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UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Gesto da Tecnologia da Informao

PIM PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VII

CONSULTORIA SOFTWARE DEVELOPER

Uma proposta de melhoria de gesto de processos de TI

Gama - DF
2012
 .

UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia

PIM PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VII

CONSULTORIA SOFTWARE DEVELOPER

Uma proposta de melhoria de gesto de processos de TI

Trabalho Projeto PIM VII Gesto da Tecnologia

da Informao.

Apresentado : Universidade Paulista UNIP

. .

Gama - DF
2012
 3

UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia

PIM PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VII

CONSULTORIA SOFTWARE DEVELOPER

Uma proposta de melhoria de gesto de processos de TI

Nome:

Ricardo Marinho Goes Filho, RA: 1119027

Bismark Batista de Oliveira Jnior, RA: 1116895

Leandro Jos dos Reis Beserra, RA: 1100928

Evandro Vicente Campanha, RA: 1138724

Curso: Gesto da Tecnologia da Informao

SEMESTRE: 4

Gama DF .

2012

RESUMO
 4

O presente trabalho uma atividade necessria concluso da disciplina

Projeto Integrado Multidisciplinar VII PIM VII, da Universidade Paulista UNIP.

Consiste de estudo de caso sobre uma empresa fictcia, onde deve ser
gerada anlise gerencial de processos e ocorrncias no mbito da rea de
Tecnologia da Informao de uma empresa fictcia denominada SOFTWARE
DEVELOPER.

A anlise deve se utilizar dos conhecimentos hauridos pelas disciplinas

Governana de TI, Gesto da Qualidade e Sistemas para Internet e Software Livre,
gerando propostas de melhorias para os processos de TI da empresa Software
Developer baseados em frameworks como ITIL e COBIT.

Palavras-chave: Governana, Qualidade, Software livre, ITIL, COBIT.

 5

ABSTRACT

This work is an activity necessary to complete the course 'Integrated

Multidisciplinary Project VII - IMP VII, at Universidade Paulista - UNIP.

It consists of a case study on a fictitious company. Must be generated

analysis of managerial processes and occurrences within the area of Information
Technology for a fictional company called SOFTWARE DEVELOPER.

The analysis should utilize the knowledge we draw the disciplines of IT

Governance, Quality Management and Internet Systems and Free Software,
generating proposals for improvements to the processes of corporate IT Software
Developer based on frameworks such as ITIL and COBIT.

Keywords: Governance, Quality, Free software, ITIL, COBIT.

 .

. .

SUMRIO

RESUMO.................................................................................................................................................4

ABSTRACT..............................................................................................................................................5
1. INTRODUO................................................................................................................................... 6
2. GOVERNANA DE TI...................................................................................................................... 10
2.1 APRESENTAO............................................................................................................................. 11
3. GOVERNANA CORPORATIVA...................................................................................................... 12
4. SLA E SLM........................................................................................................................................ 15
5. PLANO ESTRATGICO DE TI - PETI..............................................................................................14
6. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS...............................................................15
7. METODOLOGIA ITIL.........................................................................................................................15
7.1 - Conceito........................................................................................................................................15
8. METODOLOGIA PROPOSTA PARA AVALIAO...........................................................................16
8.1 - Fundamentos.................................................................................................................................16
8.1.2 - CMMI.......................................................................................................................................16
9. DEFINIO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI..............................................................18
9.1 - COBIT............................................................................................................................................18
9.2 - Metodologia Proposta....................................................................................................................19
9.3 - Obteno de Resultados...............................................................................................................20
9.3.1 - Definir um Plano Estratgico de TI..........................................................................................20
10 - RECOMENDAES......................................................................................................................21
11 - PROCESSO DEFINIDO.................................................................................................................22
12 - DEFINIR ARQUITETURA DA INFORMAO...............................................................................22
12.1 - Recomendaes..........................................................................................................................23
12.2 - Determinar a Direo Tecnolgica..............................................................................................23
12.2.1 - Recomendaes....................................................................................................................24
12.3 - Processo Definido.......................................................................................................................25
13 - GESTO DA QUALIDADE.............................................................................................................25
14 - ESTUDO DE CASO.......................................................................................................................27
15 - SISTEMAS DE INTERNET E SOFTWARE LIVRE........................................................................28
15.1 - O que TortoiseSVN?................................................................................................................29
15.2 - Caractersticas do TortoiseSVN..................................................................................................30
15.3 - Licena........................................................................................................................................32
15.4 - Desenvolvimento.........................................................................................................................33
16. O INVESTIMENTO EM VOIP..........................................................................................................33
17. A ADOO DO E-MARKETING..................................................................................................... 36
18. CONCLUSO................................................................................................................................. 37
19. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................................... 39
 7

1. INTRODUO.

A empresa SOFTWARE DEVELOPER uma empresa desenvolvedora de

software para clientes de todo o pas e necessita de melhorias em seu processo de
desenvolvimento de software para poder aumentar sua lucratividade e eficincia.

A nossa empresa, CONSULTING, pretende, com este trabalho, fazer uma

anlise de quais e como sero implementadas as melhorias na empresa, de forma a
reduzir custos e encontrar solues para diversas falhas constatadas pela
Consulting e pelos clientes da Software Developer.

Alm de falhas, foram constatadas ausncia de padronizao dos

processos na empresa, falta de um marketing agressivo e desorganizao e falta de
educao por parte dos funcionrios. Tudo isso objeto de anlise neste relatrio de
consultoria, que tem o objetivo de transformar a empresa Software Developer em
uma empresa organizada e lucrativa.
 8

2. GOVERNANA DE TI.

2.1 Apresentao.

Nesta fase apresentada a Governana de TI, suas definies segundo os

principais autores e as vantagens alcanadas com sua adoo. Logo em seguida
so apresentados os conceitos de Governana Corporativa e o modo com que a
mesma agrega valores empresa. Aps a explanao dos conceitos, so
apresentadas as principais ferramentas e tcnicas para a governana de TI, que
compem o Framework de Governana de TI. Na ltima parte deste referencial
terico, abordado o COBIT e suas funcionalidades e moldes e a metodologia de
GAP Analysis.

Um nmero significativo de empresas vem adotando alguns dos modelos de

gesto no mercado, procurando obter sucesso na administrao e no alinhamento
com a rea de TI, pois realizam um grande investimento em TI, esperando obter
vantagens e, conseqentemente, lucros.

