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REV: 14 DE AGOSTO DE 2012

DAVID B. YOFFIE

RENEE KIM

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Coca-Cola em 2011: Em busca de um novo modelo
Muhtar Kent, CEO da Coca-Cola Company (Coca), suspirou aliviado. Em 3 de outubro de 2010 ele
tinha, finalmente, negociado a maior aquisio da histria da companhia: A compra da operao
norte-americana da Coca-Cola Enterprises (CCE) por US$12 bilhes, o maior engarrafador

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franqueado da Coca. Com a aquisio, a Coca agora controlava aproximadamente 90% do volume
total norte-americano, revertendo sua deciso de 1986 de se afastar do negcio de engarrafamento.

Na maior parte do tempo, nos ltimos 125 anos, a Coca esteve produzindo seu concentrado e
focada em promover a demanda e lealdade dos clientes atravs de pesados investimentos no
marketing da marca. O trabalho intensivo em capital de produzir bebidas, organizar as rotas dos
caminhes e supervisionar distribuidores estava a cargo principalmente dos engarrafadores
franqueados da Coca. Esse modelo de negcios serviu bem companhia. A Coca tornou-se a maior
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empresa de refrigerantes do mundo, vendendo 1,7 bilho de doses de bebidas todos os dias, para
consumidores em mais de 200 pases, atravs de mais de 300 parceiros no engarrafamento. A Coca foi
considerada a marca mais reconhecida e poderosa do mundo, avaliada em US$70 bilhes em 2010.

Ao mesmo tempo, a Coca enfrentou diversos desafios no mercado americano, o que levou Kent a
repensar a estratgia. A venda de refrigerantes j no era mais suficiente para saciar a sede e as
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preferncias de paladar dos consumidores americanos. Refrigerantes gaseificados, que


representavam 76% do volume global da Coca, tinham perdido parte de sua efervescncia em meio
a campanhas antiobesidade e movimentos por um estilo de vida ativo. Consumidores passaram a
procurar bebidas alternativas no-gaseificadas, variando de chs at gua de coco, que envolviam
mtodos de produo e distribuio diferentes do sistema tradicional da Coca. Questes mais amplas
vieram tona tambm, incluindo preocupaes ambientais sobre embalagens e o aumento dos custos
das commodities (vide Anexo 1 sobre desafios enfrentados pela Coca-Cola). A mdia digital e as redes
sociais estavam tambm mudando o cenrio mercadolgico: a Coca no poderia mais contar apenas
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com a mdia tradicional para promover a preferncia da marca.

Apesar dos desafios, Kent estava confiante de que a Coca poderia alcanar seus objetivos sua
viso para 2020 de dobrar as receitas do sistema at o ano 2020 (vide Anexo 2 Sumrio da viso
da companhia para 2020). Comprar a CCE foi um importante componente para a realizao desse
objetivo. Kent afirmou: Eu penso que no existe nenhum sistema melhor no mundo do que o
modelo de franquias, mas ele tem que evoluir. Ainda existiam muitas formas de evoluo para esse
sistema. Por exemplo, deveria a Coca manter o negcio do engarrafamento e controlar toda a cadeia
de valor? Ou deveria reorganizar a CCE e refranquear o engarrafamento, como foi feito no passado?
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Ou talvez, a Coca poderia manter a produo e refranquear a distribuio, a exemplo do que havia

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Caso LACC # 714-P07 a verso traduzida para Portugus do caso # 711-504 da HBS. Os casos da HBS so desenvolvidos somente como base
para discusses em classe. Casos no devem ser endossados ou servir como fonte primria de dados ou informao ou ilustrao de gesto eficaz
ou ineficaz.

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feito a indstria de cerveja? Para uma das mais bem-sucedidas companhias do mundo no ltimo
sculo, as respostas de Kent a essas questes tinham o potencial de redefinir o modelo de negcios da
Coca para os prximos 100 anos.

Histria

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A Coca-Cola foi inventada em 1886 por John Pemberton, um farmacutico estabelecido em
Atlanta, Gergia.4 Ele misturou xarope com gua gaseificada e vendeu a bebida usando uma mquina
dispensadora de bebidas (soda fountain) em uma drogaria local. Cinco anos depois, Pemberton
vendeu a mistura para Asa Candler, um negociante de Atlanta. Candler comercializou o refrigerante
agressivamente tornando a Coca-Cola disponvel por todo o estado em 1895. Ele manteve a frmula
em segredo e guardou-a em cofre de banco, criando uma aura de especulao generalizada sobre os
ingredientes da frmula. Convencido de que o futuro da Coca-Cola estava em ser vendido atravs

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das mquinas dispensadoras de bebidas, Candler vendeu os direitos de engarrafamento para dois
advogados de Chattanooga (Tennessee) por U$$1, em 1899. Candler afirmou: Ns no tnhamos
nem dinheiro, nem crebro, nem tempo para embarcar no negcio de engarrafamento. 5
Contrariando a expectativa de Candler, o negcio do engarrafamento floresceu. Pelas prximas duas
dcadas, a equipe de Chattanooga criou uma rede regional de mais de 1000 engarrafadores, que
costumavam ser de propriedade e operao local.
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Em 1916, Candler vendeu a Coca para um grupo de investidores, liderados por Ernest Woodruff,
que abriu o capital da empresa naquele ano. Seu filho, Robert Woodruff de 33 anos, tornou-se o
presidente, quatro anos depois, marcando o incio de uma liderana que perdurou mais de seis
dcadas. Woodruff introduziu vrias inovaes para colocar a Coca bem perto do desejo de
consumo, tais como a caixa de papelo com seis garrafas, as geladeiras vitrine com abertura no topo,
as mquinas dispensadoras de bebidas e as mquinas automticas. A Coca tornou-se sinnimo de
slogans publicitrios famosos como a Pausa que Refresca e a Coisa Real. O portflio de
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produtos da empresa expandiu-se com a compra da marca Minute Maid (1960) e pelo lanamento
de novos refrigerantes aromatizados como Fanta e Sprite.

Woodruff tambm recebeu o crdito por ter tornado a Coca-Cola um fenmeno internacional.
Durante a Segunda Guerra Mundial ele prometeu que todo homem uniformizado ter uma Coca-
Cola por 5 centavos de dlar, onde quer que ele esteja e quanto quer que isso custe para a
companhia. A Coca foi isentada do racionamento de acar em tempo de guerra pelas bebidas que
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ela vendia aos militares ou para os varejistas que serviam os soldados. Sessenta e quatro fbricas de
engarrafamento foram criadas no exterior durante a guerra, por toda a Europa e sia, no apenas
servindo soldados americanos, mas tambm permitindo a primeira exposio do produto para
habitantes locais. Embora Woodruff tenha oficialmente se aposentado em 1955, na prtica ele
continuou atuando como patriarca da Coca-Cola at sua morte em 1985. Ele influenciou importantes
decises corporativas, incluindo a escolha de Roberto Goizueta para se tornar CEO em 1981,
ignorando a escolha do CEO J. Paul Austin para seu prprio sucessor ao se aposentar.

Era Goizueta (19811997)


Do

Goizueta, um engenheiro qumico de Cuba, assumiu a Coca em meio a uma intensa Guerra das
Colas. A PepsiCo (Pepsi) vinha enfraquecendo a liderana da Coca no mercado americano desde
meados de 1970 atravs de um bem sucedido desafio de teste de sabores, que a Pepsi promoveu
como parte de uma campanha jovem Gerao Pepsi. Na batalha por maior participao no
mercado, ambas as empresas foraram agressivas promoes de preos; comprovadamente at 50%
dos seus volumes combinados em supermercados eram vendidos com descontos, impactando

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negativamente as margens. Os consumidores, acostumados a tais descontos, frequentemente
mudavam de uma marca para outra, comprando qualquer uma que estivesse em promoo. Goizueta
reagiu intensificando os gastos com publicidade da Coca-Cola. A maioria dos outros negcios da
empresa, que no fossem refrigerantes, foram vendidos, incluindo vinhedos ou criao de camaro.
O acar foi substitudo por xarope de milho com alto teor de frutose, que custava 40% menos que o
acar natural.

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A empresa lanou 11 novos produtos durante os anos 80, juntamente com uma maior variedade
de embalagens. O maior sucesso foi o lanamento da Coca Diet em 1982. Inicialmente, a idia de
estender a marca registrada Coca para outro produto era considerada heresia por diversos
conhecedores da empresa e tambm pelos engarrafadores. Goizueta, porm, insistiu e estreou a Coca
Diet com o oramento de marketing ($100 milhes no primeiro ano) mais caro da histria da
indstria de refrigerantes at hoje. No final de 1983, a Coca Diet havia se tornado o refrigerante diet

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mais vendido do mercado.

Ento, na esperana de criar mais um sucesso, como a Coca Diet, Goizueta decidiu mudar a
frmula de 99 anos de idade da Coca-Cola e substitu-la em abril de 1985 pela Nova Coca (New
Coke). A nova Coca no apenas fracassou, mas tambm acabou lutando com o apego emocional que
os consumidores tinham pela velha Coca. Goizueta admitiu Ns sabamos que algumas pessoas
ficariam descontentes, mas no poderamos nunca prever a profundidade do descontentamento
delas.6 Trs meses mais tarde, Goizueta retornou para a frmula original sob o nome Coca Cola
op
Clssica (Classic Coke)7. O retorno levou o preo das aes da Coca-Cola maior alta em 12 anos.

No exterior a Coca continuou a expandir sua presena, mais precisamente pela sia e Europa
Oriental. Aps a queda do muro de Berlim em 1989, a Coca rapidamente investiu US$1,5 bilho na
regio para desafiar a posio anterior da Pepsi. A Coca desenvolveu novas redes de engarrafadores
e rotas de distribuio a partir da base, enquanto a Pepsi continuou contando com os engarrafadores
estatais e redes existentes. Em 1992, a participao de mercado da Coca em diversos mercados da
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Europa Oriental, incluindo Hungria, Polnia e Tchecoslovquia, j tinha quase dobrado em relao
ao ano anterior8.

A Dcada Perdida
Em 1997, a liderana de Goizueta teve um final abrupto com seu inesperado falecimento devido a
um cncer de pulmo. Ele era grande e brilhante, recordou John Farrell, vice-presidente de
No

planejamento estratgico9. O valor de mercado da Coca havia atingido $147 bilhes, o preo da ao
havia disparado mais de 5000%, e a Coca tinha se tornado uma das mais valiosas marcas do mundo.

Ainda assim, a liderana da Coca lutou durante a dcada seguinte, comeando com o sucessor de
Goizueta, Douglas Ivester (vide Anexo 3a Desempenho do preo da ao da Coca-Cola aps a
morte de Goizueta). A crise financeira asitica de 1997 tolheu os lucros da empresa, que gerava dois
teros das vendas do exterior. Outra crise veio tona na Blgica em 1999 sobre supostos temores de
contaminao, forando a empresa a conduzir o maior recall (recolhimento de produto do
mercado) de sua histria. Ivester foi criticado por sua lentido ao reagir e enfrentar um golpe grave
Do

para a imagem da Coca-Cola.

