1. O conceito do desenvolvimento
J Simon, Smithburg e Thompson, procurando explicar
organizacional;
2. O campo das alteraes estruturais;
3. O campo das alteraes comportamentais;
4. Consideraes finais.
Fernando C. Prestes Motta*
* Professor-assistente do Departamento
Administrao Geral e Relaes Industriais da
Escola de Administrao de Empresas, de So
Paulo, da Fundao Getulio Vargas.
R. Adm. Emp., Rio de Janeiro,
Algumas consideraes sobre o desenvolvimento organizacional
..
<C a relao entre duas tendncias no estudo da admi-
nistrao, quais sejam, o estudo do cornportornento
Z humano nas organizaes e das tcnicas utilizveis
-U<C
O para torn-Ias mais eficientes, recorrem a uma
analogia com a medicina e a biologia, afirmando
I
que da mesma -forma que a prtica da rnedicino s
pode progredir medida que progride o conheci-
-Z<C
mento cientfico da biologia, as tcnicas da orga-
N nizao eficiente no podem desenvolver-se se no
progredir a teoria do comportamento Humano na
organizao. 1
O interesse dessa analogia mltiplb. Em pri-
l!) meiro lugar, porque procura mostrar o cbrter sim-
a::
plista da maioria dos manuais de adnilinistrao,
de que apresentam "solues de bolso" pata todos os
O problemas administrativos, sugerindo a necessidade
prvia do conhecimento cientfico para la articula-
O o de uma estratgia de atuao sobre d realidade.
Em segundo lugar, porque no se Umita ao pres-
(/)1- suposto ingnu.o de que basta conhecer p realidude
para atuar sobre ela. Finalmente, porque Item o dom
IJJZ quase proftico de imaginar que no memento em
lO LLl que a teoria das organizaes atingisse um nvel
t>~ aprecivel de formalizao, clamaria, dia prpria,
<c>
a::::..J
pela operacionalizao de seus conceitos,
J: nesse ltimo aspecto que concentraremos nossa
ateno. Nossa hiptese bsica de trobdlho a de
LLlO que a teoria das organizaes vem atingindo nveis
C> cada vez mais altos de formalizao e dei que a fase
das "escolas", das teses frontalmente! contrrias,
-Z
(/)LLl da inexistncia de mtodos cientficos j se est
I
tornando um captulo interessante da 'histria do
ZU) pensamento administrativo. Com isso no queremos
OLLl afirmar que no haja lugar para controvrsias no
Uc atual estgio da teoria das organizaesi. Isto signi-
ficaria a morte de qualquer esforo cintlfico. As
controvrsias persistem, mas partem de algumas
~O teses que j so aceitas pelos estudiosds mais res-
peitados da rea. !
:ELLl Isto posto, podemos traar as linhas [fundcmen-
:::la:: tais da teoria das organizaes aplicada,i recorrendo
sempre queles que, em funo da posio conquis-
(!)ID tada na pesquisa, no magistrio e na iexperincia
...JO profissional de consultores, comearam ciJ se dedicar
<CU) de corpo e alma ao desenvolvimento doi novo cam-
po. Entre esses esto Warren G. Benns, Edgar H.
Schein, Richard Beckhard, Paul R. La~rence, Jay
W. Lorsch, Chris Argyris, Rensis Likert, Robert
Blake e muitos outros. Todavia, queremos deixar
-desde j bem claro que no pretendemos resumir
as obras desses autores. As opinies que manifes-
tarmos no transcurso deste artigo so ~e responsa-
bilidade exclusivamente nossa, ainda qJe baseadas
no acervo de conhecimentos que vem sendo sempre
aumentado pelos pesquisadores e estudiosos em
geral da teoria das organizaes. Acreditemos, to-
12(2) : 35-45. alj)r.ljun. 1972
-------~------------
 davia, que antes de prosseguirmos de todo con-
veniente a identificao dos antecedentes do mo-
vimento em que se enquadra este artigo. A idia de
modificar a realidade muito antiga na teoria das
organizaes. Porm, com a escola de relaes
humanas que tal ideal comea a receber embasa-
mento cientfico. Mesmo assim, entretanto, pensa-
va-se em ao sobre pequenos grupos e no a nvel
da organizao como um todo. De qualquer forma,
porm, a contribuio dos psiclogos que se dedi-
caram aos estudos da dinmica grupa! e especial-
mente a de Kurt Lewin, em seus estudos sobr a
redemocratizao da sociedade alem no ps-
.guerra, foi vital. ~ nossa opinio, contudo, que o
desenvolvimento organizacional s ganhou o signi-
ficado que hoje apresenta, no momento em que a
teoria das organizaes foi submetida ao tratamen-
to sistmico que reconciliou o estrutural com o
comportamental. Warren Bennis teve, nesse sentido,
um papel altamente significativo. Muito do que
esse autor previu fez-se teoria em Likert, Lawrence
e Lorsch e outros.
1. O conceito de desenvolvimento organizacional
Parece incontestvel que estamos em plena era da
mudana. Muda a tecnologia, a estrutura social,
mudam as necessidades, as pessoas. Concomitan-
temente, alteraes profundas vo sendo verificadas
no sistema cultural. A mudana passa a ser
sempre mais valorizada, a estabilidade passa a
ser vista como suspeita, e se procura imaginar novos
tipos de estabilidade que atendam necessidade de
mudana. Comea-se a falar em equilbrio din-
mlco."
Seria ingnuo imaginar que em uma poca de
mudanas e de valorizao dessas mudanas, as
microestruturas que compem a sociedade no pre-
cisassem mudar .. A mudana nessas estruturas ,
ao mesmo tempo, condio para sua sobrevivncia
e condio para o desenvolvimento econmico, so-
cial e poltico. Nesse aspecto se percebe, clorornen-
te, o carter bilateral das transaes contnuas da
organizao com seu ambiente.
36 Nossa rea de interesse situa-se no nvel organi-
zacional. Ocupcr-nos-ernos da mudana, enquanto
aspecto das organizaes. Tal colocao nos obriga
desde logo a uma explicao. Parece-nos que seria
intil prosseguir sem antes explicitar o que enten-
demos por mudana organizacional.
Arnold S. Judson define mudana de forma bas-
tante ampla, como qualquer alterao, iniciado pela
administrao, na situao ou no ambiente de tra-
balho de um indivduo. A partir dessa definio, o
autor lista os tipos de mudana que considera mais
comuns, classificados da forma seguinte, conside-
rando que todos eles esto orientados para seis obje-
tivos a longo prazo, que tm maiores probabilidades
Revista de Administrao de Empresas
de criarem a necessidade de mudanas dentro das
empresas; tipo de organizao em que centraliza
sua ateno. Tais objetivos seriam: melhorar o pro-
duto, melhorar o volume de vendas e os servios,
aumentar a rentabilidade, melhorar a imagem junto
-oo pblico, melhorar as relaes humanas dentro
da organizao e melhorar a capacidade organiza-
cional de resposta a situaes futuras. Os tipos de
mudanas seriam:
1. Mudanas nos mtodos de operao:
a) maneiras pelas quais o trabalho realizado;
b) I.ocalizao do trabalho;
c) disposio das reas de trabalho;
d) natureza dos materiais usados;
e) natureza da fbrica e das instalaes;
f) maquinaria, ferramentas e equipamentos;
g) prticas de segurana e de manuteno, e
h) normas operacionais.
