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Artigo de reviso Planejamento e controle da produo (PCP)

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP)1: estado da arte 81


Nilton Cesar Pasquini2
RESUMO
Nas organizaes muito se fala em estoque mnimo, em atender o cliente interno ou externo no tempo ideal, mas
para alcanar tal feito o departamento de Planejamento e Controle da Produo (PCP) tem que ser eficiente e
eficaz. Para que isto ocorra as pessoas envolvidas tem que possuir conhecimento de seu funcionamento e de
suas ferramentas. Assim, este artigo objetivou reunir informaes sobre o PCP atravs da reviso bibliogrfica
com intuito de melhorar o conhecimento dos profissionais da indstria como dos acadmicos. As empresas so
constitudas de vrios departamentos, onde tem que possuir pequenos PCP em sua estrutura, isto garantir o
pleno funcionamento do central. Uma empresa no sobrevive se o PCP no funcionar bem.
Palavras-chave: Planejamento da produo; controle da produo, prtica empresarial.

ABSTRACT
In organizations much is said in minimum inventory, to meet the internal or external customer at the ideal time,
but to achieve such a feat the Department of Planning and Production Control (PCP) has to be efficient and
effective. For this to happen the people involved must possess knowledge of its operation and its tools. Thus, this
article aimed to gather information on the PCP through the literature review aiming to improve knowledge of
industry professionals and academics. Companies are made up of various departments, which have to own small
PCP in its structure, this will ensure a fully functioning central PCP. One company did not survive the PCP does
not work well.
Keywords: Production planning ; production control, business practice.

INTRODUO
Com o crescente desenvolvimento da competitividade entre as empresas, tem-se uma maior exigncia
por parte dos consumidores de quesitos que podem estar relacionados a: prazo de entrega do produto acabado;
preo; atendimento personalizado e, principalmente, quanto a qualidade. A empresa que estiver preparada neste
sentido, perante seus concorrentes, conquistar novas fatias do mercado (GOMES, CAMILO, 2014). Planejar e
controlar a produo so processos essenciais para obter as exigncias citadas, para isso, as organizaes
contam com uma ferramenta ou departamento denominado Planejamento e Controle da Produo (PCP).
De acordo com Lustosa et al. (2008), o PCP surgiu no incio do sculo XX, tendo como um de seus
pioneiros Henry Gantt, que desenvolvia clculos manuais baseados no tempo e na capacidade de produo.
Desde aquela poca, o PCP vem evoluindo constantemente na busca por melhorias capazes de suprir o avano
do setor produtivo.
O PCP a funo administrativa que tem por objetivo fazer os planos que orientaro a produo e
serviro de guia para o seu controle, que tambm feito pelo planejamento e controle da produo. Em termos
simples, o planejamento e controle da produo determina o que vai ser produzido, quando vai ser produzido,
como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir (VEGGIAN, SILVA, 2015).
Analisar a adequao do PCP, ferramenta amplamente utilizada para dar suporte ao sistema produtivo
em empresas dos mais diversos ramos de mercado, trar tanto para o acadmico quando para as demais
organizaes mais um estudo de tcnicas que podem ser utilizadas para tornar o PCP mais eficiente. Para isto
utiliza-se da metodologia da pesquisa descritiva (GOMES, CAMILO, 2014). Muitas empresas utilizam o termo
Planejamento, Programao e Controle da Produo (PPCP), com menos frequncia adotam: Sistema Total de
Produo (STP), Sistema Integrado de Gesto (SIG) e Sistema de Planejamento de Produo (PPS).
O mtodo utilizado puramente qualitativo. A investigao qualitativa trabalha com valores, crenas,
representaes, hbitos, atitudes e opinies (MINAYO, SANCHES, 1993).
Para Polit et al. (2004) pesquisa qualitativa tenta compreender a totalidade do fenmeno, mais do que
focalizar conceitos especficos, possui poucas ideias preconcebidas e salienta a importncia das interpretaes
dos eventos mais do que a interpretao do pesquisador, no tenta controlar o contexto da pesquisa, e, sim,
captar o contexto na totalidade.

1
Artigo recebido para submisso em 13/08/2015
2
Mestrando em qumica tecnolgica Universidade Federal de So Carlos (UFSCAR) ; Contato: nc.pasquini@ig.com.br

