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GESTO

DA

PRODUO

CURSO: GESTO DA
PRODUO INDUSTRIAL

PROF. MSC. MARCOS BONIFCIO


bonifacio@process.com.br
1 SEMESTRE/2012

SUMRIO
ADMINISTRAO DA PRODUO 04
A FUNO DE PRODUO 05
O SISTEMA DE PRODUO 05
PAPEL ESTRATGICO DA FUNO PRODUO 06
Apoio 06
Implementao 06
Impulso 07
RESPONSABILIDADES DOS GERENTES DE PRODUO 07
Responsabilidades DIRETAS 08
Responsabilidades INDIRETAS 08
Responsabilidades AMPLAS 08
ESTRATGIA DE PRODUO 10
O que estratgia 10
Hierarquia estratgica 10
reas de decises estratgicas de produo 12
OS CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUO 14
Qualidade 14
Rapidez 15
Confiabilidade 15
Flexibilidade 16
Custo 16
PROJETO DE PRODUTOS E PROCESSO 17
Vantagem competitiva do bom projeto 17
Que projetado em um produto ou servio? 18
Os conceitos compreendem um pacote de bens e servios 18
Da idia ao conceito 19
Triagem do conceito 19
Produtos devem ser criados o processo 21
PROJETO DE REDE DE OPERAES PRODUTIVAS 22
Perspectiva da Rede 22
Por que considerar toda a rede? 23
Decises de projeto de redes 24
Configurando a rede 24
LOCALIZAO DE INSTALAES 25
Razes para decises de localizao 25
Objetivos da deciso de localizao 26
ARRANJO FSICO (LAY OUT) DAS INSTALAES 27
Objetivos de um arranjo fsico 27
Procedimento de arranjo fsico 27
Tipos de arranjos fsicos bsicos 28
Arranjo fsico posicional 29
Arranjo fsico por processo 29
Arranjo fsico celular 30
Arranjo fsico por produto 31
Que faz um bom arranjo fsico? 33
Arranjo Fsico de Fbricas 33
PROJETO DO TRABALHO: ESTUDO E MEDIDA 35
Elementos do projeto do trabalho 35
Abordagens prticas para o projeto do trabalho 36
Diviso do trabalho 36
Administrao cientfica 37
Abordagens comportamentais do projeto de trabalho 37
TECNOLOGIA DE PROCESSO 39
O que tecnologia de processo? 39
Tecnologia de processo de produtos 39
Tecnologia do processamento de materiais 40
Tecnologia de processamento de informao 41
Tecnologia de processamento de consumidor 42
PLANEJAMENTO E CONTROLE 46
Natureza do planejamento e controle 46
O que planejamento e controle? 46
Importncia do Planejamento 48
Tarefas de Planejamento e Controle 49
Carregamento 49
Seqncia 49
Programao 49
Nveis de Planejamento 50
Atividade de Fixao 51
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE 55
Que capacidade? 55
Restries de capacidade 55
Planejamento e controle da capacidade 56
Objetivos do planejamento e controle de capacidade 56
FERRAMENTAS DE CONTROLE (INDICADORES) 58
Alguns dos Indicadores Utilizados 59
Exemplo de matriz para criao de Indicadores 61
CONCEITOS BSICOS SOBRE ELABORAO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 64
O que o PMI? 64
O que o PMBok? 64
O que um projeto? 64
Fases de um projeto 66
Principais Envolvidos/Interessados 67
MANUTENO INDUSTRIAL 68
Histria da manuteno industrial 68
Tipos de manuteno 70
TPM 71
Falha e Anlise de falhas 73
ENGENHARIA DA MUDANA 75
Engenharia do Valor 75
Engenharia Simultnea 77
Engenharia Reversa 80
ANEXOS 81
Anexo 1 - Texto IKEA 81
Anexo 2 - Texto: Taylor resolve um problema 82
Anexo 3 - Texto: Criatividade versus Regulamentao na 3M 83
GESTO DA PRODUO 07/Fev/2012 Marcos Bonifcio

Discusso: Introduo Gesto da produo

Bibliografia: SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3 ed,


So Paulo: Atlas, 2009.

PROPOSTA DE TRABALHO PARA O SEMESTRE:

Neste semestre as discusses estaro baseadas no autor e obra acima citados (Slack
Administrao da Produo), por considerar que este ainda um dos melhores apanhados sobre
a Gesto da Produo disponvel no mercado literrio.
Para nacionalizar as discusses, j que Slack acaba internacionalizando as discusses,
eventualmente sero inseridos na discusso apanhados da obra Administrao de Produo e
Operaes Manufatura e servios: Uma abordagem estratgica de Corra e Corra.
Voltado ao primeiro autor, sua obra, divide a gesto da produo de algumas partes
especficas que juntas trazem ao Gestor ou Gerente de Produo a possibilidade de conhecer e
analisar processos produtivos dos mais variados, j que, por conceituao produo a
transformao de matria-prima em produtos (bens e /ou servios), bastando assim incluir as
matrias-primas e seus respectivos produtos que a teoria ser adequada a este processo. O
mesmo ocorrendo para produo de servios.
Para Slack (2009) pode-se dividir a gesto da produo nas seguintes partes:
I Introduo
Que trata do ETENDIMENTO do que Administrao da produo; Qual as
responsabilidades do Gerente de Produo; Qual o papel estratgico que a produo de adotar
face a estratgia da empresa; Quais objetivos de desempenho a produo deve adotar; Chegando
a discusses do que trata a Estratgia de produo.

II Projeto
Nesta parte Slack (2009) trata das discusses de Projetar o Processo, a
partir dos Produtos e servios que a empresa estar produzindo. Discuti a importncia de Projetar
a Rede de Operaes Produtivas ou Rede de Suprimentos; Discute o Projeto de Lay Out para
melhorar os fluxos produtivos; Inclui na discusso a Importncia do entendimento sobre
Tecnologia de processo; Finalizando com uma proposta de Projeto e organizao do trabalho ou
dos postos de trabalho dentro da produo.

III Planejamento e Controle


Com o processo delimitado, pode-se partir para a produo efetivamente,
onde o PLANEJAR e o CONTROLAR devero ser as palavras de ordem. Neste momento o
Gerente da Produo deve ENTENDER a natureza das questes de planejamento e controle,
para poder elevar a discusso para o Planejar e Controlar a CAPACIDADE, o ESTOQUE, a
CADEIRA DE SUPRIMENTOS, os PROJETOS e a QUALIDADE para obter uma produo plena.

IV Melhoramento
Uma vez produzindo, caber ao Gerente de Produo analisar de forma
incessante as POSSIBILIDADES DE MELHORIA de sua produo, discutindo FALHA e
PREVENO de falhas, modelos de QUALIDADE que levem a busca da melhoria contnua,
podendo at chegar, se possvel, aos modelos de TQM GERENCIAMENTO PELA QUALIDADE
TOTAL, que possibilitar melhorar a cada dia seus processos produtivos.

V Desafio da Produo
Por fim, Slack (2009), nos traz a necessidade de o Gerente de Produo
entender quais sero os desafios que iro motiv-lo a buscar a melhoria dos processos. Para
Slack (2009) estes desafios so considerados como sendo as RESPONSABILIDADES AMPLAS
do gerente, ou seja, so as discusses que o Gerente de v conduzir, mas que esto DO LADO
DE FORA da empresa.

Assim senhores, desta estrutura, estaremos selecionando os principais pontos de cada


uma das partes sugeridas pelo autor, para que ao final vocs tenham condies de saberem quais
aes sero necessrias para que um processo de produo possa gerenciado ou conduzido para
o sucesso.

timo semestre a todos!

Prof. M.Sc Marcos Bonifcio


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GESTO DA PRODUO 14/Fev/2012 Marcos Bonifcio

Discusso: Administrao da Produo


A Funo e o Sistema de Produo
Responsabilidades do Gerente de Produo

Bibliografia: SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3 ed,


So Paulo: Atlas, 2009.
A administrao da produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e
servios. Tudo que voc veste, come, usa l ou lana na prtica de esportes chega a voc graas aos
gerentes de operaes que organizam suas sua produo. Todos os livros que voc toma emprestados da
biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os servios esperados das lojas e as aulas na FATEC
tambm foram produzidos. Embora sempre as pessoas que supervisionam sua produo sejam chamadas
de gerentes de produo (tambm podero ser denominados de gerentes de operaes), isso o que eles
realmente so.
A administrao da produo , acima de tudo, um assunto prtico que trata de problemas reais.
Assim, para iniciarmos a discusso vamos fazer uma leitura no texto que trata da organizao da produo
de um varejista de mveis sediado na Europa que conhecido pela peculiaridade de seu processo.

Leiam o Texto Ikea Anexo 1

Trata-se da IKEA, loja que baseia suas vendas na interao com os consumidores que visualizam
os mveis dispostos como estariam nas residncias, os vende desmontados e principalmente no os
entrega, ficando os prprios consumidores encarregados do transporte e montagem das peas.
Assim, por que a IKEA est preparada par sobreviver e prosperar? Certamente, ela conhece seu
mercado e sabe como atender s necessidades de seus consumidores. Alm disso, os consumidores
devem considerar que os produtos que ela desenha e vende representam notvel valor pelo dinheiro.
Entretanto, no menos importante a maneira como organiza e presta servios em suas lojas. Essa a
responsabilidade da administrao da produo da empresa os funcionrios que administram as
operaes da loja. Existem outros grandes varejistas de mveis que operam em muitas grandes lojas
(embora nem sempre to grandes). A IKEA impressiona na inovao e eficcia de sua administrao de
produo, responsvel pelos funcionrios que ajudam os clientes, mantm a loja estocada e o ambiente
arrumado, e pelos que projetam, planejam, controlam e constantemente melhoram o jeito de fazer as
coisas. Tambm responsvel pelas instalaes, pelos computadores e pelas caixas registradoras de
sada, pelos armazns e pelos sistemas de transporte.
Agora necessrio que para iniciarmos nossas discusses estabeleamos algumas definies:
A funo de produo (ou simplesmente funo produo) na organizao representa a
reunio de recursos destinados produo de seus bens e servios. Qualquer organizao
possui uma funo produo porque produz algum tipo de bem e/ou servio. Entretanto,
nem todos os tipos de organizao, necessariamente, denominam a funo produo por
esse nome.
Gerentes de Produo so funcionrios da organizao que exercem responsabilidade
particular de administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela funo produo.
Novamente, em algumas organizaes, o gerente de produo pode receber outra
denominao., Por exemplo, pode ser chamado de gerente de trfego em uma empresa
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de distribuio, gerente administrativo em um Hospital ou gerente de loja em um


supermercado.
Administrao de produo (ou de operaes) o termo usado para as atividades, decises
e responsabilidades dos gerentes de produo.

A FUNO DE PRODUO
A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo
de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizaes
possuem outras funes com suas responsabilidades especficas. Embora essas funes tenham sua parte
a executar nas atividades da organizao, so (ou devem ser) ligadas com a funo produo, por objetivos
organizacionais comuns.
Na prtica, diferentes organizaes adotaro estruturas organizacionais e definiro funes tambm
diferentes. Aqui, para nosso propsito, alm da funo produo, dividiremos a organizao em trs outras
funes principais (em termos dos papis fundamentais que exercem na organizao):
- A funo marketing.
- A funo contbilfinanceira.
- A funo desenvolvimento de produto/servio.
Tambm destacamos as funes de apoio que suprem e apiam a funo produo:
- A funo recursos humanos.
- A funo compras.
- A funo engenharia/suporte tcnico.
Entretanto importante destacar que os nomes das funes, as fronteiras e responsabilidades
variam entre organizaes complicao que particularmente entre as organizaes complicao que
particularmente verdadeira para a funo produo. Isso leva a alguma confuso sobre as fronteiras
prticas da funo produo.

O SISTEMA DE PRODUO
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O sistema de produo pode ser representado pelo modelo tradicional de transformao, onde
podemos observar as diversas ligaes para que possam ser obtidos os produtos na sada do processo. Por
exemplo, para que os produtos possam ser fabricados necessrio que um departamento dentro do
sistema faa a compra da matria-prima e que outro venda destes produtos, e que outro organize as
finanas para que no faltem recursos, e outros tantos que somados, iro compor o sistema de produo da
empresa.

PAPEL ESTRATGICO DA FUNO PRODUO

Todas as partes de qualquer empresa tm seus prprios papeis a desempenhar para se chegar ao
sucesso. No nvel mais simples, o papel de cada funo est refletido em seu nome. A funo marketing
posiciona os bens e servios da empresa no mercado. A funo finanas monitora e controlados recursos
financeiros da empresa. A funo produo produz os servios e bens demandados pelos consumidores.
Entretanto, usamos aqui a expresso papel da funo produo para designar algo alm de suas
responsabilidades e tarefas bvias na empresa. Usamos a expresso para designar a razo bsica da
funo a principal razo de sua existncia.
Por que qualquer empresa precisa preocupar-se com uma funo produo? A maioria das
empresas e organizaes tem a opo de contratar fora a produo de seus servios e bens. Podem,
simplesmente, pagar a alguma outra empresa para fornecer o que sua funo produo faz. Assim, isso
levanta outra questo: O que a funo produo precisa fazer para justificar sua existncia na empresa?
esse papel que estamos considerando. Trs outros papis parecem ser particularmente importantes para a
funo produo:
- como apoio para estratgia empresarial;
- como implementadora da estratgia empresarial;
- como impulsionadora da estratgia empresarial.

APOIO para a estratgia empresarial


Parte do papel da produo na empresa apoiar sua estratgia. Isto , deve desenvolver seus
recursos para que forneam as condies necessrias para permitir que a organizao atinja seus objetivos
estratgicos. Por exemplo, se um fabricante de microcomputadores decidiu competir para ser o primeiro no
mercado com novos produtos inovadores, sua funo produo precisa ser capaz de enfrentar as
mudanas de inovao contnuas exigidas. Deve desenvolver ou comprar processos que sejam flexveis o
suficiente para fabricar novos componentes e produtos. Deve organizar e treinar seus funcionrios para
entenderem como os produtos esto mudando e fazer as mudanas necessrias na produo. Deve
desenvolver relacionamentos com os fornecedores que a ajudem a responder rapidamente no fornecimento
de novos componentes. Tudo relacionado a produo, tecnologia, funcionrios e sistemas e procedimentos
deve ser apropriado para sua estratgia competitiva. Quanto melhor a produo fizer essas coisas, mais
apoio estar dando para a estratgia competitiva da empresa. Se a empresa adotasse uma estratgia
empresarial diferente, seria tambm necessrio que sua funo produo adotasse objetivos diferentes.
Face a estratgia a produo encontra-se em uma posio SECUNDRIA.

IMPLEMENTAO da estratgia empresarial


O segundo papel da produo implementar a estratgia empresarial. A maioria das empresas
possui algum tipo de estratgia, mas a produo que a coloca em prtica. Afinal, voc no pode tocar
uma estratgia; no pode v-la; tudo o que voc pode ver como a produo se comporta na prtica. Por
exemplo, se uma linha area possui uma estratgia de atrair maior proporo de passageiros que viajam a
negcio, a parte produo de cada funo que tem a tarefa de operacionalizar a estratgia. a
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produo de marketing que deve organizar atividades de promoo e estabelecer preo apropriado. A
produo de recursos humanos precisa treinar sua tripulao e equipe de terra para atingir nveis elevados
de servios aos consumidores. O que mais importante: sua funo produo ter que supervisionar a
manuteno das aeronaves, organizar os servios de bilhetes, manuseio de bagagem e as instalaes de
espera, orientar a preparao de alimentos e bebidas especiais e o entretenimento durante os vos. A
estratgia de linha area apenas uma declarao de inteno a administrao da produo faz
acontecer. A implicao desse papel para a funo produo muito significativa. Isso quer dizer que
mesmo a estratgia mais original e brilhante pode tornar-se totalmente ineficaz por uma funo produo
inepta.
Face a estratgia a produo encontra-se em uma posio CENTRAL.

IMPULSO da estratgia empresarial

O terceiro papel da produo na empresa impulsionar a estratgia, dando-lhe vantagem


competitiva a longo prazo. Diferentes partes da empresa causam efeitos diferentes na habilidade de uma
empresa prosperar. Se a funo finanas no controlar cuidadosamente o fluxo de caixa, a empresa pode
entrar em dificuldades e sair do negcio
Se o departamento de marketing falha em entender a natureza dos mercados da empresa e em
como deve estabelecer suas polticas promocionais, posicionamento do produto, polticas de preo e de
canais de distribuio, a empresa ter dificuldades em sobreviver em seus mercados.
Entretanto, nem uma excelente administrao financeira ou um posicionamento de mercado
inteligente compensaro um fraco desempenho de produo. Produtos malfeitos, servio relapso, entrega
lenta, promessas no cumpridas, pouca escolha de bens ou servios ou um custo de produo muito
elevado afundaro qualquer empresa a longo prazo. Ao contrrio, qualquer empresa que faz bens e/ou
servios melhores, mais rpidos, em tempo, em maior variedade e mais baratos do que seus concorrentes
possuem a melhor vantagem a longo prazo.
a parte produo da empresa que representa a proteo final da capacidade. Seu papel fazer
as coisas melhor e entregar um servio melhor do que outras operaes similares (seus concorrentes).
Face a estratgia a produo encontra-se em uma posio CENTRAL tornando-se UM
DIFERENCIAL para a empresa.

