelias semiespaciais e planas ou teras.
Telhas metlicas, calhas, arremates,
ventilao natural com lanternim e
iluminao com zenital.
Estrutura de fechamento (teras e pilares) e
telhas.
Instalao de ls (rocha, vidro, pet, etc.).
-
-

A empresa possua uma grande quantidade de obras em andamento, distribudos no

territrio nacional e tambm em outros pases. No perodo deste estudo, a mesma detinha
entre 70 e 150 contratos simultneos, sendo a maioria localizada no estado de So Paulo.

Desde 2006, a Empresa X vinha implantando a filosofia da produo enxuta, aplicando-

a de forma gradativa em seus setores. Dentre as mudanas, destaca-se a reduo do
tamanho de lote de produo atravs da diviso dos projetos em etapas, que geralmente
representam uma unidade de repetio do edifcio. Cada etapa , ento, subdividida em
sub-etapas correspondentes execuo dos subsistemas construtivos, sendo estas sub-
etapas as unidades principais de controle (estrutura primria, estrutura secundria,
travamento, telhas, fechamento lateral, etc.), representadas na Figura 17.
 70

Apesar de um esforo de padronizao dos produtos, a Empresa enfrentava dificuldades

problemas quanto padronizao do trabalho de montagem, em virtude da grande
variedade de negcios feitos pela Empresa e da diversidade dos locais destes
empreendimentos.

Figura 17: Reduo do tamanho do lote atravs da diviso em etapas (fonte: Empresa X)

A montagem das estruturas metlicas era executada por empresas montadoras

subcontratadas, que forneciam a mo de obra especializada e os equipamentos. Esta
poltica de terceirizao da mo de obra acarretava dificuldades de padronizao do
trabalho. Durante a realizao desta pesquisa, havia cerca de 35 empresas prestadoras de
servio de montagem, cada uma com suas particularidades na forma de trabalhar. As
melhorias desenvolvidas individualmente pelas montadoras no eram necessariamente
compartilhadas, acrescentando variabilidade nos processos da Empresa.

4.4.1. Objeto de estudo (Trelias semiespaciais)

Para execuo da pesquisa, a Empresa X apresentou interesse para que o objeto de estudo
fosse a montagem de trelias semiespaciais. Este componente constitui-se em um produto
desenvolvido e registrado pela Empresa X, sendo o principal componente das estruturas
secundrias de cobertura, utilizados em cerca de 80% dos empreendimentos. A Figura 18
mostra a estrutura de uma obra de sistema construtivo, sendo a estrutura principal
composta por prticos (vigas e pilares) e a estrutura secundria pelas trelias
semiespaciais.
 71

Figura 18: Estrutura metlica de sistema construtivos.

A composio de uma unidade de trelia semiespacial (Figura 19) dada por 2 banzos
superiores, 2 banzos inferiores acoplados entre si, perfis u denominados de
diagonais e de montantes, parafusos, porcas, arruelas e acessrios (NSD, tala de emenda,
mo francesa e elementos de travamento). Para a montagem de uma trelia so utilizadas
cerca de quinhentas peas.

Figura 19: Trelia semiespacial

As trelias podem ser projetadas com tamanhos variados, tanto em altura, quanto em
comprimento. Por conta da geometria e dimenses adquiridas quando montada, as peas
de uma trelia necessitam ser entregues soltas nas obras, para serem pr-montadas in loco
no solo, para depois ser iada por meio de guindaste. Atribui-se a esse processo o nome
pr-montagem, pois a pea s considerada montada quando instalada aps o iamento.
 72

4.5. FONTES DE EVIDNCIA

Yin (2005) estabelece 3 princpios bsicos para a definio das fontes de evidncias que
sero utilizadas no desenvolvimento de uma pesquisa, so eles:
1. Uso de mltiplas fontes de evidncia: princpio diretamente ligado criao de
diferentes linhas de investigao, possibilitando ao pesquisador variedade na
captao dos aspectos referentes ao objeto de estudo. Entretanto, estas fontes
devem estar alinhadas entre si (YIN, 2005).
2. Estabelecimento da cadeia de evidncias: objetiva garantir o alinhamento das
evidncias, de maneira que apontem na mesma direo, com o intuito de
responder de maneira objetiva todas as questes de pesquisa levantadas (YIN,
2005).
3. Criao de um banco de dados: este princpio serve para conservar os dados
coletados pelas fontes de evidncias de maneira sistmica, possibilitando a
recuperao, a rastreabilidade e o cruzamento posteriores destes dados,
contribuindo para a validao dos resultados da pesquisa (YIN, 2005).

Seguindo os princpios citados, a escolha correta das fontes de evidncia, contribui para
aumentar a validade, a representatividade e a confiabilidade da pesquisa (YIN, 2005),
como mostra a Figura 20.

Figura 20: Princpios bsicos para escolha de fontes de evidncia (fonte: adaptado de YIN,
2005).

Neste trabalho, foram adotadas as fontes de evidncias descritas nos subitens seguintes,
bem como as respectivas ferramentas de coleta e anlise de dados.
 73

4.5.1. Observao
De acordo com Yin (2005), existem duas formas de observao:
Observao direta: o observador assume, o mximo possvel, uma postura
imparcial e impessoal, em suma, apenas registra os fatos e eventos que so
relevantes ao estudo proposto.
Observao participante: neste tipo de observao, o pesquisador faz parte do
contexto ao qual est analisando. Exerce influncia direta no processo, alm de
compor o objeto de pesquisa.

No desenvolvimento deste trabalho, utilizaram-se ambos os tipos de observaes

defendidos por Yin (2005). No primeiro momento, durante a fase de compreenso
correspondente ao estudo exploratrio, o pesquisador apenas observou a execuo das
atividades do processo e os treinamentos, sem interferir no objeto de pesquisa, com o
intuito de entender os mtodos de trabalho utilizados pelas empresas de montagem.
Entretanto, no desenvolvimento dos estudos empricos 1 e 2, foi utilizada a observao
participante, por conta da necessidade de atuao do pesquisador nas etapas de
desenvolvimento, de implementao e de monitoramento do mtodo de padronizao
proposto.

4.5.2. Entrevistas
Segundo Yin (2005), as entrevistas permitem que o pesquisador faa registro de dados e
informaes privilegiados, sob a perspectiva das pessoas que esto inseridas no contexto
organizacional. O referido autor ressalta ainda que as entrevistas permitem certa
objetividade devido possibilidade de conduo, abordando apenas assuntos de interesse,
podendo ser empregados diferentes tipos de entrevista: estruturadas, semiestruturadas e
abertas.

No desenvolvimento desta pesquisa, empregou-se entrevistas semiestruturadas com um

engenheiro especialista da Empresa, e entrevistas abertas com o gerente de montagem, os
engenheiros da obra e com os demais funcionrios envolvidos na execuo das tarefas
(encarregados, lderes de equipe, tcnicos de segurana e montadores). Ambas as
aplicaes de tcnicas de entrevistas tiveram o objetivo de entender o processo produtivo,
 74

as dificuldades e riscos envolvidos na execuo das tarefas, as habilidades cognitivas e

de resilincia e as improvisaes realizadas.

4.5.3. Anlise de documentos

A anlise de documentos considerada a fonte de evidncia normalmente utilizada para
corroborar informaes obtidas por meio de outras fontes de evidncias (YIN, 2005). Nos
estudos desenvolvidos, foram analisados dados contidos em alguns documentos da
Empresa, conforme descrito na Figura 21, a seguir:

Alm dos dados contidos nos documentos, foram analisados os dados resultantes das
aplicaes das ferramentas e tcnicas do mtodo proposto nesta pesquisa. A anlise de
dados presente em documentos foi muito importante na conduo desta pesquisa, pois
permitiu o processamento de informaes fundamentais para a compreenso do problema
real, desenvolvimento do mtodo proposto e avaliao dos resultados empricos.

Setor da Documentos Analisados Estudo EE1 EE2

Empresa exploratrio
PCP Relatrios de Acompanhamento de obra. X X X
Dirios de obra. X X X
Planejamentos de obra. X X X
Controle de Produo Relatrios e X X X
indicadores.
Montagem Procedimentos de Montagem (ITM X X X
Instrues Tcnicas de Montagem).
Manuais de Treinamento. X - -
Procedimentos Operacionais Padres. - X X
Segurana Registros de Treinamento. - X -
APR Anlise Preliminar de risco. - X -
Check Lists de Segurana. - X -
KYM Relatrio de reunio diria de - X -
ateno aos riscos.
Projetos Projetos executivos de estrutura. X X X
Layout das obras. X X X
Figura 21: Documentos analisados nos estudos.
 75

4.5.4. Registro de Imagens e vdeos

Segundo Yin (2005), as imagens e vdeos tm a capacidade de aumentar o poder de
comunicao das informaes, alm disso, constituem um registro importante das
caractersticas dos estudos empricos. Estes tipos de registros retratam os processos
estudados de maneira verossmil, permitem um nmero ilimitado de anlises e revises
dos mesmos e fornecem flexibilidade de tempo ao pesquisador (YIN, 2005).

Estas fontes de evidncias foram utilizadas ao longo de todas as etapas da pesquisa: foram
feitos 725 registros fotogrficos e cerca de 27 horas de vdeos. O registro fotogrfico foi
utilizado, sobretudo, no monitoramento das atividades, registrando as caractersticas e
detalhes dos processos e operaes. J os vdeos, serviram para registrar as dinmicas das
equipes, tempos e movimentos dos processos e operaes, condies ergonmicas dos
operrios e exposio destes aos riscos.

4.6. FERRAMENTEAS DE COLETA E ANLISE DE DADOS

4.6.1. Ferramentas de anlise de processo e operaes

Foram utilizados vrios tipos de ferramentas que permitem documentar e registrar
graficamente a forma como os processos operaes so realizados: Diagrama de Processo
proposto por Ishiwata (1997), Diagrama de Processo proposto por Koskela (1992),
Mtodo OWAS para anlise das condies de ergonomia, descritos conforme os itens
seguintes.

4.6.2. Diagrama de Ishiwata

Este diagrama foi proposto por Ishiwata (1997) para a representao do processo de
fabricao de um produto qualquer, por meio de um estudo de tempos e movimentos.
Serve para que sejam representadas as distribuies temporais das atividades realizadas
em um processo produtivo (ISHIWATA, 1997). O autor sugere a classificao das
atividades em 5 tipos: Transformao/Processamento, Transporte, Inspeo,
Armazenamento e Retrabalho. A Figura 22 ilustra um exemplo deste tipo de
representao do processo.
 76

Figura 22: Diagrama de Ishiwata (Fonte: ISHIWATA, 1997)

4.6.3. Diagrama processo

Para representao do Diagrama de operaes foi utilizada a concepo de processo
proposta por Koskela (1992) e Shingo (1996), conforme a Figura 23. Nessa
representao, o processo apresenta tanto atividades de transformao que agregam
valor ao produto, quanto atividades de fluxo que no agregam valor ao produto.

Figura 23: Diagrama de Processo (Fonte: Adaptado de KOSKELA, 1992).

Este diagrama foi utilizado em conjunto com o diagrama de Ishiwata, para identificao
e classificao qualitativa das operaes de cada processo estudado.
 77

4.6.4. Mtodo OWAS (Ovako Working Posture Analysis)

Trata-se de uma ferramenta baseada no discernimento das posturas de trabalho mais
comuns e facilmente identificveis. A ferramenta sugere uma srie de posies para
costas, braos e pernas, levando em considerao a carga levantada pelos trabalhadores
(MATILLA e VILKII, 1999; SAURIN e GUIMARES, 2008).

Segundo Matilla E Vilkii (1999), o Sistema OVAKO de Anlise de Posturas (OWAS) foi
planejado visando os seguintes critrios e objetivos:

a) Simplicidade para poder ser usado por pessoal sem treinamento em

Ergonomia;

b) Simplificao sem respostas ambguas;

c) Enfoque nas possibilidades para correes de problemas na

ergonomia;

d) Examinar as posturas combinadas das costas, braos, pernas e foras

e determinar seu efeito sobre o sistema msculo esqueltico;

e) Examinar o tempo relativo gasto em uma postura especfica para cada

parte do corpo e determinar o efeito do tempo sobre o sistema msculo
esqueltico;

O risco ocupacional das posturas exercidas dividido em quatro categorias (MATILLA

e VILKII, 1999):

(a) categoria 1: postura normal e natural, sem efeitos nocivos sobre o sistema
msculo esqueltico. Nenhuma ao necessria;

(b) categoria 2: posturas com algum efeito nocivo sobre o sistema msculo
esqueltico. Aes corretivas so necessrias no futuro prximo;

(c) categoria 3: posturas com efeitos nocivos sobre o sistema msculo

esqueltico. Aes corretivas devem ser feitas o mais rapidamente possvel;
 78

(d) categoria 4: a carga causada por essas posturas tem um efeito muito
prejudicial sobre o sistema msculo esqueltico. Aes corretivas devem ser
feitas imediatamente.

A ferramenta atribui cdigos para cada uma das posies e para a estimativa de carga em
kg, conforme o Figura 24, a seguir:

Cdigo das posturas para cada parte do corpo observada

Partes do corpo observadas
Costas Braos Pernas Carga
1 Ereta. 1 Ambos os braos abaixo 1 Sentado. 1 Menor que 10
do nvel dos ombros. kg.
2 Inclinada 2 Um brao no nvel dos 2 De p, com 2 Maior que 10
para frente ou ombros ou abaixo. ambas as pernas kg e menor que 20
para trs. esticadas. kg.
3 Torcida ou 3 Ambos os braos acima 3 De p, apoiado 3 Maior que 20
inclinada para do nvel do ombro. em uma perna. kg.
os lados.
4 Inclinada e - 4 De p ou -
torcida. agachado com ambos
dos joelhos
dobrados.
- - 5 De p ou -
agachado com um
joelho dobrado.
- - 6 Ajoelhado. -
- - 7 Andando ou se -
movendo.
Figura 24: Cdigo das posies do OWAS (Fonte: CORLETT, 1995)

A coleta de dados deste Mtodo, consistiu nas observaes instantneas das posturas dos
operrios que trabalhavam na montagem das trelias em solo. Neste estudo, as
observaes obedeceram ao intervalo de 1 minuto entre cada medio, considerando
todos os participantes da atividade, totalizando 1083 observaes ao longo dos estudos
exploratrios e estudo emprico 1. Para compilao e anlise de dados foi utilizado o
software WinOWAS, gerando grficos conforme a Figura 25 a seguir:
 79

Figura 25: Grfico gerado pelo software WinOWAS (Fonte: WinOWAS)

Nos grficos, as cores so correspondentes s categorias dos riscos ergonmicos

ocupacionais, como mostrado na legenda da Figura 25.

4.6.5. Mtodo das Decises Crticas (CDM)

Este mtodo baseia-se na realizao de entrevistas, e utiliza uma srie de perguntas para
acessar conhecimentos especficos relacionados tomada de deciso na resoluo de
problemas em contextos considerados desafiadores pelas pessoas que tomam decises.
(CRANDALL; KLEIN; HOFFMAN, 2006).

Crandal, Klein e Hoffman (2006), apontam este mtodo como uma abordagem voltada
para a identificao: a) das indicaes ou padres que experts percebem; b) das regras
no escritas que eles desenvolveram para atuar em seus campos; c) dos tipos de deciso
que precisam tomar; d) dos elementos que tornam as decises difceis; e) dos elementos
que tornam alguns casos tpicos; e f) dos elementos que compem situaes especiais ou
raras.

Este mtodo utilizado como forma de contornar a dificuldade da necessidade de

aguardar a ocorrncia de um determinado evento onde se possa observar o expert no
processo em ao.

Crandall, Klein e Hoffman (2006) sugerem que a conduo do mtodo deve ser realizada
em quatro etapas:
a) seleo de um incidente ou processo junto ao entrevistado;
 80

b) construo de uma linha do tempo (quando aplicvel/interessante para a

compreenso) o aprofundamento;
c) fazer perguntas acerca do evento explorado, acerca das dificuldades e
constrangimentos encontrados, que fizeram necessrias tomadas de decises
corretivas.
d) finalizar a entrevista com uma rodada de questes exploratrias com perguntas
do tipo e se..., com o intuito de identificar outras possveis alternativas e
consequncias das aes.
Nas duas ltimas etapas em especial, existe possibilidade de constatar dificuldades
envolvendo o equilbrio de metas conflitantes e elementos que faam o decisor (pessoa
que executa a operao e toma as decises) recorrer sua experincia e expertise para
fechar lacunas em contextos onde no existem regras especficas.

4.6.6. Mtodo Think Aloud

O mtodo verbal think aloud, ou pensar em voz alta, um mtodo no qual o sujeito
solicitado a falar em voz alta durante a soluo de uma determinada tarefa e/ou soluo
de um problema que possa ocorrer durante esta execuo (JASPERS et al., 2004).

Segundo Ericsson e Simon (1993), este mtodo consiste em um relatrio oral do

contedo da memria de curto prazo, e representa um traado dos processos cognitivos
que as pessoas apresentam ao realizarem uma tarefa. Dessa forma, o indivduo verbaliza
seus pensamentos sem descrever ou explicar o que est fazendo - ele simplesmente
verbaliza as informaes que presta ateno ao gerar a resposta (ERICSSON e SIMON,
1993).

Segundo Jaspers et al. (2004), em muitos casos, o mtodo think aloud uma fonte nica
de informao sobre os processos cognitivos, ou seja, gera dados diretos sobre os
processos de pensamento contnuo durante o desempenho de uma tarefa.

Em geral, o mtodo consiste em: a) usar o mtodo think aloud de maneira sistemtica; b)
analisar as informaes a fim de obter um modelo de processo cognitivo que ocorre na
soluo de um problema. Esses protocolos so utilizados como dados brutos e requerem
uma substancial anlise e interpretao para compreenso da maneira como os sujeitos
desempenham suas tarefas (JASPERS et al., 2004).

Neste contexto, o mtodo think aloud reconhecido como uma fonte til de dados, que
pode fornecer amplas possibilidades para desvendar mecanismos psicolgicos e
estruturas de conhecimento subjacente soluo de problemas humanos com atividades
 81

especficas tarefa, ou seja, resoluo de problema, leitura, escrita, segunda lngua de

aprendizagem, aconselhamento, negcios, bem como o estudo de interaes indivduo-
computador, etc. (YANG, 2003).

4.7. DESCRIO DOS ESTUDOS

4.7.1. Estudo Exploratrio

A Figura 26 apresenta um cronograma, no qual consta o tempo dedicado coleta e anlise
de dados.

maio junho
2014 2014
SEGUNDA-FEIRA TERA-FEIRA QUARTA-FEIRA QUINTA-FEIRA SEXTA-FEIRA SBADO DOMINGO SEGUNDA-FEIRA TERA-FEIRA QUARTA-FEIRA

28 29 30 01 02 03 04 26 27 28

05 06 07 08 09 10 11 02 03 04
COLETA DE COLETA DE COLETA DE COLETA DE
ANLISE DE
DADOS NA DADOS NA DADOS NA DADOS NA WORKSHOP 1
DADOS
OBRA A OBRA A OBRA A OBRA A

12 13 14 15 16 17 18 09 10 11
COLETA DE COLETA DE COLETA DE
ANLISE DE ANLISE DE ANLISE DE
DADOS NA DADOS NA DADOS NA
DOC. DOC. DOC.
OBRA A OBRA A OBRA A

19 20 21 22 23 24 25 16 17 18
ANLISE DE ANLISE DE ANLISE DE ANLISE DE ANLISE DE ANLISE DE
DOC. DOC. DOC. DOC. DOC. DOC.

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DADOS DADOS DADOS DADOS DADOS DADOS

Figura 26: Cronograma executivo do Estudo Exploratrio

4.7.1.1. Descrio da obra A

A obra A uma edificao industrial com cerca de 16 mil m, utilizada como galpo de
armazenamento de produtos acabados de uma fbrica de celulose. feita em estrutura
mista, contendo parte em concreto armado pr-moldado e parte metlica.

A edificao faz parte de um complexo industrial localizado na cidade de Guaba, na

Regio Metropolitana de Porto Alegre. A estrutura metlica da obra formada por mais
de uma soluo estrutural, dentre as quais, destaca-se a trelia semiespacial.

No que se refere construo da edificao, a Empresa estudada se restringe a executar

o servio de gerenciamento da construo da estrutura metlica, ficando a cargo de
empresas montadoras terceirizadas a responsabilidade da produo.
 82

4.7.1.2. Coleta de dados do processo

Esta etapa do estudo exploratrio foi desenvolvida na Obra A, no perodo de uma semana,
correspondente ao perodo de 08/05/2014 a 14/05/2014. Na referida obra, a equipe de
montagem apresentava baixo desempenho, em funo de problemas de gesto da
produo.

No primeiro dia de acompanhamento foram feitas 4 entrevistas abertas, uma individual

com o engenheiro responsvel pela obra, uma com dois tcnicos de segurana, a terceira
individual com o tcnico de edificaes, e a com os responsveis pela montadora. As
entrevistas objetivavam entender os problemas a partir das perspectivas dos participantes
da obra.

O primeiro dia de visita obra foi voltado para entender o sistema construtivo, a estrutura
da obra, a estrutura fornecida pelo cliente (rea de pr-montagem, rea de estocagem de
materiais, equipamentos, etc.) e o layout de implantao da obra.