O Conselho decidiu substituir Ivester por Douglas Daft (2000-2004). Ele tentou cortar custos e
dispensou mais de 6000 funcionrios durante o incio dos anos 2000, a maior reduo de mo-de-obra
da Coca na histria. Problemas legais envolvendo processo de discriminao racial e um teste de
marketing questionvel em torno da Burger King custou para a Coca acima de $200 milhes em
acordos. A companhia comeou a ser investigada pelas autoridades governamentais americanas sob

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suspeita de que inflava os lucros atravs do envio excessivo de xarope para seus engarrafadores no
exterior, numa prtica ilegal conhecida como sobrecarga de canal. No exterior, mais notcias de
contaminao surgiram na ndia e Europa, maculando a j conturbada imagem da Coca.

Diversas grandes oportunidades de expanso dos negcios da Coca se perderam. Em 2000, Daft
tentou comprar a Quaker Oats por US$16bilhes, mas o negcio foi abortado no ltimo minuto por

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vrios diretores que consideraram o preo muito alto. 10 A Pepsi comprou a Quaker Oats ganhando a
propriedade sobre o Gatorade, marca lder na categoria das bebidas desportivas, que rapidamente
crescia. Em 2001, aps dois anos de negociaes, a Coca desistiu dos seus esforos de adquirir a
South Beach Beverage Co. (SoBe), apenas para assistir aquisio pela Pepsi. Aproximadamente na
mesma poca, a Coca cancelou um plano de empreendimento conjunto (joint-venture) com a Procter &
Gamble, no segmento de sucos e salgadinhos no valor de $4 bilhes. Foi uma coisa atrs da outra
recordou-se Clyde Tuggle, Vice-Presidente Snior para assuntos pblicos e comunicaes globais.11.

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Ns no tnhamos as respostas certas, ento continuamos aos tropeos, tentando descobrir como

escapar da confuso nas nossas finanas, estrutura e reputao.

E. Neville Isdell substituiu Daft em abril de 2004, o terceiro CEO da Coca em sete anos. Ele era um
veterano de 35 anos da Coca que havia sido chamado de volta de sua aposentadoria. Neville era um
diplomata de classe mundial e a companhia tinha sido bem sucedida quando trabalhou com esse tipo
de lder, recordou Farrell. Isdell retornou para encontrar uma empresa desmoralizada, lutando com
vendas declinantes e marketing ineficiente. Ele trouxe uns 150 gerentes seniores de todas as partes do
op
mundo, reunidos pela primeira vez em anos, e eles colaboraram para criar um manifesto para o
crescimento, um novo plano estratgico para os prximos 10 anos. Ns tnhamos que unir e
motivar nosso pessoal novamente e isso foi exatamente o que Neville fez, afirmou Farrell. O plano
era revitalizar as marcas gaseificadas que eram o corao da Coca (Coca-Cola, Fanta e Sprite). Isdell,
em seguida, destinou ao marketing $400 milhes para fortalecer o poder de sua marca 12. Ele tambm
expandiu a lista de produtos da Coca, incluindo bebidas no-gaseificadas como guas e chs
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aprimorados.

Ao mesmo tempo, Isdell tentou trazer de volta vrios gerentes seniores que haviam deixado a
Coca durante seu perodo mais tumultuado, incluindo Muhtar Kent. Como filho de um diplomata
turco, falava muitos idiomas e tinha vivido muito de sua vida profissional na Coca internacional. Ele
era conhecido como agradvel, mas implacvel; movido por genuna paixo pelos negcios. Quando
dirigiu uma cervejaria em Istambul, Kent era frequentemente visto conversando com consumidores
nos supermercados e com clientes nos bares, oferecendo garrafas grtis de sua cerveja, na expectativa
No

de convenc-los a mudar. Retornou para a Coca em 2005 a fim de liderar os negcios internacionais
da empresa. Um ano mais tarde, as vendas globais j tinham aumentado 6%, o melhor ganho em seis
anos13. Em 2008, Kent assumiu a posio de CEO em lugar de Isdell, que afirmou que pretendera ficar
por uns poucos anos. Isdell, entusiasticamente descreveu Kent: Ele possui uma das melhores redes
de contatos do mundo, e disso que precisamos no negcio em que estamos. 14 Na sequncia, os
analistas notaram que o maior desafio para Kent seria descobrir como recuperar o crescimento na
Amrica do Norte, o maior mercado de bebidas no-alcolicas, prontas para beber (NARTD non
alcoholic, ready to drink) em meio queda das vendas dos refrigerantes gaseificados (Vide Anexos 3b,
4 e 5 Desempenho do Preo das Aes e Demonstraes Financeiras Selecionadas).
Do

A Indstria do refrigerante
As bebidas gaseificadas (refrigerantes) representavam nos Estados Unidos um mercado de varejo
de US$74bilhes que prosperou sob intensa concorrncia, entre Coca e Pepsi, por mais de um
sculo.15 O consumo tinha constantemente crescido atravs dos anos, graas a preos atrativos e

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disponibilidade generalizada, atingindo um mximo de 864 pores de 237 mililitros por pessoa, por
ano em 1998. Embora o consumo tenha declinado em meio maior variedade de bebidas alternativas,
o consumidor mdio americano ainda consumiu 708 pores de refrigerantes ao ano em 2010 (Vide
Anexos 6a e 6 b referentes aos nmeros do consumo de vrias bebidas). As megamarcas marcas
comerciais com volumes anuais excedendo 100 milhes de caixas de 5,7 litros dominavam com 66%
de participao de mercado dos refrigerantes gaseificados, com liderana de marcas da Coca (Vide

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Anexo 7 para as 10 maiores marcas de refrigerantes).

O modelo de negcios dos refrigerantes envolvia quatro participantes bsicos: produtores de


concentrados como a prpria Coca, engarrafadores, varejistas e fornecedores.

Produtores de Concentrados
Os produtores de concentrados misturavam ingredientes e aromas comuns e enviavam a mistura

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em recipientes para os engarrafadores. O processo de produo em si envolvia relativamente baixo
investimento em maquinrio, despesas gerais e mo-de-obra. Uma planta tpica de produo de
concentrado de bebida poderia custar entre $50 e $100 milhes para ser construda e poderia suprir
diversos pases. Em 2010 a Coca operava cerca de 30 plantas principais de concentrado de bebida
para seu mercado inteiro de mais de 200 pases.

Marketing, pesquisa de mercado e manter relaes com os engarrafadores eram elementos crticos
op
para os donos de concentrados a fim de construir poderosas marcas globais. Em 2010 somente, a Coca
gastou $2,9 bilhes em despesas com publicidade.16 O valor desse negcio est na marca, Kent
insistia. muito mais do que somente bebida, mais holstico. A cooperao dos engarrafadores
desempenhou importante papel na implementao conjunta de programas de marketing criados pela
Coca. Para ajudar a influenciar os engarrafadores, a Coca destinou cerca de US$5bilhes em 2010 para
seus engarrafadores e revendedores do mundo todo para se engajarem em promoes ou programas
de marketing17. A empresa buscava acordos de desenvolvimento de clientes (CDAs - customer
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development agreement), onde engarrafadores usavam recursos fornecidos pela Coca, para assegurar
espao nas prateleiras dos varejistas nacionais como Walmart e cadeias de supermercados.
Adicionalmente proprietrios de concentrados negociavam diretamente com os maiores fornecedores
de seus engarrafadores, para garantir preos baixos e fornecimento confivel dos ingredientes-chave.

Engarrafadores
No

Os engarrafadores compravam o concentrado ou xarope, acrescentavam gua gaseificada e


adoantes e ento envasavam as bebidas em garrafas ou latas. Cada bebida passava por uma linha de
produo especializada e muito rpida que normalmente no era intercambivel entre os diferentes
produtos e tamanhos de embalagens. O custo de uma fbrica grande com mltiplas linhas e
armazenagem automatizada podia atingir centenas de milhares de dlares. Assim, o processo de
engarrafamento de bebidas gaseificadas, tambm conhecido como envasamento a frio, era
produtivo e mais lucrativo com refrigerantes de altos volumes e alta demanda. Os engarrafadores
eram tambm responsveis pela venda e entrega das bebidas aos clientes. CCE, o maior engarrafador
da Coca, gerenciava aproximadamente 350 pontos de distribuio e em torno de 55.000 veculos em
Do

200918. Nas entregas diretas nas lojas (DSD - direct store delivery), os prprios engarrafadores
abasteciam as prateleiras, rastreavam estoques e montavam mostrurios nos pontos de venda, em vez
de entregar bebidas aos armazns dos varejistas.

Sob esta configurao o custo das vendas de um engarrafador tpico excedia metade do total de
suas vendas. O concentrado e o adoante representavam a maior despesa, seguidos da embalagem,
mo-de-obra e despesas gerais. Quando outras despesas eram levadas em considerao, a mdia da

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margem operacional do engarrafador ficava em torno de 8%, em comparao com a margem
operacional de 32% de um proprietrio de concentrado (Vide Anexo 8 Margens de Lucro).

O acordo de franquia original da Coca de 1899 garantia aos engarrafadores o direito de


manufatura e operao em um territrio exclusivo. Eles tambm ganhavam o direito de vender seu
contrato de franquia para terceiros, transferindo todos os direitos perpetuamente. O preo do

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concentrado era fixo e no se permitia renegociaes, mesmo se houvesse alterao nos custos dos
ingredientes. Alm disso, os engarrafadores poderiam trabalhar com marcas concorrentes que no
fossem cola, alm de terem a palavra final nas decises de preo do varejo. Don Keough, presidente
da Coca durante os anos 80, ironizou: Todo engarrafador em seu leito de morte chama seu filho a
seu lado e, em suas ltimas palavras, diz: Nunca os deixe [Coca] mexer nesse contrato. 19

Conflitos sobre as clusulas desses contratos acabavam estourando em acirradas disputas legais
para a Coca. Em 1971, a Comisso Federal de Comrcio tentou denunciar que os proprietrios de

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concentrados, incluindo a Coca, restringiam a concorrncia ao garantir direitos de exclusividade de
territrios aos engarrafadores. Mas aps nove anos de litgio o Congresso aprovou uma lei que
garantia aos produtores de concentrados o direito de manter essa prtica. Enquanto isso, a crescente
inflao da dcada de 1970 elevou o custo dos ingredientes a nveis sem precedentes. Desde uma
alterao de contrato em 1921, a Coca vinha comprando todas as matrias-primas, exceto o acar, a
preos correntes, mas vendendo o xarope aos engarrafadores com preos aos nveis de 1921. Aps
intensa negociao e disputas, os engarrafadores finalmente concordaram, em 1978, em incorporar a
op
inflao ao custo dos ingredientes. Como compensao, a Coca prometeu investir mais em
campanhas publicitrias de apoio.

Apesar dessas mudanas, as frustraes cresciam entre a Coca e seus engarrafadores


franqueados. Na poca em que Goizueta havia se tornado CEO, muitos franqueados haviam passado
para a terceira gerao de proprietrios. Eles estavam acomodados em explorar a franquia, em vez de
investir em novos equipamentos, tentar aumentar a sua participao no mercado ou intensificar a
tC

publicidade em meio guerra das colas. 20 Engarrafadores basicamente faziam o que eles queriam
fazer e, consequentemente, o sistema americano no estava alinhado, de acordo com Tuggle.
Irritado pela falta de controle da Coca-Cola, Goizueta reverteu as tticas e comeou a refranquear o
negcio de engarrafamento em 1980. Ele comprou os negcios de engarrafadores que estavam
atuando abaixo das expectativas, injetou neles dinheiro para recuper-los e, em seguida, os revendeu
para outros engarrafadores de melhor performance.
No

A criao da CCE
A aquisio mais significativa veio em 1985 quando Goizueta aproveitou a oportunidade de
comprar dois dos maiores engarrafadores da Coca por US$ 2,4 bilhes. Isto trouxe uma tera parte do
volume da Coca para seu controle direto. As compras tambm sobrecarregaram a Coca com uma
dvida de longo prazo em torno de US$1 bilho. Em 1986, Goizueta desmembrou as operaes de
engarrafamento em uma nova companhia de capital aberto: Coca-Cola Enterprises (CCE). A Coca
manteve um grande controle, mas no majoritrio, de 49% sobre a CCE e vendeu 51% ao pblico.
Do

Ns queramos a influncia e o alinhamento, mas no o dbito em nossos livros contbeis, disse


Tuggle. Ns entendemos que desmembrar o negcio de engarrafamento era um passo natural, a
coisa certa a fazer naquele momento.

