K Maria Alice 201-230 PDF

SynThesis Revista Digital FAPAM, Par de Minas, v.1, n.1, 201-230, out.
2009 201
www.fapam.edu.br/revista
A MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS COMO FATOR IMPORTANTE PARA O

SUCESSO DE UMA INSTITUIO PARTICULAR DE ENSINO
Maria Alice de Vasconcelos1

Annvia Palhares Vieira Diniz Oliveira2
Resumo
Este artigo resultado de um estudo que aborda a motivao dos funcionrios como fator
importante para o sucesso de uma instituio particular de ensino, no que se refere
excelncia na prestao de servios. Tal estudo diagnosticou e analisou os elementos
motivadores e/ou desmotivadores dos funcionrios da Organizao em seu ambiente de
trabalho, verificando a relao entre tais elementos e a excelncia na prestao de servios. O
problema de pesquisa abordado : como a identificao dos elementos motivadores ou
desmotivadores dos funcionrios no ambiente de trabalho pode contribuir para o sucesso da
organizao no que se refere excelncia na prestao de servios. A natureza da pesquisa
aplicada. A metodologia utilizada tem embasamento na pesquisa bibliogrfica, no estudo de
caso e na pesquisa de levantamento junto aos funcionrios da Organizao atravs de um
questionrio contendo questes abertas e fechadas. A anlise dos dados foi efetuada atravs
dos mtodos de anlise de contedo, estatstica descritiva e distribuio de frequncia.
Palavras-chave: motivao; organizao; indivduo; ambiente de trabalho.
1. INTRODUO
De acordo com Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), no contexto atual, a sociedade

exige novas prticas gerenciais e organizacionais, em que se d nfase ao alto desempenho,
qualidade em produtos ou servios, ao respeito pela diversidade da fora de trabalho, ao
comportamento tico e a preocupao social. Desta forma, torna-se possvel a sobrevivncia e
perpetuao das empresas. Marras (2000) considera a administrao estratgica de recursos
humanos como uma maneira de otimizar os resultados finais da organizao, a partir do
reconhecimento da importncia do comportamento humano e suas aspiraes em relao
atividade desempenhada.
O presente estudo aborda como tema a motivao dos funcionrios como fator
importante para o sucesso de uma Instituio Particular de Ensino. Entende-se por sucesso a
1
Graduada em Administrao pela Faculdade de Par de Minas FAPAM. E-mail:
mariaalicedevasconcelos@yahoo.com.br
2
Professora Mestre Orientadora. E-mail: annevia@terra.com.br
DINIZ OLIVEIRA, A. P. V.; VASCONCELOS, M. A. 202
excelncia3 na prestao de servios. E um dos fatores que possivelmente contribuem, pode

ser o comprometimento do funcionrio com a organizao. Segundo Chiavenato (2005), a
motivao dos funcionrios impulsiona suas atitudes no desempenho de suas tarefas. Logo,
de interesse do gestor conhecer e aprimorar os elementos motivadores em seu ambiente de
trabalho. Assim como detectar pontos que causam a desmotivao e neutraliz-los. Deste
modo, a valorizao do funcionrio torna-se uma ferramenta gerencial relevante para as
empresas, independentemente do ramo de atividade que exerce.
O problema de pesquisa abordado no presente estudo : como a identificao de
elementos motivadores ou desmotivadores dos funcionrios no ambiente de trabalho pode
contribuir para o sucesso da organizao no que se refere excelncia na prestao de
servios. Uma vez que, segundo Bowditch e Buono (1999), um dos principais desafios no
estudo do comportamento humano no ambiente de trabalho compreender por que algumas
pessoas se esforam ao mximo no desenvolvimento de suas atividades, enquanto outras
fazem apenas o mnimo necessrio.
O objetivo principal do presente estudo identificar os elementos motivadores ou
desmotivadores mais relevantes para os funcionrios no ambiente de trabalho, verificando se
h relao entre a motivao dos mesmos e o sucesso da organizao no que tange a
excelncia na prestao de servios.
Trata-se, portanto, de uma pesquisa aplicada, com uma abordagem qualitativa a fim de
diagnosticar e explicar o fenmeno motivacional naquela instituio. E tem embasamento
terico na pesquisa bibliogrfica, no estudo de caso e na pesquisa de levantamento junto aos
funcionrios da organizao, obedecendo-se os respectivos procedimentos tcnicos e
metodolgicos.
2. FUNAMENTAO TERICA
2.1 Introduo Administrao de Recursos Humanos
3
Segundo Chiavenato (2005), a excelncia no bojo da empresa moderna, significa uma questo de estrutura e
cultura organizacional. A estrutura d a formatao e a cultura proporciona o ambiente psicolgico e sociolgico
adequado, para que os talentos se desenvolvam e alcancem altos nveis de desempenho em prol da organizao.
SynThesis Revista Digital FAPAM, Par de Minas, v.1, n.1, 201-230, out. 2009 203
2.1.1 Conceito
De acordo com Marras (2000), a Administrao de Recursos Humanos uma forma

de gesto que visa otimizar os resultados finais da empresa, tirando melhor proveito dos
talentos que a compem. Sendo as organizaes constitudas essencialmente por pessoas,
evidencia-se a relevncia de conhecer e potencializar suas habilidades, a fim de obter dos
colaboradores um bom desempenho no ambiente de trabalho. E, consequentemente, a melhor
atuao da empresa no mercado.
Dutra (2006) salienta que as alteraes nos padres socioculturais e a velocidade das
transformaes tecnolgicas no ambiente externo afetam profundamente as expectativas das
pessoas em relao ao seu trabalho e organizao propriamente dita. Isso significa que o
desenvolvimento dos indivduos est diretamente relacionado com o desenvolvimento da
organizao e vice-versa.
2.1.2 Diferena de papis
De acordo com Marras (2000), existem diferenas fundamentais entre a Administrao

de Recursos Humanos ttico-operacional e a Administrao Estratgica de Recursos
Humanos. Enquanto a primeira se concentra em linha como prestadora de servios, a segunda
tem como objetivo a participao e a assessoria na formatao de diretrizes da organizao, de
forma que possa alterar positivamente os resultados finais da empresa, agregando valor
atravs do componente humano nela existente.
Sobre essa nova viso, Dutra (2006) afirma que o desafio para a gesto de pessoas
considerar a sua individualidade e aprender com a diversidade no ambiente de trabalho. Para
que a partir do comprometimento mtuo entre as pessoas e a organizao, consiga-se uma
interao com os valores aceitos atualmente; visto que as mudanas na filosofia de vida das
pessoas foram aceleradas pela globalizao.
2.1.3 Principais diretrizes da Administrao Estratgica de Recursos Humanos
Marras (2000) entende a Administrao de Recursos Humanos como uma gesto

intimamente ligada ao planejamento estratgico e que introduz profundas mudanas de
paradigma em suas diretrizes estratgicas. E, sobre a mudana, Chiavenato (2005) afirma que
alguns indivduos sentem-se inseguros diante do que no esto habituados, e portanto,
mostram-se resistentes. Entretanto, quando so incentivados a criar e inovar, torna-se mais
fcil a aceitao.
Para Robbins (2002), o gestor precisa desenvolver suas habilidades interpessoais ou
humanas para que possa ser eficaz em sua atuao. Ou seja, envolver o funcionrio de forma
que possa criar um ambiente de trabalho interativo a partir de um comportamento tico.
Segundo Marras (2000), define-se como postura o conjunto de caractersticas
referentes ao contedo cognitivo. Desta forma, os indivduos podem apresentar traos fortes
de liderana, autoritarismo, racionalidade, ou uma combinao destes.
2.1.4 Caractersticas de liderana desejadas pelas organizaes e o papel do lder
Chiavenato (2005) afirma que a liderana um elemento necessrio em todas as