Conforme a ISACA (2000), a Governana de TI uma estrutura de

relacionamentos e processos para dirigir e controlar a empresa a fim de alcanar os
seus objetivos pela adio de valor, ao mesmo tempo em que equilibra riscos x
retorno sobre TI e seus processos.

A Governana de TI essencial para garantir melhorias eficazes e

eficientes nos processos da empresa. Ela fornece uma estrutura que liga os
processos de TI, os recursos de TI e as informaes s estratgias e objetivos da
empresa, contudo, compor uma governana de TI significa assegurar que as
informaes da empresa e a tecnologia aplicada suportam os objetivos do negcio,
permitindo, dessa forma, que a empresa absorva total proveito das informaes,
maximizando benefcios, capitalizando em oportunidades e adquirindo vantagem
competitiva.

Encontramos ainda outras definies como: um sistema formado por

regras, processos e estruturas que busca garantir efetividade nas tomadas de
deciso relacionadas a TI (ROSSI, 2004) e uma estrutura de relaes e processos
 9

que dirige e controla uma organizao a fim de atingir seu objetivo de adicionar valor
ao negcio, atravs do gerenciamento balanceado dos riscos com o retorno sob os
investimentos (ROI) em TI (FAGUNDES, 2004). Dessa forma, h uma busca pelos
papis e responsabilidades oriundas do CIO, definio de processos, controle de
riscos de negcios, identificao de uma cadeia de valor, alinhamento com as
estratgias e os mecanismos que permitem realizar e controlar o sistema. Esses
fatores podem levar obteno no apenas de vantagem competitiva, mas tambm:

Maior agilidade e capacidade para novos modelos de negcios e/ou ajustes

em modelos j em vigor.

Explicitao na relao entre custos de TI e valor da informao.

Explicitao da importncia da rea de TI na continuidade do negcio.

Medio e melhoria contnua da performance de TI.

Viabilizao de acompanhamento de contratos internos e externos.

Definio de condies para o exerccio eficaz da gesto com base em

conceitos consolidados de qualidade (BRODBECK, 2004).

 10

3. GOVERNANA CORPORATIVA.

Desde os anos 90, a governana corporativa vem ganhando espao, que

pode ser definida de modo simplrio como uma nova forma de organizar as relaes
entre a empresa e o mercado.

Segundo o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC, 2003), a

governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de
Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas
de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.

De forma anloga, temos que a governana corporativa o sistema pelo

qual se exerce e monitora o controle das corporaes. Est claro, desde logo, que
este sistema est intimamente vinculado estrutura de propriedade, s
caractersticas do sistema financeiro, densidade e profundidade dos mercados de
capitais e ao arcabouo legal de cada economia (RABELO e SILVEIRA, 1994).

A expresso Governana designada para abranger os assuntos relativos

ao poder de controle e direo de uma empresa, bem como as diferentes formas e
esferas de seu exerccio e os diversos interesses que, de alguma forma, esto
ligados vida das sociedades comerciais.

Governana corporativa valor, apesar de, por si s, no cri-lo. Isto

somente ocorre quando, ao lado de uma boa governana, temos tambm um
negcio de qualidade, lucrativo e bem administrado. Neste caso, a boa governana
permitir uma administrao ainda melhor, em benefcio de todos os acionistas e
daqueles que lidam com a empresa.

Podemos encarar a necessidade da governana sob o ponto de vista de

Oliveira (2005), em que os objetivos do titular de uma propriedade nem sempre
esto alinhados com os interesses dos administradores desta propriedade. Deste
modo, surge a necessidade de mecanismos de monitoramento e incentivo para
garantir que o comportamento executivo esteja alinhado com os o interesse dos
acionistas.
 11

As caractersticas tendem a ser modificadas de acordo com o meio no qual

est inserida. O Estado, atravs da definio dos sistemas financeiro e legal,
modela a formao do mercado de capitais local e do grau de proteo dos
investidores, influenciando o modelo de governana das empresas. Desta forma, os
pases apresentam diferenas significativas entre os sistemas de governana
corporativa das suas empresas (SILVEIRA, 2002).

No Brasil, o IBGC prope um Cdigo de Melhores Prticas de Governana

Corporativa, em que est definida uma srie de objetivos e princpios para guiar as
empresas sobre seus passos na governana corporativa, tendo por objetivo:

Melhorar seu desempenho.

Aumentar o valor da sociedade.

Contribuir para sua perenidade.

Facilitar seu acesso ao capital a custos mais baixos.

Destacam-se entre os princpios do cdigo:

Transparncia: para agregar um clima de confiana nas relaes com

terceiros necessrio alm de informar, ter a vontade de informar no apenas os
resultados financeiros, mas tambm os demais fatores que levam criao de valor.

Equidade: eliminao de toda e qualquer diferenciao entre os grupos,

Sejam eles majoritrios ou minoritrios, a fim de estabelecer uma relao justa.

Prestao de Contas: prestao de contas de todos os atos praticados

durante o exerccio do mandato.

Responsabilidade Corporativa: mais do que uma viso estratgica, uma

integrao dos valores sociais e ambientais visando continuidade e
sustentabilidade da empresa.
 12

4. SLA.

SLA - Um Acordo de Nvel de Servio (ANS ou SLA, do ingls Service Level

Agreement) a parte contratual de servios entre duas ou mais entidades no qual o
nvel da prestao de servio definido formalmente. Na prtica, o termo usado no
contexto de tempo de entregas de um servio ou de um desempenho especfico. Um
contrato do tipo SLA inclui: a definio dos servios, performance, gerenciamento de
problemas, responsabilidade de ambas as partes, garantias, medidas emergenciais,
planos alternativos, planos para solues temporrias, relatrios de monitoramento,
segurana, confiana e cancelamento do contrato.

Em fim acredita-se que a metodologia adotada pode trazer uma

transformao na prestao de Nvel de Servios (ANS), permite que a empresa
contratante e contratada acordem sobre quais os servios devem ser fornecidos
dentro dos prazos pr-estabelecidos e o custo determinado a esse servio de
suporte.

5. PLANO ESTRATGICO DE TI PETI.

Para garantir e suportar um crescimento anual esperado, uma forte

estratgia de internacionalizao e expanso, nossa empresa, identificou a
necessidade de efetuar melhores planejamentos de suas aes e investimentos em
TI. Visando isto, a Developer iniciou a estruturao do PETI. Ele tem como objetivo
nortear as estratgias e aes da TI em total sintonia com o planejamento
estratgico da organizao viabilizando aes de crescimento, expanso com novos
negcios e internacionalizao da empresa.