A CCE, de fato, tornou-se o primeiro engarrafador ncora domstico da Coca. A Coca


continuou a comprar engarrafadores menores independentes e os vendia para a CCE. Ento, a CCE
dividiu geograficamente os territrios em largas regies e redigiu novos contratos com fornecedores e

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varejistas. Em 1987 um novo contrato mestre para engarrafadores deu Coca o direito de determinar
os preos dos concentrados e outras condies de vendas para as bebidas gaseificadas, com sabor
cola. A Coca adotou sua estratgia ncora tambm no exterior, criando engarrafadores ncora em
cada continente e promovendo a consolidao. Em 1991, dois ncoras manejavam cerca de 22% do
volume global da Coca. Em torno de 1996, oito ncoras distribuam mais de 50%21. A Coca tambm
melhorou suas margens de lucro pela dcada de 90, aumentando o preo do concentrado junto aos

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engarrafadores, frequentemente acima da inflao.

Varejistas
Supermercados representaram sozinhos o maior canal de distribuio com 37% de participao no
mercado americano de bebidas gaseificadas. Engarrafadores lutavam para assegurar espao em
prateleiras que poderiam melhorar a visibilidade de seus produtos. Eles tambm buscavam estimular

yo
as compras por impulso, colocando geladeiras nas sadas, junto aos caixas ou nas entradas das lojas.
Enquanto a lucratividade de cada varejista variava de acordo com o volume de vendas e custos de
entregas, outros pontos de vendas populares incluam as mquinas dispensadoras de bebidas e
mquinas automticas (31%), seguidos de supercentros (11%) 22. (Vide Anexo 9 - Lucratividade por
Canal de Varejo).

As mquinas dispensadoras de bebidas (soda fountains) so tpicas dos EUA, como descreveu
Sandy Douglas, presidente da Coca-Cola norte-americana. Faltava infra-estrutura para o
op
desenvolvimento dos dispensadores no exterior, devido a fatores como manuteno dos
equipamentos em alguns mercados e qualidade da gua em outros. Os varejistas e atacadistas de
mquinas dispensadoras americanos geraram 34% da venda domstica de concentrado, em
comparao com os 5% das vendas por mquinas dispensadoras em pontos de venda no exterior 23. O
xarope para as mquinas era normalmente entregue a restaurantes, lanchonetes ou lojas de
convenincia. Assim as misturas so feitas nas mquinas dispensadoras que depois enchem copos de
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vidro ou descartveis. Nos Estados Unidos a Coca nunca franqueou esse negcio. Entretanto, em
alguns casos a Coca pagava uma taxa a engarrafadores locais para entregarem xarope e fazerem a
manuteno das mquinas. A competio pelas contas nacionais era especialmente intensa. As
principais contas da Coca de mquinas dispensadoras incluam McDonalds (a maior conta nacional
em termos de volume de vendas), Subway e Burger King. Por volta de 2010 a Coca mantinha 69% do
negcio dos dispensadores nos EUA, em comparao com 20% da Pepsi. 24

Uma tendncia notvel da dcada passada foi o crescimento dos revendedores de massa. Em 2010,
No

cerca de 40% do volume total entregue engarrafado foram para dez clientes-chave nos Estados
Unidos. A consolidao em mercados geograficamente relevantes significou mais poder de compra
para grandes cadeias de varejo. Houve uma ocasio em que a Costco (o maior clube atacadista
americano) temporariamente parou de oferecer os produtos da Coca, como forma de presso para
obter menores preos da Coca. Diversos varejistas queriam que as bebidas fossem entregues em seus
armazns em vez das entregas diretas nas lojas (DSD). O objetivo era cortar custos e oferecer
melhores ofertas. Eles tambm queriam negociar diretamente com as companhias de concentrado o
espao nas prateleiras e programas de marketing.
Do

Fornecedores
Donos de concentrados dependiam de poucos suprimentos-chave: corante caramelo, cido
fosfrico ou ctrico e cafena. Engarrafadores eram mais dependentes do mercado de commodities
porque eles precisavam de materiais de embalagem, como alumnio e plstico. Mais da metade de
todos os refrigerantes vendidos nos Estados Unidos eram envasados em latas, seguidos de garrafas

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plsticas. Nos supermercados, pacotes de 12 latas e garrafas de 2 litros eram o formato de embalagem
mais popular, enquanto a garrafa plstica de dose individual de 591,47 mililitros prevalecia em lojas
de convenincia25. Os principais fabricantes de latas, como Ball e Rexam, haviam sido fornecedores
de longa data e os donos de concentrado negociavam com eles em nome de seus engarrafadores.

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O surgimento das bebidas sem gs
Uma mudana significativa nas preferncias de gosto dos consumidores comeou a despontar
junto com o novo milnio em meio a chamados para um estilo de vida mais saudvel. Os
refrigerantes foram acusados de contribuir para a obesidade. O xarope de milho com alto teor de
frutose ficou sob vigilncia, por no ser ingrediente natural, como o acar de cana. A Coca reagiu
aumentando o nmero de bebidas com baixa ou nenhuma caloria para mais de 800 bebidas
diferentes. Em particular a Coca Zero (2005) se tornou um hit sensacional. Promovida como o real

yo
sabor da Coca-Cola e zero caloria, o refrigerante foi basicamente dirigido ao mercado do jovem
adulto do sexo masculino. A Coca Zero registrou cinco anos consecutivos de aumentos das vendas de
dois dgitos e tornou-se o mais bem-sucedido lanamento de refrigerante, desde a Coca Diet. A
companhia tambm lanou diferentes tamanhos de embalagem, incluindo uma garrafa menor, de
consumo individual com 473 mililitros. Separadamente, mquinas Freestyle que podiam oferecer
100 tipos diferentes de refrigerante com sabor customizado, estrearam em 2009, na esperana de
renovar o interesse dos consumidores pelas bebidas gaseificadas.
op
Os esforos da Coca para revitalizar as marcas de refrigerantes, atravs de novas plataformas da
mdia digital e campanhas globais em eventos desportivos como a Copa do Mundo, permitiram que
as marcas da Coca sassem bem frente do seu mais prximo concorrente. A companhia conquistou
42% de participao no mercado em todos os canais de varejo da categoria refrigerante, em
comparao com 29% de participao do concorrente mais prximo, a Pepsi, e 17% de participao
do Grupo Dr. Pepper Snapple (DPS).26 Entretanto, o crescimento real no mercado de bebidas no-
tC

alcolicas, prontas para beber (NARTD) veio de uma categoria diferente: bebidas no gaseificadas,
tambm conhecidas como bebidas sem gs (still beverages). Essas bebidas incluem bebidas esportivas,
gua saborizada, chs e cafs prontos para beber, energticos, sucos e nctares de frutas.

Bebidas sem gs, em geral, representaram uma nova e excitante oportunidade de crescimento. A
expectativa de crescimento, para os prximos cinco anos para a maioria das bebidas sem gs,
superava 5%, enquanto a previso para as bebidas gaseificadas era de reduo. 27 As bebidas sem gs
No

geralmente obtinham preos mais altos do varejo, por caixa. Por exemplo, os nctares, em mdia,
podiam ser vendidos por US$9,95 a caixa de 5.678 mililitros em comparao com US$7,85 para os
refrigerantes gaseificados. Bebidas sem gs geraram alta demanda em lojas de convenincia e postos
de gasolina, desencadeando o consumo imediato de compras por impulso. Ao mesmo tempo, seus
volumes de vendas eram relativamente baixos em comparao aos refrigerantes. No caso das bebidas
energticas, as margens brutas eram de at 35%, mas venderam somente em torno de um bilho de
caixas em 2009. A entrega em armazm costumava ser mais barata e preferida para essas bebidas de
baixo volume, em comparao com o sistema DSD (entregas diretas nas lojas), usado para
refrigerantes.
Do

Inicialmente a Pepsi ingressou rpida e agressivamente no mercado das bebidas sem gs. Entre
2004 e 2006 mais de 70% das inovaes da Pepsi foram em bebidas sem gs, enquanto a Coca focou
fortemente em novas embalagens e extenses de linhas de refrigerantes 29. Ento, em 2007 a Coca
entrou em uma onda de compras para diversificar seu portflio. Comprou participao na linha de
chs Honest Tea, e na Innocent Drink de Londres, que fazia bebidas geladas de frutas e outros
ingredientes (smoothies). 30 A Coca tambm pagou US$4bilhes pela Energy Brands Inc. e ganhou

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Coca-Cola em 2011: Em Busca de um Novo Modelo 714-P07

t
os
controle sobre a gua vitaminada (vitaminwater), uma popular gua saborizada. Em torno de 2009,
a Coca tinha assegurado 32% do mercado de no gaseificados em comparao com 43% da Pepsi,
obtendo ganhos notveis em diversas categorias-chave como os sucos e gua saborizada. 31

A Nova Dinmica da Indstria

rP
As bebidas sem gs demandavam diversas mudanas para a Coca e os engarrafadores. A
fragmentao do consumidor era alta, com grande nmero de marcas e unidades de manuteno de
estoque (SKUs). Historicamente, com grandes marcas de refrigerantes, os engarrafadores podiam
encher seus caminhes completamente com paletes (estrados de madeira usados para transportar
bebidas) contendo uma s SKU. As bebidas sem gs, devido ao seu menor volume de vendas,
frequentemente levavam a paletes divididos, com vrias SKUs. As tticas de marketing e
operacionais diferiam tambm. Com as bebidas sem gs, ns muitas vezes estamos em um estgio

yo
onde temos uma marca e estamos tentando descobrir como obter a ateno inicial do consumidor e a
disponibilidade do varejo, diz Brian Kelley, Diretor de Suprimentos de Produtos na Coca-Cola
Refreshments (CCR).32 Enquanto isso, as marcas de refrigerantes, compradas regularmente por quase
todas as famlias nos Estados Unidos, impeliam a ateno dos donos da marca para os mnimos
detalhes de exposio e postos de venda para gerar qualquer crescimento que se possa conseguir
num mercado j desenvolvido.

A concorrncia no vinha apenas das maiores companhias de bebidas, mas tambm das marcas
op
prprias. Em um mercado de US$10 bilhes de sucos e nctares, as marcas prprias eram mais
populares em sucos de prateleira (podem ser mantidos sem refrigerao) e sucos congelados.
Nenhum fabricante individual tem mais que 20% de participao do total do mercado americano.33
Com gua engarrafada, ambas a Coca e Pepsi prosperaram com suas marcas prprias no incio dos
anos 2000. Ento, a recesso americana em 2008 obrigou os consumidores a migrarem para guas de
marca prpria mais baratas. Aquafina da Pepsi e Dasani da Coca viram sua participao cair mais de
tC

15% em um ano.34 Em 2009, o mercado de gua engarrafada estava bloqueado em uma intensa
competio de preos, pressionando as margens de lucros. um fenmeno de preo provocado
pelas marcas prprias, descreveu Joe Tripodi, Diretor de Marketing e Comercial. Ns
definitivamente vemos menos ameaa direta das marcas prprias para as nossas marcas principais,
que so os refrigerantes cola.