atividades e em todas as organizaes, para que as equipes se harmonizem e produzam
resultados. Neste sentido a gerncia atua como mediador, transformando os objetivos da
direo em planos e programas de trabalho a serem executados pelos membros da
organizao.
De acordo com Marras (2000), as caractersticas do gestor mais procuradas pelas
organizaes so: a viso holstica, o perfil de planejador estratgico e a liderana situacional.
Isso significa que esse profissional precisa desenvolver, alm de uma empatia profunda com
as pessoas na empresa, a capacidade de planejar o futuro, adaptar-se a mudanas bem como
agir de acordo com o nvel de conhecimento do liderado
Senge (1990) apud Dutra (2006) explica que o processo de aprendizagem na
organizao acontece medida que esta oferece condies para que as pessoas aprendam a
criar sua prpria realidade, ajudando-as a compreender o contexto no qual esto inseridas e
sua interao com o mesmo.
Conforme Maximiano (2007), democracia e autocracia no so estilos mutuamente
excludentes, mas complementares. A eficcia do estilo de liderana depende do seu efeito
sobre o desempenho e a satisfao do liderado.
Lubit (2002) afirma que alguns traos como autoconfiana, grande entusiasmo e
ambio por prestgio e poder ajudam as pessoas a se evoluirem na estrutura gerencial. Assim
a habilidade para tomar decises rapidamente e causar entusiasmo nos outros so fatores que
as ajudam a serem eficientes em alguns aspectos de liderana.
2.2 A relao interativa entre as pessoas e a organizao
2.2.1 Conceito de cultura organizacional e seus componentes
Robbins (2002) afirma que quanto a esse conceito parece haver um consenso entre os
tericos, concorda que no existem culturas organizacionais idnticas; visto que estas tm sua
origem a partir de grupos de indivduos distintos, e por isso possuem caractersticas
particulares que as identificam com seus respectivos membros.
Para Chiavenato (2005), a cultura um elemento fundamental, uma vez que pode ser
conceituada como a mentalidade predominante no comportamento dos indivduos, pois h o
envolvimento de hbitos, atitudes, expectativas e relacionamentos dos mesmos em seu
ambiente de trabalho. E, ela quem define a misso da empresa e origina seus objetivos.
Desta forma, a cultura precisa estar alinhada com aspectos decisrios como planejamento,
direo e controle.
2.2.2 A importncia da cultura na Administrao Estratgica de Recursos Humanos
Marras (2000) chama a ateno para a importncia da cultura como instrumento de

gerenciamento organizacional. Em seu ponto de vista fundamental que as equipes sejam
coesas para que a empresa possa alcanar seus objetivos. E essa coeso somente se torna
possvel atravs da formalizao e interiorizao dos valores organizacionais por todos os
membros.
Sobre o comprometimento das pessoas, Dutra (2006) observa que as organizaes
dependem dele para conseguirem seus objetivos estratgicos. preciso saber convencer os
indivduos de que h vantagens concretas para eles, no presente e no futuro, se se
empenharem mais em prol da organizao. A implementao desse trabalho feita atravs da
participao de todas as lideranas, que so elementos multiplicadores e incrementadores da
cultura e seus subprodutos.
Segundo Collins (1994) apud Carrieri, Junquilho e Silva (2008), a estabilidade
administrativa e a perpetuidade da empresa podem advir da ideologia preservada e repassada
continuamente pelos fundadores nova gerao de lderes executivos e da sua capacidade de
adaptao ao ambiente.
Neste ponto, Robbins (2002) destaca a relevncia de uma boa comunicao para a
eficcia de qualquer grupo ou organizao. A comunicao funciona como facilitadora da
tomada de decises, na medida em que oferece informaes para identificao e anlise de
alternativas.
2.2.3 A contracultura
Na opinio de Marras (2000), as organizaes que mantm vnculo direto ou indireto

com culturas de outros lugares podem apresentar com maior frequncia diferentes posturas. O
autor esclarece que o fenmeno da contracultura ocorre quando h divergncias entre um
sistema de valores e outro. Isto , surge da diversidade que pode assumir aspectos
contraditrios quando se agrupam indivduos com hbitos e crenas diferentes.
Freitas (1991) explica que essas formas de resistncia e conflitos expressam brechas
no sistema de poder formal, e, observa que se a cultura do grupo informal no estiver em
conformidade com a do grupo formal, este pode levar a organizao a uma direo oposta
quela planejada.
2.3 O Processo Motivacional
2.3.1 Diversas teorias
Robbins (2002) conceitua a motivao como um processo responsvel pela

intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para alcanar seus objetivos.
Deste modo foram elaboradas vrias teorias na tentativa de explicar o processo motivacional,
atravs da identificao de necessidades comuns s pessoas.
Sobre essas teorias Bowditch e Buono (1999) ressaltam que no h interesse em
propor a superioridade de uma em relao s outras. Mas que tais estudos contm
caractersticas que podem se complementar, uma vez que nenhum abrangente o suficiente
para todas as situaes.
Chiavenato (2005) afirma que as teorias sobre a motivao so teis no sentido de
fornecerem ao gestor o conhecimento das necessidades humanas no ambiente de trabalho. E,
a possibilidade de tentar motivar sua equipe, a fim de que esta se comporte conforme os
objetivos da organizao, em prol de resultados positivos para ambos (indivduo e
organizao).
De acordo com o autor, a teoria motivacional mais conhecida a de Maslow, baseada

na hierarquia das necessidades humanas. A pirmide das necessidades proposta por Maslow
analisada a partir da base onde se encontram as mais bsicas, para o topo onde esto as mais
sofisticadas.
Robbins (2002) explica que a teoria de Maslow organiza as necessidades em cinco
nveis: Fisiolgicas, as necessidades mais bsicas; Segurana, aquelas que fazem com que o
indivduo queira se proteger de danos fsicos ou emocionais; Sociais, as necessidades ligadas
interao do indivduo com outras pessoas ou com o grupo; Estima, incluem-se fatores
internos e externos; Autorrealizao envolve a busca pelo desenvolvimento pleno de todo o
potencial intelectual do indivduo. Assim, ao passo que uma necessidade atendida, a
prxima torna-se mais dominante.
Entretanto, Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) salientam que mais provvel que as
necessidades se organizem em uma hierarquia flexvel e sofram variaes de pessoa para
pessoa conforme as circunstncias. Sobre esse aspecto, Bowditch e Buono (1999) afirmam
que embora os indivduos tenham necessidades diferentes, s vezes podem apresentar mais de
uma ao mesmo tempo. Aborda-se tambm a questo da cultura como fator influente, ou seja,
em culturas coletivistas h uma tendncia maior para as necessidades sociais e de segurana.
Enquanto em culturas individualistas observa-se uma propenso maior para as de estima e
autorrealizao.
No entanto, existem crticas teoria das necessidades de Maslow, como afirma
Robbins (2002). Segundo ele, a teoria no oferece comprovao, na prtica, de que a
satisfao de uma necessidade ativa um movimento em direo a outro nvel. Nem que as
necessidades no satisfeitas geram a motivao.
Segundo Robbins (2002), a teoria X e Y de Douglas McGregor prope duas vises
diferentes do ser humano, sob o ponto de vista dos executivos. Na teoria X predomina o
princpio de que os funcionrios no gostam do trabalho, so preguiosos e evitam a
responsabilidade, assim a nica forma de faz-los mostrarem um bom desempenho atravs
da coao. A teoria Y parte do princpio de que os funcionrios gostam de trabalhar, so
criativos, responsveis e demonstram auto-orientao. E podem ser estimulados de forma no
coercitiva.
Marras (2000) observa que a questo de ser classificado X ou Y depende, do ponto de
vista do gestor. Isso significa que o ngulo de anlise do indivduo pode causar um forte
impacto nos resultados organizacionais, uma vez que o modo de ser ou como o indivduo
visto tem grande importncia para os relacionamentos intrapessoais e interpessoais.
Maximiano (2007) afirma que a teoria dos dois fatores consolidou o princpio de que a
motivao vem do trabalho e no do ambiente. O autor afirma que somente as condies
ambientais no so suficientes para induzir o estado de motivao para o trabalho no
indivduo.
De acordo com Chiavento (2005), Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para
explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. So: fatores higinicos
(extrnsecos) e fatores motivacionais (intrnsecos). Robbins (2002) explica que, segundo essa
teoria, os fatores intrnsecos so associados com a satisfao com o trabalho. Enquanto os
fatores extrnsecos so relacionados com a insatisfao.
Segundo o autor, os fatores causais da satisfao no trabalho so independentes e
diferentes daqueles que causam a insatisfao. Logo, se o gestor promover fatores que levam
satisfao, no significa que estar eliminando a insatisfao. Do mesmo modo, se suprimir
os fatores insatisfacientes, no estar necessariamente motivando os funcionrios.
Chiavenato (2005) acrescenta que para proporcionar a motivao no trabalho, o cargo
deve ser planejado de forma flexvel e desafiante, para incentivar e acompanhar o
desenvolvimento pessoal e profissional do indivduo. Bowditch e Buono (1999) argumentam
que as necessidades como as de reconhecimento, salrio e responsabilidade podem funcionar
igualmente como fatores de higiene e motivacionais. Entretanto, os autores reconhecem a
teoria de Herzberg como uma importante colaborao para o enriquecimento de cargos, bem
como para a reformulao do trabalho e o desenvolvimento de carreiras.
A teoria das expectativas de Victor Vroom traz consigo um questionamento bsico
sobre o que motiva um indivduo a desempenhar suas tarefas de forma que possam contribuir
para o bom desempenho da organizao (Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999).
De acordo com Robbins (2002), essa teoria afirma que a tendncia de o indivduo agir
de determinada maneira depende da intensidade da expectativa que ele tem do resultado e do
impacto que este lhe causa. Portanto, a teoria sugere que o funcionrio motiva-se a fazer um
esforo maior quando acredita que isso lhe trar resultados positivos como uma boa avaliao
e recompensas organizacionais que atendam suas metas pessoais. Isto , depende da
percepo que o funcionrio tem de sua capacidade de influenciar sua produtividade a fim de
ser recompensado.
Robbins (2002) salienta que a teoria das expectativas um modelo contingente. E,
portanto, reconhece a dificuldade de se explicar a motivao de todas as pessoas da mesma
forma. Entretanto, acredita que o modelo pode ser mais vlido para prever comportamentos
em situaes nas quais os indivduos percebam claramente as relaes entre esforo e
desempenho, e, desempenho e recompensa. E, neste caso, preciso que o gestor tenha