Inicialmente o PETI foi elaborado em 2001 e por se tratar de um processo

contnuo, passa por revises a cada dois anos, sempre com viso estratgica de
cinco anos. A ltima reviso realizou-se no final de 2005 e teve como viso
estratgica de futuro o ano 2010. A necessidade de avaliar os processos internos de
TI com relao ao COBIT foi uma das aes identificadas atravs deste processo.
 13

6. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

No departamento de TI da DEVELOER, as atividades so tratadas como

projetos que, por sua vez, so gerenciados atravs de uma metodologia baseada
nas reas de conhecimento do PMBok. Seguindo esta metodologia, para a
elaborao do estudo, foi necessrio definir e documentar um Plano de Projeto
contendo os seguintes itens: prazo, custo, escopo, comunicao, riscos, recursos
envolvidos, aquisies, qualidade e responsabilidades.

Com base na metodologia de gerenciamento de projetos implantada na

DEVELOER, as etapas para o desenvolvimento do trabalho foram planejadas e
detalhadas em uma Estrutura de Documentao do Trabalho (EDT).

7. METODOLOGIA ITIL.

7.1 Conceito:

ITIL definida como sendo uma biblioteca personalizada de melhores

prticas para implementar os processos de gesto de TI. Trata-se de um conjunto de
documentos que definem os processos a serem implementados para os servios de
suporte e de disponibilidade de forma a atingir uma gesto eficaz de servio de TI de
acordo com o negcio a que se destina. Cada mdulo da biblioteca fornece um
cdigo de prtica para melhorar a eficcia das TI, reduzindo custos e aumentando a
eficcia e a qualidade de gesto e de infraestrutura dos servios de TI. Esta gesto
de servios uma abordagem orientada ao negcio para a gesto das TI que
considera o valor estratgico do negcio pela organizao TI e a necessidade de
disponibilizar uma elevada qualidade de servio TI. A adoo de ITIL fornece, hoje
em dia, documentao consistente e compreensiva de melhores prticas na gesto
de servios de TI. ITIL consiste num conjunto de livros que fornecem conselhos e
orientao para obter qualidade dos servios de TI e para acomodao e
ambientao de necessidades para suportar as TI. No s apresenta um modelo de
como as atividades de gesto de servios interagem umas com as outras, como
tambm apresenta uma forma flexvel de integrar e estruturar processos existentes.
 14

8. METODOLOGIA PROPOSTA PARA AVALIAO.

8.1 FUNDAMENTOS:

8.1.2 CMMI

O CMMI Capability Mature Model Integration, particularmente a CMMI-

DEV, consiste de um framework que visa a ampliao de maturidade de processos
de desenvolvimento, tendo como benefcios a reduo de custos, atendimento de
prazos, melhoria na produtividade, aumento da qualidade dos produtos e do retorno
sobre investimentos.

De acordo como Software Engineering Institute, existem trs dimenses

sobre as quais uma organizao necessita atuar para melhoria de seu negcio:
pessoas, processos e tecnologia.

Estrutura-se em cinco nveis crescentes de maturidade os quais so

aplicados sobre os processos de uma organizao. Cada nvel entendido como um
estgio para melhoria de processos organizacionais.

Em linhas gerais, os nveis de maturidade possuem as seguintes

caractersticas:

* Nvel 1 Inicial: Caracteriza-se pela existncia processos isolados e caticos,

sem um ambiente estvel e capaz de reproduzir sucessos;

* Nvel 2 Gerenciado: Caracteriza-se pela predominncia de processos que so

planejados de acordo com polticas estabelecidas, so monitorados, controlados e
revistos;

* Nvel 3 Definido: Caracteriza-se pela caracterizao e compreenso dos

processos. Neste nvel de maturidade as polticas so customizadas e consistem de
padres para toda a organizao e no apanas para processos isolados;
 15

* Nvel 4 Quantitativamente gerenciado: Caracteriza-se pelo estabelecimento de

indicadores, objetivos de qualidade, nveis de servio baseados nas necessidades
dos clientes;

* Nvel 5 Otimizado: Caracteriza-se pela melhoria contnua dos processos,

otimizando sua performance e inovando seus processos, mtodos e tecnologia.

Dentre as ferramentas disponibilizadas para a aplicao do COBIT encontra-

se o COBIT Management Guidelines que prov um modelo de maturidade,
semelhante ao CMMI, com nveis de zero (No existente) a cinco (Otimizado) onde,
em cada nvel, existe uma descrio de como devem estar dispostos os processos
para alcan-los. Alm disso, este modelo pode ser utilizado como uma lista de
checagem (checklist) para identificar melhorias nos processos de TI existentes na
organizao. Os seis nveis de maturidade com suas descries genricas so
(ITGI, 2005):

Nvel zero: Inexistente - Ausncia total de processos identificveis. A

organizao no reconhece que h um aspecto a ser tratado.

Nvel um: Inicial - H evidncias de que a organizao reconhece que o

aspecto existe e deve ser considerado. Entretanto, no h processos padronizados,
apenas abordagens eventuais que tendem a ser aplicadas de forma isolada ou caso
a caso.

Nvel dois: Repetvel - Os processos foram desenvolvidos at o estgio em

que procedimentos similares so adotados por pessoas distintas que realizam a
mesma tarefa. No h treinamento ou divulgao formal de procedimentos
padronizados e as responsabilidades so deixadas a cargo das pessoas. H um alto
grau de confiana no conhecimento pessoal e conseqente tendncia a erros.

Nvel trs: Definido - Os procedimentos foram padronizados e documentados,

bem como divulgados atravs de treinamento. Contudo, cabe s pessoas seguir tais
processos, sendo pouco provvel que desvios sejam detectados. Os procedimentos
em si no so sofisticados, consistindo na formalizao de prticas existentes.

Nvel quatro: Gerenciado - possvel monitorar e mensurar a conformidade

dos procedimentos, bem como adotar medidas quando os processos aparentarem
 16

no funcionar efetivamente. Os processos esto sob constante melhoria e propiciam

boas prticas. Automao e ferramentas so utilizadas de forma limitada.

Nvel cinco: Otimizado - Os processos foram refinados ao nvel de melhores

prticas, com base nos resultados de melhorias contnuas e modelagem da
maturidade com outras organizaes.

