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Aos meus pais, que souberem me guiar e sempre estiveram do meu lado
me apoiando e dando fora em todos os momentos, com muita dedicao para a
realizao desse sonho que um sonho em conjunto. Essa graduao em
homenagem a vocs.
"Desaprender para aprender. Deletar para escrever em cima.
Houve um tempo em que eu pensava que, para isso, seria preciso nascer de
novo, mas hoje sei que d pra renascer vrias vezes nesta mesma vida. Basta
desaprender o receio de mudar"
Martha Medeiros
Resumo
Um bom projeto de engenharia no deve apenas estar preocupado em
simplesmente alcanar certo objetivo, necessrio considerar todos os fatores
que influenciam e/ou so influenciados no alcance dessa meta, como ambiente,
pessoas e custos, visando propiciar uma soluo que no afete a qualidade e
segurana do ambiente em questo.
Com esses parmetros, a autora desse projeto realizou um estudo de caso
na coordenao de manuteno da empresa Sepetiba Tecon, que uma
empresa que atua no segmento porturio e faz parte do grupo da multinacional
CSN. Em primeiro lugar a autora faz um levantamento de todo o setor da
manuteno estudando processos, mtodos e ndices de medio utilizados
para gerenciar a eficincia e eficcia do setor em estudo.
Aps esse mapeamento foram identificados gaps pela autora atravs do
levantamento de dados histricos, dessa forma foi possvel identificar melhorias
a serem feitas principalmente na parte de planejamento programao e controle
da manuteno atravs da implantao de novos ndices de controle (aderncia
programao e manuteno a demanda) e tambm do acompanhamento de
ndices largamente conhecidos (confiabilidade e disponibilidade).
Com as melhorias propostas e implantadas o setor de manuteno obteve
ganhos significativos nos seus ndices de medio alm de ter sido possvel
realizar uma relao com um ndice econmico (lucro operacional) trazendo
ganhos para o terminal.
Abstract
A good engineering project should not only be concerned with reaching its
goal, it shall also be taken into account all factors that influence or that are
influenced by the reaching of this goal, like the environment, personnel and cost,
in order to result in a solution that does not affect the quality and safety of the
aforementioned environment.
With these parameters, the author of this project performed a case study on
the company Sepetiba Tecon maintenance coordination, which is a company that
is present on the port segment and is part of the multinational CSN group. First,
the author researches of the maintenance sector as a whole, studyinh processes,
methods and measuring indexes utilized to manage the efficiency and
effectiveness of the sector in study.
After this, gaps were identified by the author by using historic data, making it
possible to identify improvements to be done, mainly in programming planning
and maintenance control, by inserting new control indexes (adherence to
schedule and maintenance demand) and also by considering indexes largely
known (reliability and availability).
With the improvements proposed and inserted, the maintenance sector saw
significative gains on its measuring indexes, and it was possible to make a
relation between economic index (operational profit) bringing gains to the
terminal.
Contedo
1. Introduo
5.2. SIGMA
5.5. GERROT
6. Avaliao analtica da manuteno no Sepetiba Tecon
6.2.3. Confiabilidade
6.2.4. Disponibilidade
8.2.2. Empilhadeiras
8.3.2. Empilhadeiras
10. Concluso
12. Referncias
13. Apndices
13.1.1. Cabotagem
13.1.3. Transbordo
13.2.1. Continer seco
Lista de figuras
Figura 1 - Vista area Sepetiba Tecon ........................................... 15
Figura 2 - Imagem 4 PTs operando no mesmo navio ..................... 17
Figura 3 - Reach Stacker do fabricante Terex ................................. 19
Figura 4 - Empilhadeira de 12 ton do fabricante CVS Ferrari .......... 20
Figura 5 - Transteiner em operao ............................................... 22
Figura 6 - Mobile em operao ...................................................... 24
Figura 7 - SIGMA .......................................................................... 38
Figura 8 - Exemplo de uma ordem de servio ................................. 40
Figura 9 - Ordem de servio executada e j avaliada ..................... 41
Figura 10 - Exemplo de um check-list ............................................ 43
Figura 11 - ndice do arquivo GERROT .......................................... 45
Figura 12 - Comparao do total de horas de manutenes a
demanda e preventivas ......................................................................... 47
Figura 13 - Fluxo do planejamento ................................................. 48
Figura 14 - Aderncia programao Janeiro a Junho 2011 ........... 50
Figura 15 Manuteno a demanda das Reach Stackers .............. 51
Figura 16 Manuteno a demanda das empilhadeiras ................. 52
Figura 17 Histrico confiabilidade Reach Stackers ..................... 53
Figura 18 Histrico confiabilidade Empilhadeiras ......................... 53
Figura 19 Histrico disponibilidade Reach Stackers .................... 54
Figura 20 Histrico disponibilidade Empilhadeiras ....................... 54
Figura 21 - Exemplo da planilha de ajuste de mo de obra ............. 55
Figura 22 - Exemplo da planilha de retorno de mo-de-obra ........... 57
Figura 23 - Aderncia programao final ..................................... 59
Figura 24 Manuteno a demanda final das Reach Stackers ...... 61
Figura 25 Manuteno a demanda final das Empilhadeiras .......... 63
Figura 26 - Confiabilidade Reach Stackers .................................... 64
Figura 27 - Disponibilidade Reach Stackers ................................... 65
Figura 28 - Confiabilidade Empilhadeiras ....................................... 65
Figura 29 - Disponibilidade Empilhadeiras ..................................... 66
Lista de tabelas
Tabela 1 - Mapeamento das consequncias ................................... 49
Tabela 2 Histrico aderncia programao ............................... 58
Tabela 3 - Clculo da meta ............................................................ 59
Tabela 4 Manuteno a demanda das Reach Stackers ............... 60
Tabela 5 Clculo da meta para manuteno a demanda das reachs
stackers ............................................................................................... 60
Tabela 6 - Histrico manuteno a demanda das Empilhadeiras ..... 62
Tabela 7 - Clculo da meta para manuteno a demanda das
empilhadeiras ....................................................................................... 62
Especificaes de Contineres ...................................................... 76
1. Introduo
2. Local para estudo de caso
O local onde foi realizado esse estudo de caso, a fim de melhor ilustrar as
aplicaes dos conceitos de manuteno, a empresa Sepetiba Tecon que uma
empresa 100% do grupo da Companhia Siderrgica Nacional CSN e atua no
ramo da logstica. Essa escolha foi feita devido autora do presente trabalho atuar
no setor de manuteno dessa empresa e estar vivenciando no dia a dia a
realidade da aplicao e controle dos conceitos sobre manuteno que sero
explicitados mais a frente nos prximos captulos.