Aps o entendimento acerca do espao fsico da obra, iniciou-se o entendimento sobre o

processo produtivo da estrutura secundria, composta pelas trelias semiespaciais. Neste
primeiro estudo foi analisado o processo de pr-montagem destas trelias, apontado pelos
integrantes da Empresa (engenheiros, tcnicos, gerentes e diretores) como a etapa crtica
do processo.

A etapa de compreenso iniciou-se com a observao do processo e entrevistas abertas

com os integrantes. Este estudo focou-se, ento, em coletar dados para diagnosticar com
profundidade as causas e consequncias dos problemas.

Durante os outros seis dias do estudo, o pesquisador realizou a coleta de dados, baseada
na observao direta da equipe de trabalho, no havendo interveno alguma por parte do
pesquisador. Ao longo de todo o estudo, foram registradas cerca de 15 horas de vdeos,
alm do registro de imagens fotogrficas, correspondentes ao processo produtivo.

Tambm foram feitos os diagramas de sequenciamento de montagem e de Ishiwata, bem

como levantamento de tempos, movimentos e das condies ergonmicas, conforme
descrito no item 4.6 deste trabalho.
 83

4.7.1.3. Anlise de Procedimentos Operacionais Padres (POPs)

O pesquisador teve acesso a 11 Procedimentos Operacionais Padres (POPs) da Empresa.
Foi feita uma anlise detalhada dos documentos, sendo tambm feitas observaes sobre
a utilizao dos documentos por parte dos trabalhadores. Posteriormente, o pesquisador
fez uma anlise dos POPs. Todos os documentos analisados neste estudo eram
denominados de Instrues Tcnicas de Montagem (ITMs). Na Figura 27 apresentado
um dos procedimentos analisados.

Figura 27: Exemplo de Procedimento Operacional Padro analisado.

Antes de realizar a anlise das informaes destes documentos, fez-se necessria a

definio de alguns critrios analticos. Para a avaliao qualitativa dos contedos das
categorias das informaes usou-se os itens da ferramenta 5W1H. Segundo Campos
(2004), esta ferramenta serve para a elaborao de planos ou avaliao de informao, a
partir da especificao de seis itens que discriminam os elementos de um plano,
relacionado execuo de um conjuntos de aes.

What (o que): especifica o que deve ser feito, ou seja, que ao deve ser realizada;
Who (quem): especifica quem ser o responsvel pela realizao da ao;
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When (quando): informa as dimenses temporais para a realizao da ao

(incio, durao, trmino, etc.);
Where (onde): informa o local ou setor que deve ser realizada esta ao;
Why (por que): especifica o propsito da realizao desta ao.
How (como): especifica de que forma a ao ser realizada.
O pesquisador tambm definiu categorias para as informaes que compem os
procedimentos, as quais se referem ao intuito da informao, ou seja, o que ela pretende
especificar. Os tipos de informaes definidos, bem como a descrio detalhada destes
esto apresentados na Figura 28.

Os procedimentos foram ento analisados levando em considerao se os documentos

apresentavam ou no os tipos de informaes descritas e se estas informaes
correspondiam aos itens da ferramenta 5W1H.

Tipos de informaes Descrio

Informaes sobre os Informaes que descrevem claramente quais as metas que devem
Objetivos do ser alcanadas durante a execuo das operaes e ao trmino
procedimento destas, como: metas de produtividade, qualidade, segurana, etc.
Informaes de Informaes que especificam os meios (ferramentas, equipamentos
Definies de Meios e e materiais a serem utilizados para a realizao do trabalho) e/ou os
Mtodos. mtodos (passo a passo detalhado para se executar os processos e
operaes).
Informaes sobre a Informaes que especificam os critrios que devem ser seguidos
Segurana do trabalho. para garantir a segurana do trabalho na construo.
Informaes sobre a Informaes que especificam os critrios que devem ser seguidos
Qualidade. para garantir a qualidade dos servios e produto da empresa.
Informaes Informaes gerais, que no so essenciais para a execuo das
Complementares operaes e alcance dos objetivos, mas, que de certa forma, podem
auxiliar a execuo da tarefa.
Informaes de Informaes que especificam quais as restries que podem
Restries. impedir a execuo das tarefas, devendo ser analisadas e removidas
antes do incio da execuo das atividades. Podem ser referentes a
materiais, segurana, projeto, equipamentos, etc.
Figura 28: Classificao dos tipos de informaes dos POP's.

necessrio ressaltar que no foi feita anlise quantitativa das informaes. Partiu-se do
pressuposto que um processo longo e complexo necessita de mais informaes que um
processo simples e rpido. Contudo, apesar de todos os procedimentos apresentarem o
mesmo formato (uma folha A3 com as informaes compostas por textos e imagens), a
 85

natureza de informaes era muito distinta nos procedimentos, de acordo com os seus
respectivos processos.

Como resultado das anlises, levantou-se se os procedimentos continham informaes de

acordo com a classificao proposta, se estas so incompletas, desnecessrias, mal
classificadas ou apresentam imagens pequenas. necessrio ressaltar que entende-se por
informaes incompletas, aquelas que, de acordo com a ferramenta 5W1H. Por exemplo,
foi considerado como mal classificadas informaes tcnicas especficas de qualidade
includas em um item do procedimento referente documentao da obra.

4.7.1.4. Discusso dos resultados preliminares do estudo exploratrio

Ao trmino do estudo, foi feito um workshop com a presena de 2 engenheiros, 3 gerentes
e 2 diretores da Empresa, que tambm contou com a presena dos pesquisadores do
NORIE/UFRG. Neste evento, foram apresentados e discutidos os resultados das anlises,
com o intuito de construir solues de forma colaborativa entre o pesquisador e a
Empresa. Foram dadas contribuies acerca de solues para os problemas identificados,
a partir dos quais, foram desenvolvidas algumas diretrizes para a conduo da pesquisa.
Finalmente, o evento teve um importante papel na motivao de alguns representantes da
Empresa e tambm para definir as condies para a continuidade da pesquisa e
desenvolvimento dos passos seguintes.

4.7.2. Escopo do estudo emprico 1

Esta etapa do trabalho teve uma durao de aproximadamente quinze semanas, tempo
necessrio para o planejamento do estudo at a finalizao da montagem de estrutura da
ltima etapa. O estudo foi desenvolvido em ciclos de planejamento, ao e discusso dos
resultados com representantes da empresa, obedecendo o cronograma exposto na Figura
29.
 86

CRONOGRAMA DO ESTUDO DE CASO 1

ATIVIDADE INCIO DURAO PERODO EM SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
PLANEJAMENTO DO EC1 1 3
COLETA DE DADOS DO CONTEXTO DO EC1 3 2
COLETA DE DADOS DO PROCESSO (EC1) 4 6
ANLISE DE DADOS 7 5
DESENVOLV. E IMP. DO MTODO 3 10
ANLISE DOS RESULTADOS 13 2
WORKSHOP 2 15 1

02/06/2014
09/06/2014
16/06/2014
23/06/2014
30/06/2014
07/07/2014
14/07/2014
21/07/2014
28/07/2014
04/08/2014
11/08/2014
18/08/2014
25/08/2014
01/09/2014
08/09/2014
Figura 29: Cronograma do estudo emprico 1

O planejamento das atividades foi a primeira etapa deste estudo, sendo realizado de forma
conjunta pelo pesquisador e representantes da Empresa envolvidos na execuo do
projeto (diretores, coordenadores de obra e engenheiros). Para tanto, foram realizadas
quatro reunies de aproximadamente duas horas cada, com o intuito de definir os planos
de ao a ser executado pela equipe de pesquisadores e pela equipe de gesto da obra.
Tambm foram definidas as formas de carregamento dos componentes metlicos,
critrios para a gesto logstica, e os equipamentos a serem utilizados, entre outras
decises.

4.7.2.1. Descrio da Obra B

A obra B tambm uma edificao industrial, com fins de abrigar uma fbrica de motores.
Assim como a obra A, tambm composta por uma estrutura mista, com pilares de
concreto armado pr-moldado e o restante executado em estrutura metlica. O
empreendimento estava localizado no interior do estado de So Paulo.

A obra tem cerca de 18 mil m, divididos em 9 etapas de produo, referentes primeira

fase de implantao da fbrica. A estrutura metlica da obra composta por teras e
trelias semiespaciais como solues para compor a estrutura secundria, sendo que o uso
de trelias ocorre em 6 das 9 etapas da construo, totalizando 216 unidades. As Figuras
30 e 31 mostram as etapas e os tipos de solues adotadas, respectivamente.

Este empreendimento utilizava 16 tipos de trelia semiespacial com 20 metros de

comprimento cada. Esta variao de tipos de trelia correspondente s mudanas nas
dimenses (espessura e comprimento) das peas que as compe, propositalmente
 87

projetadas para economizar nas quantidades de ao utilizadas na fabricao da estrutura,

obedecendo ao modelo de cargas gerado no clculo estrutural.

Figura 30: Etapas da Obra B

Figura 31: Solues utilizadas na Obra B

Esta obra foi escolhida como objeto de estudo pela Empresa X em virtude de se tratar de
um cliente extremamente exigente, que se props a exercer um alto nvel de cobrana
baseado na filosofia Lean Production, sobretudo, no que se refere padronizao do
trabalho, indo totalmente ao encontro dos objetivos desta pesquisa. Alm disto, a obra
apresentava todo o suporte de equipe necessria para o desenvolvimento da pesquisa,
tendo dois engenheiros residentes, um engenheiro trainee e dois tcnicos de segurana.
Por fim, a montadora subcontratada tinha mais de 10 anos de experincia com este tipo
de obra e processo, alm disto, apresentava um histrico de bom desempenho em termos
de qualidade, produtividade e segurana, em diversas obras e contexto.
 88

4.7.2.2. Coleta de dados do contexto do estudo emprico 1

Aps as reunies e as definies preliminares, foi feita a primeira coleta de dados deste
estudo, que incluiu dados acerca do planejamento da obra, caractersticas da edificao e
da equipe de montagem. Foram analisados os projetos executivos da obra, incluindo a
diviso da obra em etapas, as quantidades de materiais necessrios e os planos de ataque
j elaborados.

A partir do planejamento inicial da obra, o pesquisador montou uma planilha de

planejamento na forma de Grfico de Gantt (Figura 32) para torn-lo mais visual e
facilitar o entendimento das metas referentes execuo da pr-montagem de trelia
semiespacial e montagem de estrutura.

Os ndices de produtividade das atividades esperados no haviam sido definidos,

dificultando a verificao do cumprimento das metas. Ento, o pesquisador realizou o
levantamento destes, de forma a definir metas para produo. Para tanto, considerou-se
os dias planejados para a execuo das etapas e o levantamento quantitativo de material
necessrio para a realizao do servio.

Por fim, foi realizada a coleta de dados sobre a equipe de montagem da obra. Nesta etapa,
o pesquisador fez uma visita de um dia uma obra da Empresa X, na cidade de Campinas-
SP. O engenheiro responsvel por esta obra j havia gerenciado duas obras com a equipe
de montagem designada para executar a Obra B e conhecia os mtodos de trabalho desta
de maneira detalhada. Durante a visita Obra, realizou-se uma entrevista aberta com o
engenheiro, para obter uma descrio dos mtodos de trabalho da empresa montadora,
possibilitando ao pesquisador um entendimento prvio que ajudou na conduo dos
passos seguintes do estudo.
 89

Figura 32: Planejamento preliminar da Obra B.

 90

4.7.2.3. Anlise de documentos do processo

Foram analisados documentos referentes ao sistema de gesto e controle de produo da
Empresa, incluindo os procedimentos operacionais, de segurana, de controle e de
qualidade. Esta anlise ocorreu durante todo o tempo deste estudo, de maneira paralela s
outras etapas.

Os documentos do Sistema de Gesto da Segurana foram os primeiros a serem

analisados. Primeiramente, foram estudados os procedimentos e documentos que
compunham os padres de trabalho do Sistema de Gesto da Segurana (SGS).

O SGS composto pelos seguintes documentos e padres de trabalho:

Dispositivos visuais: havia nesta obra dispositivos visuais que continham padres
de trabalhos, visando a aumentar a transparncia de processos, tais como
sinalizaes de segurana, tais como com bandeiras e banners para elucidar riscos,
layout da obra para que as pessoas se localizassem, e um fluxograma para
situaes de emergncia (Figura 33);

Figura 33: Dispositivos de gesto visual do SGS

Procedimentos: no sistema de gesto da segurana, h uma srie de

procedimentos (APR Anlise Preliminar de Riscos, ATEP Autorizao de
Trabalho para a Equipe de Produo, PO Procedimentos Operacionais, e Check
Lists de equipamentos e mquinas). Estes documentos tm o objetivo de apoiar a
execuo das tarefas de maneira padronizada e auxiliar no controle da produo,
alm de fornecer ndices de desempenho para retroalimentao do sistema.
 91

Durante a pesquisa, foram analisados um total de 32 documentos, com o intuito

principal de avaliar as informaes contidas em cada um.

4.7.2.4. Observao participante em reunies e treinamentos

Reunies: havia um conjunto de trs reunies dirias, em todas elas, o

pesquisador fez uso da tcnica de observao participante, onde ele se inseriu no
processo com o intuito de coletar dados sobre os eventos. A primeira reunio do
dia era o Dialogo Dirio de Segurana (DDS), na qual eram abordados assuntos
gerais de segurana, voltados para todas as equipes da obra. Logo aps o DDS,
cada equipe se dirigia para o local de trabalho e realizava a reunio denominada
KYM (Kiken Yoshi Metting Reunio de Ateno aos Riscos), na qual os
trabalhadores discutiam os riscos e contramedidas para os riscos associados s
atividades realizadas. Nesta reunio havia o preenchimento de um protocolo
padro, uma espcie de ata de reunio, na qual os prprios trabalhadores
registravam os riscos percebidos nas execues das atividades e quais as
contramedidas adotadas. A Patrulha de Segurana era a terceira e ltima reunio
diria, onde os tcnicos de segurana e engenheiros caminham por todos os locais
da obra, inspecionando-os de maneira a identificar falhas e erros de segurana e
problemas quanto utilizao do 5S.

Treinamentos: os treinamentos eram compostos por palestras e demonstraes

prticas sobre os processos, todos os treinamentos foram ministrados pelos dois
tcnicos de segurana do trabalho. Neste estudo emprico, foram executados
treinamentos acerca dos equipamentos automotores utilizados (plataforma e
caminho com guindaste acoplado), trabalho em altura (NR-35 Trabalho em
Altura), integrao dos funcionrios e liderana. Destes citados, o treinamento de
liderana exercia mais influncia na forma de conduzir operaes que os demais.
Porm, de forma genrica, pois no havia nenhum treinamento da equipe de
tcnicos de segurana que fosse voltado aos riscos especficos das atividades.
Neste quesito, o pesquisador participou como ouvinte de 5 treinamentos, cada um
com 2 horas de durao, com o intuito de avaliar os contedos repassados e as
metodologias adotadas. Assim como nas reunies, o pesquisador fez uso da
tcnica de observao participante.
 92

4.7.2.5. Anlise dos processos e operaes

Inicialmente foi realizada uma anlise do processo similar quela realizada no estudo
exploratrio (descrita no item 4.7.1.), visando a fazer uma comparao entre os mtodos
adotados nos dois estudos. Para tanto, foram feitos registros de imagens e vdeos (cerca
de 20 horas de gravao), para que fosse possvel a anlise posterior mais detalhada.

Em paralelo, tambm foram aplicadas tcnicas de Anlise Cognitiva das Tarefas (CTA),
com o objetivo de identificar as caractersticas do processo, bem como as evidncias
empricas das habilidades de resilincia desenvolvidas pela equipe de montagem.
Portanto, as tcnicas de CTA serviram para a identificao e aprendizado das evidncias
empricas de resilincia desenvolvidas por aquela equipe, para aquele processo.

Neste estudo, foi feita a observao das atividades e anlise de documentos, bem como
tcnicas de CTA, como CDM e Think Aloud, descritas nos itens 4.6.5 e 4.6.6,
respectivamente.

A realizao do CDM ocorreu com os dois funcionrios mais experientes, o mestre de

obras e o encarregado da equipe de montagem, ambos com mais de 5 anos de experincia,
responsveis pela conduo dos processos e operaes. A aplicao da tcnica ocorreu
por meio de entrevistas abertas, com objetivo de identificar como a equipe toma decises
mediante exposio a situaes crticas, como riscos de segurana, problemas de
qualidade e necessidade de improvisao, bem como as decises que ocasionaram
resoluo destas situaes crticas (evidncias empricas de resilincia).

J a utilizao do think aloud foi desenvolvida com duas duplas de produo, formadas
pelos operrios mais experientes da equipe, todos com mais de 3 anos de experincia em
montagem de estruturas metlicas. Este mtodo foi utilizado para coletar informaes e
avaliar o processo cognitivo sob a tica dos operrios, complementando as informaes
obtidas na aplicao do CDM.

Tambm foram analisados os 98 registros de reunies de KYM, com o intuito de entender,

sobre a perspectiva dos trabalhadores, os riscos envolvidos nos diversos processos e as
medidas preventivas que os trabalhadores consideram mais eficazes para o combate
destes riscos.
 93

4.7.2.6. Identificao de oportunidades de melhorias e

implementao das mesmas
Os resultados das coletas de dados, observaes e anlises do processo, realizadas de
maneira colaborativa com a equipe de gesto da obra, com um representante do cliente e
com a equipe de montagem, permitiram que fossem identificadas algumas oportunidades
de melhorias, que surgiram de maneira emergente ao longo da montagem das 2 primeiras
etapas da obra.

Estas oportunidades de melhorias foram analisadas e discutidas para que, ento, fossem
implementadas algumas solues em ciclos de prototipagem e refinamento. Estes ciclos
de prototipagem corresponderam s etapas de execuo da obra. A implementao das
melhorias comeou com a reviso do planejamento, detalhamento e sequenciamento das
atividades componentes para a execuo de uma etapa completa.

Para a implementao das melhorias identificadas no processo, utilizou-se o First Run

Study (FRS). A expresso first run refere-se ao primeiro ciclo de repetio do processo,
no qual o plano colocado em prtica, sendo seguido de anlises que objetivam
redesenhar as operaes que constituem a tarefa e a reavali-las at que um padro do
processo seja estabelecido (Ballard, 2000). Segundo Ballard e Howell (1997), no primeiro
ciclo de cada tarefa deve haver uma anlise detalhada do processo, devendo ser solicitadas
ideias e sugestes de todas as partes envolvidas nas operaes, para explorar formas
alternativas de executar o trabalho. Como resultado, pode-se definir um processo padro,
em termos de mtodos e produtividade. Este padro utilizado, no como um
procedimento rgido, mas como uma meta a ser atingida e superada (BALLARD E
HOWELL, 1997). Howell e Ballard (1999) sugerem o uso do FRS como meio para lidar
com a incerteza e complexidade da construo civil, fruto da falta de domnio completo
dos mtodos de trabalho e da grande quantidade de elementos intervenientes que
interagem de forma imprevisvel.

Para a operacionalizao do FRS neste estudo, o pesquisador utilizou-se da diviso da

obra em etapas, correspondentes aos ciclos de produo. Devido ao andamento da obra,
o primeiro ciclo do FRS correspondeu etapa 5, o segundo etapa 6 e assim,
sucessivamente. O ciclo 1 (etapa 5), correspondeu ao planejamento da implementao
das melhorias. Neste, o pesquisador fez o levantamento detalhado da execuo de todas
as atividades por meio das observaes do processo, levantando a mdia de tempo gasto
para execuo das atividades e a interdependncia entre elas, conforme a Figura 34.
 94

Figura 34: Dados das execues do processo de montagem.

Foi, ento, definido o sequenciamento do processo de montagem de uma etapa de

estrutura completa, onde a execuo de cada etapa corresponde a um ciclo de repetio
do FRS. A definio do sequenciamento foi um processo colaborativo, executado pelo
pesquisador, juntamente com os engenheiros e encarregados das obras, que forneceram
informaes importantes a respeito das restries referentes sequncia de atividades.

Segundo as informaes obtidas, os prticos deviam ser montados e travados

imediatamente com a montagem das trelias. Caso isto no ocorresse, as estruturas
correm o risco de queda por ao do vento. Cada prtico deste projeto apresenta 5 trelias
semiespaciais, e o travamento feito com a montagem das duas trelias mais externas do
prtico. Assim, importante ressaltar que todos os prticos devem ser montados e
travados, antes que as demais trelias sejam montadas.

Para o planejamento e detalhamento executivo da montagem de uma etapa completa, o

pesquisador montou um grfico de Gantt, utilizando como ferramenta o software MS
Project. Este planejamento j considerava algumas melhorias no processo,
 95

desenvolvidas aps anlise do processo inicial, como: (a) reduo do tempo de ciclo das
atividades, (b) aproximao do local do estoque de matrias para a rea de montagem, (c)
definio da sequncia exata de trabalho dos operrios, (d) eliminao da interferncia
entre as tarefas, (e) especificao dos recursos necessrios para execuo das tarefas.

Em virtude do alto grau de detalhamento do plano, houve dificuldades para os operrios

no entendimento do deste. Utilizou-se ento a modelagem BIM 4D para que o plano
fosse melhor elucidado. Esta etapa do trabalho foi desenvolvida em parceria com outra
pesquisadora envolvida neste projeto, cujo estudo foca na investigao das oportunidades
de gesto logstica da construo, a partir do emprego da tecnologia da informao na
forma de BIM-4D.