Mais importante que a prpria Coca se envolveu fortemente na produo das bebidas sem gs,
com frequncia denominadas produtos acabados. De acordo com Kelley, essas bebidas envolviam
No

uma proposta completamente diferente dos refrigerantes, desde a linha de produo e o tipo de
equipamento at a embalagem. Elas geralmente envolviam um processo especial de preenchimento
a quente, que pasteurizava as bebidas a uma determinada temperatura, para eliminar impurezas.
Uma planta de preenchimento a quente, que poderia produzir de 6 a 8 milhes de caixas ao ano,
podia custar US$20 milhes. A Coca vendia esses produtos acabados, preenchidos a quente,
diretamente aos varejistas ou engarrafadores que entregavam as bebidas para as lojas. Na essncia, os
engarrafadores se viram perdendo no lucro associado produo. Ao final da dcada, consta que os
engarrafadores estavam somente produzindo 60% a 70% do total de unidades (SKUs) das bebidas
lquidas refrescantes em comparao com at 85% do total de unidades (SKUs) que estavam
Do

produzindo em 2000.36 Alm disso, as linhas de produo existentes com preenchimento a frio
operavam com taxas de utilizao da capacidade produtiva inferiores, em meio fraca demanda por
refrigerantes. Os engarrafadores, nesse nterim, eram incapazes de aumentar os preos dos produtos
o suficiente para compensar os crescentes custos das matrias primas, mo-de-obra e distribuio.
Dos 70 engarrafadores independentes da Coca, aproximadamente metade parou totalmente de
produzir, concentrando-se em vez disso na distribuio local e em esforos de marketing.

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714-P07 Coca-Cola em 2011: Em busca de um Novo Modelo

t
os
No canal do varejo os engarrafadores lutaram com a demanda em declnio para seu mais lucrativo
produto, a garrafa de refrigerante de 591 mililitros, vendida em postos de gasolina e lojas de
convenincia. Por outro lado, caf, bebidas energticas e chs emergiram como bebidas mais
vendidas nestes canais de consumo imediato. Ns realmente nos vimos competindo dentro do nosso
prprio sistema, engarrafadores versus a companhia, uma vez que os consumidores podiam escolher
entre garrafas, latas ou copos das mquinas dispensadoras em lojas de convenincia disse Steve

rP
Cahillane, CEO da CCR.37 Nos supermercados, uma loja podia ter mais que meia dzia de pessoas da
CCE e vrias divises da Coca sobrepondo-se na distribuio, gerenciamento de clientes e vendas de
suas bebidas designadas.

Novos desafios surgiram tambm com os acordos existentes junto s franquias de


engarrafamento. Por exemplo, quando a Coca tentou que os engarrafadores mudassem a rota de
distribuio para promover uma nova bebida em certos mercados, os engarrafadores levantaram

yo
pontos de conflito com os seus direitos de exclusividade territorial. Em 2006, cerca de 50
engarrafadores americanos processaram a Coca por tentar entregar POWERADE para armazns do
Walmart. O caso s foi dirimido depois que a Coca concordou em achar um melhor modelo de
diviso de lucros, como compensar os engarrafadores via royalties.

Num esforo para rearranjar o fraturado sistema de engarrafamento, a Coca criou uma nica
organizao interna chamada BIG Grupo de Investimento dos Engarrafadores, consolidando sob
o mesmo teto suas prprias operaes de engarrafamento e investimentos. Analistas com frequncia
op
se referiam unidade como enfermaria de hospital, porque a Coca comprou engarrafadores com
problemas financeiros e tentou recuper-los com o objetivo final de desmembr-los novamente. Em
2010, quatro anos aps a criao do BIG, o grupo possua 98 operaes de engarrafamento ao redor
do mundo e representava 23% das receitas operacionais lquidas da Coca. 38

Com relao aos demais engarrafadores, incluindo a CCE, a Coca tentou melhorar o
relacionamento implementando um modelo de preo baseado na incidncia para concentrados
tC

selecionados. Acordos anteriores no mercado americano permitiam que a Coca vendesse seu
concentrado a uma taxa fixa, independentemente de como os refrigerantes eram embalados e
vendidos ao consumidor. Isso restringia os lucros da Coca ao crescimento de volume, ao passo que o
lucro dos engarrafadores dependia de que tipos de embalagem vendiam e em quais canais. Sob o
modelo da incidncia, a Coca precificou o concentrado como uma porcentagem da receita dos
engarrafadores. Isso tambm substituiu negociaes anuais com acordos plurianuais. O preo
baseado na incidncia alinhou totalmente a companhia e o engarrafador para impelir a receita, em
No

vez de volumes. Agora todos estavam de acordo para vender as mais lucrativas embalagens e
conseguir uma diviso mais justa dos lucros, disse o CFO Gary Fayard. 39

CCE em 2010
Apesar das mudanas a CCE lidou com desafios adicionais prprios. A estratgia dos
engarrafadores ncora da Coca, consolidando os engarrafadores nos Estados Unidos, havia
continuado at meados da dcada de 2000, basicamente atravs da CCE. As vendas aumentaram e a
Do

CCE cresceu at controlar 75% do volume total de garrafas e latas da Coca norte americana. Ao
mesmo tempo o peso da dvida da CCE excedia $19 bilhes em 2005 (Vide Anexo 10
Demonstraes Financeiras Selecionadas da CCE). A empresa teve que injetar uma enorme
quantidade de capital para comprar engarrafadores da Coca, admitiu Douglas. Isso aumentou
dramaticamente o nvel da dvida da CCE, o que impactou a vontade e habilidade deles de investir
no negcio. As fbricas operavam com taxas de utilizao baixas, juntamente com o excesso de
capacidade de certas regies geogrficas. Investimentos de capital, como acrescentar uma mquina

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Coca-Cola em 2011: Em Busca de um Novo Modelo 714-P07

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especial que pudesse integrar a embalagem ao final do processo das linhas de produo, vinham
ocorrendo em outras partes, mas no na CCE. O retorno financeiro de fazer esse tipo de
investimento de capital incrivelmente bom, de acordo com Fayard, mas a CCE estava
financeiramente carente para poder tomar esse tipo de providncia bvia.

Em contraste, engarrafadores menores com cargas de dvidas mais leves estavam fazendo novos

rP
investimentos em busca de maiores inovaes. Por exemplo, a Coca-Cola Bottling Consolidated, com
sede na Carolina do Norte, investiu em novas embalagens uma garrafa de 473 mililitros com preo
mdico e uma embalagem maior de 710 mililitros em 2009. O engarrafador ultrapassou o mercado e
viu um crescimento nas vendas dos refrigerantes. Ele tambm fez investimentos para melhorar e
automatizar seu sistema de pedidos.

Concorrncia

yo
A indstria das bebidas, apesar de ter tido em seu princpio um mercado fragmentado, seguiu em
uma onda de consolidao massiva no sculo XXI. A guerra das colas entre Coca e Pepsi, em
particular, teve um papel principal no desenho da forma de concorrncia neste mercado. Enquanto a
Coca e Pepsi possuam 72% do mercado de refrigerantes, o Grupo DPS manteve o distante, mas
slido terceiro lugar.

Pepsi
op
A Pepsi foi criada em 1898 por um farmacutico na Carolina do Norte. Como a Coca, a Pepsi
expandiu-se atravs de uma cadeia de franquia de engarrafadores, mas com foco maior nas vendas
do varejo do que nas vendas das mquinas dispensadoras. 40 Embora estivesse beira da extino
algumas vezes, a Pepsi conseguiu reativar seus negcios, mais notavelmente nos anos 70. A Pepsi
expandiu-se em outros negcios tambm, incluindo salgadinhos (Frito-Lay) e fast-foods (Pizza Hut,
tC

Taco Bell e Kentucky Fried Chicken). Em 1985, os produtos da Pepsi estavam disponveis em
aproximadamente 150 pases pelo mundo. At que em 1997, a Pepsi sofreu uma mudana brusca e
desfez-se de seu negcio de restaurantes de $10 bilhes. Dois anos depois, deixou tambm o negcio
de engarrafamento. O Pepsi Bottling Group (PBG) abriu o capital, com a Pepsi mantendo 35% de
participao acionria.

Outra aquisio centrada na onda das bebidas e salgadinhos se seguiu, culminando na compra da
Quaker Oats em 2000 por US$13bilhes. O negcio deu Pepsi controle sobre Gatorade, a maior
No

marca no gasosa. O crescimento de dois dgitos do Gatorade em praticamente todos os canais de


distribuio levou a significativos ganhos nas vendas de bebidas da Pepsi nos anos seguintes (Vide
Anexo 11 da PepsiCo Atuao Financeira). Em 2006, a Pepsi tinha mais da metade de participao
no mercado total americano de bebidas sem gs. Ento, a Pepsi tropeou em meio demanda
declinante por bebidas desportivas, juntamente com erros de marketing relacionados a esforos para
reposicionar a marca Gatorade e problemas relativos embalagem do suco Tropicana. Um
observador do setor assinalou: raro que uma empresa global cometa tantos erros quanto a Pepsi
cometeu41 Nesse meio tempo, muitas marcas de refrigerantes Pepsi experimentaram vendas fracas
Do

em meio forte nfase nas bebidas sem gs (Vide Anexo 7).

Uma iniciativa-chave da estratgia do CEO Indra Nooyi para reviver o negcio foi fortalecer o
portflio dos produtos mais sade e mais bem estar. Em alguns mercados, os refrigerantes com
caloria haviam sido totalmente abandonados em favor das opes de baixa caloria. Novas campanhas
publicitrias promoveram Sierra Mist Natural, aromatizado com acar e sem nenhum ingrediente
artificial, e Pepsi Max, uma cola zero caloria. O bordo da inovao era produto bom para voc,

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714-P07 Coca-Cola em 2011: Em busca de um Novo Modelo

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como Trop 50, um suco de laranja zero caloria, feito com adoante natural stvia. A Pepsi tambm
promoveu o Power of One, a combinao de suas vrias ofertas de salgadinhos e bebidas.