RESPONSABILIDADES DOS GERENTES DE PRODUO

Os gerentes de produo possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da


organizao que contribuem para a produo efetiva de bens e servios. Provavelmente essa rea de
responsabilidade bem mais ampla do que a prpria administrao da produo, no importa a amplitude
definida pela organizao para essa funo. o termo responsabilidade que necessita de explicao
complementar. Os gerentes de produo possuem:
- Responsabilidade direta por algumas atividades;
- Responsabilidade indireta por outras atividades; e
- Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes em administrao da
produo.
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Responsabilidades DIRETAS dos Gerentes de Produo


A natureza exata das responsabilidades diretas da administrao da produo depender, em
alguma extenso, da forma escolhida pela organizao para definir as fronteiras da funo produo (sua
estratgia global).
Entretanto, h algumas classes gerais de atividades que se aplicam a todos os tipos de produo,
no importam como as fronteiras funcionais foram definidas. Essas atividades incluem:
entender os objetivos estratgicos da produo;
desenvolver uma estratgia de produo para a organizao;
desenhar produtos, servios e processos de produo;
planejar e controlar a produo; e
melhorar o desempenho da produo.

Responsabilidades INDIRETAS dos Gerentes de Produo

Muitas das atividades das organizaes ocorrem fora das fronteiras tradicionais da funo
produo, embora tenham efeito sobre a maneira que se produzem bens e servios. Por exemplo, a forma
pela qual as organizaes preparam seus planos de propaganda quase sempre responsabilidade direta
da funo de marketing. Isso significa que os gerentes de produo no devem assumir nenhuma
responsabilidade por esses planos? Embora a atividade seja, claramente, do domnio de marketing, seu
efeito pode ter impacto significativo sobre a produo. Ela afetar o nvel de demanda global e o composto
exato de produtos e servios que os consumidores desejaro.
Nessas circunstncias, a responsabilidade da administrao de produo explorar as possveis
conseqncias dos planos de propaganda preparados pela funo marketing. Os gerentes de produo
DEVEM ENTENDER o impacto desses planos sobre a produo, deixar claro para os gerentes de
marketing o que podem e no podem fazer em resposta a qualquer mudana de demanda e devem
trabalhar em conjunto com a funo marketing para encontrar formas que lhes permitam entender ou
administrar as necessidades do mercado, dando, assim, condies para que a produo trabalhe eficiente e
eficazmente.
Geralmente as responsabilidades indiretas da administrao podem ser resumidas como:
informar as outras funes sobre as oportunidades e as restries fornecidas pela
capacidade instalada de produo;
discutir com outras funes sobre como os planos de produo e os demais planos
da empresa podem ser modificados para benefcio mtuo;
encorajar outras funes a das sugestes para que a funo produo possa
prestar melhores servios aos demais departamentos da empresa.

Responsabilidades AMPLAS dos Gerentes de Produo

Tanto as responsabilidades diretas como as indiretas da administrao da produo focalizam


largamente as questes que do benefcios claros e imediatos para a prpria organizao, Todavia, cada
vez mais, tem-se reconhecido que todos os negcios, incluindo seus gerentes de produo, possuem (ou
deveriam possuir) um conjunto de responsabilidades mais amplas. Algumas destas dizem respeito a
interesses de mais longo prazo do negcio, algumas responsabilidades com o ambiente no qual o negcio
opera e outras so responsabilidades em relao em relao ao bem-estar das pessoas que trabalham na
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empresa. Diferentes negcios vo interpretar essas responsabilidades mais amplas de diferentes formas.
Aqui, identificamos cinco responsabilidades que so de importncia geral ara os Gerentes de Produo e j
so questes importantes no incio do Sculo XXI.
1) Globalizao O mundo tem parecido um legar bem menor; muitas poucas operaes
no compram ou vendem para mercados estrangeiros. Como os Gerentes de Produo devem lidar
com esse conjunto expandido de oportunidades?
2) Proteo Ambiental Os Gerentes de Produo no podem evitar a responsabilidade
pelo desempenho de sua organizao em face do meio ambiente. So, geralmente, falhas
operacionais as razes de desastres ecolgicos, e as decises de produo (como projeto de
produto) podem causar impacto em questes ambientais em longo prazo. Portanto, como pode
haver equilbrio entre responsabilidade ambiental e fatores econmicos?
3) Responsabilidade Social A forma como uma operao administrada tem impacto
significativo sobre os indivduos que ali trabalham, sobre os indivduos que trabalham para seus
fornecedores (ou muitas vezes para seus consumidores), os grupos que representam os interesses
dos empregados e a comunidade local, onde est inserida na operao. Como as operaes podem
ser administradas para gerar empregados responsveis e bons vizinhos?
4) Conscincia Tecnolgica Tecnologia sempre foi parte central das preocupaes da
administrao de produo. Entretanto, em tempos de mudanas particularmente rpidas de
tecnologia, os Gerentes de Produo tm a responsabilidade de compreender as implicaes at
mesmo de tecnologias que parecem no ser diretamente relacionadas com suas atividades.
Quantas operaes em 1995, por exemplo, entendiam completamente o impacto que as tecnologias
de Internet teriam em quase todos os tipos de operaes?
5) Gesto do Conhecimento Cada vez mais reconhecido que o recurso-chave em
negcios o reconhecimento que se detm. Conhecimento adquirido por meio de experincia;
experincia, por meio de atividade; e atividades (fazer coisas), do que trata a administrao de
produo. Essa a razo pela qual os Gerentes de Produo possuem a responsabilidade
particular de contribuir para a construo do estoque de conhecimento da organizao por meio de
processos de aprendizado que deveriam acompanhar suas atividades em andamento.

Todas as responsabilidades amplas representam desafios considerveis para os Gerentes de


Produo modernos, assim como os desafios mais bvios de melhorar a forma como produzem e fornecem
os produtos ou servios.
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GESTO DA PRODUO 28/Fev/2012 Marcos Bonifcio

Discusso: Estratgia de Produo

Bibliografia: SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3 ed,


So Paulo: Atlas, 2009.
Nenhuma organizao pode planejar todos os aspectos de suas aes atuais ou futuras, mas todas
as organizaes podem beneficiar-se de ter noes para onde esto dirigindo-se e de como podem chegar
l. Com outras palavras, todas as organizaes precisam de alguma direo estratgica. Ocorre o mesmo
com a funo produo. Uma vez que a funo produo entendeu seu papel dentro do negcio como um
todo e depois que determinou os objetivos de desempenho que definem sua contribuio para a estratgia,
ela precisa formular um conjunto de princpios gerais que guiaro seu processo de tomada de decises.
Isso a estratgia de produo da empresa.
Neste ponto pretende-se estabelecer o conceito de estratgia e inserir a estratgica de produo
no centro da tomada de deciso estratgica global da organizao.

O que estratgia

Antes de abordar o tema estratgia de produo necessrio considerar o que entende-se pelo
termo ESTRATGIA. Algo que assumimos quando uma organizao articula sua estratgia que ela far
um conjunto de coisas em vez de outras e que ela tomou decises que comprometem a organizao com
um conjunto especfico de aes. A primeira coisa sobre estratgia, portanto, que ela um compromisso
com a ao. Os gerentes tomam decises o tempo todo, o que presumivelmente os comprometer a fazer
alguma coisa, mas nem todas so decises estratgicas.
Pelo termo ESTRATGIA em geral entendemos as decises que:
- tm efeito abrangente e por isso so significativas na parte de organizao qual a
estratgia se refere;
- definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente;
- aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo;
Logo, uma ESTRATGIA o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em
seu ambiente e tm o objetivo de fez-la atingir seus objetivos de longo prazo.

Hierarquia estratgica
O termo estratgia, como definido, depende parcialmente do que entende-se por organizao. Se a
organizao uma corporao de porte diversificada, sua estratgia a posicionar em seu ambiente global,
econmico, poltico e social e consistir em decises sobre quais tipos de negcio o grupo quer conduzir,
em quais partes do mundo deseja operar, quais negcios adquirirem e de quais desfazer-se, como alocar
seu dinheiro entre vrios negcios e assim por diante.
Decises como essas formam a estratgia corporativa da organizao elas orientam e conduzem
a corporao em seu ambiente global, econmico, social e poltico. Cada unidade de negcio na corporao
precisar elaborar sua prpria estratgia, da mesma forma que as prprias funes tambm tero suas
prprias estratgias.
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Principais decises estratgicas Influncia na tomada de Decises

- Estar em quais negcios, por exemplo, quo diversificado - Ambiente econmico - Ambiente social
Corporativa
Estratgia

ser?
- Ambiente poltico - Historio da empresa
- Quais negcios adquirir e de quais desfazer-se?
- Atividade do setor industrial
- Como alocar o dinheiro para os diferentes negcios.
- Valores e tica da empresa.
- Como gerenciar as relaes entre os diferentes negcios?

- Definir misso do negcio - Expectativa de corporao a respeito do negcio

- Definir os objetivos estratgicos do negcio, como: - Dinmica do consumidor e do negcio


Estratgia Negcio

Metas de crescimento - Atividade dos concorrentes

Retorno sobre o investimento - Dinmica da tecnologia principal

Metas de lucratividade - Restries financeiras

- Estabelecer a forma pela qual o negcio deseja competir - Regulamentao governamental


em seus mercados
- Disposio para Correr riscos
- Coordenar as estratgias funcionais para atingir os
objetivos estratgicos

- Qual papel exercer em termos de contribuio aos - Expectativas da alta-direo a respeito da funo
Estratgia Funo

objetivos estratgicos do negcio?


- Habilidades do pessoal das funes
- Como traduzir os objetivos competitivos e do negcio em
- Capacitao tecnolgica atual
objetivos funcionais?
- Organizao atual da funo
- Como gerenciar os recursos das funes de forma a
atingir os objetivos funcionais? - Desempenho recente da funo

- Quais prioridades de melhoria desempenho estabelecer?

Estratgia de produo

Aceitando que as estratgias so definidas de acordo com sua respectiva hierarquia. Cada unidade
da organizao pode precisar desenvolver seus prprios planos estratgicos que, no contexto da unidade
ou micro-operao, podem ser denominados estratgicos pelo fato de que orientaro sua tomada de
decises no mbito da Empresa como um todo.
A nvel da empresa a estratgia de produo pode ser definida como:
A estratgia de operaes o padro global de decises e aes, que define o papel, os objetivos e
as atividades de produo de forma que estes apiem e contribuam para a estratgia de negcios da
organizao.

No nvel da micro-operao, um plano ou estratgia de produo pode ser definido:


A estratgia de (micro)operaes o padro global de decises e aes que definem o papel, os
objetivos e atividades de cada parte da produo de forma que apiem e contribuam para a
estratgia de produo do negcio.

Dessa forma, a estratgia de produo de cada unidade converge para os objetivos estratgicos do
nvel imediatamente superior. Mas, alm de ajudar o nvel superior na hierarquia a atingir seus objetivos
estratgicos, a estratgia de produo deve considerar as necessidades de seus clientes (internos ou
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externos) e fornecedores (internos ou externos). Nenhuma funo na organizao e nenhuma parte de


qualquer funo pode contribuir para os objetivos estratgicos se no for auxiliada pelas outras partes da
organizao, que so seus fornecedores internos. E tambm nenhuma parte da organizao contribui de
forma plana para os objetivos estratgicos se ela mesma no ajudar seus prprios clientes internos.
Isto significa que uma estratgia de operaes sempre tem dois propsitos:
1 contribuir diretamente para os objetivos estratgicos do nvel imediatamente superior na
hierarquia; e
2 auxiliar outras partes do negcio a fazer sua prpria contribuio para a estratgia.

reas de decises estratgicas de produo

Alm de determinar quais so os objetivos de desempenho mais significativos, a outra caracterstica


de uma estratgia de operaes que ela estabelece a direo geral para cada uma das principais reas
de deciso da produo.

Estratgias estruturais e Infra-estruturais

Uma distino comum em estratgia de produo que ela se divide em decises estratgicas que
determinam a estrutura da produo e decises estratgicas que determinam sua infra-estrutura. As reas
de estratgia estrutural de uma operao produtiva so as que influenciam principalmente as atividades de
projeto, enquanto as reas de estratgia infra-estrutural so as que influenciam as atividades de
planejamento, controle e melhoria.
Um exemplo que pode aplicar-se as operaes pode ser: As melhores e mais caras instalaes e
tecnologia somente sero eficazes se a produo tambm possuir uma infra-estrutura adequada que
governa a forma como a produo funcionar no dia-a-dia, ou seja no importa o quo avanadas so as
instalaes a produo no ser maior que sua prpria tecnologia.
At certo ponto, todas as decises tomadas em todas as reas de deciso estratgica exercero
alguma influncia sobre todos os (cinco) objetivos de desempenho da operao. Algumas estratgias,
entretanto, tem influncia especial em certos objetivos de desempenho de produo como ser visto a
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seguir. A tabela abaixo relaciona rapidamente algumas opes estratgicas com os respectivos objetivos de
desempenho que sero abordados no prximo tpico.

Confiabilidade

Flexibilidade
Qualidade

Rapidez

Custo
Estratgia de desenvolvimento de novos bens/servios
Estratgia de integrao vertical
Estratgia de instalaes
Estratgia de tecnologia
Estratgia de fora de trabalho e organizao
Estratgia de ajuste de capacidade
Estratgia de desenvolvimento de fornecedores
Estratgia de estoque
Estratgia de sistemas de planejamento e controle
Estratgia do processo de melhoria
Estratgia de preveno e recuperao de falhas

Antes faamos o seguinte:

Leiam o Texto Taylor resolve um problema Anexo 2


Pg. 14

GESTO DA PRODUO 28/Fev/2012 Marcos Bonifcio

Discusso: Os cinco objetivos de desempenho da produo

Bibliografia: SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3 ed,


So Paulo: Atlas, 2009.
Primeiramente, vamos incluir na discusso a questo dos objetivos que a produo deve buscar e,
com bases nestes os Administradores de Produo devero elaborar seus indicadores para que tenham
mo a situao real de seu departamento.
Ento, para qualquer organizao que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a contribuio de
sua funo produo vital. Ela d organizao uma vantagem baseada em produo. Mas,
precisamente, como a funo produo contribui para se atingir essa idia de vantagem baseada em
produo?
Isso possvel atravs de cinco objetivos de desempenho que so:

Objetivo de QUALIDADE

Qualidade significa fazer certo as coisas, mas as coisas que a produo precisa fazer certo
variaro de acordo com o tipo de operao. Por exemplo:
Hospital
Pacientes recebem o tratamento mais apropriado
O tratamento conduzido de maneira correta
Os pacientes so consultados e mantidos informados
Os funcionrios so corteses, amigveis e solcitos
Fabrica de automveis
Todos os componentes so fabricados conforme as especificaes
A montagem atende s especificaes
O produto confivel
O produto atraente e sem defeitos
Empresa de nibus urbanos
Os nibus so limpos e arrumados
Os nibus so silenciosos e no emitem gases poluentes
O horrio rigoroso e atende s necessidades dos usurios
Os funcionrios so corteses, amigveis e solcitos
Supermercado
Os produtos esto em boas condies
A loja limpa e organizada
A decorao adequada e atraente
Os funcionrios so corteses, amigveis e solcitos
Colocado dessa maneira, no surpresa que todas as operaes consideram qualidade como um
objetivo particularmente importante. Alguma empresa at se divulgam tomando como base seus
desempenhos de qualidade ou seus sistemas de qualidade. Em alguns casos, a qualidade a parte mais
visvel de uma operao.
Pg. 15

Objetivo RAPIDEZ
Rapidez significa quanto tempo os consumidos precisam esperar para receber seus bens ou
servios.
Hospital
O tempo entre a solicitao de tratamento e sua realizao mnima
O tempo para os resultados dos exames, sarem no mnimo
Fabrica de automveis
O tempo entre o pedido de um carro especfico encaminhado por um revendedor e
sua entrega ao consumidor mnimo
O tempo de espera na assistncia tcnica mnimo.
Empresa de nibus urbanos
O tempo total da jornada para o usurio atingir seu destino mnimo
Supermercado
O tempo envolvido na transao total, desde a chegada loja, realizao das
compras e retorno do consumidor a sua casa mnimo.
Imediata disponibilidade de bens
muito simples: para a maioria dos bens e servios, quanto mais rpido estiverem
disponveis para o consumidor, mais provvel que este venha a compr-los. Para algumas operaes, a
rapidez particularmente importante.