Primeiro a autora fala sobre a CSN por ser a empresa me de todas as outras
empresas envolvidas no processo, e tambm para explicitar toda a cadeia
produtiva. O incio de tudo se d pela minerao e o fluxo continua com atuao
nas reas de siderurgia, cimentos, energia e logstica, onde todas essas empresas
esto interligadas de uma forma que visa integrao e maior lucro para todo
grupo CSN.
Aps essa explicao a autora fala mais detalhadamente sobre o setor de
logstica, onde atua a empresa Sepetiba Tecon que ser o foco para o estudo de
caso sobre manuteno deste presente trabalho. Sero descritos os equipamentos
presentes na empresa bem como as suas particularidades sobre manuteno, e em
anexo teremos outras informaes que envolvem o setor porturio, como tipo de
servios (ver Apndice 1 Tipo de servios) e tipo de contineres (ver Apndice 2
Tipo de contineres), porm no so definies e conceitos relevantes e
essenciais para o entendimento do setor de manuteno que ser estudado.
matria-prima ou um servio de uma planta da empresa para outra, assim atinge a
verticalizao da produo e ganha em competitividade e rentabilidade. No incio
da cadeia produtiva temos o setor de minerao que conta com trs minas na
regio do Quadriltero Ferrfero em Minas Gerais e mais uma mina em Rondnia,
sendo todas elas favorecidas pela combinao mina ferrovia porto da prpria
CSN, diminuindo assim os custos de produo.
Seguindo a cadeia produtiva temos a siderurgia como prximo ramo. Localizada
a 141 km da cidade do Rio de Janeiro, com 3,76 Km e com capacidade de
produo de 5,8 milhes de toneladas/ano, a usina tem uma posio estratgica
em relao aos principais centros de consumo, fornecedores de matria-prima e
tambm do escoamento de seus produtos. Atualmente a siderrgica conta com o
funcionamento de dois alto-fornos que produzem 13500 toneladas de ferro-gusa
por dia, dando origem ao seu produto bruto que o ao, sendo utilizado para
diversos fins e com diferentes acabamentos. Entre os principais processos
existentes nessa usina podemos citar sinterizao, aciaria, lingotamento contnuo,
laminao a quente, laminao a frio, zincagem, cromagem e estanhamento
eletroltico. O ao vendido em forma de placas, bobinas, lingotes e folhas
conforme sua aplicao, um dos principais clientes est localizado bem prximo a
usina e atua no ramo automobilstico.
Falando agora do prximo ramo industrial que a CSN est inserida, temos a
planta de Cimentos tambm localizada em Volta Redonda e que foi inaugurada em
maio de 2009. Atualmente o cimento fabricado tem em sua composio 60% da
mistura clnquer e gesso, 35% de escria e os 5% restantes de outros materiais,
sendo classificado como cimento CP III, e essa composio favorvel a empresa
j que a mesma possui uma mina de clnquer e utiliza a prpria escria do seu
processo siderrgico para a fabricao do cimento.
Fechando o ciclo temos os ramos de energia e logstica, sendo a logstica um
setor que engloba tanto ferrovias como portos, essa integrao proporciona uma
grande vantagem competitiva a CSN alm de gerar uma maior autonomia e maior
controle e gerenciamento de custos. Para o ramo energtico, a CSN assegura o
suprimento de energia para todas as suas unidades industriais contando com a
participao nas usinas hidreltricas de It e Igarapava alm da prpria produo
na central termoeltrica dentro da Usina em Volta Redonda. Falando de ferrovias
temos a Transnordetina Logstica S.A. que foi incorporada a companhia em 2008 e
conta com uma enorme abrangncia na regio Nordeste do pas visto que
atuante em sete dos nove estados Nordestinos, visando assim o desenvolvimento
regional. A empresa possui tambm uma participao na MRS Logstica,
assegurando assim o transporte de matria prima das suas minas at a usina bem
como a distribuio dos produtos acabados aos seus clientes em todo Brasil. No
ramo porturio a companhia conta com dois portos localizados na regio de
Itagua, um exclusivo para transporte de carvo e minrio e outro para
movimentaes de contineres. Toda regio onde esto alocados os dois terminais
arrendada pela Companhia Docas do Rio de Janeiro e tem um tempo de
concesso de 25 anos prorrogveis por mais 25. No primeiro terminal citado temos
a importao do carvo que ser utilizado na siderurgia e a distribuio desses
insumos para as outras unidades da empresa. No terminal de contineres, a CSN
exporta sua produo alm de realizar transporte de outras cargas para clientes em
todo o mundo. Essas cargas no so de conhecimento da empresa, pois temos
somente a obrigao de armazenar, embarcar e desembarcar os contineres, o
contedo deles de responsabilidade dos chamados armadores e seus clientes e
tambm da Receita Federal, que o rgo que est presente dentro do terminal
para controle alfandegrio dessas cargas. nesse terminal de contineres que
esse trabalho ter seu foco.