2. Mudanas nos produtos:
a) especificao dos produtos;
b) especificao de processos;
c) materiais componentes, e
d) padres de qualidade.
3. Mudanas na organizao:
a) estrutura da organizao e atribuio de respon-
sabilidades;
b) nveis de superviso;
c) extenso de delegao de padres;
d) tamanho e natureza dos grupos de trabalho;
e) superviso dos grupos de trabalho, e
f) colocao de indivduos em trefas especficas.
4. Mudanas no ambiente de trabalho:
a) condies de trabalho;
b) sistemas de recompensa e punio;
c) padres de desempenho, e
d) diretrizes e mtodos de oo."
Em que pese aparente praticidade desse tipo
de definio e classificao, ela parece padecer de
algumas deficincias graves: em primeiro lugar, ela
no se d conta de que mudana s pode ser en-
tendida a partir da compreenso do comportamento
organizacional. Como conseqncia dessa falha b-
sica, ela tambm no se d conta de que a mu-
dana apresenta caractersticas semelhantes em
qualquer tipo de organizao, seja uma empresa
industrial ou um rgo pblico, e que falar de mu
dana em empresas industriais s tem sentido como
especificao. Com isso queremos afirmar que
existe uma rea muito ampla de aspectos comuns
mudana, qualquer que seja a organizao em
que ocorrer, e que esse o filo a ser explorado
inicialmente. Uma inverso dessa atitude significa
um risco aumentado de incorrer em erros e con-
cluses precipitadas. Outro resultado da deficincia
bsica o no entendimento de que existem mu-
danas extremamente importante que no advm
de alteraes iniciadas pela administrao, mas sim
de um processo dialtico que ocorre nas organiza-
es de forma absolutamente natural, quer a admi-
nistrao interfira ou no. Sobre esse processo,
Peter M. Blau e W. Richard Scott escrevem com
grande discernimento em seu livro Organizaes
formais, quando tratam dos trs dilemas bsicos
enfrentados pelas organizaes: coordenao versus
comunicao, disciplina burocrtica versus especia-
lizao profissional e planejamento administrativo
versus iniciativa. Para Blau e Scott, tais dilemas
traduzem a inevitabilidade do conflito e da mu-
dana, j que, por exemplo, a soluo de um pro-
blema de comunicao pode implicar o surgimento
de um problema de coordenao, e assim por
dlcnte." Em segundo lugar, a perspectiva que o
autor demonstra dos problemas organizacionais
parece limitada. Quando considera mudanas .na
organizao como uma classe entre outras de mu-
danas, ele perece no perceber que tal classe
abrange todas as demais, que mudanas no am-
biente de trabalho, nos produtos ou nos mtodos
de operao so tambm mudanas na organiza-
o. Tal modo de ver a organizao e os problemas
organizacionais leva a crer que o autor no se
libertou completamente do ponto de vista da es-
cola clssica da administrao, embora tudo nos
leve a situ-lo no grupo de "relaes humanas".
Nosso objetivo ao colocar e criticar essa concei-
tuao de mudana apresentar a perspectiva
tradicional do problema e indicar os caminhos me-
diante os quais suas deficincias vm sendo supe-
radas. A escolha de Judson deve-se simplesmente
ao fato de ter estudado o tema de forma bem sis-
tematizada, explicitando o que outros autpres pen-
savam e deixavam transparecer nas entrelinhas.
O valor intrnseco do trabalho de Judson, evidente-
mente, s pode ser avaliado de forma adequada
considerando-se as premissas em que se baseia:
caractersticas de um outro momento da teoria das
organizaes.
A nosso ver, a definio de Judson poderia ser
mantida com a supresso de algumas poucas pa-
lavras, mesmo porque ela suficientemente ampla
para tornar impossvel uma discordncia mais
frontal. Naturalmente, porm, tal afirmao no
vlida para sua classificao. J no discordara-
mos de uma definio como a seguinte: mudana
organizacional um conjunto de alteraes na si-
tuao ou no ambiente de trabalho de uma organi-
zao, entendendo ambiente de troblho como
ambiente tcnico, social e cultural.
Ocorre, porm, que a conceituao de mudana
organizacional apenas um passo para nosso
objetivo: conceituar desenvolvimento organizacio-
--------
nal. Alguns autores j se preocuparam com! essa
tarefa. ~, portanto, de todo conveniente que onoli-
semos pelo menos umo conceituao que nos pa-
rea tpica. Para Warren G. Bennis, desenvolvi-
mento organizacional uma estratgia educacional
adotada para trazer tona uma mudana otgani-
zacional planejada, exigida pelas dernondes s
quais a organizao tenta responder, e que enfatizo
o comportamento bosecdo na experincia. Outros
caractersticas so as relacionadas com os agentes
de mudana. Assim, esses agentes so, na molor
parte dos casos, externos organizao, trcbelhon-
do em colaborao com seus participantes .. Alm
disso, eles compartilham de uma filosofia social, ou
seja, de um conjunto de valores referentes 001 mun-
do e s organizaes, que influi nas suas estra.gias,
determinam suas intervenes e governa em gran-I
de parte suas respostas organizao. Finalmente,
em decorrncia dessa filosofia social compartilhada,
os agentes de mudana participam tambm de um
conjunto de metas normativas. As metas !geral-
mente procuradas so:
1. Aprimoramento nas relaes lnrerpessocis;
2. Transformao nos valores, para que 01 fator
humano venha a ser considerado legtimo e dignoI
de ateno;
3. Aprimoramento do entendimento inter e intra-I
grupal no sentido de reduzir tenses;
4. Desenvolvimento de uma equipe administrativa
mais eficiente;
5. Desenvolvimento de melhores mtodos ~e so-
luo de conflitos, e
6. Substituio de sistemas mecnicos por] org-
nicos." I
Essa conceituao de desenvolvimento organiza-
cional extremamente interessante porque lista
suas caractersticas bsicas. Acreditamos, porm,
que as metas relacionadas com as olterces com-
portamentais esto supervalorizadas. Emboro a
transformao do homem possa ser encaradq como
objetivo primordial, ela no pode ocorrer sem alte-
raes de ordem estrutural. No estamos Iimagi-
nando que Bennis haja omitido tais clreroes. J 37
pudemos verificar que se refere a elas, quando
citamos a substituio de sistemas mecnlccs por
orgnicos. Simplesmente estamos chamando aten-
o para o fato de que a ltima meta opresentcdo
pelo autor , entre as seis, a nica que se refere a
alteraes estruturais. Um outro aspecto desse con-
ceituao baseada na listagem das corccterlsticos
a quantidade excessiva de informaes, que] talvez
pudessem ser melhor absorvidas por intermdio do
mtodo lgico-dedutivo. Nesse particular, entreton-
to, cumpre lembrar que estamos diante de um dado
cultural: os norte-americanos raramente dqfinem,
preferindo apresentar o mximo de inforrraes
Desenvolvimento organz~cional
 pertinentes ao objeto, deixando ao leitor sua orga- Quadro 1-O processo de desenvolvimento organizacional 6