De acordo com esta abordagem dos negcios, em 4 de agosto de 2009, a Pepsi anunciou que
compraria a participao acionria restante que ainda no possua em dois de seus maiores
engarrafadores, a PBF e Pepsi Amricas. O preo de US$7,8 bilhes consolidou 80% do volume dos

rP
negcios da Pepsi norte americana. Nooyi afirmou: A total integrao nos negcios de bebidas nos
permitir trazer inovaes de produtos e embalagens ao mercado com mais agilidade e reagir mais
rapidamente s mudanas do mercado, como fazemos com nosso negcio de alimentao. 42 A Pepsi
esperava gerar $400 milhes em sinergias antes dos impostos, todos os anos, comeando em 2012. 43
Naquela poca, a Coca recusou-se a comentar a deciso da Pepsi, mas indicou que se manteria
firmemente seguindo o modelo de negcios das franquias.

yo
DPS
Baseada no Texas, a DPS era a terceira maior do segmento das bebidas na Amrica do Norte com
aproximadamente 16% do mercado. Era tambm a nmero um na categoria refrigerante aromatizado.
Marcas bem conhecidas da DPS incluam: Dr. Pepper, Sunkist, A&W, Canada Dry e Snapple. Antes
da deciso da Coca e Pepsi de comprar seus engarrafadores, a DPS j operava como uma nica
empresa integrando a dona da marca e o engarrafador.
op
A DPS, anteriormente conhecida como Cadbury Schweppes, gerou mais da metade de seu lucro
vendendo concentrados de bebidas. Mais de 50% da distribuio total era conduzida por
engarrafadores terceirizados. No canal do varejo a DPS contava com a Walmart para 13% das vendas
lquidas e tinha uma presena mais fraca nos canais de consumo imediato como lojas de
convenincia.44 Enquanto a DPS lutava para encontrar seu prximo grande sucesso ou expandir-se no
mercado das bebidas sem gs, a empresa contava com acordos de licenciamento como outra fonte de
receita. Ambas a Coca e a Pepsi tinham recentemente concordado que cada uma pagaria $700 milhes
tC

por um acordo de licenciamento de 20 anos para distribuir algumas das mais populares marcas da
DPS.

Reverso de Tticas
Nossos clientes esto evoluindo rapidamente e ns precisamos de um sistema de produo mais inovador
que atender o mercado mais rapidamente. Trata-se de fazer investimentos para fortalecer nossas marcas e criar
No

a melhor infra-estrutura para ganhar espao no mercado. CEO Muhtar Kent, 2010

Em 25 de fevereiro de 2010, a Coca anunciou a maior mudana em seu modelo de negcios desde
1986: ela tambm estava novamente assumindo o controle do negcio de engarrafamento pela
compra das operaes norte-americanas inteiras da CCE. Embora a maioria dos acionistas foi pega de
surpresa, o CEO Kent afirmou que as conversas entre as duas partes vinham ocorrendo havia alguns
anos. O negcio, avaliado em torno de US$12 bilhes, foi uma transao sem dinheiro. A Coca
assumiu US$ 8,9 bilhes das dvidas da CCE e abriu mo de seus 34% de participao na CCE (em
torno de $3 bilhes na poca do anncio). Enquanto isso, a CCE assumiu as operaes de
Do

engarrafamento da prpria Coca na Noruega e Sucia. Tinha tambm a opo de comprar as


operaes de engarrafamento alems da Coca em 18 a 36 meses aps a aquisio ser concluda. De
fato, a CCE se tornaria um engarrafador europeu. Os parceiros globais franqueados da Coca
produziriam e entregariam 72% do volume mundial da Coca, em comparao com 80% antes da
aquisio. Mas em termos de receitas, a Coca dependeria agora da Amrica do Norte para gerar
quase metade de suas vendas, em comparao com 25% antes do anncio.

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Coca-Cola em 2011: Em Busca de um Novo Modelo 714-P07

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os
Aps envolver um custo, de uma s vez, de US$425 milhes, esperava-se que o negcio gerasse
US$350 milhes em sinergias operacionais nos prximos quatro anos. A Coca j estava no caminho
para alcanar essas sinergias, comeando com US$150 milhes em 2011. Kelley, que chefiava o
processo de integrao, explicou: H uma srie de redues de custos da cadeia de suprimentos que
podem ocorrer, da produo ao transporte e a compra de matria-prima. Por exemplo, a Coca e CCE
juntas possuam 120 fbricas. Estimativas aproximadas indicavam que a empresa precisava de 70%

rP
dessas plantas. Uma vez que a capacidade excessiva fosse eliminada, Kelley observou que a
plataforma de produo da Coca poderia ser redesenhada para alocar recursos mais eficientes
baseados nas perspectivas demogrficas e de crescimento dos clientes. A Coca citou dados do censo
americano projetando que 11 estados sulinos (comeando na Califrnia, passando pela Flrida, at as
Carolinas) seriam responsveis por 80% de crescimento da populao at 2020. Sistemas de
tecnologia da informao (IT) e operaes administrativas poderiam ser tambm coordenados,
representando um ganho adicional na poupana de custos.

yo
Para gerar melhor eficincia estrutural, a Coca consolidou seus negcios da Amrica do Norte em
uma nova entidade: CCR. Consistia nas operaes da CCE adquiridas, alm dos negcios de
alimentao norte-americanos da Coca, Minute Maid e Sucos Odwalla, operaes da cadeia de
suprimentos e operaes de engarrafamento na Filadlfia. A nova unidade integrada teve US$20
bilhes em vendas com aproximadamente 70.000 empregados. Cahillane, CEO da CCR, enfatizou que
a companhia podia agora oferecer servios abrangentes e harmonizados aos clientes. Ns temos
todo o nosso portflio de produtos representado pela CCR, em vez de vrias pessoas diferentes
op
atendendo a mesma conta. Esta uma importante sinergia que ns sabamos que existia, mas no
podamos gerar antes. Produtos, como suco de laranja Simply em doses individuais, puderam
ganhar novos pontos de venda antes inacessveis porque os engarrafadores no lidavam com
distribuio refrigerada. Alm disso, a Coca podia agora dedicar mais ateno a expandir seus pontos
de venda, encorajada pelo sucesso na Filadlfia. A Coca assumiu a operao de engarrafamento
problemtica na Filadlfia em 2008 e identificou 64.000 novos pontos potenciais de vendas. Depois de
tC

agressivamente expandir sua presena nesses pontos, a Coca no apenas tomou a liderana da Pepsi
em bebidas gaseificadas, mas tambm transformou a Filadlfia em um mercado lucrativo. 45

O prximo modelo dos negcios


Executivos da sede da Coca-Cola foram unnimes ao concordarem que a compra da CCE norte-
americana ocorrida foi feita no melhor interesse de curto prazo da empresa. Tuggle explicou: Todos
No

tnhamos perdido confiana em nosso mercado norte-americano e comprar a CCE foi a melhor forma
de juntar as partes quebradas. Afinal, apesar das vendas lentas dos ltimos anos, os Estados Unidos
ainda representavam o maior mercado para os produtos no-alcolicos, prontos para beber (NARTD)
do mundo, com cerca de 20% do volume total do setor. 46 Um aumento na riqueza do pas tambm
poderia impelir o consumo futuro, j que as despesas pessoais americanas per capita deveriam atingir
$34.000 em 2020, a mais alta despesa per capita de qualquer pas. 47 A demografia poderia atuar a
favor da Coca tambm. As projees eram de 300 milhes de americanos nas reas urbanas em 2020,
impulsionadas pelo terceiro maior crescimento incremental de residentes urbanos em todo o mundo.
S a populao de adolescentes estava previsto que crescesse para 31 milhes em 2020.48 Em termos
Do

de categoria de produtos, previa-se que as bebidas sem gs gerassem mais de 45% do valor
incremental das vendas no varejo em 2020, criando um mix mais equilibrado com os refrigerantes.
Dadas essas projees, ns devemos e podemos transformar a Amrica do Norte em uma histria de
crescimento para atingir nossa viso para 2020, declarou Cahilane.

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714-P07 Coca-Cola em 2011: Em busca de um Novo Modelo

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Ao mesmo tempo, a Coca enfrentou vrias decises para o futuro. Uma questo emergiu acerca
dos 70 engarrafadores independentes americanos remanescentes. Cerca da metade deles estavam no
negcio por um sculo, com direitos de propriedade de territrios que se estendiam pelo pas. (Vide
mapa do Anexo 12). Coletivamente eles representavam cerca de 10% do volume da Coca que era
entregue engarrafado aps a aquisio da CCE. Alguns executivos da Coca acreditavam que a
companhia precisava de um relacionamento mais cooperativo com os engarrafadores para lidar com

rP
as questes dos clientes nacionais e distribuio. Engarrafadores menores tinham acordos de
governana de cliente que autorizavam a Coca a negociar em benefcio deles com os varejistas.
Entretanto, Douglas observou que a Coca tinha que ser capaz de reagir de forma mais rpida e
melhor s exigncias do mercado, especialmente diante da deciso da Pepsi de controlar tambm seu
engarrafamento americano. Alguns analistas de mercado insinuaram que a Coca poderia acabar
precisando comprar os engarrafadores remanescentes para gerar uma cadeia de suprimentos
plenamente eficiente. S que muitos engarrafadores tinham conseguido altos lucros ao no fazer

yo
novos investimentos. A Coca teria que fazer ofertas muito generosas para conquistar engarrafadores
mais agressivos.

Outra deciso focou a criao de uma nova plataforma de produo que pudesse atender o
mercado da maneira mais eficiente e eficaz. Como o negcio com bebidas sem gs continuava
crescendo, a Coca planejou aumentar sua capacidade de produo de bebidas de preenchimento a
quente. Entretanto, como nicho especializado, as bebidas sem gs eram consumidas em volumes
menores e no requeriam tantas fbricas; as guas vitaminadas eram produzidas em 10 plantas em
op
comparao com aproximadamente 100 plantas para refrigerantes. A empresa poderia continuar a
manter plantas separadas para bebidas de preenchimento a quente e a frio, ou a Coca poderia criar
algumas superfbricas que pudessem manejar os dois tipos de fabricao a longo prazo. Por exemplo,
a Anheuser-Busch, a maior empresa de cervejas do mundo, tinha perto de 50% de participao do
mercado americano, mas operava somente 12 cervejarias nos Estados Unidos. 49 Possuir poucas
fbricas poderia criar melhor visibilidade dos estoques, sem mencionar uma gesto e custos de
tC

transporte mais eficientes.

No entanto os custos de transporte eram uma preocupao. O Diretor Financeiro Fayard observou
que, se o preo do petrleo subisse acima de US$120 o barril no futuro, o custo de transporte poderia
anular os benefcios de ter poucas grandes plantas. O atual raio de distribuio da CCR era em mdia
de uns 210 quilmetros dos pontos de fabricao para os pontos de vendas. Pesquisas internas
indicaram que reduzir o nmero de plantas e aumentar este raio para alm de 330 quilmetros
poderia baixar as margens de lucro. Possuir o negcio do engarrafamento tambm significava que a
No

Coca tinha uma maior exposio aos custos das commodities. Matrias-primas agora consistiam em
35% do total dos custos das mercadorias vendidas.50 Preos mais altos de commodities como adoantes,
alumnio e plstico j impactariam o custo da Coca em aproximadamente US$400 milhes em 2011. A
companhia poderia conseguir aumentar os preos dos produtos para compensar estes custos, mas
aumentar preos era arriscado numa economia domstica com consumidores conscientizados sobre
preos.

Outros executivos acrescentaram que a marca popular Coca-Cola precisava permanecer mais
local. O consumo dos refrigerantes era mais que o dobro da participao de 12% das cervejas no
Do

mercado de consumo de lquidos americano.51 A Coca possua marcas no valor de US$15 bilhes que
tinham giro rpido e requeriam menos tempo de produo. Baseados na alta velocidade das marcas,
alguns executivos da Coca argumentavam que fazia mais sentido manter a produo perto dos
clientes.

