Dissertacao PDF

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO
NELSON DA ROCHA FRANA JUNIOR
RETENO DE TALENTOS: CONSIDERAO DE ASPECTOS

DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VECULOS
S/A
DISSERTAO
PONTA GROSSA
2010
RETENO DE TALENTOS: CONSIDERAO DE ASPECTOS

DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VECULOS
S/A
Dissertao apresentada como requisito

parcial obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia de Produo, do Programa de
Ps-Graduao em Engenharia de
Produo, Universidade Tecnolgica
Federal do Paran, rea de
Concentrao: Conhecimento e Inovao.
Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos

Frasson
PONTA GROSSA
2010
F814 Frana Junior, Nelson da Rocha
Reteno de talentos: considerao de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil veculos S/A/ Nelson da
Rocha Frana Junior. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2010.
96 f. : il. ; 30 cm.
Inclui Laudo tcnico da Pesquisa Voc S/A.
Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta
Grossa. Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Ponta Grossa, 2010.
1. Talentos - reteno. 2. Capital Intelectual valorizao. 3. Gesto de Pessoas. I. Frasson, Antonio Carlos de. II.
Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. III. Ttulo.
CDD 670.42
Universidade Tecnologica Federal d o Parana
Campus Ponta Grossa
Diretoria d e Pesquisa e Pos-Graduaqao
PROGRAMA DE POS-GRADUACAO EM
&k
PPGEP
ENGENHARIA DE PRODUCAO ?.I%
Titulo de Disserta@o No 160/2010
RETENCAO DE TALENTOS: CONSIDERAC~ODE ASPECTOS DETERMINANTES NA

EMPRESA VOLVO DO BRASIL VE~CULOSSIA
Nelson da Rocha F r a n ~ a
Junior
Esta disserta~iiofoi apresentada as 09 horas de 20 de dezembro 2010 como requisito

parcial para a obtenqiio do titulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUCAO, com
area de concentra~iio em Gestiio Industrial, linha de pesquisa em Gestao do
Conhecimento e Inova@io, Programa de Pos-Gradua~iioem Engenharia de Produ~iio.0
candidato foi argiiido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo
o, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.
Prof. ~ r ~: u i Alberto
z Pilatti (UTFPR)
L
Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson
(UTFPR) - Orientador
Visto do Coordenador:
Jo%oLuiz Kovaleski (UTFPR)

Coordenador do PPGEP
Dedico este trabalho minha famlia:
Ligia, minha esposa e aos meus
filhos, Marina e Renan, pelo apoio e
compreenso nesta etapa especial de
nossas vidas.
AGRADECIMENTOS
A Deus primeiramente, sem o qual certamente no seria possvel a realizao

desta e todas as outras fases de minha vida.
Ao meu orientador Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson, pela sua valiosa
orientao, pelo seu incentivo mpar, durante todo o transcorrer do curso e pelo seu
companheirismo, marca indelvel de seu carter desde que o conheci.
A todos os meus amigos e familiares que sempre me apoiaram na realizao

do projeto e compreenderam os momentos de ausncia.
Um agradecimento especial ao amigo Weliton Barreiros e a empresa onde

trabalha Winner Chemical, que me permitiu a realizao de vrias pesquisas, em
muito contriburam para minha caminhada acadmica.
Aos meus colegas de trabalho da Prefeitura Municipal de Ponta Grossa,

representados aqui na pessoa do Sr. Secretrio de Esportes e Recreao, Marcelo
Marcos Martins, por acreditar em meu projeto de estudo. Sem esse apoio no seria
possvel a viabilizao e concluso do mestrado.
RESUMO
FRANA JUNIOR, Nelson da Rocha. Reteno de Talentos: considerao de

aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil Veculos S/A. 2010. 118 f.
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao
em Tecnologia, Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Ponta Grossa, 2010.
As organizaes esto em constantes transformaes para fazerem frente aos

ambientes tambm cada vez mais dinmicos e flexveis. Este cenrio tem provocado
alteraes radicais no modo de gesto de pessoas. A valorizao do capital
intelectual, na era do conhecimento, trouxe uma nova forma de tratar as pessoas na
empresa. O antigo departamento de pessoal cedeu lugar ao RH com polticas e
prticas especficas, que atualmente denomina-se de gesto estratgica de
pessoas. Nesse contexto que se insere a presente pesquisa tendo como objetivo,
identificar os aspectos determinantes para a reteno de talentos na empresa Volvo
do Brasil Veculos S/A. A metodologia da pesquisa utilizada neste estudo de
natureza aplicada, e de acordo com seus objetivos, assume o perfil de pesquisa
quantitativa e qualitativa. J, quanto problemtica apresentada, o estudo configura-
se como sendo de modelo exploratrio e quanto aos procedimentos tcnicos
caracteriza-se como um estudo de caso. Utilizou-se um questionrio com perguntas
semi-abertas, como instrumento na pesquisa para coleta de dados. As questes
fechadas seguem a metodologia da escala Likert e as perguntas abertas, so
analisadas qualitativamente. As concluses da pesquisa apontaram a identificao
dos aspectos determinantes, bem como a classificao por ordem de preferncia
das prticas de Gesto de Pessoas que so capazes de reter o talento na empresa,
sendo que a prtica de um bom ambiente de trabalho foi eleita como primeira opo,
salrios como 2 opo e condies de trabalho como 3 opo, dentre sete (7)
prticas identificadas como importantes no processo.
Palavras-chave: Gesto de Pessoas. Atrao. Reteno. Talentos.

ABSTRACT
FRANA JUNIOR, Nelson da Rocha. Talent Retention: consideration of key

aspects in the Volvo vehicles in Brazil S / A. 2010. 118 f. Dissertation (Master in
Production Engineering) - Graduate Program in Production Engineering, Federal
Technological University of Paran. Ponta Grossa, 2010.
Organizations are in constant change to make in environments also increasingly

dynamic and flexible, this scenario has led to radical changes in the way of managing
people. The valuation of intellectual capital in the knowledge era has brought a new
way to treat people in the company. The former personnel department gave in to the
HR policies and practices specific, and currently is called the strategic management
of people. In this context we enter this research with the aim to identify the issues for
the retention of talent in the Volvo vehicles in Brazil S / A. The research methodology
used in this study is applied in nature and in accordance with its objectives, assumes
the profile of quantitative and qualitative research. Already, about issues presented,
the study sets itself as the exploration model and the technical procedures
characterized as a case study. For data collection instrument used in the research is
a questionnaire with semi-open. The multiple choice questions follow the
methodology of the Likert scale and open-ended questions are analyzed qualitatively.
The research findings pointed to the identification of key aspects, as well as the
ranking in order of preference of the management practices of people who are able
to retain talent in the company, and the practice of a good working environment was
chosen as the first option , 2nd option as wages and working conditions as 3rd
choice among seven practices identified as important in the process.
Keywords: People Management. Attracting. Retaining. Talents.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - O seis processos de Gesto de Pessoas........................................16
Figura 2 - Representao do Espao Emocional.............................................25
Figura 3 - Fluxo de Avaliao e Mensurao de Resultados em Gesto

de Pessoas........................................................................................39
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Principais abordagens sobre prticas de RH na reteno de

talentos.............................................................................................34
Quadro 2 - Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais..............34
Quadro 3 - Anlise do valor do processo.........................................................38
Quadro 4 - Dimenses a serem avaliadas no Balanced Scorecard................43
Quadro 5 - Classificao Final Geral...............................................................73

LISTA DE TABELA
Tabela 1 - Evoluo das melhores - Performance as 150 empresas na pesquisa ... 49

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Estatstica da Questo n 1 ................................................................... 55

Grfico 2 - Estatstica da Questo n 2 .................................................................. 56
Grfico 10 - Estatstica da Questo n 10 ................................................................ 64
Grfico 11 - Estatstica da Questo n 11 ................................................................. 65
Grfico 16 - Classificao como 1 opo ................................................................. 70
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRH - Associao Brasileira de Recursos Humanos
ARH - Administrao de Recursos Humanos
CEO - Chief Executive Officer (mais alto cargo executivo de uma organizao)
FIA - Fundao Instituto de Administrao

- Fundao Nacional de Qualidade
FNQ
GQVT - Gesto da Qualidade de Vida no Trabalho

- Human Capital Return on Investment (Retorno de Investimento em
HCROI
Capital Humano)
IFT - ndice de Felicidade no Trabalho
IGQVT - ndice de Gesto de Qualidade de Vida no Trabalho
IQAT - ndice de Qualidade no Ambiente de Trabalho
IQGP - ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas
QV - Qualidade de Vida
OMS - Organizao Mundial da Sade
QVT - Qualidade de Vida no Trabalho
RH - Recursos Humanos
SUMRIO
1 INTRODUO........................................................................................................14
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................19
1.2 OBJETIVO GERAL...............................................................................................19
1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS................................................................................19
1.4 JUSTIFICATIVA...................................................................................................19
2 REFERENCIAL TERICO......................................................................................22
2.1 EQUIPES ........................................................... .................................................22
2.2 PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS.............................................................26
2.3 ATRAO, DESENVOLVIMENTO E RETENO DE TALENTOS NA
EMPRESA..................................................................................................................30
2.4 AVALIAO E MENSURAO DE RESULTADOS EM GESTO DE
PESSOAS..................................................................................................................36
2.5 ANLISE DA PESQUISA GUIA VOC S/A EXAME ........................................44
3 METODOLOGIA.....................................................................................................52
3.1 MTODO..............................................................................................................52
3.2 TIPO DE ESTUDO...............................................................................................52
3.3 POPULAO.......................................................................................................53
3.4 LOCAL AVALIADO...............................................................................................53
3.5 PERFIL DA EMPRESA........................................................................................53
3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS..........................................................53
4 RESULTADOS E DISCUSSO..............................................................................55
5 CONCLUSES.......................................................................................................76
6 REFERNCIAS ......................................................................................................79
APNDICE A - Questionrio de Pesquisa..............................................................85
ANEXO A - Termo de Autorizao da Pesquisa....................................................94
ANEXO B - Laudo Tcnico da Pesquisa Voc S/A ...............................................96

14
1 INTRODUO
A estruturao do trabalho, aliceradas em equipes, uma realidade

irrevogvel no contexto do trabalho atual. Impulsionadas pelo paradigma da
produtividade, as empresas esto cada vez mais investindo em suas equipes como
modelo da sua estrutura organizacional. Conhecer os principais fatores que afetam o
desempenho das equipes , portanto, de suma importncia para o sucesso ou
fracasso de qualquer organizao.
H cerca de dez anos, a necessidade de sobrevivncia num mercado cada
vez mais acirrado e competitivo, fez com que as empresas adotassem polticas de
planejamento estratgico e melhorias no relacionamento com os clientes.
Implementaram-se diversas ferramentas de gesto estratgica, como programas de
qualidade, gesto participativa, produo enxuta, entre outros. Porm, com todas
essas mudanas, que tiveram um grande impacto nas organizaes, um fator ainda
ficou relegado a segundo plano: o aspecto humano.
Na esfera empresarial, frequentemente existem os alinhamentos das
questes organizaes e da dimenso humana. Est se ampliando a compreenso
do lado humano nas organizaes. Aumenta a preocupao de criar novas
possibilidades de se viver melhor na empresa. Esse processo visto como nova
forma de administrar o bem-estar, com competncias e habilidades complexas.
Pode-se observar evidncias da construo de uma nova competncia da gesto de
pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores crticos: Conceito de Qualidade
de Vida no Trabalho (QVT), Produtividade, Legitimidade, Perfil do Gestor, Prticas e
Valores e Competncia Gesto de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT)
(LIMONGI-FRANA. 2007, p. 33).
Gesto de pessoas ou gesto estratgica de pessoas apresenta vrios
conceitos e definies. Segundo Mascarenhas (2008, p. 56) pode-se conceituar
como: a mobilizao, a orientao, o direcionamento e administrao do fator
humano no ambiente organizacional. Alerta ainda, o perigo de se querer pregar a
existncia de um modelo de gesto universalmente adequado, que, tratando-se de
uma questo clssica em gesto de pessoas, est sujeita a diversas crticas.
A gesto de pessoas um vis que est sendo incorporado dentro das
organizaes. A histria indica um novo caminho a ser trilhado dentro dos Recursos
Humanos (RH) e por gestores, para a construo de uma viso ampliada de
15
competncia aplicada ao desenvolvimento do potencial humano. Um novo modelo

se apresenta nesse sentido, onde a gesto DE pessoas d lugar gesto COM
pessoas e se refere a uma viso inovadora para vencer os desafios da
administrao de recursos humanos. (MACARENTO, 2006).
O mercado de trabalho hoje exige uma moderna gesto das pessoas. O
departamento de recursos humanos no deve limitar-se apenas a recrutar
profissionais, deve tambm orient-los e trein-los, cultivando o desejo de fazer o
melhor a cada dia em prol da organizao. Chiavenato afirma que:
A moderna Gesto de Pessoas consiste de vrias atividades integradas,

como descrio e anlise de cargos, planejamento de RH, recrutamento,
seleo, orientao e motivao das pessoas, avaliao de desempenho,
remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais, segurana,
sade e bem-estar, etc. (CHIAVENATO, 2004 p.13)
Com as complexidades e quantidades das tarefas, o setor de RH precisou

se modernizar, para administrar com eficincia suas novas atribuies. E a
necessidade de se especializar foi-lhe imposta, para a adequada gesto das
pessoas nas organizaes.
Conforme Chiavenato (2004, p. 13) para a moderna gesto de pessoas em
seu trabalho, cada administrador seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor
desempenha as quatro funes administrativas que constituem o processo
administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A Administrao de Recursos
Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas
funes, porque ele no realiza seu trabalho sozinho, mas atravs das pessoas que
formam sua equipe. com sua equipe de subordinados que o administrador executa
as tarefas e alcana metas e objetivos.
A gesto de pessoas conjunto integrado de processos dinmicos e
interativos. Ainda o mesmo autor cita seis processos bsicos de gesto de pessoas
apresentados na figura seguinte:
16
Gesto
de
Pessoas
Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de

agregar pessoas aplicar pessoas recompensar desenvolver manter pessoas monitorar pessoas
pessoas pessoas
-Recrutametno -Modelagem do -Remunerao -Treinamento -Higiene, e -Banco de dados

-Seleo trabalho -Benefcios -Desenvolvimento segurana -Sistemas de
-Avaliao do -Incentivos - Aprendizagem -Qualidade de vida informaes
desempenho -Relaes com gerenciais
sindicatos
Figura 1 - Os seis processos de Gesto de Pessoas

Fonte: Chiavenato, Rio de Janeiro, 2. Ed. 2004. p. 14
As organizaes contemporneas tm passado por permanentes ajustes na

busca-atendimento aos desafios que lhe so impostos pelas constantes e rpidas
transformaes da sociedade ps-industrial. Essas transformaes propostas
afetam diretamente o comprometimento do trabalhador com a organizao. As
organizaes, por sua vez, requerem pessoas qualificadas e comprometidas com o
processo produtivo, em lugar de recursos humanos alienados e desmotivados
(LEITE, 2008, p. 15).
As profundas alteraes, pelas quais tm passado as organizaes,
implicam em mudanas nos padres de competitividade. Como afirma Santos
(2004), as vantagens competitivas deixam de estar associadas aos fatores
tradicionais como preo das matrias-primas, energia, trabalho e outros, para
dependerem de um modelo dinmico assente na capacidade de inovao, seja esta
dos processos produtivos, produtos/servios, estruturas e redes relacionais, como
tambm do acesso a determinados recursos estratgicos, como competncias
humanas, sinergias de mudana, a informao ou servios de apoio.
17
Ainda segundo o mesmo autor, foi deste novo quadro competitivo, pelas
formas variadas de concorrncia, mutabilidade e crescente inovao valorizando o
conhecimento, que ocorreu a necessidade de reestruturao das empresas. Mudou-
se a forma de organizao produtiva e de desenvolver novos modelos de gesto
interna, baseados em maior flexibilidade, ou seja, uma reorganizao no modo de
gesto de pessoas.
O tema gesto de pessoas, focando a atrao e reteno de talentos,
abordado nesta pesquisa, por apresentar importncia significativa no processo de
crescimento e modernizao da organizao e de seu clima organizacional.
Tambm se apresenta como fator relevante na expectativa de uma vantagem
competitiva e do desenvolvimento de seus colaboradores.
O aparecimento de uma nova dinmica empresarial, caracterizada por vrias
e contnuas mudanas pela necessidade de respostas cada vez mais rpidas para
garantir a sobrevivncia da organizao, causa um impacto significativo nesse estilo
de gesto e em seus colaboradores, com que as organizaes esperam construir
nesses novos tempos. Esse novo estilo de gesto aponta para a formao de uma
cultura empresarial de competncia e resultado, no se esperam grandes e
profundas mudanas, no s na estrutura, nos sistemas, nas polticas e nas prticas
de gesto, mas, essencialmente, na mentalidade organizacional e individual.
O desenvolvimento de talentos e competncias de importncia vital para a
organizao, uma vez que em decorrncia disso, fundamenta seus valores e
princpios bsicos de forma consistente, sendo incorporados pelas pessoas,
tornando-os premissas de seu comportamento e permitindo o alinhamento entre
objetivos, valores individuais e organizacionais, construindo e fortalecendo a
identidade cultural da organizao.
O tema qualidade de vida no trabalho est em evidncia, principalmente na
ltima dcada. A partir desta, o foco em avaliao e mensurao de resultados em
gesto de pessoas est em processo crescente, como alvo de pesquisas. No
momento, segundo os gerentes de recursos humanos em entrevista a revista Voc
S/A e Exame, o grande problema enfrentado atrao, desenvolvimento e reteno
de seus talentos na empresa.
Assim, neste estudo, utilizam-se como pano de fundo as pesquisas
realizadas sobre clima organizacional editadas pelas revistas Voc S/A e Exame
com ano base de 2008, 2009 e 2010, em que o foco foi as prticas de gesto de RH
18
na Volvo, eleita a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008, a terceira em

2009 e segunda em 2010. Buscou-se investigar as prticas em Gesto de Pessoas
e seu grau de importncia no clima organizacional. E em decorrncia disso a atrao
e reteno de talentos nesse contexto organizacional.
Os resultados de pesquisas, como de Lacombe e Albuquerque (2008),
mostram que, apesar de ser uma preocupao bastante presente, grande parte das
empresas encontra-se em fase de transio em relao ao processo de avaliao e
mensurao de resultados em gesto de pessoas. Observa-se tambm que apenas
parte dos aspectos relevantes do processo considerada, o que pode ser derivado
de uma viso segmentada e arcaica do prprio sistema de gesto de pessoas.
Portanto, em face desses resultados e em busca daqueles que analisam os
aspectos determinantes no processo de prticas de gesto de pessoas com foco no
desenvolvimento de equipes como forma de atrair e reter o trabalhador na empresa,
que se prope esta pesquisa na tentativa de descobrir e fundamentar a questo
que o assunto envolve e identificar as dificuldades para a estruturao do
conhecimento cientfico como forma de contribuio para cincia.
A pesquisa se desenvolve no perodo de 2008 a 2010, sendo feito um
estudo de caso na empresa Volvo do Brasil Veculos S/A. Primeiramente, atravs de
uma busca na literatura, identificam-se sete principais prticas de gesto de
pessoas, por meio das quais possvel criar um bom clima organizacional capaz de
atrair, desenvolver e reter os talentos na organizao.
Os objetivos do tema proposto caminham no sentido de identificar as
principais prticas de gesto de pessoas, analisar com critrios cientficos a
pesquisa feita pela revista, levantar as formas de retorno financeiro em prticas com
gesto de pessoas, apresentar casos nacionais e internacionais de prticas de
gesto de pessoas, e por fim, por meio de um instrumento de coleta de dados na
empresa Volvo, identificar o grau de importncia entre sete prticas de gesto de
pessoas. Cada objetivo foi tratado em captulo distinto no trabalho e a anlise dos
dados foi feita de modo qualitativo e quantitativo.
19
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Quais as prticas de gesto de pessoas e seus graus de importncia para a

reteno de talentos na empresa Volvo do Brasil Veculos S/A?
1.2 OBJETIVO GERAL
Identificar os aspectos determinantes para a reteno de talentos em

equipes na empresa Volvo do Brasil Veculos S/A.
1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS

Analisar os procedimentos metodolgicos e fundamentao terica utilizados
na pesquisa As melhores para se trabalhar no Brasil;
Descrever as formas de avaliao do retorno financeiro em investimento no
capital humano nas empresas;
Analisar as prticas de gesto de pessoas: casos nacionais e internacionais;
Identificar o grau de importncia entre os aspectos determinantes na reteno
de talentos na empresa Volvo do Brasil Veculos S/A.
1.4 JUSTIFICATIVA
O cenrio empresarial mundial apresenta-se extremamente instvel, em
funo de uma crise financeira que se instalou no final de 2008. Atingiu mais alguns
pases do que outros, deixando suas marcas em um rastro de desemprego,
falncias e medo. O perodo ps-crise, representado pelo retorno da produo, fez
com que as empresas voltassem a contratar para enfim, retornar ao seu fluxo
normal.
Mesmo em tempos de estabilidade, as empresas passam por problemas
para manterem e aumentarem seus ndices de produtividade. Concomitantemente a
isso, tambm tentam minimizar seus ndices de absentesmo, doenas
ocupacionais, estresse, acidentes de trabalho, rotatividade de pessoal e tantos
outros problemas que envolvem os recursos humanos das empresas. Esses
problemas so agravados em pocas de instabilidade, em que o ritmo de
20
desacelerao e acelerao da economia exige respostas com grande velocidade,

para tentar minimizar ao mximo esses efeitos.
Os problemas enfrentados pelas organizaes assumem diversos perfis. No
entanto, vive-se na era em que o capital humano destacado, cada vez mais como
o diferencial competitivo e ativo mais valioso das empresas. Decorrente desta
situao levanta-se um problema h algum tempo percebido e que influi diretamente
na vida da empresa, a atrao e reteno de talentos. Um tema discutido
amplamente por empresas do mundo todo. Ser que as empresas esto
preocupadas em atrair e reter talentos? Na tentativa de responder a esta questo a
Deloitte Touche Tohmatsu Limited, empresa de consultoria e auditoria, assessoria
financeira, gesto de riscos e consultoria tributria, estabelecida no Reino Unido e
presente em 150 pases, inclusive no Brasil, realizou uma pesquisa em 60 pases no
ano de 2006, sobre os dois fatores de maior preocupao so: atrair e reter talentos
entre as 1.396 corporaes pesquisadas. A pesquisa apontou tambm que 78% das
empresas do mundo e 91% das brasileiras vo investir mais a partir de 2006, no
desenvolvimento de profissionais.
Esse resultado demonstra o amadurecimento e a conscincia das empresas
frente concorrncia de um mercado cada vez mais competitivo. Mostra tambm
que as empresas brasileiras saem na frente, pois apresentam maior flexibilidade no
que se refere promoo de mudanas, preocupando-se em melhorar a forma com
que desenvolvem a gesto de talentos.
Muitos gerentes de recursos humanos em entrevista disseram: o grande
problema das empresas hoje, a atrao, desenvolvimento e reteno de talentos.
(Revista Voc S/A e Exame, 2008, p. 19).
H muito tempo as organizaes vm investindo em mquinas e processos,
algo sem dvida, necessrio para o seu crescimento. Mas com o passar dos anos,
ficou claro grande parte dos empresrios, que os ativos intangveis - seu capital
intelectual -, ou seja, as pessoas e mais especificamente a gesto dessas pessoas,
a mola mestra que vai impulsionar toda sua cadeia produtiva.
A disputa por bons profissionais entre as empresas acirrada e passa pelo
setor de recrutamento, que muitas vezes, por prticas de gesto de pessoas
possibilitam uma melhor qualidade de vida no trabalho, ao invs de simplesmente
um salrio mais alto em relao s concorrentes.
21
Na busca de analisar os fatores que levam o colaborador a se sentir feliz na

empresa, esta pesquisa apresenta os ndices de felicidade no trabalho, de qualidade
no ambiente de trabalho e de qualidade na gesto de pessoas. Tais ndices
compem a pesquisa das melhores empresas para voc trabalhar, das revistas
Voc S/A e Exame, que elegeram a empresa Volvo como a melhor empresa para se
trabalhar no Brasil em 2008, terceira colocada em 2009 e segundo lugar em 2010.
Estudos visando compreender e propor modelos de gesto de pessoas no
algo novo. Programas e teorias que pudessem minimizar os fatores desfavorveis
no trabalho surgiram com autores como Walton, Hackman e Oldhan, Alderfer,
Herzberg, Maslow, David McClelland, entre outros. A busca constante por
melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho, mesmo que tais aes no sejam
traduzidas em lucratividade. Em um primeiro momento, elas auxiliam na diminuio
de problemas do cotidiano das empresas, melhorando o clima organizacional.
Dentro deste contexto da Gesto de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT),
busca-se tentar melhorar as condies de trabalho dos empregados. Alm disso, a
melhora repercute diretamente na empresa. Empregados satisfeitos e
comprometidos com a tarefa e a misso da empresa, em um ambiente de
cooperao, tendem a produzir mais e melhor. Assim, uma mudana da viso da
empresa comea pelos empregados e chegam aos clientes.
Neste sentido que se desenvolve esta pesquisa de base acadmica. Visa-
se obteno de informaes e conhecimentos como alternativas para as
empresas, ao mesmo tempo em que se preocupa com a identificao de algumas
questes de forma especfica: atrair, desenvolver e reter os talentos dentro da
organizao.
22
2 REFERNCIAL TERICO
2.1 EQUIPES
O cenrio mundial de negcios mostrou na histria recente um panorama de
mudanas nas organizaes, passando da Era Industrial para a Era do
Conhecimento. Entretanto, de acordo com Katzenbach e Smith (2001) preciso
destacar que as pessoas ou as equipes sero fundamentais para o desenvolvimento
de uma cultura organizacional, uma vez que as equipes sero a base do
desenvolvimento da organizao em detrimento da estrutura hierrquica,
caracterstica da construo da performance empresarial das organizaes do
futuro.
Os ambientes dinmicos, pelos quais passam as organizaes modernas,
vm promovendo alteraes profundas no modo de serem gerenciadas. Com a
globalizao, as empresas esto, pouco a pouco, modificando-se, para se manterem
competitivas e adequadas a uma nova era - a era da Gesto do Conhecimento.
Hoje est em evidncia o trabalho em equipe, e o individualismo das teorias
antigas da administrao j no tem mais espao. Os tempos passam por
constantes e rpidas transformaes sociais e tecnolgicas, apontadas j h algum
tempo por alguns autores, dos quais se pode destacar Drucker. Neste sentido,
observa-se atualmente uma mudana profunda nos ambientes organizacionais,
onde os gestores preocupam-se, no somente com a maneira de se gerir os
processos produtivos, mas, principalmente, no modo de se conduzir o
relacionamento humano com esses processos.
As organizaes, hoje, tm testificado que a formao de equipes e o seu
desenvolvimento sero fundamentais no desempenho das organizaes futuras,
numa perspectiva de mudar os paradigmas sobre a estrutura de cargos, poder e
distribuio de tarefas, ou seja, a mudana da cultura organizacional e de gesto de
pessoas.
Desse modo as organizaes so o local apropriado para o
desenvolvimento das equipes como forma de mudana de foco gerencial e cultura
organizacional. Como se percebe na afirmao a seguir:
As equipes configuram-se como as ferramentas mais indicadas para que

haja a potencializao e execuo do conhecimento atravs da
23
disseminao de idias e trabalho em grupo. No mais se acredita no

conhecimento isolado dos indivduos. A nova cultura organizacional oferece
espao para que o conhecimento seja compartilhado em prol do
desenvolvimento. (Szezerbicki e Pilatti, 2006, p. 8)
A organizao do trabalho executado isoladamente perdeu sentido. Para

Pinchot (1995), os funcionrios, trabalhando sozinhos, no conseguem gerar e muito
menos agregar grande valor organizao. Os membros da equipe se
responsabilizam pelo todo e se ajudam sempre que surge um problema. Em
decorrncia do mundo globalizado em que se vive atualmente, exige-se a integrao
dos especialistas, extinguindo a realizao das tarefas isoladas.
O desenvolvimento do trabalho baseado em equipes vem fazendo parte das
estruturas organizacionais modernas. Por analogia nesta pesquisa, busca-se um
comparativo com times, onde a rea esportiva traz conceitos e exemplos
significativos, que esto sendo apropriados pelas empresas e mudando o seu
cotidiano.
Dentro da perspectiva de tratar uma equipe de trabalho como se fosse um
time, existem algumas diferenas bsicas. Dessa forma um time um "grupo de
pessoas com aptides complementares, comprometidas com um objetivo comum" -
a essncia de um time ter um propsito comum. J um grupo de trabalho
definido como "um grupo onde os membros primariamente dividem informao e
melhores prticas ou perspectivas e tomam decises para ajudar cada indivduo a
melhor desenvolver suas tarefas na rea de sua responsabilidade". (KATZEMBACH
e SMITH, 2001, p. 14).
As organizaes buscam a harmonizao de suas equipes de trabalho,
pretendem que seus times de colaboradores tenham o mesmo objetivo em comum,
em que o ganho primeiro no coletivo, da organizao como um todo, e em
decorrncia de um bom desempenho de times, todos so beneficiados. Os motivos
para a adoo desta poltica organizacional, baseada em equipes, segundo Robbins
e Finley (1997), so as seguintes vantagens: aumento da produtividade, melhora na
comunicao, realizao de tarefas que grupos comuns no podem fazer, melhor
uso de recursos, maior criatividade e eficincia na resoluo de problemas. Com
essas vantagens agregadas, existe a possibilidade de tomadas de decises mais
rpidas e com maior grau de qualidade e aperfeioamento em produtos e servios.
24
Pode-se definir o termo equipe como: "um pequeno nmero de pessoas com
conhecimentos complementares, compromissados com propsito, metas de
performance e abordagem comuns, e pelos quais se mantm mutuamente
responsveis. (KATZEMBACH e SMITH, 2001, p. 42)
Existem vrios tipos de equipes e sua classificao acontece de acordo com
os objetivos da organizao, tipo de organizao e dinmica de funcionamento.
Assim, Katzenbach e Smith (2001) dividem as equipes em trs tipos: equipes de
verdade (real team), equipes de um lder (single leader team) e as equipes meio-
termo (compromise unit).
Para Szezerbicki e Pilatti (2006, p. 10) As equipes verdadeiras so aquelas
que os membros trabalham juntos para criar produtos de alto valor. O comando das
equipes deve ser revezado entre seus membros, com isso, o grupo adquire maior
capacidade de liderana e o resultado o alto desempenho. Para se entender o
conceito do que alto desempenho em equipes, busca-se o proposto por Losada e
Heaphy (1998), modificado por Carneiro e Neto (2008), e envolve trs dimenses:
sucesso no negcio ou misso da organizao ou de uma equipe; satisfao dos
grupos de interesse, direta ou indiretamente afetados; e, motivao dos
colaboradores.
Os aspectos que constituem o espao emocional Losada e Heaphy (1998)
de equipes so, conforme mostra a figura 2 a seguir: relao eu/outro (z) que
expressa uma linguagem individualista (eu) em oposio coletiva (ns);
positividade/negatividade (y) relao entre permisses e estmulos versus
negativas e frustraes; e, questionamento/advocacia (x), que expressam a
capacidade de escuta ativa e crtica em relao proposio ou defesa de idias.
25
Figura 2 Representao do Espao Emocional

Fonte: Adaptado de Losada e Heaphy (1998)
Existe uma caracterstica comum para se alcanar um alto desempenho: a

adoo de equipes interfuncionais ou equipes multidisciplinares, que so aquelas
compostas por pessoas de diferentes departamentos de uma empresa, cujas
habilidades combinadas so essenciais a consecuo de uma avaliao potencial
(CRUZ, 2002). Ainda, segundo o mesmo autor, as equipes interfuncionais devem ser
avaliadas de acordo com as metas e prazos disponveis, alm de atentar para a
seleo dos indivduos envolvidos. Estes devem possibilitar uma comunicao de
maneira franca e honesta, eficcia na resoluo de conflitos e visar os objetivos da
equipe em detrimento de metas individuais.
As pesquisas abordando o tema de equipes esto se multiplicando. Uma
delas, de Bejarano (2006), aponta que alm de uma tendncia crescente na
necessidade do uso de equipes como parte da estrutura organizacional das
empresas, h tambm uma necessidade emergente de superar inmeras
dificuldades, tais como: cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos
hierrquicos e autoritrios, falta de esforo e apoio por parte das empresas na
construo das equipes, falta de objetivos definidos, inclinao individualista e
mtodos de seleo inadequados.
Ainda a mesma pesquisa, apresenta um levantamento que revela todas as
pesquisas que se utilizam do termo time. Foram encontrados mais de 300 trabalhos,
sendo que destes, 90 apresentam o termo equipe como sinnimo de grupo, e ainda
26
47 versam sobre o tema equipes em dissertaes. Estes dados mostram a

relevncia do tema que aparecem nas pesquisas do ano de 2000 em diante.
Para as equipes ou times obterem uma tima performance ou um alto
desempenho, deve-se compreender o conceito de alto desempenho. Segundo
Losada e Heaphy (1998) envolve trs dimenses: sucesso no negcio ou misso da
organizao ou de uma equipe; satisfao dos grupos de interesse, direta ou
indiretamente afetados; e, motivao dos colaboradores.
Percebe-se que, em se tratando de equipes como times, os objetivos devem
ser comuns e sempre privilegiar o coletivo, sendo que, em decorrncia do
atendimento dos objetivos da empresa, os objetivos individuais, tambm so
satisfeitos. Os times buscam resultados superiores, havendo necessariamente o
comprometimento de toda a equipe, proporcionando um clima organizacional
extremamente saudvel, gerando a motivao dos colaboradores e oportunizando a
possibilidade de vantagem competitiva.
2.2 PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS

As prticas de Gesto de Pessoas esto inseridas dentro das polticas de
Gesto de Pessoas e seus preceitos filosficos influenciam diretamente no clima
organizacional e consequentemente na performance organizacional.
A Gesto de Pessoas um fenmeno contemporneo que tem sido alvo de
grande interesse, no apenas do setor acadmico, bem como do setor empresarial,
visto que, sofrem no cotidiano de suas prticas organizacionais as consequncias
desse fenmeno. Isto, porque existe uma distncia considervel entre a teoria e a
prtica da gesto de pessoas. (BOSQUETI, 2009).
As diferenas entre a academia e a prtica das empresas tornam-se muitas
vezes equivocadas, uma vez que a literatura indica um caminho e a realidade das
empresas mostra outro panorama, como diz o autor:
curioso observar que, enquanto a literatura defende o alinhamento da

gesto de pessoas a partir da estratgia empresarial como frmula para o
sucesso da organizao, este estudo emprico aponta o sentido inverso da
relao. Ou seja, a fora motriz que define o alinhamento entre estratgia e
gesto de pessoas nas empresas estudadas no tem sua base na
estratgia empresarial, mas sim, na filosofia de gesto de pessoas, aspecto
esse que influencia de forma significativa, para no afirmar que determina a
estratgia e o sucesso das organizaes. Apesar de fazer sentido e de
ocorrer na prtica organizacional, tal possibilidade no est presente nos
modelos de integrao propostos pela literatura (Bosquetti, 2009. p. 10).
27
Na tentativa de aproximar teoria e prtica, este estudo prope a exposio

de alguns casos de prticas em gesto de pessoas na tentativa de anlise
respaldada na literatura cientfica.
Todos os anos a Revista Exame aplica e divulga a pesquisa nacional: Guia
Voc S/A - Exame - As 150 Melhores Empresas para Voc Trabalhar. O estudo
feito em parceria com a FIA (Fundao Instituto de Administrao) e na sua 12
edio (2008) a multinacional sueca, Volvo foi considerada a melhor empresa para
se trabalhar no Brasil. A empresa referncia em tudo que envolve Gesto de
Pessoas, do recrutamento, desenvolvimento qualidade de vida. Como exemplo,
pode-se citar que a empresa busca garantir a boa sade dos funcionrios, oferece
uma equipe mdica com diferentes especialistas, em tempo integral, alm de um
excelente plano de sade e odontolgico, auxlio de 70% na compra de
medicamentos, culos de grau e lentes de contato, e programas de combate ao
tabagismo e ao estresse.
Destaque tambm em 2008 na categoria sade, a mesma pesquisa aponta
que a empresa Eurofarma desenvolve aes simples a programas estruturados,
garantindo uma vida equilibrada ao seu grupo de colaboradores. A empresa, por
exemplo, incentiva que o funcionrio se desligue totalmente da empresa no perodo
de frias para realmente descansar. O laboratrio tambm oferece academia de
ginstica a valor simblico de um quilo de alimento no perecvel como
mensalidade, o que estimula a adeso de funcionrios. H acompanhamento com
personal trainer e nutricionista, alimentao diferenciada para quem precisa e salo
de beleza, entre outros.
Com todos esses benefcios que buscam melhorar a qualidade de vida de
seus funcionrios, a empresa tem experimentado um crescimento notvel. A
empresa j um dos trs maiores laboratrios do mercado brasileiro e busca estar
em breve entre as trs melhores companhias do ramo e conquistar 90% do mercado
latino-americano.
Conforme a pesquisa realizada em nvel de doutorado com o tema:
Avaliao dos programas de qualidade de vida no trabalho - anlise crtica das
prticas das organizaes premiadas no Brasil, concluiu-se que 72% das
organizaes tiveram diminuio do ndice de turn over no perodo posterior
28
implantao do programa de qualidade de vida e 40% tiveram diminuio do ndice

de absentesmo (ARELLANO, 2008).
A Fundao Nacional de Qualidade (FNQ) analisa todos os anos as
empresas e suas prticas concedendo o Prmio Nacional de Qualidade. Em 2009, a
Volvo foi escolhida para ganhar o prmio em virtude de ter um dos menores ndices
de rotatividade do mercado nacional (cerca de 3%). Em entrevista a revista poca
Negcios o gerente de RH, Carlos Ogliari, fala o seguinte: na Volvo, quem entra
no sai. preciso lembrar, que as pessoas no chegam prontas. Ns que temos
como misso identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa e como ela vai
se identificar com o alinhamento, nossos valores, o que estamos buscando para
nossas vidas e para a empresa. Diz ainda que a razo pela qual a empresa vem
acumulando prmios ao longo dos ltimos anos, deve-se a vrios fatores,
principalmente: o bom clima dentro da empresa, as condies de trabalho e a
valorizao do capital humano.
Experincias de sucesso das grandes empresas, no que diz respeito
implementao de prticas de Gesto de Pessoas, podem estimular outros
empresrios a adotar essa poltica.
Em pesquisa realizada em 2006, na 58 Conferncia Anual de Gesto em
Recursos Humanos, realizada em Washington DC, que elegeu as 50 melhores
pequenas e mdias empresas para se trabalhar na Amrica, publicada na Women in
Management Review, Volume 21, Issue 8, ficou claro pelos depoimentos quais os
fatores que levam essas empresas a se tornarem altamente atraentes em relao
aos seus colaboradores. "Abrir uma comunicao clara essencial. Diga aos seus
empregados o que voc esperava, e isso fundamental ouvir o que eles tm a
dizer", disse o presidente e CEO da SHRM Susan R. Meisinger, SPHR. "Isso nem
sempre fcil, mas as empresas que fizeram essa lista compreenderam que a
melhor maneira de explorar o talento dos seus trabalhadores".
Cada uma das 50 empresas dedica-se a comunicar claramente com os
trabalhadores e incentivar o pessoal de expressar suas opinies. Alm disso, estas
empresas oferecem salrios generosos e pacotes de benefcios. Como resultado,
seus empregados esto motivados e investiram na organizao, tornando estas
empresas alguns dos negcios mais bem sucedidos em suas pequenas indstrias
com lucros elevados e baixo volume de negcios.
29
Essas empresas se destacam por seus empregados encontr-los em

lugares onde eles podem confiar na gesto, tm orgulho no seu trabalho e podem se
divertir no trabalho. Outras empresas tm muito a aprender sobre como ser
produtivo tanto para fazer o certo e por seu povo.
Segundo a mesma pesquisa, a empresa AGI classificada como a melhor
empresa de mdio porte a trabalhar nos Estados Unidos, depois de tomar o primeiro
lugar entre as pequenas empresas nos dois anos anteriores. AGI, uma empresa de
tecnologia da informao, emprega os funcionrios que podem compreender e
antecipar as necessidades dos clientes, entender as tecnologias disponveis para
atender a essas necessidades e tomar decises. AGI salienta ainda a comunicao
aberta. A organizao realiza encontros anuais de negcios de reviso para todos
os funcionrios, reunies trimestrais, salo e encontros semanais, onde os
departamentos compartilham informaes sobre o que est acontecendo em torno
da empresa. A empresa tambm oferece um centro de ginstica e refeies
gratuitas para tornar a vida dos trabalhadores mais fcil.
A empresa Badger Mining Corporation classificada como nmero um no
setor das pequenas empresas para se trabalhar na Amrica. Badger Mining de
propriedade familiar e privada e produz um milho e meio de toneladas de areia
especializada a cada ano para uso industrial. Todos os funcionrios podem ter uma
participao nos lucros, no so cobrados quaisquer prmios para a cobertura de
planos de sade bsicos de longa durao, e cada um recebe R$ 200,00 (duzentos
reais) em consultoria de finanas pessoais de cada ano. Badger Mining dedica 10%
do seu oramento para a rea de segurana e, como resultado, tem a menor taxa de
acidente dentre as indstrias.
Como foram evidenciadas, atravs dos casos descritos, as prticas de
Gesto de Pessoas tm colocado as empresas no topo das pesquisas e do
mercado, sendo consideradas modelos a serem seguidos, pois adotaram prticas
atrativas de talentos, e uma vez dentro da empresa, alinhados e identificados com
os objetivos organizacionais dessa empresa, o seu desenvolvimento e crescimento
um caminho plenamente possvel.
30
2.3 ATRAO, DESENVOLVIMENTO E RETENO DE TALENTOS NA