habilidade para identificar as expectativas dos funcionrios e criar um ambiente propcio
motivao.
Marras (2000) aborda o trabalho de Skiner como um conceito importante no reforo
do comportamento do trabalhador. De acordo com esse conceito, se o funcionrio
recompensado pelo bom desempenho, ter uma tendncia a repetir o mesmo comportamento a
fim de obter novas recompensas.
A respeito dessa teoria Bowditch e Buono (1999) esclarecem que o bom desempenho,
quando suficientemente reforado, leva satisfao. Contudo, ressaltam que as caractersticas
principais das aplicaes de modificao do comportamento organizacional devem ser: o foco
no comportamento em si e no nos valores do indivduo, a inteno expressa de melhorar a
organizao atravs da satisfao dos funcionrios e a ligao entre as condies antecedentes
a determinado comportamento e suas respectivas consequncias. Para esses autores a
organizao ter vantagens se o gestor souber: oferecer recompensas que os indivduos
realmente desejam, explicitar a relao entre a recompensa e o comportamento desejado.
Segundo Chiavenato (2000), a teoria da equidade considera a organizao como um
sistema de contribuies e recompensas. Essa teoria avalia a contribuio dos indivduos em
relao ao que recebem como recompensa da organizao em que trabalham. O autor explica
que os funcionrios comparam seu esforo e recompensa com o esforo e recompensa dos
outros em situao semelhante. A partir dessa comparao escolhem uma das alternativas de
comportamento. Mudar sua contribuio, a recompensa, os pontos de comparao, ou a
prpria situao, transferindo-se de cargo ou demitindo-se.
Sobre a relao de inequidade, Robbins (2002) acrescenta que as pessoas mostram-se
mais tolerantes com o superpagamento do que com o subpagamento. E observa que a teoria
da equidade no funciona bem quando aplicada pequena parcela de indivduos que no tm
interesse em se manter na relao de igualdade. Ou seja, aqueles que preferem ficar abaixo do
ponto de referncia.
2.4 Interesses pessoais versus interesses organizacionais
Marras (2000) alerta para o fato de que o funcionrio e a organizao tm interesses

divergentes e at mesmo antagnicos. Ou seja, enquanto o empregado espera receber da
empresa o mximo possvel pela realizao do seu trabalho, a empresa quer fazer cumprir
seus objetivos de produtividade, qualidade e lucratividade.
Segundo Chiavenato (2005), nem sempre possvel o alcance de objetivos

organizacionais e individuais concomitantemente. E, s vezes, o alcance de um significa a
desistncia de outro. Caso isto no ocorra, os indivduos perdem o interesse em permanecer e
contribuir. Desta forma preciso que a organizao esclarea bem os limites entre direitos e
deveres de cada um, a fim de evitar o surgimento de expectativas desnecessrias, que podero
colocar em risco a relao de trabalho entre ambos.
De acordo com Tamayo e Paschoal (2003), a complexa relao das pessoas que
compem a organizao, com a obteno de resultados, depende da valorizao recproca.
Isso significa que a empresa precisa reconhecer a importncia do funcionrio para a
consecuo de seus resultados, para que ele se empenhe em prol da organizao.
Conforme Maciel e Silva (2008), autores como Davel e Vergara (2001) so contrrios
ideia de instrumentalizar o indivduo atravs da gesto de pessoas. Tal posicionamento se
deve ao fato de que os autores reconhecem a complexidade das dimenses subjetivas
envolvidas no relacionamento humano no ambiente de trabalho. Eles veem nessas relaes a
possibilidade de se compor um diferencial. Portanto, afirmam que ao invs de tentar eliminar
a heterogeneidade, a organizao deve aproveit-la fazendo a mediao das diferenas. Uma
vez que os indivduos reagem de forma diferente e seu comportamento no pode ser
absolutamente previsvel ou controlvel.
Tamayo e Paschoal (2003) acrescentam as crticas de Katzell e Thompson (1999)
sobre os programas ou estratgias utilizados para estimular os funcionrios nas organizaes.
Segundo os autores, mesmo as teorias que evidenciam os motivos pessoais possuem
limitaes. Porque partem do pressuposto da adaptao do indivduo ao ambiente laboral, no
considerando suas motivaes individuais.
Carrieri, Junquilho e Silva (2008) complementam afirmando que as intenes das
polticas de Recursos Humanos desenvolvidas pela organizao integram-se aos significados
e conhecimentos preexistentes no indivduo, fazendo com que o mesmo reorganize
internamente sua compreenso da realidade. E isso cria obstculos internalizao ou
eliminao de valores. O autor sugere que as polticas de Recursos Humanos sejam
contextualizadas de forma que permitam a participao do funcionrio em sua formulao,
considerando a diversidade cultural dos mesmos.
Tamayo e Paschoal (2003) concordam argumentando que alm das demandas
explcitas da organizao, existem expectativas implcitas quanto a comportamentos
espontneos do funcionrio. Os autores explicam que, de um modo geral, esses
comportamentos referem-se aos atos extrapapis como, por exemplo, a cidadania
organizacional. Segundo Milkovich e Boudreu (2000), mesmo contratos explcitos e formais