Objetivo CONFIABILIDADE
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou
servios quando foram prometidos.
Hospital
A proporo de consultas canceladas e mnima
As consultas so feitas no horrio programado
Os resultados dos exames so entregues como prometido
Fabrica de automveis
Entrega veculos aos revendedores no tempo previsto
Entrega de peas de reposio aos centros de servios no tempo previsto

Empresa de nibus urbanos


Fixa horrios em todos os pontos dos trajetos
Mantm assentos disponveis para os passageiros
Supermercado
Expe horrio de funcionamento
A proporo de bens em falta mnima
O tempo de Fila mnimo
H disponibilidade de vagas no estacionamento
Algumas operaes dependem diretamente de sua habilidade de entrega pontual.
Pg. 16

Objetivo FLEXIBILIDADE
Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao de alguma forma. Pode se alterar o que a
operao faz, como faz ou quando faz. Mudana a idiachave. A maioria das operaes precisa estar
em condies de mudar para satisfazer s exigncias de seus consumidores. Especificamente, a mudana
exigida por eles deve atender a quatro tipos de exigncias:
- Flexibilidade de produto/servio bens e servios diferentes;
- Flexibilidade de composto (mix) ampla variedade ou composto de bens e servios;
- Flexibilidade de volume quantidades ou volumes diferentes de bens e servios;
- Flexibilidade de entrega tempos de entrega diferentes.
Hospital
Flexib. produto/servio introduo de novos tipos de tratamentos
Flexib. composto (mix) ampla variedade de tratamento disponveis
Flexib. volume habilidade de se ajustar ao nmero de pacientes atendidos
Flexib. entrega habilidade de reprogramar consultas
Fabrica de automveis
Flexib. produto/servio introduo de novos modelos
Flexib. composto (mix) ampla variedade de opes disponveis
Flexib. volume habilidade de se ajustar ao nmero de veculos fabricados
Flexib. entrega habilidade de reprogramar as prioridades de produo
Empresa de nibus urbanos
Flexib. produto/servio introduo de novas rotas ou excurses
Flexib. composto (mix) grande nmero de locais servidos
Flexib. volume habilidade de se ajustar freqncia dos servios
Flexib. entrega habilidade de reprogramar as viagens
Supermercado
Flexib. produto/servio introduo de novos bens ou promoes
Flexib. composto (mix) ampla variedade de bens estocados
Flexib. volume habilidade de se ajustar ao nmero de consumidores atendidos
Flexib. entrega habilidade de fazer reposio de estoque

Objetivo CUSTO

Custo o ltimo objetivo a ser coberto. No porque seja menos importante, mas, pelo contrrio, por
ser o mais importante. Para as empresas que concorrem diretamente em preo, o custo ser seu principal
objetivo de produo. Quanto menor o custo de produzir seus bens e servios, menor pode ser o preo a
seus consumidores. Mesmo aquelas empresas que concorrem em outros aspectos que no preos estaro
interessadas em manter seus custos baixos. Cada libra, dlar ou centavo retirado do custo de uma
operao acrescido aos seus lucros. No surpreende que o custo baixo um objetivo universalmente
atraente. A forma de o gerente de produo influenciar os custos depender largamente de onde estes so
incorridos. Em palavras simples, a produo gastar dinheiro em:
- custos de funcionrios (dinheiro gasto com o pessoal empregado);
- custos de instalaes, tecnologia e equipamento (dinheiro gasto em compra, conservao,
operao e substituio de equipamentos de produo);
- custos de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados na
produo).
Pg. 17

GESTO DA PRODUO 06/Mar/2012 Marcos Bonifcio

Discusso: Projeto de produto e do PROCESSO

Bibliografia: SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3 ed,


So Paulo: Atlas, 2009.
INTRODUO

A imagem mais amplamente difundida de um projetista a de algum que est preocupado com a
aparncia de um produto um projetista (ou designer) de moda ou de automvel, por exemplo. A atividade
de projeto, entretanto, muito mais ampla. A compra de todas as mquinas e equipamentos uma deciso
de projeto, porque afeta a forma fsica e a natureza da produo.
Analogamente, cada vez que uma mquina ou equipamento movido ou um aspecto de
responsabilidade do pessoal ou um aspecto de responsabilidade do pessoal mudado, o projeto da
operao produtiva modificado. Os gerentes de produo tambm tm influncia importante no projeto
tcnico dos bens e servios que produzem ao fornecerem grande parte das informaes necessrias para
seu projeto, bem como ao fornecem os sistemas que os produzem. Por esse motivo os gerentes de
produo no podem dar-se ao luxo de ignorar princpios bsicos de projeto, independentemente de se
tratar de projeto de um produto, servio ou processo.

Projeto de Produtos

Os produtos so usualmente a primeira coisa que os clientes vem em uma empresa. Por este
motivo, importante que sejam projetados para atender as suas necessidades e expectativas. Os clientes
tambm podem esperar que os projetos sejam atualizados com certa freqncia, para exprimir
modernidade, avanos tecnolgicos e as mudanas de suas necessidades. Logo, alm do mrito do projeto
de seus bens e servios, para muitas organizaes, o desenvolvimento contnuo de projetos e a criao de
projetos totalmente novos tambm ajudam a definir sua posio competitiva. Os gerentes de produo nem
sempre tm a responsabilidade direta pelo projeto do produto ou servio, mas sempre tem um
responsabilidade indireta de fornecer as informaes e as recomendaes das quais dependem o sucesso
do desenvolvimento do produto e servio.

Marketing
Interpretao de
Expectativas
expectativas

Projeto do
Produo Cliente
produto/servio

Especificao do Produto/servio
produto/servio

Vantagem competitiva do bom projeto

O objetivo de projetar bens e servios satisfazer os consumidores atendendo as suas


necessidades e expectativas atuais e futuras. Isto, por sua vez, melhora a competitividade da organizao.
Pg. 18

Pode-se observar, portanto, que o projeto de produto e servio tem seu incio como o consumidor e nele
termina. Primeiro, a tarefa de marketing reunir informaes dos clientes (e s vezes, de noclientes) para
compreender e identificar suas necessidades e expectativas e tambm para procurar possveis
oportunidades de mercado. Seguindo isto, a tarefa dos projetistas de bens e servios analisar essas
necessidades e expectativas, como interpretadas por marketing, e criar uma especificao para o produto e
servio. Esta uma tarefa complexa, que envolve a combinao de muitos aspectos diferentes dos
objetivos de uma empresa.
A especificao ento usada como a entrada para a operao, que produz e fornece e produto ou
servio a seus clientes.

Que projetado em um produto ou servio?


Em nossa definio ampla, um produto ou servio qualquer coisa que possa ser oferecida aos
consumidores para satisfazer suas necessidades e expectativas. Pode-se considerar que todos os bens e
servios tm trs aspectos:

um conceito, que o conjunto de benefcios esperados que o consumidor est comprando;

um pacote de bens e servios componentes que proporcionam os benefcios definidos no


conceito;

o processo pelo qual a operao produz o pacote de bens e servios componentes.

Clientes compram conceitos

Quando os clientes fazem uma compra, no esto simplesmente comprando um produto ou servio.
Esto comprando um conjunto de benefcios esperados para atender a suas necessidades e expectativas.
Isto conhecido como conceito do produto ou servio. Por exemplo, quando os clientes compram uma
mquina de lavar roupas, esto comprando um conjunto de benefcios esperados que possam incluir.
Um gabinete atraente;
Que caber em um espao normalmente disponvel na rea de servio de casas e
apartamentos;
E proporcionar os meios de limpar roupas;
Durante um longo perodo de tempo;
No conforto da prpria casa do consumidor.

Os conceitos compreendem um pacote de bens e servios


Normalmente, a palavra produto sugere um objeto fsico tangvel, como uma mquina de lavar, ou
um relgio, e um servio significa uma experincia mais intangvel, como uma noite em um restaurante ou
clube noturno. Na realidade, a maior parte, se no todas, das coisa que compramos, composta de uma
combinao de bens e servios. A refeio no restaurante inclui:
Produtos como comidas e bebidas;
Servios como o fornecimento de comida mesa e as atenes do garom ou garonete;
Analogamente, a compra de uma mquina de lavar inclui:
o O produto que a prpria mquinas;
o Servios como garantias, servios ps-vendas e servios da pessoa que vende
a mquina
Pg. 19

Isto significa que qualquer coisa que esteja sendo projetada, seja ela denominada produto ou
servio, usualmente envolver projetar um conjunto de bens e servios componentes. Esta coleo de
bens e servios, em geral, denominada pacote (que os consumidores compram). Alguns dos bens ou
servios no pacote so essenciais, isto , so fundamentais para a compra e no poderiam ser removidos
sem destruir a natureza do pacote. Outras partes serviro para melhorar a parte principal. Estas so bens e
servios de apoio. O bem central a prpria mquina. No restaurante, a refeio a parte principal. O
servio de sua proviso e preparao importante, mas no absolutamente necessrio (em alguns
restaurantes, voc pode servir-se e cozinhar a prpria refeio).
Mudando a parte principal ou adicionando ou subtraindo bens e servios de apoio, as organizaes
podem oferecer diferentes pacotes, e fazendo isto, projetam conceitos de produto ou servio muito
diferentes. Por exemplo, uma mquina de lavar poderia ser construda em tamanho menor, atendendo ao
conceito de mquina para uma pequena rea de servio. Alternativamente, poderia ser oferecida sem
servios e garantia psvenda, como uma compra econmica. O restaurante poderia fornecer apenas
comida, devendo voc mesmo se servir (conceito de self-service). Alternativamente, voc poderia ter que
selecionar os alimentos no cozidos fornecidos pelo restaurante e cozinh-los em pequenos foges em sua
prpria mesa. definindo o pacote de bens e servios que se inicia a atividade de projeto de transformar o
conceito de realidade.

Da idia ao conceito

Idias so o mesmo que conceitos. Na realidade idias precisam ser transformadas em conceitos
de forma que possam ser avaliadas e ento operacionalizadas pela organizao. Conceitos so diferentes
de idias pelo fato de serem declaraes transparentes que englobam a idia e tambm indicam sua forma,
funo, objetivo e benefcios globais.

Triagem do conceito
Nem todos os conceitos (idias) sero necessariamente desenvolvidos posteriormente. As
empresas precisam ser seletivas na escolha dos conceitos que iro ser desenvolvidos at as linhas de
produo. O objetivo de uma etapa de triagem (ou seleo) considerar os riscos presentes ates de sua
efetivao.
Pg. 20

Empresas diferentes utilizam crivos diferentes, mas os mais comuns de serem observados so os
apresentados a seguir:
Crivo de Marketing Com base em seu relacionamento prximo com os clientes e No
conhecimento do mercado, a funo de marketing pode estar preocupada em eliminar conceitos
que:
- No funcionaro no mercado;
- So demasiado semelhantes a, ou mesmo demasiado diferentes de bens ou servios
concorrentes;
- No seriam capazes de gerar demanda suficiente para valer a pena; e
- No se adequariam poltica de marketing existente.

Crivo da Funo Produo Nesta etapa, a funo de produo est principalmente


preocupada com a viabilidade dos novos conceitos de produto/servio; precisa analisar se pode
produzir os bens ou servios. Em especial, precisa decidir se tem ou pode tornar disponveis os
seguintes recursos:
- Capacidade de produo;
- Habilidade de seus recursos humanos; e
- Tecnologia que seria necessria.

Crivo Financeiro Enquanto marketing capaz de fornecer indicaes de volumes e


receitas potenciais, e a produo estimativas de custo de materiais, pessoal e tecnologia para fazer
os bens ou gerar os servios, o departamento de finanas precisar reunir essas informaes para
calcular as conseqncias financeiras de cada novo bem ou servio, como:
- Necessidade de capital e investimento;
- Custos operacionais;
- Margens de lucro; e
- Potencial retorno.
Pg. 21

Produtos devem ser criados o processo


Este material esta focalizado no projeto de bens e servios, iniciando a partir daqui a discusso
sobre projeto de processo por causa das inter-relaes entre o projeto do produto ou servio e o projeto de
processo que os produz. possvel, especificamente no caso de produtos manufaturados, projetar o
produto e processo independentemente um do outro. possvel (embora certamente no recomendvel)
que engenheiros de produto possam projetar os componentes de uma mquina de lavar e depois os
engenheiros de processo possam decidir a melhor forma de mont-los no conjunto. Isto mais difcil em
servios cujo processo de prestao de servio parte integrante do prprio servio.
Por exemplo, difcil distinguir entre um servio que inclui alimentos servidos mesa e o processo
de trazer o alimento mesa. O processo a parte de operao que gera bens e servios, rene-os em um
pacote e os fornece ao cliente para satisfazer o conceito.

Gerao de conceito

Triagem

Projeto Preliminar

Avaliao e melhoria

Projeto Final

O O O
Conceito Pacote Processo

Leiam o Texto Criatividade versus Regulamentao na 3M Anexo 3


Pg. 22

GESTO DA PRODUO 13 e 20/Mar/2012 Marcos Bonifcio

Discusso: Projeto de Rede de Operaes Produtivas


Localizao das Instalaes
Arranjo Fsico das Instalaes

Bibliografia: SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3 ed,


So Paulo: Atlas, 2009.
Perspectiva da Rede

Nenhuma operao produtiva, ou parte dela, existe isoladamente. Todas as operaes fazem parte
de uma rede maior, interconectada com outras operaes. Essa rede inclui fornecedores e clientes.
Tambm inclui fornecedores dos fornecedores e cliente dos clientes assim por diante. Em nvel estratgico,
os gerentes de produo esto evoluindo em projetar a forma e a configurao da rede na qual a
operao est inserida. Essas decises de projeto da rede comeam com a definio dos objetivos
estratgicos para a posio da operao de rede. Isso ajuda a produo a decidir como quer influenciar a
forma geral de sua rede, a localizao de cada operao produtiva e como administrar sua capacidade
geral dentro da rede.
Quando defini-se projeto de processos defini-se a operao produtiva no contexto de todas as
outras operaes com as quais interage, algumas das quais so seus fornecedores e outras, seus clientes.
Materiais peas, peas, outras informaes, idias e s vezes pessoas, tudo flui pela rede de relaes
cliente-fornecedor formada por essas operaes. No lado do fornecimento, uma operao tem seus
fornecedores de peas ou informaes ou servios. Esses fornecedores tm seus prprios fornecedores,
que, por sua vez, tambm tm fornecedores, etc. No lado da demanda, a operao tem clientes. Esses
clientes podem no ser os usurios finais de seus bens ou servios da operao; podem ter seu prprio
conjunto de clientes.
No lado do fornecimento, h um grupo de operaes que fornecem diretamente para a operao;
essas em geral so chamadas de fornecedores de primeira camada. So supridos por fornecedores de
segunda camada. Alguns fornecedores de segunda camada podem, entretanto, suprir a operao
diretamente, controlando um elo da rede. Analogamente, no lado da demanda da rede, os clientes da
primeira camada so o principal grupo de clientes de operao produtiva. Estes, por sua vez, suprem
clientes de segunda camada, embora novamente a operao possa, s vezes, fornecer diretamente para
clientes de segunda camada. Os fornecedores e clientes que tm contatos diretos com uma operao so
denominados de rede imediata de fornecimento, enquanto todas as operaes que formam redes so
denominadas de rede total de suprimentos.
Pg. 23

Um exemplo de rede (simples) configurada, pode ser demonstrado pela figura abaixo, que trs ao
menos duas CAMADAS de fornecimento e demanda, para um produtor de artigos de plstico.

Deve ficar claro que trata-se apenas de um exemplo e, mesmo para este exemplo, poder-se-ia
incluir outras camadas, principalmente para o fornecimento.

Por que considerar toda a rede?

Em seu nvel mais estratgico, a atividade de projeto em administrao de produo deve incluir
toda a rede da qual uma Operao faz parte. H trs razes importantes para isso:

Ajuda a empresa a compreender como pode competir mais efetivamente; Faz sentido
dizer que os clientes e/ou fornecedores de primeira camada sejam os principais e devam
ser tratados de forma diferenciada para empresas com mentalidade competitiva. Algumas
vezes, entretanto, importante olhar alm dessas relaes para entender como a rede age
em momentos especficos como de escassez por exemplo. Conhecendo as relaes
possvel antecipar situaes a partir de decises;

Ajuda a identificar ligaes entre ns especialmente significativas na rede; A chave


para entender redes de suprimentos consiste na identificao as partes desta rede que
potencialmente podem ser consideradas frgeis, ameaando o desempenho da operao.
Este entendimento permite aos Gerentes aes estratgicas de verticalizao ou mesmo de
substituio de membros da rede, ou de busca de produtos substitutos. O importante
garantir garantir a estabilidade dos processos produtivos;

Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede; H ocasies em


que circunstncias tornam algumas partes da rede mais fracas. Uma parada de mquina ou
uma greve pode permitir aos seus clientes ou fornecedores explorarem esta fraqueza para
firmarem-se suas posies. Assim, de posse do conhecimento da rede, cabe a voc
Gerente, determinar as aes que se antecipem a estas situaes, revertendo a vantagem
a seu favor.
Pg. 24

Decises de projeto de redes


A perspectiva da rede de suprimento til porque sugere trs decises de projetos. ATENO,
pois este momento especialmente importe e entend-lo permitir a voc desenhar ou reconfigurar sua
rede. As decises so:

Como a rede de ser configura? Isso tem dois aspectos. Primeiro, como uma operao
produtiva pode influenciar a forma como a rede poder ter? Segundo, terceirizao
Quanto da rede a operao deve possuir? Esta ltima questo chamada de deciso de
integrao vertical (conhecida como ou deciso de fazer ou comprar ou make or buy).

Onde deve estar localizada cada operao da parte da rede pertencente empresa? Se a
empresa de artigos domsticos construir uma nova fbrica., esta deve estar prxima de
seus fornecedores ou de seus clientes ou em algum lugar entre eles? Estas decises so
chamadas de decises de localizao de operaes.

Que capacidade de produo deve ter cada operao da parte da rede pertencente
empresa ao longo prazo? Que tamanho deve ter as fbrica de artigos domsticos? Se
precisar expandir-se, dever faz-lo em pequenos ou em grandes incrementos de
capacidade? Deve assegurar-se de que em cada momento tenha mais ou menos
capacidade do que a demanda? Estas so chamadas decises de gesto de capacidade
produtiva a longo prazo.