nizao.
De qualquer modo, acreditamos que nossa forma Situcco real
de ver o desenvolvimento organizacional difere um Diagnstico ~
pouco daquela do autor citado, e, alm disso, pre- Situa~o desejada
ferimos uma definio curta que oferea o gnero ~-----'-------,
prximo e a diferena especfica do que se est Planejamento da eco
tratando. J definimos mudana organizacional (mtodos de rncdonco,
seqncia)
como um conjunto de alteraes na situao ou no ~--~--~~----~
ambiente de trabalho de uma organizao. A partir
disso, no difcil a definio do desenvolvimento lmplementoco
organizacional se no nos furtarmos posteriormente e "foow-up"
a seu detalhamento. Nessa linha, nossa definio
seria simples: desenvolvimento organizacional a
mudana organizacional planejada. zwoocoo
Definido desenvolvimento organizacional como
mudana organizacional planejada e mudana or- I

ganizacional como um conjunto de alteraes no Lawrence e Lorsch propem, alm do levanta-

ornbiente de trabalho de uma organizao, resta mento da situao, outras trs etapas: planejamen-
citar os principais tipos de alteraes que caracte- to da mudana, implementao e follow-up, e ava-
rizam o desenvolvimento. liao. Tal processo, porm, funciona como um
H dois tipos fundamentais de alteraes: estru- circuito fechado, isto , o resultado da avaliao
turais e comporta mentais. Tais alteraes so implico alterao do diagnstico e assim por diante.
geralmente interdependentes e um trabalho eficien- Evidentemente, h um momento em que o processo
te de desenvolvimento raramente pode ocupar-se de ganha uma dinmica prpria, sem necessidade de
apenas um de seus tipos. O desenvolvimento orga- interferncia externa.
nizacional, porm, deve ser entendido como um
processo essencialmente dinmico que pode ser Quadro 27 Conjunto de
mais ou menos completo, conforme o grau desejado aspectos
Mtodo de rnudonco
de mudana. Assim, muitas vezes, no so utiliza- cognitivos e
das todas as tcnicas disponveis, embora uma emocionais
combinao de alteraes estruturais e comporta-
Mudana modesta
mentais seja quase sempre desejvel, mesmo por- de comportamento
que umas suportam as outras na busca de um
determinado objetivo, em geral, o aumento da Diferentes Novos mtodos de Cognitivo
eficincia ou eficcia organizacional.

-
padres de coorderoco, planos,
Em outras palavras, poderamos afirmar que o nteroco oramentos, etc ..,
desenvolvimento organizacional depende da situo: Novos canais formais
o que requer e condiciona um determinado tipo de corruncoco
de mudana. Dessa afirmao, imediatamente
Diferentes Programas intensivos
podemos deduzir que um dos esforos desse

-
expectativas de treinamento, nova
tipo de trabalho o levantamento da situao e, de papis diviso de trabalho e
38 portanto, do tipo de mudana requerido. Podera- estrutura de autoridade
mos ainda afirmar que o levantamento da situao
a primeira etapa do processo de desenvolvimento Diferentes Novos sistemas de

-
orientocs recompensa;
organizacional. Essa primeira etapa deve iniciar-se
e valores novos padres
por um levantamento das relaes da organizao de liderana
com seu ambiente. 1:, em geral, desse levantamento
que as principais alteraes estruturais nascem.

-
Diferentes Novos critrios de
O segundo passo o levantamento das relaes motivoces seleo, substituio
entre grupos de participantes. Desse levantamento de pessoas em cargos
nascem tanto alteraes estruturais, quanto com- administrativos, nova
portamentais. Finalmente, o terceiro passo o le- estratgia administrativa Emocional
vantamento das relaes entre os participantes
Mudana bsica
individuais e a organizao. Desse, costumam surgir
de comportamento
alteraes de ordem comportamental.