dependem de entendimentos implcitos para funcionarem na prtica organizacional.
2.5 A influncia da Motivao no desempenho do funcionrio
Conforme Chiavenato (2005), a motivao pode ser influenciada por fontes externas
ou pelo prprio trabalho do indivduo. Conforme Katzell e Tompson (1990) apud Tamayo e
Paschoal (2003), apesar dos progressos obtidos no entendimento da motivao no trabalho,
ainda h um longo caminho a percorrer, particularmente na aplicao prtica do conceito.
Segundo os autores as teorias focam apenas nos determinantes ambientais das atitudes e do
comportamento, em detrimento dos interesses do indivduo.
Para Tamayo e Paschoal (2003), a questo da motivao encontra-se no contexto
interativo entre os interesses da organizao e dos funcionrios. Os autores afirmam que as
demandas dos indivduos no ambiente de trabalho referem-se a serem tratados com respeito,
encontrarem oportunidades de desenvolvimento e de satisfao de suas necessidades, por
meio do prprio trabalho.
Em consonncia com essa afirmativa, Carrieri, Junquilho e Silva (2008) afirmam que
as transformaes ocorridas no cenrio mundial nos ltimos tempos tornaram o local de
trabalho um palco de conflitos como: baixo comprometimento, rotatividade de pessoal, queda
de produtividade e absentesmo. Em sua opinio, a sobrevivncia das empresas depende da
adoo de modelos relacionados ao paradigma holstico para que se possa restabelecer a
confiana e o respeito mtuo.
Atravs da afirmativa de Katzell e Tompson (1990), Tamayo e Paschoal (2003)
explicam que, na prtica, as teorias endgenas que estudam a motivao do funcionrio
servem como embasamento terico. Enquanto as exgenas fornecem elementos para a
definio dos programas de motivao. Desta forma, importante harmonizar as aes
organizacionais com as metas dos funcionrios.
Tamayo e Paschoal (2003) esclarecem que a estrutura motivacional de um indivduo
composta pelo conjunto de metas que dinamizam seu comportamento e pelas relaes
existentes entre essas motivaes, constituindo a base para a elaborao do perfil
motivacional. Pois, a partir da identificao do perfil motivacional e da participao do
indivduo na elaborao do programa, a organizao pode obter resultados positivos na
motivao dos funcionrios. Uma vez que estes so influenciados tambm por elementos
externos.
2.6 METODOLOGIA
Vergara (2000) explica que a pesquisa aplicada tem como caracterstica uma
finalidade prtica, assim sendo, optou-se por esta visto que o estudo teve como objetivo o
diagnstico, a anlise e a descrio do fenmeno motivacional na Instituio Particular de
Ensino . A partir do qual se procurou identificar os elementos mais relevantes que causam a
motivao ou desmotivao dos funcionrios em seu ambiente de trabalho. Bem como
verificar se h relao entre a motivao dos mesmos e o sucesso da organizao no que tange
a excelncia na prestao de servios.
Para alcanar tais objetivos foi utilizada a pesquisa diagnstica. Porque segundo
Roesch (1999), a mais adequada quando se busca a compreenso da situao de determinada
rea ou setor da empresa, identificando fenmenos e suas provveis causas.
Quanto abordagem do problema, foi utilizada a pesquisa qualitativa, por se tratar de
um mtodo, segundo Roesch (1999), ideal para descrever a interao de certas variveis e o
entendimento do comportamento humano. De acordo com a mesma autora para questes
atitudinais no h uma resposta certa. Oppenheim (1993 apud Roesch, 1999) explica que tais
questes lidam com aspectos do estado mental do respondente, por isso so difceis de
verificar e produzem resultados menos confiveis. Os autores recomendam que quando se
tratar de questes atitudinais, como a sondagem sobre a satisfao no emprego, se utilizem-se
escalas como a de Likert.
De acordo com Gil (2002) a pesquisa explicativa tem como foco principal a
identificao de fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia dos fenmenos. E
visto que o objetivo do presente estudo a identificao de relaes entre a motivao dos
funcionrios e o sucesso da organizao, no tocante excelncia na prestao de servios, _
caractersticas estas da pesquisa descritiva,_ conforme explicao de Roesch (1999), mostrou-
se ento oportuna sua utilizao a fim de identificar, descrever e analisar a populao e o
fenmeno motivacional na organizao .
2.6.1 Procedimentos Tcnicos
Foi realizada a pesquisa bibliogrfica para a elaborao do referencial terico, assim

como para orientar os procedimentos metodolgicos envolvidos no presente estudo: coleta,
anlise de dados e apresentao de resultados da pesquisa. Segundo Gil (2002) a pesquisa

bibliogrfica tem seu embasamento principal em livros e artigos cientficos.
Tendo-se em vista as caractersticas e objetivos do presente estudo tornou-se
indispensvel para sua realizao a pesquisa de levantamento. Gil (2002) explica que tal
pesquisa ideal quando se deseja conhecer o comportamento das pessoas em determinada
situao, e, portanto, precisa-se interrog-las diretamente.
O mesmo autor afirma que o estudo de caso o delineamento mais adequado para
investigar um fenmeno dentro de seu contexto real, a presente pesquisa enquadra-se no
estudo de caso, a partir do momento em que se pretendeu identificar variveis causais da
motivao dos funcionrios da organizao em seu ambiente de trabalho especificamente.
De acordo com Gil (2002) devido dificuldade de se recolher informaes de uma
populao inteira, pode optar-se pela seleo de uma amostra representativa do universo para
a realizao da pesquisa. Entretanto, o presente estudo foi realizado atravs do censo devido
ao tamanho da populao representativa da organizao . O espao amostral da organizao
composto por 35 (trinta e cinco) funcionrios distribudos em dois turnos de trabalho
(manh e tarde). Contudo, a autora encontrou resistncias por parte de 11(onze) integrantes do
pblico alvo em responder a pesquisa, e a populao teve sua representatividade atravs dos
24 (vinte e quatro) respondentes.
O instrumento usado para a coleta de dados foi o questionrio, adaptado de Silva
(2001), contendo 19 (dezenove) questes fechadas e 2 (duas) abertas. Conforme explica
Roesch (1999), tal instrumento pode conter questes abertas, fechadas e/ou combinadas. O
questionrio foi aplicado a todos os funcionrios da organizao . No entanto, 20,8% dos
respondentes se omitiram.
A opo pelo questionrio justifica-se pelo fato de que a autora conhece bem a
populao pesquisada, e, portanto, poderia identificar os indivduos. Uma vez que lhes presta
servios ocasionalmente. E tambm por se tratar de questes referentes a atitudes e opinies
dos respondentes. Logo, a pesquisa poderia se tornar tendenciosa caso fosse utilizada outra
abordagem dos mesmos. Conforme explica Roesch (1999), embasada nos conhecimentos de
Oppenheim (1993), melhor utilizar escalas quando a questo se refere a atitudes dos
pesquisados. Porque, atitudes ou crenas so mais complexas do que uma questo de fato.
Para as questes fechadas foi utilizada a escala de Likert para a classificao das
respostas. Visto que, segundo Malhotra (2001), esse tipo de escala de fcil aplicao e
entendimento por parte dos entrevistados. Os mtodos utilizados para a tabulao e anlise
dos dados foram: a estatstica descritiva, a anlise de contedo e a distribuio de frequncia.
A anlise de contedo, de acordo com Roesch (1999), busca inferncias vlidas a

partir da anlise textual, na qual se busca classificar palavras, frases ou pargrafos em
categorias de contedo. A estatstica descritiva mostra o perfil da populao atravs de dados
como sexo, faixa etria, escolaridade e preferncias pessoais (Gil, 2002). E a distribuio de
frequncia objetiva a contagem do nmero de respostas, a associao de valores s variveis
envolvidas e posterior expresso dessas contagens em termos percentuais, explica Malhotra
(2001).
O tratamento dos dados foi feito atravs de tabulao, por meio do Software Excel, na
qual se obteve os valores percentuais, e, posterior exposio em grficos de setor e de
freqncia para viabilizar a anlise; para a questo aberta foi utilizada a anlise de contedo, na
qual se consideram as palavras e expresses mais usadas pelos respondentes, conforme
instrues da orientadora da pesquisa, baseada na metodologia de Roesch (1999).
2.7 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
2.7.1 Perfil da Populao de Pesquisa
Diante do objetivo de identificar elementos motivadores e/ou desmotivadores dos

funcionrios no ambiente de trabalho, foi realizado o presente estudo na Organizao . Para
tal intento, definiu-se como populao de pesquisa os 35 (trinta e cinco) funcionrios da
organizao, aos quais aplicou-se um questionrio.
Esse instrumento, caracterstico da pesquisa quantitativa, possibilita a aplicao mais
rpida e eficaz, minimizando a complexidade inerente a questes atitudinais (Roesch, 1999).
Deste modo, sua utilizao tornou-se ideal para evitar que a pesquisa se tornasse tendenciosa,
podendo comprometer a validade do trabalho cientfico. Uma vez que a autora conhece a
populao de pesquisa, visto que lhe presta servios ocasionalmente.
Dos referidos funcionrios 31,4% omitiram-se ao questionrio, restringindo a
populao a 65,7% dos mesmos. Deste modo, as inferncias do presente estudo foram obtidas
atravs dos respondentes. A omisso gerou margens para outras dedues apresentadas no
decorrer desta anlise.
A populao pesquisada composta por professores e funcionrios, visto que se trata
de uma instituio particular de ensino. Na distribuio por sexo observou-se que a maioria
dos funcionrios de mulheres, conforme o Grfico 1.
Grfico 1 Representao da populao

Fonte: Elaborado pela autora
O Grfico 2 mostra a distribuio etria dos indivduos questionados. A classificao

etria compreende a faixa entre 20 e 50 anos, com predominncia de indivduos entre 30 e 40
anos. De onde se pode inferir que se trata de um pblico jovem adulto, economicamente ativo
e tem em mdia 10 anos de profisso. Logo, pode haver semelhanas entre suas preferncias.
Grfico 2 Classificao Etria