O segundo ciclo (etapa 6), refere-se implementao das melhorias planejadas no ciclo
anterior, bem como a anlise detalhada dos resultados. No terceiro ciclo (etapa 7), as
melhorias implementadas foram padronizadas e foi feita a avaliao da padronizao para
que pudessem ser realizadas novas aes de melhoria contnua.

4.7.2.6. Padronizao de processos e operaes

A partir da implementao das melhorias propostas e da anlise cognitiva das tarefas,
deu-se incio a padronizao dos processos e operaes. Esta padronizao foi
estabelecida a partir do desenvolvimento de um conjunto de padres de trabalho que
objetivaram atender os princpios da Lean Production (KOSKELA, 1992; LIKER e
MEIER, 2005; LIKER E MEIER, 2007) e os princpios da Engenharia de Resilincia
(HOLLNAGEL et al. 2011).

Para o desenvolvimento dos padres de trabalho foram fundamentais os resultados

obtidos nas anlises cognitivas das tarefas, nas anlises dos processos, nas anlises das
melhorias implementadas, bem como as especificaes tcnicas do produto e os riscos
envolvidos nas tarefas. Todos estes resultados serviram para compor o conjunto de
contedos e informaes dos padres de trabalho, voltados para o processo e para as
operaes.

O conjunto de padres de trabalho desenvolvido objetivou fornecer todas as informaes

necessrias para o desempenho das atividades aos participantes do processo. O
desenvolvimento destes padres tambm ocorreu de forma colaborativa, contando com a
participao de todos os envolvidos nas atividades (engenheiros, encarregados e
montadores.), pois assim pde-se compreender a forma mais adequada de dispor as
 96

informaes aos trabalhadores. Segundo os participantes, os padres de trabalho

deveriam ser de fcil acesso, com manipulao prtica e abundante em informaes
visuais.

4.7.2.7. Anlise da implementao

A anlise da implementao do padro de trabalho foi baseada na aderncia da equipe s
especificaes dos documentos gerados atravs de observaes, registros fotogrficos e
anlise do processo. Para tanto, foram feitas novas observaes do processo, bem como
entrevista 5 participantes do processo (os dois encarregados e 3 operrios), para entender
se o padro especificado estava adequado com o contexto produtivo, quais as possveis
dificuldades em seguir o padro. Tambm foram considerados os resultados de
desempenho, como produtividade, qualidade e segurana. Os resultados foram discutidos
no segundo workshop, realizado com a participao de 1 diretor de montagem e 5 gerentes
da Empresa X - 1 gerente de montagem, 1 gerente de SST, 1 gerente de logstica, 1 gerente
de inovao e 1 gerente de melhoria contnua - e o conjunto de pesquisadores, onde foram
geradas novas contribuies para que o mtodo pudesse ser refinado e aplicado em um
contexto geral da Empresa.

4.7.3. Escopo do estudo emprico 2

O estudo emprico 2 foi dividido em 3 fases. A primeira fase consistiu na execuo da
terceira coleta de dados e posterior implementao do mtodo desenvolvido no estudo
anterior. Ento, foi foram identificadas as limitaes e problemas do mtodo e uma nova
etapa de fundamentao terica para o entendimento dos problemas do mtodo e solues
dos mesmos, possibilitando uma nova reviso e depois, foi finalizado com a avaliao
colaborativa da aplicabilidade e facilidade de utilizao desta verso final do mtodo, em
conjunto com os mesmos engenheiros especialistas envolvidos nos estudos anteriores e
os pesquisadores do NORIE/UFRGS. No total, este estudo teve durao de 3 meses no
corridos, pois houve interrupes por recessos, conforme o cronograma exposto na Figura
35.
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CRONOGRAMA DO ESTUDO DE CASO 1

ATIVIDADE INCIO DURAO PERODO EM SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
PLANEJAMENTO DO EC2 1 2
COLETA DE DADOS DO PROCESSO (EC2) 3 1
ANLISE DE DADOS DO EC 2 3 2
IMPLEMENTAO DO MTODO NO EC2 5 1
ANLISE DE DADOS 2 DO EC2 6 1
COMPREENSO TERICA 7 5
MONTAGEM DE PROTOCOLO 12 1
APLICAO DE PROTOCOLO 16 1
VERSO FINAL DO MTODO DE PADRONIZAO 17 2

08/10/2014
15/10/2014
22/10/2014
29/10/2014
05/11/2014
12/11/2014
19/11/2014
26/11/2014
03/12/2014
10/12/2014
17/12/2014
14/01/2015
21/01/2015
28/01/2015
04/02/2015
11/02/2015
18/02/2015
25/02/2015
Figura 35: Cronograma do estudo emprico 2.

4.7.3.1. Descrio da Obra C

A obra C, assim como as outras, trata-se de uma edificao industrial, feita em estrutura
metlica, composta por estrutura primria (pilares e vigas), estrutura secundria (trelias
semiespaciais), cobertura metlica e fechamento lateral. A edificao foi construda com
o intuito de expanso fabril de uma indstria moveleira. O empreendimento fica no
interior do estado do Rio Grande do Sul.

Esta obra tem um total de 8 mil m, divididos em 6 etapas de produo. As trelias

semiespaciais tambm so adotadas como solues construtivas, apresentando um total
de 89 unidades. A Empresa X, assim como nos demais estudos, foi responsvel pela
gesto do empreendimento, enquanto que execuo da montagem foi feita por uma
empresa terceirizada. Neste estudo, os integrantes das equipes so totalmente diferentes
das demais, favorecendo o desenvolvimento e anlise de implementao deste.

4.7.3.2. Coleta de dados do contexto

Na coleta de dados do contexto deste estudo, foram analisados o planejamento da obra,
as caractersticas da edificao e a equipe de montagem, bem como os projetos executivos
e a diviso da obra em etapas.

Os resultados desta etapa esto descritos no item 6.3.1, referente aos resultados da coleta
de dados do contexto do Estudo Emprico 2.
 98

4.7.3.3. Coleta de dados e anlise do processo

A coleta de dados do processo foi feita da mesma maneira que os estudos anteriores,
foram acompanhados os processos de montagem das trelias semiespaciais da forma que
a equipe era acostumada a realizar. Foram identificadas as particularidades do mtodo de
produo e montados os diagramas de sequenciamento de montagem e de Ishiwata.
Tambm foi feita a Anlise Cognitiva das Tarefas, semelhante anlise do estudo
emprico 1, porm, sem anlise de documentos, pois os documentos analisados
posteriormente no estudo emprico 1 j englobavam todos os documentos utilizados neste
estudo.

4.7.3.4. Implementao do mtodo de padronizao

Aps as anlises dos dados obtidos sobre o mtodo tradicional de produo da equipe de
montagem, o responsvel pela montadora cedeu parte da equipe de montagem para o
pesquisador, que aplicou aos colaboradores um treinamento sobre o mtodo que havia
sido desenvolvido no estudo emprico 1, onde os padres de trabalho foram utilizados
como material base para o treinamento. Ento, foi acordado que os operrios trabalhariam
nas montagens das trelias durante 2 dias, porm, da maneira prescrita nos padres de
trabalho.

Durante a execuo das montagens foram coletados dados e estes foram novamente
analisados. A partir da segunda anlise de dados foram identificados novos problemas no
mtodo de padronizao, devido a inadequaes a todos os contextos das obras.
Necessitando de uma nova etapa para compreenso terica sobre os problemas.

4.7.3.5. Compreenso terica e avaliao do mtodo proposto

O pesquisador baseou-se na reviso de literatura para realizar esta etapa que teve o intuito
de encontrar solues tericas para os problemas do mtodo encontrados na ltima anlise
de dados. Para tanto, constatou-se que o modelo de gesto de regras em sistemas
complexos, proposto por Hale e Borys (2013b), apresentava as solues necessrias para
os problemas encontrados no mtodo de padronizao. Ento, baseado nas contribuies
tericas desenvolvidas pelos autores acima citados, nos problemas de aplicao do
mtodo nos diversos contextos da empresa e nas caractersticas produtivas das equipes de
montagem estudadas, o pesquisador desenvolveu entrevistas abertas com os especialistas
da Empresa X (engenheiros, gerentes e tcnicos de edificaes que entendem
profundamente sobre o processo estudado).
 99

Ao todo, foram realizadas 3 entrevistas, 2 delas presenciais e as 1 por meio de

videoconferncia, os entrevistados foram: 1 engenheiro especialista, 1 engenheiro de
melhoria contnua, 1 engenheiro de produo. O objetivo destas entrevistas foi avaliar o
mtodo proposto considerando o esforo gasto para a implementao do mtodo,
facilidade de utilizao, as barreiras para implementao e os impactos na produtividade,
na qualidade e nos riscos dos processos, bem como a opinio dos usurios dos padres e
dos representantes da Empresa X (Engenheiros especialistas no processo). O objetivo
principal tornar o mtodo de padronizao aplicvel nos diversos contextos das obras
da empresa e em qualquer equipe de montagem. As contribuies geradas pela aplicao
do protocolo possibilitaram que o pesquisador realizasse os ltimos ajustes no mtodo e
desenvolvesse uma nova verso dos padres de trabalho para posterior aplicao nas
obras da Empresa X.
 100

CAPTULO 5 RESULTADOS DO ESTUDO EXPLORATRIO

5.1. ANLISE DE DADOS DO PROCESSO DO ESTUDO EXPLORATRIO

A primeira etapa da anlise de dados do Estudo exploratrio iniciou com entrevistas com
participantes do processo e entendimento acerca do contexto produtivo. Segundo os
entrevistados, na obra como um todo, haviam os problemas listados a seguir:

Baixo ndice de produtividade;

Falta de padronizao do trabalho;
Problemas tcnicos e de qualidade nas peas das trelias entregues pela
fbrica; e
Problemas de logstica de materiais.

Tambm foi feito um mapeamento dos layouts da obra e da rea destinada a pr-
montagem de trelias semiespaciais, conforme exposto nas Figuras 36 e 37.

Figura 36: Layout da rea de pr-montagem da Obra A

 101

Figura 37: Layout da Obra A

No Layout da Obra A, percebe-se que h uma distncia muito grande entre a rea de pr-
montagem de trelias e a rea onde ficavam estocados os materiais, cerca de 200 m. Estas
reas ficaram afastadas, em virtude da falta de espao na obra, e pela necessidade de uma
rea de pr-montagem com capacidade de comportar a pr-montagem de trelias e a
estocagem de peas prontas.

Entretanto, a Figura 36 mostra que o Layout da rea de pr-montagem comporta apenas

6 trelias e pequenos estoques de peas para a pr-montagem, pois tambm em virtude da
falta de espao na obra, houve a necessidade de estocar outros materiais que ocupavam
grande volume, como a l de pedra que seria utilizada no isolamento termo acstico e
ocupou cerca de 30% da rea disponvel. Isto influenciou significativamente no aumento
do tempo destinado a operaes de transporte de peas.

Aps a coleta de dados inicial do estudo exploratrio, foi realizada a anlise mais
detalhada dos dados coletados e os diagramas de sequenciamento de operaes (Figura
38) e de Ishiwata (Figura 39), foram montados.
 102

Na Figura 38, observa-se que das 10 das 35 operaes do processo so de transporte de

peas e h muitas operaes de retrabalho, ou seja, no processo em questo, h muitas
atividades que no agregam valor ao produto.

Figura 38: Diagrama da sequncia de montagem.

Nesta representao, as escolhas das peas foram consideradas como atividade de

inspeo, pois haviam muitos defeitos nestes componentes, portanto, os operrios tiveram
que inspecionar pea por pea, para evitar mais problemas na pr-montagem das trelias.
 103

Anlise de Processo de Pr-montagem de Medajoists

Funcionri Tempo Tempo Hora x Dist. Aprox. (M) Dist. Aprox. (M) x Fluxos das Operaes
Etapa de Montagem Atividade Fluxo Mquina - Ferramenta
o (min) Acumulado Homem HOMENS Funcionrios Transporte Inspeo Estoque Retrabalho Processamento

Montagem de Banzo Inferior

Buscar banzos Inferiores 2 1 1 2 2 - 15 30
Escolher peas 2 2 3 4 3 - 0 0
Trazer banzos Inferiores 2 2 5 4 2 - 15 30
Buscar e colocar calos 2 3 8 6 5 - 50 100
Escolher Parafusos para juno para banzos 2 1 9 2 5 - 2 4
Buscar Placas de juno 1 8 - 8 2 - 500 500
1 Alargar furo p/ encaixar Parafusos (48 und) 2 40 49 80 5 Marreta e ponteiro 0 0
Posicionar placas e atarrachar parafusos (48 und) 2 8 57 16 1 Chave de boca 0 0
N DE OCORRNCIA
TOTAL - - 57 2,03 - - - 664 3 1 0 3 1
TEMPO (MIN)
11 2 0 44 8
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 65
Montagem de Banzo Superior 1
Buscar Banzos Superiores 4 1 1 4 2 - 15 60
Escolher peas 4 1 2 4 3 - 0 0
Transportar peas 4 1 3 4 2 - 15 60
Movimentar banzo inferior j montado 2 0,25 3,25 0,5 2 - 0 0
Posicionar peas de banzo superior 1 3 1,75 5 5,25 5 - 0 0
2 Alargar furo p/ encaixar Parafusos (48 und) 3 6 11 18 5 Marreta e ponteiro 0 0
Posicionar placas e atarrachar parafusos (24 und) 2 4 15 8 1 Chave de boca 0 0
N DE OCORRNCIA
3 1 0 2 1
TOTAL - - 15 0,73 - - - 120
TEMPO (MIN)
2,25 1 0 7,75 4
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 15
Montagem de Diagonais 1 e 2
Buscar e pr - posicionar diagonais 1 e 2 (36 und) 2 10 10 20 2 - 90 180
Alargar furo p/ encaixar Parafusos - Banzo Inferior (36 und) 6 18 28 108 5 Marreta e ponteiro 0 0
Posicionar Diagonais e atarrachar parafusos -Banzo Inferior (36 und) 6 2 30 12 1 Chave de boca 0 0
Alargar furo p/ encaixar Parafusos - Superior 1 (18 und) 6 7 37 42 5 Marreta e ponteiro 0 0
3 Posicionar Diagonais e atarrachar parafusos -Banzo Superior 1 (18 und) 6 1 38 6 1 Chave de boca 0 0
N DE OCORRNCIA
1 0 0 2 2
TOTAL - - 38 3,13 - - - 180
TEMPO (MIN)
10 0 0 25 3
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 38
Funcionri Tempo Tempo Homem x Dist. Aprox. (M) Dist. Aprox. (M) x Fluxos das Operaes
Etapa de Montagem Atividade Fluxo Mquina - Ferramenta
o (min) Acumulado Hora HOMENS Funcionrios
Transporte Inspeo Estoque Retrabalho Processamento
Montagem de Banzo Superior 2
Buscar Pea 1 do banzo Superior 2 2 2 2 4 2 - 30 60
Suportar pea e alargar furo p/ encaixar parafusos pea 1 4 8 10 32 5 Marreta e ponteiro 0 0
Atarrachar parafuso para fixao 4 1 11 4 1 Chave de boca 0 0
Buscar Pea 2 do banzo Superior 2 2 1 11 2 2 - 30 60
Suportar pea e alargar furo p/ encaixar parafusos pea 2 4 5 16 20 5 Marreta e ponteiro 0 0
Atarrachar parafuso para fixao 4 1 17 4 1 Chave de boca 0 0
Fixao de suportes para a diagonal 3 1 5 - 5 1 - 0 0
4 Buscar Pea 3 do banzo Superior 2 2 1 17 2 2 - 30 60
Suportar pea e alargar furo p/ encaixar parafusos pea 2 4 6 23 24 5 Marreta e ponteiro 0 0
Atarrachar parafuso para fixao 4 1 24 4 1 Chave de boca 0 0
N DE OCORRNCIA
3 0 0 3 4
TOTAL - - 24 1,82 - - - 180 TEMPO (MIN)
4 0 0 19 8
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 31
Montagem de Diagonais 3
Fixao de suportes para a diagonal 3 (18 und) 1 8 - 8 1 - 0 0
Buscar e pr - posicionar diagonais 1 e 2 (21 und) 2 6 6 12 2 - 105 210
Alargar furo p/ encaixar Parafusos - Banzo Inferior (42 und) 4 15 21 60 5 Marreta e ponteiro 0 0
Posicionar Diagonais e atarrachar parafusos (42 und) 4 4 25 16 1 Chave de boca 0 0
5
N DE OCORRNCIA
1 1 1 1 1
TOTAL - - 25 1,47 - - - 210
TEMPO (MIN)
6 0 0 15 4
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 25

Figura 39: Diagrama de Ishiwata.

 104

Para montagem do diagrama de Ishiwata, considerou-se o nmero de trabalhadores

executando a tarefa, o tempo mdio necessrio para cada operao, a quantidade de hora-
homem para cada operao, as ferramentas e equipamentos necessrios, as distncias de
transporte percorridas pelos trabalhadores e classificou-se as operaes em transporte,
inspeo, estocagem, retrabalho e processamento, para poder retirar dados de
produtividade e fazer a distribuio de tempos do processo em funo dos tipos de
operaes.

Quanto anlise do processo, a Figura 40 abaixo representa a distribuio de tempos para

a montagem de uma trelia semiespacial.

O processo todo de montagem de uma pea durou em mdia 4 horas, considerando uma
amostragem de 7 ciclos de produo de peas, havendo entre 2 e 6 funcionrios
trabalhando simultaneamente na pea, sendo que o tempo teve uma variao entre 3,25 h
e 4,97 h. No estudo de tempos do processo, constatou-se que a montagem de uma trelia
de 16 metros de comprimento utilizava, em mdia, 9,18 horas/homem, atingindo a
produtividade mdia de 1,74 metros montados por horas-homem trabalhadas, sendo
executadas 32 operaes (transporte, inspeo, estoque, retrabalho e processamento),
com a seguinte diviso em percentual de tempo, exposta na Figura 41. necessrio
ressaltar que os tempos so referentes s atividades de processamento das peas e no s
operaes.

Tipo de tempos do N de ocorrncias Hora/Homem % em relao a

processo quantidade de HH.
TRANSPORTE 11 1,04 11%
INSPEO 3 0,13 1%
RETRABALHO 11 6,62 73%
PROCESSAMENTO 9 1,38 15%
TOTAL 35 9,18 100%

Figura 40: Distribuio dos tempos do processo

 105

Figura 41: Distribuio de tempos do processo em %

Inicialmente, percebeu-se que havia uma grande quantidade de operaes de retrabalho e

transporte. Estas atividades eram causadas por fatores como:

a) Defeito no dimetro dos furos das peas: na fabricao das peas, no houve
folga no dimensionamento dos furos para encaixe dos parafusos. Os furos,
excessivamente justos impossibilitaram a colocao manual dos parafusos. Neste
caso, a soluo adotada era a aplicao de golpes de martelo nos parafusos, para
facilitar o encaixe dos mesmos. Entretanto, esta prtica podia danificar as roscas
dos parafusos, comprometendo a qualidade estrutural dos componentes.
Ento, com auxlio de ponteiro e marreta de 1 Kg, foram feitas as ampliaes dos
dimetros dos furos, o que garantiu o posicionamento dos parafusos sem perda de
qualidade do produto final, mas com um impacto substancial na produtividade.
Cada trelia recebe cerca de trezentos parafusos, sendo necessrio o alargamento
do mesmo nmero de furos, o que demandou em mdia 6,63 horas-homem,
correspondente a 72% do tempo total do processo.

b) Falta de definio e especificao do trabalho: no eram utilizados quaisquer

padres de trabalho e tambm no havia uma distribuio clara de trabalho entre
os membros da equipe. Todos desempenhavam uma variedade atividades de
forma no coordenada, sem que houvesse especializao no trabalho. Neste
 106

contexto, muitas vezes os trabalhadores no sabiam que atividade deveriam

desempenhar: ficavam ociosos com frequncia ou deixavam faltar recursos para
o incio da execuo de atividades subsequentes. Isto ocorria, em parte, porque o
lder da equipe, encarregado de organizar o trabalho, no estava presente no local
todo o tempo, alm disto, no foram utilizados quaisquer padres de trabalho.

c) Falta de inspeo das condies necessrias para iniciar uma tarefa: a

ausncia de inspeo antes da tarefa para identificar se todos os recursos
necessrios estavam disponveis, bem como a falta de organizao no layout,
resultaram em paradas de produo por falta de equipamentos, material e projeto,
alm de movimentao excessiva dos trabalhadores na busca de solues para os
problemas.

d) Falta de definio do sequenciamento das atividades do processo: como o

sequenciamento das atividades do processo no havia sido claramente definido,
este era definido de forma improvisada. Uma das consequncias da falta de um
padro para o sequenciamento, era a execuo de vrias atividades de transporte
no meio do processo, bem como as atividades de movimentao de peas j
montadas para dar incio s etapas subsequentes.
Algumas vezes os operrios no sabiam qual era a prxima etapa de trabalho,
tendo que esperar pelas orientaes do lder da atividade (neste caso, o operrio
mais experiente da equipe). Entretanto, o lder da equipe estava envolvido em
vrias outras atividades do processo tais como o iamento das peas e montagem
de estruturas. Sendo assim, muitas vezes os trabalhadores inexperientes ficavam
sem saber o que fazer.
e) Falhas na organizao do layout do canteiro: os vrios tipos de peas necessrias
para executar o processo estavam mal organizados, distantes do local de
montagem, fazendo com que fossem necessrias muitas operaes de transporte.