EMPRESA
O tema de atrao e reteno de talentos, no indito, to pouco um
problema somente do Brasil, mas sim, uma questo mundial e nesse momento
denominado de sociedade do conhecimento, o capital intelectual se destaca como o
ativo mais valioso das organizaes. Dessa forma, conquist-los deixou de ser um
anseio e passou a ser uma realidade dentro das organizaes.
A origem da palavra talento vem do grego (tlantos) e passa pelo latim
(talentum) e deixou de significar dinheiro para ser aptido natural ou habilidade
adquirida, inteligncia excepcional. (GRETZ, 1997).
Normalmente o talento est associado a algo valioso, usado para denominar
pessoas que se destacam por alguma habilidade marcante.
Pode entender-se ento, que talentos no so gnios e nem pessoas
possuidoras de dons especiais. Trata-se de pessoas normais, dotadas das mesmas
capacidades mentais da maioria das pessoas, porm com algo a mais, que quase
intangvel. Essas pessoas possuem algo que todos podemos ter: a percepo do
que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga realizao
de uma obra cada vez melhor (GRETZ, 1997).
O talento a matria-prima essencial na busca de criao e na
implementao de solues diferenciadas. A preocupao das organizaes est
fundada na questo de como atrair e reter este talento. Esta uma problemtica que
vem aumentando cada vez mais, pois as mudanas no cenrio competitivo, tambm
esto causando mudanas nos valores e atitudes, notadamente entre os mais
jovens que procuram no trabalho uma maior autonomia e liberdade, algo que os
desafie, alm, bvio, de uma forma de compensao justa pelo seu trabalho.
A partir da, a atrao e reteno de talentos tm desafiado o setor de RH,
tornando-se assim, um problema de nvel estratgico da empresa, onde os gestores
desse setor tm papel fundamental no tocante s polticas de gesto de pessoas,
pois est em pauta uma discusso, apontando que ret-los est ficando mais difcil
que atra-los. A atrao manifestada em cima de promessa de tudo que a empresa
pode oferecer, a reteno depende do cumprimento dessas promessas, est posto
no cotidiano e leva o colaborador a permanecer ou no na empresa. Sobre este
trinmio: atrair, desenvolver e reter o talento, Chiavenato (2004, p.53) observa que:
31
Talento, preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar

esse ativo precioso para as organizaes.
Essa situao um dos fatores crticos nas empresas, e deve ser um
objetivo claro a ser trabalhado atualmente, como afirma Jeffrey Christian, presidente
da consultoria americana de recrutamento Christian & Timbers: Se voc CEO,
deveria gastar 50% de seu tempo na busca de talentos. Ou esto jogando dinheiro
fora. O mesmo cone do recrutamento americano diz que: CEOs esto
reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo, eles e
sua organizao passam a atrair e desenvolver talentos (HR Magazine, 2002).
De acordo com autores e pessoas j citadas e outras pesquisas,
reportagens e relatos apontam que a maior dificuldade no momento empresarial a
atrao, desenvolvimento e reteno de talentos nas organizaes.
Esta histria vem se desenhando h algum tempo. Em 2002, entrevistado
pela Revista HSM Management, o especialista em liderana Stephen Covey,
conhecido como o guru da liderana, j fazia uma projeo para o futuro afirmando
que atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizaes. Covey autor
de vrios livros como Os Sete Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes (ed. Best
Seller) e j superou a marca dos 10 milhes de exemplares vendidos em diversos
pases. Todos os seus outros livros fazem grande sucesso Liderana Baseada em
Princpios (ed. Campus), Reflexes Dirias para Pessoas Muito Eficazes (ed. Best
Seller), First Things First Como Definir Prioridades num Mundo sem Tempo (ed.
Campus) Manae The Nature of Leadership (ed. Franklin Covey).
Covey fez prospeces sobre a necessidade de afirmar o valor potencial das
pessoas de forma to clara que elas prprias possam enxergar isso em si mesmas
at como levar uma vida integrada, equilibrada e poderosa, criando relacionamentos
baseados em confiana, passando por, como buscar alternativas mais criativas e
sinrgicas. Ele estava certo, no momento atual a nfase est sendo na gesto de
pessoas, onde se percebe a mudana de valores e da reestruturao de sistemas e
processos para que haja uma afirmao constante do valor potencial das pessoas.
Covey defende ainda, que para vencer o desafio da atrao e reteno de talentos
que detm o conhecimento necessrio que:
Os lderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam

compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixo
possam ser expressos. Depois, devem mostrar como as necessidades
32
daquela empresa correspondero a sua paixo e a seu talento e, assim,

criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua
paixo e seu talento. O problema que a abordagem no tem sido essa,
infelizmente. Voc sai e tenta encontrar as pessoas que voc quer, mas
no procura ouvir essas pessoas. O ponto-chave construir um
relacionamento em que ambas as partes se sintam compreendidas e
atendidas em suas quatro necessidades principais: a econmica, a mental,
a social e a espiritual (Covey. 2002. p. 1).
Muitas empresas ainda no se deram conta de que o principal desafio nesse

incio de milnio investir nas pessoas, em seus ativos intangveis. O foco deixou de
ser mquina e passou a ser gente, sendo que o enquadramento nessa nova
realidade far a maior diferena competitiva entre organizaes, daqui para frente.
Diante desta situao, faz-se necessrio olhar os funcionrios como investimento e
no como despesa, uma vez que a estratgia deve ser firmada nos relacionamentos,
seja no ambiente corporativo, com os clientes ou no mercado como um todo.
Como atrair as pessoas certas? Como contratar as pessoas certas? Como
estimular as pessoas? So questes que afligem diretamente o mundo das
organizaes, nessa sociedade no conhecimento. Drucker mostra algumas dicas em
entrevista revista Exame (2003):
S se podem fazer duas coisas para atrair e reter talentos na empresa.

Primeiro monte um tipo de organizao na qual as pessoas queiram
trabalhar.
A segunda que toda organizao deve desenvolver talentos, entendendo
que eles no so empregados e sim talentos.
A atrao e o desenvolvimento do talento na organizao, passa pelo

caminho da valorizao, ele atrado pelas condies de trabalho que fazem parte
de um contexto maior, envolvendo seus objetivos e os objetivos da empresa.
A questo da seleo ou recrutamento no to simples assim, parte de
uma lacuna existente no quadro da empresa e que precisa ser preenchido com
urgncia e com a pessoa certa para o cargo. Todo processo de recrutamento de
pessoal tem incio a partir de uma necessidade interna da organizao, no que tange
contratao de novos profissionais. (MARRAS, 2000, p.69)
Como ento se faz quando uma empresa precisa contratar uma pessoa de
talento? Via de regra, o presidente da organizao procura traar um perfil crtico e
tcnico do profissional, dentro das competncias que o cargo exige e passa essas
33
informaes ao diretor de recursos humanos para o recrutamento. Depois de algum

tempo, aparecem candidatos que se submetem ao processo de seleo. Este o
caminho, at aparentemente simples que a maioria das empresas realiza.
Este processo de contratao de talentos segundo De Lima, et. al (2003.
p.3) est errado, como descreve a seguir:
um ritual razoavelmente simples mas errado. [...] o ato de atrair talentos

para a empresa, no uma tarefa mecnica e simples. E sim deve ser
encarada como um grande negcio que vai ser fechado, pois dele vai
depender o prprio sucesso do presidente e o futuro da companhia.
O processo de seleo no pode somente avaliar competncias, mas ir

alm, procurando identificar a personalidade e os valores da pessoa, para saber se
apresenta identificao com a cultura da empresa.
Neste novo contexto no gerenciamento de pessoas, entende-se como
responsabilidade da empresa a responsabilidade de dar o suporte mnimo
necessrio para que elas possam usar seu talento, habilidades e conhecimentos em
prol de melhores resultados, ao mesmo tempo em que recebem o que a empresa
tem de melhor a oferecer, contribuindo para um crescimento e desenvolvimento
pessoal e profissional. (DUTRA, 2004).
As polticas e prticas de gesto de recursos humanos voltadas reteno
de talentos baseiam-se no recrutamento e seleo, desenvolvimento pessoal, do
estilo de gesto, desenvolvimento de carreira, plano de cargos e salrios, qualidade
de vida, remunerao e benefcios. O quadro abaixo mostra as principais prticas
neste sentido. continua
Autor Prticas Abordagens
Pontes (2001) Recrutamento Interno Deve servir como um estmulo para que os profissionais
se preocupem continuamente com a melhoria de suas
qualificaes profissionais.
Recrutamento Externo Acontece quando os requisitos de qualificao dos
profissionais interno no satisfazem s necessidades da
vaga.
Fitz-Enz (2001) Desenvolvimento Constitui-se como elemento estratgico. A empresa
contribui para o desenvolvimento dos profissionais e
consequentemente com os negcios da empresa.
Dutra (1996) Carreira Pressupe desenvolvimento profissional gradativo fruto
da relao estabelecida entre a pessoa e a empresa
atendendo a perspectiva de ambos.
Teixeira e Confiana A confiana existente nas relaes entre lderes e
Popadiuk subordinados facilita a cooperao no trabalho em
(2003) conjunto, alm de possibilitar a permanncia das
pessoas na organizao.
34
concluso
Pontes (2001) QVT A satisfao dos empregados e a instalao de um clima
propcio trazem resultados positivos na qualidade, na
produtividade, alm de proporcionar um ambiente mais
criativo.
Pontes (2001) Remunerao Tem-se a alternativa de remunerar com base na anlise
da pessoa e um seu conjunto de habilidades e no no
seu cargo.
Dutra (2004) Remunerao por Compreende a competncia como o conjunto de
Competncia conhecimento, habilidades e atitudes e mais a
capacidade de entrega do trabalho de forma a agregar
valor a organizao.
Pontes (2000) PSC Depender da real necessidade da empresa em atrair e
reter talentos, para isso necessita de uma correta
avaliao dos cargos e uma certa adequao salarial
diante do mercado.
Fitz-Enz (2001) Benefcios Alm de suprir as necessidades bsicas, eles tambm
so utilizados como mecanismos de atrao e reteno
de pessoas, por isso deve ser mantido como algo de
rigor para manter uma fora de trabalho qualificada.
Quadro 03 - Principais abordagens sobre as prticas de RH na reteno de talentos
Fonte: IZAWA, Maria Cristina. Da Silva, Simone Alves. SCHOLTZE, Sirlei. (2004)
O desenvolvimento dos talentos atrados na empresa fruto de um pacote

de benefcios, que vai desde remuneraes at uma possibilidade de incentivo ao
estudo em nvel superior. Isto , as perspectivas que levam as pessoas a se
desenvolverem nas organizaes, que na sua maioria passam por programas de
QVT e refletem uma melhora da qualidade de vida geral do trabalhador e de sua
famlia.
Para que o colaborador se sinta motivado a trabalhar na empresa e queira
permanecer na mesma, no existe uma receita bsica, mas os fatores apresentados
por Chiavenato (1999. p. 161) so muito consistentes a respeito:
- Definir estilos de administrao que moldam a gesto de pessoas;
- As relaes entre a organizao e o funcionrio;
- Compreenso dos mecanismos para fomentar as disciplina com responsabilidade;
- Programas de assistncia ao empregado;
- Convergncia dos objetivos da organizao com os objetivos individuais dos
funcionrios.
Na perspectiva dos objetivos da empresa e objetivos individuais dos
funcionrios o quadro seguinte de Chiavenato, mostra bem esta diferenciao.
continua
Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais
Sobrevivncia Melhores Salrios melhores benefcios
Crescimento Sustentado Estabilidade no emprego
Lucratividade Segurana no trabalho
Produtividade Qualidade de vida no trabalho
Qualidade nos Produtos e Servios Satisfao no trabalho
35
concluso
Reduo de Custos Considerao e respeito
Novos Mercados Oportunidades de crescimento
Novos Clientes Liberdade para trabalhar
Competitividade Liderana liberal
Imagem no Mercado Orgulho da organizao
Quadro 4 Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. (1999)
Pode-se perceber que os objetivos organizacionais e os objetivos individuais

so diferentes, e em alguns casos divergentes mesmo, e isso perfeitamente
normal no ambiente organizacional, desde que no sejam geradores de conflito.
Atravs de uma poltica de gesto de pessoas como um diferencial e reposta
necessidade de superao da concorrncia, possa tentar convergir o mximo
possvel na tentativa da reteno do talento na empresa.
Este desenvolvimento dos funcionrios, ou o desenvolvimento de suas
capacidades um papel estratgico de Recursos Humanos, sendo que a gesto
competente est ligada diretamente com a forma como a organizao planeja,
organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competncias necessrias dos seus
funcionrios e consequentemente requeridas ao seu negcio.
Os setores de Recursos Humanos tm padecido de um grande problema
denominado apago de talentos,em que podemos perceber que existem vagas de
trabalho, existem pessoas precisando de trabalho, mas falta qualificao para o
preenchimento das vagas. Isto se explica devido dificuldade de encontrar gente
qualificada, tornando-se crucial para as empresas identificar talentos, atra-los,
contrat-los, estimul-los, desenvolv-los, e no deixar que os concorrentes os
roubem.
Esse problema extremamente atual j era preconizado h quase uma
dcada, e j no final da dcada de 70, algumas pistas eram dadas. Prova disso foi
que administrao de recursos humanos deixa de ver as pessoas como custo e
passa a enxerg-las como investimento. (ALBUQUERQUE, 2002).
Diante desse contexto, as empresas mudaram e os setores de Recursos
Humanos esto em constantes mudanas, para atenderem a sua demanda por
talentos. As empresas criaram programas de gesto de pessoas baseados em
capacitao permanente e avaliao, reconhecimento e remunerao na tentativa
de lograr xito na misso de atrair e reter o talento na organizao.
36
2.4 AVALIAO E MENSURAO DE RESULTADOS EM GESTO DE PESSOAS

O tema avaliao e mensurao de resultados em gesto de pessoas
ainda incipiente e desafiador no contexto global das organizaes. Antigamente a
realidade era outra, acreditava-se no se poderem medir essas aes no setor de
recursos humanos. Com o passar do tempo e implementao de novas prticas
gerenciais, em uma mudana de viso dos conceitos, no s esto medindo as
prticas do setor de recursos humanos, bem como esto medindo seu retorno de
investimento. Para Lacombe e Albuquerque (2008, p. 7):
A disseminao dos modelos estratgicos e das competncias para a

gesto organizacional veio ressaltar a importncia da avaliao no
processo de planejamento. Todas as reas da organizao precisam ser
avaliadas e demonstrar que esto criando valor ou correm o risco de ser
terceirizadas.
Em relao gesto de pessoas, o tema da avaliao tornou-se relevante,

posto que o modelo da administrao estratgica de recursos humanos demanda
maior investimento, o qual tem de ser justificado por um aumento no desempenho
organizacional.
Nesse sentido, observa-se que crescente o nmero de estudos sendo
conduzidos para se tentar avaliar e mensurar o impacto das aes da gesto de
pessoas nos resultados organizacionais. Peridicos acadmicos como The Academy
of Management Journal (1996), Human Resource Management (1997) e The
International Human Resource Management Journal (2001) j dedicaram uma
edio especial ao tema. (LACOMBE, ALBUQUERQUE. 2008, p. 6).
Mesmo com resultados variados, as dificuldades de natureza metodolgica,
em parte ao carter intangvel dos resultados da gesto de pessoas, que envolve
fazer avaliaes de natureza tanto quantitativa como qualitativa sobre a gesto,
ressaltam a importncia da pesquisa proposta.
Desde 1984, com o primeiro estudo sobre avaliao de resultados em
recursos humanos de Fitz-Enz, o autor aponta alguns dos principais problemas em
gesto de pessoas, e que no esto relacionados natureza subjetiva das
atividades dessa funo. Afirma que os problemas esto relacionados com prpria
formao do profissional de recursos humanos, que muitas vezes, no foi exposto a
37
conhecimentos sobre mensurao e possui temores para utilizar mtodos

quantitativos, porque a maior parte dos profissionais tem formao da rea humana.
Apesar de sua formao em psicologia, em sua obra mais recente (2001) se
vale de conceitos financeiros para calcular o retorno sobre o investimento (ROI) em
Recursos Humanos. O autor prope uma frmula para se calcular o valor econmico
agregado pelo capital humano. A frmula tem como princpio o conceito de valor
agregado econmico (EVA), definido como o lucro operacional lquido aps a
incidncia de impostos, descontando o custo de capital. O objetivo desta medida
determinar se as atitudes da gerncia acrescentaram um real valor econmico em
vez de simplesmente gerar as demonstraes financeiras tpicas, que podem
mascarar resultados verdadeiros. O EVA muito til, pois revela quanto realmente
sobra de lucro, no somente aps o pagamento de todas as despesas, inclusive
impostos, mas tambm depois de subtrair o custo do capital investido.
Por fim, a proposta de Lacombe e Albuquerque uma equao para se
calcular o retorno sobre o investimento em capital humano (Human Capital Return
on Investment HCROI), que considera o retorno no investimento em termos de
lucro por quantias de dinheiro despendidas nos ordenados e benefcios dos
funcionrios.
A frmula do HCROI proposta pelo autor :
HCROI= Receita bruta - (Despesas Ordenados e Benefcios)

Ordenados e Benefcios
Na equao, ao se subtrair todas as despesas, exceto as relativas aos

ordenados e benefcios, obtm-se uma estimativa ajustada de lucro. Encontra-se,
desta forma, a quantia de lucro obtida por unidade monetria investida no
pagamento do capital humano (no contando treinamento e atividades afins) na
realidade, a alavancagem dos ordenados e benefcios.
No modelo proposto por Fitz-Enz (2001) outra aspecto observado a
medio do impacto do capital humano nos processos. A lgica deste modelo de
que o capital humano tem impacto sobre processos da empresa que constituem uma
cadeia valor, em que, no final, possvel calcular economias ou ganhos financeiros.
Como se pode ver no quadro 1 abaixo:
38
Processo Mudana Impacto Valores