No que se refere escolaridade dos funcionrios, observou-se que esta se divide entre
o Ensino Fundamental e o Ensino Superior, sendo 12,5% para o primeiro e 87,5% para o
segundo. Constatou-se atravs de informaes da diretora geral que apenas os funcionrios

dos servios gerais tm o 1 Grau, correspondem a: 4,2% e so homens, e, 12,5% e so
mulheres; totalizando 16,7%. Enquanto os professores e funcionrios do setor administrativo
tm o 3 Grau completo. Sendo que 8,3% so homens_ professores_ e 70% so mulheres_
professoras e funcionrias como pode ser visualizado no Grfico 3.
Deste modo pode-se inferir que h uma discrepncia entre os nveis de escolaridade,
entretanto, atenuada pelo percentual majoritrio de indivduos com ensino superior.
Grfico 3 Escolaridade
No que diz respeito aplicao dos questionrios, observou-se uma resistncia
considervel por parte do pblico-alvo da pesquisa em responder. Deste modo, os primeiros
16 (dezesseis) foram autopreenchidos e os 8 (oito) seguintes foram administrados pela
pesquisadora, mediante argumentao sobre a relevncia da participao de toda a populao.
Entretanto, os 11 (onze) restantes recusaram-se a responder, alegando a possibilidade de
identificao ou simplesmente se omitindo.
Diante da evasiva dos funcionrios e professores, a autora optou por no insistir e
analisar somente os 24 (vinte e quatro) questionrios. Caso contrrio, a pesquisa poderia
tornar-se tendenciosa, desvinculando-se da validade do trabalho cientfico. Visto que poderia
conter respostas que no seriam a expresso da realidade estudada.
2.7.2 Preferncias dos pesquisados por atividades extracurriculares

Os indivduos foram questionados sobre quais atividades gostariam que a organizao

desenvolvesse com eles. Foram sugeridas cinco atividades e os resultados dessa questo
podem ser vistos nos Grficos 4 e 5.
Grfico 4 Preferncias por atividades

Preferncia Total
79,2
80,0
70,0
60,0
Msica
50,0
Artes
40,0 29,2 Teatro
25
30,0
16,7 Dana
20,0 12,5
Ginstica
10,0
0,0
Msica Artes Teatro Dana Ginstica
Grfico 5 Preferncias dos questionados

Observou-se um interesse significativo por ginstica. O que pode representar maior

preocupao com a sade por parte dos funcionrios. Uma vez que, tanto os professores,
quanto os funcionrios do setor administrativo e servios gerais, em suas atividades
cotidianas, praticam movimentos repetitivos que podem causar leses. E a ginstica laboral
pode ser uma forma de preveno.
Observou-se ainda que manifestaes artsticas como dana e teatro tiveram boa
representatividade. Diante disso, pode-se inferir que atividades fsicas consideradas aerbicas,
acompanhadas de msica e apresentaes teatrais ocasionais podem ter receptividade entre os
mesmos.
2.7.3 Anlise dos comentrios abertos sobre o trabalho na Organizao
O instrumento de pesquisa ofereceu espao para comentrios positivos e/ou negativos

sobre o trabalho. Porm apenas 20,8% dos questionrios os apresentaram, destacando-se
nessa questo as expresses: gostar do trabalho, salrio insatisfatrio, relacionamento nem
sempre fcil, liberdade de falar restrita, oportunidade de acumular experincia.
A anlise dessa questo levou a autora a duas possibilidades de inferncia. A primeira
se refere ao percentual de respondentes que comentaram sobre o trabalho. Devido ao pequeno
grupo que se manifestou, pode-se inferir que entre os respondentes pode ter havido
resistncia, devido ao receio de serem identificados. Visto que a pesquisadora conhece a
populao, uma vez que presta servios ocasionalmente organizao.
A segunda diz respeito s expresses contidas nas respostas. Os funcionrios
demonstraram gostar do trabalho em si, vislumbrando a oportunidade de acumular
conhecimento e experincia profissional atravs dele. Entretanto, demonstraram insatisfao
com a remunerao e com o relacionamento. Podendo este, estar comprometido pela restrio
liberdade de falar. Houve ainda, uma manifesta preocupao quanto estabilidade no
emprego.
Tais observaes puderam ser corroboradas atravs das Teorias de Maslow e Herzberg
que afirmam, respectivamente, que os indivduos possuem necessidades diferentes e que
atribuem a satisfao, ou no, a fatores intrnsecos ou extrnsecos ao trabalho. Deste modo,
tornou-se possvel identificar o trabalho em si e a oportunidade de acumular experincia como
elementos motivadores. Bem como, as dificuldades de relacionamento e comunicao podem
ser desmotivadores para os funcionrios.
2.7.4 Tratamento e Anlise dos dados das questes fechadas
O instrumento de pesquisa conteve 18 questes fechadas, para as quais utilizou-se a

escala de Likert, pontuada de 1 a 5, com as seguintes opes: DISCORDO TOTALMENTE,
DISCORDO EM GRANDE PARTE, NEM CONCORDO NEM DISCORDO, CONCORDO
EM PARTE e CONCORDO PLENAMENTE. As questes foram tabuladas e organizadas em
tabelas de distribuio de frequncia, atravs do Software Excel, dando origem s frequncias
absoluta e relativa, como pode ser visto nos Grficos 6 e 7.
Grfico 6 - Distribuio de Frequncia absoluta

Grfico 7 Frequncia Relativa

O Grfico 7 apresenta as frequncias relativas s opinies dos indivduos sobre o

trabalho e o ambiente na organizao . Foram observados percentuais considerveis nas
alternativas extremas: CONCORDO PLENAMENTE e DISCORDO TOTALMENTE,
correspondendo a 35,6% e 5,8% respectivamente. Deste modo, tornou-se relevante consider-
los na anlise, para que essa se mantivesse fiel realidade, conforme aconselha Malhotra
(2001). A utilizao dos extremos pelo pblico-alvo da pesquisa suscita a inferncia de que o
mesmo respondeu seriamente, expressando suas atitudes e opinies verdadeiras.
As opes mais utilizadas nas respostas foram: NEM CONCORDO NEM
DISCORDO, CONCORDO EM PARTE e CONCORDO PLENAMENTE, correspondendo
aos respectivos percentuais: 14,1%, 31,3% e 35,6%. Diante do exposto, pode se inferir, de um
modo geral, que h uma tendncia favorvel nas opinies dos indivduos a respeito da
organizao. No entanto, os percentuais representativos dos indivduos que se mostraram
contrrios ou neutros nas afirmativas foram considerveis, e, portanto, analisados atravs da
frequncia absoluta.
Contudo, entre os questionrios autopreenchidos e administrados, observou-se uma
diferena no posicionamento dos indivduos. Em relao aos primeiros questionrios, houve
um aumento no percentual de discordncia total de 2,5%, na discordncia em parte de 6,2%,
na concordncia em parte de 2,1%, uma reduo de 10,8% na concordncia plena e de 0,4%
na neutralidade. Desta forma, surge a inferncia de que os respondentes, provavelmente, se
sentiram mais vontade para responder quando os questionrios foram aplicados de forma
isolada dos demais indivduos.
Tal inferncia pode ser corroborada pelos comentrios abertos sobre a restrio
liberdade de falar e a dificuldade de relacionamento, demonstrando que esses aspectos podem
constituir elementos desmotivadores para os funcionrios da organizao.
Diante da afirmativa relacionada ao trabalho que os indivduos realizam na
organizao, observou-se um posicionamento positivo, uma vez que as opes utilizadas para
resposta foram em maioria concordncias: parcial de 25%, plena de 70,8%, neutralidade de
4,2% e no houve discordncias. Pode se inferir com base na Teoria de Herzberg, que o
trabalho em si constitui realmente um fator motivador para os indivduos da organizao .
Em relao liberdade de expresso e cordialidade, embora a maioria tenha
concordado em parte 58,3% e 12,5% plenamente, evidenciou-se uma tendncia para a
discordncia de 29,2%, consoante com os comentrios abertos, que afirmaram haver
restries comunicao. Assim, pode se identificar a restrio liberdade de falar e o
relacionamento interpessoal como possveis fatores desmotivadores. Pois, conforme Bowditch
e Buono (1999), as necessidades de reconhecimento podem funcionar igualmente como
fatores motivacionais e higinicos, dependendo do conjunto de valores aceitos pelos
indivduos. Portanto, esses so pontos relevantes a serem considerados pela organizao.
Sobre a busca por conhecimento e aplicao dos mesmos ao seu trabalho, os

