Scribd Logo
Fazer o upload

Bem-vindo(a) ao Scribd!

  • Auditoria Do Desempenho em Laboratório e Analises Clinicas Revista de Administração

    Enviado por

    denise neiva
    3 visualizações18 páginas
    artigo

    Título original

    Auditoria Do Desempenho Em Laboratório e Analises Clinicas Revista de Administração

    Direitos autorais

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponíveis

    PDF ou leia online no Scribd

    Você considera este documento útil?

    Este conteúdo é inapropriado?

    Denunciar este documento
    artigo

    Direitos autorais:

    © All Rights Reserved
    Baixe no formato PDF ou leia online no Scribd
    Sinalizar o conteúdo como inadequado
    3 visualizações18 páginas

    Auditoria Do Desempenho em Laboratório e Analises Clinicas Revista de Administração

    Enviado por

    denise neiva
    artigo

    Direitos autorais:

    © All Rights Reserved
    Baixe no formato PDF ou leia online no Scribd
    Sinalizar o conteúdo como inadequado
    de 18
    Auditoria do desempenho em laboratério de andlises clinicas Dulce Pires Flauzino Tone Milani {A sobrevivencia das organizagdes depende de sua competéncia em _administrar seus recursos, produzindo os melhores resultados a partir dees. Uma maneira de fazé-lo consiste em interferir no desempenho. Milani (19882), 20 revisar a literatura sobre os sistemas de avaliacSo de desempenho, aponta a existencia de confusoes de objetivos de tais avaliacées. Adotando a concepcao de Gilbert (1978), acredita que parte dda confusio de objetivos resulte da utlizacao errdnea dos termos com- portamento e desempenho como sindnimos. Para cla, o desempe- inho deve ser visto como a integracao de realizagdes esperadas (res tados produzidos pelo sistema ou pelos individuos que o compdem — finalidades do desempenho) e comportamentos a elas relaciona- dos (meios de atingir essa finalidades). Essa concepgSo é teleonémica (do grego telos = fins e nomos = leis, regras) e propée estudar, medit e _aprimorar a competéncia humana Essa abordagem considera as pessoas muito semelhantes em seus reper- torios comportamentais, mas muito diferentes quanto a0 que realizam: um cacador pode executar praticamente os mesmos comportamentos de outro ‘endo acertar oalvo, Somente apés saber se ele erou (resultado) é que deve ser investigado © que aconteceu de errado (os comportamento:), pois no seria proficuo analisar a existéncia de um comportamento diferent se este nio afetou o resultado (Gilbert, 1978; Praxis Corporation, 1979) (© enfoque inical dos resultados esperados possbilta, assim, a sele- cho de comportamentos observaveis diretamente ligados as realizacées, permitindo 0 estabelecimento de conexdes mais evidentes entre as mis- s6es organizacionais e os comportamentos necessérios para o seu alcan- ce, Isso porque 0s resultados séo sempre observaveis, de vinculagso mais diveta com os objetivos valores da organizago e mais inteligiveis (bje~ tivos, claros e especificéveis). Allado a isso, agrupam grande nimero de tarefas semelhanies (por exemplo, a realizacao documentos datilogr fados pode incluir caras datilografadas,editais datilografados etc), ev tam desperdicio de recursos organizacionas (tempo, materials etc) ¢ for- rnecem critérios para definir comportamentos realmente necessérios para uum desempenho competente e valioso — maiores e melhores realiza g6es alcancadas com os menores custos possiveis Recebido em agostol1908 2) verso em unhot 1998 Duice Pres Favzno, icenciada © Graduada em Psicologia pola Universidade Federal de Uberinda, com experénca na dra de recursos humanos, Mestre Doutora em Psicologia pela Universidade de Brasil, 6 Professora da Universidade Catia de Gods. E-mail: favzinop @uolcom br one Mian, PHO pela Westem Michigan Univers, 6 ex-potessora do Departamento de Psicologia Sociale do Trabalto do nstiuto de Psicologia da Universidade de Brasia mal: miarione @hotmalcom Revista de Administragao, Sto Paulo v35, .3, .81-98, juno/sotombro 2000, at Dulce Pres Fauzino¢ lone Mani ‘As duas principais contribuigées do presente artigo séo: apresentar a auditoria do desempenho como uma tecnologia Gentificamente testada e fornecer aos profissionais que ad- rministram laboratérios de andlises clinicas instrumentos que possiilitem o estabelecimento de critrios de produtividade qualidade, e maneiras de reduzir a relacao custo/beneficio nna execugo de exames. Especialmente, cabe