2.2. Sepetiba Tecon
renovveis por mais 25 anos. importante ressaltar que a partir de Dezembro de
2003 a Sepetiba Tecon S.A. passa a ser uma empresa 100% CSN. Abaixo temos o
cronograma de eventos desde o leilo da rea at o momento de entrega em
definitivo do terminal para a Sepetiba Tecon S.A.
Figura 1 - Vista area Sepetiba Tecon
desembarque dos contineres para o navio, atravs da quantidade de
movimentaes feitas por esse equipamento que medimos a produtividade do
terminal. O Sepetiba Tecon conta atualmente com um total de quatro equipamentos
desse tipo para suas operaes (PT01, PT02, PT03 e PT04), sendo dois do
fabricante ZPMC (empresa chinesa) e outros dois do fabricante IMPSA (empresa
argentina), so equipamentos de 140m de altura e capazes de suportar at 70
toneladas. Dependendo da extenso do navio os quatro equipamentos podem
operar juntos no mesmo navio, aumentando assim a produtividade e diminuindo o
tempo que o navio ficar atracado no cais do terminal. Na Figura 2 Imagem 4PTs
operando no mesmo navio, conseguimos visualizar o tamanho e complexidade de
uma operao de embarque e desembarque com apenas um navio para
produtividade do terminal.
As intervenes feitas pela manuteno devem ser realizadas no prprio
local de operao do equipamento, isso devido a sua elevada altura,
complexidade de estrutura, alimentao de cabos eltricos que possuem limitao
de comprimento e tambm por sua movimentao ser feita sobre trilhos (o que gera
uma lenta movimentao).
Figura 2 - Imagem 4 PTs operando no mesmo navio
Esse equipamento sempre tem prioridade no momento de programao de
intervenes da manuteno para realizarem atividades preventivas, isso por ser o
equipamento que mais gera lucro para o terminal, isso tambm leva ao fato de que
essas intervenes s so feitas quando o equipamento no est em operao.
Por essa razo a quantidade de intervenes preventivas superior as
intervenes por falha concreta.
As principais falhas concretas que ocorrem nesses equipamentos so
referentes a parte eltrica, visto que a maior parte dos seus componentes funciona
por sensores e acionamentos eltricos. Ocorrem tambm falhas mecnicas, porm
so falhas latentes que podem ser resolvidas em um momento posterior, mas
demandam um acompanhamento. Alguns de seus componentes so de uso
comercial e, portanto fceis de serem encontrados no mercado, por outro lado
temos alguns itens que no tem especificaes padro, e dessa forma a equipe de
manuteno precisa solicitar uma fabricao especial, enviando desenhos e
catlogos para evitar qualquer tipo de fabricao fora do especificado.
Os gastos com peas e sobressalentes em geral alto, pois quando falamos
na parte eltrica temos muitos sensores que possuem grande complexidade e na
parte mecnica peas que precisam ser fabricadas sob encomenda, aumentando
assim o custo com manuteno. Por outro lado nas intervenes preventivas o
custo baixo, pois os planos so focados em lubrificao, reviso de sensores e
limpeza de contatos eltricos para evitar interferncias e falta de comunicao do
sistema.
Figura 3 - Reach Stacker do fabricante Terex
Suas falhas concretas ocorrem na maioria das vezes por vazamento de leo
hidrulico, e a primeira ao tomada identificar o ponto de vazamento e analisar
as conexes e mangueiras ali presentes. So peas de fcil reposio e em
medidas comerciais, caso no tenha em estoque no momento existem
fornecedores na regio de Itagua que fazem pronta entrega desses componentes.
Os custos com os materiais sobressalentes so altos devido a presena de
cilindros, mas no so maiores que os gastos com materiais para os PTs.
As falhas desses equipamentos so falhas concretas em sua maioria, isso
ocorre devido ao fato da operao nem sempre liberar os equipamentos para
serem feitas as manutenes preventivas, e a consequncia dessa ao so as
falhas concretas. Nesse ponto que temos um aumento dos gastos com manuteno
das RSs, pois caso fossem feitas as preventivas corretamente algumas falhas
concretas poderiam ser evitadas.
2.2.1.2. Empilhadeiras (EPs)
Figura 4 - Empilhadeira de 12 ton do fabricante CVS Ferrari
Devido grande quantidade de equipamentos desse tipo junto com a baixa
utilizao dos mesmos, as manutenes e falhas so feitas e controladas, porm
esse controle no to rigoroso como nos outros equipamentos j apresentados
anteriormente. Sendo assim a quantidade de horas de manuteno por falha
concreta bem superior quando comparada as horas de manuteno preventiva, o
que gera um aumento com os gastos de manuteno.
Em relao a peas sobressalentes, so peas comercialmente vendidas mas
existem algumas excees, e nesses casos se faz necessria a fabricao sob
encomenda desses itens. Mas no so peas muito caras, o que compensa o fato
de j possuir outras em estoque, a maior perda financeira ficaria por conta de
produtividade do equipamento, mas como j dito antes as EPs no operam tanto,
logo a perda por produtividade tambm no representa altos valores.
2.2.1.3. Transteiner (RTG)
Figura 5 - Transteiner em operao
2.2.1.4. Mobile (MHC)
Figura 6 - Mobile em operao
3. Definies e conceitos sobre manuteno
algum componente da mesma. Surgiu a a nossa hoje conhecida como manuteno
a demanda.