Os erros de Tela do computador 98% das faturas A idade das contas a receber foi
faturamento nas referente s faturas enviadas dentro reduzida em 10 dias; aumento no
contas a receber redesenhadas e de 48 horas do fluxo de caixa=US$ XXX; menos
eram funcionrios do recebimento e retrabalho poupa US$ XXX; menor
intoleravelmente departamento de taxas de erros nmero de ligaes dos contadores
altos contabilidade decresceu para dos clientes melhora a reputao;
treinados 1%; menos com isso, provavelmente, atrai
retrabalho candidatos para posies relativas
contabilidade, reduzindo dessa
forma o custo de contrataes
O tempo de Reduo do tempo Queda no nmero clientes: custo mdio para obter um
resposta das de resposta e tempo de reclamaes novo cliente = US$ XXX
chamadas para o de reparo por meio de clientes, e economizado. Cliente satisfeito
servio ao cliente de um novo sistema pesquisa revelou continua a gastar: vendas mdias
e para reparos telefnico e de aumento na por cliente=US$ XXX.
dos produtos era treinamento para os reteno dos Indicaes de clientes: cada cliente
longo demais. profissionais das clientes. normalmente indica X novos
assistncias tcnicas clientes, que gastam uma mdia de
US$ XXX. No computado:
melhora na reputao de mercado,
ocasionando indiretamente novos
clientes.
Quadro 1 - Anlise do valor do processo
Fonte: FITZ-ENZ (2001:59)
Mesmo sendo inegvel que os recursos humanos tenham potencial

estratgico, podem influenciar pessoas, que so fonte de vantagem competitiva.
Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 40) acreditam que se precise desenvolver um
conjunto de medidas para provar a sua contribuio estratgica. Os autores afirmam
que preciso mostrar aos gerentes seniores a sua contribuio, sendo que suas
propostas so inspiradas na lgica do Balanced Scorecard, so orientadas para o
levantamento de indicadores, que podem ser aplicados a qualquer empresa.
O processo de avaliao em gesto de pessoas, no est afeto somente a
levantar indicadores de qualidade, mas sim, efetivamente buscar uma maneira de
avaliar qualitativamente as estratgias, polticas e prticas de gesto. (BECKER,
HUSELID e ULRICH, 2001).
Neste sentido o processo de avaliao representado, na figura abaixo,
pelo Fluxo de Avaliao e Mensurao de Resultados em Gesto de Pessoas.
39
Avaliao da Estratgia
de Gesto de Pessoas
Levantamento,Disseminao e Avaliao das Polticas

Anlise dos Indicadores
de Gesto de Pessoas
Avaliao da rea de Avaliao das Praticas

RH de Gesto de Pessoas
Figura 3 - Fluxo de Avaliao e Mensurao de Resultados em Gesto de Pessoas

Fonte: R.Adm., So Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008. p. 9
No Brasil, os estudos sobre o tema ainda so escassos, mas j existem

contribuies importantes de autores como: Lacombe, Limongi-Frana, Morilha,
Albuquerque, Muritiba e Mascarenhas. Fazem estudos exploratrios e avanam nas
pesquisas, servindo de base para outros estudos, como o caso desta pesquisa.
A avaliao de resultados em gesto de pessoas extremamente
importante, como afirmam Oliveira e Limongi-Frana (2005, p. 3):
A avaliao dos resultados de Gesto de Pessoas tem um papel importante

em ambientes empresariais competitivos, pois instrumentaliza os gestores
de negcios e profissionais da rea a monitorar as prticas de gesto de
maneira a propiciar e monitorar a realizao dos objetivos da empresa.
Por meio da avaliao dessas prticas de gesto que se podem perceber

os ganhos, como exemplo, a possibilidade de direcionar investimentos para
resultados que agregam mais valor para a organizao, fazendo um alinhamento de
gesto de pessoas com os objetivos e metas da empresa. (Sammartino, 1995).
Essas prticas podem ser levadas a efeito, no se deixando influenciar por
paradigmas de avaliao em recursos humanos.
Na gesto de pessoas pode-se analisar, por exemplo, programas de
treinamento, desenvolvimento, Universidades Corporativas, planos de remunerao
e de benefcios, Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Percebe-se que,
40
muitas vezes, os resultados decorrentes destas atividades no necessariamente

esto ligados de maneira direta com a obteno de valores financeiros, ao contrrio
do que ocorre com outras atividades da empresa, como por exemplo, a promoo de
vendas. (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANA, 2005, p. 4).
Ainda segundo as mesmas autoras, no fcil relacionar os programas de
Gesto de Pessoas aos ganhos que eles trazem para a empresa. Isso faz com que
muitos administradores deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os resultados
do que foi investido. Existe uma falsa crena, muito difundida entre os profissionais,
de que os resultados da rea no podem ser avaliados, a no ser muito
subjetivamente. Conforme afirma Fitz-enz (1984), este mito uma das causas
provveis porque a prtica da avaliao dos resultados ainda pouco difundida.
Mesmo em um panorama de preconceitos quanto avaliao em recursos
humanos, algumas prticas j vm se instalando e algumas empresas j esto
acompanhando prticas de gesto de pessoas, chegando a coletar dados sobre as
operaes do dia a dia , como ndices de rotatividade de pessoal ou a porcentagem
da receita investida em treinamento. O monitoramento dessas prticas importante
para controles rotineiros, principalmente em relao a custos, mas esto ainda
abaixo do que necessrio para alinhar a gesto de pessoas estratgia
organizacional. Para isso, seria preciso utilizar sistemas gerenciais que fossem
voltados ao acompanhamento dos objetivos da organizao, estabelecendo-se
ndices para cada objetivo a ser avaliado (Becker, Huselid e Ulrich, 2001). Ainda
assim, mesmo o monitoramento das rotinas de pessoal uma exceo, explicada
tambm pela pouca difuso de ferramentas para se avaliar os resultados da rea.
Mesmo no se tratando de um assunto novo, a avaliao de resultados de
programas de Gesto de Pessoas, atualmente tem sido pouco investigada de forma
cientfica (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANA, 2005). Porm h estudos com outros
enfoques que podem ser correlacionados com a avaliao de resultados em Gesto
de Pessoas. Os estudos sobre a mensurao de ativos intangveis, proposta por
Sussland (2001), e mensurao de resultados de programas de gesto do
conhecimento (Skyrme e Amidon, 1998) so importantes referenciais deste tipo de
estudo.
Ainda a mesma autora faz um relato de um meta-estudo de trabalhos
publicados por Morilha, Albuquerque e Muritiba (2003) em carter nacional (16
trabalhos) e internacional (44 trabalhos), sobre a avaliao dos resultados em
41
gesto de pessoas, no perodo de 1999 a 2002. A categoria abordagem temtica

foi analisada classificando os artigos em famlias, de acordo com o modo como a
avaliao de resultados foi estudada. Foram identificadas cinco categorias de
abordagens temticas, definidas arbitrariamente, conforme os temas que foram
surgindo no levantamento dos trabalhos. As famlias identificadas foram:
1 - Efeitos da Gesto de Pessoas sobre os resultados das empresas: nesta
famlia, esto agrupados os trabalhos que analisaram os efeitos da gesto de
pessoas sobre os resultados das empresas. Dentre os trabalhos que analisam os
efeitos da gesto de pessoas sobre os resultados das empresas, destaca-se o
trabalho da consultoria Watson Wyatt Worldwide, do Canad (Brown, 2001), que
analisou 750 empresas norteamericanas e europias, e mapeou suas prticas de
RH, correlacionando-as com o sucesso financeiro das empresas em um estudo
longitudinal, de 1999 a 2001.
2 - Estratgia de Gesto de Pessoas: artigos que analisam os resultados
provenientes da integrao entre a Gesto de Pessoas e a estratgia da empresa.
3 - Metodologias de Avaliao da Gesto de Pessoas: artigos que
propuseram ou analisaram mtodos para avaliar a gesto de pessoas das
empresas. Merecem destaque, pela originalidade, os trabalhos que propem
metodologias para avaliao de intangveis, aplicando-as ao caso da gesto de
pessoas. Bontis et alli (1999) discorrem de maneira terica sobre os quatro mtodos
de mensurao de intangveis que os autores consideram mais importantes e
populares: (1) a contabilidade de recursos humanos; (2) o EVA economic value
added; (3) o balanced scorecard e (4) o conceito de capital intelectual.
4 - Balanced Scorecard (BSC): artigos que falavam sobre a utilizao do
Balanced Scorecard para a gesto de pessoas, ou que apresentavam casos de sua
utilizao. Solomon (2000) apresenta o estudo do caso da GTE, uma empresa do
ramo de eletrnicos, que se baseou nos trabalhos de Kaplan e Norton (1996) para
modelar seu scorecard aplicado rea de Recursos Humanos, adotando uma
abordagem desenvolvida pela prpria empresa, e adequada sua cultura e
processos internos.
5 - Eficcia da gesto de pessoas: artigos que apresentavam a avaliao de
resultados como uma maneira de aumentar a eficcia da funo gesto de pessoas
na empresa. O trabalho de Lawler III e Mohrman (2000) coloca a avaliao de
resultados entre os fatores apontados para eficcia da gesto de pessoas de uma
42
empresa, em uma pesquisa realizada pelo Center of Effective Organizations,

destacando a necessidade de se utilizar instrumentos de tecnologia de informao
para monitorar os aspectos quantitativos de RH.
Da anlise das pesquisas acima, dois enfoques agregam a maior parte dos
trabalhos sobre a avaliao dos resultados. Uma linha busca indicadores financeiros
para demonstrar os resultados em gesto de pessoas, nesse sentido foi
determinante o conhecimento da rea de finanas para avaliao de ativos diversos.
Nesse item de indicadores o autor que mais se destaca Fitz-Enz (1984; 2001). O
autor se dedica h quinze (15) anos ao levantamento de indicadores para se
mensurar o retorno dos programas de Recursos Humanos.
No segundo enfoque, buscam-se interpretaes que esto alm do enfoque
financeiro somente, para analisar a contribuio da gesto de pessoas no resultados
das empresas.
Neste, apresenta o Balanced Scorecard aplicado a Recursos Humanos.
Consiste em um mtodo de monitoramento das atividades da empresa, por meio de
indicadores quantitativos. Kaplan e Norton (1996) foram os primeiros a propor esta
metodologia e mais tarde foi adaptada Gesto de Pessoas por Becker, Huselid e
Ulrich (2001). Fundamenta-se na afirmativa de que a contabilidade tradicional
muito limitada e focada exclusivamente no desempenho financeiro.
Kaplan e Norton (1996) em seus estudos levantaram quatro processos
gerenciais crticos nas empresas e que devem fazer parte de uma avaliao: o
esclarecimento e a traduo da viso e da estratgia da empresa; a comunicao e
associao de objetivos e medidas estratgicas; o planejamento e estabelecimento
de metas, alinhando as iniciativas estratgicas e, por fim, o feedback e o
aprendizado estratgico. Dentre os processos levantados, no Aprendizado e
Crescimento localizam-se as aes e programas de gesto e pessoas, garantem a
capacitao do funcionrio para atuar estrategicamente e em decorrncia dessa
atuao, o retorno sobre o capital empregado.
Como se pode ver no esquema apresentado no quadro 2.
43
Financeira Retorno sobre capital

empregado
Lealdade dos Clientes

Cliente
Pontualidade nas entregas

Processos
Internos
Qualidade dos processos Ciclo dos processos
Aprendizado e Crescimento
Capacidades do Funcionrio
Quadro 2 - Dimenses a serem avaliadas pelo Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (1996)
Segundo o modelo proposto, a sua implantao traz vrios benefcios

empresa. Dentre os principais, traria a possibilidade de avaliao das contribuies
dos recursos humanos para a estratgia e para os resultados da empresa. Faz
tambm a distino entre rotinas e produtos da rea de recursos humanos. Deve
tambm saber diferenciar no seu sistema de avaliao dos resultados, produtos que
influenciam diretamente implementao da estratgia, e rotinas, que no exercem
efeitos estratgicos. Deve conseguir capacitar para o controle de custos e criao de
valor. Ao mesmo tempo, recursos humanos deve ser uma funo que reduz os
custos na empresa e que agrega valor para o crescimento da organizao. Por fim,
o modelo seria capaz de permitir a comparao com indicadores anteriores da rea
de recursos humanos, mantendo, desta maneira, um sistema de avaliao da funo
RH no tempo.
Segundo Oliveira e Limongi-Frana (2005. p. 8): Os profissionais de Gesto
de Pessoas, como qualquer outro profissional da organizao, podem valorizar sua
posio e a contribuio de seu departamento se puderem comprovar os resultados
de suas atividades e sua influncia no resultado da Organizao. As tentativas de
se avaliar prticas na gesto de pessoas vm ao encontro do desenvolvimento das
44
equipes, de seus times na empresa, em que em uma poltica de atrao e reteno

de talentos, o desenvolvimento e consequente recompensa, fazem parte do
processo, sendo primordial o monitoramento desse ativo valioso para as
organizaes, na perspectiva da gerao de uma vantagem competitiva.
2.5 ANLISE DA PESQUISA VOC S/A - EXAME

A Revista Exame aplica uma pesquisa nacional denominada: Guia Voc S/A
- Exame - As 150 Melhores Empresas para Voc Trabalhar. O estudo feito em
parceria com a FIA (Fundao Instituto de Administrao). Esta instituio de ensino
superior responsvel por toda a metodologia aplicada na pesquisa, e est na sua
14 edio este ano. Trata-se da maior pesquisa de clima organizacional do pas e
tem como objetivo ser referncia na exposio das melhores prticas em gesto de
pessoas. Com um universo de mais de 550 empresas participando, a pesquisa
mostra um panorama do clima organizacional das empresas no Brasil, elegendo as
150 melhores empresas do ano para se trabalhar, sendo divididas em 3 categorias:
pequena, mdia e grande porte.
A Fundao Instituto de Administrao (FIA), por meio do Programa de
Estudos em Gesto de Pessoas (PROGEP), desde 2006, responsvel pela
pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Voc Trabalhar do
Brasil. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos, o material de
pesquisa para elaborao do Guia, que no ano passado obteve respostas de mais
de 140 mil profissionais de 550 empresas, utilizada em projetos acadmicos dos
cursos de graduao e ps-graduao da FEA-USP e nos programas de
especializao da FIA.
A pesquisa em epgrafe, j foi alvo de discusses em artigos cientficos,
como, por exemplo, de Tolfo e Piccinini (2001), publicado na revista Administrao
Contempornea, que discute os resultados da pesquisa nos anos de 1997, 1999 e
2000. Os pesquisadores identificaram empresas que ofereceram, nos respectivos
anos, as condies mais atraentes para os trabalhadores, com base em dimenses
que permitem avaliar as melhores prticas em recursos humanos. Perceberam que
os itens pesquisados apresentam estreita similaridade com o modelo de Walton
(1975) de qualidade de vida no trabalho. Utilizaram um mtodo exploratrio
descritivo e chegaram a algumas concluses, baseadas na anlise dos dados. As
empresas mais bem avaliadas pelos funcionrios, enfatizam mais o orgulho do
45
trabalho e da empresa e o principal aspecto valorizado em 2000, foi a oportunidade

de carreira e treinamento.
Os dados apresentados e discutidos no trabalho trazem elementos de
grande relevncia, ao mesmo tempo em que confronta os resultados da pesquisa
realizada pelas revistas. Devido inexistncia de mais pesquisas que contemplem
as prticas de recursos humanos nas empresas e como elas esto trabalhando no
sentido de promover a qualidade de vida dos seus empregados. Embora possa
questionar-se a metodologia e a sua aplicao por empresas de consultoria e com
fins editoriais, representa o estudo mais abrangente de que se tem conhecimento.
Em anlise aos critrios e metodologia utilizados na pesquisa das revistas,
tal traz informaes a esse respeito, baseando-se para tanto em um laudo tcnico
fornecido a este autor pela FIA, em que expe toda sua estrutura e
desenvolvimento, o qual faz parte dos anexos deste trabalho na sua forma integral.
Quanto s diretrizes da pesquisa, percebe-se que os seus mtodos e
procedimentos so transparentes, baseados em estatstica para a tabulao dos
dados. Quanto ao embasamento terico, ela apresenta algum referencial terico em
cima de autores em gesto de pessoas.
A pesquisa trabalha com pontuaes que so obtidas em alguns ndices
percebidos nas etapas da pesquisa:
- IQAT - ndice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: formado por dados
relativos viso do empregado sobre a empresa. obtido por meio de pesquisa
com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnstico de clima
organizacional. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apurao do IFT;
- IQGP - ndice de Qualidade da Gesto de Pessoas: formado por dados relativos
a o que empresa oferece aos seus empregados. obtido por meio de informaes
fornecidas pela empresa em um formulrio eletrnico sobre seus processos de
gesto de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP), alm do Caderno de
Evidncias (10% da nota total ou 50% do IQGP). Este ndice equivale a 20% do total
de pontos na apurao do IFT;
- IFT - ndice de Felicidade no Trabalho: composto pelos ndices acima, alm da
nota da Visita*. O IFT possui a seguinte frmula de clculo: (IQAT x 0,7) + (IQGP x
0,2) + (Visita x 0,1).
46
* Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas s empresas pr-
classificadas atravs do resultado do IQAT. Equivale a 10% do total de pontos na
apurao do IFT.
Da pesquisa podem participar empresas com no mnimo 100 funcionrios e
que estejam atuando no mercado brasileiro ou internacional a mais de cinco (5)
anos. Depois da inscrio da empresa, os funcionrios so escolhidos
aleatoriamente para responder o questionrio, atravs de uma seleo randmica.
Os critrios para elaborao dos formulrios esto baseados nas
experincias que as pessoas vivenciam ao trabalhar nas empresas, onde so
estabelecidas vrios tipos de relaes: pessoa-empresa, pessoa-estratgia, pessoa-
empresa-negcio-produto-cliente, pessoa-empresa-empregadora. E tambm
pessoa-gestores, pessoa-outras pessoas, pessoas-processos de gesto e pessoa-
trabalho-processo de trabalho. Essas relaes causam impacto no comportamento
dos empregados, influenciando no clima organizacional, sendo classificados nas
seguintes categorias que compe o ndice: Identidade, Satisfao/Motivao,
Liderana e Aprendizado/Desenvolvimento.
A fundamentao terica apresentada para a pesquisa est embasada em
conceitos de formulrios como instrumento para pesquisa e nos moldes de
diagnstico de clima organizacional. Para tanto, fazem um recorte histrico, citando
alguns autores como Eisenberg e Huntington (1986) e Payne e Pugh (1976), Glick
(1985) que discorrem sobre a estrutura organizacional, apoio percebido e
expectativas da organizao e dos empregados.
Investiga-se tambm as fontes para desenvolvimento de clima
organizacional, respaldados em Schneider e White (2004), que so: expor os
membros as mesmas caractersticas estruturais, prticas e processos de seleo,
reteno visando um conjunto homogneo de membros e interaes sociais.
A pesquisa apresenta 4 categorias:
- Identidade: justificando-se que o clima organizacional formado pela
identificao das pessoas com a empresa, no tocante aos seus desafios, cultura
vencedora, reconhecimento, equidade, liderana, oportunidade na carreira,
programas de treinamento, bolsas de estudo e um ambiente acolhedor. (TEIXEIRA,
2002).
- Satisfao e Motivao: diversos fatores se inter-relacionam e podem gerar
motivao: dinheiro, aspectos sociais, o trabalho e perspectivas de crescimento.
47
Nessa anlise cada trabalhador tem motivaes diferentes e nveis de satisfao e

desejo de contribuir com a empresa. (CASADO, 2002).
- Liderana: de acordo com a postura do lder e criao de um determinado
clima na organizao, a equipe se torna mais criativa, mais cooperativa e se adapta
a novos problemas. Busca-se em Schein (1989), a afirmativa que os lderes de
percepo e discernimento, motivao e habilidade para comunicar a dedicao e
compromisso com o grupo.
- Aprendizado e Desenvolvimento: tentando quebrar o paradigma que
empresa existe apenas para obter lucro, pode tambm oferecer um ambiente
moralmente gratificante, em que as pessoas podem se desenvolver e se
especializar. (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2001).
O IQGP foi criado para medir o que a empresa oferece aos empregados,
tendo como parmetros: Consistncia (iniciativa em gesto de pessoas com solidez
e credibilidade), Sustentabilidade (quando a ao mantm o padro positivo de
qualidade), Abrangncia (quando a ao atinge diferentes nveis hierrquicos) e
Modernidade (quando acompanha a evoluo na gesto de pessoas, do antigo
departamento pessoal at hoje em dia, gesto por competncias).
Ainda este ndice possui quatro (4) fatores relativos qualidade das polticas
e prticas de gesto de pessoas. So eles:
- Estratgia e Gesto: relacionada com a organizao e o ambiente com
questes de contedo e de processo. Quais estratgias resultam em processos de
tomada de deciso. preciso que empregados de todos os nveis assumam postura
voltada ao cumprimento das estratgias, para tanto, preciso que elas sejam
conhecidas por todos os empregados, que devem estar envolvidos tanto na sua
elaborao, aplicao, quanto manuteno (ALBUQUERQUE, 2002).
- Liderana: .est no cotidiano das empresas e se manifesta de mltiplas
formas, inclusive nas relaes do trabalho. A liderana um processo social no qual
se estabelecem relaes de influncia entre pessoas (LIMONGI-FRANA;
ARELLANO, 2002). O lder responsvel por monitorar o clima organizacional de
sua equipe de trabalho. Diante desta, prticas que estimulem a formao de
lideranas so muito importantes nas empresas.
- Polticas e Prticas: este fator est composto por remunerao, carreira,
sade, desenvolvimento e cidadania empresarial. Neste enfoque ocorre a avaliao
48
da empresa desde o salrio dos empregados at a responsabilidade social e

