FUNDAO GETULIO VARGAS

DEPARTAMENTO DOS CURSOS DE EDUCAO DISTNCIA

PROGRAMA DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

JOS FBIO JNIOR

GERENCIAMENTO DE RISCO PARA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE

IRRIGAO AGRCOLA UTILIZANDO ENERGIA SOLAR
FOTOVOLTAICA

Uberlndia
Julho/2017
FUNDAO GETULIO VARGAS
DEPARTAMENTO DOS CURSOS DE EDUCAO DISTNCIA
PROGRAMA DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

JOS FBIO JNIOR

GERENCIAMENTO DE RISCO PARA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE

IRRIGAO AGRCOLA UTILIZANDO ENERGIA SOLAR
FOTOVOLTAICA

Trabalho apresentado ao Curso de MBA

em Gerenciamento Internacional de
Projetos, Ps-Graduao lato sensu, da
Fundao Getlio Vargas como requisito
parcial para a obteno do Grau de
Especialista em Gerenciamento de
Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Srgio Nascimento

Uberlndia
Julho/2017
FUNDAO GETULIO VARGAS
DEPARTAMENTO DOS CURSOS DE EDUCAO DISTNCIA
PROGRAMA DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Trabalho de Concluso de Curso

Gerenciamento de Risco para Implantao de um Sistema de Irrigao Agrcola

Utilizando Energia Solar Fotovoltaica

Elaborado por Jos Fbio Jnior

E aprovado pela Coordenao Acadmica do Curso de MBA em

Gerenciamento Internacional de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a
obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao do
Programa FGV Online.

Uberlndia, 20 de Julho de 2017.

____________________________
Andr Baptista Barcaui
Coordenador do MBA em Gesto de Projetos

__________________________
Srgio Nascimento
Professor Orientador
 TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Jos Fbio Jnior, abaixo assinado, do curso de MBA em

Gerenciamento Internacional de Projetos, Turma ONL016DH-ZOGPJGO03T1 do
Programa FGV Online, realizado no perodo de Agosto de 2016 Julho de 2017,
declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado
Gerenciamento de Risco para Implantao do Sistema de Irrigao Agrcola
Utilizando Energia Solar Fotovoltaica autntico, original e de sua autoria exclusiva.

Uberlndia, 20 de Julho de 2017.

____________________________________

Jos Fbio Jnior

Dedico este a meus pais, meus irmos e
minha noiva pelo estmulo, compreenso
e apoio incondicional.
 AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por ter me dado fora nesta luta, para esta grande conquista
conquistada, agradeo aos meus familiares que sempre estiveram ao meu lado
durante todo o perodo.
Tambm quero agradecer as empresas Mi Omega Engenharia LTDA e ELTEC
Engenharia LTDA, atravs das quais tive oportunidade e incentivo para a utilizao
de preceitos fundamentais das boas prticas de gerenciamento de projetos.
Por fim agradeo aos professores da Fundao Getlio Vargas (FGV), pelos novos
conhecimentos adquiridos, que possibilitaram a concluso do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos.
 RESUMO

Este trabalho busca identificar, avaliar e mitigas a exposio e delimitar os riscos

que podem influenciar o projeto, de implantao de um sistema de energia solar
fotovoltaica para utilizao da agricultura irrigada, buscando adoo aes
preventivas. Alm disto, juntamente com a avaliao qualitativa e quantitativa dos
efeitos dos riscos negativos identificados propondo ao adicional de mitigao dos
riscos negativos. Por fim este trabalho preconiza a adoo de medidas que
incrementar as oportunidades e mitigar as ameaas ao projeto, atravs do
monitoramento e controle dos riscos durante todo o ciclo de vida do projeto, at de
implantao do sistema de gerao de energia fotovoltaica, finalizando com o aceite
da obra e documentao das lies aprendidas do projeto.

Palavras-Chave: projeto; gerenciamento; risco; energia fotovoltaica.

 ABSTRACT

This work seeks to identify, evaluate and mitigate the project risks, the
implementation of a photovoltaic solar energy system for the use of agriculture,
seeking adoption of preventive actions. Moreover, with a qualitative and quantitative
evaluation of the effects of the identified negative risks, proposing additional action to
mitigate the negative risks. Finally, this work find for the adoption of measures that
increase opportunities and mitigate as threats to the project, through the monitoring
and control of risks throughout the life cycle of the project, until the implementation of
the photovoltaic power generation system, ending with the delivery and lessons
learned from the project.