Continuando as mudanas, entre 1930 e 1940 ocorreu a 2 Guerra Mundial e
com ela veio o surgimento da manuteno preventiva, pois foi ai que surgiu a
necessidade de que as falhas fossem corrigidas rapidamente para evitar a perda
de produo e cumprir as metas estabelecidas. Nessa situao a equipe de
manuteno se viu pressionada a pensar e executar servios que prevenissem as
falhas nas mquinas mais importantes, e com isso essas falhas eram denominadas
como falhas latentes, que podem ocorrer a qualquer momento.
Novas necessidades apareceram como, por exemplo, a de manter um
estoque de sobressalentes, meios para evitar o retrabalho e melhoria nos mtodos
de trabalho focando a qualidade da equipe e confiabilidade das mquinas.
Juntando essas prioridades ao surgimento do computador, se tornou mais fcil a
forma de desenvolvimento de controles e histrico das intervenes, e para isso foi
criado o setor de engenharia de manuteno que tinha por objetivo garantir o
cumprimento dos planos especificados pelo fabricante que eram baseados no
tempo de vida til de cada componente. Essa a tcnica denominada de
manuteno sistemtica.
J que nesse momento existiam controles e dados para anlise, foi possvel
reparar que se uma equipe acompanhasse os grficos com tendncias de falha
ficaria mais fcil para alguns casos a interveno no equipamento somente quando
fossem colapsar. Essa percepo surgiu entre os anos de 1960 e 1970, e desde
ento surgiram equipamentos e tcnicas que possibilitam a anlise de leo, anlise
de vibrao de um mancal, rudo de um rolamento entre outras caractersticas que
apontam para a hora certa da substituio da pea, e assim que nasce a
manuteno preditiva.
Como consequncia de toda essa evoluo era natural que novas ideias
surgissem dentro da equipe de manuteno com o intuito de agilizar e melhorar as
condies de manuteno existentes at ento. Foi assim que se deu o incio da
otimizao da manutenabilidade, que visa a alterao no projeto das mquinas,
mas sem pensar em ganho de produo e/ou otimizao de processo.
3.2. Tcnicas de manuteno
Existe uma pequena divergncia entre autores que falam sobre os tipos de
manuteno, mas segundo Viana [1] os tipos de manuteno so apenas as
diferentes formas de direcionamento das intervenes nos equipamentos. Abaixo
falaremos das manutenes mais conhecidas e citadas por Pinto e Xavier [2], mas
tambm temos as consideraes feitas em notas de aula da matria de
Planejamento da Manuteno Mecnica ministrada pelo Professor Fbio Luiz
Zamberlan (tambm orientador do presente trabalho) no curso de Engenharia
Mecnica da UFRJ.
Entre as principais e mais utilizadas tcnicas, temos a manuteno a
demanda, manuteno preventiva, manuteno sistemtica, manuteno preditiva
e otimizao da manutenabilidade. Nesse tpico a autora aborda as tcnicas
citadas falando um pouco de suas vantagens e desvantagens.
3.2.2. Manuteno preventiva
3.2.4. Manuteno preditiva
4. ndices de manuteno
Esse um ndice que foi criado pela autora para o estudo de caso especfico
desse projeto, pois conforme ser mostrado mais adiante o setor de planejamento,
programao e controle da manuteno no estava atuando efetivamente no
controle, que est diretamente relacionado ao cumprimento do plano de preventiva
que gerado pelo sistema.
Com essa falta de controle e viso sobre o processo de execuo das ordens
de servio preventivas, fica complicado avaliar se uma falha recorrente na
manuteno a demanda pode ser sanada com alguma melhoria de plano preventivo
ou at mesmo quando foi a ltima vez que a manuteno foi realizada.
Nesse ndice a autora levou em considerao o nmero total de ordens de
servio preventivas geradas para a semana e a quantidade que foi possvel realizar
de acordo com a mo-de-obra disponvel para atuar na manuteno. A seguir a
frmula de clculo proposta para esse ndice.
ateno, e por fim valores acima de 50% mostram que o setor de manuteno est
trabalhando somente atuando em falhas concretas, o que muito conhecido por
ser um setor que est sempre apagando incndio. Sendo assim valores acima de
50% mostram uma empresa com setor de manuteno em estado de caos, e que
precisam rapidamente de alguma mudana nesse quadro, pois quando entra nesse
ritmo tudo vai se tornando uma bola de neve, que para retornar as preventivas o
setor encontra muita dificuldade.
toda uma linha integrada para gerao de energia de uma hidroeltrica por
exemplo. Na manuteno esse indicador normalmente utilizado para relatrios
mensais, e dessa forma mede a capacidade de um equipamento operar em
condies de produzir durante todas as horas do ms em questo.
Essas horas que so somadas durante todo o ms podem ser chamadas de
tempo calendrio, pois so as horas existentes pela soma das 24horas de cada dia
do ms. Para o clculo da disponibilidade tambm essencial a informao de
horas de parada por manuteno a demanda, preventiva e qualquer outro tipo de
manuteno aplicada. A seguir temos a frmula de clculo desse ndice.
i
i
4.5. Lucro operacional
Esse ndice foi adaptado pela autora atravs de um clculo para medir os
valores em reais de ganho para empresa com as melhorias apresentadas pela
manuteno. Cada reach stacker do Sepetiba Tecon possui uma mdia de
movimentos de contineres que realiza por hora (6,25cntr/h), cada movimento gera
um valor a ser cobrado do cliente (R$17,36), logo se aumentarmos a
disponibilidade (tempo de mquina em operao) o equipamento ser capaz de
realizar mais movimentos por hora e consequentemente ir trazer ganhos
financeiros para o terminal. Abaixo temos a frmula de clculo determinada pela
autora para esse ndice, considerando a operao de apenas uma RS:
5. Diagnstico da manuteno no Sepetiba Tecon
A equipe de planejamento tem por obrigao gerar as atividades preventivas
e preditivas, encaminh-las a execuo (administrativo) e gerar os ndices de
medio do setor de manuteno bem como o desempenho dos equipamentos. a
equipe responsvel por alimentar todo setor de informaes. J a equipe de
inspeo responsvel pela constante avaliao dos planos preventivos, pela
execuo de atividades preditivas, responsvel tambm pela avaliao dos planos
preventivos executados alm de tambm fazerem as anlises de falha visando
melhoria contnua do desempenho dos equipamentos.