Observem que as trs decises apiam-se em pressuposies a respeito do nvel de demanda


futura.

Configurando a rede

Mesmo quando a operao produtiva no possui, ou mesmo controla; diretamente outras operaes
produtivas na rede, pode ainda assim desejar usar a influncia para mudar a forma de rede. Isso envolve
tentar gerenciar o comportamento da rede por meio de sua reconfigurao, de modo a mudar o escopo de
atividades desempenhadas em cada operao e a natureza dos relacionamentos entre eles. Reconfigurar a
rede de suprimentos muitas vezes envolve a fuso de partes da operao no necessariamente uma
mudana da propriedade sobre as partes da operao, mas uma realocao da responsabilidade pela
realizao de tais atividades.
Pg. 25

O exemplo mais comum de reconfigurao de rede veio das tentativas feitas nos ltimos anos por
Muitas empresas de reduo do nmero de fornecedores com quem possuam contato direto. A
complexidade de lidar com muitas centenas de fornecedores pode ser cara para uma operao, mas,
muitas vezes mais importante, pode tambm impedir a Operao de desenvolver um relacionamento
prximo com o fornecedor. No fcil ter um relacionamento prximo com centenas de diferentes
fornecedores. Isso levou muitas empresas a reconfigurar suas redes de suprimento, tornando-as mais
simples e mais organizadas.

LOCALIZAO DE INSTALAES

A localizao a posio geogrfica de uma instalao ou clientes com os quais interage. Algumas
vezes parece no haver nenhuma razo lgica pela qual as instalaes esto onde esto. No importa o
que levou a essa localizao geogrfica especfica, isso foi perdido ao longo da histria da operao; o
proprietrio original pode ter desejado morar na regio, por exemplo. Em outros casos claro que a
organizao fez uma escolha deliberada quanto a sua localizao. Qualquer supermercado nos arredores
de uma cidade, por exemplo, somente foi localizado nessa regio depois de considervel deliberao.
Mesmo as operaes que esto ai porque esto, esto implicitamente tomando uma deciso de no
mudar-se. Provavelmente sua hiptese que o custo e a ruptura envolvidos na mudana de localizao no
compensariam os benefcios potenciais de uma nova localizao.

Razes para decises de localizao

H duas categorias de estmulos que influem nas decises de localizao das organizaes:
- alteraes na demanda de bens e servios
- alteraes na oferta de insumos para a produo.

-
As decises de localizao devidas a alteraes na demanda em geral so tambm devidas a
aumentos ou redues no volume agregado de demanda. Por exemplo, o aumento da demanda para um
fabricante de roupas pode exigir capacidade maior. A empresa poderia expandir seu local atual ou,
alternativamente, se o local no comportar uma instalao maior, poderia escolher um local maior em outra
regio. Uma terceira opo seria manter a fbrica existente e encontrar uma Segunda localizao para uma
fbrica adicional. Duas dessas alternativas envolvem uma deciso de localizao.
Operaes de processamento de clientes com alto contato em geral no podem escolher expandir-
se no mesmo local para atender a uma demanda maior. Por exemplo, se uma empresa que oferece um
servio de processamento de fotos em uma hora to bemsucedido que deseja expandir suas atividades,
ampliar seu local atual traria somente poucos negcios a mais. A empresa oferece um servio local, e,
portanto, conveniente. Parte de sua forma de competir estar num local prximo a seus clientes. Encontrar
uma nova localizao para uma operao adicional provavelmente sua nica opo para expanso.
Alteraes no custo, ou disponibilidade, do suprimento de insumos para a operao a outra razo
para tomar a deciso de localizao. Por exemplo, um empresa de minerao ou perfurao de petrleo
precisa deslocar-se quando os minrios que est extraindo se esgotam. Uma empresa de manufatura pode
escolher recolocar sua produo para uma parte do mundo onde os custos de mo-de-obra so baixos,
porque os recursos equivalentes (pessoas) em sua localizao original tornaram-se relativamente caros. s
vezes, o preo da terra que provoca a mudana. Por exemplo, uma empresa pode escolher mudar seu
escritrio central, porque o valor de terreno que ocupa representa uma excelente alternativa para venda,
gerando fundos considerveis para a empresa.
Pg. 26

Objetivos da deciso de localizao

O objetivo da deciso de localizao atingir um equilbrio adequado entre trs objetivos


relacionados:
- os custos especialmente variveis da operao (especialmente varivel significa que algo
se altera com a localizao geogrfica);
- o servio que a operao capaz de prestar a seus clientes;
- a receita potencial da operao.

Em organizaes com fins lucrativos os dois ltimos objetivos esto relacionados. A hiptese que
quanto melhor o servio que a operao pode prestar a seus clientes, tanto melhor ser seu potencial para
atrais clientes e, consequentemente, gerar receita. Em organizaes sem fins lucrativos, o potencial de
receitas pode no ser um objetivo relevante, logo custo e servio ao cliente so em geral considerados
como os objetivos principais da localizao.

Fatores do lado Operao Fatores do lado da


do fornecimento demanda
produtiva
Que variam de Que variam de
forma a influenciar forma a influenciar
o custo medida os servios/receitas
que a localizao dos clientes
varia. medida que a
localizao varia.

- Custos da mo-de-obra - Qualificadores da mo-de-


- Custos da terra obra
- Custos da energia - Adequao do local
- Custos de transporte - Imagem
- Fatores da comunidade - Convenincia para os clientes
( por exemplo, rapidez e
confiabilidade)

A deciso de localizao para qualquer operao determinada pela influncia relativa dos fatores
do lado da oferta e do da demanda. O grfico anterior ilustra alguns fatores do lado da oferta e da demanda.
Nem todos aplicam-se a todas as decises de localizao feitas por todas as operaes, mas oferecem uma
indicao dos fatores que devem ser considerados normalmente para tomar decises de localizao.
Pg. 27

ARRANJO FSICO (LAY OUT) DAS INSTALAES

O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com a localizao fsica dos recursos de
transformao. Colocando de forma simples, definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as
instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal de produo. O arranjo fsico uma das caractersticas
mais evidentes e um operao produtiva porque determina sua forma e aparncia. aquilo que a maioria
de ns notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez em uma unidade de operao. Tambm
determina a maneira segundo o qual os recursos transformados materiais, informaes e clientes fluem
atravs da operao. Mudanas relativamente pequenas na localizao de uma mquina numa fbrica ou
dos bens em um supermercado, ou a mudana de salas em um centro esportivo podem afetar o fluxo de
materiais e pessoas atravs da operao. Isto, por sua vez, pode afetar os custos e a eficcia geral de
produo.

Objetivos de um arranjo fsico


Quando o Administrador esta desenvolvendo ou participando do desenvolvimento de um estudo
visando modificar ou adequar o arranjo fsico de um setor produtivo ou rea administrativa, deve ter como
objetivo buscar atingir alguns aspectos, dentre os quais podem ser citados:
proporcionar um fluxo de comunicao entre as unidade de maneira eficiente e eficaz;
proporcionar a melhor utilizao da rea disponvel da empresa;
tornar o fluxo de trabalho eficiente;
proporcionar facilidade de coordenao;
proporcionar reduo da fadiga do empregado no desempenho da tarefa, incluindo o isolamento
contra rudos;
proporcionar situao favorvel a clientes e visitantes;
ter flexibilidade ampla, tendo em vista as variaes necessrias com o desenvolvimento dos
sistemas relacionados; e
ter um clima favorvel para o trabalho e o aumento da produtividade.

Portando, a empresa pode decidir estudar seu arranjo fsico atual se estiver diante de alguns
aspectos:
demora excessiva no desenvolvimento dos trabalhos;
fluxo de trabalho inadequado;
projeo espacial inadequada dos locais de trabalho, gerando descontentamentos e baixa
produtividade; e
problemtica na locomoo das pessoas em suas atividades profissionais na empresa.

Procedimento de arranjo fsico


H algumas razes prticas pelas quais as decises de arranjo fsico so importantes na maioria
dos tipos de produo.

Arranjo fsico freqentemente uma atividade difcil e de longa durao devido s dimenses
fsicas dos recursos de transformao movidos.

O rearranjo fsico de uma operao existente pode interromper seu funcionamento suave,
levando insatisfao do cliente ou a perdas na produo.
Pg. 28

Se o arranjo fsico est errado, pode levar a padres de fluxo excessivamente longos e
confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operao,
inconvenincias para os clientes, tempos de processamento desnecessariamente longos,
operaes inflexveis, fluxos imprevisveis e altos custos.
Com efeito, h uma dupla presso para a deciso sobre o arranjo fsico. A mudana de arranjo
fsico pode ser de execuo difcil e cara e, portanto, os gerentes de produo podem relutar em faz-la
com freqncia. Ao mesmo tempo, eles no podem errar em sua deciso. A conseqncia de qualquer mau
julgamento na definio do arranjo fsico ter um efeito considervel de longo prazo na operao.
Projetar o arranjo fsico de uma operao produtiva, assim como qualquer atividade de projeto, deve
iniciar-se com uma anlise do que se pretende que o arranjo fsico propicie. Neste caso, so os objetivos
estratgicos da produo que devem ser muito bem compreendidos. Compreender os objetivos estratgicos
da produo, entretanto, apenas o ponto de partida do que um processo de mltiplos estgios que leva
ao arranjo fsico final da produo.

Selecione o tipo de processo

A primeira deciso a ser tomada trata da escolha do tipo de processo. Em termos amplos, a
caracterstica de volumevariedade que dita o tipo de processo. H, entretanto, freqentemente, alguma
superposio entre tipos de processo que podem ser utilizados para determinada posio do binmio
volumevariedade. Em casos em que mais do que um tipo de processo possvel, a importncia relativa
dos objetivos de desempenho da operao pode influenciar na deciso. Em geral, quanto mais importante
for o objetivo custo para a operao, mais provvel ser que ela adote um tipo de processo prximo ao
extremo alto volumebaixa variedade do espectro de tipos de processo.

Selecione o arranjo fsico bsico

Depois que o tipo de processo foi selecionado o tipo bsico de arranjo fsico deve ser definido. O
tipo bsico de arranjo fsico a forma geral do arranjo de recursos produtivos da operao.
H muitas maneiras diferentes de se arranjarem recursos produtivos de transformao. Alm disso,
a variedade de arranjos fsicos parecer ainda mais ampla do que na verdade , porque alguns dos
recursos individuais de transformao parecero muito dessemelhantes. Sob estas condies, difcil
detectar as similaridades que se escondem sob estes aparentemente diversos arranjos fsicos.
Apesar disso, a maioria dos arranjos fsicos na prtica deriva de apenas quatro tipos bsicos de
arranjo fsico. So eles:

Arranjo fsico posicional;

Arranjo fsico por processo;

Arranjo fsico celular;

Arranjo fsico por produto.


A relao entre tipos de processo e tipos bsicos de arranjo fsico no totalmente determinstica 1.
Um tipo de processo no necessariamente implica um tipo bsico de arranjo fsico em particular.

1
Determinismo = Relao entre os fenmenos pela qual estes se acham ligados de modo to rigoroso que, a um dado
momento, todo fenmeno est completamente condicionado pelos que o precedem e acompanham, e condiciona com o
mesmo rigor os que lhe sucedem.
Pg. 29

Arranjo fsico posicional

Arranjo fsico posiciona (tambm conhecido como arranjo fsico de posio fixa) de certa forma
uma combinao de termos, j que os recursos transformados no se movem entre os recursos
transformadores, mas o contrrio. Em vez de materiais, informaes ou clientes flurem atravs de uma
operao, quem sofre o processamento fica estacionrio, enquanto o equipamento, maquinrio, instalaes
e pessoas movem-se de e para a cena do processamento na medida do necessrio. A razo para isso pode
ser que: ou o produto, ou o sujeito do servio, sejam muito grandes para ser movidos de forma conveniente,
ou no podem ser movidos, ou ainda podem objetar-se a serem movidos.
Por exemplo:

Construo de uma rodovia produto muito grande para ser movido;

Cirurgia de corao aberto pacientes esto em um estado muito delicado para serem
movidos;

Restaurante de classe alta clientes objetariam em mover-se para onde a comida


preparada; ou

Estaleiro produto muito grande para mover-se.


Um canteiro de obra tipicamente um exemplo de arranjo fsico posicional, j que existe uma
quantidade de espao limitada que deve ser alocada aos vrios recursos transformadores neste caso, as
vrias empresas subcontratadas que estaro construindo o edifcio, suas reas de armazenagem e os
recursos gerais, como os escritrios de gerenciamento da obra. O principal problema em projetar o arranjo
fsico ser ento alocar reas do canteiro aos vrios subcontratados de forma que:

Eles tenham suficiente espao para executar suas atividades;

Eles possam receber e armazenar seus suprimentos;

Todos os subcontratados possam ter acesso rea do canteiro onde eles estejam
trabalhando sem interferir na movimentao dos recursos dos outros subcontratados;

A movimentao total dos subcontratados, de seus veculos e de materiais seja minimizado


tanto quanto possvel.

Arranjo fsico por processo

O arranjo fsico por processo assim chamado porque as necessidades e evidncias dos recursos
transformadores que constituem o processo na operao dominam a deciso sobre o arranjo fsico. No
arranjo por processo, processos similares (ou processos com necessidades similares) so localizados
juntos um do outro. A razo pode ser que seja conveniente para a operao mant-los junto, ou que dessa
forma a utilizao dos recursos transformadores seja beneficiada. Isso significa que, quando produtos,
informaes ou clientes flurem atravs da operao, eles percorrero um roteiro de processo a processo,
de acordo com suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes tero diferentes necessidades e,
portanto, percorrero diferentes roteiros atravs da operao. Por essa razo, o padro de fluxo ma
operao ser bastante complexo.
Exemplos de arranjo fsico por processo incluem:

Hospital alguns processos (aparelhos de raios X e laboratrios) so necessrios em um


grande nmero de diferentes tipos de pacientes; alguns processos (alas gerais) podem atingir
altos nveis de utilizao de recursos;
Pg. 30

Usinagem de peas utilizadas em motores de avies alguns processos (tratamento trmico)


necessitam de instalaes especiais para exausto de fumaa por exemplo; alguns outros
requerem suporte comum de preparadores/operadores de mquina; j outros por exemplo
esmerilhadeiras, atingem altos nveis de utilizao, pois todas as peas que requerem
operaes de esmerilhamento passam por uma nica seo;

Supermercado - alguns processos, como a rea que dispe de vegetais enlatados, oferecem
maior facilidade na reposio dos produtos se mantidos agrupados. Alguns setores, como o
de comida congelada, necessita de tecnologia similar de gabinetes refrigerados. Outras,
como as reas que dispe de vegetais frescos, podem ser feitos mais atraentes aos olhos do
cliente.

Exemplo de arranjo fsico por processo em um biblioteca.

Arranjo fsico celular

O arranjo fsico celular aquele em que os recursos transformados, entretanto na operao, so


prselecionados (ou prselecionam-se a si prprios) para movimentar-se para uma parte especfica da
operao (ou clula) na qual todos os recursos transformadores necessrios a atender a suas necessidades
imediatas de processamento se encontram. A clula em si pode ser arranjada segundo um arranjo fsico por
processo ou por produto.
Pg. 31

Depois de serem processados na clula, os recursos transformados podem prosseguir para outra
clula. De fato, o arranjo fsico celular uma tentativa de trazer alguma ordem para a complexidade de fluxo
que caracteriza o arranjo fsico por processo.
Exemplo de arranjo fsico celular incluem>

Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador a manufatura e a


montagem de alguns tipos de peas para computadores podem necessitar de alguma rea
dedicada produo de pelas para cliente em particular que tenham requisitos especiais
como por exemplo. Nveis mais altos de qualidade;

rea para produtos especficos em supermercados alguns clientes usam o supermercado


apenas para comprar lanches, salgadinhos, refrigerantes, iogurte, etc. por exemplo, em seu
horrio de almoo. Estes, em geral, so localizados juntos, de forma que o cliente que est
apenas comprando seu almoo no necessite procur-lo pelo supermercado todo.

Piso trreo de uma loja de departamentos, mostrando a loja dentro da loja.

Arranjo fsico por produto

O arranjo fsico por produto envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente
segundo a melhor convenincia do recurso que est sendo transformado. Cada produto, elemento de
informao ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a seqncia de atividades requerida coincide
com a conseqncia nas quais os processos foram arranjados fisicamente. Este o motivo pelo qual s
vezes este tipo de arranjo fsico chamado de arranjo fsico em fluxo ou em linha. O fluxo de produtos,
informaes ou clientes muito claro e previsvel no arranjo fsico por produto, que faz dele um arranjo
relativamente fcil de controlar. De fato, em algumas operaes de processamento de clientes, um arranjo
fsico por produto adotado ao menos em parte para ajudar e controlar o fluxo de clientes ao longo da
operao. Predominantemente, entretanto, a uniformidade dos requisitos dos produto ou servios
oferecido que leva a operao a escolher um arranjo fsico por produto.
Exemplos de arranjo fsico por produto incluem.
Pg. 32

Montagem de automveis quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma


seqncia de processos;

Programa de vacinao em massa todos os clientes requerem a mesma seqncia de


atividades burocrticas (preenchimento das cadernetas de vacinao), mdicas e de
aconselhamento (possvel resguardo necessrio, por exemplo).