Com base nos nveis descritos, o COBIT prope um modelo de maturidade

especfico para cada um dos 34 processos. No Anexo A, apresentado o modelo de
maturidade especfico para o processo PO1 Definir um plano estratgico de TI.

Geralmente, estes nveis de maturidade so utilizados para uma

organizao definir rapidamente, com base nos cenrios descritos, em que nvel se
encontra e em que nvel pretende chegar futuramente. Na maior parte das vezes, a
aplicao deste modelo feita atravs de reunies com os gestores, onde se pede
que estes identifiquem o nvel atual e o desejado dos processos. Entretanto,
entendeu-se que, por esse modelo, a anlise muito genrica e baseia-se apenas
na intuio das pessoas, nem sempre especialistas dos respectivos processos.

Outra limitao, que este modelo estritamente incremental, ou seja, para

determinar em qual nvel a empresa se encontra, deve-se atender a todos os
requisitos daquele nvel e tambm os requisitos dos nveis anteriores. Dessa forma,
iniciativas em nveis posteriores ao encontrado so difceis de serem identificadas.

9. DEFINIO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI

9.1 COBIT

A necessidade de um Planejamento estratgico de TI conhecida pela

gerncia estratgico de TI conhecida pela gerncia de TI. O Planejamento de TI
executado em de TI.
 17

Resposta a uma exigncia especfica do - O Planejamento de TI

executado em negcio. O Planejamento estratgico de TI resposta a uma
exigncia especfica do ocasionalmente discutido nas reunies do negcio..

No seguindo a estratgia da organizao. O alinhamento das exigncias do

negcio, posio de risco estratgico identificada as aplicaes e a tecnologia
tratada informalmente, projeto por projeto. De forma reativa e no seguindo a
estratgia da organizao.

A posio de risco estratgico identificada informalmente, projeto por

projeto.

9.2 METODOLOGIA PROPOSTA

Para o desenvolvimento da Metodologia de Avaliao de Maturidade

utilizada no trabalho, adotou-se o COBIT Management Guidelines com a abordagem
proposta, pois se acredita que avaliando cada sentena, independente do nvel de
maturidade, no final se obtm um resultado mais fiel realidade. Alm disso, pde-
se identificar que a compreenso dos envolvidos foi facilitada, haja vista que estes
deram suas opinies com relao a pequenas sentenas e no a um cenrio nico e
complexo.

Em relao s limitaes encontradas no modelo oficial, relativos

dificuldade de identificar requisitos cumpridos em nveis posteriores ao encontrado,
alem de identificar o nvel oficial, foi criado o valor Conformidade, que leva em
considerao apenas o nmero de requisitos atendidos e o nmero de sentenas
existentes em cada processo. Este valor permite identificar com maior facilidade o
nmero de requisitos atendidos para cada processo.

Seguem, apresentados os passos utilizados no trabalho de avaliao de

maturidade dos processos da DEVELOPER. Para realizar o mapeamento do nvel
de maturidade na DEVELOPER, foram marcadas entrevistas com trs ou quatro
especialistas em cada um dos processos mapeados.

No incio, a folha de entrevista, vide Apndice A, era entregue aos

presentes, e fazia-se uma pequena explicao do COBIT e de sua importncia. Em
seguida, explicava-se o processo a ser mapeado e uma breve discusso era feita,
 18

para que possveis dvidas fossem sanadas e houvesse um alinhamento do

contedo do processo.

Em seguida, as sentenas extradas do modelo de maturidade COBIT eram

expostas conforme explicado anteriormente. Aps lida cada sentena, os
entrevistados respondiam em consenso se a mesma era verdadeira ou falsa para a
situao atual da DEVELOPER.

Depois de efetuado o mapeamento de todas as sentenas do processo, o

nvel alcanado era revelado e discutido, sanando eventuais dvidas e deixando
claro o entendimento sobre o nvel de maturidade alcanado. Com base no nvel
alcanado, os entrevistados apontavam o nvel desejado para o ano 2010. Este ano
foi utilizado em alinhamento com o Planejamento Estratgico de TI da DEVELOPER
que considera o mesmo como cenrio futuro.

9.3 OBTENO DE RESULTADOS.

A seguir, so apresentados os resultados obtidos na avaliao dos processos

de TI da DEVELOER para os processos do domnio Planejamento e Organizao.
Os resultados foram formatados atravs de um modelo de relatrio padro.

9.3.1 DEFINIR UM PLANO ESTRATGICO DE TI.

O planejamento estratgico de TI (PETI) necessrio para gerenciar e

direcionar os recursos de TI de acordo com a estratgia e as prioridades do negcio.
Os stakeholders da TI e do negcio so responsveis por assegurar que o retorno
sobre o investimento nos projetos e servios seja timo.

O plano estratgico deve melhorar a compreenso dos stakeholders sobre

as oportunidades e limitaes da TI, deve tambm avaliar o desempenho atual e
 19

esclarecer o nvel de investimento necessrio a TI. A estratgia e as prioridades do

negcio devem ser refletidas nos portflios e devem ser executadas pelo plano ttico
de TI, que estabelece objetivos concisos, planos e tarefas compreendidas e aceitas
pelo negcio e pela TI.

9.4 RESULTADOS FINAIS.

Nvel Atual Valor oficial. Nvel mais elevado a ter 100% dos requisitos
atendidos pela DEVELOPER.

Nvel Meta - Nvel desejado para a DEVELOPER o Cenrio DEVELOPER

2011. Conformidade DEVELOPER - Valor no oficial. Representa a aderncia da
DEVELOPER aos requisitos do COBIT48% para este processo, observando cada
nvel de maturidade.

10. RECOMENDAES:

Formalizar o processo de avaliao de riscos e benefcios estratgicos no

PETI.

Estabelecer um processo de comunicao do PETI com os gestores do

negcio.

Estabelecer um processo formal que defina quando e como elaborar e

executar o PETI.

Definir indicadores que permitam aos gestores do negcio monitorar o

andamento e a eficcia do PETI e como tambm tomar decises baseados nele.

Elevar o PETI a uma funo administrativa, sendo de responsabilidade da

Diretoria.
 20

Fazer com que ambos os planejamentos, de curto e longo prazo, ocorram e

sejam profundamente seguidos na organizao.

Incluir o PETI na pauta das reunies de Diretoria.