ambiental onde ela est inserida.
Em anlise abrangente, percebe-se que a preocupao da pesquisa est
permeada em todo o tempo nas prticas de gesto de pessoas, em uma tentativa de
no s premiar as melhores prticas na rea da gesto de pessoas, bem como,
incentiv-las para que se tornem constantes. Parece algo lgico ter que se pensar
na qualidade no ambiente de trabalho, mas na prtica no algo to simples assim.
Como se pode perceber na afirmao de Lacaz (2000, p.156) inadmissvel falar
em qualidade do produto sem tocar na qualidade dos ambientes e condies de
trabalho, o que seria sobremaneira auxiliado pela democratizao das relaes
sociais nos locais de trabalho".
Para que o trabalhador possa produzir com rendimento e qualidade,
necessrio se faz adequar seu ambiente de trabalho, das mais variadas formas,
desde ginstica laboral at participao em tomadas de decises referentes ao seu
posto de trabalho. Estas aes passam tambm pelos relacionamentos dentro da
empresa, com seu chefe e com seus colegas, na tentativa de gerar clima
organizacional saudvel no ambiente produtivo.
Como apontam os nmeros da pesquisa analisada, as prticas de gesto
esto mais sofisticadas, o que torna cada vez mais difcil a disputa por elevao na
classificao entre as melhores, sendo que a percepo dos funcionrios sobre o
seu ambiente de trabalho continua bem parecida. Isto significa que a relao
empregado-empregador est em alta.
Este cenrio demonstra que as organizaes esto implementando
programas que possibilitem aos seus colaboradores estarem mais satisfeitos com
seu trabalho, vislumbrando possibilidades futuras na organizao, reconhecimento
pelas tarefas executadas e remuneraes adequadas a funo.
Tentar medir satisfao ou felicidade no trabalho algo que h algum tempo
motivo de estudo, nesse sentido Amorim e Campos (2002) apud Moraes (2006, p.
28) desenvolveram estudo sobre a felicidade no trabalho, sua revelao e
articulao com a produtividade, em que obtiveram os seguintes resultados com
relao s variveis pesquisadas:
Reconhecimento dos superiores aos trabalhos que desenvolvem - de um
aperto de mo at premiaes salariais e folgas, influenciam produtividade;
49
Responsabilidade na execuo das atividades de acordo com as respostas

existe relao com a produtividade, sendo um componente importante para a
empresa, indicador de favorecimento competitivo.
Felicidade e motivao os colaboradores evidenciaram que a motivao est
relacionada com a produtividade.
Nos estudos de Fromm (1983), o autor, dentre suas concluses, afirma que
se eu fosse administrador, seria esse o modelo que procuraria estimular.
Trabalhador produtivo Trabalhador feliz Trabalhador produtivo
Ainda segundo Amorim e Campos (2002), em suas concluses, apontam que

dentre as possveis manifestaes comportamentais que os seres humanos
requerem para que a produtividade esteja presente, a felicidade uma delas.
A felicidade, sendo um estado de esprito, permite ao trabalhador o
desenvolvimento de suas aes laborais, num clima dentro da organizao muito
mais agradvel, no significando apenas um grupo de trabalhadores felizes, mas
sim, pessoas felizes, motivadas e altamente produtivas e gerando vantagem
competitiva.
Tabela 1 Evoluo das melhores Performance as 150 empresas na pesquisa
Nota 2006 2007 2008
ndice de Felicidade no Trabalho (IFT) * 74,02 76,79 78,25
ndice de Qualidade no Ambiente de Trabalho (IQAT) ** 82,04 82,66 83,11
ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas (IQGP) *** 52,20 60,12 66,41
Fonte: Revista Exame. 150 melhores empresas para voc trabalhar. 2008. p. 19
* ndice oficial das melhores, composto por 70% da percepo dos funcionrios, 25% das polticas e
prticas de RH (sendo 10% da nota atribuda ao Book de Evidncias) e 5% da visita do jornalista.
** Refere-se percepo dos funcionrios sobre a relao que eles tm com a empresa, com o
trabalho, com o chefe e com os colegas.
*** Obtido por meio da avaliao das polticas e prticas de Rh declaradas pela empresa.
Com prticas de gesto mais sofisticadas, as empresas esto investindo mais

no desenvolvimento de seus times como forma de atrair, reter talentos na tentativa
de ganhar mais espao e obter vantagem competitiva.
Os nmeros retratam um aumento considervel das prticas de gesto de
pessoas, mostrando um amadurecimento desse setor, at bem pouco tempo atrs
preterido em relao aos outros segmentos da empresa.
A pesquisa revela tambm que duas prticas de gesto se destacaram: sade
e desenvolvimento. Os programas e aes voltados para a qualidade de vida e bem-
50
estar dos funcionrios receberam ateno especial das 150 instituies destacadas
na pesquisa. Por exemplo, em 2007, 55% das empresas afirmaram promover
palestras e cursos voltados para a preveno de doenas, em 2008 este nmero
cresceu para 85%.
A pesquisa explicita tambm que, mais que o bem-estar fsico de seus
profissionais, uma das grandes descobertas cuidado que os RHs tm levado para
suas companhias - o desenvolvimento de seu time. Entre 2007 e 2008, essa
categoria subiu mais de 15%. Cerca de 95% das melhores empresas disseram
adotar um modelo de educao corporativa para apoiar o desenvolvimento pessoal
e profissional e seus empregados.
Existe uma forte preocupao com desenvolvimento dos seus times e faz
todo sentido no atual cenrio econmico. Com momentos de retrao e expanso
dos negcios, a empresas esto vivendo um momento crtico na gesto de pessoas:
h uma carncia de talentos no mercado. Os instrumentos de desenvolvimento
(cursos, treinamentos e outros) visam a suprir dois gargalos, que so a formao e
reteno de profissionais, somando a estes a atrao tambm acirrada no mercado.
Neste cenrio, portanto, os maiores desafios dos executivos dos recursos
humanos, esto centrados na atrao, desenvolvimento e reteno de talentos nas
organizaes.
Para exemplificar essa situao, pode-se citar o caso da AON, empresa de
consultoria de seguros com sede em So Paulo. O seu setor de RH precisa se
desdobrar para atrair gente para um mercado nada atraente. A sada encontrada
desenvolver esse empregado dentro de casa. Aps a primeira tarefa, surge outro
desafio: como afastar da concorrncia esse profissional pronto? Os instrumentos de
desenvolvimento voltam a ser eficazes nesse ponto tambm. Na medida em que
eles aceleram o crescimento do funcionrio e, portanto, aumentam sua
empregabilidade, tornam-se cada vez mais interessantes, mais at do que a
remunerao e os benefcios oferecidos.
Chega a ser comum os funcionrios das melhores empresas classificadas,
dizerem que no deixam sua companhia nem por um salrio melhor. Vale para eles,
alm de um bom ambiente para trabalhar, uma empresa que d suporte para seu
crescimento profissional e pessoal. Quanto maior a empresa, menos ela paga em
mdia a seus colaboradores. Na pesquisa realizada em 2008, mostra a mdia
51
salarial em empresas: Pequenas: R$3.140,00; Mdias: R$2.898,00; e Grandes:

R$2.713,00. (Revista Exame 2008, p. 56).
A explicao est justamente neste ponto, a grande estratgia das
pequenas empresas acaba sendo o salrio, enquanto companhias maiores se
apiam em mais instrumentos de desenvolvimento pra atrair e reter talentos.
52
3 METODOLOGIA
Este captulo apresenta o mtodo de abordagem e a metodologia utilizada

no estudo: tipo de estudo, populao, local avaliado, tipo de instrumento,
apresentao do estudo de caso (incluindo a delimitao do estudo de caso,
populao, cronograma de pesquisa, apresentao da empresa) e os procedimentos
para a coleta de dados e anlise dos resultados.
3.1 MTODO
Objetiva-se explicar a base lgica que fundamenta a pesquisa, ou seja, o

mtodo de abordagem cientfica. A pesquisa proposta neste trabalho busca
investigar e analisar as prticas de gesto de pessoas na empresa Volvo do Brasil
Veculos Ltda., situada em Curitiba - PR. Para tanto utiliza-se o mtodo indutivo.
3.2 TIPO DE ESTUDO
O estudo caracteriza-se de natureza aplicada e de acordo com seus

objetivos, assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. J, quanto
problemtica apresentada, o estudo configura-se como sendo de modelo
exploratrio.
Os procedimentos tcnicos adotados para a realizao do trabalho
caracterizam-se como um estudo de caso, que, segundo Yin (2001, p. 32): investiga
um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.
Para este trabalho foi utilizado um levantamento estatstico descritivo, em
que se busca analisar a importncia das prticas de gesto de pessoas.
A delimitao temporal da presente pesquisa compreende o perodo de
2008 a 2010, sendo que a coleta de dados foi efetuada no ms de novembro do
corrente ano.
53
3.3 POPULAO
Para a coleta de dados utilizou-se toda a populao do RH, composta por

dezesseis (16) funcionrios e mais cinco (5) gerentes industriais. A populao foi
escolhida com base no setor que trabalham, no caso o RH da empresa e tambm os
gerentes, uma vez que, estes setores so responsveis pelo recrutamento e
desenvolvimento dos funcionrios da empresa, bem como, todas as demais prticas
de Gesto de Pessoas.
3.4 LOCAL AVALIADO
O grupo Volvo existe h 83 anos, de origem sueca e est atuando no Brasil

h 30 anos. O grupo atua na fabricao de mercado caminhes, nibus,
equipamentos de construo, motores martimos e industriais de ltima gerao.
Entre os princpios norteadores da empresa esto os valores corporativos:
Qualidade, Segurana e Respeito ao Meio Ambiente.
A empresa foi escolhida por ter um dos mais baixos ndices de rotatividade e
tambm estar entre as trs melhores empresas para se trabalhar no Brasil, segundo
o Guia Voc S/A - Exame de 2008 a 2010.
3.5 PERFIL DA EMPRESA AVALIADA
A empresa instalada em Curitiba PR, atualmente possui 3000 funcionrios,

196 executivos, idade mdia dos funcionrios - 36 anos, tempo mdio de empresa -
10 anos, apresentando em seu quadro 86% de homens e 14 % de mulheres.
3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS A SER UTILIZADO
O instrumento de coleta de dados utilizado na pesquisa um questionrio

composto por duas sees e trs partes distintas. O instrumento foi testado em uma
empresa da cidade como piloto para avaliar os possveis problemas de
entendimento ou de qualquer outra ordem, sendo que funcionou sem nenhum
problema.
54
A primeira seo possui 10 perguntas semi-abertas, isto , com junes de

perguntas fechadas e abertas. As questes fechadas seguem a metodologia da
escala Likert, ou seja, uma escala de respostas gradativas com cinco (5) nveis,
sendo os dois primeiros considerados desfavorveis, o intermedirio o neutro e os
dois seguintes, favorveis. Nesta seo para cada questo fechada, existe uma
questo aberta, analisada qualitativamente.
A segunda seo, possui cinco (5) questes fechadas, tambm em escala
Likert, e dizem respeito especificamente participao da empresa na pesquisa
Voc S/A e Exame, em que vem acumulando prmios todos os anos.
A terceira parte do questionrio composta por uma questo. O funcionrio
tem de colocar em ordem de preferncia sete (7) prticas de gesto de pessoas.
55
4 RESULTADOS E DISCUSSO
Aps a aplicao do questionrio e tratamento dos dados, os mesmos

geraram informaes que so analisadas a seguir.
Questes da seo 1:
1 - A gesto dentro das organizaes at 10 anos atrs, era baseada nos
equipamentos e nas tecnologias, mas hoje essa realidade mudou. O diferencial est
nas pessoas, agregando valor na organizao e se tornando o foco principal na
administrao empresarial?
60%
52,38%
50%
40%
30% 23,81%
20% 14,29%
9,52%
10%
0%
0%
Muito Incorreta Indeciso Correta Muito Correta
Incorreta
Grfico 1 - Estatstica da questo 1

Fonte: Dados da pesquisa (2010)
De acordo com os resultados estatsticos, 76,19% so favorveis a

afirmao de que as pessoas tm assumido um papel de destaque na cultura
organizacional das empresas. O que vem ratificar a afirmativa feita por Katzenbach e
Smith (2001), dizendo que as pessoas e as equipes seriam diferencial das
organizaes do futuro, at mesmo em detrimento de uma estrutura hierrquica e
em prol de uma melhor performance organizacional.
Na pergunta aberta, associada os funcionrios, tambm acreditam que tm a
sua importncia no contexto organizacional, mas a tecnologia tambm deve andar
junto, porque seno, sabem que certamente enfrentaro problemas futuros.
Segue a resposta de um dos entrevistados:
56
Acho que este perfil muito varivel dependendo do segmento das empresas. No
caso da Volvo no vejo ainda como o principal foco na administrao
empresarial. Apesar de concordar que este fator uma das bases da atual poltica e
aumentou de importncia significativamente nos ltimos anos.
2 - Uma cultura organizacional voltada para a gesto de pessoas, valorizando o

capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionrios,
traz uma vantagem competitiva para a organizao?
80% 76,19%
70%
60%
50%
40%
30% 23,81%
20%
10%
0% 0% 0%
0%
Incorreta

A questo apresenta 100% de favorveis afirmativa proposta, porm como

afirmam Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 40) preciso desenvolver uma srie de
medidas para provar est contribuio estratgica. Resultados prticos e
mensurveis dessas aes.
Na questo aberta associada, pode se perceber que os funcionrios no tm
a menor dvida disso, enfatizando que uma organizao pautada por estes
princpios est preparada para os desafios de hoje e do futuro.
Eu no tenho a menor dvida disto. Uma organizao que paute suas aes,
estratgicas, polticas e prticas no legtimo respeito pelas pessoas, estar muito
57
mais preparada para enfrentar no s os desafios de hoje, mas especialmente os

desafios de amanh.
3 - A organizao trata os talentos na empresa como um craque do time, em que

os mesmos so tratados de forma diferenciada, at possuem algumas regalias,
frente aos demais funcionrios, pois eles agregam mais valor para a organizao.
45%
40% 38,1%
33,33%
35%
28,57%
30%
25%
20%
15%
10%
5% 0% 0%
0%
Incorreta

Nessa questo obteve-se um ndice maior de indecisos, e segundo lugar
ligeiramente a frente os que acham certa essa poltica. Essa questo no est bem
clara para o funcionrio, na anlise qualitativa foi explicitado que o talento deve ser
atrado e desenvolvido, sendo recompensado naturalmente por meio de uma poltica
de meritocracia. Verificou-se tambm que a palavra regalia, mesmo se fazendo
analogia com um craque do time, aquele que vai resolver quando o time estiver
numa situao difcil, no agrada as pessoas, elas buscam mesmo a igualdade
para balizar as relaes nas organizaes.
Regalia no a palavra correta para definir esta situao. Os talentos devem ser
identificados, desenvolvidos e acompanhados. A poltica de meritocracia da empresa
ir determinar o diferencial a que far jus cada funcionrio. Se um talento,
reconhecido internamente, agregador de valor, e identificado nas rvores de
58
sucesso da empresa, certamente, conquistar espao e o pacote de recompensa

naturalmente ser diferenciado.
4 - Os talentos dentro da organizao so muitos importantes, porque trazem

vantagem competitiva.
60%
52,38%
50%
38,1%
40%
30%
20%
9,52%
10%
0% 0%
0%
Incorreta

A questo apresenta 90,48% de favorveis afirmao e os outros 9,52%
so indecisos. Esta alta porcentagem comprova de que existe o talento e o retorno
que ele traz dentro para organizao. Nessa questo necessrio ressaltar que
segundo (GRETZ, 1997): essas pessoas possuem alguma coisa que todos podemos
ter: a percepo do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que
obriga realizao de uma obra cada vez melhor.
Na anlise qualitativa da questo aberta foi perguntado se ele se sente um
talento. Percebe-se tambm nas pessoas a mesma viso do autor citado
anteriormente, o talento como um exemplo a ser seguido e que todos tm alguma
rea que possui uma habilidade maior, o que se pode questionar ento se esse
talento j foi identificado ou se a empresa v essa pessoa como um talento.
Sim. Todas as pessoas so, por princpio, talentos sob a sua prpria anlise.
Talento em alguma rea, em alguma coisa. A questo se a empresa o v como um
talento.
59
5 - A organizao oferece vantagens, para atrair pessoas consideradas talentos, de

outras organizaes para o seu time?
60%
47,62%
50%
40% 33,33%
30%
19,05%
20%
10%
0% 0%
0%
Incorreta

A questo teve 66,67% de favorveis dizendo que a empresa oferece

vantagens para atrair talentos, sendo 33,33% indecisos. A maioria acredita que tem
essa poltica de atrao de talentos. Esses resultados confirmam o que Chiavenato
(2004, p.53) explicita: Talento preciso saber atrair, aplicar, desenvolver,
recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizaes.
Jeffrey Christian, presidente de empresa Americana de recrutamento, diz
que os altos executivos deveriam gastar 50% do seu tempo na busca de talentos, ou
esto jogando dinheiro fora. O cone do recrutamento mundial fala que: CEOs esto
reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo que eles
e sua organizao passam a atrair e desenvolver talentos. (HR Magazine, 2002).
Na questo aberta sobre o assunto, percebe-se que os funcionrios vem a
empresa como uma promessa de carreira, salrios, benefcios, crescimento pessoal
e profissional. Acreditar na promessa seria o principal fator de atrao.
Sim. A organizao para ser capaz de atrair talentos, precisa antes ser legtima e
naturalmente reconhecida como uma promessa. As pessoas precisam enxergar
nela uma promessa de algum tipo (seja de carreira, de desafios, de recompensa, de
60
crescimento pessoal e profissional, enfim, uma promessa). Nossa empresa

realmente percebida como uma promessa.
6 - A organizao oferece vantagens para reter seus talentos, prevenindo assim o

risco de perda desse talento para outra organizao?
45%
40% 38,1% 38,1%
35%
30%
25%
20%
14,29%
15%
9,52%
10%
5% 0%
0%
Incorreta

Nesta questo ocorreu um empate entre os indecisos e os que acham

correta a indagao feita, sendo que na soma os favorveis levam vantagem com
52,39%. Atrair e reter, estes dois verbos esto sempre juntos quando se fala em
gesto de pessoas. O especialista em liderana Stephen Covey, (2002) entrevistado
pela Revista HSM Management, afirmava que atrair e reter talentos seria o novo
desafio para as organizaes.
Mesmo estando juntos, os verbos so tratados distintamente, pois so
coisas diferentes em momentos diferentes do candidato a funcionrio e do atual
funcionrio. Na anlise qualitativa nota-se que se a atrao exercida pela
promessa, j a reteno efetivada pelo cumprimento dessa promessa, por meio de
aes efetivas e satisfatrias, visando sempre o atendimento das necessidades
individuais do funcionrio, bem como os objetivos organizacionais da empresa.
Ratificando o pensamento de Covey de que Os lderes devem primeiramente fazer
com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua
verdadeira paixo possam ser expressos. Depois, devem mostrar como as
61
necessidades daquela empresa correspondero a sua paixo e a seu talento e,

assim, criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua
paixo e seu talento. (COVEY, 2002, p. 1).
Sim. Se para atrair talentos, a empresa precisa representar uma promessa, para
ret-los ela precisa demonstrar a sua real capacidade de transformar a promessa
em realidade (senso de realizao). Discurso e ao devem estar alinhados.
Constncia de propsitos, coerncia e consistncia devem ser os ingredientes
bsicos de todas as polticas e prticas de gesto de pessoas.
7 - O aspecto salarial o maior fator de atrao de talentos na organizao?
60%
52,38%
50%
40%
30% 23,81%
19,05%
20%
10% 4,76%
0%
0%
Incorreta