J a equipe do administrativo responsvel pela execuo das preventivas
geradas pelo planejamento, bem como munir a equipe da inspeo das
informaes necessrias para as melhorias que podem ser realizadas. Seguindo a
mesma linha de raciocnio, a equipe que trabalha em turno tem por objetivo o
atendimento das manutenes a demanda e tambm por munir a inspeo de
informaes importantes que devem ser levadas em considerao para sanar
alguma falha concreta recorrente nos equipamentos.
5.2. SIGMA
Unidade Operacional: especifica cada mquina atravs de uma numerao, por
exemplo, RS11 identificada pelo nmero 016. At esse campo de
preenchimento obrigatrio para busca de qualquer informao;
Sistema Funcional (SF): separa cada sistema da mquina para uma pesquisa
mais especifica, so sistemas como, por exemplo: ar condicionado, estrutural,
motor, direo e etc;
Unidade Funcional (UF): possibilita uma busca ainda mais especfica, pois
desmembra cada componente do SF, por exemplo, na direo temos quatro UF
(conjunto articulao lado esquerdo, conjunto articulao lado direito, cilindro e
bloco de comando)
Figura 7 - SIGMA
5.3. Execuo e anlise de preventivas e extras
Figura 8 - Exemplo de uma ordem de servio
Fonte: SIGMA
Figura 9 - Ordem de servio executada e j avaliada
Aps essas anlises a ordem de servio deve ser entregue ao setor de
planejamento para que o tcnico responsvel d o devido retorno ao SIGMA,
informando a data de execuo e o sistema entende assim que j pode comear a
contar o tempo necessrio para a prxima semana de execuo daquela ordem de
servio.
Figura 10 - Exemplo de um check-list
Caso a interveno no equipamento no seja finalizada dentro do turno que
deu incio ao atendimento, o check-list deve ser afixado no equipamento para que
todo o histrico fique acessvel ao turno seguinte podendo assim dar continuidade
no servio. No final do atendimento de cada equipamento a manuteno tem por
obrigao informar a operao por meio de rdio e/ou telefone que o equipamento
encontra-se liberado e disponvel para operao, nesse momento o operador
assina o check-list confirmando o recebimento do equipamento no momento
registrado pela manuteno.
A cada final de turno enviado para toda equipe de manuteno via e-mail
um arquivo onde o turno que teve fim informa quais equipamentos foram atendidos
no seu horrio, quanto tempo levou cada atuao, qual a falha encontrada em cada
caso e as medidas que foram tomadas para sanar cada problema, dessa forma
temos um histrico de intervenes o que ir facilitar futuras avaliaes de falhas
recorrentes em cada equipamento.
5.5. GERROT
Figura 11 - ndice do arquivo GERROT
Com esses dados lanados, automaticamente so gerados os ndices de
confiabilidade, disponibilidade e o pareto de paralizaes, que so apresentados a
toda equipe da manuteno em uma reunio mensal mostrando o ndice alcanado
no ms corrente, comparando com o ms anterior e anos anteriores. Cada
equipamento possui uma meta a ser alcanada em cada ndice citado.
Esse o documento base para o setor de manuteno, todo o histrico de
intervenes, e acompanhamento da evoluo do desempenho podem ser
verificados por ele.
Foi realizada pela autora a anlise dos meses de Janeiro a Junho de 2011
nas horas totais de manuteno a demanda e preventivas em cada tipo de
equipamento, com a finalidade de focar nos equipamentos mais crticos, e nesse
momento a autora definiu dois equipamentos (reach stackers e empilhadeiras)
como foco para esse projeto.
Em seguida a autora fez uma avaliao do setor de planejamento da
manuteno atravs de questionamentos para encontrar gaps que pudessem guiar
as sugestes de melhoria.
Com os equipamentos definidos e delimitando os pontos fracos encontrados
no processo de planejamento, programao e controle da manuteno, a autora fez
o levantamento dos dados histricos dos ndices que sero acompanhados para
mostrar o impacto do presente projeto no setor de manuteno. Sero
apresentados os dados histricos de disponibilidade, confiabilidade, aderncia
programao e manuteno a demanda, sendo que para avaliao do setor de
manuteno a autora utiliza os valores da aderncia programao e manuteno
a demanda, para avaliao econmica a autora utiliza a confiabilidade e por fim a
disponibilidade servir para uma avaliao crtica.
Horas de Manuteno Realizada por Equipamento
8400:00
7200:00
6000:00
4800:00
3600:00
2400:00
1200:00
0:00
PT RS EP MHC RTG
WZsEd/s^ DE
KZZd/s^
Figura 12 - Comparao do total de horas de manutenes a demanda e preventivas
Fonte: a autora
Figura 13 - Fluxo do planejamento
Fonte: a autora
Cada numerao no fluxo acima representa uma pergunta que foi feita e
observado um dficit no controle das informaes at ento gerenciadas. Com isso
temos o levantamento dos pontos que necessitam de ateno e suas possveis
consequncias apresentados na tabela abaixo:
Fonte: a autora
programao e manuteno a demanda, definindo assim o cenrio inicial que ser
usado para comparaes futuras, porm para avaliao do setor de manuteno
teremos a definio de metas para os ndices de aderncia programao (feita
com base em todos os equipamentos) e manuteno a demanda (somente reach
stacker e empilhadeira), j para a anlise econmica a ser mostrada mais a frente
a autora utiliza os valores apresentados na confiabilidade.