indivduos se mostraram receptivos, uma vez que a frequncia absoluta foi distribuda entre as
concordncias: parcial 25% e plena 75%. De acordo com Tamayo e Paschoal (2003), os
funcionrios precisam vislumbrar, na organizao, a possibilidade de alcanar suas metas.
Logo, pode se inferir que a oportunidade de acumular experincia e conhecimentos, inclusive
atravs do trabalho, pode representar elementos motivadores para os funcionrios, visto que
tais expectativas foram tambm expressas no espao aberto para comentrios (positivos ou
negativos) no instrumento de pesquisa.
Quanto compatibilidade de interesses pessoais e as tarefas realizadas, observou-se
uma divergncia de opinies dos indivduos, uma vez que os percentuais de discordncia
foram: total de 4,2% e parcial 16,7%; a neutralidade e a concordncia plena, iguais, de 12,5%
e uma tendncia acentuada para a concordncia parcial correspondente a 54,2%. Neste ponto,
surge a inferncia de que no h um consenso sobre tal afirmativa, corroborando a explicao
de Chanlat (1999) apud Maciel e Silva (2008), de que o comportamento humano no pode ser
absolutamente previsvel ou controlvel. Mesmo que tais indivduos compartilhem padres de
comportamento preestabelecidos, como acontece no ambiente de trabalho. Desta forma, as
tarefas podem ser motivadoras ou desmotivadoras dependendo da expectativa que os
funcionrios tm a respeito delas.
No que se refere ao investimento no desenvolvimento pessoal, atravs de cursos em
outras instituies, os respondentes demonstraram um interesse significativo, que corresponde
a 91,7% de concordncias e 8,3% de neutralidade. De acordo com Dutra (2006), as
transformaes tecnolgicas no ambiente externo afetam profundamente as expectativas das
pessoas a respeito do seu trabalho. Desta forma, as oportunidades de adquirir novos
conhecimentos e habilidades tcnicas podem ser identificadas como elementos motivadores
para os funcionrios da organizao como um todo.
Ainda sobre habilidades tcnicas e a oportunidade de aplic-las ao trabalho, os
indivduos adotaram um posicionamento positivo, dado o percentual representativo das
concordncias parcial de 41,7% e plena 54,2% e neutralidade de 4,2%. Consoante com a
afirmativa de Dutra (2006), de que no atual contexto organizacional, a pessoa passa a ser um
agente do processo e do seu prprio desenvolvimento profissional, inferiu-se a partir dessa
questo que a oportunidade de aplicao das habilidades tcnicas igualmente relevante para
os funcionrios, constituindo um fator motivacional a ser apreciado pela organizao.
Quanto satisfao, em relao s condies fsicas do ambiente de trabalho
(temperatura ambiente, nvel de rudo, mobilirio etc.), observou-se: concordncia parcial de
50%, 29,2% concordam plenamente, 16,6% discordam e 4,2% se mostraram neutros. Essa
opinio foi confirmada por comentrios abertos no instrumento de pesquisa. Retomando a
Teoria de Herzberg, de acordo com Robbins (2002), identificaram-se os fatores extrnsecos
como insatisfacientes, no ambiente de trabalho da organizao .
Sobre a remunerao, verificou-se um percentual considervel de discordncia
correspondente a 54,2%, de neutralidade 16,7%, e, concordncia parcial de 25% e plena
4,2%. Considerando a questo luz das teorias estudadas, inferiu-se que a remunerao uma
necessidade bsica, que, na medida em que o indivduo ascende profissionalmente, se torna
tambm crescente, devido aos novos padres de expectativas. Logo, um relevante fator
motivador ou desmotivador, de acordo com o que cada indivduo espera da organizao.
Nas relaes entre colegas de trabalho, embora houvesse concordncia 54,1%,
identificaram-se dificuldades, corroboradas pelos percentuais de discordncias de 45,8% e
pelas afirmativas na questo aberta para comentrios (positivos ou negativos). Tais
dificuldades podem representar elementos desmotivadores, visto que, segundo Chiavenato
(2005), as necessidades sociais incluem o relacionamento interpessoal, atravs do qual surgem
sentimentos como amizade e aceitao no grupo de trabalho.
Quanto superviso, a forma de gerenciamento e as informaes sobre as metas da
organizao, os respondentes demonstraram concordar plenamente 58,3% ou em parte 37,5%.
E, um percentual pouco significativo, 4,2%, representou a neutralidade em torno do assunto.
Conforme Marras (2000), o objetivo da Administrao Estratgica de Recursos Humanos
criar diretrizes e difundi-las ao longo da estrutura organizacional, a fim de auferir resultados a
partir do melhor desempenho humano. Assim sendo, surge a inferncia de que a disseminao
das informaes sobre as metas gerenciais ao longo da organizao pode constituir um
elemento motivador para os indivduos pesquisados.
Em relao s polticas de Recursos Humanos adotadas pela organizao e s
expectativas dos funcionrios, observou-se uma distribuio de opinies discrepantes, uma
vez que os percentuais foram divididos em: discordncia 20,9%, neutralidade 20,8%, com
uma projeo maior nas concordncias parcial e plena de 33,3% e 25% respectivamente. De
acordo com Carrieri, Junquilho e Silva (2008), o modelo tradicional de gesto no foi capaz
de solucionar ou minimizar a divergncia de interesses entre os funcionrios e as
organizaes. E, como consequncias, aparecem conflitos como: o baixo comprometimento, a
rotatividade, a queda de produtividade e o absentesmo.
Isso significa que as polticas de RH podem constituir um relevante elemento
motivacional para os funcionrios da organizao , a partir do momento em que os mesmos
tenham atendidas as suas expectativas. Pois, de acordo com Chiavenato (2005), as

expectativas se referem aos objetivos individuais e intensidade com que o funcionrio busca
a sua realizao.
Sobre a estabilidade e a permanncia na organizao, verificou-se uma tendncia
acentuada para a discordncia de 54,1%, enquanto 20,8% concordaram e 25% das respostas
foram neutras. Esta insegurana pode ser identificada como elemento desmotivador, porque,
conforme explica Chiavenato (2005), se os indivduos no veem na organizao a
possibilidade de alcanarem suas metas pessoais, perdem o interesse em permanecer e
contribuir para o desenvolvimento da mesma.
Quanto s atividades de lazer desenvolvidas atualmente pela organizao, os
respondentes demonstraram discordncia correspondente a 58,3%, contra 16,7% de
neutralidade e 25% de concordncia parcial. De acordo com informaes da prpria direo
geral, no existem programas de lazer especficos para os funcionrios, embora a organizao
promova eventos, ocasionalmente, envolvendo todos os membros. Desta forma, pode se
identificar a falta de programas de lazer ou culturais especficos para os funcionrios como
elementos desmotivadores.
Verificou-se um percentual de 58,3% neutralidade na questo referente ao convvio
social dos indivduos fora do ambiente de trabalho. Entretanto, houve percentuais
considerveis de concordncia 33,4% e 8,4% de discordncia, o que significa que h uma pre-
disposio para a formao de grupos informais. Segundo Shermerhorn, Hunt e Osborn
(1999), a cultura organizacional o sistema de valores compartilhados que orienta o
comportamento humano. E, dentro da organizao, esses valores tornam-se pontos fortes ou
fracos, dependendo da forma com que os indivduos relacionam-se em seus grupos formais e
informais. Assim sendo, a convivncia social dos indivduos, dentro e fora da organizao,
pode ser um fator motivacional ou no de acordo com a forma que estimulada.
Ainda sobre a convivncia, os respondentes mostraram-se receptivos quanto a eventos
scioculturais promovidos pela organizao. Ento, pode se inferir, a partir dos percentuais de
concordncia (87,5%), que a organizao de eventos pela instituio um elemento
motivador, uma vez que a neutralidade referente a essa questo ficou em 12,5% e no houve
discordncia.
Corroborando a questo do crescimento pessoal e profissional, as questes que
abordaram o desenvolvimento de outras habilidades e o contato com atividades artsticas
obtiveram elevados ndices de concordncia correspondentes a 70,9%, embora alguns
indivduos se colocassem em posio de neutralidade (4,2%) e discordassem em grande parte
(25%). Neste contexto inferiu-se que a possibilidade de desenvolver e exercitar habilidades