Considerar, na elaborao do PETI, o planejamento dos recursos internos e

externos requeridos no desenvolvimento e operao dos sistemas.

11. PROCESSO DEFINIDO:

Uma poltica define quando e como executar o planejamento estratgico de

TI.

Entretanto, a deciso a respeito de como ser a execuo destes

processos deixada aos gerentes e no h nenhum procedimento para examinar
este processo de execuo.

A estratgia de TI inclui uma definio consistente dos riscos a que a

organizao est disposta a correr como inovadora ou seguidora.

O Planejamento estratgico de TI discutido em reunies da gerncia de

negcio.

12. DEFINIR A ARQUITETURA DA INFORMAO

Os sistemas de informao devem criar e atualizar continuamente um modelo

de informao do negcio como tambm definir os sistemas apropriados para
otimizar o uso destas informaes. Isto abrange o desenvolvimento de um
dicionrio corporativo dos dados com as regras de sintaxe dos dados da
organizao, o esquema de classificao e os nveis de segurana dos dados. Este
processo melhora a qualidade das decises da gerncia ao assegurar que as
informaes fornecidas so de confiana e seguras, alm de permitir a
racionalizao dos recursos dos Sistemas de Informao para ser compatvel com
as estratgias de negcio. Este processo tambm necessrio para definir as
 21

responsabilidades sobre a integridade e a segurana dos dados e assegurar o

controle sobre o compartilhamento das informaes atravs das aplicaes.

12.1 RECOMENDAES

Formalizar o processo de desenvolvimento e validao da arquitetura da

informao atravs de mtodos e tcnicas formais.

Comunicar de forma consistente a necessidade e a importncia da

arquitetura da informao para a organizao.

Direcionar as definies sobre a arquitetura no s para os dados, mas

tambm para as informaes.

Definir, documentar e aplicar consistentemente um processo de treinamento

sobre arquitetura da informao.

Atribuir formalmente as responsabilidades sobre a entrega e o desempenho

da arquitetura da informao.

Gerenciar a conformidade da arquitetura com relao a polticas, padres e

ferramentas.

Definir mtricas e implantar um sistema para gerenciar o desempenho da

arquitetura da informao.

Focar o processo de arquitetura da informao para identificar pr -

ativamente oportunidades futuras para o negcio.

Implementar modelos de dados mais complexos para levantar as

informaes contidas nas bases de dados.

12.2 DETERMINAR A DIREO TECNOLGICA

Os servios de informao devem determinar a direo tecnolgica para

suportar o negcio.
 22

Isto requer a criao de um plano de infra-estrutura tecnolgica e de uma

gerncia de arquitetura que ajuste e controle, clara e realisticamente, as
expectativas de o que a tecnologia pode oferecer em termos de produtos, servios e
mecanismos de entrega. O plano deve ser atualizado regularmente e abranger
aspectos tais como a arquitetura dos sistemas, a direo tecnolgica, os planos de
aquisio, os padres, as estratgias de migrao e contingncia. Isto permite
respostas oportunas s mudanas no ambiente competitivo, nas economias com
relao equipe e em investimentos bem como na melhoria da interoperabilidade
das plataformas e das aplicaes.

12.2.1 RECOMENDAES

Formalizar o processo de avaliao, desenvolvimento e implantao de

novas tecnologias.

Estruturar um processo de avaliao e comunicao do impacto potencial

das mudanas tecnolgicas e das novas tecnologias ao negcio.

Definir um plano tecnolgico bem documentado que vise alinhar o uso das
novas tecnologias com as necessidades do negcio, alm de comunic-lo e aplic-lo
consistentemente.

O plano deve incluir uma compreenso de onde a organizao pretende

chegar com o uso da tecnologia, baseado em riscos e em alinhamento com a
estratgia da organizao. Alm disso, deve ser preparado para mudanas.

Definir indicadores para identificar desvios e antecipar problemas no plano.

Fornecer treinamento e comunicao formal sobre os papis e

responsabilidades do processo.

Analisar o nvel aceitvel de risco a respeito do uso da tecnologia para

desenvolver novas oportunidades de negcio como tambm melhorias operacionais.

Alinhar a estratgia de recursos humanos com a direo tecnolgica para

assegurar que o pessoal de TI pode controlar mudanas tecnolgicas.
 23

12.3 PROCESSO DEFINIDO:

Existe um plano de infra-estrutura tecnolgico bem documentado e

comunicado, mas este aplicado inconsistentemente.

A direo da infra-estrutura tecnolgica inclui uma compreenso de onde a

organizao pretende chegar com o uso da tecnologia, baseado em riscos e em
alinhamento com a estratgia da organizao.

Existem treinamento e comunicao formal dos papis e das

responsabilidades.

O impacto potencial de tecnologias emergentes e em constantes mudanas

levado em considerao.

A gerncia pode identificar desvios no plano e antecipar problemas.

A responsabilidade para o desenvolvimento e a manuteno de um plano

de infra-estrutura tecnolgica foi atribuda.

O processo de desenvolvimento do plano de infra-estrutura tecnolgico

sofisticado e preparado para mudanas.

As boas prticas internas foram introduzidas ao processo.

A estratgia de recursos humanos alinhada com a direo tecnolgica,

para assegurar-se de que o pessoal de TI pode controlar mudanas na tecnologia.

Planos de migrao para introduzir novas tecnologias so definidos.

A gerncia analisou o nvel aceitvel de risco a respeito do uso da

tecnologia para desenvolver novas oportunidades de negcio como tambm
melhorias operacionais.

13. GESTO DA QUALIDADE

Apesar dos conceitos de qualidade serem originados em sculos anteriores,

o enfoque a ser dado neste trabalho, visando a consultoria SOFTWARE
 24

DEVELOPER se concentra nas teorias desenvolvidas no sculo XX, sobretudo no

desenvolvimento de um sistema de Gesto da Qualidade Total alinhado a um
planejamento estratgico corporativo e com o foco no cliente.

A escolha pelo enfoque oriundo da adoo de um Sistema de Gesto da

Qualidade Total, em contraponto gerncia tradicional da qualidade deve-se
consonncia desta com a aplicao dos demais frameworks apresentados at ento.

Longo (1996), resume as principais causas de desempenhos negativos de

corporaes e que so amplamente tratados pela qualidade total.