Keywords: project; management; risk; photovoltaic energy.

LISTA DE ABREVIATURAS

SIGLA Nome da Sigla.

ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica.
EAR Estrutura Analtica dos Riscos.
PMBOK Project Management Body of Knowledge.
 LISTA DE FIGURAS E TABELAS

FIGURA 1 INTERAO ENTRE GRUPOS DE PROCESSOS DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS. ....................................................................... 14
FIGURA 2 PROCESSOS DE GESTO DE RISCOS ............................................. 16
FIGURA 3 - IMPACTO DA VARIVEL COM BASE NO TEMPO DECORRIDO DO
PROJETO ................................................................................................................. 19
 SUMRIO
1 INTRODUO ...................................................................................................... 11
2 REFERENCIAL TERICO ................................................................................... 12

2.1 Projetos de energia fotovoltaicos ............................................................. 12

2.2 Gerenciamento de projetos ....................................................................... 13

2.3 Riscos e Incertezas .................................................................................... 16

2.4 Gerenciamento de Riscos em Projetos .................................................... 17

2.4.1 Estrutura Analtica dos riscos........................................................... 20
3 METODOLOGIA ...................................................................................... 21

3.1 Estudo de Caso Projeto Fazenda Getlio Vargas .................................... 21

3.2 Gerenciamento de Risco Projeto Faz Getlio Vargas ............................. 21

3.3 Levantamento de Riscos ........................................................................... 21

3.3.1 Anlise Quantitativa dos Riscos ....................................................... 21
3.3.2 Anlise Quantitativa dos Riscos ....................................................... 21
3.3.3 Plano de Gerenciamento dos Riscos ............................................... 21

3.4 Contingenciamento dos Riscos ................................................................ 21

4 RESULTADOS ..................................................................................................... 22
5 CONCLUSO ....................................................................................................... 22
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 23
1 INTRODUO
O sucesso de um empreendimento e ou projeto est diretamente associado
ao seu correto gerenciamento e planejamento de controle de riscos, sendo assim
papel fundamental do gerente de projeto realizar uma efetiva avaliao e
administrao dos riscos associados ao desenvolvimento do mesmo. H inmeras
tcnicas e metodologias depara realizar este gerenciamento a fim de eliminar,
substituir reduzir ou transferir os riscos envolvidos no projeto.
O objetivo deste trabalho auxiliar em uma soluo de engenharia para
auxiliar no processo de agricultura irrigada, onde com as recentes crises hdrica no
Brasil tm ocasionando tarifas cada vez mais altas nas contas de energia e tambm
devido ao local onde a fazenda est localizada ao final de uma linha de distribuio
h muita instabilidade de tenso na rede eltrica, o que pode danificar
equipamentos.
De forma geral os riscos envolvem incertezas e perdas e no h garantias
efetivas que os riscos identificados iro ou no ocorrer e, se ele e se ocorrerem as
suas consequncias podem assumir magnitudes catastrficas ao projeto. A correta
anlise e o pleno gerenciamento de riscos permitem auxiliar a equipe de projeto a
reconhecer e reduzir as incertezas durante todo o ciclo de vida de desenvolvimento
do projeto. necessrio que o gerente de projetos seja capaz de identificar
problemas concretos, e de preferncia, consiga avaliar de forma concisa sua
probabilidade de ocorrer.
Assim no planejamento inicial do projeto devem ser levantados e identificados
os riscos de projetos, e ento ser realizada sua documentao para elaborao de
um plano de gerenciamento e contingenciamento dos riscos, cabendo ao gestor do
projeto em sintonia e alinhamento com sua equipe e stakeholders dimensionar o
contingenciamento dos riscos previamente identificados, categorizados e priorizados
conforme estimativas de probabilidade de ocorrncia e impacto sobre o projeto.
Pode ser validada a opo de realizar a substituio do risco, como por
exemplo, adotar uma nova abordagem para o desenvolvimento e entrega do projeto,
substituio de fornecedores, ou aquisio de recursos reservas. Devem ser levados
em conta no plano de gerenciamento de riscos os aspectos financeiros, culturais do
envolvidos no projeto, alm de verificar questes legais tais como: legislao
ambiental e trabalhista, restries contratuais incluindo cronograma de projeto.
11
2 REFERENCIAL TERICO
O gerenciamento de riscos em projetos tem como principal objetivo mitigar os
impactos negativos e potencializar os efeitos positivos dos riscos envolvidos no
projeto. De modo geral os riscos esto ligados probabilidade de certo evento
ocorrer, assim recomendvel e requerido pelas boas prticas de gerenciamento de
projetos a identificao e classificao dos riscos e seu gerenciamento ao longo do
ciclo de vida de todo o empreendimento que compreende o projeto.