Apesar do nmero de indecisos de 23,81%, a maioria, neste caso, mais de

50% dos respondentes no acham que o salrio o maior fator de atrao. Na
anlise qualitativa, percebe-se que um bom ambiente de trabalho, um pacote de
benefcios e tambm status da organizao so mais atraentes que o salrio em si.
62
Talvez seja o principal, mas h outros muito importantes. No caso da Volvo o fato
de ser em Curitiba, por exemplo, tem grande peso. Os benefcios e status da
posio pesam bastante tambm.
8 - Um pacote de vantagens melhor que um salrio maior em uma poltica de

atrao e reteno de talentos na organizao.
70%
61,9%
60%
50%
40%
30%
19,05%
20% 14,29%
10% 4,76%
0%
0%
Incorreta

Esta questo vem complementar a anterior, trazendo logicidade nos

resultados, pois se o salrio no o principal fator, esta questo apresenta uma
alternativa ento, para qual fator seria. Aponta que um pacote de vantagens muito
melhor que um bom salrio para 61,9%.
Na questo associada aberta, os respondentes foram enfticos, preferindo o
pacote de vantagens, pois este representa muito mais, desde elementos do
ambiente de trabalho, oportunidades de crescimento ou um plano de sade.
Representam na verdade benefcios e trazem satisfao, que segundo eles so
vistos como QVT. A esse respeito Pontes (2001) diz que a satisfao dos
empregados e a instalao de um clima propcio trazem resultados positivos na
qualidade, na produtividade, alm de proporcionar um ambiente mais criativo.
63
Sim, lgico. Porm, numa empresa onde o respeito pelas pessoas seja o driver
principal, o conceito de pacote de vantagens bem mais amplo, pois considera
elementos relacionados ao ambiente de trabalho, forma como as coisas so feitas,
ao orgulho de dela fazer parte, etc., etc. No se trata apenas de salrio (fixo +
varivel) e benefcios, trata-se de qualidade de vida.
9 - Voc j se sentiu tentado a ir para outra organizao, por causa do salrio?
50%
45% 42,86%
40%
33,33%
35%
30%
25%
19,05%
20%
15%
10% 4,76%
5% 0%
0%
Incorreta

Estes nmeros apontam uma particularidade, uma vez que no teve

ningum indeciso, sendo na somatria dos favorveis 52,38% j sentiram tentados a
mudar de emprego por causa do salrio e 47,62% no se sentiram tentados.
Relacionados com a pergunta anterior se estabelece uma contradio, na medida
em que o salrio no o principal fator, mas por causa dele j sentiram tentados a
sair da empresa.
A questo aberta ajuda a entender esta problemtica. Um fato se sentir
tentado, outro sair por causa do salrio maior, ento os respondentes que
afirmaram terem sido tentados pela proposta, em ltima anlise, os outros itens do
pacote de vantagens pesaram muito e somados a um clima organizacional de
respeito com um bom ambiente de trabalho, no os deixou sair.
64
No. J recebi vrias propostas, inclusive com salrios mais altos. Porm, ao fazer
a conta corretamente e colocar valor nos elementos no financeiros que a empresa
oferece (por ex.: o clima organizacional, a relao chefe-subordinado, e a
possibilidade de crescimento e desenvolvimento, a forma respeitosa como todos so
tratados, etc., etc.) percebi que eu ficaria no prejuzo.
10 - A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retm colaboradores para organizao.
60% 57,14%
50%
42,86%
40%
30%
20%
10%
0% 0% 0%
0%
Incorreta

Esta questo est relacionada com a pergunta 8, sendo que 100% dos
respondentes acham que programas de QVT so capazes de atrair e reter os
funcionrios na empresa. Necessariamente um pacote de vantagens, passa por
programas de QVT, na busca da satisfao do funcionrio dentro do ambiente de
trabalho, mais que isso, seria um outro modelo de gesto. Esse processo visto
como nova forma de administrar o bem-estar, com competncias e habilidades
complexas. Pode-se se observar evidncias da construo de uma nova
competncia da gesto de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores
crticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), Produtividade,
Legitimidade, Perfil do Gestor, Prticas e Valores e Competncia Gesto de
Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANA. 2007, p. 33).
65
Em anlise a questo aberta, consegue-se perceber que os funcionrios

sentem os programas de QVT como a preocupao que empresa tem com seus
colaboradores e em decorrncia disso consegue extrair deles mais dedicao,
comprometimento e melhores resultados.
Sim. A qualidade de vida o que em ltima anlise se busca. Na empresa, isso

obtido/ oferecido de vrias maneiras: salrio compatvel, possibilidade de exerccio
fsico junto/ prximo s dependncias, jornada flexvel, pacote de benefcios
compatvel com o mercado, etc.
A seo 2 composta por cinco questes objetivas relacionadas com o

prmio que a organizao recebeu como um das melhores para se trabalhar no
Brasil, e a questo 6 para colocar por ordem de preferncia sete prticas de
gesto de pessoas.
1 - O fator salarial foi preponderante para a organizao ser considerada uma das
melhores para se trabalhar no Brasil?
60% 57,14%
50%
40%
30% 23,81%
19,05%
20%
10%
0% 0%
0%
Incorreta

66
Da mesma forma que o salrio no foi apontado como o fator preponderante

para atrair e reter o talento na empresa, apresentou-se a mesma linha de raciocnio,
quando 57,14% dos respondentes colocaram como incorreto pensar que a empresa
por pagar um bom salrio foi eleita uma das melhores para se trabalhar no Brasil.
2 - O fator reconhecimento e valorizao no trabalho dos colaboradores foi

preponderante para a organizao ser considerada uma das melhores para se
trabalhar no Brasil?
60%
47,62%
50%
42,86%
40%
30%
20%
10% 4,76% 4,76%

0%
0%
Incorreta

90,48% dos respondentes favorveis. A maioria concorda que o fator

reconhecimento e valorizao no trabalho um dos pontos fortes da empresa e
pesou significativamente para a obteno do ttulo. O colaborador ser reconhecido e
valorizado pelo seu trabalho um fator muito importante, nesse aspecto (TEIXEIRA,
2002) justifica que para a criao de um bom clima organizacional necessrio a
identificao das pessoas com a empresa e isso s acontece mediante o
desenvolvimento de alguns fatores e dentre eles est o reconhecimento no trabalho.
3 - O fator condies de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas

funes foi preponderante para a organizao ser considerada uma das melhores
para se trabalhar no Brasil?
67
60%
52,38%
50%
38,1%
40%
30%
20%
10% 4,76% 4,76%

0%
0%
Incorreta

Igualmente a questo anterior e com o mesmo percentual de 90,48%, o item

condies de trabalho considerado pela maioria, como fator determinante na
afirmativa proposta. Parece algo bvio e lgico oferecer boas condies trabalho,
nada mais normal, que uma empresa que pretende alcanar altos ndices de
produtividade oferecer as melhores condies de trabalho, s que na prtica, nem
sempre funciona dessa maneira. Mesmo sem boas condies de trabalho os
funcionrios so exigidos ao mximo para tentar compensar a falha de um sistema
precrio, causando uma srie de problemas, tanto individuais como no grupo.
A questo das condies de trabalho interfere diretamente no aprendizado e
desenvolvimento das pessoas na empresa. Tentando quebrar o paradigma que
empresa existe apenas para obter lucro, pode tambm oferecer um ambiente
moralmente gratificante, onde as pessoas podem se desenvolver e especializar
(ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2001).
4 - A poltica de gesto de pessoas adotada pela organizao que foi determinante

para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil?
68
60%
52,38%
50%
38,1%
40%
30%
20%
10% 4,76% 4,76%

0%
0%
Incorreta

Corroborando os resultados das questes anteriores, esta tambm

apresenta 90,48% de respondentes favorveis que a poltica de gesto de
pessoas que faz a diferena quando a empresa participa de uma pesquisa de clima
organizacional. Uma poltica de gesto de pessoas questo estratgica dentro da
empresa. A Gesto de Pessoas um fenmeno contemporneo que tem sido alvo
de grande interesse, no apenas do setor acadmico, bem como do setor
empresarial, visto que sofrem no cotidiano de suas prticas organizacionais as
consequncias desse fenmeno, isto porque existe uma distncia considervel entre
a teoria e a prtica da gesto de pessoas (BOSQUETI, 2009). Mesmo o autor tendo
colocado sobre o distanciamento que existe entre teoria e prtica, os dados da
pesquisa revelam uma coerncia na empresa pesquisada, seguindo uma linha
filosfica que fundamenta a prtica.
O confronto de informaes da pesquisa realizada pela revista e a pesquisa
de cunho acadmico que ora se faz, apresenta-se de forma inevitvel e de uma
maneira geral pode-se afirmar que seus resultados se coadunam em grande parte.
5 - A idade mdia dos colaboradores da empresa influi na atrao e reteno de

talentos na empresa?
69
45%
40% 38,1%
35%
28,57%
30%
23,81%
25%
20%
15%
9,52%
10%
5% 0%
0%
Incorreta

A maioria, representada por 38,1%, apresenta-se como indecisa quando o

assunto idade na atrao e reteno de talentos. 28% acreditam que a idade influi
e 33,33% que no influi. Percebe-se que uma questo que no se traduz em
problema presente para os funcionrios, uma vez que a maioria est indecisa.
Talvez a resposta esteja posta na idade mdia dos funcionrios da empresa,
que de 36 anos, no representando, portanto, um fator de impedimento de entrada
ou permanncia na empresa.
A seguir se expe a anlise estatstica da questo nmero 6, que indica por

ordem de preferncia, sete prticas de Gesto de Pessoas, que sero analisadas de
forma global ao final do ltimo grfico.
As prticas analisadas foram as seguintes:
- Poltica de Benefcios e Incentivos
- Reconhecimento e Valorizao no Trabalho
- Bom Ambiente de Trabalho
- Salrios
- Programas de Qualidade de Vida no Trabalho
- Condies de Trabalho
- Oportunidade de Crescimento da Empresa
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Poltica Poltica
Benefcios e Benefcios e
4,76%
14,29%
Incentivos Incentivos
Reconhecimento Reconhecimento
e Valorizao no e Valorizao no
0%
19,05%
Trabalho Trabalho
Bom Ambiente Bom Ambiente
28,57%
33,33%
Salrios Salrios
4,76%
33,33%
Programas QVT Programas QVT

9,52%
14,29%
Grfico 16 - Classificao como 1 opo

Condies de Condies de
Trabalho Trabalho
4,76%
9,52%
Oportunidade de Oportunidade de
Crescimento Crescimento
4,76%
19,05%
70
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Poltica Poltica
33,33%
14,29%
Incentivos Incentivos
19,05%
14,29%
Trabalho Trabalho
9,52%
14,29%
Salrios Salrios
14,29%
23,81%

0%
9,52%

Trabalho Trabalho
14,29%
23,81%
0%
9,52%
71
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Poltica Poltica
14,29%
Incentivos Incentivos 14,29%
42,86%
42,86%
Trabalho Trabalho
4,76%
4,76%
Salrios Salrios
4,76%
4,76%

19,05%
19,05%

Trabalho Trabalho
9,52%
9,52%
4,76%
4,76%
72
73
33,33% 33,33%
35%
30%
25%
20%
15% 9,52% 9,52%
10% 4,76% 4,76% 4,76%
5%
0%
Bom Ambiente
Salrios
Benefcios e
Condies de
Oportunidade de
Reconhecimento
Programas QVT
e Valorizao no
Incentivos
Crescimento
Poltica
Trabalho
Trabalho

A seguir o quadro 6 apresenta a Classificao Final Geral da pesquisa por

ordem de preferncia.
Classificao Prticas de Gesto de Pessoas
1 Bom Ambiente de Trabalho
2 Salrios
3 Condies de Trabalho
4 Poltica de Benefcios e Incentivos
5 Reconhecimento e Valorizao no Trabalho
6 Oportunidade de Crescimento na Empresa
7 Programas de QVT
Quadro 6 - Classificao Final Geral
Com os resultados apurados, a maior valorizao dada ao bom ambiente

de trabalho, ultrapassando inclusive o fator salarial, que a priori, em outro contexto
poderia ser percebido como primeira opo. Esta constatao ficou alinhada com a
74
estatstica feita de cada questo, seguindo de forma geral uma coerncia dos
respondentes, no apontando o fator salarial como preponderante na questo de
atrao e reteno de talentos na empresa.
Efetuando-se a correlao desse resultado com as questes abertas,
verifica-se que os funcionrios percebem como o ambiente de trabalho muito mais
que o seu ambiente fsico e material, onde permanecem durante seu perodo de
labor dirio na empresa. Ficou explicitado, que um rol de prticas de gesto de
pessoas equilibrado entre interesses da empresa e anseios dos trabalhadores que
compem esse bom ambiente de trabalho, refletindo de forma direta nas relaes no
trabalho, motivao dos trabalhadores e garantindo um bom clima organizacional.
Nesse aspecto os resultados da pesquisa ratificam a proposio de
Chiavenato e Moller (1999) quando ressaltam que, para manter o trabalhador
motivado na empresa e que o mesmo queira permanecer, no existe receita, mas
alguns fatores so determinantes: definio do estilo de administrao que moldam
a Gesto de Pessoas, as relaes entre a organizao e o funcionrio, programas
de assistncia ao empregado e a convergncia dos objetivos da organizao com os
objetivos individuais dos funcionrios.
Considerar variveis determinantes na atrao e reteno do talento na
empresa de acordo com os resultados mensurados pressupe a reorientao nas
prticas de gesto. Onde um modelo no existe, como j foi visto, mas um caminho
que passa necessariamente pela valorizao do capital humano. Uma vez que o
conhecimento nele reside e a potenciao desse conhecimento depende do modo
de gesto, certamente so tpicos indispensveis em um possvel modelo de
vanguarda.
Essa reorientao nas prticas de gesto implica na adoo de um estilo de
gesto que governa com base na gesto das emoes, na criao de empatia e de
estados de sintonia, requisitos que vo alm de uma gesto puramente racional
(centrada em objetivos), mas pressupe uma capacidade para gerir o componente
emocional das pessoas (Goleman, Boyatzis, Mackee, 2002).
A empresa analisada tambm ganhou em 2009 o Prmio da Fundao
Nacional de Qualidade (FNQ), com um dos mais baixos ndices de rotatividade do
mercado nacional, cerca de 3%. Isso fez com que a empresa adotasse a mxima:
quem entra no sai. Estas informaes confirmam a hiptese que um modelo de
Gesto de Pessoas baseado em prticas que oportunizam no somente a atrao,
75
mas que promovem o desenvolvimento capaz de reter o talento na empresa. O RH

da empresa coloca que a pergunta mais importante a ser respondida no processo de
seleo : o que voc quer para sua vida? Uma vez empregado, ele responsvel
pela sua carreira, ou seja, seu desenvolvimento depende de si mesmo. A empresa
reconhece que as pessoas no chegam prontas, a tarefa ento identificar o que
essa pessoa pode trazer para empresa, lapidar o talento que cada um possui,
alinhado com os valores da empresa e o que a pessoa busca para sua vida.
Os resultados obtidos na pesquisa efetuada na Volvo do Brasil, apontam que
a empresa tem um estilo de Gesto de Pessoas com prticas que so altamente
atrativas, possibilitam e incentivam o desenvolvimento de seus funcionrios e em
decorrncia consegue obter um bom ambiente de trabalho, reconhecidamente como
a principal virtude da empresa, retendo assim seus talentos.
Tambm os resultados obtidos, ratificam a pesquisa de clima organizacional
da revista Voc S/A e Exame, que em entrevista, os trabalhadores das melhores
empresas classificadas disseram no trocar de empresa em virtude de um salrio
maior, sendo mais importante um bom ambiente de trabalho.
76
5 CONCLUSES
A proposta de analisar as prticas de gesto de pessoas com a finalidade

de identificar os aspectos determinantes na reteno de talentos, bem como o grau
de importncia entre eles, pautou as aes da pesquisa, uma vez que, o problema
foi evidenciado como um dos principais gargalos do contexto organizacional das
empresas no mundo.
O estudo de caso proposto possibilitou o confronto da maior pesquisa de
clima organizacional do pas, com uma pesquisa de cunho puramente cientfico. A
anlise acadmica do mesmo objeto desmistifica um pouco a questo dos
resultados da revista, como de linha editorial, ou at mesmo com fins meramente
informativos e comerciais.
De acordo com a reviso da literatura e os resultados obtidos no estudo de
caso, apontou as prticas de Gesto de Pessoas identificadas como os aspectos
determinantes na reteno de talentos na empresa estudada e seu grau de
importncia para os trabalhadores.
Tornou-se evidente a maneira como visto e como deve ser tratado o
talento na empresa. Ficou claro que todas as pessoas possuem uma habilidade
maior em determinada rea, o que se torna necessrio ento, a identificao e o
desenvolvimento desse talento, em que ele tem possibilidade de crescimento dentro
da empresa. Com relao ao talento ser tratado com regalias, todos as respostas
foram contrrias, apontando que deve existir uma poltica clara de meritocracia, ou
seja, ser recompensado por agregar maior valor a empresa, porm o seu tratamento
enquanto trabalhador, deve ser pautado pelos mesmos direitos e deveres.
Em atendimento ao objetivo de se analisar a metodologia utilizada pela
revista, verificou-se no documento recebido da Fundao Instituto de Administrao,
que est pautada por padres que permitem aceitar a confiabilidade do processo.
No captulo 2.2 foi contemplado o objetivo de se descrever as formas de
retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas, onde por meio
de aes concretas pode-se medir as prticas de RH e tambm mensurar seu
retorno.
Foram analisadas vrias prticas de Gesto de Pessoas em empresas
nacionais e estrangeiras, sendo constatada a ocorrncia do mesmo problema de
77
reteno de talento. Inclusive acentua-se com a disputa acirrada de um mercado

cada vez mais globalizado.
Foi tambm proposto como um dos objetivos, levantar o grau de importncia
para os trabalhadores entre sete prticas de Gesto de Pessoas percebidas na
empresa Volvo, que foram ordenadas por ordem de preferncia pelos trabalhadores.
Dentre os resultados obtidos, a prtica de gesto mais votada foi um bom
ambiente de trabalho. Pode-se se destacar, portanto, que um bom ambiente de
trabalho fator preponderante em uma empresa que ganha muitos prmios de clima
organizacional e apresenta um dos mais baixos ndices de rotatividade no pas. A
partir disso, pode se deduzir que um modelo de Gesto de Pessoas que dentre suas
prticas privilegie um bom ambiente de trabalho est no caminho certo para se
tornar uma empresa altamente atraente no mercado, e mais que isso, uma empresa
que consegue reter seus talentos na organizao.
Pode-se afirmar tambm que a opo em primeiro lugar de um bom
ambiente de trabalho foi feita, porque as outras prticas esto sendo desenvolvidas
satisfatoriamente na empresa, caso contrrio, tambm afetariam o resultado final do
grau de importncia, pois apenas algumas aes isoladas refletiriam negativamente
no clima organizacional.
Como considerao final, pode-se dizer que a empresa pesquisada para
atrair, desenvolver e reter o talento pauta-se pelas prticas de Gesto de Pessoas
identificadas nesta pesquisa como aspectos determinantes, sendo que os resultados
obtidos confirmam a performance da empresa em pesquisas de clima organizacional
e tambm corrobora a marca de ser uma das empresas com o mais baixo ndice de
rotatividade no Brasil.
Necessrio se faz colocar algumas dificuldades que ocorreram para aceite e
desenvolvimento da pesquisa junto a empresa, devido ao destaque que a empresa
Volvo vem tendo nos ltimos trs anos junto a mdia especializada no mercado
empresarial. De incio a dificuldade em aceitar participar da pesquisa, pois foram
negadas quatro vezes, sob alegao que estavam recebendo muitos pedidos, ento
no estavam permitindo a ningum mais, realizaes de pesquisas. Depois de
muitas tentativas sem sucesso, somente por de meio de contatos influentes foi dada
a permisso e tambm dentro de determinados limites, dentre eles justifica-se o
nmero de participantes respondentes dos questionrios.
78
Como sugesto para trabalhos futuros, pode-se propor um quadro

esquemtico das prticas de gesto de pessoas que mais atraem e retm os
talentos na empresa, por meio de um estudo multicaso.
Outra sugesto seria a proposio das sete prticas de gesto de pessoas,
levantadas nesta pesquisa como forma de melhoria do clima organizacional de
outras empresas.
79
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85
APNDICE A - Questionrio de Pesquisa

86
UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

CAMPUS PONTA GROSSA
GERNCIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
PPGEP
GESTO DE PESSOAS: ATRAO E RETENO DE TALENTOS EM EQUIPES

DE ALTA PERFORMANCE - CONSIDERAO DE VARIVEIS DETERMINANTES
PONTA GROSSA - 2010

87
A pesquisa se utiliza deste instrumento de coleta de dados na forma de

questionrio estruturado, com vistas a estudar a cultura organizacional da empresa
no que se trata da poltica de atrao e reteno de talentos em equipes de alta
performance, considerando suas variveis determinantes.
Pesquisa de cultura organizacional

O presente questionrio objetiva determinar a poltica de atrao e reteno
de talentos na organizao, atravs da obteno de informaes a esse respeito.
Ser aplicado em pessoas e setores ligados ao setor de recrutamento, treinamento e
gesto de pessoas dos Recursos Humanos.
Nas prximas pginas voc encontrar perguntas variadas sobre essa
questo. Ao incio de cada sesso esto as instrues correspondentes a tal bloco
de perguntas. Leia as questes cuidadosamente. O preenchimento do questionrio
no deve demorar mais do que 15 minutos.
As questes foram elaboradas para obter a sua percepo sobre o tema
proposto e a sua viso a esse respeito. No existe nenhuma pegadinha. Suas
respostas sero mantidas em completo sigilo. Por favor, responda todas as questes
o mais honestamente possvel.
Obrigado pela colaborao.