5.2. ANLISE DAS POSTURAS DE TRABALHO NO ESTUDO

EXPLORATRIO

Quanto postura dos colaboradores na execuo das atividades, foram coletadas 745
amostragens repetidas a cada 1 minuto, ento, os dados foram lanados no software
 107

WinOwas, gerando a tabela com o quantitativo de posies (Figura 42) que resultou no
grfico de posturas (Figura 43).

Figura 42: Frequncia de posies ergonmicas dos trabalhadores (Fonte: WinOWAS).

Figura 43: grfico de posturas de trabalho.

Estes grficos so resultados de todas as observaes realizadas (a quantidade de

observaes est explicada no item 4.6.4 deste trabalho), considerando todos os
participantes do processo, e proporcionaram a identificao das seguintes situaes
crticas:
 108

a) Costas: em 53% da amostra, os colaboradores trabalhavam com as costas

curvadas ou inclinadas (para frente ou para trs), sendo classificado como
categoria 2 pelo software, causando efeito nocivo no sistema musculoesqueltico,
necessitando de mudanas em um futuro prximo. Em 6% da amostra, os
colaboradores apresentaram as costas curvadas e torcidas, o que tambm pode ser
classificado como categoria 2 pelo software.

b) Braos: no foram diagnosticados problemas quanto s condies dos braos dos

funcionrios, pois em 90% da amostra estavam abaixo do nvel dos ombros.

c) Pernas: representa a situao mais crtica, em funo de as peas serem pr-

montadas no solo. Em 47% da amostra, os colaboradores apresentam-se
agachados e apoiados sob uma perna flexionada. Foi classificada pelo software
como categoria 3, necessitando de uma ao corretiva imediata, por causar efeitos
nocivos no sistema musculoesqueltico.

5.3. ANLISE DOS PROCEDIMENTOS

Foram analisadas qualitativamente as informaes contidas em 11 procedimentos

operacionais padres (POPs) utilizados pela Empresa, denominados ITMs (Instrues
de Tcnicas de Montagem). O que correspondia a todos os documentos referentes aos
processos produtivos que faziam parte do objeto de estudo deste trabalho, desde o
recebimento de material em obra, at a inspeo final de qualidade do produto.

A Figura 44 apresenta um resumo da anlise qualitativa das informaes dos POPs do

processo produtivo estudado. Todos os documentos apresentam informaes claras dos
objetivos dos documentos (por exemplo, a ITM de recebimento de material em obra tem
o objetivo de fornecer as orientaes referente a recebimento e inspeo do material no
canteiro de obras). Entretanto, apenas 77% dos documentos apresentam informaes que
definem os meios e mtodos para realizao das atividades as quais deveriam estar
contidas em todos os documentos uma vez que estes visam a fornecer de instrues
tcnicas para realizao da montagem. Alm disto, todas as ITMs deixam lacunas em
informaes que poderiam e deveriam ter sido especificadas, abrindo margem para
interpretao errada.
 109

RESUMO
Tipos de

GERAL
ITM 10

ITM 11

ITM 26
ITM 4

ITM 5

ITM 7

ITM 8

ITM 9
informaes

ITM6
Informaes sobre os X X X X X X X X X 100%
Objetivos do
procedimento
Informaes de X X X - X - X X X 77%
Definies de Meios
e Mtodos.
Informaes sobre a X X - - - - X - - 33%
Segurana do
trabalho.
Informaes sobre a X X - X - - X - X 55%
Qualidade.
Informaes X X X X X X X X - 88%
Complementares
Informaes de X X X X X X X X X 100%
Restries.
Todas as imagens X X - - X X - X X 33%
com qualidade
Todas as X - - - - X X X X 44%
Informaes so bem
classificadas
RESUMO POR ITM 100% 87% 50% 50% 62% 62% 87$ 75% 75%

Legenda: X contm informaes; X Informaes contidas e incompletas; - no contm informaes

Figura 44: Anlise qualitativa dos POP's

Apenas 33% apresentam alguma informao sobre segurana do trabalho e 55%

apresentam informaes sobre os requisitos de qualidade. Portanto, h uma deficincia
muito grande nestes tipos de informaes que so importantes para a boa realizao do
trabalho.

Todos as ITMs fazem referncia sobre alguma restrio que deve ser removida para
garantir a execuo do trabalho sem interrupes ou problemas. Mas, nem todas as
restries so descritas, limitando o apoio do procedimento s atividades de remoo
sistemtica de restries.

Todos os documentos apresentam imagens, que transmitem informaes de forma mais

clara, porm, 33% destes procedimentos apresentam imagens pequenas, cujas
 110

informaes visuais se tornam difceis de interpretar. Por fim, 44% dos documentos
apresentam informaes mal classificadas, dificultando o entendimento do leitor.

Aps esta anlise, foi feita uma entrevista com o engenheiro especialista responsvel pela
montagem dos procedimentos e, segundo os relatos, os padres de trabalho da empresa
estavam passando por alteraes, onde estavam sendo desenvolvidos novas verses mais
sistemticas dos POPs, devido a implementao de um programa de treinamentos
operacionais, porm, ainda no estavam padronizadas e disponveis para uso. Quanto aos
POPs analisados, foi afirmado que no haviam especificaes detalhadas para os
processos de concepo, formalizao, disseminao ou controle da utilizao destes
documentos.

5.4. CONSIDERAES FINAIS

De maneira geral, constatou-se que o processo de pr-montagem apresentava grande

variabilidade na produtividade, problemas de qualidade, ergonomia e falta de
padronizao. Alm dos problemas identificados, o processo de pr-montagem tambm
apresentou um longo tempo de ciclo, podendo ser considerado como crtico na montagem
de estruturas.

Baseado nas anlises dos dados do estudo exploratrio, pde-se concluir que uma elevada
parcela do tempo da equipe era utilizada na realizao de atividades que no agregam
valor, tais como retrabalhos e transportes. A anlise ergonmica indicou que as condies
de trabalho eram inadequadas, necessitando de intervenes no mtodo de trabalho. Alm
disto, os documentos, que deveriam servir para auxiliar na padronizao da execuo do
trabalho de montagem, apresentam muitas falhas, dificultando o entendimento dos
operrios sobre como os processos e operaes devem ser realizados.

Aps as anlises realizadas, foi feito um workshop, no qual os resultados deste estudo
foram discutidos com vrios representantes da empresa (diretores, engenheiros de
montagem, projetista e especialistas tcnicos). Aps a exposio e discusso dos dados
coletados, foram tomadas algumas decises a respeito do andamento deste trabalho,
sendo definida a realizao de um novo estudo, com uma equipe que tivesse elevado
desempenho produtivo, para que se pudesse entender diferenas entre duas equipes, para
que ento fossem feitas revises nos padres de trabalho e a posterior implementao do
trabalho padronizado em toda a empresa.
 111

CAPTULO 6 RESULTADOS DOS ESTUDOS EMPRICOS 1 E 2

6.1. ANLISE DE DADOS DO ESTUDO EMPRICO 1

6.1.1. Contexto inicial da Obra B

Inicialmente, foi analisado analisou o cronograma (grfico de Gantt) da obra (Figura 45).
Percebeu-se que, das 8 etapas da obra, 6 haviam iniciado.

Figura 45: Representao grfica das etapas abertas da Obra B.

Portanto, havia uma grande quantidade de trabalho em progresso. Alm disso, com base
em anlise de projetos, percebeu-se que a maioria destas etapas eram repetitivas e que,
apesar disto, os ndices de produtividade considerados no eram similares nas diferentes
etapas. Durante as entrevistas, os engenheiros relataram que o planejamento era feito com
base em estimativas, necessidades dos clientes e experincia dos colaboradores do setor
de planejamento da Empresa X.

Como consequncia do grande nmero de etapas em execuo simultaneamente, a

variabilidade de processos era elevada e havia dificuldades no cumprimento das metas
 112

em termos de prazo. De fato, o grande trabalho progresso limitava o efeito aprendizado

que auxilia na reduo da variabilidade.

No planejamento, cada etapa foi dividida em duas fases: a fase inicial, composta pela
montagem em solo das trelias semiespaciais e a segunda fase, referente montagem de
estrutura, desde a montagem de vigas prtico at o iamento e fixao das trelias. Cada
fase tem uma equipe especfica de produo, sendo diviso necessria para a composio
de um buffer no estoque de trelias prontas, pois a produo em solo demanda mais tempo
que o iamento e montagem da estrutura.

Porm, com vrias etapas em execuo simultnea, o estoque de peas prontas atingiria
um pico de 36 unidades e uma mdia de 20 unidades em estoque, como mostra a Figura
46.

Figura 46: Previso de estoque de trelias conforme o planejamento Inicial da Obra B.

Este nmero foi obtido atravs da diviso da quantidade de peas necessrias para cada
etapa (40 trelias) pelo nmero de dias planejados para a concluso da etapa. Assim,
obteve-se a demanda diria de peas por etapa e, ento, foram somadas as demandas
dirias de cada etapa para chegar no estoque previsto.

Devido ao tamanho das trelias e a quantidade de material em estoque, seriam necessrias

duas grandes reas, uma para armazenamento e outra para pr-montagem de trelias. Um
grande estoque tambm acarretaria em maior movimentao de equipamentos
(caminhes e guindastes) e de pessoas, pois aumentariam as distncias de entre o estoque
e o local de montagem. A figura 47 representa o layout inicial previsto para a execuo
das atividades.
 113

Figura 47: Layout inicial previsto.

6.1.2. Diagrama da sequncia de montagem inicial do estudo emprico 1

A equipe de montagem contratada para a execuo da Obra B, apresentava uma forma
prpria de organizao, existindo um certo nvel de padronizao, construdo
informalmente, ou seja, apesar da empresa montadora no possuir padres de trabalhos
documentados, a mesma trabalhava com base em um padro, com base na experincia e
instrues dos lderes de equipe. A Figura 48 apresenta um diagrama da sequncia de
montagem realizada pela equipe.

De maneira geral, primeiramente era feita a organizao do layout da pr-montagem para

uma trelia, executando o transporte de todos os materiais daquela tarefa e dispondo-os
nas devidas posies. Esta disponibilizao prvia dos recursos, visava a eliminar
atividades subsequentes de transporte, movimentao e parada de produo por falta de
material. Na sequncia, montava-se o banzo inferior e o banzo superior 1, para que fossem
acrescentadas as diagonais. Paralelamente montagem das diagonais, um integrante da
equipe dedicado logstica fazia a movimentao das peas para que os montadores
realizassem apenas o trabalho de atarraxar parafusos. Montava-se, ento, o banzo superior
2, seguindo para a montagem de diagonais 2. Aps todas as peas instaladas, era feita
uma rpida inspeo para a formao de contra flechas e, ento, apertavam-se todos os
parafusos garantindo a curvatura adequada da pea.
 114

Figura 48: Sequncia de montagem inicial do estudo emprico 1

Comparativamente ao processo analisado no estudo de caso exploratrio, no estudo

emprico 1, observou-se que o processo da equipe da Obra B reduziu o nmero de passos
do processo, de 32 para 21.

6.1.3. Diagrama de Ishiwata do processo inicial

Analisando mais detalhadamente o processo, foi possvel montar o diagrama de Ishiwata,

baseado nos registros fotogrficos e nas filmagens, conforme a Figura 49.
Pelo referido diagrama, pode-se perceber que das 21 operaes realizadas, 12 delas so
atividades de transporte, 8 so atividades de processamento, 1 atividade de inspeo.
 115

Anlise de Processo de Pr-montagem de Medajoists - Estudo Emprico 1

Etapa de Funcionri Tempo Tempo hora/ Mquina - Dist. Aprox. (M) Dist. Aprox. (M) x Fluxos das Operaes
Atividade Fluxo
Montagem o (min) Acumulado homem Ferramenta HOMENS Funcionrios Transporte Inspeo Estoque Retrabalho Processamento

Organizao do Layout de Montagem

Posicionamento de Calos 2 2 2 4 1 - 10 20
Transporte de banzos 2 10 12 20 1 - 40 80
Transporte de Diagonais 1 77 - 77 1 - 485 485
Transporte de Acessrios 2 5 17 10 1 - 40 80
Transporte de Parafusos 2 2 19 4 1 - 10 20
1
N DE OCORRNCIA
5 0 0 0 0
TOTAL - - 19 1,92 - - - 685 TEMPO (MIN)
96 0 0 0 0
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 96
Montagem de Banzo Inferior 1
Posicionar Placas 2 2 2 4 1 - 15 30
Atarraxar parafuso para fixao 2 20 22 40 5 Ponteiro 15 30
N DE OCORRNCIA
2
1 0 0 0 1
TOTAL - - 22 0,73 - - - 60
TEMPO (MIN)
2 0 0 0 20
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 22
Montagem de Banzo Superior 1
Posicionar Placas 2 2 2 4 1 - 15 30
Atarraxar parafuso para fixao 2 16 18 32 5 Ponteiro 15 30
N DE OCORRNCIA
3
1 0 0 0 1
TOTAL - - 18 0,60 - - - 60
TEMPO (MIN)
2 0 0 0 16
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 18
Montagem de Diagonais
Posicionar peas 1 30 - 30 1 - 67 67
Atarraxar parafuso para fixao 2 33 33 66 5 Ponteiro 20 40
N DE OCORRNCIA
4 1 0 0 0 1
TOTAL - - 24 1,60 - - - 107 TEMPO (MIN)
30 0 0 0 33
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 63
Montagem de Banzo Superior 2
Posicionar peas 2 2 2 4 1 - 15 30
Atarraxar parafuso para fixao 2 15 15 30 5 - 10 20
Posicionar peas 2 2 17 4 1 ponteiro 15 30
Atarraxar parafuso para fixao 2 14 31 28 5 - 10 20
5
2 0 0 0 2
TEMPO (MIN)
TOTAL - - 31 1,10 - - - 70
4 0 0 0 29
33
Montagem de Diagonais 2 e Aperto de Parafusos
Posicionar peas 2 15 15 30 1 - 15 30
Atarraxar parafuso para fixao 2 15 15 30 5 ponteiro 10 20
suportes
Formar Contra Flexa 1 10 10 10 5 40 40
improvisados
Inspecionar contra flexa e peas 1 10 25 10 2 - 15 15
5
Aperto de Parafusos 1 30 55 30 5 parafusadeir 10 10
N DE OCORRNCIA
2 1 0 0 3
TOTAL - - 55 1,83 - - - 85
TEMPO (MIN)
15 0 0 10 55
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 33

Figura 49: Diagrama de Ishiwata inicial do estudo emprico 1.

 116

O processo envolveu uma mdia de 7,8 horas-homem, para montar 1 trelia semiespacial
com 20 metros de comprimento, conforme apresentado na Figura 50.

A distribuio de tempo em percentual (Figura 51), demonstra que 57% do tempo

referente a atividades de processamento, que agregam valor ao produto, 41% referente
s atividades de transporte e 2% referente atividade de inspeo.

Tipo de atividade Nmero de Hora/homem %

ocorrncias
Transporte 12 3,2 41%
Inspeo 1 0,2 2%
Retrabalho 0 0 0%
Processamento 8 4,4 57%
Total 21 7,8 100%

Figura 50: Resumo de distribuio de tempos do processo inicial do estudo emprico 1.

Figura 51: Distribuio % de tempo do processo inicial do estudo emprico 1.

O ndice de produtividade deste processo foi de 2,57 metros de trelia montada para cada
hora de trabalho. Portando, uma produtividade 47% maior que no processo do estudo
exploratrio.
 117

6.1.4. Anlise de posturas de trabalho do processo inicial do estudo

emprico 1
Na anlise de posturas durante o trabalho, foram realizadas 338 observaes instantneas
(Figura 52), seguindo os mesmos intervalos de tempo do estudo anterior (a cada 1 min),
para que fosse possvel uma comparao confivel entre os resultados dos 2 estudos. O
grfico da anlise postural apresentado na Figura 53.

Figura 52: Amostragem de observaes ergonmicas.

Figura 53: Anlise postural do estudo emprico 1.

Esta anlise foi feita com o Software WinOWAS e, diferentemente do primeiro

processo analisado no estudo de caso exploratrio, percebe-se que as condies posturas
 118

so muito pouco danosas sade do trabalhador. Em resumo, nesta segunda anlise, o

desempenho das atividades causa poucos danos s costas dos funcionrios, sendo possvel
classific-las como categoria 2 necessitando de um planejamento para mudanas
futuras, porm no muito grave.

O ponto mais crtico encontra-se nas posies das pernas dos funcionrios, que se localiza
no limiar entre as categorias 2 e 3, necessitando de mudanas imediatas por apresentar
riscos ao sistema musculoesqueltico.

De maneira geral, comparada ao estudo exploratrio, as posturas apresentaram melhorias

significativas, influenciadas, sobretudo, pelas mudanas nos mtodos de trabalho.

6.1.5. Anlise do sistema de gesto de segurana

No que se refere ao sistema de gesto da segurana da Empresa X na obra B, foram
identificadas as rotinas gerenciais empregadas (documentaes, reunies, relatrios,
procedimentos, treinamentos, etc.), e feito um mapeamento do funcionamento do sistema,
considerando as caractersticas de cada elemento, quais os participantes de cada rotina
(trabalhadores, gerentes e encarregados), contedos abordados e inter-relaes entre os
diversos elementos.

A Figura 54 apresenta as rotinas do sistema de gesto da segurana estudado, enquanto a

Figura 55 ilustra as relaes entre as mesmas. Vale ressaltar, que esta configurao do
sistema de gesto exclusiva deste estudo de caso, pois algumas rotinas e procedimentos
emergiram das exigncias do cliente que contratou a Empresa X (ex.: ATEP, patrulha de
segurana e KYM, explicados a seguir).
 119

Rotinas Caractersticas Exemplo em formato de

gerenciais imagem
Dispositivos Facilitam a gesto visual das atividades e
Visuais auxiliam na difuso da informao,
aumentando a transparncia dos processos.
Nesta obra, foram utilizados indicativos de
passos a serem adotados em caso de
emergncias, layout do canteiro de obras,
sinalizao de segurana.
Reunies de So reunies dirias, com durao de
segurana aproximadamente 15 minutos, envolvendo
indivduos diretamente ligados s execues
das tarefas, tendo em vista a discusso dos
perigos nos processos e suas respectivas
aes de controle.

Treinamentos Reunies sem periodicidade definida,

ocorrendo de acordo com a demanda de
servios. A abordagem tambm focada
nos perigos e suas aes de controle,
porm, com nfase nas caractersticas de
cada processo.

POPs para So documentos que especificam os

gesto da SST. perigos e facilitam o entendimento da
equipe operacional e a gesto dos
mesmos pelas equipes administrativas.
Alm de fornecer dados e informaes,
que podem ser utilizadas para medio
de desempenho nas execues dos
processos e retroalimentao do sistema.

Figura 54: Descrio dos componentes do Sistema de Gesto da Segurana.

 120

Figura 55: Representao grfica do Sistema de Gesto da Segurana da Obra B.

 121

Por meio desta anlise, constatou-se que no havia uma conexo direta e sistemtica entre
os diversos tipos de padres, pois em nenhum dos padres avaliados foi identificada
alguma referncia aos demais. Alm disto, os padres de trabalho do SGS existentes
foram desenvolvidos separadamente e por pessoas diferentes, criados de acordo com as
necessidades emergentes, sem planejamento ou definio prvia do grau de especificao
dos contedos abordados. O desenvolvimento destes padres tambm no teve a
participao dos operrios ou lderes das atividades, desconsiderando a experincia das
equipes.

Alm disso, foi feito um levantamento, juntamente aos trabalhadores, acerca da utilizao
e entendimento dos procedimentos operacionais das atividades, considerando todos os
documentos existentes. Dentre os 10 funcionrios entrevistados, apenas 4 sabiam da
existncia dos POPs e, dentre estes 4, apenas 1 havia lido todas as instrues ali contidas.
Isto indica o pouco impacto dos padres de trabalho sob o ponto de vista dos
trabalhadores, o que tambm pode ter sido influenciado pelo baixo ndice de escolaridade
dos mesmos (Figura 56).

Funcionrio Funo Escolaridade Sabe da existncia do procedimento? J leu o Procedimento?

1 Operador de Munck Ensino Fundamental Completo Sim No
2 Encarregado Ensino Fundamental Completo Sim Sim
3 Montador Analfabeto Funcional No No
4 Montador Analfabeto Funcional No No
5 Operador de Plataforma Ensino Fundamental Completo Sim No
6 Operador de Plataforma Ensino Fundamental Completo No No
7 Operador de Munck Ensino Fundamental Completo No No
8 Montador Ensino Fundamental Completo Sim No
9 Montador Analfabeto Funcional No No
10 Montador Ensino Fundamental Completo No No

Figura 56: Escolaridade dos trabalhadores e conhecimento acerca dos POPs.

Por outro lado, os colaboradores ressaltaram que as reunies eram eficazes, no que se
refere a evidenciar e corrigir os perigos diariamente.

Quanto aos treinamentos, estes no eram destinados especificamente s operaes de

montagem. As nicas operaes abordadas em treinamentos foram aquelas ligadas s
operaes que envolviam condues de veculos automotores e trabalho em altura,
 122

componentes do processo de montagem. Deste modo, ficou clara a necessidade de

treinamentos voltados aos perigos envolvidos nas atividades de montagem.