: & D D :
6.2.2. Manuteno a demanda
DZ^
: & D D :
Figura 15 Manuteno a demanda das Reach Stackers
No caso desse ndice de medio, temos a definio de quanto menor a MD,
melhor est o setor de manuteno. Porm at Junho de 2011 tnhamos uma
mdia de 69,7% que supera o limite de 50% (que representa o caos na
manuteno), o que significa que o presente projeto pode atuar nesse ponto
visando a melhoria do ndice apresentado.
D
: & D D :
Figura 16 Manuteno a demanda das empilhadeiras
Assim como para as reach stackers, quanto menor o valor de IC melhor est o
setor de manuteno. Com o levantamento feito at Junho de 2011 a mdia estava
em 66,6%, o que novamente supera o limite de 50% (que representa o caos na
manuteno), e da mesma forma o projeto uma boa chance para a autora avaliar
melhorias.
6.2.3. Confiabilidade
Confiabilidade Reach Stacker's
100%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Confiabilidade Empilhadeiras
100%
90%
80,4% 80,6% 78,9%
80% 75,1% 73,2%
67,9%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Figura 18 Histrico confiabilidade Empilhadeiras
6.2.4. Disponibilidade
Disponibilidade Empilhadeiras
100% 94,5% 93,8% 94,5%
90% 80,4%
80% 74,9% 71,9%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
7. Propostas e implantao das melhorias
Figura 21 - Exemplo da planilha de ajuste de mo de obra
Aps esse ajuste feita a programao para a semana seguinte, e a partir
da esse acompanhamento feito diariamente com base no homem-hora real
(nesse momento tratamos de homem-hora real, pois podemos ter funcionrios que
faltaram e ser necessria a reprogramao de alguma atividade). Esse
acompanhamento dirio feito com o direcionamento da mo de obra no incio do
dia, assim que a equipe do administrativo chega para trabalhar o supervisor junto
com o tcnico de planejamento direcionam qual funcionrio ir atuar em cada
atividade j programada para aquele dia, essa programao enviada para todo
setor e dessa forma todos esto cientes de quem est fazendo qual atividade e
quanto tempo tal atividade vai levar. No meio do dia esse mesmo arquivo enviado
novamente com o status da mo de obra at o momento, nessa etapa conseguimos
visualizar se alguma atividade vai terminar antes do tempo programado ou at
mesmo se alguma atividade foi interrompida por algum fator externo. J no final do
dia o status reenviado para fechamento das atividades. Esse status conferido
pelo setor de planejamento junto execuo. No final do captulo temos a imagem
de um retorno de mo de obra enviado ao final de um dia de trabalho (Figura 22
Exemplo da planilha de retorno de mo-de-obra).
Em seguida a atuao de cobrana por melhorias feita na equipe de
inspeo, que nesse primeiro momento no avaliava de forma correta as
observaes feitas pela equipe de execuo nas ordens de servio, ento de uma
forma conjunta com o retorno dado tambm pela equipe do turno atuante nas
corretivas, foi implantada a rotina de desenvolvimento de planos de ao usando
como base o pareto de paralisaes apresentado no GERROT. Eles receberam
treinamentos que falavam sobre tcnicas de brainstroming e classificao de
prioridades, dessa forma temos a possibilidade de reduzir ou at eliminar algumas
falhas recorrentes nos equipamentos.
Focando na ltima consequncia que trata da falta de mapeamento do
percentual de cumprimento do plano preventivo, a autora criou um novo ndice para
medio do setor de manuteno que a aderncia programao. Como j falado
anteriormente esse ndice representa o percentual de atividades geradas no plano
preventivo que foram executadas dentro do ms analisado, dessa forma possvel
medir o back-log e traar estratgias para zerar essas pendncias. Como esse no era
um ndice utilizado at ento, foi necessrio realizar uma busca nos arquivos passados
para termos nmeros histricos para comparao e medirmos o real ganho dessa
ferramenta, mas todo o histrico e ganhos sero apresentados no captulo seguinte.
Pensando no grfico inicial sobre horas de manuteno a demanda e horas de
preventivas, a autora criou tambm um novo ndice para controle, que a manuteno a
demanda. Esse ndice representa o percentual de manuteno a demanda dentro do
tempo global de manutenes realizadas nos equipamentos e da mesma forma que a
aderncia global programao esse ndice no era avaliado e, portanto se fez
necessrio o levantamento histrico que j foi apresentado no captulo anterior.
8. Definies de metas e resultados alcanados
Para definio de uma meta dentro da realidade, foi necessrio que a autora
fizesse um levantamento do histrico desse ndice, j que ele no era medido
anteriormente. Na tabela abaixo temos os ndices atingidos desde 2008, o que fica
claro que com o passar dos anos esse ndice teve uma queda brusca, e se
continuar nesse ritmo a tendncia seria do setor de manuteno atuar somente na
correo de falhas latentes.
Histrico
2008 2009 2010 2011
A definio da meta para esse ndice foi feita tambm pela autora e baseada
no histrico desde 2008, seu clculo foi feito atravs da mdia dos ndices
alcanados nos ltimos trs anos e acrescentado 10%, para tornar uma meta mais
agressiva e com desafios, conforme mostra o clculo na tabela abaixo:
Tabela 3 - Clculo da meta
Aderncia programao
81,8%
64,6%
W D
Figura 23 - Aderncia programao final
8.2. Manuteno a demanda
Histrico RS's
2008 2009 2010 2011
MD 73,5% 56,8% 47,4% 64,7%
Mesmo com essa reduo de 20% necessrio que diminua ainda mais, e
sempre de forma contnua. Porm para isso necessrio
necess um tempo de
amadurecimento da equipe frente s novas formas de controles apresentadas.