A competitividade e o desempenho das organizaes so afetados

negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma srie de motivos.
Dentre eles destacam-se: a) deficincias na capacitao dos recursos humanos; b)
modelos gerenciais ultrapassados,que no geram motivao; c) tomada de decises
que no so sustentadas adequadamente por fatos e dados; e d) posturas e atitudes
que no induzem melhoria contnua.

Um sistema de Gesto da Qualidade Total possui enfoque voltado a

processos e deve estar alinhado s metas da organizao, assim como tambm
preconiza o COBIT e ITIL e a Governana de TI. Ocasiona uma mudana profunda
na organizao de uma corporao, voltando o foco de sua atuao para o cliente, o
monitoramento por meio de indicadores. Exige comprometimento para uma melhoria
contnua atravs de uma gesto participativa em todos os nveis da organizao,
bem como a capacitao continuada com enfoque nas competncias necessrias ao
bom desempenho dos processos.

A partir dos conceitos oriundos da Qualidade Total, sero utilizadas

ferramentas que permitam a anlise dos processos da SOFTWARE DEVELOPER
para adoo de mudanas. Tais ferramentas tem por objetivo facilitar a visualizao
e entendimento de problemas, sintetizar o conhecimento e as concluses e fornecer
elementos para o monitoramento dos processos.

Dentre as ferramentas da qualidade, observaremos a utilizao de:

* Histogramas
 25

* Diagramas de disperso

* Diagrama de casa-efeito (diagrama de Ishikawa);

* Diagrama de Pareto

* Fluxogramas

14. ESTUDO DE CASO

A consultoria desenvolvida consiste na anlise de situaes detectadas pela

CONSULTING durante o perodo de julho a setembro de 2011. Durante este perodo,
foram analisados processos e realizadas entrevistas com as equipes dos diversos
departamentos da SOFTWARE DEVELOPER, onde puderam ser identificadas
oportunidades de melhoria nos processos relativos rea de Tecnologia da
Informao e ao quadro de pessoal.

O enfoque das anlises visa mitigar possveis falhas nos processos, bem
como apresentar proposta de planejamento, desenvolvimento e de implementao
de melhorias nos processos de TI da SOFTWARE DEVELOPER.

Considerando-se a deciso da SOFTWARE DEVELOPER em consolidar sua

atuao no mercado, torna-se imprescindvel a anlise de trs pilares dos servios
prestados por esta empresa: pessoas, processos e tecnologias.

A anlise realizada, bem como as informaes prestadas considera a

avaliao de recursos e procedimentos disponveis nestes trs segmentos, e sugere
aes que permitam sua evoluo, estabelecendo capacidade adequada de gesto
e operao da infra-estrutura e dos processos, possibilitando otimizar a prestao de
servios a seus clientes.
Sob este aspecto, evidenciou-se a necessidade de constncia e eficcia nos
treinamentos para obteno de resultados positivos. O comprometimento das
pessoas pde ser verificado pela eficcia das aes de treinamento, e influenciou os
prprios resultados de melhoria percebeu-se que o treinamento teve influncia na
melhoria de qualidade da SOFTWARE DEVELOPER.
Uma outra referncia importante para avaliao do nvel de qualidade da
empresa, a pesquisa de satisfao dos clientes. Periodicamente a empresa
 26

efetuou pesquisas de satisfao dos clientes, por meio de questionrios

padronizados que permitiram a quantificao da satisfao ou da insatisfao. Com
o intuito de obter maior abrangncia de resposta dos clientes, a empresa sempre
insistiu em ter retorno dos questionrios, evitando-se assim a omisso de qualquer
cliente eventualmente insatisfeito.
Diante do exposto, conclui-se que a iniciativa exgena de implementao
dos sistemas de gesto da qualidade pode dificultar o comprometimento das
pessoas dentro da organizao e a implementao dos sistemas de gesto da
qualidade pode encontrar dificuldades devido a possveis mudanas de cultura e
resistncia dos funcionrios. A certificao dos sistemas de gesto da qualidade traz
benefcios diversos, mas no necessariamente aumento da qualidade.
No caso da SOFTWARE DEVELOPER, o comprometimento das pessoas
pde ser verificado pela eficcia das aes de treinamento e o treinamento teve
influncia na melhoria de qualidade da empresa.
Acrescente-se tambm que a implementao do sistema de gesto da
qualidade e sua certificao contriburam para a melhoria da qualidade, evidenciada
pela diminuio dos ndices de no conformidades , com melhoria na satisfao dos
clientes, como decorrncia da melhoria na qualidade no mbito da empresa.

15. SISTEMAS DE INTERNET E SOFTWARE LIVRES

A empresa Consulting sugere a Software Developer para suprir as falhas e

necessidades como: Controle de criao, edio e verso dos documentos;
Cadastramento dos riscos associados aos processos de negcios e armazenar os
desenhos de processo; Gerenciamento dos documentos e controle dos perodos de
reteno e distribuio, o uso da ferramenta apresentada a seguir:
 27

Controle de verso a arte de administrar as mudanas das informaes.

Isto uma ferramenta crtica para programadores, que normalmente gastam horas
fazendo pequenas modificaes em seus aplicativos e ento desfazem ou verificam
algumas dessas modificaes no dia seguinte. Imagine uma equipe de vrios
desenvolvedores trabalhando juntos - e talvez simultaneamente em mesmos
arquivos! - e voc precisa ver porque um bom controle necessrio para controlar
uma possvel desordem.

15.1. O que o TortoiseSVN?

TortoiseSVN um cliente do Subversion para Microsoft Windows. Com

cdigo aberto, est licenciado sob GNU General Public License.

Entre suas funcionalidades esto integrao com o Windows Shell,

independncia de ambiente de desenvolvimento integrado, 34 lnguas disponveis e
suporte a diferenciao e fuso de arquivos de aplicativos de escritrio como
Microsoft Word.

Alguns sistemas de controle de verso tambm so um aplicativo de

gerenciamento de configurao (SCM). Esses sistemas so especificamente
adaptados para controlar estruturas de cdigo fonte, e tem muitas caractersticas de
um aplicativo especfico de desenvolvimento - como um aplicativo para uma
linguagem de programao especfica, or fornecendo ferramentas de construo de
software. Subversion, entretanto, no um desses sistemas; um sistema genrico
que pode ser usado para administrar qualquer conjunto de arquivos, incluindo cdigo
fonte.
 28

15.2 Caractersticas do TortoiseSVN

O que faz do TortoiseSVN um bom aplicativo cliente para Subversion? Aqui

est uma pequena lista de recursos.