6.1.6. Anlises cognitiva da tarefa

Para esta anlise, foram analisados 98 documentos das diversas operaes do processo,
nos quais esto relatados os participantes na execuo das operaes, as operaes a
serem executadas, os riscos percebidos na execuo das operaes e as possveis
contramedidas para estes riscos. A Figura 57 representa um dos documentos analisados.

Figura 57: Exemplo de documento (KYM) analisado.

A Figura 58 uma representao da anlise de apenas duas atividades, para facilitar o

entendimento da Figura 59, na qual so representadas as conexes entre todas as
operaes, os perigos e as contramedidas.
 123

Figura 58: Exemplo de anlise cognitiva de percepo dos riscos.

No exemplo acima, as operaes de organizao de material e pr-montagem de trelia

semiespacial apresentam os riscos de prensagem de membros e cortes superficiais, que
podem ser combatidos pela ao de isolamento da rea de trabalho e pelo uso de EPI.

necessrio ressaltar que os riscos identificados so classificados de duas maneiras pela

Empresa X:

Riscos STOP 6: so aqueles graves ou muito recorrentes.

Riscos leves: so aqueles brandos, que devem ser cuidados e prevenidos,
mas cujas aes preventivas so menos enfticas que nos casos de
ocorrncia dos riscos classificados como STOP 6.

As Figuras 57 e 58 indicam a complexidade de gesto dos riscos deste sistema. Cada

tarefa apresenta vrios riscos que, por sua vez, demandam vrias contramedidas
preventivas. Pela representao grfica apresentada, percebe-se que a pr-montagem de
trelias semiespaciais a atividade que apresenta a maior quantidade de perigos - foram
evidenciados 8 tipos de perigos. Por outro lado, a prensagem de membros o risco mais
presente, evidenciado em 11 das 15 atividades - o perigo que carece de maior ateno.
 124

Figura 59: Anlise de percepo dos perigos.

 125

6.1.7. Identificao de habilidades de resilincia

A partir das tcnicas de CDM e Think Aloud, o pesquisador identificou as evidncias
empricas de resilincia do sistema, voltadas para o combate aos perigos, conforme as
Figuras 69 e 61. Para entender o processo de desenvolvimento das evidncias de
resilincia e a incorporao destas ao sistema, foram feitas entrevistas com os
trabalhadores envolvidos. Entende-se como evidncias de resilincia solues adotadas
de maneira a facilitar a execuo do servio, eliminando ou diminuindo os riscos das
atividades e garantindo a qualidade.

Evidncias empricas de utilizao das habilidades de resilincia (parte 1)

N Figura Evidncias Benefcios causados pela resilincia
empricas
1 Utilizao de O uso dessas peas de madeira eleva as
madeiras de trelias do cho, facilitando a colocao
diferentes dos parafusos nas peas que deveriam
espessuras e com ficar rentes ao cho. Dessa forma,
comprimento previnem-se os riscos de prensagem de
limitado (mximo membros e cortes superficiais por
de 50 cm). contato com as arestas da pea. As
vrias peas de madeira auxiliam na
formao de contra flecha, reduzindo o
nmero de passos a serem executados.
2 A colocao de Esta forma de posicionar os parafusos
parafusos feita permite que todas as porcas possam ser
obedecendo apertadas sem que seja necessrio
sentidos pr- tombar a trelia. Assim, eliminam-se os
determinados, de riscos de prensagem de membros e
acordo com a cortes superficiais. Alm de tambm
posio dos reduzir o nmero de passos do processo,
banzos. aumentando a produtividade e a
qualidade.
3 No execuo do A fixao, desta forma, facilita o
aperto dos encaixe da pea na estrutura, diminuindo
parafusos da pea o tempo de montagem e iamento da
de ligao entre a mesma. Consequentemente, reduz os
trelia e a riscos te trabalho em altura e prensagem
estrutura de membros.
principal.
4 Uso suportes para Este tipo de soluo proporciona um
formar a contra- melhor encaixe e fixao da pea,
flecha, atravs da garantindo a qualidade e evitando riscos
utilizao de duas de prensagem de membros, pelo fato de
diagonais evitar o tombamento da mesma para
acopladas. execuo de apertos de parafusos.
Figura 60: Evidncias empricas de resilincia (parte 1).
 126

Evidncias empricas de utilizao das habilidades de resilincia (parte 2)

N Figura Evidncias Benefcios causados pela resilincia
empricas
5 Utilizao de bico Agiliza o encaixe do equipamento no
alongador no parafuso, aumentando a produtividade
equipamento de do processo; diminui o risco de
aperto de prensagem de membros e cortes
parafusos. Alm de superficiais, pois feito de maneira
usar uma chave um mais gil e permite que o operrio
pouco maior que o mantenha uma distncia maior da
necessrio pea.
6 Transporte de Evita movimentos desnecessrios
parafusos de quando o trabalhador est operando
ligao dentro da em plataforma de elevao, reduz o
pea iada. tempo de exposio aos riscos de
queda em altura e de prensagem de
membros.

7 Utilizao de n Reduo do tempo de exposio aos

firme na amarra, riscos de queda em altura e de
porm, de fcil prensagem de membros.
desmanche.

8 Modificar o Evita que ocorram trocas de peas,

posicionamento garantindo a segurana estrutural da
das placas de edificao e, consequentemente, a
identificao para qualidade do produto.
a ltima pea do
lote.
Figura 61: Evidncias empricas de resilincia (parte 2).

Segundo os relatos, as habilidades surgem atravs de esforos para resolver as restries

ou problemas que aparecem durante o processo de produo. De acordo com as
entrevistas, juntamente com o aparecimento das restries pela presena de variabilidade
no antecipada, os participantes improvisam tentativas de solues para a resoluo do
problema. s vezes, estas improvisaes so ineficazes e geram perdas (falta de
qualidade, de segurana, baixa produtividade, etc.), portanto, podem ser consideradas
como making-do7 (Figura 62).

7
Making-do: um tipo de perda que ocorre quando a tarefa iniciada ou continuada sem que todos os
recursos estejam disponveis em sua forma padro ou tima (KOSKELA, 2004).
 127

Exemplo de evidncia emprica de making-do

Obra X Estudo emprico 1

Na Obra X, antes do incio do estudo emprico 1, havia limitaes nos

espaos destinados pr-montagem e estocagem de trelias. Para
tanto, deveria ser feito um estudo sobre a organizao do layout,
gesto de estoques e sequenciamento de atividades. Porm, a equipe
improvisou uma soluo atravs da reduo do espaamento entre as
trelias, acarretando em dificuldades de mobilidade e risco de acidente
de trabalho por tropeo nos componentes da trelia e queda de mesmo
nvel. Esta improvisao foi eliminada ao longo do estudo emprico 1,
pois o layout de pr-montagem foi rearranjado, garantindo uma
distncia mnima entre as peas de maneira a facilitar a mobilidade
dos operrios e transporte de peas.

Figura 62: Evidncia emprica de making-do

Neste caso, os prprios operrios encarregam-se de descartar a improvisao negativa

como soluo para as restries, mas, muitas vezes h a persistncia de improvisaes
negativas. Porm, quando geram resultados positivos, as improvisaes so incorporadas
de maneira definitiva nas operaes e passam a ser repetidas nos ciclos, tornando-se
evidncias empricas de resilincia. Todas as demais evidncias empricas de resilincia,
expostas neste trabalho, foram construdas desta maneira, atravs de tentativas e
improvisaes.

Essas habilidades de resilincia foram classificadas pelo pesquisador de duas formas: (a)
resilincia reativa: caracterizada por combater a variabilidade e resolver problemas
simultaneamente com a sua ocorrncia - se bem-sucedida, pode ou no ser incorporada
 128

rotina; (b) resilincia proativa: caracterizada pela incorporao da resilincia reativa

atravs da aprendizagem, na qual o sistema ganha a capacidade de antecipar
variabilidade, agindo antes da ocorrncia do problema e promovendo a melhoria
contnua. A primeira forma equivalente ao processo de improvisao bem-sucedida,
pois a soluo desenvolvida em tempo real, simultaneamente manifestao do
problema.

Baseado nas anlises empricas, percebeu-se ento, que h uma relao entre a
variabilidade no antecipada, a ocorrncia de making-do e a resilincia do sistema,
conforme representado na Figura 63.

Figura 63: Modelo de relao entre variabilidade, making-do e resilincia.

Dessa forma, percebe-se que a presena de resilincia independe da existncia de padres

de trabalho formalizados. Os membros das equipes podem organizar o trabalho de
maneira intuitiva, desenvolvendo padres de trabalhos informais e resilientes, sendo os
conhecimentos repassados para todos os demais membros das equipes atravs da presena
do lder ou encarregado. Trata-se de um processo de aprendizagem informal, porm
contribuinte para o aumento da resilincia.

6.1.8. Identificao de oportunidades de melhorias e implementao das

mesmas
Paralelamente ao uso das ferramentas e mtodos de anlise de processos foram
identificadas oportunidades de melhorias no processo, tais como:
 129

a) melhorar a gesto do estoque de componentes: necessidade de organizao

de layout de estoque de peas para melhorar a organizao e reduzir os tempos de
transporte de componentes;

b) estabelecer um sequenciamento adequado das atividades: formalizar uma

sequncia de atividades de maneira a orientar os trabalhadores para o seguimento
de uma ordem produtiva;

c) melhorar a organizao do layout de pr-montagem: necessidade de facilitar

a montagem de trelias, e em virtude dos vrios tipos de trelia, organizar a
produo para que sejam produzidas na ordem de montagem dos prticos;

d) reduzir o tempo de transporte: em virtude da quantidade de peas e

componentes do produto, uma parte significativa do tempo do processo
destinada ao transporte de peas, que deve ser reduzido;

e) aumentar a transparncia do processo: necessidade de facilitar o

entendimento dos trabalhadores sobre os perigos e as contramedidas, os critrios
de qualidade, etc.

f) reduzir o estoque de peas prontas: necessrio pelo fato da disponibilidade

de rea de estocagem ser limitada e as peas ocuparem muito espao, alm de
evitar deteriorao; e,

g) desenvolver padres de trabalho adequados ao contexto: necessidade de

formalizar a padronizao, considerando as melhorias e facilitar a difuso de
informaes.

Todas as oportunidades de melhorias identificadas foram expostas e discutidas com os

participantes do processo, com o intuito de tomar decises de maneira colaborativa e
motivando a equipe a implement-las.

A implementao das melhorias foi dividida em trs ciclos, sendo que cada ciclo se refere
execuo de uma etapa da obra, iniciando na etapa 5 e terminando na etapa 7.

1 Ciclo: Planejamento da implementao das melhorias

O objetivo deste primeiro ciclo (etapa 5 da obra) foi planejar aes de maneira a
solucionar os problemas diagnosticados como oportunidades de melhorias. Para tanto,
primeiramente foi feito um estudo de tempos da etapa completa, incluindo as operaes
 130

de montagem da estrutura. Partiu-se de um plano elaborado no software MS Project

(Figura 65), no qual estava estabelecido o sequenciamento das atividades componentes
do processo de montagem de estruturas.

Atividade Durao N de trabalhadores

Produo do lote de trelia 240 minutos 3
Iamento de prtico 210 minutos 4
Transporte e lavagem de trelia 35 minutos 3
Iamento de trelia de travamento 30 minutos 4
Iamento de trelia de fechamento 30 minutos 4
Figura 64: Quadro dos tempos das operaes de montagem de uma etapa.

O levantamento do tempo de durao das atividades foi fundamental para a realizao do

dimensionamento e sequenciamento das etapas processo como um todo e a
interdependncia entre as diversas atividades. A partir destes dados identificou-se que as
atividades de produo de lotes de trelias (3 unidades por lote) e iamento de prticos
devem ter um nmero maior de equipes trabalhando simultaneamente, pois o tempo de
ciclo da primeira bastante superior ao tempo das atividades de transporte, lavagem e
iamento de trelias.
 131

Figura 65: Plano de uma etapa completa.

Em virtude do grande nmero de atividades (98) e do elevado nmero de relaes de

precedncia, houve dificuldade de compreenso do processo pelos trabalhadores e
encarregados, por meio da simples anlise de uma rede CPM. Deste modo, utilizou-se a
ferramenta de modelagem BIM-4D para possibilitar uma melhor representao grfica do
processo, facilitando o entendimento e aprendizagem dos operrios, atravs de
 132

treinamentos com vdeo e plotagem do plano com imagens recolhidas do mesmo,

organizando-as na sequncia correta de execuo (Figura 66). Este modelo teve 3 verses,
e foi sendo refinado pelos trabalhadores ao longo do trabalho, at chegar no resultado
abaixo. Foram feitas correes quanto sequncia das operaes, posicionamento local
de estocagem, acesso dos caminhes e sobre o travamento dos prticos estruturais.

Figura 66: Simulao do sequenciamento planejado utilizando BIM-4D de uma etapa completa.
 133

2 Ciclo: Implantao das melhorias.

No segundo ciclo, referente etapa 6 da obra, foram implementadas parte das melhorias
identificadas. Primeiramente, com o sequenciamento das atividades, estabeleceu-se uma
produo nivelada8 de trelias pr-moldadas, reduzindo o estoque de peas inacabadas,
de 37 unidades (previsto no planejamento inicial) para o mximo de 14 unidades e, por
vezes, alcanando-se uma mdia de 7 unidades. Isto representou uma reduo de 62% de
estoque, como mostra a Figura 67. Consequentemente, a rea de estoque de peas prontas
foi reduzida, possibilitando aproximar o estoque de peas inacabadas rea de pr-
montagem, melhorando o layout da obra.

Figura 67: Estoque de trelias prontas.

Portanto, os objetivos de reduo de transporte e movimentao tambm foram atingidos,

melhorando a disponibilidade de recursos necessrios antes de executar as tarefas. Em
resumo, a distncia do estoque at a rea de pr-montagem foi reduzida de 40 metros
para, aproximadamente, 20 metros. O impacto desta mudana foi grande, na medida que
cada trelia era formada por, aproximadamente, 500 peas, carregadas manualmente em
lotes de 5 peas. Logo, a movimentao foi reduzida em 2000 metros por trelia,

8Nivelamento da produo: equilibrar a taxa de produo para atingir a taxa de sada, evitando-se o inventrio
excessivo (itens em processos ou acabados), que aumentam os custos de produo.
 134

equivalente a uma diminuio de tempo de setup de, aproximadamente, 25 minutos por

pea.

Tambm foram eliminadas as interferncias entre tarefas e viabilizada uma reduo do

tempo de ciclo de uma etapa completa de 14 para 7 dias. Em virtude de menos operrios
serem necessrios na pr-montagem, o que possibilitou a redistribuio do efetivo para
outras tarefas (como a montagem de prticos). Estes fatores contriburam para que a
execuo da etapa inteira fosse feita em 9 dias teis, ao invs dos 15 dias planejados
inicialmente, apresentando uma reduo de 40% no tempo de ciclo.

3 Ciclo: Padronizao das melhorias.

No terceiro ciclo, referente execuo da etapa 7 da obra, foram desenvolvidos os

padres de trabalho, com o intuito de formalizar a padronizao do mesmo, considerando
as melhorias e promovendo uma disseminao mais eficaz das informaes.

O pesquisador desenvolveu trs tipos de padres de trabalho, em colaborao com a

equipe de produo da obra (operrios, lderes de equipe, engenheiros e tcnicos de
segurana do trabalho), que A seguir, esses padres so apresentados com suas
respectivas caractersticas e funcionalidades:

a) Modelo de processo de montagem BIM-4D: contempla todo o planejamento

da execuo do processo de um ciclo de produo (uma etapa de montagem
de estrutura). Segundo os trabalhadores a representao do processo atravs
de um modelo BIM-4D, ao invs de um grfico de Gantt permitiu uma melhor
visualizao e compreenso do processo por todos os envolvidos no processo,
desde os gerentes da obra, at os montadores.
De acordo com os gerentes e encarregados (integrantes da equipe que
apresentavam maior nvel de instruo), a difuso de informaes do
planejamento atravs de um grfico de Gantt para a equipe operacional era
muito difcil, pois os operrios apresentavam baixos nveis de instruo,
acarretando em dificuldades no entendimento do significado das barras, a
relao entre as tarefas e a sequncia das operaes. Entretanto, a
representao grfica atravs de imagens proporcionada pelo modelo BIM-4D
permitiu o entendimento de todos os envolvidos no processo.
O desenvolvimento deste modelo de processo de montagem levou em
considerao a estratgia de ataque a obra (do prtico mais distante da rea
 135

de estoque de trelias para o mais prximo, para evitar que as peas

transportadas atravessassem reas onde estavam ocorrendo o iamento de
peas), o sequenciamento das atividades (primeiro o iamento de prticos,
depois o travamento imediato de todos os prticos iados com duas trelias
para evitar danos estruturais, e, por fim, o iamento das trelias restantes), o
takt time e o tempo de ciclo de todas as atividades. Este modelo de processo
de montagem est apresentado na Figura 66, e foi adotado como um padro
de trabalho do processo. importante ressaltar, que este padro foi
desenvolvido de maneira contextualizada e emergente, especificamente para
este estudo.

b) Guia porttil de boas prticas operacionais: trata-se, de um livreto porttil

que cabe em um bolso, para que possa ser levado pelo montador a qualquer
lugar da obra. Nele, esto expostas as diretrizes para o desenvolvimento das
operaes do processo de montagem e a forma como devem ser realizadas,
incorporando algumas prticas desenvolvidas pelos operrios ao longo do
tempo, consideradas como habilidades de resilincia. O contedo deste padro
de trabalho foi definido juntamente com os participantes, seguindo uma
sequncia de informaes. Primeiro, foram especificadas as informaes de
segurana, contemplando os perigos e os EPIs necessrios para o
desenvolvimento das operaes. Em seguida, foram especificadas as
informaes relativas preparao das atividades (organizao do layout do
trabalho e recursos bsicos). Ento, as operaes foram especificadas,
descrevendo as aes necessrias e os documentos nos quais esto contidas as
demais informaes necessrias para a execuo das operaes (projetos,
procedimentos, etc.). Considerando o grau de instruo dos usurios deste
padro (operrios), para facilitar o entendimento todas as informaes, as
informaes foram apresentadas de forma direta, sem excessos de texto, com
o uso de fotos. Um exemplo de padro de trabalho est apresentado na Figura
68. Em resumo, o conjunto de padres de trabalho foi desenvolvido de maneira
que fossem atendidas as necessidades de utilizao dos trabalhadores.

c) Estudos de procedimentos de Montagem: um resumo do processo e

operao, considerando as operaes que devem ser realizadas, quem deve
 136

realiz-las, como devem ser executadas, os cuidados com a segurana e os

critrios de qualidade a serem considerados. Estes documentos foram
desenvolvidos para que, diariamente, antes do trabalho iniciar, o processo
fosse estudado de maneira conjunta por toda a equipe de produo, de maneira
rpida e objetiva.
No desenvolvimento deste padro de trabalho foram considerados como
usurios, os engenheiros e lderes de equipe, cujo papel auxiliar a
coordenao e fiscalizao do desenvolvimento das atividades. Por este
motivo, as informaes foram dispostas, sobretudo, na forma de texto. Um
exemplo deste tipo de documento est apresentado na Figura 69.

Figura 68: Padro de trabalho operacional porttil.

 137

Figura 69: Procedimento de montagem.

Durante o desenvolvimento dos padres de trabalho, identificou-se que alguns princpios

da Lean Production favoreciam diretamente a ocorrncia de resilincia no sistema. Por
exemplo, o aumento de transparncia do processo facilita a identificao da ocorrncia
de variabilidade, que por sua vez, facilita a identificao da necessidade de ajustar o
 138

desempenho. A relao entre as caractersticas do conjunto de padres de trabalho e os

princpios utilizados nesta pesquisa est representada na Figura 70.

Princpios definidos por Koskela Princpios da

(2000) Engenharia de
Resilincia

Reduzir a parcela de atividades

Simplificar atravs da reduo

do nmero de passos ou partes

Aumentar a transparncia do
Reduzir o tempo de ciclo
Caractersticas do conjunto de padres de

Reduzir a variabilidade
que no agregam valor
trabalho desenvolvido.

Responder
Monitorar
Antecipar

Aprender
processo
Planejamento em BIM-4D
1 Sequnciamento das atividades X X X X X X
2 Reduo de estoque X X X X
Apresentao visual das etapas de
3 X X X X X
servio
4 Colaboratividade no desenvolvimento X X
5 Reduo do nmero de operaes X X X X
Reduo da movimentao e
6 X X X X
transporte
7 Planejamento em lotes de produo X X X X X
8 Definio do takt time das operaes X X
9 Definio do tempo de ciclo X X
Guias de boas prticas
1 Uso excessivo de imagens X X X
Informaes baseadas nas evidncias
2 X X X X X X
empticas de Resilincia
3 Exposio dos pr-requistos X X X
Diviso de procedimentos de acordo
4 X X X X
com as etapas de produo
5 Informaes dos riscos das atividades X X X X X
6 Portabilidade do procedimento X X X
7 Facilidade de manuseio X X X
Estudo de Procedimento de Montagem
Informaes dispostas baseadas no
1 X X X X X X
5w1H
2 Uso de imagens ilustrativas X X X
Sequncia de informaes conforme o
3 X
planejado
4 Relaes com outros procedimentos X X X
5 Informaes de Segurana X X X X X
6 Informaes de Qualidade X X X X X X
Total caractersticas que atendem aos
princpios da Lean Production e da 4 13 6 5 15 10 11 14 7
Engenharia de Resilincia

Figura 70: Relao entre as caractersticas dos POP's e os princpios da LP e ER.