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Coca-Cola em 2011: Em Busca de um Novo Modelo 714-P07

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Alm dessas questes prementes, o CEO Kent tinha que olhar frente e ponderar sobre uma
questo estratgica ainda maior: qual seria o modelo de negcios ideal para a Amrica do Norte no
horizonte dos prximos 10 anos? Uma vez que a produo e distribuio da Amrica do Norte tivesse
sido reestruturada para se tornar uma operao eficiente, de classe mundial, deveria a Coca manter o
negcio do engarrafamento? Refranque-lo? Ou manter a manufatura, mas franquear a distribuio?

rP
Uma opo bvia era manter o engarrafamento. Aqueles em favor desse plano argumentavam que
a Coca precisava ter todo o controle sobre refrigerantes e bebidas sem gs, especialmente dada a
mudana na demanda dos consumidores. A Coca teria flexibilidade e agilidade para se ajustar s
suas futuras preferncias. Complexidades associadas ao fato de haver diferentes proprietrios para
mquinas dispensadoras e bebidas em garrafa/lata seriam eliminadas. Chahillane tambm observou:
A escala tem sido sempre um importante aspecto dessa indstria. Quanto maior ficamos, maior a
nossa vantagem competitiva. Como a consolidao nos canais de varejo tinha aumentado o poder de

yo
precificao dos varejistas, a Coca poderia tambm ganhar mais influncia sobre seus clientes.
Separadamente, de um ponto de vista dos clientes, seria mais fcil negociar com uma empresa
unificada que manejava todas as bebidas, distribuio e servio aos clientes.

Outros executivos realaram a importncia do know-how local dos engarrafadores em seus


respectivos territrios. Fayard observou: Foram estes relacionamentos pelas comunidades locais que
permitiram Coca construir nosso impulso da marca (brand momentum) de baixo para cima. Kelley
reconheceu: O maior valor agregado aos engarrafadores residia em seu poder de execuo local, no
op
fato de serem capazes de se envolver com seus consumidores. Ns simplesmente no poderamos
comercializar isso em nvel nacional.

Para manter esse toque local, a Coca poderia refranquear o negcio e decomp-lo em alguns
poucos engarrafadores maiores por regio. Isto ainda geraria significativa economia de escala na
produo. A Coca no teria que manter em seu balano o alto investimento em ativos do negcio. O
modelo de franquia tinha sido muito mais bem-sucedido fora dos Estados Unidos. Os engarrafadores
tC

ncora internacionais da Coca, como FEMSA, Amatil e Swire, haviam evitado muitos dos desafios
enfrentados pela CCE. Por exemplo, a precificao baseada na incidncia tinha existido na Amrica
Latina por mais de uma dcada antes de ser adotada nos Estados Unidos. Isso permitiu que a Coca
gerasse margens operacionais saudveis e fizesse novos investimentos na regio, especialmente em
comparao com a Amrica do Norte (Vide Anexo 5). Mais empreendimentos conjuntos poderiam
ser criados tambm. Muitos executivos apontaram para Jugos del Valle Sucos Del Valle uma
parceria estabelecida entre a Coca e seus engarrafadores latino-americanos em 2007. Este apresentou
No

crescimento de volume de 42% nos ltimos dois anos e conquistou a liderana da regio. 52 Ao mesmo
tempo, alguns alertaram que refranquear o engarrafamento americano criaria problemas complexos
de propriedade novamente. Por exemplo, todos os engarrafadores regionais iriam produzir bebidas
preenchidas a quente e a frio? Quem lidaria com os novos produtos ou fixaria os preos para as
cadeias varejistas nacionais?

Outros se inclinavam por um modelo de negcios diferente: manter a produo em casa, mas
terceirizar a distribuio. Isto se assemelhava indstria da cerveja, onde a distribuio da Anheuser-
Busch era realizada por 600 distribuidores independentes nos Estados Unidos. Alguns executivos
Do

argumentaram que uma entidade tinha que gerir o escopo e a escala das 500 marcas da Coca. Um
sistema gerencial centralizado poderia negociar com grandes clientes nacionais. Licenciar caminhes
e distribuidores, repetindo, manteria os conhecimentos e habilidades empresariais locais presentes
nos pontos de vendas. O desafio permanecia em motivar os distribuidores. Se os engarrafadores no
mais produziriam refrigerantes ou bebidas sem gs, haveria margem suficiente no negcio para
torn-los distribuidores agressivos da Coca?

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714-P07 Coca-Cola em 2011: Em busca de um Novo Modelo

t
os
O que vem agora?
O desempenho da Coca em 2010 e incio de 2011 sinalizou que Kent estava dirigindo a empresa
pelo caminho certo. O negcio na Amrica do Norte registrou trs trimestres consecutivos de
crescimento, pela primeira vez em anos. A Coca Diet teve a maior vitria por assumir posio
nmero dois entre os refrigerantes mais populares, lugar que era da Pepsi, uma posio que a rival

rP
tinha mantido por mais de duas dcadas. Diversos observadores do setor reconheceram os esforos
da Coca de revitalizao do marketing de suas marcas de refrigerantes bsicas. Mas Kent sabia que
havia mais por fazer, especialmente a respeito do modelo de franquia de longo prazo. Ele continuava
reiterando que estamos absolutamente comprometidos com o sistema de franquias. Evoluir, sim,
mas definitivamente formar parcerias nos negcios norte-americanos. O que seria necessrio para
que a Coca vencesse em ambos os segmentos bebidas gaseificadas e bebidas sem gs? Como
promover uma nova dcada de crescimento e prosperidade?

yo
op
tC
No
Do

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Coca-Cola em 2011: Em Busca de um Novo Modelo 714-P07

t
os
Anexo 1 Desafios enfrentados pela Coca-Cola

Ameaa dos
Impostos

rP
Obesidade
Mdiaemconstante
evoluo

Aumento do
Perfil
custo das
Nutricional
mercadorias

Desperdcio de Artificialidade
Fatores Globais em

yo
embalagem
Acelerao

Mo-de-Obra Escassez de
gua

Aumento nas Consolidao


Regulamentaes da Indstria
op
Gerenciado do Ceticismo
desperdcio de Pblico
gua
Mudanas
climticas
tC

Fonte: Adaptado pelo autor do estudo de The Coca-Cola Company, apresentao Antecipando Nossa Viso para 2020 de 27
de outubro de 2010, p. 38.
No
Do

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714-P07 -18-

Anexo 2 The Coca-Cola Company Viso para 2020


Nossa Misso
Refrescar o mundo . . .Inspirar momentos de otimismo e felicidade . . . Criar valor e fazer a diferena.
Do
Nossa Viso Nossos Objetivos Nossas prioridades de sistema Nossos indicadores

LUCRO Mais que duplicar as receitas do sistema, Maximizar o fluxo de caixa de longo prazo da companhia e para o engarrafador: Retorno total ao acionista
simultaneamente aumentando as Impulsionar investimentos do sistema em vendas e execuo de mercado. Crescimento do lucro-econmico
margens do sistema. Operao da produo e da logstica com o custo mais baixo em cada Fluxo de caixa do sistema.
mercado, mantendo nossos padres de qualidade.
Usar nosso tamanho e especializao para criar economia de escala.
No
PESSOAS Ser um timo lugar para trabalhar. Atrair, engajar e reter os melhores talentos: Engajamento
Aumentar o conhecimento que as pessoas tm do sistema e o movimento Empregador preferido
entre sistemas Diversidade
Inspirar nosso pessoal para serem embaixadores apaixonados de nossas
marcas.
tC
Recrutar, desenvolver e promover as mulheres, para atingir real diversidade.

Mais que duplicar nossas pores


PORTFLIO Desenvolver e implementar o marketing mais inovativo e eficaz do mundo. Volume & presena de mercado
servidas, para mais de 3 bilhes por dia.
Ganhar com a Coca-Cola: (value share)
Ser o n 1 no negcio de bebidas no-
alcolicas, prontas para beber (NARTD) Acelerar o crescimento da marca registrada Coca-Cola, o epicentro de nosso Crescimento das pores
em cada mercado e cada categoria com negcio. Sade-vitalidade da marca
op

or 617.783.7860
valor para ns. Aumentar agressivamente o valor de nosso portflio: Classificao na categoria
Adquirir ou desenvolver marcas premium escalonveis e inovadoras. No de novas marcas bilionrias
Trazer para o mercado inovaes de forma mais rpida. Comercializao
ndice de qualidade

PARCEIROS Ser o parceiro preferido e mais confivel do Pensar e agir como uma empresa global integrada enquanto intensificamos nosso Relacionamento saudvel com o
segmento das bebidas. foco local. cliente
yo
Tornarmo-nos pea de importncia fundamental da estratgia de crescimento de Crescimento das vendas no varejo
nossos clientes.
Ganhar no ponto de venda.

PLANETA Liderana mundial no uso sustentvel da Criar vantagem competitiva pelo completo atendimento de nosso compromisso Rastreamento da reputao
rP
gua. Modelo entre os lderes do setor em Viver Positivamente Desempenho ambiental
embalagens, energia e proteo climtica. Comunidade, espao de trabalho, mercado, ambiente. Reputao de segurana

PRODUTIVIDADE Gerenciar pessoas, tempo e dinheiro para Desenhar e implementar o mais eficaz e eficiente Sistema de Negcios. Nveis de despesas com orientao
maior eficcia. mercadolgica
Custos da cadeia de suprimentos
os
Fonte: Adaptado pelo autor do estudo baseado em The Coca-Cola Company, Declarao da Viso para 2020, acessado em fevereiro de 2011.
t

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Coca-Cola em 2011: Em busca de um Novo Modelo 714-P07

t
os
Anexo 3a The Coca-Cola Company Desempenho do Preo das Aes, desde a morte de Goizueta
at Isdell como CEO, 19972007

(Outubro 1997 = 100)

rP
___ Coke ___
yo
op
S&P 500 ............ Pepsi

Anexo 3b Coca-Cola Company Atuao do Preo das Aes sob o CEO Kent, julho de 2008-2011
(4 Julho, 2008 = 100)
tC
No
Do

Fonte: Banco de dados ONE de Thomson Reuters, acessado em fevereiro de 2011.