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1 O QUE PCP
O PCP ou PPCP o departamento da organizao que determina o que vai ser produzido, quando vai
ser produzido, quanto vai ser produzido, onde vai ser produzido e como vai ser produzido. Na tabela 1 possvel
observar outras definies.
Tabela 1: Definies de PCP
PCP o setor de coordenao dos departamentos de uma empresa, voltado ao Trierweiller et al
atendimento da demanda de vendas e/ou programao da produo, de modo que as (2008)
mesmas sejam atendidas nos prazos e quantidades exigidas.
Responsvel em suprir vrias necessidades do sistema produtivo, tais como: reduzir custos Mesquita,
de estoque (produtos acabados e matria-prima), minimizar lead times de processo e de Castro (2008)
produo (tempo ocioso), atender os prazos de entrega e ter velocidade no suporte diante
de mudanas na demanda.
responsvel por apoiar todas as reas envolvidas nos procedimentos necessrios para Wieneke (2009)
comercializao, produo e entrega do produto ao cliente.
um elo importante entre as estratgias da empresa e o seu sistema produtivo, em que Costa (2010)
possvel garantir que os processos da produo ocorram eficaz e eficientemente, e que
produzam produtos conforme demanda do mercado.
Coordena e o apoio do sistema produtivo. Esse sistema caracteriza-se pelo processo de Rodrigues,
transformao de entradas (inputs) em sadas (outputs), e estar envolvido com diversas Incio, (2010).
reas ligadas direta ou indiretamente com a produo para buscar informaes e outros
recursos necessrios elaborao e execuo dos planos de produo.
O setor de planejamento e controle da produo nada mais do que a integrao do Kyrillos et al.
sistema produtivo, visando unio de toda a cadeia, alm da facilitao dos mtodos de (2010)
trabalho e da reduo de tempos e aes improdutivas.
PCP o principal responsvel por atender as necessidades produtivas, fazendo com que Braga, Andrade
os setores envolvidos trabalhem de forma interligada. (2012)
O PCP responsvel pela coordenao e aplicao de recursos produtivos de forma a Linke et al
atender da melhor maneira possvel aos planos pr-estabelecidos, as indstrias. (2013)
Fonte: Autor

2 TIPOS DE PCP
Segundo Silver et al. (1998) as siglas Just In Time (JIT), Material Requirements Planning (MRP) e
Optimized Production Technology (OPT) se aplicam a tipos de PCP. Na tabela 2, o termo Fsica da Fbrica
(Hopp, Spearman, 1995 apud Silver et al., 1998) agrega regras de sequenciamento, ferramentas de
planejamento e controle de projetos e outros conceitos do PCP aplicveis gerncia de sistemas de produo
que operam na fabricao de baixo volume. Gaither e Frazier (2002) e Slack et al. (2002) tambm utilizam as
siglas JIT, MRP e OPT para representar tipos de PCP. A sigla JIT ainda utilizada para representar uma filosofia
de produo (Slack et al., 2002) apud Salomon (2004). A tabela 3 mostra as situaes para aplicao dos tipos
de PCP.

Tabela 2. Tipos de PCP.


Tipos de PCP Processo de produo Foco primrio do PCP
Fsica da Fbrica Fabricao de baixo volume Flexibilidade para pedidos muito diferentes
OPT Montagem de baixo volume Gerncia de gargalos da produo
MRP Montagem de mdio volume Coordenao de material e mo-de-obra
JIT Montagem/fabricao repetitiva Reduo de setup e estoques
Controle de estoques Processo contnuo Alta utilizao da capacidade
Fonte: Silver et al., 1998.

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Tabela 3. Situaes para aplicao dos tipos de PCP.
Sistema de Baixo volume de Baixo volume Alto volume de Volume de produo muito
produo produo; produtos de produo; produo; alto; produtos padronizados
personalizados muitos produtos vrios produtos
Por encomenda Fsica da fbrica
Em lotes OPT, MRP
Em srie MRP, JIT
Automatizado JIT, Controle de estoques
Fonte: Slack et al (2002).

2.1 Material Requirements Planning (MRP) e Enterprise Ressource Planing (ERP)


O MRP foi criado em 1975 por Orlicky, o sistema atuava no planejamento e controle dos materiais,
depois evoluiu para Manufacturing Resources Planning (MRP II).
Atualmente muitos autores chamam o MRP II de Enterprise Resource Planning (ERP). O MRP II um
software que parte do plano-mestre que integra estoques de materiais, estoque de componentes, lista de
materiais, restries de mo de obra, disponibilidade de equipamentos, gera as necessidades de compra (ou at
mesmo as ordens de compras) para os itens fornecidos por terceiros e ordens de produo para as
necessidades de fabricao prpria (SILVA et al., 2014). O MRP possui um sistema apoio denominado de lista
de materiais ou Bill of Material (BOM)
Segundo Ceclio (2010), MRP II tornou-se um padro importante de sistema de PCP, tendo esse
evoludo para os sistemas ERP. A demanda dependente foi desenvolvida por Orlicky (1975), Wight (1984) e
Groover (1987), ou seja, o item pai depende de todos os outros componentes que esto abaixo da sua linha de
produo. Buscavam ento, novas formas de flexibilidade e integrao. Davenport (1998) sugeriu uma estrutura
de sistema ERP (figura 1).