artsticas, so fatores motivacionais para o pblico de pesquisa.
Sobre o gosto por artes e pelo contato com artistas, os respondentes demonstraram
concordncia em 70,8% das respostas, neutralidade em 20,8% e discordncia parcial em 8,3%
das mesmas. Assim pode se inferir que a insero de tais atividades e profissionais ligados
arte, na organizao, podem ser motivadores para os indivduos. Pois, de acordo com as
teorias motivacionais, os indivduos possuem necessidades de nvel intelectual que visam ao
desenvolvimento pleno de suas capacidades (Robbins, 2002).
Quanto a sentir-se bem por trabalhar em uma organizao que valorize as
manifestaes artsticas observou-se uma diviso entre a concordncia e a neutralidade
correspondendo a 58,3% e 41,7% respectivamente. Essa diviso de opinies provavelmente se
deve ao fato de que os indivduos apreciam as atividades desenvolvidas com os alunos, mas
gostariam que fossem desenvolvidas atividades especficas para eles. Neste ponto identificou-
se mais um relevante elemento motivador dos funcionrios, corroborado novamente pelas
pela afirmativa de Shermerhorn, Hunt e Osborn (1999), de que os indivduos tm uma
tendncia maior para se motivarem atravs de determinada necessidade, de acordo com sua
formao cultural.
2.7.5 A contribuio do diagnstico para a Organizao
Este tpico apresenta uma apreciao dos resultados apurados na anlise de dados e
procura evidenciar como o diagnstico pode ser til para a empresa pesquisada do ponto de
vista gerencial.
A partir da identificao de que o trabalho em si um fator motivacional relevante
para os funcionrios da organizao, pode-se fazer deste uma estratgia gerencial. Consoante
com a opinio de Marras (2000), de que necessrio adotar atitudes pr-ativas, considerando
a importncia do componente humano e investindo em planejamentos e polticas que visem
sua valorizao e, consequentemente, impulsione a organizao atravs do potencial
intelectual que a compe.
O diagnstico das dificuldades de relacionamento e das restries s formas de
expressar opinies, como desmotivadores, pode contribuir uma vez que, segundo Chiavenato
(2005), as pessoas constituem a base da excelncia empresarial. E tais dificuldades, podem
evidenciar o fenmeno da contracultura, que, na definio de Marras (2000), uma forma dos
grupos manifestarem insatisfao com os valores tradicionais, buscando inovao.
Atravs da observao de que a oportunidade de adquirir experincia, conhecimentos

tcnicos e novas habilidades representam elementos motivadores para os indivduos, a
organizao pode direcionar seu planejamento estratgico, para propiciar o aprendizado.
Consoante com a opinio de Dutra (2006) de que o processo de aprendizagem acontece na
medida em que a organizao oferece meios para que os funcionrios compreendam o
contexto no qual esto inseridos e sua relao interativa com o mesmo.
A divergncia de opinies a respeito da compatibilidade entre as tarefas
desempenhadas pelos indivduos e seus interesses, evidencia a relevncia de se promover a
criatividade, a inovao e a experimentao para desenvolver e aperfeioar suas
competncias. Segundo Chiavenato (2005), no basta conquistar talentos para a organizao,
preciso oferecer oportunidades para que eles possam utilizar plenamente suas competncias.
As inferncias sobre a importncia das condies fsicas do ambiente de trabalho so
teis para a organizao, no sentido de identificar fatores insatisfacientes para os indivduos.
Conforme esclarece Robbins (2002), a eliminao dos fatores higinicos desmotivadores dos
funcionrios no significa que estes ficaro motivados. Entretanto, evita-se a insatisfao, que
pode prejudicar o desmpenho dos mesmos, visto que entre as necessidades mais bsicas do
ser humano, esto as fsicas, relacionadas ao conforto no ambiente laboral.
Diante da observao de que a falta de programas de lazer especficos para os
funcionrios constitui elemento desmotivador, a organizao pode identificar a necessidade de
criar tais oportunidades de entretenimento e consequentemente de convivncia social. Como
explicam Tamayo e Paschoal (2003), o primeiro passo para se desenvolver um programa
motivacional a identificao daquilo que relevante para os indivduos. E a utilizao de
elementos exgenos pode funcionar bem para esse propsito.
A partir da constatao de que a remunerao um fator desmotivador para os
funcionrios, dependendo das suas expectativas, torna-se relevante para a organizao a
apurao de quais so as reais expectativas dos mesmos. Pois, de acordo com Chiavenato
(2005), preciso que a organizao esclarea bem os limites entre direitos e deveres de cada
um, a fim de evitar o surgimento de expectativas desnecessrias ou a frustrao das mesmas.
Uma vez que, segundo a Teoria das Expectativas, os indivduos desenvolvem suas atividades
de acordo com o que esperam receber em contrapartida. E, em decorrncia de expectativas
frustradas, o relacionamento entre funcionrio e organizao pode ser prejudicado.
Sobre o relacionamento entre colegas de trabalho, o diagnstico das dificuldades como
elemento desmotivador, pode contribuir no sentido de evitar, ou mesmo corrigir, atritos
causados pela contracultura. Consoante com afirmativa de Marras (2000), as atitudes dos
grupos de no participarem interativamente de determinadas atividades na organizao, pode

ser indcio de contracultura. O que compromete a consecuo de objetivos organizacionais.
A partir da observao de que a forma de gerenciamento e comunicao das metas
pode ser um fator motivador dos funcionrios, torna-se possvel para a organizao obter
subsdios para o seu planejamento estratgico. Visto que, segundo Robbins (2002), a
comunicao facilita a tomada de decises na medida em que oferece informaes teis
identificao e anlise de alternativas. Assim como, reduz as possibilidades de distores ou
ambiguidades quanto aos objetivos organizacionais e individuais.
As divergncias de opinies sobre as polticas de Recursos Humanos, mostram
organizao a importncia que tal questo tem para os indivduos como elemento
motivacional. Na viso estratgica de RH, conforme explica Chiavenato (2005), a nfase
passou a ser na melhoria contnua da organizao atravs do componente humano. E, para que
este se predisponha a colaborar, preciso que as polticas sejam definidas de forma a
promover a convergncia de interesses por meio do atendimento das expectativas dos
indivduos.
A identificao da instabilidade como fator desmotivador para os funcionrios
relevante no sentido de alertar a gesto para a forma como as diretrizes so colocadas diante
dos mesmos. Neste ponto, pode-se corroborar a contribuio do feedback para que as metas
sejam mais bem percebidas. Uma vez que, segundo Robbins (2002), tal iniciativa pode
proporcionar maior clareza quanto ao desempenho dos indivduos ou grupos, minimizando as
incertezas a respeito de sua permanncia na organizao.
Diante da observao de que a falta de programas especficos de lazer para os
funcionrios e que o interesse dos mesmos por tais atividades constituem, respectivamente,
elementos desmotivadores e motivadores, a organizao pode rever seu planejamento, a fim
de traar uma estratgia criativa para solucionar essa questo.
A partir da verificao de que a convivncia social dos indivduos, dentro e fora da
organizao, pode representar um fator motivacional, e, de que os mesmos demonstraram
receptividade em relao a eventos promovidos pela organizao, torna-se possvel gesto
delinear aes em prol da convivncia no ambiente de trabalho. Visto que, de acordo com a
Teoria de Maslow, os indivduos tm necessidades de estima, que incluem fatores internos e
externos como o respeito prprio e dos outros. E, tais fatores dependem de como eles se veem
e de como querem ser vistos pelo grupo (Robbins, 2002).
No que diz respeito observao de que a possibilidade de desenvolvimento de novas
habilidades tcnicas e novos conhecimentos constitui elemento motivador, uma relevante
contribuio medida que evidencia para a organizao a validade do investimento no capital

intelectual que a compe. Conforme explica Chiavenato (2005), o trabalho gerencial deve ser
conduzido de forma que a motivao intrnseca e a extrnseca tornem-se complementares a
fim de potencializar o desempenho das pessoas na organizao.
3 CONSIDERAES FINAIS
A pesquisa sobre a motivao dos funcionrios da Instituio Particular de Ensino ,