Restaurante self-service geralmente, a seqncia de servios requeridos pelo cliente


(entrada, prato principal, sobremesa bebidas) comum para todos os clientes, mas o arranjo
fsico auxilia tambm a manter o controle sobre o fluxo de clientes.

Seqncia de processo na manufatura.

Um complexo restaurante com quatro tipos bsicos de arranjos fsicos.


Pg. 33

Que faz um bom arranjo fsico?


Antes de considerar os vrios mtodos usados no projeto detalhado de arranjo fsico, til definir
quais so os objetivos desta atividade. De certa forma, os objetivos dependero das circunstncias
especficas, mas h alguns objetivos gerais que so relevantes para todas as operaes:

Segurana Inerente todos os processos que podem representar risco, tanto para mo-de-
obra como para clientes, no devem ser acessveis a pessoas no autorizadas;

Extenso do fluxo o fluxo de materiais, informaes ou clientes devem ser centralizados


pelo arranjo fsico de forma a atender aos objetivos da operao;

Clareza de fluxo todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma clara e
evidente para clientes e para a mo-de-obra;

Conforto da mo-de-obra os colaboradores devem ser alocados para locais distantes de


partes barulhentas ou desagradveis da operao. O arranjo fsico deve prover um ambiente
de trabalho bem ventilado, iluminado e, quanto possvel, agradvel;

Coordenao gerencial superviso e coordenao devem ser facilitadas pela localizao do


colaborador e dispositivos de comunicao;

Acesso todas as mquinas, equipamentos e instalaes devem estar acessveis para


permitir adequada limpeza e manuteno;

Uso do espao todos os arranjos fsicos devem permitir o uso adequado do espao
disponvel da operao (incluindo espao cbico, assim como o espao de piso);

Flexibilidade de longo prazo os arranjos fsicos devem ser mudados periodicamente


medida que as necessidades de operao mudam. Um bom arranjo fsico ter que ser
concebido permitindo futuras necessidades.

Arranjo Fsico de Fbricas

Para uma organizao fabril o estudo do arranjo fsico pode contribuir para a melhora dos
processos, estando diretamente relacionada ao tema de Projeto de Processo. Abaixo sero destacados
pontos que no se deve deixar de considerar quando da necessidade de arranjos fsicos de fbricas:
estudar o programa de produo, a fim de determinar o nmero e a variedade das unidades
acabadas, ou pracabadas, a ser produzidas;
fazer uma relao dos materiais e partes que integraro o produto, separando aqueles
produzidos na prpria fbrica dos que sero adquiridos fora;
relacionar as operaes necessrias nos diferentes processos para completar uma unidade do
produto;
programar as operaes da unidade organizacional de produo, permitindo sempre a
existncia de mquinas e ferramentas suficientes para atender s necessidades de produo;
decidir sobre a desejada capacidade da fbrica e dos equipamentos para a linha dos produtos
que sero feitos ou propostos, estimando a capacidade futura;
programar as operaes das unidades de produo e de montagem, fazendo com que as
unidades organizacionais e os equipamentos se situem de modo lgico e racional, favorecendo
o estabelecimento de um fluxo progressivo e conveniente dos materiais;
selecionar equipamentos, mquinas e facilidades necessrias para produzir as variedades e
quantidades programadas;
Pg. 34

determinar o intervalo de tempo porventura existente entre sucessivas operaes, a fim de


serem feitas provises para o armazenamento entre operaes;
verificar se durante o processamento haver alguma operao que oferea riscos integridade
do material ou a pessoas da fbrica;
estabelecer, sumariamente, as necessidades em espao que sero provavelmente exigidas no
futuro, levando em conta a tendncia do mercado num razovel espao de tempo; e
reservar o espao necessrio em cada unidade organizacional para a guarda e localizao dos
equipamentos, ferramentas, depsitos, zonas de circulao e facilidades auxiliares.

Basicamente, o projeto de arranjo fsico pode ser iniciado com rigorosa anlise do produto,
avaliao da seqncia de operaes, visando estabelecer o fluxo mais racional possvel, tanto de materiais
quanto das operaes do trabalho.
Pg. 35

GESTO DA PRODUO 27/Mar/2012 Marcos Bonifcio

Discusso: Projeto do Trabalho: Estudo e Medida

Bibliografia: SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3 ed,


So Paulo: Atlas, 2009.
O gerenciamento de produo freqentemente apresentado como um assunto cujo foco principal
est em tecnologia, sistemas, procedimentos e instalaes em Outras palavras, nas partes no humanas
da organizao. Isto, claro, no verdade. Ao contrrio, a forma como os recursos humanos so
gerenciados tem um impacto profundo sobre a eficcia de suas funes operacionais. Neste ponto
olharemos especialmente para os elementos de gerenciamento de recursos humanos, que so
tradicionalmente vistos como estando diretamente dentro da esfera da administrao da produo. Estas
so as atividades que influenciam o relacionamento entre as pessoas, a tecnologia que elas usam e os
mtodos de trabalho empregados pela produo. Isto usualmente chamado projeto de trabalho.
Projeto de trabalhos
Dizer que os recursos humanos de uma organizao so seu maior ativo , no mximo,
axiomtico2, e, no mnimo, um clich. Contudo, verdade e vale a pena relembrar a importncia dos
recursos humanos, especialmente nas funes operacionais, onde a maioria de seus recursos humanos
encontra-se alocada. Segue que os gerentes de produo so (ou deveriam ser) os mais envolvidos na
liderana, desenvolvimento e organizao dos recursos humanos. De fato, a influncia do gerenciamento de
produo no pessoal da organizao no est limitada a como seu trabalho projetado. O projeto do
trabalho tem um papel piv, j que define a forma pela qual as pessoas agem em relao a seu trabalho.
Posiciona suas expectativas de o que lhes requerido e influencia suas percepes de como contribuem
para a organizao. Posiciona suas atividades em relao a seus colegas de trabalho e canaliza os fluxos
de comunicao entre diferentes partes da operao. De maior importncia, porm, auxilia a desenvolver a
cultura da organizao seus valores, crenas e pressupostos compartilhados. por essa razo que o
projeto do trabalho visto por alguns como o aspecto central do projeto de qualquer processo de
transformao.
Elementos do projeto do trabalho
A atividade de projeto do trabalho das pessoas em produo tem mudado ao longo dos anos
influenciados por muitos fatores, cada um dos quais preocupado com dif/erentes elementos da tarefa. O
projeto do trabalho no uma deciso simples. composto por vrios elementos separados, embora
relacionados, que, quando tomados em conjunto, definem o trabalho das pessoas na produo. A tabela a
seguir apresenta algumas perguntas que devem ser feitas quando da elaborao de um projeto de
organizao.

1 2 3 4
Como fazer a
Que Quem
Em que seqncia? interface com as
Tarefas? Mais?
instalaes?
5 6 7 8

Que condies Que Onde


Quanta autonomia?
ambientais? habilidades? alocar?

2
Axioma = Premissa imediatamente evidente que se admite como universalmente verdadeira sem exigncia de
demonstrao. Mxima, sentena:
Pg. 36

Abordagens prticas para o projeto do trabalho


H diversas abordagens que podem ser dadas ao projeto do trabalho. Ao longo dos anos, diferentes
abordagens tm sido particularmente influentes em diferentes momentos. Nenhuma dessas abordagens
mutuamente exclusiva em si, mas elas representam diferentes filosofias ou, pelo menos, enfatizam
diferentes aspectos do projeto do trabalho. Isto devido principalmente ao fato de eles terem tido avanos
em diferentes pontos da histria da administrao da produo. Cronologicamente, as abordagens podem
ser classificadas como:

Deve ser destacado que estas abordagens no se substituem mutualmente. A influncia de todas
elas ainda evidente na forma de como o trabalho hoje projetado. Cada uma acrescentou nova camada
ou perspectiva na atividade do projeto do trabalho.

Diviso do trabalho
A diviso do trabalho torna-se uma questo no projeto do trabalho logo que a operao atinja porte
grande o bastante para necessitar o emprego de mais do que uma pessoa. Em produes muito pequenas,
com somente uma pessoa provendo os bens e servios, obviamente no existe interesse na diviso do
trabalho entre indivduos. Por exemplo, um alfaiate autnomo vai tirar as medidas dos clientes, selecionar o
tecido, cortar o tecido, costurar as partes, fazer as provas, tentar obter novas encomendas, e assim por
diante. Logo que o negcio aumenta a ponto de duas ou mais pessoas serem necessrias para levar o
negcio avante, surge a possibilidade de especializao. Por exemplo, se o volume requer trs pessoas,
elas podem dividir o conjunto total de tarefas de modo que uma pessoa atenda na loja e tire as medidas dos
clientes, a Segunda corte o material e a terceira pessoa costure as roupas.
Podem ser destacados alguns pontos relacionados com a diviso do trabalho:

Proporciona aprendizado mais rpido;

A automao torna-se mais fcil;

Trabalho no produtivo reduzido.


Pg. 37

Administrao cientfica
Se tivssemos de escolher um ano especfico para o nascimento da moderna teoria da
administrao, haveria fortes razes para propor 1911, o ano que foi publicado OS PRINCPIOS DA
ADMINISTRAO CIENTFICA, de Frederick Winslow Taylor. O livro descreveria a teoria da administrao
cientfica o uso do mtodo cientfico para definir a melhor maneira para um trabalho ser feito , sendo
amplamente aceito por gerentes do mundo inteiro. Os estudos realizados antes e depois da publicao do
livro definiriam Taylor como o pai da administrao cientfica.
Frederick Taylor: Como engenheiro mecnico com antecedentes puritanos, constantemente se
estarrecia com a ineficincia dos trabalhadores. Os funcionrios utilizavam tcnicas imensamente diferentes
para realizar o mesmo trabalho e eram propensos a pegar leve no trabalho. Taylor acreditava que aquilo
que o trabalhador produzia representava apenas um tero de suas possibilidades por isso, dispo-se a
corrigir esta situao aplicando o mtodo cientfico a trabalhos no cho da fbrica. Passou mais de duas
dcadas procurando apaixonadamente melhor maneira de fazer cada trabalho.
importante entender o que Taylor descobriu na siderrgica Midevale, na Pensivnia, onde realizou
a maior parte de seus estudos, pois originou sua eficincia na fbrica.
Taylor procurou criar uma revoluo mental entre trabalhadores e administrao, definindo diretrizes
claras para melhorar a eficincia da produo. Definiu os quatro seguintes princpios da administrao.

1 Para cada elemento do trabalho de um indivduo desenvolver uma cincia que substitua o
velho mtodo da regra emprica.
2 Selecionar cientificamente e depois treinar, ensinar e desenvolver o trabalhador
(anteriormente, os trabalhadores escolhiam seu prprio trabalho e adestravam-se da melhor
forma que pudessem).
3 Cooperar sinceramente com os trabalhadores para garantir quer todo o trabalho seja
realizado conforme os princpios da cincia que foi desenvolvida.
4 Dividir o trabalho e a responsabilidade da maneira mais igualitria possvel entre a
administrao e os trabalhadores. A administrao assume todo o trabalho para o qual est mais
bem preparada que os trabalhadores (anteriormente, quase todos os trabalhos e a maior parte
da responsabilidade eram atirados aos trabalhadores).

Abordagens comportamentais do projeto de trabalho


Cronologicamente, a prxima influncia sobre a prtica do projeto do trabalho aparece nos anos 60
e 70, contudo suas razes precedem esse momento. Foi o que se pde chamar de abordagem
comportamental do projeto do trabalho. As idias e conceitos relativos teoria da motivao contriburam
para a abordagem comportamental do projeto do trabalho. Alegou-se que os trabalhos que eram projetados
com base puramente em diviso do trabalho, administrao cientfica, ou mesmo princpios ergonmicos,
freqentemente alienavam 3 as pessoas no trabalho. Seria ento necessria uma abordagem do projeto do
trabalho que levasse em conta a necessidade das pessoas de tirar algo positivo de seus trabalhos. Os
trabalhos projetados para preencher as necessidades de autoestima e desenvolvimento pessoal seriam,
portanto, no apenas mais compensadores, mas tambm mais motivadores no sentido de incentivas as
pessoas a contribuir com mais de seus talentos e habilidades. Isso atingiria dois importantes objetivos do
projeto do trabalho. Primeiro proporciona trabalhos que tm uma qualidade de vida no trabalho
intrinsecamente maior um fim eticamente desejvel em si. Segundo, devido a seus altos nveis de
motivao, ele um instrumental para o atingimento de melhor desempenho para a operao, tanto em
termos de qualidade como de volume de sada.

3
Alienar = Desviar, afastar; alhear. Afastar-se, distanciar-se.
Pg. 38

GESTO DA PRODUO 27/Mar/2012 Marcos Bonifcio

Discusso: Exerccio de Fixao - Projeto e Organizao do Trabalho

Aps o desenvolvimento e aprovao de um Projeto de Produto, o Gerente de Produo de uma empresa


iniciou os trabalhos de planejamento de seu PROCESSO. Aps algumas definies primrias chegou ao momento no
qual dever especificar a mo-de-obra necessria para ocupar os diversos postos de trabalho que iro compor sua linha
de produo.

Pede-se que em grupos de trs, seja escolhido um posto qualquer (fictcio) dentro de uma linha de produo
que o grupo escolher e para este posto seja especificado o perfil ideal do funcionrio(s) que ir(ao) ocup-lo. Para tanto
utilize a planilha abaixo para desenhar este posto:

Nome do Cargo:

Nome do Setor:

Que tarefas devero ser executadas?

Em que seqncia as tarefas devero ser executadas?

Quem mais estar envolvido na execuo das tarefas?

Como ser feita a interface com as instalaes?

Quais as condies ambientais sero necessrias?

Quanta autonomia o cargo ter?

Quais habilidades sero necessrias?

Onde alocar na fisicamente a funo?


Pg. 39

GESTO DA PRODUO 03/Abr/2012 Marcos Bonifcio

Discusso: Tecnologia de Processo

Bibliografia: SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3 ed,


So Paulo: Atlas, 2009.
Todas as operaes usam algum tipo de tecnologia de processo. Seja sua tecnologia de processo
um humilde processador de texto ou a mais complexa e sofisticada das fbricas automatizadas, a operao
ter escolhido usar a tecnologia porque espera tirar alguma vantagem dela. Algumas vezes, a tecnologia de
processo ajuda a produo a atender uma clara necessidade do mercado; em outras ocasies, a tecnologia
torna-se disponvel e uma operao escolhe adot-la na expectativa de que possa explorar seu potencial de
alguma forma mesmo que ainda no de uma forma definida.
Qualquer que seja a motivao, todavia, todos os gerentes de produo precisam entender o que
as tecnologias emergentes podem fazer, que vantagens a tecnologia pode dar e que limitaes ela pode
impor operao produtiva.

O que tecnologia de processo?

As tecnologias de processos so as mquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produo


a transformar materiais e informaes e consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos
estratgicos da produo. Mquinas de fax, computadores, telefones mveis, ordenhadeiras mecnicas,
robs, avies, carros, so todos exemplos de tecnologia de processo. Todas as operaes usam
tecnologias de processos, mesmo as de trabalho humano mais intensivo. Pode ser somente um telefone,
mas ajuda a processar seus recursos transformados e, fazendo isso, adiciona valor.

Tecnologia de processo de produtos

necessrio, apesar de algumas vezes difcil, distinguir entre tecnologia de produto e servio, por
um lado, e tecnologia de processo, por outro. Em operaes de manufatura, uma questo relativamente
simples separar tecnologia de produtos de tecnologia de processo. Por exemplo, a tecnologia (produto) de
um videocassete a forma como ele converte sinais de TV de maneira que a imagem possa ser transferida
para a fita, a forma como ele controla o movimento da fita e a forma como ele l a informao gravada na
fita e a converte em imagens de TV. Por outro lado, a tecnologia do processo que fez o videocassete no
nada disso. A tecnologia de processo consiste nas mquinas que fizeram os componentes de metal, as
mquinas que montaram os componentes eletrnicos nas placas de circuitos impressos, as mquinas que
deram forma e ligaram as folhas de metal para formar o gabinete e os robs que montaram os
componentes.
Em algumas operaes de servios, muito mais difcil distinguir a tecnologia de produto/servio de
tecnologia de processo. Por exemplo, grandes complexos de parques de diverso e entretenimento, com a
Disney usam tecnologias do tipo de simulador de vo em algumas de suas atraes. So grandes salas
montadas sobre estruturas hidrulicas mveis, que podem mover toda a sala. Uma combinao de uma
grande tela de projeo e movimento podem dar uma impresso realstica de, digamos, um vo espacial. O
uso da tecnologia desta forma um dos mais recentes na longa lista de conquistas da Disney. Porm,
tecnologia de produto/servio ou tecnologia no processo? Ela claramente processa os consumidores da
Disney. Eles literalmente entram por um lado e emergem no outro. Ela tambm ajuda a Disney a adicionar
valor a seus consumidores, que o propsito da tecnologia de processo. A tecnologia, entretanto, tambm
parte do produto. De fato, os consumidores vo l especialmente para experimentar a tecnologia. uma
Pg. 40

grande parte porqu de pagarem os ingressos. Em casos como este, as tecnologias de produto/servio e de
processo so basicamente a mesma coisa.

Taxas relativas inovao para tecnologia de produto e de processo medida que o produto
progride ao longo de seu ciclo de vida.