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714-P07 Coca-Cola em 2011: Em busca de um Novo Modelo

t
os
Anexo 4 The Coca-Cola Company Demonstraes Financeiras Selecionadas (em US$ milhes de
dlares)

1985 1990 1995 2000 2005 2007 2008 2009 2010a

rP
Receitas Totais 7.904 10.236 18.127 17.354 23.104 28.857 31.944 30.990 35.119
Custo da mercadoria vendida 4.194 4.209 6.940 6.204 8.242 10.406 11.374 11.088 12.438
Lucro Bruto 3.710 6.028 11.187 11.150 14.862 18.451 20.570 19.902 22.681
Despesas de Vendas, Gerais e
Administrativas 2.665 4.076 7.161 6.016 8.739 10.945 11.774 11.358 13.084
Lucro Operacional 1.045 1.952 4.026 5.134 6.123 7.252 8.796 8.544 9.337
Lucro Lquido 722 1.382 2.986 2.177 4.872 5.981 5.807 6.824 11.809

yo
Caixa e investimentos C.Prazo 865 1.492 1.315 1.892 4.767 4.308 4.979 9.213 11.337
Imobilizado Lquido
(propriedades, instalaes e
equipamentos) 1.884 2.386 4.336 4.168 5.831 8.493 8.326 9.561 14.727
Ativos Totais 6.898 9.278 15.041 20.834 29.427 43.269 40.519 48.671 72.921
Passivos Totais: 3.919 5.429 9.649 11.518 13.072 21.525 19.657 23.325 41.604
Debito Longo Prazo 889 536 1.141 835 1.154 3.277 2.781 5.059 14.041
op
Capital Total 2.979 3.849 5.392 9.316 16.355 21.744 20.862 25.346 31.317

Indicadores (%)
Margem Bruta 46,9% 58,9% 61,7% 64,3% 64,3% 64,0% 64,4% 64,2% 64,6%
Margem de Lucro Lquido 9,1% 13,5% 16,5% 12,5% 21,1% 20,7% 18,2% 22,0% 33,6%
Debito Longo
tC

Prazo/Patrimnio 29,8% 13,9% 21,2% 9,0% 7,1% 15,1% 13,6% 20,4% 44,8%
Passivo Total/Ativo Total 41,9% 58,5% 64,2% 55,3% 44,4% 49,7% 49,5% 49,0% 57,1%
Retorno sobre Ativos 10,5% 13,9% 17,4% 15,1% 12,1% 12,4% 13,1% 12,0% 9,6%
Retorno sobre Capital 16,8% 20,6% 27,7% 20,9% 16,9% 17,2% 18,0% 15,9% 12,7%
Retorno sobre Patrimnio 24,2% 37,7% 56,2% 23,1% 30,2% 31,2% 27,6% 29,9% 41,9%

Fonte: Base de Dados Capital IQ, acessado em fevereiro de 2011, e The Coca-Cola Companys 10K, 1985. Ano Fiscal da Coca
termina em 31 de dezembro.
No

a As demonstraes financeiras de 2010 incluem a integrao do negcio de engarrafamento norte-americano da CCE. A


aquisio se completou no quarto trimestre de 2010, resultando em mudanas significativas em certos aspectos
financeiros, como lucro lquido e total de passivos.
Do

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Coca-Cola em 2011: Em busca de um Novo Modelo 714-P07

t
os
Anexo 5 The Coca-Cola Company Desempenho por Segmentos
Operacionais Regionais Selecionados (em US$ milhes de
dlares)

2008 2009 2010

rP
Amrica Latina:
Receita Lquida Total 3.835 3.882 4.121
Lucro Operacional 2.099 2.042 2.405
Ativos Operacionais 1.849 2.480 2.298
Investimentosa 199 248 379
Margem Operacional 57,9% 55,2% 62,0%
America do Norte:
Receita Lquida Total 8.280 8.271 11.205

yo
Lucro Operacional 1.584 1.699 1.520
Ativos Operacionais 10.845 10.941 32.793
Investimentosa 4 8 57
Margem Operacional 19,3% 20,7% 13,6%
Investimentos em
Engarrafamento:b
Receita Lquida Total 8.931 8.320 8.313
Lucro Operacional 264 179 227
op
Ativos Operacionais 7.935 9.140 8.398
Investimentosa 4.873 5.809 6.426
Margem Operacional 3,0% 2,2% 2,8%

Fonte: Adaptada pelo autor do estudo do Relatrio Anual de 2010 da Coca-Cola Company. Os resultados de 2010 refletiram
a aquisio do negcio de engarrafamento da CCE. A informao informada de forma consolidada, refletindo taxas
de cmbio das moedas estrangeiras.
tC

a Consiste principalmente de investimentos pelo mtodo da equivalncia patrimonial, valores mobilirios e investimentos no
comercializveis em companhias de engarrafamento.

b Refere-se participao de investimento da Coca em seu engarrafamento interno.


No
Do

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714-P07 Coca-Cola em 2011: Em busca de um Novo Modelo

t
os
Anexo 6a Consumo de Bebidas No-Alcolicas, Prontas para Beber (NARTD) Selecionadas
Ano 1985 1990 1995 2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Refrigerantes Gaseificados: 645 750 814 849 821 803 772 741 719 708
Normais 517 527 600 639 579 566 541 522 504 496
Diet 128 223 214 210 242 237 231 219 215 212

rP
gua Engarrafadaa 72 130 162 211 312 336 360 342 330 334
Cafb 430 419 341 269 262 269 256 254 253 253
Chb 117 112 109 112 112 112 114 117 117 120
Sucos 130 136 142 152 131 133 130 122 122 115
Bebidas Esportivasc -- -- 21 35 68 76 78 74 64 68
Bebidas Energticasd -- -- -- -- 9 14 18 19 19 20
gua de torneira, hbridos
e outros 577 459 497 505 439 420 395 460 514 534

yo
Fonte: Adaptada pelo autor do estudo a partir do Informativo Beverage Digest Fact Book 2011. Dados representam pores de
237 mililitros por pessoa por ano.

a gua engarrafada inclui qualquer embalagem, de consumo individual ou grandes volumes.

b Dados de caf e ch baseados na mdia mvel de trs anos.


op
c Bebidas esportivas eram includas no segmento gua de torneira, hbridos e outros antes de 1992.

d Dados sobre bebidas energticas no eram disponveis antes de 2005.

Anexo 6b - Mudanas Ano aps Ano no Volume das Bebidas Gaseificadas, baseado em caixas de 5,7
tC

litros (%)
No

Fonte: Criado pelo autor do estudo a partir de dados do Beverage Digest Fact Book 2011, p.29. Taxas de crescimento excluem
bebidas energticas.
Do

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Coca-Cola em 2011: Em busca de um Novo Modelo 714-P07

t
os
Anexo 7 As 10 Principais Marcas de Refrigerantes dos Estados Unidos
Participao no Mercado Venda por Milhes de Caixas
Clas-
sifi- % %
cao Nome (Proprietrio) Em 2010 Em 2005 Variaoa Em 2010 Em 2005 Variaoa

rP
1 Coca-Cola (Coke) 17,0% 17,6% -0,7% 1.590,0 1.796,0 -2,4%
2 Diet Coke (Coke) 9,9% 9,8% 0,2% 926.9 999.0 -1,5%
3 Pepsi-Cola (Pepsi) 9,5% 11,2% -3,2% 891.5 1.141.8 -4,8%
4 Mt, Dew (Pepsi) 6,8% 6,5% 0,9% 633.3 659.7 -0,8%
5 Dr Pepper (DPS) 6,3% 5,7% 2,0% 592.0 578.4 0,5%
6 Sprite (Coke) 5,6% 5,7% -0,4% 525.5 581.0 -2,0%
7 Diet Pepsi (Pepsi) 5,3% 6,0% -2,5% 498.2 613.1 -4,1%
8 Diet Mt, Dew (Pepsi) 2,0% 1,4% 7,4% 187.5 140.5 5,9%

yo
9 Diet Dr Pepper (DPS) 1,9% NA NA 174.5 NA NA
10 Fanta (Coke) 1,8% 1,6% 2,4% 170.5 167.7 0,3%

Fonte: Criado pelo autor do estudo a partir de dados do Beverage Digest Fact Book 2006 e 2011.

a Baseado em uma taxa de crescimento anual composta (CAGR).


op
Anexo 8 Margem de Lucros dos Produtores de Concentrado e Engarrafadores (%)

Produtor do
Concentrado Engarrafador Tpico
tC

Dlares por Dlares por


Embalagens % da Receita Embalagens % da Receita
Iguais Lquida Iguais Lquida
Receita Lquida $0,98 100% Receita Lquida $4,63 100%
Custo das Custo das mercadorias
mercadorias vendidas $0,22 22% vendidas $2,67 58%
Lucro Bruto $0,76 78% Lucro Bruto $1,97 42%
No

Marketing Direto $0,21 21% Marketing Direto $0,45 10%


Venda & Entrega $0,00 0% Venda & Entrega $0,85 18%
Geral & Administ. $0,24 24% Geral & Administ. $0,31 7%
Lucro Operacional $0,30 32% Lucro Operacional $0,36 8%

Fonte: Compilado pelo autor do estudo a partir de dados fornecidos por fontes da indstria de bebidas. Os nmeros se
referem a todos os participantes da indstria.
Do

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714-P07 Coca-Cola em 2011: Em busca de um Novo Modelo

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os
Anexo 9 Lucratividade dos Canais de Varejo com Bebidas Refrescantes

Mquinas
Clubes de Vendas,
Super- Varejo de Super- Varejo de Dispensa-
merca- Conveni- centros de Vendas Dro-

rP
doras e
dos ncia a Massaa a garias Outros Total

Participao da indstria
por volume
37% 10% 11% 2% 7% 2% 31% 100%
ndice de Lucratividade do

yo
Engarrafadorb
Preo Lquido 1,00 2,24 1,13 1,10 0,93 1,23 2,09 ND
Lucro Varivel 1,00 1,24 1,24 1,39 1,37 1,68 1,56 ND

Fonte: Compilado das estimativas fornecidas pelas fontes da indstria de bebidas, outubro de 2010. Todos os nmeros se
referem a toda a indstria de bebidas refrescantes.

a Supercentros incluem Lojas Walmart Supercenter e pontos de vendas similares.Varejo de Massa inclui lojas Walmart
op
padro, lojas Target e semelhantes. Clubes de Vendas incluem Sams Club, Costco e varejistas semelhantes com
base em associados.

b Usando informaes do supermercado como parmetro, estes nmeros indicam varincia por canal do preo por volume e
lucro por volume. Os nmeros de lucro varivel levam em conta o custo das mercadorias vendidas, bem como custos
de entrega.
tC
No
Do

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Anexo 10 Demonstraes Financeiras Selecionadas da CCE (em US$ milhes de dlares) a
1990 1995 2000 2005 2007 2008b 2009
Receitas Totais 4.034 6.773 14.750 18.743 20.936 21.807 21.645
Custo das Mercadorias
Vendidas 2.359 4.267 9.083 11.258 12.955 13.763 13.333

rP
Lucro Bruto 1.675 2.506 5.667 7.981 7.981 8.044 8.312
Despesas com Vendas,
Gerais e Admin. 1.340 2.038 4.541 6.054 6.511 6.718 6.785
Lucro Operacional
(Prejuzo) 326 468 1.126 1.431 1.470 -6.299 1.527
Lucro Lquido (Prejuzo) 93 82 236 514 711 -4.394 731
Imobilizado Lquido
(propriedades, instalaes e

yo
equipamentos) 1.373 2.158 5.783 6.560 6.762 6.243 6.276
Ativos Totais 5.021 9.064 22.162 25.357 24.046 15.589 16.416
Passivos Totais: 3.394 7.629 19.328 19.714 18.357 15.598 15.534
Dbito de Longo Prazo 1.960 4.138 10.348 9.165 7.391 7.247 7.891
Patrimnio Lquido Total 1.626 1.435 2.834 5.643 5.689 -9 882c
Indicadores (%)
Margem Bruta 41,5% 37,0% 38,4% 42,6% 38,1% 36,9% 38,4%
Margem do Lucro Lquido 2,3% 1,2% 1,6% 2,7% 3,4% -20,1% 3,4%
op
Dbito Longo -
Prazo/Patrimnio 120,5% 288,4% 365,1% 162,4% 129,9% 80,522,2% 894,7%
Passivo Total / Ativo Total 67,6% 84,2% 87,2% 77,7% 76,3% 100,1% 94,6%
Retorno sobre Ativos 1,9% 0,9% 1,1% 2,0% 3,0% -28,2% 4,5%
Retorno sobre Patrimnio 5,7% 5,7% 8,3% 9,1% 12,5% NA 82,9%

Fonte: Relatrios Anuais da CCE, de 1990 a 2009. Todos os dados refletem as Demonstraes Financeiras Consolidadas,
tC

anteriores aquisio das operaes norte-americanas da CCE pela Coca em 2010.