possibilitou inferncias a respeito do comportamento destes em seu ambiente de trabalho e
abriu um precedente para futuros estudos em organizaes com caractersticas semelhantes ou
no. A partir deste estudo, procurou-se analisar os indivduos do ponto de vista profissional,
considerando-os Recursos Humanos Estratgicos, capazes de otimizar os resultados finais da
empresa atravs da sua valorizao enquanto componente humano.
O diagnstico de elementos motivadores e/ou desmotivadores ofereceu organizao
a oportunidade de compreender o posicionamento dos funcionrios perante aspectos
motivacionais. Deve-se ressaltar, no entanto, que no houve a pretenso de esgotar o assunto,
mas sim de entender o fenmeno motivacional na empresa, e, como sua identificao pode
contribuir para a sua excelncia na prestao de servios.
Uma constatao relevante obtida durante a realizao da pesquisa se refere negativa
que alguns indivduos apresentaram em responder ao questionrio. Os mesmos alegaram
receio de serem identificados. Tal atitude demonstrou que o ambiente de trabalho pode inibir
a liberdade de expresso dos funcionrios, induzindo a formao da contracultura, que pode
gerar um mal-estar, e, a longo prazo levar a empresa a se tornar improdutiva, ou extino
propriamente dita.
Este estudo proporcionou a identificao e anlise de elementos motivadores como: o
trabalho em si, a oportunidade de adquirir conhecimentos e acumular experincias atravs de
suas funes, a possibilidade de aplicao de suas habilidades tcnicas, a difuso de
informaes ao longo da organizao, as polticas de Recursos Humanos e a participao em
eventos scioculturais promovidos pela instituio. E como desmotivadores: as restries
liberdade de expresso, a remunerao, a dificuldade de relacionamento interpessoal, a
incerteza sobre a permanncia no emprego e a falta de programas de lazer especficos para os
funcionrios. Constatou-se ainda uma tendncia para a formao de grupos informais e
insatisfao com as condies fsicas de trabalho.
Diante desta situao pode-se visualizar como possveis melhorias: a valorizao do

componente humano atravs do reconhecimento e incentivo ao crescimento profissional, as
oportunidades de aplicao dos conhecimentos e habilidades tcnicas, a melhoria das
condies fsicas do ambiente, o estmulo convivncia social e prtica de atividades fsicas
e scioculturais.
A experincia obtida atravs deste estudo levou a autora a uma reflexo sobre a
complexidade da aplicao prtica do contedo dos conceitos motivacionais, uma vez que o
comportamento dos indivduos envolve aspectos internos e externos, e, portanto, torna-se
imprevisvel. um desafio para o administrador se adaptar a cada situao, dada a velocidade
em que ocorrem as mudanas nos ambientes interno e externo, assim como assumir o papel de
planejador estratgico a partir do comportamento de seus liderados e otimizar os resultados
finais da empresa garantido sua perpetuidade.
Abstract
This article is resulted of a study that approached the motivation of the employees as
important factor for the success of a particular institution of education, as for the excellency in
the rendering of services. Such study it diagnosised and it analyzed the elements motivadores
and/or desmotivadores of the employees of the Organization in its environment of work,
verifying the relation between such elements and the excellency in the rendering of services.
The boarded problem of research was: as the identification of the elements motivadores or
desmotivadores of the employees in the work environment it can contribute for the success of
the organization as for the excellency in the rendering of services. The nature of the research
is applied. The used methodology had basement in the bibliographical research, in the study
of case and the research of survey next to the employees of the Organization through a
questionnaire I contend open and closed questions. The analysis of the data was effected
through the methods of analysis of content, descriptive statistics and distribution of frequency.
Word-key: motivation; organization; individual; work environment.
REFERNCIAS
BOWDITCH, James L; BUONO, Antony F. Traduo LAMENDORF, Jos Henrique.

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SynThesis Revista Digital FAPAM, Par de Minas, v.1, n.1, 201-230, out.

A MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS COMO FATOR IMPORTANTE PARA O

Maria Alice de Vasconcelos1

Palavras-chave: motivao; organizao; indivduo; ambiente de trabalho.

De acordo com Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), no contexto atual, a sociedade

excelncia3 na prestao de servios. E um dos fatores que possivelmente contribuem, pode

2.1 Introduo Administrao de Recursos Humanos

De acordo com Marras (2000), a Administrao de Recursos Humanos uma forma

2.1.2 Diferena de papis

De acordo com Marras (2000), existem diferenas fundamentais entre a Administrao

2.1.3 Principais diretrizes da Administrao Estratgica de Recursos Humanos

Marras (2000) entende a Administrao de Recursos Humanos como uma gesto

2.1.4 Caractersticas de liderana desejadas pelas organizaes e o papel do lder

Chiavenato (2005) afirma que a liderana um elemento necessrio em todas as

2.2 A relao interativa entre as pessoas e a organizao

2.2.1 Conceito de cultura organizacional e seus componentes

2.2.2 A importncia da cultura na Administrao Estratgica de Recursos Humanos

Marras (2000) chama a ateno para a importncia da cultura como instrumento de

Na opinio de Marras (2000), as organizaes que mantm vnculo direto ou indireto

2.3 O Processo Motivacional

2.3.1 Diversas teorias

Robbins (2002) conceitua a motivao como um processo responsvel pela

De acordo com o autor, a teoria motivacional mais conhecida a de Maslow, baseada

desempenho, e, desempenho e recompensa. E, neste caso, preciso que o gestor tenha

2.4 Interesses pessoais versus interesses organizacionais

Marras (2000) alerta para o fato de que o funcionrio e a organizao tm interesses

Segundo Chiavenato (2005), nem sempre possvel o alcance de objetivos

organizacional. Segundo Milkovich e Boudreu (2000), mesmo contratos explcitos e formais

2.5 A influncia da Motivao no desempenho do funcionrio

2.6.1 Procedimentos Tcnicos

Foi realizada a pesquisa bibliogrfica para a elaborao do referencial terico, assim

anlise de dados e apresentao de resultados da pesquisa. Segundo Gil (2002) a pesquisa

A anlise de contedo, de acordo com Roesch (1999), busca inferncias vlidas a

2.7 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA

2.7.1 Perfil da Populao de Pesquisa

Diante do objetivo de identificar elementos motivadores e/ou desmotivadores dos

Grfico 1 Representao da populao

O Grfico 2 mostra a distribuio etria dos indivduos questionados. A classificao

Grfico 2 Classificao Etria

segundo. Constatou-se atravs de informaes da diretora geral que apenas os funcionrios

2.7.2 Preferncias dos pesquisados por atividades extracurriculares

Os indivduos foram questionados sobre quais atividades gostariam que a organizao

Grfico 4 Preferncias por atividades

Grfico 5 Preferncias dos questionados

Observou-se um interesse significativo por ginstica. O que pode representar maior

2.7.3 Anlise dos comentrios abertos sobre o trabalho na Organizao

O instrumento de pesquisa ofereceu espao para comentrios positivos e/ou negativos

2.7.4 Tratamento e Anlise dos dados das questes fechadas

O instrumento de pesquisa conteve 18 questes fechadas, para as quais utilizou-se a

Grfico 6 - Distribuio de Frequncia absoluta

Grfico 7 Frequncia Relativa

O Grfico 7 apresenta as frequncias relativas s opinies dos indivduos sobre o

Sobre a busca por conhecimento e aplicao dos mesmos ao seu trabalho, os

tenham atendidas as suas expectativas. Pois, de acordo com Chiavenato (2005), as

(25%). Neste contexto inferiu-se que a possibilidade de desenvolver e exercitar habilidades

2.7.5 A contribuio do diagnstico para a Organizao

Atravs da observao de que a oportunidade de adquirir experincia, conhecimentos

grupos de no participarem interativamente de determinadas atividades na organizao, pode

contribuio medida que evidencia para a organizao a validade do investimento no capital

A pesquisa sobre a motivao dos funcionrios da Instituio Particular de Ensino ,

Diante desta situao pode-se visualizar como possveis melhorias: a valorizao do

Word-key: motivation; organization; individual; work environment.

BOWDITCH, James L; BUONO, Antony F. Traduo LAMENDORF, Jos Henrique.