2.1 Projetos de energia fotovoltaicos

A energia eltrica, fornecida pelas distribuidoras locais e regulamentada pela
Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), disponibilizada para o consumidor,
sempre exigiu um nvel de qualidade estabelecido perante normas que vigoram em
todo o territrio nacional. Com o avano da tecnologia e a inovao da produo de
energia eltrica a partir de diversos procedimentos existentes atualmente, o requisito
de qualidade exerce um papel fundamental de modo a ser considerado pelos
consumidores.
A Agncia Nacional de Energia Eltrica - ANEEL tem por finalidade regular
e fiscalizar a produo, transmisso, distribuio e comercializao de
energia eltrica, em conformidade com as polticas e diretrizes do governo
federal. (LEI N 9.427, 1996, Art.2).

O sistema fotovoltaico ganhou destaque a partir da aprovao da Resoluo

Normativa N 482, de 17 de Abril de 2012 quando entraram em vigor as condies
gerais para fornecimento de energia atravs da irradiao solar. Com isso, o Brasil
vem desenvolvendo a cada dia, procedimentos mais detalhados e meios para
facilitar o aumento da implantao deste sistema em todo o territrio para que o
consumidor possa vir a produzir sua prpria energia, que alm de prover vantagens
financeiras, tambm contribui com o meio ambiente devido fonte de energia ser
renovvel.
O sistema de energia solar possibilita no s ao consumidor como tambm
prpria economia do pas quando se trata de optar por um meio mais barato e
renovvel de abastecimento de energia eltrica.

12
2.2 Gerenciamento de projetos
Pode se caracterizar um projeto conduzido por meio de uma srie de tarefas
independentes, isto , vrias tarefas que podem ou no ser iterativas e ou recursivas
e que precisam ser cumpridas em determinada sequncia, a fim de se atingir o
objetivo final.
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma
sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina
a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro
de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade. (VARGAS, 2014, p.3)

O gerente do projeto no deve ser um mero cargo formal administrativo, a

este cabe uma serie das tarefas e espera-se uma gama de solues e boas praticas
de gerencia para o desenvolvimento do projeto. A designao do responsvel pelo
gerenciamento do projeto deve assumir a responsabilidade pelo seu sucesso ou
fracasso, onde dentre as vrias atribuies comuns ao gerente do projeto,
destacam-se:
Entrega do produto do projeto;
Formao e construo da equipe do projeto;
Elaborao dos planos do projeto;
Direo da execuo do projeto;
Monitoramento e controle do projeto;
Medio do desempenho do projeto;
Relacionamento com os stakeholders do projeto;
Determinao de aes corretivas e preventivas
Gerenciamento do escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,
riscos, comunicaes e aquisies do projeto.
Promoo e manuteno da integrao e coeso dos componentes do
projeto.