Figura 1. Estrutura convencional para um sistema.


Diretoria e
Acionistas
Relatrios Finanas e
controladoria
Vendas e
distribuio
Pessoal
administrativo
Representantes
de vendas e Base de Manufatura
servios dados central
Pessoal de cho
de fbrica
Apoio
servios Gerenciamento
de materiais
Gerenciamento
de recursos
humanos

Funcionrios

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Fonte: DAVENPORT (1998).

Para Silva et al (2014), o MRP II um software que parte do plano-mestre que integra estoques de
materiais, estoque de componentes, lista de materiais, restries de mo de obra, disponibilidade de
equipamentos, gera as necessidades de compra (ou at mesmo as ordens de compras) para os itens fornecidos
por terceiros e ordens de produo para as necessidades de fabricao prpria. Em geral, o MRP II envolve os
seguintes parmetros: estoque de segurana, lote, tempo de atendimento, estoques em mos, perodos
consecutivos de planejamento, necessidade de produo projetada, recebimentos previstos, disponvel mo,
necessidade liquida de produo e liberao da ordem.
Para Morais e Oliveira (2015) a lgica do MRP II est estruturada em seis mdulos:
1) Planejamento da produo - Production planning (PP);
2) Planejamento mestre da produo - Master production schedule (MPS);
3) Plano mestre da produo - Master production plan (PMP);
4) Planejamento das necessidades de materiais (Material requirements Planning (MRP I);
5) Clculo de requisitos de capacidade - Capacity requirements planning (CRP): o mdulo CRP calcula,
perodo por perodo, as necessidades de capacidade produtiva, de forma detalhada, permitindo a
identificao de ociosidades ou excesso de capacidade e possveis insuficincias; e,
6) Controle de fbrica ou de produo - Shoop floor control (SFC): controle de fbrica responsvel pela
sequenciao das Ordens de Produo ((OPs), dentro de um perodo de planejamento e controle, no
nvel do cho de fbrica. este mdulo que busca garantir que o que foi planejado ser executado. O
roteiro de produo e a lead-times de cada item so as principais entradas do mdulo.
possvel admitir que os proponentes do sistema MRP superestimaram as possibilidades de
computadores em alguns aspectos do PCP, fato que hoje obriga a uma correo de rumos para a soluo de
alguns problemas, principalmente em relao ao acompanhamento das tarefas no mbito do cho de fbrica,
que uma atividade complexa, se comparada, por exemplo, com a montagem do Plano Geral de Produo
(MACHADO, 2010).
Chase (2006) afirma que de acordo com pesquisa realizada pela Harvard, pode-se afirmar que os
motivos mais citados para a implantao do ERP so os desejos de padronizar e melhorar os processos,
aprimorar a integrao de sistemas e melhorar a qualidade de informaes. Embora as empresas encontrem
problemas com a implementao dos sistemas ERP, elas continuam por causa da possibilidade de recompensa
substancial (RODRIGUES, INACIO, 2010).

2.2 OPT - Optimized Production Technology


A Optimized Production Technology Tecnologia de Produo Otimizada (OPT) pode ser apresentada
como uma abordagem de gesto da produo, orientada por gargalos produtivos e baseada e uma tcnica de
programao da produo que utiliza um software especfico. A OPT prope que o PCP seja orientado pelos
gargalos da produo, que so os recursos produtivos sobre os quais a demanda imposta maior que a sua
capacidade de processamento. Os recursos anteriores aos gargalos so puxados (programao para trs) e os
recursos posteriores so empurrados (programao para frente) de acordo com as sadas do gargalo
(GOULART, 2000).
O OPT apresenta o melhor conjunto de medidas para avaliar o desempenho da fbrica no sentido da
busca da meta. Se as demais tcnicas adotarem estas medidas para avaliar seus processos e direcionar suas
aes de melhorias, acredita-se que tero melhores resultados. Por outro lado, pode-se dizer que OPT tem as
medidas, mas no o mtodo mais adequado na soluo dos problemas. Ele direciona as aes, mas estas so
paliativas sem se preocupar com sua causa raiz. Isto pode ser observado quando Goldratt expe o mtodo dos
Dollar Days. Todos os setores pelo qual a pea atrasada percorre, so penalizados e como ele mesmo afirma,
estes setores fazem de tudo para se livrarem destas peas. Com esta afirmao, nota-se que a idia principal
fazer as coisas andarem e no resolv-las. Cabe aqui sugerir que o OPT incorpore os mtodos de soluo de
problemas defendidos pela TQC e/ou Automao Sistema Toyota de Produo (STP) ou Controle de
Qualidade Zero Defeito (CQZD) (SOARES, 2015).
De acordo com Corra e Gianesi (1993), a OPT obedece a nove princpios bsicos:
1) Balancear o fluxo e no a capacidade;

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2) A utilizao de um recurso no gargalo no determinada por sua disponibilidade, mas por alguma outra 85
restrio do sistema, por exemplo, um gargalo;
3) Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos;
4) Uma hora ganha em um recurso gargalo uma hora ganha para o sistema com um todo;
5) Uma hora ganha em um recurso no gargalo no nada, apenas miragem;
6) O lote de transferncia pode no ser, e no deveria ser, igual ao lote de processamento;
7) O lote de processamento deve ser varivel e no fixo;
8) Os gargalos no s determinam o fluxo do sistema como tambm definem seus estoques; e,
9) A programao das atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e no
sequencialmente. O lead time resultado da programao e no pode ser assumido a priori.