Revista de Administrao de Empresas

 Esses autores ainda consideram os diversos nveis Quadro 39
em que a mudana pode ser planejada e implemen- !

Orqonizoces Orqonizoces
tada, tendo-se em conta as alteraes comporta-
pr - burocrticas burocrdticos
mentais envolvidas. Tais consideraes so apresen-
tadas no quadro 2. I

Linhagem, T reinametto
Um ponto interessante nesse quadro 2 a relao Seleco especfi ,o
relcces sociais
.entre alteraes estruturais e expectativas de papel.
Tal relao leva-nos a enfatizar um cuidado espe-
Favoritismo, Mritof
cial para o fato de que alteraes na organizao Prornoco
corrupco antiguid9de
formal implicam alteraes na organizao in-
formai, ou ainda, de que alteraes estruturais pla- Bases de Arbitrariedade ou Treinam~to
nejados, implicam alteraes comportamentais, esoecioizoco hereditariedade na organiz co
mesmo que no previstas. Da a dificuldade de se
trabalhar nessa rea com apenas um tipo de alte- Correspondente Autoridade: legal,
rao. Do resto, tais relaes entre aspectos for- Hierarquia s classes sociais sistema de ttatus
mais e informais das organizaes tm sido bastante
enfatizadas pelos estrutural istas. 8 Trcdico Legalsti~as,
Regras ou capricho rgidaf
2. O campo das alteraes estruturais
Dependente Permanente
Mandato
Durante muito tempo o mundo conheceu apenas de favores
um tipo de estrutura organizacional, tipo esse que ,
Max Weber analisou, identificando suas principais Tratamento Pessoal, Impessdal,
caractersticas. Tal estrutura, que ficou conhecida dos clientes particularista universallsta
como burocrtica, representou em dado momento
histrico um grande passo em direo racionali-
dade. Representou, em todos os aspectos, uma
substituio de critrios tradicionais por critrios Quadro 4
racionais. O quadro 3 d uma idia dessa substi-
tuio.
Esse tipo de estrutura tinha no exrcito prussiano
o seu exemplo mais tpico. !: basicamente uma es-
trutura de cargos, onde prevalece o padro mono-
crtico de chefia e ocupantes dos cargos desempe-
nham papis rigorosamente definidos. Uma repre-
sentao grfica dessa estrutura seria semelhante
quela apresentada no quadro 4.
No grfico do quadro 4, os crculos representa-
riam os cargos com suas respectivas esferas de com-
petncia, e as linhas, o fluxo de autoridade de cima
para baixo. Todavia, a estrutura burocrtica logo Quadro 5
revelou sua inadequao para um nmero muito
grande de organizaes, inadequao essa sentida 39
especialmente no tocante dificuldade de reunir
em um ocupante de cargo todo o conhecimento
especializado necessrio ao desempenho do seu
papel.
Tal dificuldade levou ao surgimento de um se-
gundo tipo de estrutura que ficou conhecidc:i como
"Iinha-estafe", que poderia ser representada da
forma expressa no quadro 5.
Nesse. tipo de estrutura, os cargos representados
por crculos compem a linha e detm autoridade,
enquanto que os representados por retngulos com-
pem o estafe e tm como nica funo o aconse-
lhcmento em matria especializada, nem nenhuma
autoridade ou responsabilidade na execuo. Cum-
Desenvolvimento organ~acional
 pre lembrar que como a complexidade das tarefas
organizacionais parece aumentar continuamente, a
necessidade da existncia de um nmero muito
grande de cargos com papis extremamente espe-
cializados acabou criando a necessidade de agrup-
los de acordo com determinados critrios, permi-
tindo dessa forma uma coordenao mais eficiente.
Entre tais critrios, aquele que se difundiu mais
rpida e amplamente foi o critrio funcional, isto ,
o agrupamento dos cargos relacionados a determi-
nadas funes, como vendas, produo, finanas,
etc. Outros critrios como territrio, clientes, pro-
dutos, etc., so tambm importantes e muito co-
muns. i: fcil perceber, porm, que embora essa
estrutura aparentemente solucione o problema da
separao do conhecimento especializado da auto-
ridade, cria a possibilidade de conflito entre linha e
estafe.
Quadro 6 - Estrutura funcional
Presidente
Alm disso, tal estrutura implica dificuldade
de controle, j que algumas subfunes dependem
de mais de uma funo para seu desempenho efi-
ciente em termos da organizao como um todo.
Da mesma forma, o desempenho de uma subfuno
pode comprometer uma funo que no tenha seu
controle. Tambm a duplicao de funes parece
ser estimulada nesse tipo de estrutura, com todas
as suas inconvenincias, inclusive a da dificuldade
de padronizao.
Uma tentativa de soluo desses problemas a
chamada estrutura funcional, na qual um cargo ou
unidade administrativa tem autoridade sobre outra
em um campo restrito e especializado, mesmo que
no haja relao de linha. Tal estrutura poderia ser
representada pelo quadro 6.
Como bem observa Wickesberg, a estrutura fun-
cionai d a um indivduo ou funo geralmente

Comit de
planejamento Assessor
jurdico
administrativo

Diretor de Diretor de Diretor de Diretor

procuco rrerodzoco pessoal financeiro

Planejam.
Fabric~o Estudos Recrutam. Anlise
econtrale Compras Vendas Propaganda Treinamento Salrios ContabiliOO:le Organiza~
da produ(la de mercado e seieaa financeira