Abaixo podemos ver os resultados at Dezembro de 2012
20 (Figura
Figura 24 Manuteno
Stackers , aps a aplicao do presente projeto.
a demanda final das Reach Stackers),
70% 70%
60% 60%
50% 50%
40% 40%
30% 30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
/ D
Figura 24 Manuteno a demanda final das Reach Stackers
Stacker
Podemos ver pelo grfico que as aes implantadas
implantadas foram relevantes para a
evoluo da manuteno a demanda nas RSs, visto que alm de atingirmos um
valor abaixo da meta (que quanto menor melhor), foi possvel tambm observar um
maior equilbrio entre os meses, o que no era observado no ano de 2011.
necessrio um constante acompanhamento para evitar que esse ndice volte a
subir, j que entre o valor alcanado e meta temos
temos uma variao positiva de 1,2%.
1,2
8.2.2. Empilhadeiras
Histrico EP's
2008 2009 2010 2011
MD 79,9% 50,6% 50,2% 66,6%
Assim como para as reach stackers, quanto menor o valor de MD melhor est
o setor de manuteno. Com o levantamento feito at Junho de 2011 a mdia
estava em 66,6%, o que novamente supera o limite de 50% (que representa o caos
na manuteno), e da mesma forma de antes a autora considerou a meta inicial
sendo a reduo de 20% da mdia do MD entre os anos de 2008 a 2010 conforme
aparece na tabela abaixo.
Manuteno a demanda Empilhadeiras
58,3%
D
K
K
:
&
:
&
:
^
^
/ D
Figura 25 Manuteno a demanda final das Empilhadeiras
8.3. Confiabilidade e disponibilidade
8.3.1. Reach Stackers
D & : K
Disponibilidade Reach Stacker's
D & : K
8.3.2. Empilhadeiras
Confiabilidade Empilhadeiras
D & : K
Diponibilidade Empilhadeiras
D & : K
9. Avaliao financeira
10. Concluso
autora uma planilha que mostra no incio do dia quem foi destinado a qual
atividade, no meio do dia essa mesma planilha enviada para acompanhamento e
no final do dia novamente para o correto encerramento das atividades, dessa forma
foi possvel aumentar as horas de manuteno preventiva realizadas nos
equipamentos. Outra ao focando nas preventivas foi a elaborao de uma
planilha que mostrasse a quantidade de horas de preventivas geradas para a
semana, comparando com a mo de obra disponvel, dessa forma s programado
o que a equipe capaz de realizar. Visando a reduo de horas de manuteno a
demanda, foi implantado pela autora o conceito de desenvolvimento de planos de
ao com anlise de falhas para a equipe de inspetores dando todo embasamento
terico com treinamento e explicaes na prtica para reduzir essas horas de
falhas concretas.
Como ganhos tangveis tm como exemplo os ganhos de produtividade e
ganhos financeiros. No ndice de aderncia a programao at junho de 2011 a
mdia estava em 64%, j no final de 2012 o ndice foi elevado para 81,8%
superando a meta proposta de 81,2% (calculada atravs do histrico de 2008 a
2010 levantado pela autora). Sobre o ndice de manuteno a demanda nas reach
stackers at junho o acumulado estava em 64,7%, porm esse ndice medido de
forma contrria, ou seja, quanto menor melhor, e no final do ano de 2012 o valor
alcanado foi de 46,1%, nas empilhadeiras o mesmo ndice foi de 66,6% para
40,7%. Nos dois casos a meta determinada pela autora foi alcanada.
Falando na confiabilidade as reach stackers terminaram o ano de 2011 com o
valor de 81,1% e terminaram 2012 com o ndice em 87,1%, as empilhadeiras
tiveram sua confiabilidade aumentada em 6,6%. Na disponibilidade (que leva em
considerao tambm as preventivas) as reach stackers tiveram um ganho de
7,9% do final de 2011 para o final de 2012, j as empilhadeiras fecharam o
acumulado de 2012 com 85,8%, o que representa um ganho de 3,0%. Com o ndice
de confiabilidade possvel medir tambm um ganho financeiro, j que se a
confiabilidade for maior significa que estamos tendo menos perdas por falhas
concretas, no ndice de lucro operacional o terminal teve um ganho de R$ 22811,04
por mquina no final de um ano.
Falando em ganhos intangveis, temos o melhor posicionamento da equipe de
manuteno perante a operao, bem como uma maior satisfao de todos os
envolvidos, o que gera maior produtividade e pr-atividade da mo de obra
alocada. Vale ressaltar que todas as melhorias alcanadas foram feitas sem a
necessidade de aumentar ou diminuir o quadro de funcionrios, e tudo foi realizado
com recursos prprios, treinamentos internos (alguns deles dados pela prpria
autora).
Durante a realizao do projeto a autora enfrentou algumas dificuldades que
impuseram limites aos estudos, primeiro para o clculo do ndice de aderncia a
programao no foi possvel separar o ndice por equipamento devido a uma
limitao nos relatrios que so gerados pelo SIGMA, dessa forma a soluo
encontrada foi a de medir esse ndice de uma forma global, ou seja, de todos os
equipamentos juntos. Outro fator que gerou limitaes foi o fato de algumas RSs
do fabricante Ferrari estarem saindo de operao, mas em alguns momentos esses
equipamentos operavam e com isso mascarava os ndices de medio, a soluo
encontrada foi desconsiderar essas poucas horas de operao j que em pouco
tempo esses equipamentos sero realmente retirados de circulao por estarem
obsoletos. Por ltimo a autora deveria desenvolver todo o projeto sem gerar novos
custos para a empresa, enfrentando assim uma limitao financeira que se no
existisse poderia ser utilizado o recurso para uma melhor capacitao da equipe de
manuteno.