2.3 JIT
H outras denominaes para a filosofia JIT: eliminao de desperdcios, manufatura de fluxo contnuo
na resoluo de problemas, melhoria contnua dos processos e produo sem estoques.
O JIT tem um grande impacto no sistema PCP. Ele se mostra extremamente competente para a
execuo do Controle de Cho de Fbrica e Compras, oferecendo um potencial para a reduo de custos,
trabalho em processo, tempo total de produo; e proporciona um melhor planejamento em Compras. Alm
disso, reduz a complexidade do planejamento de necessidades de materiais, e causa tambm impacto no
gerenciamento da demanda, pois, como produz para entregar, o nvel de capacidade de entrega sofre
mudanas. Ou seja, o JIT torna o sistema PCP mais gil e flexvel, pois elimina os desperdcios. (GUIMARES,
FALSARELLA, 2008).

2.4 Kanban
Godinho e Fernandes (2010) afirmam que o sistema kanban segue a lgica de puxar a produo com
base nos nveis de estoque. So apresentados o modelo kanban controlado pelo nvel de estoque (CNE) de
duplo carto e o kanban CNE somente com carto de ordem de produo.
Segundo Slack et al (2009) h trs tipo de cartes kanban:
1) Movimentao ou transporte: usado para avisar o estgio anterior que o material pode ser retirado do
estoque e transferido para uma destinao especifica;
2) Produo: um sinal para um processo produtivo de que ele pode comear a produzir um item para que
seja colocado em estoque; e,
3) Fornecedor: usados para avisar ao fornecedor que necessrio enviar material ou componente para um
estgio de produo.
O kanban de duplo carto trabalha com dois tipos de cartes de requisio, os quais circulam entre dois
setores produtivos consecutivos e tm por finalidade autorizar a movimentao do material de uma estao de
trabalho para outra (GODINHO, FERNANDES, 2010).

2.5 O sistema PBC


Sistema desenvolvido por R. J. Gigli, Period Batch Control (PBC), foi adaptado de sistemas semelhantes
e j existentes na produo em massa, pode ser utilizado na produo semi repetitiva. O funcionamento desse
sistema ocorre da seguinte maneira:
1) Recebimento do Programa mestre de produo (MPS) definido para vrios ciclos;
2) Exploso do MPS para determinar a quantidade a ser produzida em cada ciclo e a quantidade de
ciclos; e,
3) Atribuio de tempo para: emisso de ordens, produo ou entrega de matrias primas utilizadas no
processamento; processamento ou recebimento de componentes; montagem e distribuio das vendas. O
MPS deve ser elaborado a partir da carteira de pedidos ou da previso de vendas. Quanto menor o horizonte
da previso, naturalmente mais confivel ela se torna (Godinho, Fernandes, 2010).

3. IMPLEMENTAO DO PCP
Barros Filho e Tubino (2015) sugerem 10 etapas para implantar o PCP (figura 2) em pequenas ou
mdias empresas, partindo desde a definio da equipe responsvel pelo PCP, at a implantao de um
sistema, seja ele baseado na lgica do MRP II, JIT ou ainda na Teoria das Restries de Golgratt. A ideia

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consiste em estruturar as atividades do PCP atravs do aprendizado da empresa seguindo uma metodologia de 86
implantao das rotinas de PCP, que so:
1) Definio da equipe responsvel pelo Projeto PCP;
2) Sensibilizao na empresa sobre a importncia do PCP;
3) Nivelamento do conhecimento na empresa em PCP;
4) Caracterizao do tipo de sistema produtivo da empresa;
5) Anlise das caractersticas bsicas e das especiais do sistema produtivo;
6) Anlise do sistema atual;
7) Sistematizao e simplificao do sistema produtivo atual;
8) Definio e especificao dos requisitos para um sistema de PCP;
9) Seleo ou desenvolvimento do sistema; e,
10) Implementao do sistema.

Figura 2. Fluxograma esquemtico da metodologia proposta.

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Fonte: Barros Filho e Tubino (2015).