ressaltar a importincia do tema num momento em que a populagdo voltou seus olhos para a necessidade de aprimoramento da qualidade dos exames de laboratério, Tendo em mente tas fnalidades, na primeira parte do artigo seré descrita a abordagem da auditoria do desem- penho com suas principais caracteristicas e os principais instrumentos utilizados. Seqlencialmente, sero apresen- tadas a metodologia utilizada no estudo, os resultados e a discussao dos resultados da pesquisa juntamente com a conclusao. No préximo t6pico, tratar-se-8 minuciosamente a abor dagem adotada. Em virtude de ser muito rica e detalhista, embora simples, impoe-se a necessidade de estender-se lum pouco mais sobre os conceitos adotados por ela antes da apresentacao da metodologia utiizada no estudo. A ABORDAGEM DA AUDITORIA DO DESEMPENHO Principais caracteristicas A abordagem proposta por Gilbert (1978) difere dos sistemas de avaliacio de desempenho tradicionais em cin- co aspectos basicos: * sistematiza a coleta periédica do impacto da interven- 60, permitindo reaplicar ¢ aperfeicoar 0 processo, além de indicar solucées (Spitzer, 1990b); * coleta e analisa apenas os comportamentos ligados is rea lizagGes esperadas e que causem deficiéncias no desempe- rho, racionalizando o trabalho do analista (Gilbert, 1978); * identifica as diferencas de desempenho e analisa ¢ re- solve as causas das deficiencias, o que permite o desen: volvimento dos potenciais humanos e organizacionais (Gooding, 1980; Harless, 1987; Rumler, 1972) * 0 Potential for Improvement Performance (PIP — po- tencial para melhorar 6 desempenho) informa quantas vvezes o desempenho humano pode ser melhorado até o nivel de um padrao (Gilbert, 1978; Spitzer, 19900). Esse padrio é algo real jé aleangado por algum executor padrao é chamado de desempenho exemplar ¢ 0 desempenho do executor analisado @ denominado de tipico: * seleciona a intervencéo com maior potencial e a menor relacdo custo/beneficio para resolver © problema — analisa-se 0 individuo, mas também as condigdes sob as ‘quais o desemperiho ocore, pois muitos comportamen tos podem ser alterados mudando-se as condigBes ambi entais Spitzer, 1990a; Thiagarajan, 1990) Conciuindo, a abordagem da auditoria do desempe- nnho analisa, avalia e identifica as causas das deficiencias, determina o que melhorar, intervém nas causas das defici- éncias do desempenho e avalia sistematicamente as inter- venedes (Harless, 1987; Thiagarajan, 1990; Rossett, 1990). Portanto, produz informacées que auxiliam os ad- ministradores de empresas a tomar decisGes sobre as me- didas a adotar (priorizar medidas mais eficazes) ¢ o respec: tivo custo/beneficio, permitindo uma estimativa do po- tencial de utiidade da melhoria do desempenho. ‘A auditoria do desempenho é iniciada com a analise das ‘causas das deficiéncias,identificando-se as realizacies maic- res com o propésito de contextualizar o desempenho das pessoas dentro do contexto organizacional (Gilbert, 1978: Rummier, 1972; Gooding, 1980). Tal identificagao 6 feita, seguindo-se os niveis da Matiz de Desempenho proposta, or Gilbert (1978) — apresentada no quadro 1 Quadro 1 Matriz de Desempenho corr A Creer) Niveis Comer Filosético (Identidade Humana) 6 Cocke Peed ‘Cuttural (Cultura € Estado) Objetivos: Conformidade Politica Politico (Sistemas institucionais) Misses ‘LucrolRisco Programa (BEM) Estratégico (Sistema de Fungdes/Cargos) Responsablidades Valor Estrategias Tétioo (Sistema de Tareas) : Daveres custo tnstumentos| Logistio implemeriagdo) Esquemas Fescursos Materais Estoque Font: Adatad de Gtr (1978) pr Mian 268) 2 Revista de Adminstragdo, Séo Paulo 35, n.3, .81-96, juho/setomro 2000, No préximo item sero analisadas a Matriz de Desem- peo e as matrizes dela derivadas. Matriz de desempenho e matrizes derivadas principio basico da Matriz de Desempenho propos ta por Gilbert (1978) é a andlise da organizacao ser inicia: da pelo nivel mais abrangente, partindo seqtencialmente para niveis cada vez mais especificos. A adocao de niveis proporciona aos analistas uma viséo da organizacéo sob um prisma determinado, o que lhes possibilita compreen: der as formas diferenciais de cada um perceber a comple- xidade de um mesmo objeto — a organizacao. Essa complexidade @ abarcada também, pelo fato de 08 niveis interrelacionarem-se de forma dinamica. Essa inter-relagdo dinamica faz com que as tealizacdes estabe- lecidas nos niveis inferiores