Tecnologia do processamento de materiais


A forma pela qual, metais, plsticos, tecidos e outros materiais so processados geralmente
melhora com o tempo. Novas tecnologias conformadoras 4, formadoras, cortadoras, moldadoras e ligadoras,
usando ferramentas mais duras, eletroeroso e laser impactaram em muitas indstrias. No so as
especficas tecnologias de conformao de materiais com que estamos preocupados. Mais que isso, o
contexto imediato tecnolgico no qual elas so usadas. Isso inclui questes como a forma com que as
tecnologias de conformao so controladas, como os materiais so movidos fisicamente (Arranjo fsico e
fluxo de produo) e como os sistemas de manufatura, que incluem a tecnologia, so organizados.
Algumas mquinas e equipamentos surgem neste apoio, podem ser citadas as mquinas
automatizadas, onde o processo feito com o auxlio de um computador. So exemplo Tornos CNC; Robs
de linhas de montagens, entre outros.

4
Conformar = Amoldar-se; modelar-se: A massa do bolo conformou-se frma.
Pg. 41

Tecnologia de processamento de informao


As tecnologias de processamento de informao incluem qualquer dispositivo que colete, manipule,
armazene ou distribua informao. A maioria desses dispositivos classifica-se sob o termo geral tecnologias
baseadas em computador, apesar de tambm dever incluir aquelas associadas com operaes de
telecomunicaes. Essas tecnologias incluem:

computadores de grande porte e pessoais;

perifricos, mdia magntica, impressoras, leitores, etc;

dispositivos transmissores/receptores, antenas parablicas, modens, redes de dados,


celulares, etc;

programas, sistemas e aplicaes.


No centro dessas tecnologias est o computador em si, talvez o tipo de tecnologia mais comum
dentro das operaes. A presena do computador em praticamente todos os tipos de operao em geral
devido forma como o custo do computador caiu drasticamente.
Pg. 42

Novamente no so os detalhes da tecnologia de computao que so relevantes aqui, nem os


sistemas de informao. O desenvolvimento da forma como a tecnologia de computao integrada ,
todavia, particularmente significativo, j que est presente em todas os setores da organizao.

Leia e responda ao questionamento:

Tecnologia de processamento de consumidor


Tradicionalmente, as operaes de processamento de consumidores tm sido vistas como de
baixa tecnologia, quando compradas com as operaes de processamento de materiais. A pressuposio
de que a manufatura precisa de mquinas enquanto os servios contam com pessoas. At certo ponto,
isto compreensvel: visite a maioria das fbricas e sua tecnologia freqentemente evidente. Por
exemplo, no existe nenhum engano no significado da tecnologia do processo dos produtores de ao para
seus negcios. Por outro lado, um escritrio ou um banco ou mesmo um hospital no parecem ser to
dominados pela tecnologia de processo. Nesses tipos de operaes, so as pessoas que precisam ser
notadas antes da tecnologia.
H um ponto sendo esquecido, todavia. Mesmo, que as operaes de processamento de
consumidores, em mdia, de fato invistam menos em tecnologia de processo do que suas parceiras
manufaturas, sua competitividade pode tambm ser afetada criticamente pelas boas ou ms decises de
tecnologia de processo, Um banco cujos caixas eletrnicos no trabalham bem no pode competir to
eficazmente como um produtor de ao com altos fornos confiveis.
Pg. 43

Leia e responda ao questionamento:

Dimenses de tecnologia
At aqui, menos uma coisa deve estar clara a tecnologia de processo vem sob muitas diferentes
formas. Isso dificulta generalizar para tecnologias que so usadas para uma variedade to grande de
propsitos. Todas as operaes fazem escolhas em relao a suas tecnologias, todavia, e sempre h
formas alternativas de configurar qualquer tecnologia. A explorao dessas alternativas envolve pensar em
trs dimenses:

o grau de automao da tecnologia;

a escala da tecnologia;

o grau de integrao de tecnologia.


Pg. 44

GESTO DA PRODUO 10/Abr/2012 Marcos Bonifcio

Discusso: Estudo de Caso: " Diverses eletrnicas Birmingham

Bibliografia: SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3 ed,


So Paulo: Atlas, 2009.
A Diverses Eletrnicas Birmingham era uma empresa que fabricava mquinas de diverso em
vdeo e jogos. A empresa vendia seus produtos a uma empresa operadora, que os distribua a bares, clubes
de campo e cassinos. As duas empresas foram iniciadas por Bob Greenwood, um engenheiro que era
fascinado pelo projeto das primeiras mquinas mecnicas de jogos. Devido em grande parte ao projeto
inovador, a empresa cresceu at seu uma das quatro maiores no mercado com 30% de participao.
H quatro anos, Bob Greenwood vendeu-se a um grande grupo industrial, mas ele foi mantido como
executivo principal da empresa. Os novos proprietrios estavam felizes em deixar Bob cultivar seus talentos
para projeto, especialmente desde que a empresa entrou no mercado de diverso em vdeo. As mquinas
de diverso em vdeo no pagam prmios em dinheiro como as de jogos, mas do tempo ao jogador para
jogar. A empresa fabricava todas as peas para as mquinas de jogos e montava-as em sua fbrica. Muitos
dos componentes para as mquinas, entretanto, eram importados e nas fbricas somente eram montadas
dentro dos gabinetes.
Recentemente, os proprietrios tornam-se descontentes com o desempenho da empresa. O
mercado para seus produtos ainda estava crescendo, mas a rentabilidade da empresa no atendeu s
expectativas. Os donos decidiram nomear um novo executivo e despedir Bob, que se aborreceu com a
demisso:
Sempre foi a combinao de alta tecnologia e moda que me fascinava o respeito deste setor. Voc
deve ser o primeiro em cada avano em tecnologia, especialmente agora que as diverses em vdeo
constituem uma grande parte de nosso negcio, mas voc tambm deve manter-se atento s tendncias da
moda. Na mdia, introduzimos um novo produto a cada quatro meses, durante os ltimos cinco anos. Voc
no pode dirigir uma empresa como esta, colocando um contador como chefe voc precisa de um
inovador.

Na realidade os proprietrios designaram um contador para ser o cabea da empresa. Aps uma
volta pela fbrica em seu primeiro dia, o novo chefe chamou o gerente de manufatura em seu escritrio e
comeou a criticar o que havia visto na organizao da produo:
Parece-me que a fbrica est totalmente desorganizada. H produtos principalmente terminados
em toda parte e ningum parece saber exatamente o que vai fazer em seguida. Encontrei algumas partes
da fbrica, claramente sobrecarregados de trabalho e outras com nada para fazer. Estou certo de que, com
um pouco de gerenciamento mais firme, voc poderia reduzir dramaticamente seu custo unitrio de
produo.

O gerente de produo reagiu defensivamente:


Claro que quero reduzir meu custo unitrio e com certeza poderia rearranjar toda a fbrica para
torn-la mais eficiente. O problema que o departamento de projeto exige que eu mude os produtos a cada
poucos meses, de forma que nunca tenho tempo para deixar o sistema de produo estabilizar-se. Ao
mesmo tempo, o pessoal de marketing quer que eu lhes proporcione entrega instantnea de novos
produtos, quase logo depois que recebo os desenhos do escritrio de projeto e insistem que a qualidade
deve ser sempre mais alta.
O novo chefe chamou o gerente de marketing para explicar esses pedidos ao sistema produtivo. O
gerente de marketing foi igualmente direto.
Pg. 45

No estou preocupado com seus custos unitrios. No o baixo custo que vende estas mquinas.
Tente entender: em um clube de jogo movimentado, uma dessas mquinas pode pagar-se em menos de
trs meses. Nestas circunstncias, ningum no setor est competindo em preos. No totalmente sem
importncia, mas mais ou menos 10% no fazem muita diferena em nossas vendas. O que vende as
mquinas um produto novo a cada poucos meses e entrega quase imediata muitos dos proprietrios de
clubes compram por impulso e uma imagem de produo da mais alta confiabilidade.
Aps ouvir o testemunho de seus dois gerentes, o novo chefe tinha menos certeza de como deveria
proceder para reorganizar o negcio.

Questes
1 Quais, voc, acha que eram os objetivos de Bob Greenwood quando ele dirigia a
empresa?

2 Liste o que voc pensa serem agora os objetivos prioritrios do:


a. Gerente de produo;
b. Gerente de marketing; e
c. Novo executivo principal.

3 Qual a melhor estratgia para recuperao do mercado.

SER FEITA UMA DISCUSSO DAS RESPOSTAS CONSENSADAS ENTRE OS GRUPOS.


Pg. 46

GESTO DA PRODUO 24/Abr/2012 Marcos Bonifcio

Discusso: Conceitos de Planejamento


Importncia do Planejamento

Bibliografia: SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3 ed,


So Paulo: Atlas, 2009.

CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE


Natureza do planejamento e controle

Dentro dos limites impostos por seu projeto, uma operao deve operar continuamente. Com isso,
preocupa-se com o planejamento e controle gerenciar as atividades de operao produtiva, de modo a
satisfazer de forma contnua demanda dos consumidores. Qualquer operao produtiva requer planos e
controle, mesmo que o grau de formalidade e os detalhes possam variar. Algumas operaes so mais
difceis de planejar do que outras. As que tm um alto nvel de imprevisibilidade podem ser particularmente
difceis de planejar. Algumas operaes so mais difceis de controlar que outras. As que tm um alto grau
de contato com os consumidores podem ser difceis de controlar devido natureza imediata de suas
operaes e variabilidade que os consumidores possam impor s mesmas.

O que planejamento e controle?

As atividades de projetos determinam a forma e a natureza do sistema e os recursos que contm e,


embora afetem os processos vigentes de administrao da produo, no se preocupam como o
andamento do processo no dia-a-dia. Esse o propsito do planejamento e controle garantir que os
processos da produo ocorram eficaz e eficientemente e que produzam bens e servios conforme
requeridos pelos consumidores.
Anteriormente foi apresentado o modelo de entrada/transformao/sada para representar uma
operao produtiva, na seqncia examinou-se as atividades de projetos que os gerentes de produo
devem desempenhar no sistema de entrada/transformao/sada.
Isto requer que os recursos produtivos estejam disponveis:
na quantidade adequada;
no momento adequados; e
no nvel de qualidade adequado.

Considere, por exemplo, a forma como uma cirurgia de rotina organizada em um hospital. Quando
um paciente chega e admitido no hospital, muito do planejamento para a cirurgia j aconteceu. A sala de
operaes j foi reservada e os mdicos e as enfermeiras que iro participar da operao j receberam
todas as informaes com relao condio do paciente. Cuidados pr e ps-operatrios j foram
definidos. Tudo isso envolve pessoal e instalaes em diferentes partes do hospital. Todos precisam
receber as mesmas informaes, e suas atividades precisam ser coordenadas, parada a equipe certificar-se
de que sua condio a esperada (mais ou menos da mesma forma que um material inspecionado
quando chega fbrica). Sangue, se necessrio, ser reservado aps verificao da compatibilidade, e
qualquer medio necessria ser colocada disposio (da mesma forma que diferentes materiais so
reunidos na fbrica). Qualquer mudana de ltima hora pode requerer algum grau de replanejamento. Por
exemplo, se o paciente demonstrar sintomas inesperados, coloca-lo em observao poder ser necessrio
antes que ocorra a cirurgia. Isso no s afetar o prprio tratamento do paciente, como outros pacientes
talvez precisem se reprogramados (da mesma forma que mquinas podem necessitar de reprogramao se
Pg. 47

um trabalho sofre atraso na fbrica). Todas estas atividades se programao, coordenao e organizao
so relacionadas com o planejamento e controle do hospital.
Tudo isso se inclui na tarefa de planejamento e controle que deve tambm considerar as questes
relacionadas com:

Conciliao do fornecimento e demanda;

Limitaes tarefa de planejamento e controle; e

Diferenas entre planejamento e controle.

Natureza da demanda e do fornecimento

Se planejamento e controle o processo de conciliar demanda e fornecimento, ento a natureza


das decises tomadas para planejar e controlar uma operao produtiva dependero tanta da natureza da
demanda como da natureza do fornecimento nessa operao. Aqui examinaremos algumas diferenas em
demanda e fornecimento que podem afetar a forma pela qual o gerente de produo planeja e controla as
atividades.

Incerteza em fornecimento Algumas operaes so razoavelmente previsveis e


usualmente correm conforme o plano. Nessas situaes, a necessidade de controle mnima. Por exemplo,
os servios de TV a cabo proporcionam programas em um horrio definido nas casas de seus assinantes,
atravs de tecnologia confivel. raro que o horrio de um programa, ou plano, no seja cumprido.
Inversamente, comemoraes e desfiles em pequenas cidades, raramente acontecem de acordo com o
plano.

Incerteza de demanda A demanda tambm pode ser incerta, mas no em todas as


operaes; em algumas a demanda razoavelmente previsvel. Em uma escola, por exemplo, uma vez que
as aulas esto fixadas e o perodo, ou semestre, comeou, um professor sabe quantos alunos tem em sua
sala de aula. Quando planejado quantas apostilas so necessrias, a demanda previsvel. Qualquer
ausente poder receber sua apostila quando retornar, assim essa varivel no afeta a demanda. Todavia,
este o mdio e curtos prazos do planejamento e controle da operao global da escola.
Em outras operaes, a demanda imprevisvel mesmo no
curto prazo. Um quiosque de fast-food dentro de um shopping no sabe quantas pessoas chegaro, quando
chagaro e o que eles vo pedir. possvel prever certos padres, como um aumento de demanda nos
perodos de hora do almoo, mas uma tempestade repentina, que faa as pessoas entrarem no shopping,
far aumentar significativamente a demanda.

Resposta demanda Os conceitos de demanda dependente e independente esto


proximamente relacionadas a como a operao escolhe responder demanda. Em condies de demanda
dependente, uma operao somente vai comear o processo de produo de bens ou servios quando for
necessrio. Cada pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar sua produo.
Outras operaes podem ser suficientemente confiantes na
natureza da demanda, se no em seu volume e prazos, para manter em estoque a maior parte dos
recursos requeridos para satisfazer seus consumidores. Certamente vai manter seus recursos
transformadores se no seus recursos a serem transformados em estoque. Todavia, vai ainda fazer o
produto e o servio real somente contra um pedido firme de consumidor.
Pg. 48

Algumas operaes produzem bens e servios para estoque com


antecedncia em relao a qualquer pedido firme.
Desta forma as organizaes podem responder demanda atravs
de Obteno de recursos contra o pedido; fazer contra o pedido; ou fazer para estoque.

IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO
No se executa sem se planejar. Seria muito difcil atingir seus objetivos sem que as aes
tivessem sido planejadas antecipadamente, desde a concepo da idia da prpria empresa at o
fornecimento de seus produtos (bens ou servios). O planejamento das aes no ser uma certeza
absoluta de sucesso, mas permitir ao gerente de produo poder identificar possveis desvios nos locais
onde estes ocorreram.
Pg. 49

GESTO DA PRODUO 08/Mai/2012 Marcos Bonifcio

Discusso: Tarefas de Planejamento e Controle


Nveis de Planejamento

Bibliografia: SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3 ed,


So Paulo: Atlas, 2009.
O planejamento e controle requerem a conciliao do fornecimento e da demanda em termos de
volume, em termos de tempo, e em termos de qualidade. Para conciliar o volume e o tempo, so
desempenhadas trs atividades distintas, embora integradas:
carregamento determinao do volume com o qual uma operao produtiva pode lidar;
seqncia determinao da prioridade de tarefas a serem desempenhadas;
programao deciso do tempo (momento) de incio e fim para cada tarefa.

Carregamento (Disponibilidade)
a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Por exemplo, uma mquina numa
fbrica est disponvel, em teoria, 168 horas por semana. Contudo, isso no significa necessariamente que
todas elas podem ser alocadas para produo. O carregamento de uma mquina deve levar em conta
algumas variveis do tipo Mquina quebrada; Tempo de mudana de produto; Tempo de ajustes, etc.

Seqncia

Seja a abordagem do carregamento finita ou infinita, quando o trabalho chega, decises devem ser
tomadas sobre a ordem em que as tarefas sero executadas. Essa atividade denominada
seqenciamento.
As prioridades dadas ao trabalho em uma operao so, freqentemente, estabelecidas por um
conjunto predefinido de regras. Algumas dessas regras so resumidas a seguir:
Prioridade do consumidor;
Data prometida;
LIFO Last In First Out;
FIFO First In First Out;
Operao mais longa / Operao mais curta;

Programao
Tendo determinado a seqncia em que o trabalho ser desenvolvido, algumas operaes
requerem um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem comear e quando
eles deveriam terminar. Isso programa. Programa so declaraes de volume e horrios (ou datas)
familiares em muitos ambientes.
Um mtodo de programao mais comumente usado o grfico de GANTT, que uma ferramenta
simples (inventada por H.L. Gantt em 1917) que representa o tempo com uma barra num grfico.
Pg. 50

NVEIS DE PLANEJAMENTO

Tal como na hierarquia da organizao, as tcnicas de planejamento acabam por serem


hierarquizadas entre os conhecidos nveis Estratgico, Ttico e Operacional. Basicamente estes nveis
associam-se ao volume de esforo e tempo para realizao do planejamento, ou seja:
Estratgico Planejamento de Longo prazo;
Este tipo de deciso de natureza mais ampla e aborda aspectos como:
- como iremos fazer o produto?
- onde vamos localizar a(s) fbrica(s)?
- quanto de capacidade ser necessrio?
- quando dever ser adicionada mais capacidade?