Almeida (2010) sugere uma metodologia que esteja voltada para sistemas de MRP I, podem ser
facilmente adaptada a outras tcnicas e sistemas de planejamento e controle de produo, a metodologia
constituda por nove etapas, sendo:
1) Identificao de padres no mix de produtos;
2) Formao da equipe responsvel;
3) Elaborao das listas de materiais;
4) Levantamento dos dados de parametrizao:
5) Definio que software MRP utilizar;
6) Alimentao dos dados no software;
7) Treinamento dos usurios;
8) Inicio do funcionamento do PCP; e,
9) Manuteno contnua do software.

3.1 Dificuldades na implantao


A adeso ao processo minucioso do planejamento e controle da produo demanda tempo, dinheiro e
pessoas adequadas para participarem. Sem uma estrutura organizacional preparada para assumir as
responsabilidades e se adequar s grandes mudanas, a tentativa de implantao do planejamento e controle da
produo j estar fracassada (ESPERIDO et al, 2015).
Martins e Arajo (2014) deparam com as seguintes dificuldades ao implantar o PCP em uma fabrica de
colches:

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1) ausncia de dados histricos de catalogao e de padronizao dos produtos: demandou quantidade de 88


tempo demasiado para levantamento desses dados, fez-se necessrio o mapeamento da produo para
levantamento dos dados;
2) recurso financeiro: para investimentos em novas tecnologias, impediu a aquisio de um software mais
robusto, optando por planilhas eletrnicas;
3) tempo disponvel: implicou na ausncia do estudo de tempos e movimentos; e,
4) ausncia de padronizao: dificultou a adaptao dos operadores ao novo mtodo de produo.
Piagge et al (2015) ao implantarem o PCP em uma empresa de pequeno porte do setor metal-mecnica
encontraram as seguintes dificuldades:
1) poucos recursos para realizao das aes e tambm a manuteno delas;
2) dificuldades por falta de definio de cargo, ocasionando problemas na coordenao dos esforos;
3) autoridade centralizada: para qualquer modificao ou implantao era necessrio a aprovao dos
diretores;
4) indiferena s tcnicas de gesto: funcionrios e lderes com indiferena e averso as ferramentas e
conceitos implantados foram comumente encontrados durante as aes;
5) foco no curto prazo: no caso o foco estava praticamente no curtssimo prazo, o que no final da
implantao ocasionou o problema relatado de excesso de capacidade; e,
6) falta de informaes: antes do inicio dos trabalhos eram pouqussimas as informaes encontradas, e as
mesmas tinham um alto nvel de incerteza, por isso a comparao entre os perodos de pr-implantao
e ps-implantao demandaram grande esforo.

4 INFORMAES
Para Slack et al (2009) a coleta de informaes um sistema de comparao de dados, onde se busca
uma viso detalhada das atividades produtivas e os demais setores da empresa e como estes se relacionam
entre si, assim, necessrio obter informaes de todos os setores, desde o administrativo at o produtivo, para
que o PCP possa ser executado com sucesso.
Chiavenato (2005) afirma que o PCP um processo que canaliza e absorve informaes, com propsito
de permitir a tomada de decises sobre o que fazer, quando e quanto fazer em termos de produo ao obter as
informaes, torna-se possvel planejar mquinas e equipamentos, materiais e pessoas para o processo
produtivo.
Para Russo (2010) a definio do que dados, informao e conhecimento merece grande reflexo,
visto que os seus significados no so to bem distintos, e por vezes pode haver confuso em suas definies
pela proximidade em que se encontram, argumenta ainda, que os termos dados, informao e conhecimento
constituem um elemento bsico para o processo de comunicao dentro das organizaes, os quais so
necessrios no apoio tomada de deciso. A figura 3 mostra os modelos e objetivos proposto por Guerrini et al
(2014).

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Figura 3. Modelo de objetivos do PCP. 89


Objetivo 1:
Garantir eficincia e eficcia para
coordenar atores e recursos

Apoia Apoia
Apoia
Objetivo 1.1: Objetivo 1.2: Objetivo 1.3:
Identificar competncias Adaptar as tcnicas de PCP a Conceber produtos e
complementares demanda e suprimento processos globalmente

Apoia

Politica:
Estabelecer elos Politica:
cooperativos Participar de redes
globais de suprimentos
Relaciona

Objetivo 2: Apoia Objetivo 3:


Garantir responsabilidade Garantir flexibilidade
ao mercado de produtos e
processos

Fonte: Guerrini et al (2014).