13
 Figura 1 Interao entre grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Fonte: GUIA PMBOK - 2013,

Garantir a qualidade e, por conseguinte o sucesso do projeto depende

essencialmente de uma boa execuo do planejamento antes do incio, tendo um
esforo para se atingir um objetivo especfico por meio de um conjunto nico de
multitarefas inter- relacionadas e da utilizao eficaz de recursos, realizando se uma
combinao organizacional. Assim um projeto deve possuir claramente um objetivo
bem definido, com uma meta de um resultado ou um produto esperado. O objetivo
do projeto definido durante o desenvolvimento de seu escopo, com as definies
de premissas de projeto.
Os projetos atingem todos os nveis da organizao. Eles podem envolver
uma quantidade pequena de pessoas ou milhares, ou milhares delas.
Podem levar menos de um dia ou vrios anos. Os projetos muitas vezes
extrapolam as fronteiras da organizao, atingindo fornecedores, clientes,
parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratgia de
negcios da companhia. (VARGAS, 2016, p.8)

Deste modo podemos tomar como base que o gerenciamento de projetos um

conjunto de ferramentas e tcnicas que implantadas de forma correta permitem que
a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e
capacidades individuais, destinados ao controle de eventos no repetitivos, nicos e
complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade predeterminados O
gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos
seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento,
execuo, monitoramento e controle, e encerramento (GUIA PMBOK , 2013)
14
 consenso que um projeto pode ser subdividido em etapas isoladas para facilitar
o seu gerenciamento como um todo. Os subprojetos so responsveis por uma
pequena parte do projeto total ou por fases extremamente especficas do projeto,
que podem na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos
isolados. O gerenciamento de projetos um empreendimento integrador. A
integrao do gerenciamento de projetos exige que cada processo do projeto e do
produto seja adequadamente associado e conectado a outros processos para
facilitar a sua coordenao (GUIA PMBOK , 2013).
Independente do objetivo final qualquer projeto ir envolver pessoas no
planejamento, na execuo e no controle do mesmo para assegurar que o mesmo
ser bem sucedido. As pessoas, grupos de pessoas e organizaes que esto
ativamente envolvidas no projeto ou, ento, cujos interesses possam ser afetados de
forma positiva ou negativa como resultado da execuo ou concluso do projeto,
so denominadas de partes interessadas do projeto.
A equipe geralmente formada por cliente, que quem solicitou o
servio/projeto; gerente que o responsvel pela gesto do projeto; organizao
que executa o projeto; patrocinador e aquela pessoa/organizao que utilizar o
resultado final.
O processo de execuo de um projeto pode ser dividido em etapas de um
ciclo de vida para facilitar sua execuo e identificar a quantidade de recurso e
tempo necessria em cada fase.
Os projetos originam-se das necessidades identificadas pelo cliente na forma
de um problema ou oportunidade, a segunda fase o desenvolvimento de uma
soluo proposta contendo abordagens objetivando a resoluo do problema com
uma estimativa do tipo e quantidade de recursos necessrios que deve ser entregue
por uma pessoa/organizao ao cliente, a terceira fase a implementao da
soluo proposta, o planejamento detalhado do projeto e, em seguida, a
implementao desse plano para se atingir seu objetivo. A fase final do ciclo de vida
do projeto a concluso, nessa etapa uma importante tarefa avaliar o
desempenho do projeto para aprender o que poderia ser melhorado se outro projeto
semelhante for conduzido no futuro.

15
2.3 Riscos e Incertezas
O risco algo intrnseco a projetos, pois como um evento nico com
particularidades prprias, o que ocasiona o surgimento de incertezas, oriundas de
diversos fatores, cabendo aos envolvidos na gesto buscar um enfoque conciso
buscando se valer de uma boa base tcnica e documentao a fim de obter a
compreenso necessria para o amadurecimento e desenvolvimento sadio do
projeto.
De essa forma tentar a implantao de um projeto envolto a incertezas
assumir riscos em demasias, pois a incerteza contribui bastante para o risco do
projeto. A principal fonte de incertezas de um projeto est ligada diretamente a falta
de informaes necessrias.

Figura 2 Processos de Gesto de Riscos

Fonte: ABNT NBR ISO 31000, 2009, p. 14.