Nestas relaes, o uso de imagens nos guias de boas prticas, por exemplo, auxilia no
aumento de transparncia no processo, no monitoramento das atividades e no aprendizado
 139

de como se deve executar o trabalho. J a reduo da movimentao e transporte prevista

no modelo BIM-4D, a partir da reorganizao do layout, reduz as atividades que no
agregam valor, reduz o tempo de ciclo, reduz o nmero de passos ou partes do processo
e auxilia na reduo da variabilidade. A exposio dos pr-requisitos, por sua vez, auxilia
no combate a variabilidade, pois os operrios podem iniciar as atividades com todos os
recursos necessrios, evitando improvisaes.

Outra caracterstica importante nestas relaes, que algumas informaes foram

baseadas nas evidncias empricas de resilincia, que foram emergiram durante o
desenvolvimento das atividades, na tentativa de combater problemas ocorridos, dessa
forma, h a reduo da variabilidade, aumento da transparncia do processo, favorece o
aprendizado dos menos experientes aumentando a capacidade de antecipao e resposta
aos problemas e monitoramento das atividades.

necessrio ressaltar que em virtude da complexidade e ocorrncia de variabilidade no

processo, ainda existem lacunas e subespecificaes nos padres de trabalho, por mais
detalhado que os documentos sejam (ex.: no se fez referncias s condies climticas
chuva, por exemplo). A tentativa de especificar nos POPs como combater todas as
possveis ocorrncias de variabilidade podem torna-los menos funcionais, pois poderia
ocasionar excessos de informaes. Portanto, estas especificaes devem ser abordadas
em treinamentos e reunies rotineiras, a fim de favorecer a ocorrncia de resilincia e
melhoria contnua do sistema.

Objetivando a adequao dos padres de trabalho com a Engenharia de Resilincia, as

especificaes dos padres de trabalho mencionaram os mais prvaveis constrangimentos
(problemas que podem surgir ao longo do desenvolvimento do processo - por exemplo,
na especificao da utilizao de calos, ressalta-se o afastamento dos mesmos dos furos
dos banzos, pois assim, evitaria problemas na fixao dos parafusos).

6.1.9. Avaliao da padronizao do trabalho

Para a avaliao da implementao da padronizao do trabalho, consideraram-se
medidas de produtividade, a aderncia ao plano e tambm a percepo dos trabalhadores,
obtidas por meio de entrevistas abertas com os 2 encarregados e 3 trabalhadores da equipe
de montagem.

Medidas de produtividade
 140

Foi feito um acompanhamento detalhado do processo da ltima etapa estudada, sendo

montado um diagrama de Ishiwata, representado na Figura 71.

Anlise de Processo de Pr-montagem de Medajoists - Estudo de Caso 1

Funcionri Tempo Tempo Homem x Dist. Aprox. (M) Dist. Aprox. (M) x Fluxos das Operaes
Etapa de Montagem Atividade Fluxo Mquina - Ferramenta
o (min) Acumulado Hora HOMENS Funcionrios Transporte Inspeo Estoque Retrabalho Processamento

Organizao do Layout de Montagem

Posicionamento de Calos 1 2 2 2 1 - 10 10
Transporte de banzos 2 10 12 20 1 - 20 40
Transporte de Diagonais 1 20 - 20 1 - 210 210
Transporte de Acessrios 2 5 17 10 1 - 20 40
Transporte de Parafusos 2 2 19 4 1 - 10 20
1
N DE OCORRNCIA
5 0 0 0 0
TOTAL - - 19 0,93 - - - 320 TEMPO (MIN)
39 0 0 0 0
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 39
Montagem de Banzo Inferior 1
Posicionar Placas 2 2 2 4 1 - 15 30
Atarraxar parafuso para fixao 2 20 22 40 5 Ponteiro 15 30
N DE OCORRNCIA
2
1 0 0 0 1
TOTAL - - 22 0,73 - - - 60
TEMPO (MIN)
2 0 0 0 20
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 22
Montagem de Banzo Superior 1
Posicionar Placas 2 2 2 4 1 - 15 30
Atarraxar parafuso para fixao 2 16 18 32 5 Ponteiro 15 30
N DE OCORRNCIA
3
1 0 0 0 1
TOTAL - - 18 0,60 - - - 60
TEMPO (MIN)
2 0 0 0 16
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 18
Montagem de Diagonais
Posicionar peas 1 15 - 15 1 - 30 30
Atarraxar parafuso para fixao 2 33 33 66 5 Ponteiro 20 40
N DE OCORRNCIA
4 1 0 0 0 1
TOTAL - - 24 1,35 - - - 70 TEMPO (MIN)
15 0 0 0 33
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 48
Montagem de Banzo Superior 2
Posicionar peas 2 2 2 4 1 - 15 30
Atarraxar parafuso para fixao 2 15 15 30 5 - 10 20
Posicionar peas 2 2 17 4 1 ponteiro 15 30
Atarraxar parafuso para fixao 2 14 31 28 5 - 10 20
5
2 0 0 0 2
TEMPO (MIN)
TOTAL - - 31 1,10 - - - 70
4 0 0 0 29
33
Montagem de Diagonais 2 e Aperto de Parafusos
Posicionar peas 2 15 15 30 1 - 15 30
Atarraxar parafuso para fixao 2 15 15 30 5 ponteiro 10 20
suportes
Formar Contra Flexa 1 10 10 10 5 40 40
improvisados
Inspecionar contra flexa e peas 1 10 25 10 2 - 15 15
5
Aperto de Parafusos 1 30 55 30 5 parafusadeira 10 10
N DE OCORRNCIA
2 1 0 0 3
TOTAL - - 55 1,83 - - - 85
TEMPO (MIN)
15 0 0 10 55
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 33
Figura 71: Diagrama de Ishiwata ps-padronizao.
 141

Nota-se que o processo se manteve com o sequenciamento inalterado, comparado ao

processo estudado na primeira etapa deste estudo emprico. Entretanto, houve um
aumento substancial no nmero de operaes de processamento, da ordem de 15,3%,
conforme a Figura 72.

A anlise do processo indicou que o ganho de tempo destinado s operaes de

processamento aps implementao da padronizao deve-se principalmente s
alteraes desenvolvidas no layout, encurtando as distncias de abastecimento, reduzindo
o tempo de setup e de tempo gasto com transporte. Consequentemente, houve um
aumento na capacidade da equipe e, alm disso, pode-se destinar um pouco mais de tempo
para a inspeo da qualidade, garantindo que cada pea fosse colocada no lugar correto,
aumentando a segurana estrutural da edificao. O grfico da Figura 73 mostras, de
maneira mais clara, as distribuies de tempos do processo aps a implementao da
padronizao.

Tipo de atividade Nmero de Hora/homem %

ocorrncias
Transporte 12 2,0 29,8%
Inspeo 1 0,2 2,5%
Retrabalho 0 0 0%
Processamento 8 4,4 67,7%
Total 21 6,6 100%
Figura 72: Resumo do processo aps implementao da padronizao.

Figura 73: Distribuies de tempos do processo aps a implementao da padronizao.

 142

Por fim, as mudanas ocorridas pela padronizao representaram um ganho efetivo de

produtividade no valor de 0,46 metros lineares de trelia por horas-homem de trabalho.
Este valor corresponde a 17,89% a mais de produo, por cada hora de trabalho de um
funcionrio. Ou seja, com a padronizao, a produtividade cresceu alm do aumento de
tempo nas operaes de processamento, concluindo-se que durante os ciclos de produo,
houve um efeito aprendizado.
Como consequncia, uma parte dos trabalhadores pde ser redistribuda para outras
atividades, tais como fechamento lateral e montagem de cobertura (processos que no
foram analisados neste trabalho), devido a melhorias no sequenciamento do processo e
organizao do layout.

Anlise de aderncia ao plano

Para esta anlise, foi elaborada uma planilha de controle de aderncia ao padro (Anexo
1), permitindo o acompanhamento da produo na ltima etapa estudada, percebeu-se que
a equipe de produo tinha uma elevada aderncia ao plano de produo, obedecendo ao
sequenciamento planejado e tambm especificado nos padres de trabalho. A equipe
tambm obedeceu aos nveis de estoque estabelecidos, entretanto, houveram pequenas
variaes no tempo das atividades, mas nada muito prejudicial, neste controle, as
variaes ocasionadas pela ocorrncia de variabilidade tambm foram mapeadas.

A figura 74, a seguir, quando comparada com o planejamento da etapa produtiva exposto
na Figura 66, exemplifica o seguimento da sequncia estipulada, a produo de trelia
seguiu quase o ritmo planejado, apresentando poucas variaes, mantendo um baixo nvel
de estoque de trelias acabadas. Nota-se, tambm, que o estoque de matrias inacabadas
estava localizado ao lado do local de produo.
 143

Figura 74: Acompanhamento do processo produtivo da ltima etapa estudada.

Na Figura anterior, o item 1 refere-se ao incio da produo da etapa, evidenciando o

iamento do primeiro prtico ao fundo e o incio da pr-montagem de trelias, nota-se
que no h estoque de peas prontas. No item 2, continua-se o iamento de prticos e j
existe estoque de 2 trelias montadas, esperando para serem iadas no travamento. O item
3 mostra o travamento dos prticos da etapa, conforme especificado no padro de trabalho
BIM-4D. Por fim, o item 4 evidencia ao fundo a etapa com todos os prticos montados e
o estoque de 14 trelias prontas para serem iadas e conforme especificado no padro de
trabalho. Desta forma, pode-se afirmar que o processo realizado aderiu ao padro de
trabalho desenvolvido de maneira colaborativa.

A Figura 75 apresenta uma foto panormica do incio da produo da ltima etapa

estudada, retratando como as diretrizes produtivas planejadas foram obedecidas. Nesta
Figura, da esquerda para a direita, podem ser feitas as seguintes observaes: (a) h um
baixo estoque de trelias da etapa anterior, necessrias apenas para finalizar a estrutura;
(b) estoque de peas ao lado da rea de pr-montagem; (c) h um estoque pequeno de
trelias pr-montadas, indicando uma reduo de estoques; (d) uma trelia lavada,
preparando-se para ser iada, travando o primeiro prtico que est sendo montado. Todas
estas aes correspondem ao que foi planejado, obedecendo parcialmente os tempos
dimensionados, com variao mxima de 5 minutos para o processo de iamento de
trelia e 32 minutos para a produo de um lote com 3 trelias. Todo o processo de
montagem da etapa foi concludo em 6 dias, enquanto o planejamento inicial previa 13
dias para a concluso da mesma etapa.
 144

Figura 75: Viso panormica do processo estudado na ltima etapa.

Percepo dos participantes.

De acordo com as entrevistas realizadas com os trabalhadores, o desenvolvimento de

padres de trabalho promoveu uma maior utilizao destes durante a execuo do
processo, pois foram criados de acordo com a necessidade dos operrios, com o intenso
uso de imagens e considerando as habilidades de resilincia desenvolvidas

Na entrevista com o trabalhador responsvel pela distribuio de materiais e organizao

do estoque, o mesmo relatou a seguinte opinio acerca dos padres de trabalho: Eu gostei
tanto deste livrinho que queria levar para casa, porque toda vez que me perguntam o
que eu fao, eu nunca consigo explicar para a minha famlia. Pois essa obra muito
diferente das obras normais. Mas, com esse material, vai ficar mais fcil deles
entenderem. Posso levar para casa? Eu gostei muito! .

Durante esta avaliao, foram identificadas vrias situaes onde os trabalhadores

estavam consultando os padres de trabalho, como mostra a Figura 76.
 145

Figura 76: Registros de utilizao dos padres de trabalho durante o processo.

6.2. ELABORAO DO MTODO PRELIMINAR PARA A PADRONIZAO

DO TRABALHO

Aps a realizao do estudo emprico 1, foi proposta uma verso preliminar do mtodo
de padronizao, o qual composto por oito passos, descritos conforme a seguir:

1. Escolha do Processo: refere-se escolha do processo que deve ser padronizado.

2. Anlise de documentos e padres de trabalho do processo: refere-se anlise

de todos os documentos (planejamento, procedimento, treinamentos, etc.)
relacionados com o processo escolhido. O intuito deste passo entender como o
processo e as operaes so planejados e os padres formalizadas pela Empresa.

3. Anlise de processo e anlise cognitiva das tarefas: esta etapa do mtodo

apresenta dois passos que so desenvolvidos paralelamente e relacionam-se entre
si. O primeiro passo a anlise de processo, feita com a utilizao de algumas
ferramentas, tais como: diagrama da sequncia de montagem, diagrama de
Ishiwata, diagrama de espaguete, entre outras, normalmente associadas Lean
Production. O segundo passo referente anlise das operaes do processo,
utilizando tcnicas de Anlise Cognitiva das Tarefas (CTA), vinculadas
usualmente Engenharia de Resilincia.
 146

Os dois passos foram propostos como complementares, pois na anlise do

processo, pode-se identificar as atividades crticas e focar a anlise cognitiva mais
detalhada nessas tarefas. A anlise cognitiva permite tambm identificar a
operao que apresenta maior variabilidade, riscos, ou problemas de execuo,
possibilitando uma anlise mais detalhada das operaes envolvidas.

4. Identificao das oportunidades de melhorias, das habilidades de resilincia

e resilincia do sistema: refere-se identificao das atividades que no agregam
valor, bem como as evidncias empricas de resilincia do sistema, a partir de
melhorias desenvolvidas pelos prprios trabalhadores.

5. Implementao de melhorias: refere-se implementao de melhorias, cujas

oportunidades foram identificadas nas etapas trs e quatro. Esta etapa foi realizada
por meio de ciclos de aprendizagem, sendo que cada ciclo pode corresponder a
um lote repetitivo da obra.

6. Padronizao das melhorias: consiste no desenvolvimento e implementao de

um conjunto de padres de trabalho, levando em considerao as melhorias
realizadas no processo.

7. Anlise de Implementao: refere-se ao processo de anlise ps-implementao

de melhorias e padronizao, visando a identificar se houve ganhos no processo e
se este foi, de fato, padronizado.

8. Manter e melhorar: deve-se manter o padro do processo e buscar novas

oportunidades de melhorias no processo estudado.

Esta sequncia de etapas est representada na figura 77, a qual indica tambm os ciclos
de aprendizagem.
 147

Figura 77: Verso preliminar do mtodo de padronizao considerando os conceitos e

ferramentas da Lean Production e Engenharia de Resilincia.

6.2.1. Barreiras para a implementao do mtodo preliminar

Ao longo do estudo emprico 1, foram identificadas algumas barreiras para a
implementao do mtodo proposto, apresentadas a seguir:

A existncia de diversas empresas subempreitadas, prestadoras de servio,

dificulta a padronizao, pois cada uma tem sua prpria maneira de executar o
processo e operaes;

Alguns requisitos bsicos do processo, referentes organizao do canteiro e

layout (como rea para pr-montagem e estocagem), so fornecidos pelos clientes
ou contratantes das obras. Pode haver dificuldades em se conseguir que os clientes
forneam condies de trabalho adequadas;
 148

Existe a necessidade de se ter um certo grau de estabilidade bsica, a partir da

existncia de um sistema de planejamento e controle da produo consolidado.
Por exemplo, no estudo emprico, o sistema Last Planner de Controle da Produo
estava sendo subutilizado pela Empresa, no existindo uma eficaz
retroalimentao a partir das falhas de planejamento. De fato, a Empresa X tinha
problemas de confiabilidade na entrega de componentes;

necessrio um sistema de medio de desempenho consolidado que apoie a

retroalimentao do mtodo, baseado no planejamento e controle de produo e
segurana do trabalho;

A ausncia de um sistema de treinamento voltado para as equipes operacionais

pode representar um empecilho ao desenvolvimento de padres contextualizados
para a obra;

Dificuldade para a captao de evidncias empricas de resilincia, pois os

engenheiros responsveis pela produo dificilmente acompanhavam o processo
como um todo, uma vez que a execuo da montagem subcontratada de
empresas terceirizadas. Portanto, no havia muitos relatos formais das
improvisaes positivas;

O controle da qualidade deve ser eficaz, evitando, por exemplo, problemas com
peas entregues com defeitos de fbrica. No estudo emprico, este problema fez
com que fosse necessrio retrabalhar algumas peas em obra, aumentando o
tempo de produo, a variabilidade do processo, e a incidncia de making-do.

A falta de integrao e comunicao entre os setores de fabricao do produto e

montagem da Empresa X fez com que alguns dos problemas acima fossem mais
acentuados (por exemplo, corrigir a produo de peas defeituosas).

A identificao destas barreiras serviu como aprendizado, para que o pesquisador pudesse
melhorar o mtodo proposto no segundo e ltimo estudo emprico desta pesquisa.
 149

6.3. RESULTADOS DO ESTUDO EMPRICO 2

6.3.1. Caracterizao do contexto e anlise da coleta de dados da obra C

Neste estudo emprico, a primeira etapa envolveu a coleta de dados de produo de outra
equipe de produo, com pessoas diferentes, em uma obra diferente e com um contexto
logstico diferente, mas, com o mesmo tipo de produto. Logo, trata-se do mesmo processo
produtivo e, portanto, as operaes tendem a ser semelhantes.

A equipe da obra C era menos experiente que a equipe da obra B: o funcionrio mais
experiente desta equipe trabalhava h dois anos no processo de montagem de trelias
semiespaciais. Os outros 6 operrios presentes na obra apresentavam cerca de 1 ano de
experincia no processo. Entretanto, neste pouco tempo, a equipe de produo j
executava o processo de forma padronizada, porm, de forma menos eficiente que a
equipe do estudo emprico 1.

A obra C apresentava um tamanho equivalente a 2 etapas da obra B e um contexto

logstico totalmente diferente. Por limitaes do tamanho da obra, e do terreno, a rea de
pr-montagem de trelias no poderia ficar prxima do local de implantao da obra.
Portanto, foi cedido um terreno ao lado da obra para que fosse possvel estocar o material
e realizar o processo de pr-montagem de trelias. Nessa rea, no havia organizao
prvia do layout e as peas no estavam dispostas de maneira organizada. Alm disto, o
terreno apresentava um desnvel de cerca de 4 metros, dificultando o transporte de peas
prontas, fazendo-se necessrio a utilizao de caminho com guindaste acoplado,
conforme apresentado na Figura 78.
 150

Figura 78: Contexto logstico da obra C.

O incio deste estudo se deu aps trs dias da chegada da equipe de produo na obra, e
por se tratar de uma obra pequena, a equipe de produo j havia executado a pr-
montagem de metade das trelias, acumulando um estoque significativo de peas prontas,
conforme a Figura 79. Este estoque foi formado em virtude de atrasos na entrega da carga
de pilares e vigas, impossibilitando a montagem dos prticos, para tanto, toda a equipe
de produo foi remanejada para a pr-montagem de trelias.

Figura 79: Estoque de peas prontas no incio do estudo.

 151

Aps a caracterizao do contexto, foram coletados dados acerca do processo e montados

o sequenciamento de montagem e o diagrama de Ishiwata, representados nas Figuras 80
e 81, respectivamente. Os dados mostraram que a equipe deste estudo emprico
apresentava algumas diferenas no processo, quando comparada equipe do estudo
emprico anterior.

Figura 80: Diagrama da sequncia de montagem do estudo emprico 2.

 152

Anlise de Processo de Pr-montagem de Medajoists - Estudo de Caso 2

Tempo Tempo Mquina - Dist. Aprox. (M) Dist. Aprox. (M) x Fluxos das Operaes
Etapa de Montagem Atividade Funcionrio Homem x Hora Fluxo
(min) Acumulado Ferramenta HOMENS Funcionrios Transporte Inspeo Estoque Retrabalho Processamento
Organizao do Layout de Montagem
Transporte de banzos 2 15 15 30 1 - 20 40

Transporte de Acessrios 2 5 20 10 1 - 20 40

1 Transporte de Parafusos 2 2 22 4 1 - 10 20
N DE OCORRNCIA
3 0 0 0 0
TOTAL - - 22 0,73 - - - 100
TEMPO (MIN)
22 0 0 0 0
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 22
Montagem de Banzo Inferior 1
Posicionar Placas 2 3 3 6 1 - 15 30
Atarraxar parafuso para
2 15 18 30 5 Ponteiro 15 30
fixao
2
N DE OCORRNCIA
1 0 0 0 1
TOTAL - - 18 0,60 - - - 60
TEMPO (MIN)
3 0 0 0 15
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 18
Montagem de Banzo Superior 1
Posicionar Placas 2 3 3 6 1 - 15 30

Atarraxar parafuso para

2 10 13 20 5 Ponteiro 15 30
fixao
3
N DE OCORRNCIA
1 0 0 0 1
TOTAL - - 13 0,43 - - - 60
TEMPO (MIN)
3 0 0 0 10
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 13
Montagem de Diagonais
Equilibrar Banzo inferior 2 10 10 20 1 - 2 4
carrinho
Transporte de Diagonais 2 20 30 40 1 50 100
plataforma
Posicionar peas 1 5 35 5 1 - 30 30

4 Atarraxar parafuso para

2 33 68 66 5 Ponteiro 20 40
fixao

N DE OCORRNCIA
3 0 0 0 1
TOTAL - - 68 1,18 - - - 70
TEMPO (MIN)
25 0 0 0 33
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 58
Montagem de Banzo Superior 2
Tombar a pea 2 2 2 4 1 - 2 4
Posicionar peas 2 2 2 4 1 - 15 30
Atarraxar parafuso para
2 15 15 30 5 - 10 20
fixao
Posicionar peas 2 2 17 4 1 ponteiro 15 30
5
Atarraxar parafuso para
2 14 31 28 5 - 10 20
fixao
2 0 0 0 2
TEMPO (MIN)
TOTAL - - 31 1,10 - - - 70
4 0 0 0 29
33
Montagem de Diagonais 2 e Aperto de Parafusos
Posicionar peas 2 15 15 30 1 - 15 30

Atarraxar parafuso para

2 15 30 30 5 ponteiro 10 20
fixao

Aperto de Parafusos 1 30 60 30 5 parafusadeira 10 10

Tombar a pea 2 2 62 4 1 - 2 4
Aperto de Parafusos 1 30 112 30 5 parafusadeira 10 10
6
suportes
Formar Contra Flexa 1 10 72 10 5 40 40
improvisados

Inspecionar contra flexa e

1 10 82 10 2 - 15 15
peas

N DE OCORRNCIA
2 1 0 0 4
TOTAL - - 112 2,40 - - - 99
TEMPO (MIN)
17 10 0 0 85
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 112

Figura 81: Diagrama de Ishiwata do estudo emprico 2.