a As demonstraes financeiras consolidadas da CCE refletem fortes flutuaes, afetadas por fatores tais como, mas no
limitados a, amortizao de dvidas, reavaliaes de ativos intangveis das franquias para um valor justo de mercado
e cobranas de impostos relacionados a atividades de reestruturao,

bEm 2008, a CCE deu baixa em US$7,6 bilhes de dlares para reajustar e refletir o valor justo dos ativos intangveis das
franquias da empresa e dos contratos de fundo de comrcio, resultando em um grande prejuzo para o ano fiscal. Para
No

mais informao, veja Notas da Demonstrao Financeira Consolidada no Relatrio Anual de 2008 da CCE.

cPatrimno Lquido Total foi impactado por US$ 2,4 bilhes de dlares de dficit acumulado e outros prejuzos abrangentes.
Para mais informao, veja Notas da Demonstrao Financeira Consolidada no Relatrio Anual de 2009 da CCE.
Do

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t
os
Anexo 11 PepsiCo Atuao Financeira (em US$ milhes de dlares)

1990 1995 2000 2005 2009 2010a

Receita Total 17.516 19.067 22.337 32.562 43.232 57.838

rP
Custo das Mercadorias Vendidas 8.443 8.054 10.226 14.176 20.099 26.177
Lucro Bruto 9.073 11.013 12.111 18.386 23.133 31.661
Renda Lquida 1.077 1.606 2.543 4.078 5.946 6.320

Imobilizado Lquido
(propriedades, instalaes e
equipamentos) -- 9.870 6.558 8.681 12.671 19.058
Ativos Totais -- 25.432 20.757 31.727 39.848 68.153

yo
Passivos Totais: -- 18.119 13.131 17.476 22.406 46.677
Dbito de Longo Prazo -- 8.509 3.009 2.313 7.400 19.999
Patrimnio Lquido Total -- 7.313 7.626 14.251 17.442 21.476

Margem Bruta 51,8% 57,8% 54,2% 56,5% 53,5% 54,7%


Margem do Lucro Lquido 6,1% 8,4% 11,4% 12,5% 13,8% 10,9%
Retorno sobre Ativos ND 6,7% 13,1% 12,7% 13,4% 11,0%
Retorno sobre Capital ND 10,2% 24,1% 20,8% 22,0% 16,6%
Retorno sobre Patrimnio
op
Lquido ND 20,1% 35,1% 29,4% 39,8% 32,6%

Atuao por segmento b


Bebidas, Amrica do Norte:
Receitas -- -- 2.657 9.146 -- --
Lucro Operacional antes dos
impostos -- -- 820 2.037 -- --
tC

PepsiCo Americas Beverages


(PAB):
Receitas -- -- -- -- 10.116 20.401
Lucro Operacional antes dos -- -- -- -- 2.172 2.776
impostos
Frito-Lay, Amrica do Norte:
Receitas -- -- 7.769 10.322 13.224 13.397
No

Lucro Operacional antes dos


impostos -- -- 1.875 2.529 3.258 3.549

Fonte: Banco de Dados Capital IQ, acessado em maro de 2011. O ano fiscal da Pepsi termina em 31 de dezembro. Dados dos
anos marcados com ND no estavam disponveis.

a Resultados Financeiros de 2010 refletem a aquisio e integrao da PGB e Pepsi Americas, o que levou a mudanas
significativas no total do passivo da companhia e das receitas da PAB (Pepsi America Beverages).

b Os nmeros de vendas da PepsiCo incluem vendas de engarrafadores de propriedade da empresa. Dados de Bebidas,
Do

Amrica do Norte no foram aplicveis em 1990 e 1995. A partir de 2000, dados de Bebidas, Amrica do Norte
combinaram vendas do que haviam sido as Divises Pepsi-Cola e a Gatorade/Tropicana. Em 2007, a Pepsi juntou sua
unidade de bebidas da Amrica do Norte com a Amrica Latina e comeou a informar seus resultados financeiros
combinados sob o ttulo PepsiCo Americas Beverages.

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714-P07

t
os
rP
yo
Coca-Cola Company Mapa Territorial dos Estados Unidos, aps a aquisio da CCE.

op

Fonte: The Coca-Cola Company reas sombreadas representam territrios da CCE.


tC
No
Do Anexo 12

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t
os
Notas Finais
1 Best Global Brands 2010, Interbrand, http://www,interbrand,com/en/best-global-brands/Best-Global-

Brands-2010.aspx, acessado em fevereiro de 2011.


2 Sistema Coca-Cola refere-se tanto empresa como aos seus engarrafadores.

rP
3 Muhtar Kent, entrevistado pelos autores do estudo, Boston, 2 de fevereiro de 2011. Salvo indicao em

contrrio, todas as citaes de Kent vieram desta entrevista.


4 Salvo indicao em contrrio, esta seo deriva da seo Heritage do site da Coca-Cola Company,

http://www.thecoca-colacompany.com, acessado em dezembro de 2010.


5 Frederick Allen, Secret Formula (Nova York: Harper Business, 1994), p, 106.
6 Allen, Secret Formula.

yo
7 New Coke finalmente desapareceu das prateleiras em 1990. A frmula original continuou sendo vendida

sob o nome Classic Coke at 2009, quando a Coca oficialmente retirou a palavra classic do nome.
8
Janet Guyon e Michael McCarthy, Coke Wins Early Skirmish in its Drive to Take Over Eastern Europe
from Pepsi, Wall Street Journal, 11 de novembro de 1992.
9
John Farrell, entrevistado pelos autores do estudo, Atlanta, GA, 9 de dezembro de 2010. Salvo indicao
contrria, todas as citaes de Farrell vieram dessa entrevista.
10
Dean Foust, com Nanette Byrnes, Gone Flat, BusinessWeek, 20 de dezembro de 2004, p, 76; e Betsy
op
Morris, The Real Story: How Did Coca-Colas Management Go from First-Rate to Farcical in Six Short Years?
Fortune, 31 de maio de 2004, p, 84.
11 Clyde Tuggle, entrevistado pelos autores do estudo, Atlanta, GA, 7 de dezembro de 2010. Salvo indicao

contrria, todas as citaes de Tuggle vieram dessa entrevista.


12 The Veteran, The Economist, 14 de junho de 2007.
13 Duane D. Stanford, Kent Says Coke must be Bold to Rebound on Home Turf, Atlanta Journal-
tC

Constitution, 12 de dezembro de 2006, via Factiva, acessado em maro de 2011.


14 Jonathan Birchall, Final Encore for a Man of the People, Financial Times, 9 de junho de 2008.
15 Beverage Digest Fact Book 2010, p, 15. Para saber mais sobre a Guerra das Colas, veja David B. Yoffie e Renee

Kim, Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010, HBS No 711-462 (Boston: Harvard Business School
Publishing, 2011).
16 The Coca-Cola Company, Relatrio Anual (Atlanta: The Coca-Cola Company, 2010), p. 95.
No

17 The Coca-Cola Company, Relatrio Anual, p. 9.


18 Coca-Cola Enterprise, Relatrio Anual (Atlanta: Coca-Cola Enterprises, 2010), p. 15.
19 Thomas Oliver, The Real Coke, The Real Story and Infighting, Long Legal Battle, Coca-Cola Lost

Competitive Edge, Atlanta Journal and Constitution, 21 de setembro de 1986, via Factiva, acessado em dezembro
de 2010.
20 Oliver, The Real Coke.
21Chris Roush, The Anchors of Coca-Colas Empire, Atlanta Journal and Constitution, 13 de outubro de
1996, via Factiva, acessado em maro de 2011.
Do

22 Beverage Digest Fact Book 2010, p. 40.


23 The Coca-Cola Company, Citigroup Global Markets, 10 de maro de 2010, p. 5.
24 Beverage Digest Fact Book 2010, p. 59.

28

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Coca-Cola em 2011: Em busca de um Novo Modelo 714-P07

t
os
25 Beverage Digest Fact Book 2011, p. 36. Todos os canais do varejo incluindo supermercados, revendedores de

massa, lojas de convenincia, postos de gasolina, mquinas de venda, mquinas dispensadoras de bebidas,
linhas areas, servios de alimentao, foras armadas e outros.
26 Coke, Consumers Analysts Group of New York Conference 2011 Presentation, http://www,thecoca-

colacompany.com/investors/index.html, p. 33, acessado em maro de 2011.

rP
27 Consumer Edge Research, 2011.
28Beverage Digest Fact Book 2010, p. 15.
29 Marc Greenberg, Beverage Industry, Deutsche Bank Securities, 17 de maio de 2007, p. 21.
30 Em maro de 2011, a Coca comprou 60% remanescentes de participao na Honest Tea que no possua

anteriormente.
31 Beverage Digest Fact Book 2010, p. 102.

yo
32 Brian Kelley, entrevistado pelos autores do estudo, Boston, 26 de janeiro de 2011. Salvo indicao
contrria, todas as citaes de Kelley vieram dessa entrevista.
33 U.S. Drinks and Snacks Digest, Citigroup Global Markets, 23 de fevereiro de 2010, p. 35.
34 Beverage Digest Fact Book 2010, p. 16.
35 Joe Tripodi, entrevistado pelos autores do estudo, Atlanta, GA, 7 de dezembro de 2010.
36 John Faucher, The Coca-Cola Company and Coca-Cola Enterprises, JP Morgan North America Equity

Research, 26 de fevereiro de 2010, p. 8.


op
37 Steve Cahillane, entrevistado pelos autores do estudo, Boston, 2 de fevereiro de 2011. Salvo indicao

contrria, todas as citaes de Cahillane vieram dessa entrevista.


38 The Coca-Cola Company, Relatrio Anual (Atlanta, GA: The Coca-Cola Company, 2010), p. 22.
39Gary Fayard, entrevistado pelos autores do estudo, Boston, 24 de janeiro de 2011. Salvo indicao
contrria, todas as citaes de Fayard vieram dessa entrevista.
tC

40A unidade de bebidas da Pepsi fazia parte da Diviso Americas Beverage da PepsiCo. As outras trs
maiores divises sob a PepsiCo incluam: Americas Food da PepsiCo, PepsiCo Europe e PepsiCo Middle East
and Africa.
41 Tripodi, entrevistado pelos autores do estudo.
42
PepsiCo Reaches Merger Agreements with Pepsi Bottling Group and PepsiAmericas, comunicado
imprensa da PepsiCo (Purchase, NY, 2009).
43 PepsiCo Completes Transformative Bottling Acquisition, comunicado imprensa da PepsiCo,
No

(Purchase, NY, 1o de maro de 2010.


44 Dr Pepper Snapple Group, Relatrio Anual 2009 (Plano, TX: The Dr Pepper Snapple Group, 2010), p. 9.
45 Paul Mulligan, entrevistado pelos autores do estudo, Atlanta, GA, 7 de dezembro de 2010.
46 Documentos internos da Coca-Cola.
47 IHS Global Insight e documentos internos da Coca-Cola. Baseado no dlar americano de 2005.
48 IHS Global Insight e documentos internos da Coca-Cola.
49 Esther Kwon, Alcoholic Beverages & Tobacco, S&P Net Advantage Industry Survey, 7 de outubro de 2010.
Do

50 John Faucher, Coca-Cola Company, JP Morgan Equity Research, 10 de fevereiro de 2011, p. 2.


51 Beverage Digest Fact Book 2010.
52
Muhtar Kent, Advancing our Global Momentum, apresentao, http://www.coca-cola.com, acessado
em maro de 2011.

29

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