O PCP necessita de informaes de diferentes reas da empresa para elaborar o planejamento e a


programao da produo. A rea de Suprimentos fornece informaes relativas ao lead time dos fornecedores,
rea de engenharia fornece informaes relativas engenharia do produto, tais como modificaes do produto,
desenho do produto e lista de materiais, e a engenharia do processo, tais como roteiro e tempo de fabricao,
sendo responsvel pelo apontamento de controle de processo. A rea de marketing fornece informaes acerca
do plano de vendas do produto. A rea de qualidade fornece informaes relativas ao controle de peas
defeituosas (refugo) e certificao da qualidade. A rea de manuteno garante a confiabilidade do equipamento
(GUERRINI et al, 2014). Nota-se que possuir as informaes de um todo o pilar para o perfeito funcionamento
do PCP.
De acordo com Arruda et al (2005), por mais que exista um sistema com informaes da produo com
quantidades calculadas, esses dados servem apenas para dar incio aos trabalhos, sendo de responsabilidade
do gestor da produo a deciso final, levando em conta fatores que ele julgar importantes. Em face disso, o
plano mestre deve partir da deciso da poltica de estoques que ser aplicada na organizao, que estar ligada
diretamente ao tipo de estrutura de produo.
Uma importante distino aqui que o sistema de PCP fornece a informao a partir da qual gerentes
tomam decises efetivas. O sistema de PCP no toma decises nem gerencia operaes os gerentes
desempenham essas atividades. O sistema de PCP somente d o suporte para que eles o faam, de forma
inteligente (MACHADO, 2010).

5 PCP E DEPARTAMENTO DE VENDAS


preciso saber quanto empresa planeja vender de seus produtos ou servios no futuro, pois essa
expectativa o ponto de partida, direto ou indireto, para praticamente todas as decises (MOREIRA, 1998).

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Sendo previses, no se pode esperar 100% de acerto. Erros ocorrero. O importante identificar o 90
porqu das variaes entre as previses e o efetivamente realizado. A caracterstica principal da previso e o
que a diferencia especificamente de predio pura e simples o elemento calculvel. Predio e profecia so
sinnimos no dicionrio. Prever, no entanto, o ato de ver antecipadamente, calcular, pressupor (FILHO, 1974).
Reconhecer que importante, mas no compreender alguns detalhes essenciais, tais como, a relao
da programao e o sequenciamento das ordens de produo, pode gerar decises que prejudicam o
atendimento dos prazos pr-estabelecidos pelo setor de vendas (LINKE et al, 2013).

6 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
Para Russomano (2000) o PCP possui as seguintes funes: emisso de ordens de produo,
programao das ordens de fabricao, definio das quantidades a produzir, movimentao das ordens de
fabricao, gesto de estoques e acompanhamento da produo. Para Chiavenato (2005) o PCP trabalha
monitorando o processo produtivo e divide-se em quatro fases: projeto de produo, coleta de informaes,
planejamento e controle da produo.
Corra e Corra (2012) conceituam em primeiro lugar, que um bom processo de planejamento depende
de uma viso adequada do futuro; em segundo, que necessrio o conhecimento fiel sobre a situao presente;
em terceiro, que um bom modelo lgico, que traduza a situao presente e a viso do futuro em boas decises,
tambm necessita estar presente para que um adequado processo de planejamento esteja em funcionamento; e
finalmente, para que se tenha um bom processo decisrio a partir do planejamento, onde necessrio ter claros
os objetivos que se pretendam atingir.
As atividades do PCP so calcadas em trs itens, sendo:
1) Planejamento estratgico de produo: para Tubino (2000) consiste em estabelecer um plano de
produo para determinado perodo (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade
de recursos financeiros e produtivos;
2) Planejamento-mestre da produo: ...consiste em estabelecer um plano mestre de produo (PMP) de
produtos finais, detalhando a mdio prazo, perodo a perodo, a partir de um plano de produo, com
base nas previses de vendas de mdio prazo ou nos pedidos em carteira j confirmados (TUBINO,
2000); e,
3) Planejamento de produo: ...a programao da produo estabelece a curto prazo quando e quanto
comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos produtos finais...
(TUBINO,2000).
Para Lustosa et al (2008) o PCP atua nos trs nveis hierrquicos da organizao, desenvolvendo
atividades de idealizao, elaborao, controle e operao, conforme sintetizado na tabela 4.

Tabela 4. Nveis hierrquicos do PCP.


Nvel So definidas polticas estratgicas de longo prazo. O planejamento da capacidade elaborado
estratgico no nvel estratgico, definido a capacidade da planta. J o planejamento agregado de produo
elaborado como uma transio para o nvel ttico, definindo o composto (ou mix) das
estratgias especficas de produo.
Nvel So estabelecidas planos de mdio prazo para a produo, obtendo-se o Master Program
ttico Schedule (MPS) ou Plano Mestre de Produo (PMP).
Nvel So preparados os planos de curto prazo, como resultado do Material Requirement Planning
Operacional (MRP) ou Planejamento de Necessidades de Materiais. Neste nvel so gerenciados os
estoques, as ordens de produo so sequenciadas, as ordens de compras so emitidas e
liberadas, assim como so executados o acompanhamento e o controle.
Fonte: Lustosa et al (2008)
Na figura 4 possvel observar o processo de planejamento da produo proposto por Tubino e Barros
(1998), que propicia um melhor entendimento do processo.