As diferenas entre os processos e operaes do estudo emprico 2, referentes ao estudo

emprico 1, esto apresentadas na Figura 82, a seguir:
 153

Diferenas do EC2 para o EC1 Imagem - estudo emprico 1 Imagem estudo emprico 2
Diferenas positivas do Estudo Emprico 2, referente ao Estudo Emprico 1

O transporte de peas era feito com o

auxlio de carro plataforma, aumentando
a capacidade de carga por cada operao
de transporte.

Diferenas negativas do Estudo Emprico 2, referente ao Estudo Emprico 1.

No havia uma organizao prvia do

layout, sendo que as peas necessrias
no eram posicionadas prximo ao local
de uso e antes do incio do trabalho.

Os parafusos no eram posicionados de

maneira invertida, implicando na
necessidade de tombamento de trelia,
pois dessa forma, no h espao para o
encaixe da parafusadeira do lado interno
da pea.
Na montagem de diagonais, o banzo
inferior era posicionado de maneira que
as peas no ficassem apoiadas no solo,
deixando-as instveis.

Por conta do posicionamento dos Sem registro de imagem.

parafusos de maneira aleatria, era
necessrio o tombamento da pea para
aperto dos parafusos.

Figura 82: Diferenas entre o estudo emprico 2 e o estudo emprico 1, relativas ao mtodo de
pr-montagem e montagem.

As Figuras 83 e 84, a seguir, representam a anlise comparativa dos processos realizados

no final do estudo emprico 1 e no incio do estudo emprico 2.
 154

Figura 83: Anlise comparativa dos estudos empricos 1 e 2.

Figura 84: Distribuio de tempo em % dos estudos empricos 1 e 2.

Os resultados obtidos no estudo emprico 1 indicam uma produtividade 13% maior em

relao ao estudo emprico 2. No estudo 1 tambm houve um nmero maior de evidncias
empricas de resilincia incorporada no processo que no estudo 2.

Aps a anlise inicial de como a equipe executava o servio e o monitoramento da

produtividade, o pesquisador fez uma reunio com toda a equipe de produo (11
pessoas). Nessa reunio, foram abordados assuntos acerca do mtodo preliminar de
padronizao do trabalho na construo e os procedimentos operacionais padres
desenvolvidos no estudo emprico 1, bem como os resultados das anlises comparativas
expostas, ressaltando as diferenas entre os mtodos de trabalho das equipes dos dois
 155

estudos empricos. Ento, o pesquisador props equipe que aplicasse o padro de

trabalho desenvolvido no estudo emprico 1.

Em um primeiro momento, os trabalhadores mostraram-se relutantes e argumentaram que

no concordavam com a solicitao, pois estavam acostumados a executar o trabalho
conforme o mtodo desenvolvido por eles prprios, e que isso atrapalharia a produo.
Entretanto, aps algumas argumentaes sobre a importncia do estudo para a Empresa
X, o pesquisador conseguiu convencer o encarregado da empresa montadora a
disponibilizar, uma dupla de trabalhadores por dois dias.

Ento, por dois dias, a dupla executou o processo seguindo exatamente os padres de
trabalho desenvolvidos no estudo emprico 1, contando com a superviso e as orientaes
do pesquisador. O diagrama de Ishiwata, representado na Figura 85, apresenta o resultado
desta mudana.
 156

Anlise de Processo de Pr-montagem de Medajoists - EXPERINCIA do Estudo de Caso 2

Fluxos das Operaes
Etapa de Montagem Atividade Funcionrio Tempo (min) Tempo Acumulado Homem x Hora Fluxo Mquina - Ferramenta Dist. Aprox. (M) HOMENS Dist. Aprox. (M) x Funcionrios
Transporte Inspeo Estoque Retrabalho Processamento
Organizao do Layout de Montagem
Posicionamento de Calos 1 5 5 5 1 - 10 10
Transporte de banzos 2 8 13 16 1 - 20 40
Transporte de Diagonais 1 10 - 10 1 - 210 210
Transporte de Acessrios 2 4 17 8 1 - 20 40
Transporte de Parafusos 2 2 19 4 1 - 10 20
1
N DE OCORRNCIA
5 0 0 0 0
TOTAL - - 19 0,72 - - - 320 TEMPO (MIN)
19 0 0 0 0
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 19
Montagem de Banzo Inferior 1
Posicionar Placas 2 4 4 8 1 - 15 30
Atarraxar parafuso para fixao 2 20 24 40 5 Ponteiro 15 30
Retrabalho para correo das posies dos
2 10 34 20 4 - 10 20
parafusos
2
N DE OCORRNCIA
1 0 0 0 1
TOTAL - - 34 1,13 - - - 60
TEMPO (MIN)
4 0 0 10 20
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 34
Montagem de Banzo Superior 1
Posicionar Placas 2 2 2 4 1 - 15 30
Atarraxar parafuso para fixao 2 16 18 32 5 Ponteiro 15 30
Retrabalho para correo das posies dos
2 8 26 16 4 - 10 20
parafusos
3
N DE OCORRNCIA
TOTAL - - 26 0,87 - - - 60 1 0 0 1 1
TEMPO (MIN)
2 0 0 26 16
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 44
Montagem de Diagonais
Posicionar peas 1 15 - 15 1 - 30 30
Atarraxar parafuso para fixao 2 33 33 66 5 Ponteiro 20 40
Retrabalho para correo das posies dos
2 20 53 40 4 - 30 60
parafusos
4
N DE OCORRNCIA
1 0 0 1 1
TOTAL - - 53 2,02 - - - 70
TEMPO (MIN)
15 0 0 20 33
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 68
Montagem de Banzo Superior 2
Posicionar peas 2 2 2 4 1 - 15 30
Atarraxar parafuso para fixao 2 15 17 30 5 - 10 20
Retrabalho para correo das posies dos
2 8 25 16 4 - 10 20
parafusos
Posicionar peas 2 2 27 4 1 ponteiro 15 30
Atarraxar parafuso para fixao 2 14 41 28 5 - 10 20
5
Retrabalho para correo das posies dos
2 4 45 8 4 - 10 20
parafusos
2 0 0 2 2
TEMPO (MIN)
TOTAL - - 45 1,50 - - - 90
4 0 0 12 29
45
Montagem de Diagonais 2 e Aperto de Parafusos
Posicionar peas 2 15 15 30 1 - 15 30
Atarraxar parafuso para fixao 2 15 30 30 5 ponteiro 10 20
Retrabalho para correo das posies dos
2 4 34 8 4 - 10 20
parafusos
Formar Contra Flexa 1 10 44 10 5 suportes improvisados 40 40
6 Inspecionar contra flexa e peas 1 10 54 10 2 - 15 15
Aperto de Parafusos 1 30 84 30 5 parafusadeira 10 10
N DE OCORRNCIA
2 1 0 0 3
TOTAL - - 84 1,97 - - - 105
TEMPO (MIN)
15 10 0 4 55
TEMPO TOTAL DA ETAPA DO PROCESSO 84

Figura 85: Diagrama de Ishiwata da experincia do estudo emprico 2.

 157

Os resultados indicam que houve uma queda significativa de produtividade, embora o

padro de trabalho tenha obtido sucesso no estudo emprico 1, conforme apontam as
Figuras 86 e 87.

Tipo de atividade Nmero de Hora/homem %

ocorrncias
Transporte 12 1,8 22%
Inspeo 1 0,2 2%
Retrabalho 4 1,8 22%
Processamento 8 4,4 54%
Total 25 8,2 100%
Figura 86: Anlise dos Resultados do estudo emprico 2.

Figura 87: Distribuio de tempo em % do experimento do estudo emprico 2.

Os dados apontam para um aumento substancial na percentagem de operaes de

retrabalho, que atingiu 22% da distribuio de tempo do processo, bem como uma
reduo na parcela de operaes que agregam valor ao produto. Consequentemente,
houve um impacto negativo na produtividade: o tempo de produo do mesmo produto
subiu 9% em relao aos dados coletados no incio deste estudo emprico.
Comparativamente ao estudo emprico 1, houve um acrscimo de 1,6 horas-homem,
equivalente a um acrscimo de tempo de 24%.

Considerando os resultados negativos, o pesquisador realizou entrevistas abertas com os

participantes, para entender os motivos da queda do desempenho. Segundo os relatos dos
 158

entrevistados, a queda de produtividade ocorreu por conta da falta de costume com o

procedimento proposto. A equipe j trabalhava no processo h mais de dois anos,
executando-o sempre da mesma forma

Os entrevistados ressaltaram que o processo ocorria de maneira automtica. Devido

experincia adquirida, eles no necessitavam parar de produzir para ler procedimentos e
entender como deveriam proceder nas etapas futuras do processo. Tambm ressaltaram
que poucos erros ocorriam, e que estes eram facilmente identificados.

Para eles, a forma de produo proposta pelo pesquisador era muito boa, porm, o
resultado final no apresentava grandes diferenas, quando comparado ao mtodo
desenvolvido pela equipe. Os operrios afirmaram que a falta de prtica em executar os
servios da maneira proposta no procedimento, mesmo com treinamento e
acompanhamento direto do pesquisador, prejudicou muito a produtividade.

Nesse contexto, o principal ponto ressaltado pelos operrios, foi o posicionamento

padronizado dos parafusos, pois uma trelia composta por cerca de 300 unidades de
parafusos e todos devem ser apertados. Logo, se houvesse um nico erro, a pea teria que
ser tombada para que o aperto fosse realizado corretamente. Ento, no decorrer do
processo experimental, o simples posicionamento do parafuso de maneira padronizada,
exigiu um tempo muito grande de inspeo e retrabalho, cerca de 1,8 horas-homem.

Entretanto, algumas operaes, tais como a organizao prvia do layout, a organizao

das placas de identificao das diagonais, o posicionamento dos calos, o aperto dos
parafusos e a formao de contra flecha, foram mais facilmente executadas. Segundo a
equipe, as prticas consideradas como positivas seriam incorporadas de maneira
combinada s prticas antigas j desenvolvidas pela equipe.

Com base no trabalho de implementao de melhorias, o pesquisador concluiu que os

procedimentos operacionais padres, que obtiveram resultados positivos no estudo
emprico 1, no trouxeram os mesmos resultados, quando aplicados em uma equipe
diferente, que executava o processo de maneira diferente. Com a imposio do padro de
trabalho de maneira rgida, sem considerar o contexto, acarretou em queda de
desempenho produtivo, problemas de retrabalho e de qualidade (houve troca de posio
de algumas peas que apresentavam espessuras diferentes), alm de ocasionar
desmotivao da equipe de produo. Entretanto, em virtude do pouco tempo
disponibilizado, pela equipe, para a realizao do estudo, no foi possvel repetir o
 159

processo de maneira a monitorar mudanas de desempenho ao longo de repeties do

processo. De fato, poderia ser utilizada uma a curva de aprendizado para monitorar o
desempenho de uma equipe de trabalhadores ao longo da implementao de um novo
padro. Atravs das curvas possvel analisar e programar tarefas produtivas, reduzindo
perdas decorrentes da falta de habilidade do trabalhador, as quais so verificadas
principalmente nos primeiros ciclos de produo (ARGOTE, 1999; DAR-EL, 2000).

Dessa forma, entendeu-se que o mais adequado seria a padronizao do trabalho de

maneira contextualizada, combinando as melhores prticas das diversas formas de
executar o processo com as particularidades do contexto para caracterizao do
contexto, deve-se levar em considerao as caractersticas da obra, as condies logsticas
e a experincia que a equipe tem na execuo do processo bem como, as especificaes
tcnicas e regras existentes que no podem ser alteradas (em funo da gesto da
segurana, por exemplo). Assim, estaria garantido o entendimento dos objetivos dos
processos e operaes por meio de algumas prescries obrigatrias, combinadas a uma
flexibilidade contextualizada, possibilitando ganhos de desempenho produtivo, mantendo
os critrios de qualidade e segurana do trabalho, alm de servir como um fator de
motivao dos operrios.

Posteriormente experincia realizada e as anlises de resultados, foi necessria uma

nova reviso de literatura para reformulao do mtodo de padronizao proposto,
buscando solues para algumas das barreiras encontradas no estudo emprico 1 e para
os problemas de desempenho encontrados no estudo emprico 2.

6.4. REVISO DO MTODO DE PADRONIZAO

Como base desta nova reviso, foi utilizada estrutura de gesto de regras proposta por
Hale e Borys (2013b), na qual so propostas algumas etapas de compreenso, avaliao
e padronizao das regras de um processo de um SSTC, associando-o com as ferramentas
da Lean Production e Engenharia de Resilincia utilizadas nos estudos empricos 1 e 2.
O mtodo de padronizao do trabalho final, composto por 10 etapas, conforme a Figura
88 a seguir. Subsequentemente, as etapas do mtodo so descritas de maneira detalhada.
 160

Figura 88: Macro etapas do mtodo de padronizao do trabalho.

Etapa 1 - Identificao das regras existentes: a primeira etapa do mtodo de

padronizao consiste na escolha do processo que deve ser padronizado e a realizao de
um levantamento minucioso de todas as regras, diretrizes ou informaes existentes a
respeito deste processo ou operaes envolvidas. Baseado na suposio de que o mtodo
pode ser aplicado a qualquer processo que apresente complexidade e presena de
variabilidade no antecipada, sugere-se a escolha dos processos chaves para a
implementao do trabalho padronizado, cujas as melhorias alcanadas possam ter maior
impacto entre os processos envolvidos no sistema de produo. Neste trabalho, a escolha
do processo baseou-se em critrios econmicos (o produto montado era a soluo
construtiva mais vendida pela empresa) e produtivos (havia muita discrepncia de
desempenho entre as diversas equipes produtivas).
 161

Para a anlise das regras existentes, deve-se analisar as normas tcnicas, as normas de
segurana, os projetos, os procedimentos operacionais padres existentes e demais
documentos relacionados ao processo escolhido. Estas regras servem como diretrizes
bsicas para o processo de padronizao. Caso no existam regras formais prescritas,
deve-se iniciar a implementao da padronizao pela etapa 5 deste mtodo.

Etapa 2 Monitorar o uso individual e coletivo das regras existentes e dar feedback:
nesta etapa, deve ser feita uma anlise cognitiva da tarefa, para que seja identificado o
uso das regras existentes e, sobretudo, quais as divergncias entre as prescries e a
execuo. Ento, deve ser dado feedback para a equipe de produo de maneira a discutir
os resultados e identificar os motivos que fizeram necessrias tais divergncias e as
solues encontradas para os problemas. Em virtude dos longos tempos de ciclo e da alta
variabilidade normalmente presente nos processos construtivos, importante que, durante
o processo de observao, sejam feitos registros de imagens e vdeos de todas as
operaes, possibilitando reanlises e identificao posterior de outros fatores que podem
no ter sido identificados in loco.

Etapa 3 Anlise crtica de regras existentes: esta etapa objetiva a anlise crtica das
regras existentes, a identificao dos erros nas concepes das regras, identificao de
adaptaes na execuo do processo, que levaram a divergncias entre as especificaes
e a realidade. Tambm so feitas as anlises de produtividade do processo existente, para
que posteriormente sejam identificados os impactos das modificaes no desempenho
produtivo.

Para tanto, fez-se necessria a diviso desta etapa em 4 sub-etapas, so elas:

3.1. Aplicar ferramentas para anlise de processo, tais como diagrama da sequncia de
montagem, diagrama de Ishiwata, e anlise de posturas. Tais ferramentas servem para
fazer anlises sistemticas dos processos e operaes, gerando alguns indicadores
relevantes, incluindo distribuies percentuais de tempos (transporte, inspeo,
processamento, estoque e retrabalho), a durao de cada operao e o tempo de ciclo.
3.2. Analisar os impactos das divergncias entre o processo e as regras especificadas,
considerando os mesmos fatores da etapa 1 (produtividade, qualidade e segurana).
Com os resultados das anlises quantitativas do processo e com a anlise dos impactos
das divergncias entre as especificaes e a realidade, deve-se fazer a anlise
 162

cognitiva das tarefas (podem-se utilizar tcnicas como CDM, Think Aloud,
observaes, anlise de documentos e entrevistas abertas). O intuito desta anlise
identificar as causas da variabilidade no processo que ocasionaram tais adaptaes e
improvisaes, e como o desempenho humano se adapta diante da variabilidade,
gerando resilincia no sistema (caso as adaptaes sejam positivas) ou making-do
(caso as adaptaes sejam negativas).
3.3. Por fim, devem ser feitos registros das evidncias empricas de resilincia, das
evidncias empricas de making-do, dos erros nas concepes das regras e dos desvios
identificados.

Etapa 4 Redesenhar ou fragmentar as regras ruins ou suprfluas: deve-se realizar

entrevistas engenheiros, encarregados ou trabalhadores que entendam sobre os aspectos
tcnicos, produtivos, de segurana e qualidade relativos ao processo estudado. As
anlises realizadas devem ser apresentadas e discutidas com os mesmos para identificar
as regras que devem ser mantidas e aquelas que devem ser alteradas, adequando-as aos
contextos produtivos dos processos. Deve-se considerar o impacto das evidncias de
resilincia no sistema como um todo, e a possibilidade de utilizao generalizada destas
modificaes. Tambm devem ser feitas anlises sobre as regras inadequadas ou
suprfluas, de maneira a desenvolver solues que ainda no tenham sido feitas pelos
operadores. Estas avaliaes podem contribuir para a readequao dos POPs e
implementao destes.

Etapa 5 Definies dos padres de trabalho: Deve-se definir quais as etapas dos
processos que sero abordadas, cenrios de risco e controle das atividades e baseado nas
anlises prticas, definir quais controles necessitam ter regras e quais os usurios para
cada regra.

Etapa 6 Desenvolver e escrever as regras apropriadas: as novas regras devem ser

definidas e explicitadas por meio do desenvolvimento de padres de trabalho,
considerando a necessidade de entendimento das informaes e os contextos produtivos.
Para tanto, devem ser considerados fatores como: (a) o nvel de escolaridade e a
capacidade de compreenso dos usurios destes padres; (b) objetividade das
informaes acerca das etapas dos processos e operaes produtivas que devem
realizadas; (c) as evidncias empricas de resilincia incorporadas nestes processos e
operaes; (d) os pr-requisitos para incio das atividades; (e) os riscos de segurana e
 163

suas medias preventivas; (f) os critrios tcnicos de qualidade e as formas de avaliao

destes; (g) as metas de produo almejadas; e (h) a variabilidade dos contextos em que os
sistemas produtivos estaro inseridos, prevendo possveis excees.

Etapa 7 Testar e aprovar as regras e armazenar na memria da organizao:

executar testes operacionais por meio de ciclos de aprendizagem do processo, por
exemplo, por meio da realizao de First Run Studies (FRS), de maneira a executar ciclos
e implementao do TP, avaliando a adequao dos POPs ao contexto produtivo do
processo. Caso sejam adequados, os padres de trabalho devem ser incorporados pela
organizao como uma norma operacional.

Etapa 8 Comunicar o uso das regras e adaptaes: os padres de trabalho

devidamente aprovados e incorporados devem ser disponibilizados para todos os
possveis usurios, de maneira que sejam ressaltadas todas as modificaes realizadas nos
processos e operaes, sobretudo, as evidncias de resilincia.

Etapa 9 Reforar o uso de boas regras: todos os usurios devem ser devidamente
treinados acerca das modificaes nos padres de trabalho, para que seja possvel a
operacionalizao das mesmas conforme as novas prescries

Etapa 10 Executar o processo de acordo com o especificado nos padres de

trabalho e lidar com as excees: deve-se executar as atividades de acordo com as
especificaes dos padres de trabalho. Caso existam excees por conta da variabilidade
ainda presente no processo, deve-se monitorar os desvios e reiniciar o mtodo de
padronizao a partir do primeiro passo, buscando a melhoria contnua do processo.

A Figura 89 apresenta o mtodo de padronizao do trabalho de maneira detalhada,

especificando todas as etapas de implementao.