entendida como de estafe muito mais poder e in- clareza por Victor A. Thompson em Bureaucracy
fluncia. Note-se o caso do diretor de pessool no and inovotionv' e poderiam ser listados do seguinte
exemplo dado. 10 modo:
A estrutura funcional , sem dvida alguma, a 1. Segurana psicolgica;
40
forma de organizao mais difundida tanto no setor 2. Diversidade de insumos;
privado como no setor pblico. Sua utilizao possi- , 3. Compromisso interno ou pessool em buscar a
bilita um elevado nvel de especializao, mas pro- soluo;
voca ao mesmo tempo uma grande competio 4. Alguma estrutura ou limites situao de
pelos recursos da organizao. Assim mesmo, essa busca de soluo; e
estrutura a que mais se adapta a determinados 5. Alguma competio positiva.
tipos de organizao, como teremos oportunidade i: verdade que a rigidez burocrtica, a excessiva
de demonstrar. centralizao de autoridade, podem ser bastante
Entretanto, tanto a estrutura linha-estafe quanto minimizadas pela opo por uma variao da es-
a funcional so apenas variaes da estrutura buro- trutura funcional, a que se pode chamar estrutura
crtica, no solucionando os seus principais proble- funcional descentralizada, que apresenta uma es-
mas, todos eles relacionados com sua incompatibili- sncia aparentemente contraditria: autoridade
dade bsica com as condies conducentes criati- amplamente delegada e controle centralizado. Essa
vidade. Tais condies foram vistas com grande basicamente a filosofia administrativa chinesa, o
Revista de Administrao de Empresas
seu "centralismo democrtico": um sistema hierr-
quico rgido ao lado de independncia, criatividade
e autocrtica local. !: fambm a filosofia adminis-
trativa de algumas grandes empresas do mundo
capitalista, entre as quais a General Motors. Nesse
tipo de estrutura, alm das unidades funcionais,
existem divises territoriais ou de produtos. s uni-
dades funcionais cabe a definio dos objetivos a
serem atingidos, e estabelecimento de diretrizes
gerais, a coordenao das atividades das divises
e o seu assessoramento. s divises so dadas
ampla liberdade operacional, responsabilidade pelo
xito ou fracasso e possibilidade de comprar e ven-
der fora da organizao sempre que tal procedi-
mento 'significar economia."
De qualquer forme, em todas as organizaes
que adotam estruturas do tipo burocrtico puro,
linha-estafe ou funcional, h a predominncia da
"ideologia da produo" baseada na "racionalidade
econmica" e o controle definido em termos de
confiabilidade. !: evidente que toda a nfose se
coloca na previsibilidade e a inovao s pode ser
vista como no confivel, uma vez que no se
submete a controles prvios. Ocorre que no mundo
moderno, quando as organizaes operam em am-
bientes cada vez mais turbulentos, a criatividade
fundamental. Nesses tipos de estrutura de inspira-
o burocrtica, o desenvolvimento pessoal no
favorecido, a organizao informal e o surgimento
de problemas imprevistos no so levados em consi-
derao, os sistemas de controle e autoridade so
ultrapassados, no h meios adequados para a so-
luo de conflitos entre nveis hierrquicos e grupos
funcionais, a comunicao dificultada pelas divi-
ses hierrquicas, predominam a suspeita e o medo,
no existe capacidade de assimilao do influxo
de nova tecnologia e o homem transforma-se num
ser psicologicamente condlcloncdo."
Talvez todas essas crticas pudessem ser resumi-
das na observao do que as estruturas de inspira-
o burocrtica baseiam-se em uma concepo da
organizao como um sistema fechado, adequada
a um ambiente estvel e no diferenciado, o que
no mais verdade para um grande nmero de
organizaes, que tm em suas transaes com o
ambiente a principal fonte de sobrevivncia e cres-
cimento.
O leitor certamente ter notado que a todo mo-
mentoestamo-nos referindo a estruturas que so
adequadas ou no a determinados tipos de organi-
zao. Na verdade, essa idia decorre da evoluo
da teoria das organizaes, que chamando a aten-
o para suas semelhanas, evidenciou tambm
suas diferenas. A nosso ver, a escolha do tipo certo
de estrutura para uma dada organizao ou unida-
de uma das tarefas fundamentais do especialista
em desenvolvimento organizacional. Essa uma tese
tambm esposada por Lawrence e Lorsch, n1as que
tem merecido pouca ateno por parte de outrosi
autores. Para Lawrence e Lorsch, o desenvolvimento
organizacional no apenas uma estratgiaieduca-
cional, mas tambm uma interveno nos ospectos
estruturais da orqcnlzoo, isto , na dlviso do
trabalho, na rede de comunicaes, etc., bem como
na estratgia das transaes com o ambiente. J4
Antes de apresentarmos algumas alternaltivas
estrutura burocrtica e suas adaptaes, afredita-
mos ser conveniente a considerao das pr.!ncipais
diferenas entre os diversos tipos de organirzaes,
para, em seguida, identificar aquelas qua, geral-
mente, pedem uma estrutura burocrtica, e oquelos
que pedem uma outra soluo.
Entre as inmeras tipologias de organizaes que
tm sido apresentadas por estudiosos da rea, h
uma de Thompson e Bates em Techno/og*, orga-
nization and odminstroilori.:" que nos perece de
especial interesse para o desenvolvimento lorgani-
zacional. Para esses autores, no s a elcboroo
da tecnologia leva a uma maior complexidade da
organizao que a utiliza, como tambm 01 tipo de
tecnologia disponvel para o atingimento d. deter-
minados objetivos condiciona os tipos de estruturo
apropriados organizao, formulao! de sua
poltica administrativa global e administrJo de
seus recursos. Thompson e Bates entendem que
existem dOis tipos bsicos de tecnologia: f/~xvel e
fixa. Refere-se flexibilidade da extenso iemque
as mquinas, o conhecimento tcnico e a~ mat-
rias-primas podem ser utilizados para o atihgimen-
to de outros objetivos. As influncias da ~ecnolo-
gia, seja ela flexvel ou fixa, so mais perdeptfveis
quando associadas ao tipo de objetivo ou !produto
da organizao. Tais objetivos ou produtos, por
sua vez, podem ser classificados em concretos e
abstratos, entendendo-se por concretos aqueles que
podem ser descritos com grande preciso; identi-
ficados com grande especificidade, medidos e
avaliados. !: com base nessas tipologias binlrias de
tecnologia e de objetivos-produtos que Thompson
e Bates constroem sua tipologia: I 41
i
1. Tecnologia fixa - produto concreto; i
2. Tecnologia fixa - produto abstrato; .
3. Tecnologia flexvel - produto concreto, e
4. Tecnologia flexvel - produto cbstroto.
Essa tipologia permite, desde logo, a i~entifica-.
o do ponto focal da poltica cdmlnistrdtlvc em
cada uma das classes de orqcnlzoes, como
apresentado no quadro 7.
A segunda considerao diz respeito ~s estru-
turas mais adequadas a cada uma dessa~ classes.
Nesse particular, a anlise de Lawrence f -Lorsch
em Organizao e ambiente de grande ~tilidade.
A partir de pesquisa junto indstria d, contai-
,
Desenvolvimento orga~tzacional
 Quadro 7 - Poltica administrativa e tipo de organiza~o Quadro 8 - As orqcnizcces pos-burocrdticos"
Tecnologia fixa Tecnologia flexvel Organizaes Organizaes
burocrticas ps - burocrticas
Colocao ou
Inovao
Produto distribuio Treinamento Potencialidade e
Ex: "fbricas de Seleo
concreto Ex: "fbricas de especfico ecucoco generalizada
containers " plsticos "
Mrito, Conhecimento e
Prornoco
Obteno de Obteno de antiguidade desempenho passado
Produto suporte para consenso
abstrato o objetivo Ex: partidos Profissional: baseada
Bases de Treinamento
Ex: universidade polticos na estrutura
especializao na organizao
do conhecimento