88
SEO 1
Antes de tudo, obrigado pela sua participao, voc no gastar mais de

15min para responder esse questionrio que consta de questes estruturadas, de
mltiplas escolhas, contendo 10 questes objetivas e 10 subjetivas.
Este o instrumento de coleta de dados para dissertao de Mestrado,
responda cada questo de acordo com a realidade da empresa, pois o mesmo ao
seu final, aps a tabulao dos dados, dever representar a realidade dos fatos, e
tentar contribuir com a aquisio de novos conhecimentos, a respeito do assunto
proposto.
Assinale o nmero correspondente a alternativa objetiva de cada questo que mais

representa a sua opinio e sem seguida, responda a questo subjetiva associada.
1) A gesto dentro das organizaes at 10 anos atrs, era baseada nos

equipamentos e nas tecnologias, mas hoje essa realidade mudou, o diferencial est
nas pessoas, agregando valor na organizao e se tornando o foco principal na
administrao empresarial?
1 2 3 4 5
Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta
1.1 Voc acha que as pessoas so o foco principal da organizao? Explique
2) Uma cultura organizacional voltada para a gesto de pessoas, valorizando o

capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionrios,
traz uma vantagem competitiva para a organizao?
89
1 2 3 4 5
2.1 A poltica de valorizar o colaborador traduzida em vantagem para a orga-

nizao? Explique.
competitivara
3) A organizao trata os talentos na empresa como um craque do time, onde o

mesmos so tratado de forma diferenciada, at possuem algumas regalias, frente
aos demais funcionrios, pois eles agregam mais valor para a organizao.
1 2 3 4 5
3.1 Voc acha correto tratar os talentos de forma diferenciada? Explique
4) Os talentos dentro da organizao so muitos importantes, porque trazem

vantagem competitiva.
1 2 3 4 5
4.1Voc se considera um talento dentro da empresa? Explique

90
5) A organizao oferece vantagens, para atrair pessoas consideradas talentos, de

outras organizaes para o seu time ?
1 2 3 4 5
5.1 Voc acha que a organizao apresenta vantagens para atrair pessoas de
outras organizaes? Explique
6) A organizao oferece vantagens para reter seus talentos, prevenindo assim o

risco de perda desse talento para outra organizao?
1 2 3 4 5
6.1 As vantagens oferecidas pela organizao so capazes de reter os talen-

tos ? Explique
7) O aspecto salarial o maior fator de atrao de talentos na organizao?
1 2 3 4 5

91
7.1 O aspecto salarial o que mais o atrai para trabalhar na organizao?
8) Um pacote de vantagens melhor que um salrio maior em uma poltica de

atrao e reteno de talentos na organizao.
1 2 3 4 5
8.1 Na sua opinio um pacote de vantagens um atrativo maior que um bom

Salrio? Explique
? Explique
9)Voc j se sentiu tentado a ir para outra organizao, por causa do salrio?
1 2 3 4 5
9.1 Voc j pensou em trocar de emprego por causa do salrio? Por que o fez
ou deixou de fazer? Explique
? Explique
10)A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retm colaboradores para organizao.

92
1 2 3 4 5
10.1 Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ajudam a atrair e reter os

colaboradores na organizao? Explique
? Explique
SEO 2
Nesta seo so 5 questes objetivas relacionadas com o prmio que a

organizao recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil e uma
questo para voc colocar em ordem de importncia, algumas prticas de gesto de
pessoas.
De acordo com pesquisa realizada pela revista Voc S.A em 2008, 2009 e 2010 a
Volvo foi considerada uma das 3 melhores para se trabalhar no Brasil, levando em
considerao este fato, responda:
1) O fator salarial foi preponderante para a organizao ser considerada uma das
melhores para se trabalhar no Brasil?
1 2 3 4 5
2) O fator reconhecimento e valorizao no trabalho dos colaboradores foi

preponderante para a organizao ser considerada uma das melhores para se
93
1 2 3 4 5
3) O fator condies de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funes

foi preponderante para a organizao ser considerada uma das melhores para se
1 2 3 4 5
4) A poltica de gesto de pessoas adotada pela organizao que foi determinante

para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil?
1 2 3 4 5
5) A idade mdia dos colaboradores da empresa influi na atrao e reteno de

talentos na empresa?
1 2 3 4 5
6) Ordene por grau de importncia crescente de 1 a 7, em sua opinio as prticas de

Gesto de Pessoas abaixo-relacionadas:
( ) Poltica de Benefcios e Incentivos
( ) Reconhecimento e Valorizao no Trabalho
( ) Bom Ambiente de Trabalho
( ) Salrios
( ) Programas de Qualidade de Vida no Trabalho
( ) Condies de Trabalho
( ) Oportunidade de Crescimento da Empresa
94
ANEXOS A - Termo de Autorizao da Pesquisa

95
96
ANEXOS B - Laudo Tcnico da Pesquisa Voc S/A

Laudo Tcnico: Pesquisa Voc S/A - 2009
Sumrio
1. Descrio da Pesquisa..................................................................................................... 2
1.1 Parceria FIA / Voc S/A ........................................................................................... 2
1.2 Diretrizes da Pesquisa ............................................................................................... 2
1.3 Os ndices da Pesquisa.............................................................................................. 2
2. Regras para participao na pesquisa e inscries.......................................................... 3
2.1 Quais empresas podem participar ............................................................................. 3
2.2 Formas de inscrio .................................................................................................. 3
2.3 Quais empregados podem responder ........................................................................ 4
3. Formulrio do empregado Instrumento para produo do IQAT ................................ 4
3.1 Critrios de elaborao ............................................................................................. 4
3.2 Composio do ndice............................................................................................... 4
3.3 Fundamentao terica ............................................................................................. 5
4. Formulrio da empresa Instrumento para produo do IQGP ..................................... 8
4.1 Critrios de elaborao ............................................................................................. 8
4.2 Composio do ndice............................................................................................... 9
4.3 Fundamentao terica ............................................................................................. 9
4.4 Cadernos de Evidncias (Book).............................................................................. 12
5. Metodologia .................................................................................................................. 17
5.1 Critrios de classificao das empresas .................................................................. 17
5.2 Pontuaes por categorias....................................................................................... 17
5.3 Lotes de questionrios............................................................................................. 17
5.4 Clculo da amostra mnima .................................................................................... 18
5.5 Exemplo de clculo de lote e amostra mnima ....................................................... 18
6. Visitas s empresas ....................................................................................................... 19
1
1. Descrio da Pesquisa
1.1 Parceria FIA / Voc S/A
A Fundao Instituto de Administrao (FIA), por meio do Programa de Estudos em

Gesto de Pessoas (PROGEP), desde 2006, responsvel pela pesquisa que define
anualmente As Melhores Empresas para Voc Trabalhar do Brasil.
Os professores da FEA-USP e coordenadores do MBA-RH e do PROGEP-FIA, Joel

Dutra e Andr Fischer coordenam a pesquisa e, ao mesmo tempo, administram uma base
de dados sobre gesto de Recursos Humanos sem precedentes no pas.
Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos, o material de pesquisa para

elaborao do Guia, que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil
profissionais de 550 empresas, utilizada em projetos acadmicos dos cursos de
graduao e ps-graduao da FEA-USP e nos programas de especializao da FIA.
Ao final do processo seletivo, as empresas participantes recebem o Sumrio Executivo

com o resultado de sua participao.
1.2 Diretrizes da Pesquisa
Quatro diretrizes so perseguidas pela equipe tcnica do Guia:
Os mtodos e procedimentos adotados so transparentes e simplificados,

preservando-se a legitimidade cientfica e estatstica da pesquisa;
A pesquisa adequada ao mximo realidade empresarial brasileira, sem perder
sua perspectiva global;
A metodologia suscetvel a processos peridicos de atualizao;
Todos os contedos e critrios adotados pela pesquisa se sustentam em uma base
terica slida e atualizada sobre Gesto de Pessoas.
1.3 Os ndices da Pesquisa
As pontuaes obtidas nas vrias etapas da pesquisa resultam nos seguintes ndices:
IQAT - ndice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: formado por dados

relativos viso do empregado sobre a empresa. obtido por meio de pesquisa
com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnstico de clima
organizacional. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apurao do IFT;
2
IQGP - ndice de Qualidade da Gesto de Pessoas: formado por dados relativos
a o que empresa oferece aos seus empregados. obtido por meio de informaes
fornecidas pela empresa em um formulrio eletrnico sobre seus processos de
gesto de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP), alm do Caderno de
Evidncias (10% da nota total ou 50% do IQGP). Este ndice equivale a 20% do
total de pontos na apurao do IFT;
IFT - ndice de Felicidade no Trabalho: composto pelos ndices acima, alm da

nota da Visita*. O IFT possui a seguinte frmula de clculo: (IQAT x 0,7) +
(IQGP x 0,2) + (Visita x 0,1).
Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas s empresas pr-classificadas
atravs do resultado do IQAT. Equivale a 10% do total de pontos na apurao do IFT.
2. Regras para participao na pesquisa e inscries
2.1 Quais empresas podem participar
Podem participar empresas com no mnimo 100 empregados em 31 de dezembro de 2008

e que estejam operando no mercado brasileiro e/ou internacional h mais de cinco anos.
2.2 Formas de inscrio
Uma organizao pode se inscrever de trs formas:
Como empresa: isso pressupe que todos os seus empregados, inclusive os de

filiais, esto aptos a participar da seleo randmica que escolher aqueles que
respondero pesquisa.
Como grupo empresarial: os questionrios devem ser respondidos por

funcionrios de todas as empresas do grupo.
Como diviso de negcios: um grupo pode escolher uma diviso/atividade/linha

de negcios para ser avaliada. No caso, todas as empresas que fazem parte dessa
diviso devem responder pesquisa. A inscrio deve ser feita com o CGC/CNPJ
principal daquela atividade. Podem participar, no mximo, trs divises de
negcio. Exemplo: uma rede hoteleira no pode concorrer com apenas um de seus
hotis, mesmo que eles tenham CGC/CNPJ diferentes entre si. Devero concorrer
com todas as unidades que pertencem diviso/atividade/linha de negcios.
3
2.3 Quais empregados podem responder
Desde que tenham sido selecionados aleatoriamente, todos os empregados podem

responder pesquisa (formulrio do empregado), com exceo de terceiros que no
trabalhem permanentemente e exclusivamente na empresa e de estagirios.
3. Formulrio do empregado Instrumento para produo do IQAT
3.1 Critrios de elaborao
As experincias que as pessoas vivenciam ao trabalhar em empresas propiciam o

desenvolvimento de percepes. Atravs dessas percepes as pessoas estabelecem
vrios tipos de relaes:
PESSOA EMPRESA/ INSTITUIO

PESSOA EMPRESA/ ESTRATGIA
PESSOA EMPRESA/ NEGCIO/PRODUTO/CLIENTE
PESSOA EMPRESA/ EMPREGADORA
PESSOA GESTORES
PESSOA OUTRAS PESSOAS
PESSOA PROCESSOS DE GESTO
PESSOA TRABALHO E PROCESSO DE TRABALHO
As relaes acima tm impacto no comportamento dos empregados. Esses impactos

comportamentais influenciam o clima organizacional e podem ser classificados nas
seguintes categorias:
Identidade
Satisfao / Motivao
Liderana
Aprendizado / Desenvolvimento
3.2 Composio do ndice
Essas quatro categorias nortearam a elaborao do formulrio que aplicado aos

empregados das empresas participantes. As 64 questes foram divididas
proporcionalmente da seguinte forma:
4
Categorias Nmero de Percentual
questes sobre o total
Identidade 9 14,1%
Satisfao / Motivao 30 46,9%
Liderana 15 23,4%
Aprendizado / Desenvolvimento 10 15,6%
Outras (sem pontuao) 4 -
Total 68 100%
3.3 Fundamentao terica
O conceito do formulrio do empregado foi elaborado como instrumento para pesquisa

nos moldes de diagnstico de clima organizacional, que utilizado para compreender as
necessidades, preocupaes e percepes dos empregados. O interesse em clima
organizacional iniciou-se na dcada de 1930 e aumentou bastante durante a dcada de
1960. A literatura mostra diversas definies, como: apoio organizacional percebido
(EISENBERG; HUNTINGTON, 1986), a estrutura da organizao (PAYNE; PUGH,
1976) e o grau de similaridade entre as expectativas da organizao e as dos empregados
(GLICK, 1985).
Para Schneider e White (2004), trs so as fontes para o desenvolvimento do clima nas
organizaes:
Exposio dos membros s mesmas caractersticas estruturais objetivas;

Prticas e processos de seleo, reteno e designao de tarefas que produzem
um conjunto homogneo de membros da organizao;
Interaes sociais que geram o entendimento compartilhado entre os membros.
O empregado desenvolve a sua percepo baseado em como os negcios so conduzidos

no dia-a-dia, e no na fala da alta administrao ou na documentao oficial, por
exemplo. a partir dos comportamentos e aes pelas quais os empregados recebem
reconhecimento e apoio que eles desenvolvem a resposta para a pergunta o que
importante aqui? Essa resposta representa o clima da organizao (SCHNEIDER;
WHITE, 2004).
As categorias
1. Identidade
O clima organizacional formado pela identificao das pessoas com a empresa,

principalmente em relao aos desafios, cultura vencedora, reconhecimento, eqidade,
liderana, oportunidade de carreira, programas de treinamento, bolsas de estudo,
ambiente de aprendizagem e ambiente acolhedor (TEIXEIRA, 2002).
5
Na categoria de impacto comportamental identidade esto agrupados os dados referentes
ao nvel de integrao das pessoas empresa e sua estratgia, ou seja, o quanto os
empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais, sua forma
de pensar e agir.
A identidade dos empregados com a organizao est ligada aos seguintes fatores:
Instituio
Estratgia
Negcio
Os comportamentos relativos identidade so resultantes das seguintes relaes:
Pessoa / Instituio
Pessoa / Estratgia
Pessoa / Negcio
2. Satisfao e Motivao
O clima organizacional pode ser genericamente definido como a percepo

compartilhada de como as coisas so por aqui (REICHERS; SCHNEIDER, 1990).
Conforme o modelo de abordagem de motivao relaes humanas, diferentes fatores se
inter-relacionam no processo motivacional: dinheiro, aspectos sociais, o trabalho em si e
perspectivas de crescimento. De acordo com essa abordagem, diferentes trabalhadores
possuem diferentes fatores motivacionais e, alm de buscar modos de satisfao distintos,
tambm tm diferentes contribuies a fazer organizao (CASADO, 2002).
Na categoria de impacto comportamental satisfao e motivao esto agrupadas as

opinies das pessoas sobre as experincias que vivem na empresa e o que recebem pelo
seu trabalho, e pela propenso a realizar mais do que realizam atualmente naquela
organizao.
A satisfao e motivao dos empregados com a empresa esto ligadas aos seguintes
fatores:
Trabalho (o que e como se faz)

Ambiente fsico (segurana, equipamentos etc.)
Processos de gesto (RH e outros)
Recompensa (o que e como se recebe)
Ambiente social (com o que se relaciona e como se relaciona)
Os comportamentos relativos satisfao e motivao so resultantes das seguintes

relaes:
6
Pessoa / Empregadora
Pessoa / Outras Pessoas
Pessoa / Processos de Gesto
Pessoa / Processos de Trabalho
3. Liderana
Rogers (1961) indica que se o administrador, lder militar ou industrial, cria determinado
clima na organizao; ento a equipe se torna mais responsvel, mais criativa, mais
cooperativa e se adapta a novos problemas. Segundo Schein (1989) os lderes precisam
de percepo e discernimento, motivao e habilidade para comunicar dedicao e
compromisso com o grupo, alm de interesse prprio, fora emocional, habilidade para
influenciar redefinio cognitiva, articulando e vendendo novas vises e conceitos,
habilidade para criar envolvimento e participao e profundidade de viso.
Na categoria de impacto comportamental liderana est representado o grau de confiana

e credibilidade dos empregados nas chefias.
A percepo dos empregados sobre as chefias est ligada aos seguintes tipos de lderes:
Orientador
Inspirador
Equilibrador (justo)
Os comportamentos relativos liderana so resultantes da seguinte relao:
Pessoa / Gestores
4. Aprendizado e Desenvolvimento
A boa empresa no apenas aquela que apresenta lucro, mas a que tambm oferece
ambiente moralmente gratificante, em que as pessoas boas podem desenvolver seus
conhecimentos especializados e tambm suas virtudes (ARRUDA; WHITAKER;
RAMOS, 2001). Segundo Eboli (2002), fundamental que as prticas de treinamento e
desenvolvimento e de educao corporativa favoream uma atuao profissional
impregnada de personalidade, criando condies para o desenvolvimento do
conhecimento criador, do empreendedorismo e o florescimento de lderes eficientes. A
postura voltada aprendizagem contnua e ao autodesenvolvimento um estado de
esprito, um processo de constante crescimento e fortalecimento de indivduos talentosos
e competentes.
7
A categoria de impacto comportamental aprendizado e desenvolvimento definida pelo
tanto que as pessoas se sentem em crescimento intelectual, pessoal e profissional na
organizao na qual trabalham.
A percepo dos empregados sobre o aprendizado e o desenvolvimento na organizao

est ligada aos seguintes fatores:
Aprendizado e desenvolvimento no trabalho

Educao corporativa
Oportunidade de promoo
Os comportamentos relativos ao aprendizado e desenvolvimento so resultantes das

seguintes relaes:
Pessoa / Processos de Gesto

Pessoa / Gestores
4. Formulrio da empresa Instrumento para produo do IQGP
4.1 Critrios de elaborao
O IQGP (ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas) foi criado para aferir o que a
empresa oferece aos empregados. Suas categorias foram definidas com base em:
Literatura atual sobre o tema;
Pesquisas realizadas pela FIA nos ltimos vinte anos no Brasil;
Sondagens com profissionais da rea de Recursos Humanos, considerados
formadores de opinio;
Resultados de estudos com grupos formados por integrantes do Conselho
Consultivo das Melhores Empresas.
Para garantir a credibilidade deste ndice no longo prazo, foram utilizados como
parmetros os critrios de consistncia, sustentabilidade, abrangncia e modernidade, os
quais so definidos a seguir:
Consistncia: Considera-se uma iniciativa em Gesto de Pessoas consistente quando h

evidncias de sua solidez, veracidade, credibilidade, estabilidade, realidade.
Sustentabilidade: Considera-se uma iniciativa em Gesto de Pessoas sustentvel quando

revela-se capaz de manter padro positivo de qualidade; autonomia de manuteno,
considerando a harmonia das relaes sociedade-natureza.
8
Abrangncia: Considera-se uma iniciativa em Gesto de Pessoas abrangente quando
abrange os diferentes nveis hierrquicos, atinge terceiros, estagirios e a sociedade em
geral.
Modernidade: Considera-se uma iniciativa em Gesto de Pessoas moderna quando

acompanha a evoluo da gesto de pessoas: Departamento pessoal; Relaes humanas;
Gesto estratgica; Gesto por competncias.
4.2 Composio do ndice
O IQGP (ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas) composto por quatro categorias de