Esta verso apresenta algumas diferenas em relao verso preliminar do mtodo,

como a etapa de anlise crtica das regras existentes, a etapa de fragmentao e redesenho
das regras ruins ou suprfluas, as etapas de comunicao e reforo do uso de boas regas
com o uso explcito de treinamentos.
 164

Figura 89: Detalhamento do mtodo de padronizao do trabalho, considerando os princpios e

ferramentas da LP e da ER.
 165

necessrio ressaltar que das 10 etapas do mtodo proposto, foram testadas e aplicadas
na prtica, apenas as etapas 1 a 7. As demais etapas tiveram o desenvolvimento baseado
no protocolo de gesto de regras proposto por Hale e Borys (2013b) e, por limitaes de
tempo do estudo emprico 2, no puderam ser implementadas na prtica.

6.5. AVALIAO DA VERSO FINAL DO MTODO DE PADRONIZAO

Aps o desenvolvimento da verso final do mtodo de padronizao, foram feitas 3

reunies com o engenheiro responsvel pela melhoria contnua, um engenheiro de obra
com experincia no processo e o engenheiro especialista responsvel pela qualidade.
Juntos, estes engenheiros eram os responsveis por dar continuidade na implementao e
aplicao do mtodo de padronizao nos demais processos e operaes da empresa.
Nestas reunies, foram explicados todo o processo de desenvolvimento do mtodo e todas
as ferramentas e conceitos utilizados no mtodo. Tambm foram expostos os resultados
obtidos e discutidos os modelos de padres de trabalho desenvolvidos, bem como as
informaes neles contidas.

Segundo os entrevistados, os resultados alcanados nos estudos empricos 1 e 2 foram

muito melhores que o esperado. Os entrevistados demonstraram entender que os diversos
contextos das obras influenciavam diretamente na variabilidade dos processos produtivos,
porm afirmaram desconhecer o grau de influncia do fator humano no combate a
variabilidade, e, tampouco, que haviam tantas evidncias empricas de resilincia
incorporadas nos processos e operaes.

Portanto, o mtodo proposto foi considerado relevante e til para a implementao do

trabalho padronizado e melhoria contnua dos processos da empresa. Entretanto, os
entrevistados o consideraram-no como difcil de aplicar, por conta de usos de tcnicas e
ferramentas no convencionais para a empresa, sobretudo, no que se refere a execuo
das anlises cognitivas das tarefas. Logo, para possibilitar a plena aplicao do mtodo,
seriam necessrios treinamentos para a capacitao de profissionais especficos
(engenheiros e tcnicos de edificaes) para a realizao destas anlises.
 166

CAPTULO 7 CONCLUSES

A presente dissertao tem como o objetivo geral propor um mtodo de padronizao do

trabalho adequado ao contexto da construo de estruturas metlicas pr-fabricadas,
utilizando conceitos e ferramentas da Lean Production e da Engenharia de Resilincia.
No contexto estudado, a empresa responsvel pelo projeto, fabricao e montagem
destes sistemas construtivos. O objetivo geral foi definido a partir da dificuldade da
empresa em padronizar os processos e operaes de maneira eficaz, por conta da
complexidade deste sistema e, concomitantemente, da ocorrncia frequente de
variabilidade no antecipada.

A partir da reviso de literatura, foi identificado como lacuna de conhecimento a falta de

estudos sobre o trabalho padronizado, sob a perspectiva da LP, como uma alternativa para
a reduo da variabilidade, aumento da produtividade, qualidade e segurana. Entretanto,
o grau de complexidade caracterstico da atividade de construo impe limitaes aos
mtodos de padronizao da LP tipicamente adotados na manufatura, existindo a
necessidade de adaptaes para este contexto, de maneira a desenvolver padres de
trabalhos eficazes, porm flexveis, que considerem as habilidades dos operrios. Neste
sentido, identificou-se como oportunidade a aplicao de conceitos e princpios da
Engenharia de Resilincia no desenvolvimento um mtodo de padronizao.

Com base neste problema de pesquisa, foi formulada questo de pesquisa principal: como
a associao dos conceitos e ferramentas da Lean Production e Engenharia de Resilincia
pode contribuir para a padronizao eficaz do trabalho na construo?

Para respond-la foi feita uma reviso de literatura mais aprofundada, para identificar
como as abordagens da Lean Production e da Engenharia de Resilincia sobre a
padronizao do trabalho podem ser aplicadas de forma complementar. De fato, nesta
reviso de literatura notou-se que havia uma carncia de estudos relacionados ao tema em
questo. Foi ento realizado o primeiro estudo exploratrio, no qual se buscou entender
o problema real, a partir de um diagnstico sobre as dificuldades de padronizao do
trabalho que ocorriam no processo da Empresa X escolhido como objeto de estudo.
 167

Neste estudo inicial, percebeu-se que o processo estudado apresentava grande

variabilidade, baixa produtividade, problemas na qualidade, condies ergonmicas
inadequadas do trabalho, e longo tempo de ciclo. Alm disto, os padres de trabalho, que
deveriam servir para auxiliar na padronizao das operaes de montagem, apresentavam
falhas nas especificaes, principalmente lacunas nas informaes necessrias,
dificultando o entendimento dos usurios sobre como os processos e operaes deviam
ser realizados.

Deste modo foram formuladas as questes de pesquisa secundrias:

Como definir o contedo e o grau de autonomia que devem estar contidos nos
padres de trabalho?

Quais os requisitos e barreiras para aplicar conceitos e ferramentas da LP e ER

nos padres de trabalho?
Assim, para responder as questes de pesquisa e atingir os objetivos planejados, foram
realizados dois estudos empricos (1 e 2), para o desenvolvimento, implementao e
avaliao do mtodo proposto.

O desenvolvimento deu-se a partir da caracterizao do contexto de realizao do estudo,

e da seleo das ferramentas de ambas as perspectivas a serem utilizadas para o
desenvolvimento de padres do trabalho. Foram realizados ciclos de aprendizagem,
semelhantes tcnica first run study (Ballard e Howell, 1997; Saffaro, 2007), sendo a
implementao avaliada ao trmino de cada etapa. Portanto, o artefato proposto foi
emergindo ao longo dos estudos empricos.

Os resultados do estudo emprico 1 apontaram que a aplicao combinada de princpios

e ferramentas de ambas as perspectivas (Figura 90) contriburam de forma eficaz na
implementao do trabalho padronizado, resultando nos seguintes benefcios: (a) melhor
controle de variabilidade; (b) reduo do tempo de ciclo; (c) determinao do tempo das
operaes; (d) reduo de estoques; (e) melhor organizao do layout da obra; (f) reduo
dos riscos de acidentes; (g) melhoria das condies ergonmicas, (h) identificao das
evidncias empricas de resilincia; (i) aumento da produtividade; e (j) monitoramento
sistemtico do desempenho do fator humano. Alm disto, foi identificado que o
desenvolvimento dos padres de trabalho resultou em melhoria da satisfao dos
funcionrios.
 168

Princpios da ER
Princpios propostos por Koskela
propostos por Hollnagel Ferramentas utilizadas
(2000)
(2010)

Diagrama de sequncia das atividades

Reduzir a parcela de atividades que

Simplificar atravs da reduo do

Aumentar a transparncia do
nmero de passos ou partes
Reduzir o tempo de ciclo
Reduzir a variabilidade

Diagrama de Ishiwata

Mtodo Think Aloud

Modelagem BIM-4D
no agregam valor

Mtodo OWAS

Mtodo CDM
Responder
Monitorar
Antecipar

Aprender
processo

Figura 90: Relao de princpios e ferramentas utilizados

A partir das mltiplas fontes de evidncia (observao, entrevistas, anlises de

documentos e registros de imagens e vdeos) e da aplicao de ferramentas de coleta de
dados (diagrama da sequncia de montagem, diagrama de Ishiwata, mtodo OWAS,
CDM e mtodo think aloud) foi possvel definir o contedo necessrio aos padres de
trabalho da empresa, o grau de autonomia dos trabalhadores e a forma de
desenvolvimento dos documentos, de maneira a reduzir de variabilidade e,
simultaneamente, favorecer a ocorrncia de resilincia no sistema.

Para favorecer a ocorrncia de resilincia do sistema, os padres de trabalho devem ser

construdos de forma colaborativa com os usurios, pois estes agentes apresentam
conhecimentos tcitos, cognio mais abrangente acerca da execuo dos processos
produtivos e, portanto, vrias solues para combater a variabilidade presente no
processo.

Dessa forma, foram desenvolvidos trs tipos de padro de trabalho (planejamento BIM-
4D, padro de trabalho operacional porttil, e o padro denominado pela empresa como
estudo de procedimentos de montagem), cujos contedos foram definidos com a
colaborao de seus usurios. Foi definido ento, que os contedos dos padres de
trabalho devem abordar: (a) tempo de ciclo; (b) sequncia dos processos e operaes; (c)
participantes responsveis pelo desenvolvimento; (d) principais riscos; (e) critrios de
qualidade; (f) recursos bsicos necessrios para o desenvolvimento das atividades; (g)
evidncias empricas de resilincia; (h) caractersticas do contexto; e (i) provveis
ocorrncias de variabilidade.
 169

Quanto ao nvel de especificao das informaes, de suma importncia que seja

considerado o nvel de instruo dos usurios. Por exemplo, para usurios com baixo
nvel de instruo, as informaes devem ser diretas, sem excesso de texto e, se possvel,
utilizar imagens para facilitar o entendimento. J para usurios com alto grau de instruo
e bastante experincia no processo, percebeu-se que, em virtude da ocorrncia de
variabilidade no antecipada nos processos, as especificaes podem ser menos
detalhadas, fornecendo mais autonomia para estes usurios, conforme proposto por
Dekker (2003) e Hale e Borys (2013), proporcionando o desenvolvimento de padres
relativamente emergentes. Tambm se constatou que a forma dos padres influencia
diretamente na utilizao e funcionalidade dos mesmos.

De maneira geral, os resultados obtidos no estudo emprico 1 indicaram que o mtodo de

padronizao proposto foi implementado de forma eficaz, porm, no de forma completa,
levando em conta informaes do contexto. No entanto, observou-se algumas barreiras
para implementao do mtodo, como a ausncia de um sistema de treinamentos e
dificuldade de captao das evidncias de resilincia, ausncia de um sistema de medio
de desempenho, etc. Essas barreiras so intrnsecas s caractersticas do contexto de
aplicao deste estudo, que poderiam gerar problemas generalizao do artefato e dos
padres de trabalhos desenvolvidos. Essas barreiras no chegaram a impactar nos
resultados desse estudo.

Portanto, neste estudo, pde-se concluir que alguns conceitos e ferramentas da LP

aplicados construo, como os propostos por Koskela (2000): reduzir a parcela de
atividades que no agregam valor, reduzir a variabilidade, simplificar atravs da reduo
do nmero de passos ou partes e aumentar a transparncia do processo; podem ser
aplicados de maneira complementar a alguns princpios princpios da ER, propostos por
Hollnagel (2010) - antecipar, monitorar, aprender e responder - para a padronizao do
trabalho no sistema complexo da construo de sistemas metlicos pr-fabricados,
atendendo o objetivo principal desta dissertao.

O segundo estudo emprico objetivou refinar o mtodo proposto e avaliar as

possibilidades de aplicabilidade do mtodo e dos padres de trabalho em outros contextos
de execuo do mesmo processo. Uma das concluses principais deste segundo estudo
o fato de que o contexto influencia diretamente a ocorrncia de variabilidade no processo.
Alm disto, observou-se que havia divergncias na cognio do trabalho entre as equipes
 170

de produo dos dois estudos empricos. Portanto, os padres de trabalho desenvolvidos

no estudo anterior mostraram-se ineficazes para o contexto deste estudo.

Logo, concluiu-se que o desenvolvimento do padro de trabalho deve ser parcialmente

contextualizado, mesmo para obras executadas por uma mesma empresa. Deve-se
estabelecer algumas regras do processo que no devem ser alteradas (por exemplo,
especificaes sobre critrios de qualidade, segurana do trabalho e especificaes
tcnicas do produto), mas tambm considerar a possibilidade de variaes em funo de
caractersticas do contexto de realizao do processo produtivo.

A reviso do mtodo foi baseada na publicao de Hale e Borys (2013b), dividindo-o em

10 etapas para o desenvolvimento e implementao de padres de trabalho, sendo
especificadas as ferramentas da LP e ER que devem ser usadas e suas funcionalidades.

7.1. SUGESTES DE TRABALHOS FUTUROS

Para trabalhos futuros so sugeridas as seguintes aplicaes:

Aplicao e avaliao do mtodo proposto em outros contextos e processos de

construes no abordados neste trabalho;
Testar e adaptar a aplicabilidade deste mtodo em outros setores e/ou
departamentos da construo alm da produo, mas que apresentem processos
complexos alta variabilidade, como: projetos, negcios, suprimentos;
Refinamento do mtodo proposto, com o intuito de simplificar e facilitar a
aplicao do mesmo.
Identificar como os conceitos e princpios da LP e da ER podem ser
complementares em outros contextos da construo (gesto de projetos, por
exemplo).
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 176

Anexos
 177

Anexo 1: Planilha de controle de aderncia ao padro.

Produo
Durao Durao e Nveis de
Seq. Controle Identificao dos
Nome da tarefa Estimada Real consumo Estoque
Ativ. da seq. problemas
Min Min de Executado
Medajoists
Guindaste estava realizando o
iamento de medajoist da etapa
Descarregamento de Skid e Organizao de
1 415 554 0 0 ok anterior, atividade teve que
Estoque de Medajoist
aguardar liberao de
equipamento.
Incio da produo pelo local
mais distante da rea de pr-
2 Produo de Medajoist Lote 1 240 260 3 3 ok
montagem - aumento da
distncia de transporte
Iamento de Prtico (mdulo travado por 2 Necessidade de executar solda
3 210 250 0 3 ok
medajoists) nos pilares
Transporte e lavagem de Medajoists de
4 70 75 0 3 ok
Travamento
O prtico apresentou variao
no comprimento, necessitamdo
5 Iamento de Medajoist de travamento 1 30 48 -1 2 ok de ajuda de um segundo
caminho com guindaste
acoplado

6 Iamento de Medajoist de travamento 2 30 32 -1 1 ok

7 Produo de Medajoist Lote 2 240 249 3 4 ok

Iamento de Prtico ( 2 mdulo travado por 2

8 210 204 0 4 ok
medajoists)
 178

Transporte e lavagem de Medajoists de

9 70 64 0 4 ok
Travamento

10 Iamento de Medajoist de travamento 3 30 27 -1 3 ok

11 Iamento de Medajoist de travamento 4 30 25 -1 2 ok

12 Produo de Medajoist Lote 3 240 211 3 5 ok

Iamento de Prtico ( 3 mdulo travado por 2

13 210 220 0 5 ok
medajoists)
Transporte e lavagem de Medajoists de
14 70 90 0 5 ok Atraso na lavagem da medajoist
Travamento

15 Iamento de Medajoist de travamento 5 30 33 -1 4 ok

O prtico apresentou variao

no comprimento, necessitamdo
16 Iamento de Medajoist de travamento 6 30 42 -1 3 ok de ajuda de um segundo
caminho com guindaste
acoplado

17 Produo de Medajoist Lote 4 240 237 3 6 ok

Iamento de Prtico ( 4 mdulo travado por 2 Ocorrncia de chuva

18 210 301 0 6 ok
medajoists) interrompeu a operao
Transporte e lavagem de Medajoists de
19 70 60 0 6 ok
Travamento

20 Iamento de Medajoist de travamento 7 30 22 -1 5 ok

 179

21 Iamento de Medajoist de travamento 8 30 31 -1 4 ok

Ocorrncia de chuva - teve que

22 Produo de Medajoist Lote 5 240 325 3 7 ok
paralizar a produo
Iamento de Prtico (5 mpodulo travado por 2
23 210 219 0 7 ok
medajoists)
Transporte e lavagem de Medajoists de
24 70 83 0 7 ok Faltou gua para lavagem
Travamento

25 Iamento de Medajoist de travamento 9 30 34 -1 6 ok

26 Produo de Medajoist Lote 6 240 243 3 9 ok

27 Iamento de Medajoist de travamento 10 30 31 -1 8 ok

Iamento de Prtico (6 mpodulo travado por 2

28 210 205 0 8 ok
medajoists)
Transporte e lavagem de Medajoists de
29 70 63 0 8 ok
Travamento
Produo localizada na rea
mais distante da rea de pr-
30 Produo de Medajoist Lote 7 240 250 3 11 ok
montagem - aumento da
distncia de transporte

31 Iamento de Medajoist de travamento 11 30 30 -1 10 ok

32 Iamento de Medajoist de travamento 12 30 28 -1 9 ok

33 Produo de Medajoist Lote 8 240 241 3 12 ok

 180

Iamento de Prtico (7 mpodulo travado por 2

34 210 197 0 12 ok
medajoists)
Transporte e lavagem de Medajoists de
35 70 59 0 12 ok
Travamento

36 Iamento de Medajoist de travamento 13 30 26 -1 11 ok

37 Iamento de Medajoist de travamento 14 30 32 -1 10 ok

38 Produo de Medajoist Lote 9 240 226 3 13 ok

Iamento de Prtico (8 mpodulo travado por 2
39 210 199 0 13 ok
medajoists)
Transporte e lavagem de Medajoists de
40 70 64 0 13 ok
Travamento

41 Iamento de Medajoist de travamento 15 30 31 -1 12 ok

42 Iamento de Medajoist de travamento 16 30 29 -1 11 ok

43 Produo de Medajoist Lote 10 240 249 3 14 ok

44 Transporte e Lavagem de Medajoist 17 35 30 0 14 ok

45 Iamento de Medajoist 17 30 25 -1 13 ok

46 Transporte e Lavagem de Medajoist 18 35 38 0 13 ok

47 Iamento de Medajoist 18 30 32 -1 12 ok
Furou o pneu do carro de
48 Transporte e Lavagem de Medajoist 19 35 110 0 12 ok
transporte de medajoist
49 Iamento de Medajoist 19 30 24 -1 11 ok
 181

50 Transporte e Lavagem de Medajoist 20 35 29 0 11 ok

51 Iamento de Medajoist 20 30 31 -1 10 ok

52 Transporte e Lavagem de Medajoist 21 35 27 0 10 ok

53 Iamento de Medajoist 21 30 30 -1 9 ok

54 Transporte e Lavagem de Medajoist 22 35 33 0 9 ok

55 Produo de Medajoist Lote 11 240 235 3 12 ok

56 Iamento de Medajoist 22 30 29 -1 11 ok

57 Transporte e Lavagem de Medajoist 23 35 39 0 11 ok

58 Iamento de Medajoist 23 30 27 -1 10 ok

59 Transporte e Lavagem de Medajoist 24 35 34 0 10 ok

60 Iamento de Medajoist 24 30 32 -1 9 ok

61 Transporte e Lavagem de Medajoist 25 35 36 0 9 ok

62 Iamento de Medajoist 25 30 33 -1 8 ok

63 Transporte e Lavagem de Medajoist 26 35 32 0 8 ok

64 Iamento de Medajoist 26 30 26 -1 7 ok

65 Transporte e Lavagem de Medajoist 27 35 30 0 7 ok

 182

66 Iamento de Medajoist 27 30 31 -1 6 ok

67 Transporte e Lavagem de Medajoist 28 35 36 0 6 ok

68 Iamento de Medajoist 28 30 33 -1 5 ok

69 Transporte e Lavagem de Medajoist 29 35 38 0 5 ok

70 Produo de Medajoist Lote 12 240 222 3 8 ok

Ocorrncia de chuva acarretou a

71 Iamento de Medajoist 29 30 50 -1 7 ok
paralizao da atividade

72 Transporte e Lavagem de Medajoist 30 35 37 0 7 ok

73 Iamento de Medajoist 30 30 20 -1 6 ok

74 Transporte e Lavagem de Medajoist 31 35 34 0 6 ok

75 Iamento de Medajoist 31 30 33 -1 5 ok

76 Transporte e Lavagem de Medajoist 32 35 35 0 5 ok

77 Iamento de Medajoist 32 30 25 -1 4 ok

78 Transporte e Lavagem de Medajoist 33 35 29 0 4 ok

 183

79 Iamento de Medajoist 33 30 28 -1 3 ok

80 Transporte e Lavagem de Medajoist 34 35 39 0 3 ok

81 Iamento de Medajoist 34 30 27 -1 2 ok

82 Transporte e Lavagem de Medajoist 35 35 29 0 2 ok

83 Iamento de Medajoist 35 30 24 -1 1 ok

84 Produo de Medajoist Lote 13 240 217 4 5 ok

85 Transporte e Lavagem de Medajoist 36 35 28 0 5 ok

86 Iamento de Medajoist 36 30 30 -1 4 ok

87 Transporte e Lavagem de Medajoist 37 35 40 0 4 ok

88 Iamento de Medajoist 37 30 31 -1 3 ok

89 Transporte e Lavagem de Medajoist 38 35 32 0 3 ok

90 Iamento de Medajoist 38 30 29 -1 2 ok

91 Transporte e Lavagem de Medajoist 39 35 31 0 2 ok

 184

92 Iamento de Medajoist 39 30 28 -1 1 ok

93 Transporte e Lavagem de Medajoist 40 35 28 0 1 ok

Paralizao da atividade para

94 Iamento de Medajoist 40 30 40 -1 0 ok isolamento da rea - Exigncia
do cliente