Difusa: respeito
Autoridade legal, baseado no
Hierarquia
sistema de status conhecimento e
na competncia
ners, de plsticos e de alimentos empacotados,
esses autores desenvolveram o que chamamos de
"modelo de integrao e diferenciao". Em linhas Legalsticas, Pragmticas,
Regras
rgidas temporrias
amplas, tal modelo parte da idia de que o am-
biente em que opera uma organizao diferen-
Baseado na
ciado. Dessa forma, cada subsistema da organiza- Mandato Permanente
vida do projeto
o corresponde a uma tarefa especializada, que
por sua vez corresponde a um setor especializado
Tratamento Impessoal, Universalstico,
do ambiente. Tais setores ambientais diferenciam- dos clientes universalista dmocrtico
se em grau maior ou menor, requerendo dos sub-
sistemas organizacionais uma diferenciao igual-
mente maior ou menor, paralelamente, quanto
maior for a diferenciao requerida, maior ser a
necessidade de utilizar meios de integrao dife-
rentes daqueles utilizados tradicionalmente. Por tecnologia muito complexa, especializao cres-
outro lado, organizaes com baixa diferenciao cente, criatividade e interdependncia, a que
requerida so geralmente bem sucedidas com es- est-se difundindo mais rapidamente a chamada
truturas altamente burocratizadas. O ambiente estrutura matricial, cuja principal caracterstica a
nesses casos geralmente muito previsvel e est- sobreposio de uma estrutura por projetos a uma
vel, o que implica pouca necessidade de mudan- estrutura funcional, isto , os departamentos con-
a; a qualidade do processo decisrio menos vencionais continuam a existir, servindo inclusive
importante que sua rapidez, e as tarefas altamente de estoques de especialistas para os diversos pro-
rotinizadas exigem pouca criatividade. Quando as jetos, que funcionam em uma base no hierarqui-
condies so inversas, porm, surge a necessidade
de estruturas alternativas. Katz e Kahn em The
42 social psychology of organizafions,16 apresentam a
estrutura democrtica, em oposio estrutura
burocrtica. A estrutura democrtica de Katz e
Kahn no entanto um tipo ideal, cujas principais
caractersticas so a promulgao de regras, o
poder de voto e a admisso e demisso de pessoal
nas mos do conjunto dos participantes.
Quadro9 - Estruturo motricioi
Outros autores, entretanto, j tm considerado
o problema imaginando caractersticas adicionais
do que chamam organizaes ps-burocrticas e
outros, ainda, j tm imaginado formas de opera-
cionalizao que j vm sendo testadas na pr-
Projeto A