De acordo com o (GUIA PMBOK , 2013) um evento de risco, uma

ocorrncia discreta ou distinta que pode afetar o projeto para melhor ou pior. O risco
deve ser analisado por trs componentes: pelo evento, a probabilidade de

16
ocorrncia e o impacto do evento. Normalmente considerado como um evento de
consequncias negativas, quanto : custo, tempo, e qualidade. Por este motivo os
gerentes concentram suas foras em evit-los e em como lidar com eles. Eles
esquecem que eventualmente, os riscos podem ter consequncias positivas.
A probabilidade pode ter valores atribudos de forma subjetiva e de forma
objetiva.
Subjetivamente, a probabilidade uma porcentagem indicando o grau de
confiana ou a estimativa pessoal quanto possibilidade de ocorrncia de um
evento (probabilidade subjetiva).
Como exemplo, temos afirmaes do tipo eu acho que h 50% de chance de
perda, ou eu acredito que h somente uma chance em mil de uma inundao
atingir nossa fbrica.
Podemos por outro lado, entender a probabilidade objetiva como sendo um
nmero real associado a um evento (E), destinado a medir sua possibilidade de
ocorrncia. Uma regra prtica que nos fornece uma maneira mais objetiva para
atribuio numrica da probabilidade :

() =

Onde, m o nmero de resultados favorveis;
n o numero de resultados possveis, desde que igualmente provveis.

2.4 Gerenciamento de Riscos em Projetos

Risco de projeto, segundo (GUIA PMBOK , 2013) um evento ou condio
incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um
objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade.
Projetos so atividades probabilsticas e no determinsticas, isto , seus
resultados possuem considervel grau de incerteza. Projetos so realizados para a
criao de algo que no existe ou para a aplicao de uma soluo a um problema
presente.
Em ambos os casos no possvel garantir com absoluta certeza que
acontecero. So eventos futuros sobre os quais possvel, no mximo, fazer
estimativas e previses com taxas de probabilidades associadas. Neste cenrio o
gerenciamento dos riscos constitui-se no conjunto de processos que aumentem a
possibilidade de sucesso do projeto, aumentando a probabilidade e o impacto dos
17
riscos positivos, e diminuir a probabilidade e o impacto dos riscos negativos do
projeto. Aumentar a dimenso das oportunidades, ou fatores favorveis onde dentro
do contexto de projetos, risco a probabilidade que um evento indesejvel pode
ocorrer e suas possveis consequncias.
As entrevistas devem ser orientadas aos riscos. Elas podem auxiliar a
encontrarmos os reais riscos temidos pela equipe ou os riscos antecipados pelos
especialistas da rea.
A entrevista com especialista tem como primeiro passo a identificao dos
entrevistados e a preparao da agenda e das perguntas que sero feitas durante a
entrevista. Aps esses preparativos, as entrevistas so conduzidas a partir das
perguntas preparadas pelo entrevistador. As vantagens desse mtodo so a
obteno de diversas vises dos riscos, pois os entrevistados podem ter perfis
diferentes, contribuindo na identificao de diversos aspectos relacionados aos
riscos, e a facilidade para a sua aplicao. Dentre as desvantagens temos a
necessidade do entrevistador definir as perguntas de modo que no limite a
entrevista, e que esse mtodo fortemente dependente do entrevistado e do
entrevistador.
Juntamente com a identificao dos riscos, devemos identificar os gatilhos
que mostraro se o risco j ocorreu ou est prestes a ocorrer. Esta identificao
feita atravs de conversas com as pessoas envolvidas no projeto que mais sero
afetadas pelo evento dos riscos e at mesmo com as pessoas que sentiro seus
impactos. O ideal questionar como elas ficariam cientes da ocorrncia do evento e
como poderiam prever o evento antes da sua ocorrncia.
Para cada risco abordado, devemos criar uma lista de observao que mostre
os possveis acionadores, a probabilidade de sua ocorrncia e dever ser o
responsvel pelo seu monitoramento

18
 Figura 3 - Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto

Fonte: GUIA PMBOK - 2013 p.40.

A quantificao /qualificao dos riscos importante, pois com ela o gerente

de projetos pode calcular quais os riscos realmente iro interferir de forma mais
drstica na elaborao do projeto e, classific-las de acordo com o grau de ameaa
de cada um, que pode ser classificado como alto, mdio e baixo.
Segundo a Association for Project Management - (APM, 2006), risco a
combinao da probabilidade ou frequncia de ocorrncia de uma ameaa ou
oportunidade definida e a magnitude das consequncias de sua ocorrncia.
Assim dever ser empregada uma anlise de projeto para ser feita a
identificao dos riscos e oportunidades que podem afetar o projeto e realizar a
documentao de suas caractersticas, alm disso, necessrio realizar a
documentao dos riscos existentes e o conhecimento e a capacidade que ele
fornece equipe do projeto de antecipar eventos.
A realizao da anlise qualitativa do risco tem como objetivo primordial
avaliar a exposio do empreendimento ao risco e priorizar os riscos com maior
impacto que sero objeto de uma anlise mais detalhada ou ao adicional.
Como suporte ter os seguintes documentos a serem elaborados:

Plano de gerenciamento de riscos;

Plano de gerenciamento de custos;

Plano de Gerenciamento de cronograma;

19
 Registro dos riscos;

Fatores ambientais do empreendimento e processos organizacionais

Assim sero definidos os riscos com maior probabilidade e criao de plano
de respostas aos riscos e pr fim aos riscos com menor probabilidade de ocorre e
com menor impacto para o projeto sero mantidos dentro dos registros de riscos
para uma nova observao futura.
Aps a avaliao qualitativa dos riscos dos projetos, e sua efetiva priorizao
dever ser realizada uma anlise numrica do efeito dos riscos identificados nos
objetivos do projeto, conforme prioridades definidas, a implementao das
ferramentas:
Coleta e apresentao de dados;
Modelagem e anlise qualitativa de riscos;
Consulta a opinio especializas.

2.4.1 Estrutura Analtica dos riscos

atravs da Estrutura Analtica dos Riscos - EAR que os riscos identificados,
podero ser mais bem avaliados, conforme sua categorizao e ou classificao
conforme a fonte, as reas dos projetos mais suscetveis aos efeitos das incertezas.
Assim atravs da EAR possvel uma analise individual dos riscos em relao ao
seu impacto e probabilidade, definindo uma pontuao ou score a cada um.
Alm disso, a Estrutura Analtica dos Riscos auxilia na comunicao dos
riscos projeto para os nveis mais altos da Organizao, assim como para a equipe
de projeto. As informaes passadas para a gerncia snior da Organizao devem
conter os resultados da avaliao com o score total de riscos para cada categoria.
Por fim durante o encerramento do projeto faz-se necessrio assimilar as
informaes armazenadas ao longo de todo projeto, sobretudo no que diz respeito
ao seu gerenciamento de risco, assim a EAR possibilita identificar os riscos mais
frequentes nos histricos de projetos da organizao e assim desenvolver
metodologias de respostas antecipativas.

20
3 METODOLOGIA

3.1 Estudo de Caso Projeto Fazenda Getlio Vargas

3.2 Gerenciamento de Risco Projeto Faz Getlio Vargas

3.3 Levantamento de Riscos

3.3.1 Anlise Quantitativa dos Riscos

3.3.2 Anlise Quantitativa dos Riscos

3.3.3 Plano de Gerenciamento dos Riscos

3.4 Contingenciamento dos Riscos

21
4 RESULTADOS

5 CONCLUSO

22
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

[1]. AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELTRICA (ANEEL). Gerao Distribuda.

Unidades Consumidoras com Gerao Distribuda. Disponvel em:
<http://www2.aneel.gov.br/scg/gd/gd.asp>. Acesso em: 05 de Julho de 2017.
[2]. ALENCAR, Antnio Juarez e SCHMITZ, Eber Assis. Anlise de Risco em
Gerncia de Projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2010;
[3]. Kanabar, Vijay, WARBURTON, Roger D. - Gesto de Projetos - Srie
Fundamentos, Editora Saraiva;
[4]. MOURA NASCIMENTO, Valria. Gerenciamento De Risco em Projetos:
Como Transformar Riscos em Vantagem Competitiva.
[5]. PROJECT MANAGEMENTE INSTITUTE, Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (GUIA PMBOK), 5 Ed. Newtown Square,
Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2013.
[6]. RABECHINI, Roque Junior; MAZINI, Alonso Soler, JOIA, Luiz
Antnio, BERNAT, Gisele Blak. Gerenciamento de Risco em Projetos: Srie
Fundamentos. 3 e. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2013.
[7]. Vargas, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: Estabelecimentos de
Diferenciais Competitivos, 8 Ed. Editora Brasport;

23
ANEXO 1

24
 APNDICE 1
Dicionrio da EAR do Projeto

25