Interface integrada

TortoiseSVN integra-se perfeitamente ao shell do Windows (ou seja, o

Explorer). Isto significa que voc pode continuar trabalhando com as ferramentas
com as quais voc j est familiarizado. E voc no tem que mudar para uma
aplicao diferente cada vez que precisar das funes de controle de verso.

E voc no est limitado a usar o Windows Explorer; os menus de contexto

do TortoiseSVN funcionam em muitos outros gerenciadores de arquivos, e tambm
na caixa de dilogo Arquivo/Abrir que comum na maioria dos aplicativos padro
Windows. Voc deve, entretanto, ter em mente que o TortoiseSVN
intencionalmente desenvolvido como uma extenso para o Windows Explorer.
Assim, possvel que em outras aplicaes, a integrao no seja to completa e,
por exemplo, as sobreposies de cones podem no ser exibidas.

Sobreposio dos cones

A situao de cada arquivo e diretrio controlado indicado por uma

pequena sobreposio de cones. O que permite a voc ver rapidamente qual a
situao da sua cpia de trabalho.

Interface Grfica de Usurio

Quando voc lista as alteraes em um arquivo ou pasta, voc pode clicar

em uma reviso para ver os comentrios para aquela submisso. Voc tambm
pode ver uma lista de arquivos alterados - basta clicar duas vezes em um arquivo
para ver exatamente o que mudou.
 29

A caixa de dilogo de submisses lista todos os itens que sero includos

em uma submisso, e cada item tem uma caixa de seleo para que voc possa
escolher os itens que voc deseja incluir. Arquivos sem verso tambm podem ser
listados, no caso de voc ter esquecido de adicionar aquele novo arquivo.

Fcil acesso aos comandos do Subversion

Todos os comandos do Subversion esto disponveis nos menus do

explorer. TortoiseSVN adiciona seu prprio submenu.

Uma vez que TortoiseSVN um aplicativo cliente do Subversion, tambm

gostaramos de mostrar a voc algumas das funcionalidades do Subversion:

Controle de diretrio

CVS somente mantm o histrico de alteraes de arquivos individuais,

mas Subversion usa um controle virtual de sistema de arquivos que mantm o
histrico de toda a estrutura de diretrio ao longo do tempo.

Arquivos e diretrios so controlados. E como resultado, temos verdadeiros

comandos para mover e copiar arquivos e diretrios.

Submisso atmica

Cada submisso enviada completamente para o repositrio, ou no

enviado nada. Isto permite aos desenvolvedores construir e submeter as alteraes
em partes coesas.

Metadados controlados

Cada arquivo e diretrio possue um conjunto de propriedades invisveis.

Voc pode inventar e gravar qualquer conjunto de chave/valor que desejar.
 30

Propriedades so controladas ao longo do tempo, exatamente como o contedo dos

arquivos.

Escolha das camadas da rede

Subversion tem uma noo abstrata de acesso ao repositrio, tornando fcil

para as pessoas desenvolverem novos mecanismos de rede. O servidor de rede
avanado do Subversion um mdulo para o servidor web Apache, do qual expe
uma variante do HTTP chamada WebDAV/DeltaV. Isto d ao Subversion uma grande
vantagem em estabilidade e interoperabilidade, e prov vrias funcionalidades chave
de graa: autenticao, autorizao, compresso, e navegao no repositrio, por
exemplo. Uma caracterstica menor, um processo servidor autnomo do Subversion
tambm est disponvel. Este servidor exterioriza um protocolo especfico que pode
ser facilmente encapsulado sobre o protocolo ssh.

Manipulao consiste de dados

Subversion apresenta as diferenas de arquivos usando um algoritmo de

comparao binria, que funciona igualmente para arquivos texto (compreensveis)
and binrios (ilegveis). Ambos os tipos de arquivos so gravados compactados da
mesma forma no repositrio, e as diferenas so trasmitidas em ambas as direes
atravs da rede.

Ramificao e Rotulao eficiente

Os recursos necessrios para ramificar e rotular no propocional ao

tamanho do projeto. Subversion cria ramos e rtulos simplesmente copiando o
projeto, usando um mecanismo parecido ao hard-link. Deste modo estas operaes
so realizadas rapidamente sem variao de tempo, e consomem muito pouco
espao no repositrio.

15.3. Licena
 31

TortoiseSVN um projeto Open Source desenvolvido sob a licena GNU

General Public License (GPL). gratuito para baixar e de uso gratuito,
pessoalmente ou comercialmente, em qualquer nmero de computadores.

Embora a maioria das pessoas baixem apenas o instalador, voc tambm

tem total acesso de leitura do cdigo fonte deste programa. Voc pode navegar at o
cdigo atravs do link http://code.google.com/p/tortoisesvn/source/browse/. A linha
de desenvolvimento atual est localizado sob /trunk/, e as verses publicadas em
/tags/.

15.4. Desenvolvimento

TortoiseSVN e Subversion so desenvolvidos por uma comunidade de

pessoas que esto trabalhando nestes projetos. Eles vm de diferentes pases pelo
mundo, trabalhando juntos para criar um timo software.

16. O INVESTIMENTO EM VOIP

 32

Foram detectadas algumas falhas dos mdulos bsicos dos sistemas

quando j esto em execuo. O gestor da rea de TI achou definiu que era mais
importante investir em smart phones e VolP.

VoIP uma tecnologia que permite a transmisso de voz por IP, tornando
possvel a realizao de chamadas telefnicas pela internet. Est se popularizando e
surgem cada vez mais empresas que lidam com essa tecnologia. Com essa
tecnologia possvel fazer ligao para telefones fixos ou celulares utilizando o
microfone e as caixas de som do computador.

A tecnologia VoIP tambm aplicada em PABX, os sistemas de ramais

telefnicos. Dessa forma, muitas empresas esto deixando de ter gastos com
centrais telefnicas por substiturem estas por sistemas VoIP.

Para que o VoIP seja uma tecnologia vivel, necessrio investir em QoS,
isto , em qualidade de servio, pois, sem uma qualidade de transmisso similar ao
telefone atual tudo se torna pouco til. Uma das solues para isso seja possvel o
aumento da largura de banda, ou seja, o aumento da velocidade de transmisso e
recepo dos dados. No caso da Software Developer a Consulting recomenda que
seja que tal atitude seja tomada.