tica. Projeto B

Entre as estruturas imaginadas e criadas para

satisfazer s novas necessidades, quais sejam: P~toC

Revista de Administrao de Empresas

zada e congregam elementos advindos dos diversos
departamentos, sob a liderana de um gerente.
Projeto terminado, o pessoal retorna aos seus de-
partamentos, onde desempenham atividades pre-
estabelecidas, participam de programas de treina-
mento e esperam novas designaes. 18
A lista de estruturas que aqui apresentamos e
que de forma alguma pretende incluir todas as
alternativas possveis, d apenas uma idia das
possibilidades do especialista em desenvolvimento
organizacional no que se refere a alteraes estru-
turais amplas. Existem, porm, inmeras outras
alteraes desse tipo que devem ser consideradas.
Os estudos modernos de organizao, por exemplo,
esto sempre a nos lembrar que diferentes unida-
des de uma mesma organizao podem pedir dife-
rentes tipos de estrutura. Alm disso, o especia-
lista em desenvolvimento organizacional nem
sempre se defronta com um caso de mudana de
estrutura, mas sim com o trabalho de racionaliza-
o de uma estrutura preexistente, adequada, em
linhas gerais, ao tipo de organizao. Nada existe
pior do que tentar substituir uma estrutura correta,
quando a nica necessidade de aperfeio-Ia.
3. O campo das alteraes
comportamentais
As alteraes comportamentais tm merecido gran-
de destaque nos estudos e nos trabalhos de desen-
volvimento organizacional. Parece predominan-
te a idia de que mais fcil mudar pessoas
do que estruturas. A nosso ver, tal pressuposto
extremamente discutvel e qualquer adaptao
forada significar, a mdio prazo, insatisfao
e conflito latente ou mesmo manifesto. Ademais,
as estruturas no so mudadas apenas para satis-
fazer os participantes de uma organizao, mas
simplesmente porque existem, como j pudemos
frisar, estruturas que so mais ou menos eficientes
para determinados tipos de organizaes.
As alteraes comporta mentais, por outro lado,
so tambm de grande importncia, e justificam-se
sempre que a eficincia real de uma dada organi-
zao menor que sua eficincia potencial, isto ,
sempre que a organiza o adote a estrutura e a
tecnologia mais adequ das e no atinja os resul-
tados previstos, mantid s constantes as variveis
ambientais. Tambm s justificam as alteraes
comporta mentais semp e que uma organizao
tiver passado por altera es estruturais que requei-
ram adaptao do seu pessoal, ou ainda quando,
utilizando estrutura e ecnologia adequadas, no
consegue responder s mudanas no ambiente.
Em geral, as altera es comportamentais so
dirigidas para o desen olvimento da comunicabi-
lidade e da criatividade para a formao de equi-
~--~-~---~------
pes administrativas coesas e homogneas, [poro a
quebra de resistncia mudana, para a vplorizG
o dos aspectos humanos do trabalho ~ assim
por diante. .. De modo geral, quase todas i as me-
tas do desenvolvimento organizacional expllcltodos
por Bennis so, na verdade, metas das al~eraes
comporta mentais. i
Da mesma forma que as opes estruturais so
limitadas pela natureza do problema que b orga-
nizao enfrenta, tambm as opes em! termos.
de alteraes comportamentais esto [irnitodos por
determinados problemas que se pretende enfren-I
tar. A diferena, porm, est no fato d~ que o
problema que condiciona a opo estruturcjl per-
manente; , em ltima anlise, o atingimtnto do
objetivo para o qual se orienta a organiza o; en-
quanto que aqueles que condicionam as ai eraes
comporta mentais so, em boa parte, cirqunstan-
ciais. De modo geral, ns poderamos afirrlnar que
as alteraes comportamentais devem bgir no
sentido de tornqr dinmica uma dada dtrutura,
visto que a eficincia real de uma organiza~o ser
determinada muito mais pelas pessoas do ~ue pela
prpria estrutura.
Existem muitas tcnicas de alterao c~mporta-
mental, cada qual com seus objetivos, suaf' vanta-
gens e desvantagens. Como este artigo retende
dar aos seus leitores uma viso ampla da poten-
cialidades do desenvolvimento organizaci~tal, no
haver possibilidade de analisar minuci~~amente
todas essas tcnicas. Podemos, entretanto, io exem-
plo do que fizemos com o campo das a teraes
estruturais, tentar uma listagem coment da. H,
em primeiro lugar, a idia generalizada d que se
pode promover alteraes comportamen ais por
meio do que se convencionou chamar de s primen-
to de informaes adicionais. Imagina-se que
quanto mais insumos cognitivos o indiv uo rece-
ber, maior ser sua possibilidade de org~nizar os
dados e agir criativamente. Ocorre, porm, que o
suprimento de informaes por si s no ~arante a
ao criativa, alm do que no favorecp a mu-
dana planejada. I 43
Um outro grupo de tcnicas de olteroo com-
portamental relaciona-se com a terapia e! o acon-
selhamento individual. A idia hesses cosos a de
complementar o suprimento de nformoes com
o desenvolvimento da capacidade de ;ns;g~t e com
uma mudana duradoura nas atitudes dps indiv-
duos. Tais tcnicas nem sempre surtem o efeito
I
desejado. Em organizaes muito burocrsrtizodos,
podem, inclusive, levar a um desajustarjnento do
indivduo. Alm disso, toda pessoa partici~a de um
conjunto de papis no seu ambiente de t~abalho e
uma mudana muito grande nas suas i atitudes
tende a romper o equilbrio do conjunto. I
Desenvolvimento Orga~izacional
~
 H ainda tcnicas que enfocam a influncia dos
pares sobre o indivduo. As principais dificuldades
que tal perspectiva enfrenta relacionam-se com o
fato de que cada componente de um grupo de
pares pertence a um segmento organizacional es-
pecfico e relativamente fcil o surgimento de
conflitos entre as influncias do grupo de pares e
os insights que o indivduo desenvolve a partir de
sua experincia no seu segmento organizacional.
Todavia possvel imaginar que em muitos casos
tais conflitos se resolvam no prprio grupo de
pares. Mais uma vez convm lembrar que o con-
flito pode ser, ele prprio, um agente de mudana.
Edgar H. Schein, em seu livro Process consul-
tation: its role in organization deve/opment des-
creve situaes em que tcnicas semelhantes so
utilizadas. Nesses casos, porm, o ponto principal
a tarefa, no sendo o grupo chamado a participar
de uma situao "semidesestruturada", antes que
o instrutor esteja consciente de seu amadurecimen-
to e da absoluta necessidade da experincia. No
verdade, descrevendo suo prprio experincia em
desenvolvimento organizacional, o ref.erido autor
sistematiza sU!J atuao em um contnuo que se
'inicia com o simples acompanhamento de uma
reunio com agenda. Tal acompanhamento per-
mite algumas intervenes que podero ser utili-
zadas na medida em que se fizerem necessrias:
o) colocao de questes que dirigem o ateno
do grupo para aspectos interpessoais;
b) criao de perodos paro a anlise do processo
utilizado;
c) reviso da agenda e teste de procedimentos;
d) criao de reunies dedicados aos processos
interpessoais, e
e) apresentao e discusso de aspectos tericos
relevantes para a tarefa do grupo.
De um modo geral, todavia, medida que tal