Figura 4. Viso geral das atividades do PCP.

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Fonte Tubino e Barros, 1997.

Para Lacombe e Heilbom (2006) o planejamento a direo a ser escoltada para alcanar um objetivo
desejado, salientando que para planejar so necessrias decises, com base em objetivos, fatos e estimativas
do que poderia ocorrer em cada alternativa escolhida, assim define que planejar , portanto, decidir
antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem dever fazer (figura 5).

Figura 5. Planejamento

Planejamento

Planejar decidir antecipadamente

O que
De que maneira
FAZER
Quem deve

O planejamento deve identificar antecipadamente

Os custos DO QUE VAI SER


Os benefcios FEITO

PARA FAZER O QUE


Os recursos necessrios
SE DESEJA

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Fonte: Lacombe e Heilbom (2006)

7 PROGRAMAO
Krajewski et al (2009) observam que a programao importante porque envolve uma quantidade
enorme de detalhes e afetam todos os processos de uma organizao. Afirmam que os processos de fabricao
se beneficiam de tcnicas de programao de demanda, da programao da fora de trabalho e da programao
das operaes.
Podemos definir a produo como um processo atravs do qual bens ou servios so gerados por meio
da transformao de recursos (FUSCO, SACOMANO, 2007).
Pozo (2010) ressalta que a programao a fase intermediria entre o setor de planejamento e o setor
de controle e observa que a programao se preocupa em determinar quando devero ser executadas as
operaes.

8 CONTROLE DE PRODUO
Esta a ltima fase do PCP, e sem dvida uma das mais importantes, pois fiscaliza todo o processo
produtivo (LINKE et al (2013). Segundo Tubino (2000) alm de acompanhar a produo, o sistema de controle
tambm est encarregado de coletar dados (ndices de defeitos, horas/mquina, horas/homem, consumo de
materiais, etc.) para outros setores do sistema produtivo.
Para Pozo (2010) a funo do controle, como parte integrante do sistema de planejamento fazer a
avaliao das aes que esto sendo desenvolvidas no processo produtivo e compar-las com o planejado. Daft
(2010) complementa que controlar denota monitorar as atividades dos funcionrios, determinar se a organizao
est na direo das suas metas, fazendo correes se necessrio.
Atualmente o PCP abraa dois sistemas de produo, sendo o Sistema Toyota de Produo, pensado
por Taiichi Ohno em 1970, onde prioriza a produo sem desperdcio. Algumas organizaes chamam de Just
In Time (JIT), que possui como filosofia que nada deve ser comprado, transportado ou produzido antes do
tempo.
Segundo Corra (2001), h cinco pontos estratgicos da produo, que afeta diretamente o custo,
flexibilidade, pontualidade, qualidade e rapidez, sendo:
1) Qualidade: produtos livres de erro, de acordo com as especificaes; com atributos presentes, de acordo
com as necessidades da maioria dos consumidores e a um preo aceitvel;
2) Rapidez: conceito de rapidez, ou velocidade, est relacionado h quanto tempo os consumidores
precisam esperar para receber seus produtos, sendo que para isto o sistema de produo deve fornecer
um fluxo rpido de produo, ou em outras palavras, operaes rpidas;
3) Pontualidade: significa fazer o produto em tempo para os consumidores receberem seus bens;
4) Flexibilidade: significa ser capaz de mudar de alguma forma. Est relacionado capacidade do sistema de
produo conseguir fornecer uma ampla gama de produtos e servios diferentes ao cliente; e,
5) Custos: este objetivo est diretamente relacionado ao preo cobrado pelo produto.
O controle inclui o feedback (a retroao), isto , a comparao do que foi feito com o que deveria ter
sido feito. Desta comparao resulta a divergncia ou a concordncia entre os planos e a realidade (VEGGIAN,
SILVA, 2015).

9 GESTO DE ESTOQUES
Segundo Hong (2009), por gesto de estoques entende-se o planejamento do estoque, seu controle e
sua retroalimentao sobre o planejamento. O planejamento consiste na determinao dos valores que o
estoque ter com o correr do tempo, bem como na determinao das datas de entrada e sada dos materiais do
estoque e na determinao dos pontos de pedido de material. O controle consiste no registro dos dados reais,