Apesar dos vrios padres de VoIP, praticamente todas as empresas

adotaram o protocolo RTP (Real Time Protocol), que, basicamente, tenta fazer com
que os pacotes sejam recebidos conforme a ordem de envio. Esse protocolo
"ordena" os pacotes de dados, possibilitando a transmisso de dados em tempo real.
Se algum pacote chegar com atraso, o RTP causa uma interpolao.

A tecnologia Voip no est limitada s empresas nos dias de hoje. Graas ao

programa Skype, possvel fazer chamadas telefnicas por usurios domsticos
com uma largura de banda que no precisa ser muito alta. Pagando uma pequena
quantia por ms possvel fazer ligaes a um custo bastante inferior s ligaes
pelos meios convencionais.
 33

No caso da Software Developer a empresa optou pelo seu uso mas no

gerenciou corretamente a operao e a correo das falhas nos seus sistemas. O
que poderia ser um benefcio em economia para empresa tornou-se um problemas
pela m gesto do recurso de TI.

Quanto ao Sun Solaris 10, alguns analistas declaram que as mquinas que
rodam o sistema operacional SUN Solaris 10, afirmam ele o mais rpido da
atualidade. Contem uns atributos singulares e bem interessantes. construdo em
cima da plataforma UNIX/BSD. Embora seja desenvolvido historicamente como um
software proprietrio, a maioria de seu cdigo-fonte hoje em dia est disponvel
como o sistema OpenSolaris.

Ele um sistema operacional para servidores, ento no se deve medir sua

qualidade somente porque ele mais difcil de instalar que o Linux (ou seja, ele no
reconhece tantos hardwares diferentes quanto o Linux ou o Windows).

A Sun lana a maior parte do cdigo fonte do Solaris sobre a CDDL, que
incompatvel com a GNU GPL, mas uma licena considerada livre pela OSI (Open
Source Initiative). Para uma empresa desenvolvedora de sistemas como a Software
Developer o uso de Software Livre vem benefici-la pela reduo dos custos
associados e principalmente pela garantia da liberdade n 0 e n 1: a liberdade de
utilizar o programa para qualquer propsito e a liberdade de adapt-lo para as suas
necessidades. Nesse sentido, o acesso ao cdigo-fonte um pr-requisito para esta
liberdade.

Porm o prazo para implantao de novas mquinas para o terceiro

trimestre de 2011 muito extenso. Por se tratar aqui de uma falha bsica no
desenvolvimento e instalao de sistemas para clientes, essas falhas devem ser
classificadas pela Gesto de Problemas e priorizadas para o primeiro atendimento. A
Consulting destaca aqui a falha que pode ser corrigida pela gesto da Qualidade,
dando nfase na total satistafao do cliente. Se o produto atende ao que se props,
tem-se um consumidor satisfeiro; se no atende, tem-se um consuidor frustrado que
se voltar para a concorrncia.

17. A ADOO DO E-MARKETING

 34

Em visita empresa Software constatamos tambm que no foi adotada por

essa empresa nenhuma estratgia de venda de seus produtos pela internet. O
gerente me informou que no havia necessidade pois os clientes da Software
Developer so clientes grandes que pode ser feito o contato direto por meio de
telefone para a venda de produtos.

Porm, em uma pesquisa de mercado, a Consulting verificou que o nicho de

mercado em que a Software Developer trabalha restrito. Diante disso, para
expandir os lucros, a Consulting recomenda expandir a carteira de clientes para para
clientes como financeiras e lojas de mdio e pequeno porte que concedem crdito.
Nesse contexto, o E-Marketing uma ferramente fundamental para se atingir esse
objetivo.

Com o E-Marketing, a Software Developer concentrar seus esforos em na

promoo, comunicao e venda de seus produtos pela internet. A grande vantagem
ser a reduo de custos com propagandas que a Software Developer vai ter. Alm
disso, a propaganda estar disponvel 24h por dia e no haver limite de espao
para a propaganda.

18. CONCLUSO.

A Consulting, empresa de consultoria elaborou este estudo contendo anlise

de impacto, planejamento, desenvolvimento e como implementar melhorias nos
processos de Tecnologia da Informao da Software Developer.

Em anlise, a Consulting sugeriu que a contratante prove servios de

suporte especializado para atuar em diversos setores onde seus programas esto
instalados e que foram notados alguns problemas.

A Consulting sugere ento Software Developer um modelo de gesto no

guia das melhores prticas na gesto de servios voltados tecnologia da
informao, o ITIL e conceitos de gesto pela Qualidade Total.
 35

Dentre os diversos modelos de gesto de TI fica a Software Developer

aconselhada a implementao de melhores prticas na gesto pelo ITIL, focando a
melhoria na prestao dos seus servios e na melhoria contnua dos seus produtos
e servios. Aprimorar os servios na rea de suporte ao cliente (Service Desk) pela
melhoria nas Gerncias de incidentes e de problemas. A correo do atendimento
efetuada por parte da rea do Service Desk significa o fortalecimento do ponto nico
de contato com o cliente, a melhoria da interface com os clientes.

Foi sugerida tambm a ferramenta TortoiseSVN para o melhor

gerenciamento de documentos.

A Governana corporativa trar benefcios diversos, melhoria no controle

financeiro, qualidade nos servios, reafirmando assim o correto rumo em que a
Software Developer deve tomar para se tornar mais competitiva.

A essas gerncias cabendo a misso de aplicar tambm as ferramentas da

Qualidade, detectando e implantando melhoria nos seus mtodos, processos, meio
ambiente, mo de obra, mquinas e matria prima.

Quanto s implementaes dos conceitos da Qualidade Total importante

lembrar que quando h um aumento expressivo na qualidade do produto ofertado,
ocorrem, proporcionalmente, aumentos de produtividade e de ganhos. A Consulting
destaca aqui a falha que pode ser corrigida pela gesto da Qualidade. A grande
quantidade e diversidade de reclamaes dos clientes d indcios que a Software
Developer no est dando nfase na total satistafao do cliente. Se o produto
atende ao que se props, tem-se um consumidor satisfeito; se no atende, tem-se
um consumidor frustrado que se voltar para a concorrncia.
 36

19. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.

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[ISO9000] NBR ISO/IEC 9001:2000, 9000-3 Software - Rio de Janeiro, ABNT

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III e IV. 2012

RAC, Curitiba - Investimentos em Tecnologia da Informao e Impactos na

Produtividade Empresarial: uma Anlise Emprica Luz do Paradoxo da
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