estratgia implemntada com sucesso, o grupo
vai tendendo a tornar-se sensvel a seus processos
internos e interessado na anlise desses processos.
Assim, so colocadas questes do tipo: a deciso
X, da forma como foi tpmada, satisfez a todos?
44
As respostas a tais perguntas podero levar ao es-
tabelecimento de perodos para anlise de proble-
mas de adequao do tipo de comunicao, da
utilizao dos recursos dos participantes, etc. Fi-
nalmente, pode-se perceber que uma simples modi-
ficao de agenda ou de procedimentos no venha
a melhorar substancialmente os problemas anali-
sados. Nesses casos, tratando-se de um grupo ma-
duro e bastante interessado no aperfeioamento de
seus processos interpessoais, pode-se pensar em
reunies fora do local de trabalho, sem uma tarefa
administrativa a ser desempenhada, etc.19 Pode-se
mesmo pensar nos "laboratrios de sensibilidade",
tcnica muito difundida nos ltimos anos.
Revista de Administrao de Empresas
"O laboratrio de sensibilidade uma comuni-
dade residencial temporria, estruturada de acordo,
com os requisitos de aprendizagem dos participan-
tes. O termo laboratrio intencional e significa
que o treinamento se d em comunidade dedicada
a apoiar a mudana e a aprendizagem experimen-
tais. Novos padres de comportamento so inven-
tados e testados num clima que favorece a mudan-
a e onde os participantes esto protegidos das
conseqncias prticas da ao inovadora. A parte
central dessa espcie de, treinamento uma ino-
vao educacional chamada T-Group, grupo rela-
tivamente no estruturado no qual os indivduos
participam como aprendizes. Os dados para cada
aprendizagem esto dentro dos indivduos e de-
correm de sua experincia imediata no T-Group:
so as transaes entre os participantes, seu pr-
prio comportamento no grupo, medida que se
esforam em criar uma organizao produtiva e
vivel, uma sociedade em miniatura, e medida
que eles procuram estimular e apoiar a aprendi-
zagem recproca dentro dessa sociedade. Os mem-
bros do T-Group precisam estabelecer um processo
de investigao no qual os dados acerca de seu
prprio comportamento sejam coletados e anali-
sados, simultaneamente com sua experincia ge-
radora. A aprendizagem assim conseguida testada
e generalizada para uso contnuo."
Os objetivos principais do laboratrio so o' de-
senvolvimento do autoconhecimento, do conheci-
mento do impacto que o indivduo exerce sobre as
outras pessoas e o aperfeioamento da comunicao
em geral, devido eliminao de suas barreiras.
Tais laboratrios, como vimos, pressupem o afas-
tamento da situao organizacional e a inexistn-
cia de relaes prvias entre os participantes. Uma
srie de adaptaes desta tcnica vem sendo reali-
zada, para que sua aplicao no fique limitada
rea interorganizacional. Assim, laboratrios j tm
sido realizados com participantes de uma mesma
orgartlzao, apesar das relaes preexistentes.
Geralmente, tais laboratrios comeam pelos nveis
hierrquicos mais altos, sendo depois levados a toda
a administrao. Tambm, em outros casos so
selecionadas diagonais compostas de indivduos de
vrios nveis hierrquicos, sem que participem do
mesmo grupo indivduos que mantenham relao
de mando e subordinao. A grande dificuldade
do laboratrio a volta do indivduo situao de
trabalho, quando a autenticidade da comuni-
cao atingida pode trazer problemas, mormente
se os demais no passaram pelo mesmo tipo de
treinamento.
Na linha das alteraes grupais tambm tm
sido realizadas algumas experincias teraputicas.
A terapia grupal nas organizaes tm sido bem
sucedida em vrios casos. Sua maior limitao est
no pressuposto de que os conflitos organizacionais
so expresso de caractersticas e neuroses indi-
viduais.
Finalmente, uma outra tcnica de alterao
comportamento I so as "fomllios orqonizocionois".
A tcnica simples: cada superior rene-se com
seus subordinados a fim de receber o feedback de
sua gesto. Como quase todos os participantes da
organizao so, ao mesmo tempo, superiores e
subordinados, o .feedback atravessa toda a hie-
rarquia.
!: fcil verificar que todas essas tcnicas esto
relacionadas com a incapacidade que tem a orga-
nizao de estrutura burocrtica de lidar com a
mudana. Poderamos mesmo afirmar que sua utili-
zao to mais adequada, quanto mais mutvel
for o ambiente em que a organizao opera, menos
rotinizadas forem as tarefas, mais complexa for a
tecnologia e mais importante a qualidade do pro-
cesso decisrio. Em suma, embora tais tcnicas
possam ser teis para organizaes que funcionam
eficientemente com estruturas burocrticas, sua
adoo mais necessria quando as caractersticas
da organizao pedem tipos alternativos de estru-
tura.
4. Consideraes finais
Desenvolvimento organizacional uma subrea da
teoria das organizaes que procura estudar a ope-
racionalizao dos seus conceitos. Desenvolvimento
organizacional tambm a prpria aplicao da-
queles conceitos.
Embora muito esteja senao escrito sobre desen-
volvimento organizacional, no h concordncia
absoluta quanto ao seu significado. Para muitos
autores, desenvolvimento e mudana so sinnimos;
para outros, desenvolvimento to-somente um
processo de aplicao sistemtica de tcnicas de
dinmica grupal nas organizaes. De modo geral,
a maioria dos autores seguem esta linha.
Para ns, desenvolvimento e mudana so con-
ceitos bastante diversos. A mudana um pro-
cesso mais amplo, que pode independer dos obje-
tivos da administrao e de seus acessores, uma
vez que a orqonlzoo tem condies de mudar
por si mesma. J o desenvolvimento pode ser en-
tendido como algo bastante dirigido, em confor-
midade com um plano. Tambm, no que se refere
nfase na mudana de comportamento, encon-
trada na maior parte dos trabalhos sobre desenvol-
vimento organizacional, acreditamos que exage-
rada, que no leva em considerao os problemas
de inadequao estrutural de uma organizao e
que, pelo contrrio, desvia nossa ateno desses
problemas, tratando precipuamente de desajustes
indtviduais ou grupais. Tal tratamento tem sido in-
clusive responsvel pela generalizao da idia de
que desenvolvimento organizacional sinnimo de
laboratrio de sensibilidade. Essa idia errneo,
j que, como tivemos oportunidade de obsrvor, o
laboratrio apenas uma das tcnicas de olteroo
comportamental, disposio do especialista, em de-
senvolvimento organizacional para cpllcoo em
determinadas situaes. O processo de desenvolvi-
mento das organizaes envolve tanto clterces
estruturais quanto comporta mentais.
Finalmente, cumpre observar que no Brasil muito
pouco tem sido feito nesse campo. Os trbbalhos
so em geral parciais e muitas empresas de asses-
soria parecem ter algumas solues que procurem
aplicar a toda e qualquer situao.
Acreditamos, de qualquer forma, que h(J muito
por fazer e somos otimistas quanto potenciali-
dade do novo campo, que parece contribuir para
tornar os instrumentos da administrao n1Jaisfle-
xveis e mais adaptveis a situaes e c1ndies
diversas. fI.\1s
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