anlise:
Percentual em relao ao
Categoria total de pontos
Estratgia e Gesto 20%
Liderana 20%
Remunerao 10%
Polticas e Carreira 10%
Prticas Sade 10%
Desenvolvimento 10%
Cidadania Empresarial 20%
4.3 Fundamentao terica
Os quatro fatores relativos qualidade das polticas e prticas de gesto de pessoas tm

como base a literatura sobre o tema, pesquisas realizadas pela FIA nos ltimos vinte anos
no Brasil, e o posicionamento de profissionais da rea de recursos humanos, considerados
formadores de opinio. Justifica-se a seguir a importncia atribuda a esses quatro fatores.
As categorias
1. Estratgia e Gesto
A estratgia fornece o direcionamento e prov consistncia aos negcios, abrange a

organizao e a sua relao com o ambiente e envolve questes de contedo e de
processo, em diferentes nveis. As decises relacionadas estratgia resultam de
processos de deciso e interferem no todo da organizao, buscando eficcia a longo
prazo. Alm da formulao, importante considerar na gesto estratgica as questes de
implementao. preciso que empregados de todos os nveis assumam postura voltada
ao cumprimento das estratgias, para tanto, preciso que elas sejam conhecidas por todos
9
os empregados, que devem estar envolvidos tanto na sua elaborao, aplicao, quanto
manuteno (ALBUQUERQUE, 2002).
A gesto de pessoas deve, portanto, encontrar formas de comunicar claramente a

estratgia, permitindo a contrapartida, ou seja, os empregados devem ter um canal de
comunicao com a empresa, para que se comportem de forma participante no
cumprimento dos objetivos organizacionais.
2. Liderana
O processo de liderana se verifica em infinitas situaes, inclusive no trabalho. A

liderana um processo social no qual se estabelecem relaes de influncia entre
pessoas (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002). O lder tem papis diversos, como
desenvolver competncias em sua equipe, ser facilitador e mentor, e tambm criar novos
lderes. O desempenho das atividades do lder depende do compartilhamento dos
resultados com as pessoas (LEVEK; MALSCHITZKY, 2006). O lder tambm
responsvel por monitorar o clima organizacional em sua equipe de trabalho.
Diante da importncia dos lderes nas empresas, essencial que sejam adotados
mecanismos de formao de lideranas. Portanto, a gesto de pessoas deve investir em
programas formais que possibilitem a disseminao e a avaliao de perfis de
competncias dos lderes da organizao.
3. Polticas e Prticas
a. Remunerao
A remunerao praticada pela empresa expressa a valorizao atribuda aos empregados e

qualidade da sua estratgia na gesto de pessoas. Uma remunerao acima da mdia do
mercado s pode ser sustentada em um ambiente extremamente competitivo se a empresa
possuir e conseguir manter desempenhos acima da mdia. Salrios acima da mdia de
mercado em um ambiente onde os desempenhos no so destacados ou onde eles no
conseguem se sustentar, torna a empresa pouco competitiva e os salrios no sero
sustentados no tempo. Essas empresas fatalmente tero que demitir os empregados caros
e admitir empregados mais baratos, causando um grande problema social. As empresas,
entretanto, que pagam salrios acima da mdia para empregados em processo de contnuo
desenvolvimento e de contnuo aumento de produtividade, tm condies de sustentar sua
folha de pagamentos. Essas empresas podem perder trabalhadores para ocuparem
posies de maior responsabilidade no mercado e, desse modo, contribuem para o
fortalecimento do mercado de trabalho oferecendo pessoas mais capacitadas.
Os benefcios refletem a preocupao da empresa com o bem estar de seus trabalhadores

em um pas onde o Estado oferece condies precrias de segurana e qualidade de vida
para seus cidados. Os benefcios oferecidos so medidos pela qualidade em atender
10
necessidades bsicas dos trabalhadores, de forma a oferecer-lhes uma condio digna de
vida e trabalho.
b. Carreira
Atualmente o aspecto mais valorizado pelas pessoas, segundo pesquisas da FIA desde
2000, a perspectiva concreta de crescimento profissional na empresa. Essa perspectiva
concreta de crescimento pode ser materializada atravs da carreira profissional oferecida.
As aes da empresa se referem tanto ao estmulo quanto ao suporte para que a pessoa
cresa profissionalmente. Um aspecto importante desta sub-categoria o processo de
incluso, ou seja, todas as pessoas que mantm uma relao de trabalho com a empresa
so objeto de preocupao quanto ao seu crescimento profissional. Esse ser cada vez
mais o fator determinante de diferenciao da empresa no mercado de trabalho.
c. Sade
Outro aspecto essencial a preocupao efetiva da empresa com a sade das pessoas com
as quais estabelece uma relao de trabalho. A questo da sade no apenas uma
questo ligada a um bom plano de assistncia mdica, envolve tambm aspectos
educacionais e de preocupaes com a integridade. Novamente aqui a questo da
incluso importante: tambm um item de benefcio para o trabalhador, principalmente
no que tange sua famlia.
Uma empresa boa para se trabalhar certamente implica uma preocupao genuna com a
integridade das pessoas. A organizao contempornea no admite um ambiente que
oferea risco de vida ou condies de insalubridade. A integridade do empregado no
est reduzida ao aspecto fsico, se estende tambm ao psicolgico e social. As pessoas,
para se desenvolverem, devem se sentir valorizadas em relao ao trabalho que executam
e seguras quanto a sua importncia para a empresa e para as pessoas com as quais
convive.
d. Desenvolvimento
Na esteira da carreira a educao um aspecto fundamental para sustentao do

desenvolvimento profissional dos trabalhadores. tambm uma ao social relevante, na
medida em que capacita as pessoas para o mercado de trabalho e para a sociedade. A
carncia educacional um dos problemas mais relevantes do Brasil (para alguns autores
o mais relevante). A ao na educao desenvolve as pessoas para o futuro da empresa e
da sociedade e uma contribuio efetiva para a pessoa educada, pois algo permanente,
algo que a pessoa levar para sempre consigo. Um aspecto relevante neste fator a
incluso, ou seja, qual a populao abrangida pela ao da empresa. Quanto maior seu
alcance maior a condio da empresa sustentar seu crescimento ou seu nvel de
competitividade e maior a contribuio social da empresa.
11
4. Cidadania Empresarial
Uma empresa que se destaca como um bom ambiente de trabalho deve ser cidad, ou
seja, deve ser preocupada com o ambiente onde se insere e com as pessoas com as quais
se relaciona. A questo da responsabilidade social e ambiental cada vez mais exigida na
sociedade moderna. Este fator tem grande impacto na construo do orgulho de pertencer
por parte dos trabalhadores. Temos visto com grande preocupao, entretanto, um
desequilbrio por parte de muitas empresas na relao entre as suas aes de
responsabilidade social para fora da empresa e o que feito para dentro da empresa, ou
seja, empresas com programas sociais e ambientais interessantes junto comunidade e
que no conseguem abranger os seus trabalhadores e familiares. Muitas vezes pessoas da
comunidade tm acesso a benefcios oferecidos pela empresa que no so oferecidos aos
seus trabalhadores e familiares.
4.4 Cadernos de Evidncias (Book)
Para composio de 50% do IQGP utilizado um Book sobre prticas de Gesto de

Pessoas na empresa. O objetivo do Book apresentar evidncias daquilo que foi
declarado no formulrio da empresa. importante lembrar que o envio desse material,
em papel e em meio digital, obrigatrio e, caso no enviado, a empresa
desclassificada.
Formatao e Limites
As informaes fornecidas pela empresa devem ser apresentadas na mesma ordem em

que aparecem nos itens do questionrio da empresa. Se um item no se aplica empresa
ou ao seu modelo de Gesto de Pessoas, isso dever ser claramente explicado.
A empresa deve preparar um sumrio, indicando os nmeros das pginas utilizadas para
responder cada item. As pginas utilizadas no sumrio no esto includas no limite de
pginas do Book.
O Book deve ser apresentado em fonte tamanho 10 (ou maior), em papel formato A4,
com margens de 1,5 cm (ou maior) e espaamento simples (ou maior). Para grficos e
tabelas devem ser utilizadas fontes de tamanho igual ou superior a 8.
fundamental que a empresa esteja devidamente identificada na capa.
O Book no deve exceder 25 (vinte e cinco) pginas, incluindo figuras, grficos e tabelas.
As pginas devem ter numerao seqencial, de preferncia contnua. Embora no

obrigatria, recomendvel a utilizao de separadores entre os contedos das categorias
ou sub-categorias para facilitar a consulta. Os anexos no sero analisados.
12
As empresas participantes ficam informadas de que as informaes do caderno de
evidncias, bem como seus anexos (impressos, CDs, DVDs etc.) podero ser utilizados
pelos docentes e pesquisadores da FIA e da FEA-USP somente em atividades com fins
EXCLUSIVAMENTE acadmicos. Caso a empresa no concorde com essa
possibilidade pedimos informar explicitamente no prprio caderno de evidncias ou em
comunicado especfico dirigido equipe responsvel pelo projeto melhores empresas
para se trabalhar na FIA.
Estrutura e Contedo
O Book deve conter tpicos, nesta ordem:

Capa com identificao da empresa (razo social e nome fantasia): sem
numerao
Sumrio (ndice): sem numerao
Breve descrio da Empresa (negcios, principais produtos): sem numerao
Evidncias das prticas declaradas no questionrio da empresa (vide detalhamento
ao final do documento): numerao seqencial das pginas e tpicos enumerados
de acordo com as categorias e subcategorias deste manual
Glossrio de expresses especiais e de siglas utilizadas no Book (se necessrio):
sem numerao
Anexo: Cdigo de tica e/ou de conduta.
CATEGORIAS DE AVALIAO
1. Estratgia e Gesto
Por meio de evidncias, incluindo abrangncia e tempo de adoo das prticas, indicar:
Misso, viso e valores: diretrizes estratgicas formalmente definidas;

rea ou modelo de gesto de Recursos Humanos: diretrizes estratgicas
formalmente definidas;
Como essas diretrizes estratgicas so aplicadas na empresa;
Prticas formais para definir, disseminar e avaliar a internalizao das suas
estratgias de negcio;
Comunicao formal da estratgia da empresa aos empregados;
Programas formais para promover a comunicao dos empregados com a
empresa;
Programas formais para promover o teletrabalho na empresa, e
Como a Empresa dissemina e avalia as estratgias de negcio internamente e
como essas prticas se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa.
13
2. Liderana
Como os lderes monitoram o clima organizacional em suas equipes de trabalho;

Prticas formais para definir, disseminar e avaliar perfil de competncias para as
lideranas;
Investimentos formais para formao de lideranas;
Processo regular e peridico de monitoramento e gesto do clima organizacional,
e
Como a empresa avalia as competncias e a performance das lideranas e como
essas prticas se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa.
3. Polticas e Prticas
a. Remunerao
Prtica da distribuio de resultados e/ou lucros;

Acesso a benefcios;
Consulta ao mercado de trabalho para obter informaes orientadoras das prticas
de remunerao, e
Como so as prticas diferenciadas da empresa em remunerao e benefcios e
como elas se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa.
b. Carreira
Processo formal de planejamento e acompanhamento do desenvolvimento

profissional dos empregados;
Mecanismos formais para estimular e oferecer suporte para que o empregado
planeje sua carreira;
Poltica de recolocao para os empregados demitidos;
Programa formal de recrutamento interno;
Como so tomadas as decises sobre promoo;
Mecanismos formais para que os empregados estejam informados sobre as suas
possibilidades de carreira;
Preparao dos empregados para aposentadoria, e
Como a empresa estimula e apia o desenvolvimento profissional de seus
funcionrios e como essas prticas se relacionam com as diretrizes estratgicas da
empresa.
14
c. Sade
Programas formais para garantir a qualidade de vida dos empregados;

Programas formais para garantir a sade dos empregados de modo preventivo, e
Como so as prticas diferenciadas da empresa em programas de sade e como
elas se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa.
d. Desenvolvimento
Modelo de Educao Corporativa, Treinamento e Desenvolvimento adotado para

apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados;
Oramento da rea de Educao Corporativa em 2008: estrutura, remunerao de
funcionrios dedicados exclusivamente rea e projetos relacionados,
desconsiderando folha de pagamento;
Resultados das atividades de Educao Corporativa, Treinamento e
Desenvolvimento, e
Como so os programas (ou prticas) de Educao Corporativa se relacionam
com as diretrizes estratgicas da empresa.
4. Cidadania Empresarial
Programas voltados especificamente para o atendimento, atrao e reteno de

mulheres em seu quadro de funcionrios;
Aes de responsabilidade social em 2008;
Atuao organizada para a preservao do ambiente;
Aes voltadas a portadores de necessidades especiais;
Elaborao e disseminao de um cdigo de tica e/ou de conduta para orientar o
comportamento dos empregados;
Se a Empresa tiver um cdigo de tica/conduta, deve enviar como
anexo do BOOK;
Processos formais de integrao dos empregados cultura organizacional;
Processos formais que envolvem os terceiros permanentes e exclusivos na
Empresa, e
Como so os programas de cidadania empresarial (por exemplo: atrao e
reteno de mulheres e de portadores de necessidades especiais; aes de
responsabilidade social; aes para a preservao do meio ambiente, citando
tambm o valor investido nesses programas; tratamento dispensado aos terceiros)
e como essas prticas se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa.
15
MTODOS DE AVALIAO
As categorias so avaliadas de acordo com quatro critrios:
1. Consistncia
Estado ou carter do que coerente, do que tem solidez, veracidade, credibilidade,

estabilidade, realidade; coerncia com a estratgia e outras prticas da empresa.
2. Sustentabilidade
a propriedade de um processo que, alm de continuar a existir no tempo, revela-se

capaz de: manter padro positivo de qualidade; apresentar, no menor espao de tempo
possvel, autonomia de manuteno (contar com suas prprias foras); promover
estratgias e resultados, em detrimento de qualquer tipo de concentrao e/ou
centralidade de poder. Consideram-se tempo de implantao (passado) e permanncia
(futuro).
3. Abrangncia
O quanto abrange nos diferentes nveis hierrquicos; o quanto atinge terceiros, estagirios
e a sociedade em geral.
4. Modernidade
O quanto as aes acompanham a evoluo da gesto de pessoas: Departamento pessoal;

Relaes humanas; Gesto estratgica; Gesto por competncias.
O Book deve ser enviado impresso e em dois CDs, contendo uma cpia digital em
cada, via correio. O envio do material que evidencia essas prticas obrigatrio e, caso
no enviado, a empresa desclassificada.
O Book deve ser enviado para a Editora Abril:
Guia Voc S/A e Exame

Av. das Naes Unidas, 7.221, 18 andar
Pinheiros
So Paulo-SP
CEP 05425-902
A/C: Rosi Eringer ou Regina Yoon
16
5. Metodologia
5.1 Critrios de classificao das empresas
Para a classificao das empresas foram definidas as seguintes etapas:
1 Etapa: Pr-classificao
Objetivo: Eliminar do processo de pesquisa as empresas que no atingirem uma

aprovao mnima pr-determinada.
Sero consideradas aprovadas para continuar no processo de classificao as empresas

que cumprirem os seguintes requisitos:
A. No terem pontuao igual a zero nas categorias ou subcategorias que compem o

IQGP (ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas).
B. Obtiverem pontuao maior que 70 no IQAT (ndice de Qualidade no Ambiente
de Trabalho). Esta pontuao representa um percentual, que aferido pela soma
das propores das respostas 4 e 5 (concordo parcialmente e concordo totalmente)
nas afirmativas do formulrio do empregado.
C. Caso o nmero de empresas que atinjam essa aprovao supere 200, sero
consideradas classificadas as 200 empresas que obtiverem as maiores notas;
FIA e Abril avaliaro as empresas que atingirem ndices prximos da nota de
corte, de acordo com o histrico no Guia e pontuao do IQGP.
2 Etapa: Definio das empresas que estaro listadas no Guia
Objetivo: Selecionar as 150 melhores empresas do Guia, que ser publicado em setembro.
As empresas sero classificadas em ordem decrescente na pontuao do IFT e as 150

melhores colocadas estaro presentes na lista do Guia As Melhores Empresas para Voc
Trabalhar, que ser publicada em setembro de 2009.
5.2 Pontuaes por categorias
As pontuaes das categorias variam de 0 a 100 e tm origem somente no formulrio

preenchido pelas empresas.
5.3 Lotes de questionrios
Para clculo dos lotes de questionrios, tem-se o algoritmo:
17
Se o nmero de funcionrios menor ou igual a 200, ento tamanho do lote
igual a 200;
igual a 300;
igual a 400;
igual a 500;
igual a 600;
Para qualquer outro caso, tamanho do lote igual a 900.
Aps receber o lote, de acordo com o seu nmero de funcionrios, a empresa dever
distribuir os questionrios proporcionalmente ao nmero de homens e de mulheres. Deve-
se seguir a seleo randmica feita no site do Guia. Haver, ento, lotes para homens e
para mulheres.
5.4 Clculo da amostra mnima
Para clculo da amostra mnima, tem-se o algoritmo:
Se nmero de funcionrios menor ou igual a 150, ento:

o Amostra mnima igual a nmero de funcionrios vezes 0,75;
o Porm, se amostra mnima maior que 100, ento amostra mnima igual
a 100;
o Amostra mnima igual a nmero de funcionrios vezes 0,70;
o Porm, se amostra mnima maior que 190, ento amostra mnima igual
a 190;
o Amostra mnima igual a tamanho do lote vezes 0,65;
Para qualquer outro caso:
o Amostra mnima igual a tamanho do lote vezes 0,60.
5.5 Exemplo de clculo de lote e amostra mnima
Exemplo 1:
Empresa A tem 1.200 empregados
o 600 homens, 50% do total
o 600 mulheres 50% do total
18
O lote de 400, pois Se o nmero de funcionrios menor ou igual a 1500,
ento tamanho do lote igual a 400
o Lote para homens de 200, pois 400 vezes 50% igual a 200
o Lote para mulheres de 200, pois 400 vezes 50% igual a 200
A amostra mnima geral de 240, pois Para qualquer outro caso (se nmero de
funcionrios maior que 500), ento amostra mnima igual a tamanho do lote
(400) vezes 0,60
Exemplo 2:
Empresa B tem 600 empregados
o 200 homens, 33,33% do total
o 400 mulheres 66,67% do total
O lote de 400, pois Se o nmero de funcionrios menor ou igual a 1500,
ento tamanho do lote igual a 400
o Lote para homens de 133, pois 400 vezes 33,33% igual a 133
o Lote para mulheres de 267, pois 400 vezes 66,67% igual a 267
A amostra mnima geral de 240, pois Para qualquer outro caso (se nmero de
funcionrios maior que 500), ento amostra mnima igual a tamanho do lote
(400) vezes 0,60
Exemplo 3:
Empresa C tem 450 empregados
o 200 homens, 44,44% do total
o 250 mulheres 55,56% do total
O lote de 300, pois Se o nmero de funcionrios menor ou igual a 500, ento
tamanho do lote igual a 300
o Lote para homens de 133, pois 300 vezes 44,44% igual a 133
o Lote para mulheres de 167, pois 300 vezes 55,56% igual a 167
A amostra mnima geral de 195, pois Se nmero de funcionrios menor ou
igual a 500, ento amostra mnima igual a tamanho do lote (300) vezes 0,65
6. Visitas s empresas
De acordo com uma sub-amostra pr-definida, as empresas pr-classificadas recebero a

visita de um jornalista e sero realizadas: duas dinmicas de grupo, com empregados de
cargo operacional e com gestores; e entrevista com o responsvel pela rea de RH,
conforme roteiro padronizado, para anlise do ambiente e confronto dos resultados da
pesquisa com a realidade organizacional.
No podem participar da dinmica de grupo:
Funcionrios da rea de recursos humanos

Funcionrios da assessoria de imprensa e/ou comunicao interna
19
Secretrios de diretoria e/ou presidncia
Qualquer funcionrio que, na composio da mesa, tenha posio de chefia
mesmo que indireta em relao a um ou mais membros do grupo.
Em caso de discordncia entre os dados apurados nos formulrios e os apurados na

dinmica, a empresa pode ser desclassificada.
20
Referncias bibliogrficas
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In BOOG, G.; BOOG, M. (coord.) Manual de Gesto de pessoas e equipes, v. 2. So
Paulo: Gente, 2002.
22

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GQVT - Gesto da Qualidade de Vida no Trabalho

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IQGP - ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas

OMS - Organizao Mundial da Sade

QVT - Qualidade de Vida no Trabalho

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