Para futuros estudos vale a pena estender a mesma avaliao para os outros
equipamentos que no foram contemplados nesse projeto (porteineres,
transteineres e mbile), dessa forma o setor de manuteno tender a alcanar o
limite de excelncia e poder se tornar referncia entre os portos brasileiros.
possvel tambm algum estudo que direcione a equipe de manuteno a aplicar
mais a tcnica de otimizao da manutenabilidade, que hoje em dia no muito
utilizada. Vale lembrar que nada disso seria possvel sem o engajamento da equipe
para encarar todas essas mudanas de forma positiva e com disposio para
elevar o nvel da coordenao de manuteno do Sepetiba Tecon.
11. Definio de termos
armador, e consequentemente influencia no limite de embarque e desembarque do
navio.
MHC: Sigla utilizada para os equipamentos denominados mobile.
Ordens de servio: Documentos gerados pelo SIGMA que sero direcionados
para a equipe de execuo, nesses documentos esto descritas todas as
atividades que devem ser realizadas em cada equipamento. Como sigla o termo
OS largamente aplicado.
PT: Sigla utilizada para os equipamentos denominados porteineres.
RS: Sigla utilizada para os equipamentos denominados reach stackers.
RTG: Sigla utilizada para os equipamentos denominados transteineres
SIGMA: Sigla referente Sistema Integrado de Gesto da Manuteno.
Sendo esse o nome dado ao software desenvolvido pela prpria CSN com o intuito
de armazenar, gerar e controlar todos os dados referentes s manutenes
preventivas e preditivas.
12. Referncias
[1] VIANA, HERBERT R., PCM, Planejamento e Controle da Manuteno, 1 ed.,
Qualitymark, Rio de Janeiro, 2002
[2] PINTO, ALAN K., XAVIER, JLIO N., Manuteno: Funo Estratgica, 1 ed.,
Qualitymark, Rio de Janeiro, 1999
[3] FILHO, GIL B., Dicionrio de Termos de Manuteno, Confiabilidade e
Qualidade, 3 ed., Editora Cincia Moderna, Rio de Janeiro, 2004
[4] Ilustrao cedida por Sepetiba Tecon
[5] MOURA, CCERO, Gesto da Manuteno, Cear, 2009
[6] CAMPOS JNIOR, E. E., Reestruturao da rea de Planejamento,
Programao e Controle na Gerncia de Manuteno Porturia CVRD, Grau
Engenheiro Mecnico, Universidade Estadual do Maranho, So Lus, MA,
Brasil, 2006
[7] GLOSSRIO porturio. In: Porto sem Papel: Governo Federal Portal de
Informaes Porturias Brasil. Disponvel em:
<http://www.portosempapel.gov.br/glossario?pathbar=glossario_portuario>
Acessado em 9 mar 2013.
[8] TIPOS containers. In: Transmeridian Logistics. Disponvel em
<http://www.transmeridian.com.br/tipos_containers.htm> Acessado em 10 mar
2013.
13. Apndices
13.1. Tipos de servios
Os servios esto ligados origem e destino de cada carga, por
consequncia tem-se a variao na forma de cobrana por parte do terminal
porturio ao armador. Existem portos que realizam apenas um tipo de servio, j o
Sepetiba Tecon opera com todos os tipos. Abaixo temos uma melhor explicao
sobre os trs tipos de servios existentes.
13.1.1. Cabotagem
Esse servio proporciona o contato entre pases, uma carga pode ser
embarcada em algum porto no Brasil com destino a portos no exterior ou vice-
versa. A forma de cobrana varivel dependendo se for importao ou
exportao, no primeiro caso temos a cobrana feita a partir do momento que o
continer der entrada no terminal, pago um valor pelo primeiro perodo que tem
durao de dez dias (independente de ficar um ou dez dias, o valor ser o de dez
dias), em seguida a cobrana passa a ser feita por perodos de cinco dias, ou seja,
paga os primeiros dez dias e depois do dcimo primeiro ao dcimo quinto tem outro
valor a ser acrescentado. J no caso de exportao, o continer assim que chega
ao terminal tem um prazo de doze dias de iseno de taxas, mas a partir do dcimo
terceiro dia passa a ser cobrado por perodo de sete dias ou frao.
13.1.3. Transbordo
Especificaes de Contineres
Fonte: <http://www.transmeridian.com.br>
Continer seco
13.2.2. Continer aberto no topo
Continer aberto no topo
Continer com laterais dobrveis
Continer refrigerado
13.2.5. Continer Tanque
Continer Tanque
Fonte: http://universodalogistica.wordpress.com
13.2.6. Continer de grandes volumes
Continer de grandes volumes
Fonte: http://www.transmeridian.com.br/tipos_containers.htm
13.3. Mapa de janelas
Official Berthing Windows at STSA - In Force as from February 23rd/2013
Sunday Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday Saturday
302 303 302 303 302 303 302 303 302 303 302 303 302 303
00:00 00:00
01:00 01:00
02:00 NGX 1SB/WB 02:00
03:00 ALCT 3SB 03:00
04:00 04:00
05:00 05:00
06:00 06:00
07:00 07:00
08:00 VITORIA 08:00
09:00 FEEDER ALCT 2NB 09:00
10:00 SAEC 1SB 10:00
11:00 AMAZONAS/ 11:00
12:00 MERCOSUL NWC CONOSUR 12:00
13:00 LINE 13:00
14:00 14:00
15:00 USA 15:00
ATLAN SUL NB
NOT AVAILABLE
16:00 16:00
17:00 NB 17:00
18:00 ALCT 1NB (Provisional 18:00
19:00 Basis) 19:00
20:00 20:00
21:00 21:00
22:00 22:00
23:00 ATLAN SUL 23:00