Ttico Planejamento de Mdio prazo;


As decises tticas basicamente resolvem a questo de como reunir materiais e mo-de-obra
considerando-se as decises estratgicas tomadas. As questes aqui so do tipo:
- quantos trabalhadores so necessrios?
- quando sero necessrios?
- horas-extras ou turno adicional?
- quando devem ser entregues os materiais?
- quais os nveis de estoque?

Operacional Planejamento de curto prazo.


As decises desse nvel so muito mais restritas e de curto prazo, tais como:
- quais tarefas devem ser executadas hoje ou esta semana?
- quem as executar?
- quais tarefas so prioritrias?
Pg. 51

Atividade de Fixao

A figura abaixo ilustra as aes de planejamento desempenhadas pelos trs nveis hierrquicos
discutidos at esto, bem como, as trs tarefas desempenhadas pela funo de planejamento de produo.
Diante desta figura e do texto explicativo a seguir, fazer uma relao com uma empresa (caladista
ou no) buscar uma interpretao das obrigaes do Gerente de Produo (Funo de Produo) e suas
relaes com os demais departamentos da empresa (Sistema de Produo), para que haja um bom
planejamento para a produo.
Buscar identificar os nveis de deciso, os departamentos relacionados e as preocupaes que o
Gerente de Produo deve ter com este processo.

Figura: Estrutura do processo decisrio do Planejamento e Controle da Produo.

Estas atividades mais facilmente encontradas em um PCP sero discutidas sucintamente a seguir.
As atividades de Planejamento e Controle da Distribuio e Planejamento do Produto Acabado no sero
descritas, uma vez que fazem parte da rea de vendas, a qual no objetivo de estudo deste trabalho.

Previso de Demanda
As anlises das futuras condies de mercado e previso da demanda futura, so da maior
importncia para a elaborao do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indstrias que fabricam
produtos sob encomenda, onde no se faz nenhum estudo formal de previso de demanda, a alta direo
pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negcios futuros da empresa.
Segundo Buffa & Sarin (1987) as previses de demanda podem ser classificadas em : longo prazo,
mdio prazo e curto prazo.
curto prazo : esto relacionadas com a Programao da Produo e decises relativas ao
controle de estoque.
Pg. 52

mdio prazo : o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois


anos. Planos tais como : Plano Agregado de Produo e Plano Mestre de Produo se baseiam nestas
previses.
longo prazo : o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou
mais. Auxilia decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade, alteraes na linha de
produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc...
Previses de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no passado
(previso estatstica) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predio). Um bom sistema de previso
deve ter boa acuridade, simplicidade de clculo e habilidade de rpidos ajustes frente s mudanas.

Planejamento de Recursos de Longo Prazo


As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas
capacidades futuras, atravs de estudos de previso de demanda e objetivos formulados pelo planejamento
estratgico feitos pela alta administrao, com a finalidade de se fazer a previso dos recursos necessrios
( equipamentos, mo-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque ) que geralmente no
so passveis de aquisio no curto prazo.

Planejamento de Mdio Prazo ou Agregado de Produo


Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de Produo,
cujo resultado um plano de mdio prazo que estabelece nveis de produo, dimenses da fora de
trabalho e nveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produo pode variar de 6 24 meses,
dependendo da atividade industrial.
O planejamento feito em termos de famlias de itens, isto , os produtos a serem produzidos no
so definidos de forma a terem uma constituio individual e completamente especificada, mas so
agregados formando famlias de itens semelhantes.
A atividade de planejamento agregado nem sempre considerada de forma isolada como nesta
anlise acadmica. Particularidades de cada indstria, tais como previsibilidade da demanda e alto nvel de
repetibilidade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela nem seja executada. Neste caso, ela tende a
ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produo que uma atividade subsequente e mais detalhada.

Planejamento Mestre da Produo


O Planejamento Mestre da Produo (PMP) o componente central da estrutura global
apresentada na figura anterior. Gerado a partir do plano agregado de produo, desagregando-o em
produtos acabados, guiar as aes do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em
que quantidade cada produto dever ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Este
horizonte de planejamento pode variar de 4 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo
maior ser a acuracidade do PMP.
Resende (1989) lembra que quando existem diversas combinaes de componentes para se obter o
produto, pode ser prefervel elaborar o PMP com base em produtos de nveis intermedirios.
Para Higgins & Browne (1992), o PMP um elemento fundamental na compatibilizao dos
interesses das reas de Manufatura e Marketing.

Planejamento de Materiais
a atividade atravs da qual feito o levantamento completo das necessidades de materiais para
execuo do plano de produo. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigncias
impostas pelo PMP e das informaes vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo
de fabricao), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados.
Pg. 53

O planejamento de materiais est intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os tipos de


estoques so : matrias-primas, produtos em processo e produtos acabados.
Os estoques consomem capital de giro, exigem espao para estocagem, requerem transporte e
manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurana. Por isso, a manuteno de estoques
pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura.
O Planejamento de Materiais deve portanto ter como objetivo reduzir os investimentos em estoques
e maximizar os nveis de atendimento aos clientes e produo da indstria.

Planejamento e Controle da Capacidade

a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada perodo
no futuro, visando prever se o cho-de-fbrica ter capacidade para executar um determinado plano de
produo para suprir uma determinada demanda de produtos ou servios.
O Planejamento da Capacidade fornece informaes que possibilitam : a viabilidade de
planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos;
identificao de gargalos; estabelecer a programao de curto prazo e estimar prazos viveis para futuras
encomendas.
O Controle da Capacidade tem a funo de acompanhar o nvel da produo executada, compar-la
com os nveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios
significativos.
Os ndices de eficincia, gerados pela comparao dos nveis de produo executados com os
nveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro
produtivo e o desempenho do sistema de manufatura.

Programao e Sequenciamento da Produo


A atividade de programao determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em
vrias fases das atividades de planejamento da produo. De posse de informaes tais como:
disponibilidade de equipamentos, matrias-primas, operrios, processo de produo, tempos
processamento, prazos/prioridade das ordens fabricao; ordens de fabricao distribudas aos centros
produtivos onde ser iniciada a execuo do PMP.
Segundo Martins (1993) os objetivos da programao e seqenciamento da produo so:
aumentar a utilizao dos recursos;
reduzir o estoque em processo;
reduzir os atrasos no trmino dos trabalhos
Para Resende (1989) a programao acontece em trs nveis :
Programao no nvel de planejamento da produo - realizada na elaborao do PMP,
quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser
fabricados em perodos de tempo sucessivos.
Programao no nvel de Emisso de Ordens - acontece durante o processo de
planejamento de materiais, onde determina, com base no PMP, quais itens devem ser
reabastecidos e suas datas associadas de trmino de fabricao e chegada de
fornecimento externo.
Programao no nvel de Liberao da Produo - determina para cada ordem de
fabricao, quando necessrio iniciar a fabricao e quanto preciso trabalhar em cada
uma das operaes planejadas. Isso possvel pelo conhecimento do tempo de passagem
Pg. 54

de cada componente, o qual contm o tempo de processamento e de montagem de cada


operao, os tempos de movimentao e espera existentes entre cada operao.

Controle da Produo e Materiais


Tem como objetivo acompanhar a fabricao e compra dos itens planejados, com a finalidade de
garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos.
A atividade de Controle da Produo e Materiais tambm recolhe dados importantes como:
quantidade trabalhadas, quantidade de refugos, quantidade de material utilizado e as horas-mquina e/ou
horas-homem gastas.
Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produo e Materiais deve acionar as
atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessrio ou acionar a atividade de
Programao e Sequenciamento da Produo para reprogramao necessria.

Sistemas Atualmente Utilizados no PCP

As atividades de Planejamento e Controle da Produo podem atualmente ser implementadas e


operacionalizadas atravs do auxlio de pelo menos, trs sistemas:

MRP / MRPII ou JIT


A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos de forma
combinada, tm se constitudo numa das principais decises acerca do gerenciamento produtivo nos
ltimos anos.
Pg. 55

GESTO DA PRODUO 15/Mai/2012 Marcos Bonifcio

Discusso: Planejamento da Capacidade

Bibliografia: SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3 ed,


So Paulo: Atlas, 2009.
Prover a capacitao de satisfazer a demanda atual e futura uma responsabilidade fundamental
da administrao de produo. Um equilbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos
lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilbrio errado pode ser potencialmente desastroso. Embora
planejar e controlar a capacidade sejam uma das principais responsabilidades dos gerentes de produo,
tambm deveria envolver outros gerentes funcionais. H razes para isso. A primeira que as decises de
capacidade tm um impacto em toda a empresa. A Segunda que todas as outras funes fornecem
entrada (inputs) vitais para o processo de planejamento. A terceira cada funo do negcio normalmente
dever planejar e controlar a capacidade de suas prprias micro-operaes para atender funo
produo principal.

Que capacidade ?
O uso mais comum do termo capacidade no sentido esttico, fsico do volume fixo de um
recipiente ou do espao em um edifcio. Este significado da palavra s vezes tambm usado por gerentes
de produo. Por exemplo, um fabricante de produtos farmacuticos pode investir em novos reatores de
capacidade de 1.000 litros, uma empresa de investimentos em propriedades compra um estacionamento
com capacidade para 500 carros no centro da cidade e um cinema mltiplo (multiplex) construdo com 10
telas e uma capacidade total de 2.500 lugares. Enquanto estas medidas de capacidade descrevem a escala
dessas operaes, elas no refletem, suas capacidades de processamento. Para fazer isso devemos
incorporar a dimenso tempo adequada para o uso dos ativos. Desta forma, o gerente de produo da
empresa farmacutica tratar do nvel de produo que pode ser conseguido usando os reatores de 1.000
litros. Se a cada hora pode ser produzida uma batelada de produtospadro, a capacidade de
processamento planejada pode ser equivalente 24.000 litros por dia. Se a reao demorar quatro horas e
forem necessrias duas horas para limpeza entre bateladas, o reator somente poder produzir 4.000 litros
por dia.
Logo, a definio da capacidade de uma operao o mximo nvel de atividade de valor
adicionado em determinado perodo de tempo, que o processo pode realizar sob condies normais de
operao.

Restries de capacidade

Muitas organizaes operam abaixo de sua capacidade mxima de processamento, seja porque a
demanda insuficiente para preencher completamente sua capacidade, seja por uma poltica deliberada,
de forma que a operao possa responder rapidamente a cada novo pedido. Com freqncia, entretanto, as
organizaes encontram-se com algumas partes de sua operao funcionando abaixo de sua capacidade,
enquanto outras partes esto em sua capacidade mxima. So as partes que esto trabalhando na sua
capacidade mxima que so as restries de capacidade de toda a operao.

Dependendo da natureza da demanda, diferentes partes de uma operao podem ser foradas as
suas capacidades mximas e atuam como uma restrio (gargalo) para toda a operao. Por exemplo, um
grande supermercado pode oferecer um servio de embalagens para presentes que em pocas normais
pode atender toda a demanda por seus servios sem atrasar indevidamente os clientes. No Natal,
entretanto, a demanda por embalagens para presentes pode aumentar proporcionalmente muito mais do
Pg. 56

que o aumento geral de clientes da loja como um todo. A menos que recursos extraordinrios sejam
providenciados para aumentar a capacidade dessa micro-operao, ela poderia restringir a capacidade de
toda a loja.

Planejamento e controle da capacidade


a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de forma que ela possa
responder demanda. Isto normalmente significa decidir como a operao deve reagir a flutuaes nas
demanda.
As estratgias para lidar com a demanda de longo prazo, dizem respeito a introduzir (ou eliminar)
incrementos grandes de capacidade fsica. Chamamos esta tarefa de estratgia de capacidade de longo
prazo.

Objetivos do planejamento e controle de capacidade


As decises tomadas por gerentes de produo no planejamento de suas polticas de capacidade
afetaro diversos aspectos de desempenho.
- Os custos sero afetados pelo equilbrio entre capacidade e demanda (ou nvel de
produo, se isso for diferente). Nveis de capacidade excedentes demanda podem
significar subutilizao de capacidade e, portanto, alto custo unitrio.
- As receitas tambm sero afetadas pelo equilbrio entre capacidade e demanda, mas de
forma oposta. Nveis de capacidade iguais ou superiores demanda em qualquer momento
asseguraro que toda a demanda seja atendida e no haja perda de receitas.
- O capital de giro ser afetado se uma operao decidir produzir estoque de bens acabados
antecipando-se demanda. Isto pode permitir atender demanda, mas a organizao deve
financiar o estoque que at que seja vendido.
- A qualidade dos bens ou servios pode ser afetada por um planejamento de capacidade
que inclui grandes flutuaes nos nveis de capacidade, atravs da contratao de pessoal
temporrio, por exemplo. O pessoal novo e a interrupo do trabalho rotineiro da operao
aumentam a probabilidade de ocorrncia de erros.
- A velocidade de resposta demanda do cliente pode ser melhorada, (seja pelo aumento
dos estoques permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente a partir do estoque
em vez de terem que esperar a fabricao dos itens) ou pela previso deliberada de
capacidade excedente para evitar falhas.
- A confiabilidade do fornecimento tambm ser afetada pela proximidade dos nveis de
demanda e de capacidade. Quanto mais prxima a demanda estiver da capacidade mxima
de operao, tanto menos capaz ser para lidar com interrupes inesperadas e menos
confiveis seriam seus fornecimentos de bens e servios.
- A flexibilidade, especialmente a de volume, ser melhorada por capacidade excedente. Se a
demanda e a capacidade estiverem em equilbrio, a operao no ser capaz de responder
a qualquer aumento inesperado da demanda.
Pg. 57

DEFINIES

OFERTA
Econ. Quantidade de mercadorias, ou de servios, postos venda.

DEMANDA
Econ. Disposio de comprar determinada mercadoria ou servio, por parte dos consumidores;
procura: No vero h grande demanda por cerveja.
Econ. Quantidade de mercadoria ou servio que um consumidor ou conjunto de consumidores est
disposto a comprar, a determinado preo: A demanda de pneus diminui quando aumenta o preo dos
automveis.

CAPACIDADE
Capacidade instalada. Econ. Numa fbrica ou indstria, o nvel mximo de produo que
se pode alcanar com o equipamento existente.
Capacidade ociosa. Econ. Diferena entre a capacidade instalada (q. v.) e o nvel
efetivo de produo.

QUESTES PARA DISCUSSO


1 Explique o que significa planejamento e controle de capacidade e descreva as conseqncias
de restrio de capacidade em uma micro-operao (setor) de uma empresa de sua escolha.

2 Discuta as conseqncias de falta oi excesso de capacidade para as seguintes operaes:


- Rede de ferrovias;
- Sala de leitura;
- Um equipamento de prensagem de uvas em um vinhedo;
- Um equipamento de corte de couro em uma fbrica de calados.

3 Identifique algumas formas pelas quais as seguintes organizaes podem medir sua
capacidade, discutindo vantagens e desvantagens.
- Empresa de nibus urbano;
- Dentista;
- Banca de pesponto;
- Empresa de calados.
Pg. 58

GESTO DA PRODUO 22/Mai/2012 Marcos Bonifcio

Discusso: Importncia do controle da produo


Ferramentas de controle (indicadores)

Bibliografia: SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3 ed,


So Paulo: Atlas, 2009.
TAKASHINA, N.T,; FLORES, M.C.X.. Indicadores da Qualidade e do Desempenho.
Rio de Janeiro: QualityMark, 2005.
Os indicadores so essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizaes. So
essenciais ao planejamento porque possibilitam o estabelecimento de metas quantitativas e o seu
desdobramento na organizao, e essenciais ao controle porque os resultados apresentados atravs dos
indicadores so fundamentais para a anlise crtica do desempenho da organizao, para as tomadas de
decises e para o replanejamento quando necessrio.
Em funo da evoluo das condies de competio no mercado mundial, assistimos nas ltimas
dcadas ao desenvolvimento de novos modelos de gesto empresarial, cujas caractersticas podem ser
sintetizadas em:
Processos decisrios
- Crescente descentralizao;
- DeCrescente nmero de nveis hierrquicos;
- Crescente participao dos trabalhadores nas decises e ganhos nas empresas.
Fluxos de informaes
- Horizontalizao;
- Crescente intensidade.
Produtos
- Crescente atendimento s especificaes dos clientes;
- Crescentes esforos de desenvolvimento.
Processos produtivos
- Busca da melhoria contnua;
- Crescente flexibilidade;
- Baixos nveis de estoque;
- Menores tempos mortos.

Como se pode notar h uma crescente necessidade de Informaes que possibilitem a


descentralizao das decises, o atendimento s expectativas dos clientes e a melhoria dos processos
produtivos.
Nesse novo contexto, os indicadores desempenham papel fundamental, para o qual contribuem os
seguintes aspectos:
1 Indicadores so intimamente ligados ao conceito da qualidade. Eles devem ser gerados
a partir das necessidades e expectativas dos clientes, traduzidas atravs das caractersticas da qualidade
do produto ou servio, sejam elas tangveis ou no.
Pg. 59

2 Indicadores possibilitam o desdobramento das metas do negcio, na estrutura


organizacional, assegurando que as melhorias obtidas em cada unidade contribuiro para os propsitos
globais da organizao.
3 Indicadores devem estar sempre associados s reas do negcio cujos desempenhos
causam maior impacto no sucesso da organizao. Desta forma, eles do suporte anlise crtica dos
resultados do negcio, s tomadas de deciso e ao replanejamento.
4 Indicadores viabilizam a busca pela melhoria contnua da qualidade dos bens e servios
e da produtividade, aumentando a satisfao dos seus clientes, sua competitividade e, consequentemente,
sua participao no mercado. Neste sentido, o uso dos indicadores encoraja tanto melhorias incrementais
quanto revolucionrias. A comparao com referenciais de excelncia, particularmente, pode dar uma
grande contribuio para a identificao de possibilidades mais amplas de melhorias.