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correspondentes aos planejamentos de controle e produo dos itens necessrios para ser mantidos em estoque 93
para a produo de produtos.
Segundo Bertaglia (2009), os estoques podem ser classificados de acordo com os mesmos critrios de
classificao dos materiais, sendo:
a) Estoques de matrias-primas: tens comprados ou extrados que sofrem transformao durante o
processo produtivo;
b) Estoques de materiais em processamento: produtos em seus diferentes estgios nos processos de
fabricao. Um produto acabado esperando liberao de qualidade considerado um produto em
processo;
c) Estoques de materiais semiacabados: produtos semiacabados so os que ficam armazenados,
aguardando operaes adicionais que os adaptem para diferentes usos;
d) Estoque de materiais acabados: so os produtos em que todas as operaes de manufatura foram
realizadas e completadas, incluindo os testes finais e a respectiva aprovao pelo controle de qualidade;
e) Estoque de distribuio: corresponde ao item j inspecionado e testado, transferido ao centro de
distribuio por necessidades logsticas; e,
f) Estoque em consignao: estoque normalmente de produto acabado ou de peas de reposio de
manuteno que permanecem no cliente sob a sua guarda, mas continua sendo, por meio de acordos
mtuos, de propriedade do fornecedor at que seja consumido.

10 PCP e BUILDING INFORMATION MODELING (BIM)


A tabela 5 mostra como o PCP pode interagir com BIM, que segundo Azhar (2011) Building Information
Modeling (BIM) uma inovadora metodologia de trabalho colaborativo que vem proporcionar uma nova
abordagem gesto da informao na construo, baseada na elaborao de um modelo virtual de informao
destinada a edifcios e outras obras de engenharia civil. considerado um dos mais promissores e recentes
desenvolvimentos na indstria da Arquitetura, Engenharia e Construo (AEC).

Tabela 5: Unio de PCP e BIM


Modelo BIM Planejamento Referncias
Conhecendo o PCP e as potencialidades do BIM, definir o plano Koskela et al. (2010);
de utilizao. Smith el al. (2011);
Definir quais informaes devem ser adicionadas e quais devem Eastman et al. (2014);
ser retiradas do modelo BIM.
Definir a EAP do empreendimento com base na visualizao dos
pacotes. Preparao do
Associar critrios de projeto, informaes de custo, prazo e processo de
qualidade a cada pacote da EAP, representados no modelo. PCP
Estudar o plano de ataque da obra com o modelo BIM 4D. Biotto (2012)
Projetar o sistema de produo com base na visualizao dos
espaos no canteiro e das etapas construtivas identificadas no
plano de ataque.
Realizar plano mestre da obra com apoio do modelo BIM 4D. Bhatla, Leite (2012);
Simulao para otimizar o planejamento. Biotto (2012);
Definir alteraes no sistema de produo e seus prazos. Garrido et al (2013);
Longo prazo Wang et al (2014)
Utilizar o modelo BIM 4D para difundir e explicar o plano mestre Staub-French,
aos responsveis atravs da visualizao da produo. Khanzode, (2007;
Davies, Harty, (2013)
Do Last Planner, o Lookahead elaborado para atingir e Bhatla, Leite, 2012;
recuperar metas com auxlio do modelo BIM 4D. Biotto, 2012;
Realizar o sequenciamento de atividades, resolver Garrido et al, 2013;
incompatibilidades fsicas de projeto e replanejar metas em mdio Wang et al, 2014)
prazo.

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Instalaes temporrias do sistema de produo e Mdio prazo 94


interferncias futuras neste.
Disponibilizar necessidades de recursos atualizados no modelo Sacks et al (2013)
BIM, devido integrao de documentos de produo, projeto e
compras.
Definir o plano visualmente e por meio de documentos gerados. Eastman et al, (2014);
Transmitir visualmente o status do processo de produo. Sacks et al, (2013)
Disponibilizar necessidades de recursos atualizados no modelo Sacks et al, (2013)
BIM, devido integrao de documentos de produo, projeto e Curto prazo
compras.
Fonte: Adaptao de Mendes Junior et al (2014).

11 CONCLUSO
Todas as reas da organizao tm a obrigao de dispor de um mini planejamento e controle da
produo (PCP), seja ela desenvolvimento, compras, logstica, manuteno, etc. pois tem que atender um
cliente, seja interno ou externo.
O PCP possui inmeras ferramentas para auxiliar o perfeito caminhar do processo, mas poucas
empresas fazem uso ou se quer conhecem.
O PCP um dos mais importantes departamentos, pois atravs dele se controla estoque, compras,
logstica, produo e entrega. Quando falha causa um grande impacto.

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Nilton Cesar Pasquini


Graduao em Qumica Industrial, MBA em Gesto e Engenharia da Qualidade, MBA em Gesto de Pessoas, Master Black Belt e Master
Coaching. Pesquisador empresarial: Qualidade Total (MASP, PDCA, GUT, 6Sigma, FTE, QFD etc e Gesto de Pessoas: endomarketing,
treinamento e desenvolvimento. Pesquisador acadmico: meio ambiente, sutentabilidade, farmacologia e ciencias dos materiais.
Contato: nc.pasquini@ig.com.br
Fonte: CNPQ Curriculo Lates

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