dependam estreitamente das definidas nos niveis imediatamente superiores. Assim, as realizagSes possuem aspectos diferenciais de generalidade dependendo do nivel em que séo estabelecidas. Ressalta-se que, embora Gilbert (1978) realize anélises do nivel filos6fico 20 nivel logistico, ele enfatiza a aplica: So da Matriz de Decisdes (quadro 2) na maioria de suas AUDITORIA DO DESEUPENHO EM LABORATORIO DE ANALISES CLIMICAS consultorias. Isso ocorre, segundo o autor, em virtude das, dificuldades de obtengao de dados nos niveis filoséfico e cultural e do suficiente conhecimento de analises no nivel, logistico, Assim, no presente estudo, o laboratério ser analisado adotando-se tal matrz Como pode ser visto, a Matriz de Decisdes tem suas colunas compostas por estagios e suas linhas por niveis de andlise (ou abrangéncia). Inicialmente, se it dos os trés estagios de cada nivel e, a seguir, as especific. dades de cada um deles. 0 apres Os estagios da matriz de decisoes Os modelos de realizages esperadas (ostagio A representado pela primeira coluna do quadro 2) identif: cam as realizagdes esperadas pela organizacao, bem como (8 principais requisitos para avaliar o alcance delas e, ain da, identificar 0 desemmpenho exemplar. sso ¢ feito usar- dose 0 Modelo de Tarefa (quadro 3) © Modelo de Tarefa — unidade bésica da anélise do desempenho — consiste em uma representacao ideal do ‘que 0 trabalho deve ser. Esse ideal deve ser baseado em, padrées externos e conflaveis — o exemplar, Quadro 2 Matriz de Decisées ed A S Coy Creer B c eed Ceerty Cert ru Modilos de Organizagao -Andlise de Pardmetros Programas e Politicas * Objetives culturals da organiza¢a0— « Medidas de parametros ‘+ Programas ambientais (dados, eee alia Mahe oe instrumentos ¢ incentivos) + Qualdades + Stakes + Programas pessoas (contiecimento, ‘Padres exemplares + Papéis eticos ‘selegao e recrutamento) + Programas gerencais Moelos de Trabalho ‘AvaliagZo do Trabalho Estratégias de Trabalho + Meta do trabalho + Medias de desempento + Sistemas de dados + Responsablidades principals “PIP, + Programas de reinamento + Qualdades exigidas © unidades ——_« Recponsabiidades ericas + Esquemas de incentives + Ergonomia| * Selec + Recrutamento Modelos de Tarefa Andlise de Terefas Instrumentos Téticos eee: ‘+ Medidas de desempentio ou + Feedback + Princip ‘ observagao ' Rotelos (orient + Resposaileespndpise PiPs faces + Defciéncias espectcas + Reforgamento + Padres exemplares Bae Ga aera + ete. Fonte: Tudo de Gilbert (1878) por Fauna (92). iota de Adminisrapio, Sto Paul v.36, 3, p.81-98, juhalsetembro2000 8 Duoe Pros Fawzi ¢ lone Mand Quadro 3 Modelo de Tarefa Font: Adapted 6 Prox Cmpoctn (te). A coluna 1 do Modelo de Tarefa descreve as realiza- ‘ses esperadas. Estas sio determinadas de acordo com as sequintes regras: + descreva resultados e ndo comportamentos, ou seja, produtos do trabalho e no como o trabalho ¢ feito; * utilize 0 verbo no passado para identifcar a criagdo de ‘um produto ou resultado; * diferencie realizagées de sub-realizacSes, agrupando as sub-realizagdes dentro de categorias (realizacées); + a0 definir realizagées no observe o executor fazendo 0 trabalho, mas sim o produto criado por ele (Gilbert, 1979) O exemplar deve ser observado e entrevistado para descobrir-se as causas do seu melhor desempenho em relacéo 40s outros executores. Na coluna 2 do quadro 3 séo relacionados os requisi- tos das realizagbes esperadas, Eles séo as dimensdes utlizar das para medicao e avaliacao das realizacbes, sendo dassifi- cados de acordo com o constante no quadro 4. As realiza- Ges devem ser identificadas antes dos requisitos e estes de~ ‘vem ser passives de variacdessigificantes. Além disso, existe apenas um ot dois requisitos relevantes, cujas medidas de- ‘vem ser também relevantes e facilmente expressas. Assim, a partir do estabelecimento dos requisites para avaliar o alcance das realizacées esperadas, faz-se neces- sério encontrar medidas que possibilitem indicar 0 né- mero de vezes que o desempenho pode ser melhorado em cada requisito, quando em confronto com o desempe- rho exemplar. Gilbert (1979) afirma que todos os desempenhos podem ser medidos, desde que sejam selecionadas as maneiras mais adequadas para fazé-lo. Para ele, boas medidas séo criadas a partir da identificacao de caractersticas especiicas a se- rem medidas e da escolha das mais relevantes. Alem disso,

    Você também pode gostar