Os indicadores podem contribuir tambm para a fundamentao de um argumento, com vistas a


tomada de decises. Imaginemos o exemplo abaixo, sobre o cinto de segurana.
Diante da AFIRMAO: Convm usar o cinto de segurana do automvel no transito urbano.
Quais das argumentaes iriam influenciar mais aos motoristas?
1 O uso do cinto de segurana obrigatrio por lei, em cidades e nas estradas, porque
morre muita gente quando no o utilizam, alm claro de a multa ser alta.

2 O uso importante, pois existe obrigao de instalao de cintos de segurana em


todos os carros;
3 A nossa colega de trabalho passou a usar o cinto de segurana depois que sofreu um
acidente;
4 O uso de cinto de segurana reduz em 50% o nmero de mortes em acidentes de
trnsito.

Desta forma podemos considerar que os indicadores acabam por caracterizarem-se em uma
ferramenta de grande valia no dia-a-dia dos Administradores de Produo.

ALGUNS DOS INDICADORES UTILIZADOS

Na seqncia, apenas como referncia sero apresentados alguns dos indicadores utilizados no
dia-a-dia das empresas, lembrando sempre que as empresas se caracterizam como j discutimos como
sendo nicas e com suas peculiaridades, desta forma sempre caber ao Administrador de produo fazer
as adaptaes necessrias para que estes indicadores espelhem a real situao da empresa.
1 Disponibilidade / Rendimento Horrio Apresenta o quanto tempo a produo ficou
efetivamente produzindo;
2 ndice de Refugo Apresenta o quanto de produto (ou matria-prima)
foram perdidos por estarem fora das especificaes (pode ser expresso em percentagem ou quantidade,
neste caso deve-se considerar as questes de linhas de produto);
3 ndice de Qualidade Inverso do anterior apresenta o quanto dos
produtos atendeu s especificaes propostas;
Pg. 60

4 Padro Produtivo / Volume produzido Apresenta em uma unidade de tempo quanto de


produto em mdia foi produzido, utilizado para conhecer a capacidade mdia das linhas de produo
(expresso em Unidade Produzida/Unidade de tempo pares/h)
5 Volume de Produto Acabado Apresenta um balano de seu estoque de PA,
considerado sempre no planejamento da produo;
6 Volume de Matria-Prima Tal como o anterior, trata-se de um balano de seu
estoque, mas agora de MP, tambm considerado sempre no planejamento da produo;
7 ndice de Atendimento da Carteira Apresenta de uma forma clara o quanto da carteira
dos clientes est sendo atendido nos prazos solicitados. Indicador que est diretamente relacionado como
Cliente;
8 Tempo mdio para Set-Up Apresenta a performance da Equipe de Produo
para a preparao de suas linhas para mudana de produtos. Questo que est diretamente relacionada
como a questo de custos de produo.
9 Atendimento do Planejado Compra o previsto pelo PCP x o realizado pela
Produo, dar mostras eficincia tanto da Produo quanto do PCP. Neste caso busca-se a eficincia
representada a execuo apenas do planejado, pois espera-se que o PCP j fez as consideraes
necessrias para adequar o volume produzido.
10 ndice de Alterao de Planejamento Busca verificar se existem adaptaes durante o
perodo de produo, pois mais uma vez acredita que o PCP j tenha feito as consideraes necessrias
para melhor distribuir os produtos nos equipamentos instalados.

Aqui poder-se-ia incluir inmeros outros indicadores como referncia, mas a idia que o
Administrador de produo com base nos cinco objetivos traados busque quais seriam os mais adequados
para serem aplicados em sua empresa.
Apenas crie indicadores que possam ser comparados e tragam algum retorno efetivo para a
empresa, evitando criar indicadores em excesso, pois os que no so vlidos podero colocar em risco
todos os demais pela falta de credibilidade.
Pg. 61

Exemplo de matriz para criao de Indicadores


REGISTRO DE INDICADORES
Unidade De medida a ser indicada em grficos Periodicidade Trata de freqncia na qual o
e tabelas. indicado dever ser gerado.
Ttulo O nome pelo qual o indicador ser conhecido e referenciado.

Clculo A frmula ou o modelo (geralmente matemtico) no qual o indicador extrado.

Origem dos dados


Fonte ou Local onde os dados foram extrados. Se eletrnico indicar o caminho.

Critrio para estabelecimento de metas


Como a META foi estabelecida, sua origem e referncias.

Referncia para comparao


Se existirem referncias (internas/externas), estas devem estar declaradas para que seja possvel
se fazer um benchmarking.

Mtodos de coleta dos dados


Diferentemente da origem, aqui o foco como a informao est sendo coletada. Manualmente,
Contando-se, Somando-se, etc.

Mtodo de anlise
Aqui busca-se oferecer uma simplificao para que os resultados sejam facilmente Interpretados.

Metodologia de uso
Outra simplificao, onde busca-se esclarecer qual o objetivo e como o indicador deve ser utilizado
ou quais devem ser seus desmembramentos para aes futuras.
Justificativa
Trata-se da justificativa pela sua criao.

Pblico alvo Qual(is) departamentos ir atender Responsvel Departamento responsvel pela sua
atualizao
Representao Grfica
Pg. 62

REGISTRO DE INDICADORES
Unidade Porcentagem Periodicidade Semestral
Ttulo Participao dos equipamentos e sistemas de proteo ambiental face ao inventrio
total da planta.
Clculo
Total de equipamentos de proteo X 100
Total de equipamentos da planta
Origem dos dados Inventrio realizado para estruturao dos sistemas de manuteno.
Critrio para estabelecimento de metas
Apenas referencial. No possui meta quanto a relao.
Referncia para comparao
No possui referncias externas (talvez no futuro esteja no Documento Nacional). Feita
a primeira medio esta passa a ser referncia para as demais.
Mtodo de coleta dos dados
A partir da checagem (auditoria) do inventrio, executado pela manuteno para
verificao do sistema informatizado.
Mtodo de anlise
Verificao da relao dos equipamentos e sistemas de proteo ambiental face o total
geral da planta.
Metodologia de uso
A manuteno verifica a participao desta face o total da planta, dimensionando os
recursos necessrios para o perfeito atendimento, assegurando que este grupo de
equipamentos operem conforme especificado. Em uma segunda linha pode-se forar a
verificao regular do inventrio da planta, tendo certeza de que no existem equipamentos
desconhecidos para o sistema de manuteno.
Justificativa
O principal propsito o dimensionamento da mo-de-obra, inclusive verificando a
necessidade de incluso de equipes direcionadas, alm de forar a verificao do inventrio
garantindo que no existam equipamentos rfos, ou seja, que no existam para o sistema
de manuteno e conseqentemente no so verificados, podendo vir a falhar e gerar
passivos ambientais a serem resgatados.
Pblico alvo Manuteno Industrial Responsvel Manuteno Industrial
4.7% 4.7% 4.7%
1,758 4.8%
1,756
4.7%
1,754
4.6% 4.6% 4.7%
Representao Grfica

1,752
4.6%
1,757

1,750 4.6%
1,756
1,754

1,748
4.6%
1,750
1,749

1,746
1,748

4.5%
1,744
1,742 4.5%
1 S - 2003 2 S - 2003 1 S - 2004 2 S - 2004 1 S - 2005 2 S - 2005

Inventrio Total Meio Ambiente


Pg. 63

Atividade de Fixao: Crie um indicador

REGISTRO DE INDICADORES
Unidade Periodicidade

Ttulo

Clculo

Origem dos dados

Critrio para estabelecimento de metas

Referncia para comparao

Mtodos de coleta dos dados

Mtodo de anlise

Metodologia de uso

Justificativa

Pblico alvo Responsvel


Representao Grfica
Pg. 64

GESTO DA PRODUO 29/Mai/2012 Marcos Bonifcio

Discusso: Conceitos Bsicos sobre Elaborao e Gerenciamento de Projetos

Bibliografia: GASNIER, G.Dl, Guia Prtico para Gerenciamento de Projetos Manual de


sobrevivncia para os profissionais de projetos. 4. ed. So Paulo: IMAM, 2006.

O que o PMI?
PMI (http://www.pmi.org/) quer dizer Instituto de gerenciamento de projeto (Project Management
Institute), uma organizao no lucrativa com o objetivo de desenvolver e divulgar mtodos de elaborao
e gerenciamento de projetos. Para tanto o instituto desenvolve uma srie de trabalhos e congressos ao
redor do mundo.
Fundada em 1969 por cinco associados a quantidade de associados no para de crescer, tem
atualmente mais de 260mil associados em mais de 170 pases, isto ocorre graas ao fato de ser a
instituio que apresenta o padro ANSI de gerenciamento de projetos. Existem outras instituies, como a
ISO, que tambm tem padres para a gesto de projetos, porem o PMI tido como a instituio que gera o
padro ANSI.
Seu principal trabalho o de compilar as melhores prticas de gerenciamento de projetos utilizadas
ao redor do mundo, que so aplicadas em projetos de tamanhos e reas diferentes, que resultou na
publicao chamada PMBOK.

O que o PMBok?
PMBOK Project Management Body of Knowledge, um livro A Guide to the Project
Management Body of Knowledge ou Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de
Projetos um marco na histria da cincia gerenciamento de projetos. Mais conhecido como PMBOK
Guide, ele de autoria do Standards Committee (Comit de Padronizao) do Project Management
Institute PMI e procura contemplar os principais aspectos que podem ser abordados no gerenciamento de
um projeto genrico. No setrata de uma metodologia de gerenciamento de projetos e, sim, de
umapadronizao, identificando e nomeando processos, reas de conhecimento, tcnicas, regras e
mtodos. Ele foi reconhecido, em 1999, como um padro de gerenciamento de projetos pelo ANSI
American National Standards Institute.

O que um projeto?
Para definir projetos, podemos iniciar as discusses com base em algumas de nossas prprias
incertezas, pois inmeras vezes dizemos estar desenvolvendo algum projeto, ou termos idias para novos
projetos, mas sem que conheamos efetivamente a que o termo reporta. Buscando melhorar este
entendimento, observaremos alguns detalhes a partir do que difunde o PMI.
Primeiramente, um projeto uma iniciativa nica de alguma forma, seja no produto que resulta,
seja no cliente que atende, seja nos envolvidos, ou na localizao. Isto diferencia os projetos das operaes
regulares da empresa (comparao ser explorada adiante).
Em segundo lugar, um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro, que
quando atingido, caracteriza o final do projeto, conferindo a ele, desta forma, a caracterstica de unicidade.
Pg. 65

Alguns exemplos de Projetos:


Genricos Construo de uma edificao (casa, torre);
Instalao de uma nova linha de produo;
Desenvolvimento de um novo produto;
Treinamento de uma equipe;
Interveno organizacional;
HISTRICOS Pirmides do Egito;
Muralhas da China;
Grandes navegaes;
Canal do Panam (1914);
Construo do Empire State Building (1931);
Programa Appolo (dcada 1960);
Construo de Braslia.
CONTEMPORNEOS Hidroeltrica de Itaipu;
Operao Tempestade no Deserto;
Eurotnel (50Km sob o canal da mancha);
Misso Marte Pathfinder da NASA (1998);
Projeto Genoma (2000).
PROMESSAS Consrcio da Estao Espacial Internacional;
Hidroeltrica Trs Gargantas, China (2014);
Misso Tripulada Marte (2018);
Colnia Lunar (2020).

Para Gasnier (2006), um projeto de sucesso deve satisfazer seus clientes e patrocinadores com
resultados que atendam aos seus objetivos e expectativas, dentro de restries de TEMPO e CUSTO,
produzindo produtos de qualidade, mantendo e promovendo a RELAO HAMONIOSA entre os
envolvidos, incluindo os executantes e, contribuindo com o APRENDIZADO da organizao.

Diferena entre Projeto e Operao

Melhor maneira de apresentar as diferenas sobre um projeto e operaes fazer o entendimento


sobre as principais caractersticas de cada um dos esforos, para que na seqncia seja possvel a
apresentao de exemplos. Assim o quadro a seguir apresentar estas principais caractersticas.

PROJETOS OPERAES
um esforo temporrio e nico. um esforo contnuo, estvel, respectivo
e consistente.
A equipe planeja e executa o projeto. As pessoas desempenham as mesmas
tarefas a cada ciclo do processo.
Enfrenta escopos que podem ser No exige uma equipe multidisciplinar.
desconhecidos
Utiliza equipe multidisciplinar. O controle de produtividade estabelecido
em torno de metas de produo.
Termina com um resultado nico e
especfico.
Exemplo: A minha mudana de Exemplo: O trabalho da empresa de
residncia mudanas que utilizei.
Pg. 66

O que gerenciar um projeto?

Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto a aplicar as tcnicas disponveis, os


conhecimentos e habilidades para garantir que um projeto atinja seus objetivos inicialmente traados.

E gerenciar um projeto envolve desde inici-lo at finaliz-lo, passando obrigatoriamente pelas


demais etapas que so o planejamento, execuo e atividades de controle (que sero apresentadas na
seqncia).

Muitos dos profissionais de comando seno todos j coordenaram projetos ao menos uma vez
em sua carreira. E o que foi feito para gerenciar o projeto? possvel que um projeto seja gerenciado
apenas utilizando-se o bom senso ou boas prticas herdadas de colegas, possvel que outro projeto
seja gerenciado apenas usando-se algumas ferramentas como o MS Project, e tambm possvel que ele
seja gerido utilizando-se tcnicas adequadas para cada uma das suas fases.

Fases de um projeto

Segundo o PMI os projetos so concebidos em cinco diferentes fases, sendo estas


compreendidas pela: Iniciao; Planejamento; Execuo; Controle; e
Finalizao. Para tornar mais dinmico este material estas fases sero
apresentadas no formato de uma tabela que demonstrar suas principais
caractersticas. Como contribuio ser includo como anexo alguns
check lists contendo pontos de verificao para cada uma das fases de
um projeto.

Principais Atividades
INICIAO Identificar as necessidades dos clientes;
Estudos e anlises de viabilidade;
Formalizao de uma proposta executiva.
PLANEJAMENTO Detalhamento do planejamento (atividades, sequencia,
recursos, durao, custos, programao, oramento);
Plano de comunicao e/ou divulgao;
Plano de qualidade;
Plano de aquisio (seleo de fornecedores);
Gerenciamento de riscos.
EXECUO Execuo e verificao;
Desenvolvimento da equipe;
Distribuio de informaes;
Administrao de contratos (requisio e contratos).
CONTROLE Controle de mudana de escopo;
Controle de qualidade;
Acompanhamento e reviso de progressos;
Acompanhamento de custos;
Relatrios de acompanhamento;
Respostas aos desvios.
Pg. 67

FINALIZAO Encerramento contratual;


Encerramento administrativo:
o Relatrios;
o Memrias de implantao;
o Divulgao de resultados;
o Desmobilizaes.

Principais Envolvidos/Interessados
Sero considerados aqui apenas as principais funes relacionadas, no sero apresentados
hierarquias ou quadros sugeridos, pois estes iro seguramente variar de acordo com os projetos e
empresas, mas as definies ou funes abaixo estaro seguramente presentes em todos os projetos.

Stakeholders Interessados So as pessoas e organizaes interessadas pelo


projeto, sendo direta ou indiretamente envolvidas e afetadas pelo seu sucesso ou fracasso. Por exemplo, a
figura 2, apresenta alguns dos interessados em um projeto de implantao de um software de gesto
empresarial (ERP).

Shareholders - Acionistas So os efetivos patrocinadores do projeto, isto em, so as


pessoas que investem seu capital e se arriscam a perd-lo, caso o projeto venha a fracassar. Em alguns
grandes projetos existe a figura do Padrinho do Projeto, que a pessoa nomeada pelo acionista. Trata-se
geralmente de um executivo, hierarquicamente acima do gerente do projeto, que geralmente integra as
necessidades da organizao e do projeto.

Gerente do Projeto fundamental que seja formalizada a designao de uma pessoa,


que dever ser responsvel pelo projeto, em termos de prazo, custo, especificaes e resultados. Este
gerente responsvel pelo desenvolvimento de todo o processo em termos de Planejamento e Gesto. No
necessariamente este dever ter um cargo de gerncia, mas para o projeto este responsvel ter a
FUNO de gerenciamento das aes.

ATIVIDADE

INDIVIDUALMENTE resumir o Captulo 02 Ciclo de Vida de Projetos, do


PMBok, fechando o resumo com SEU ENTENDIMENTO sobre a diferena entre
ciclo de vida de produto e projeto.

Ser pontuado em at (ateno AT) 1,0 (um ponto) na MDIA final.


Pg. 68

GESTO DA PRODUO 05/Jun/2012 Marcos Bonifcio

Discusso: Manuteno Industrial

MANUTENO = Combinao de todas as aes tcnicas e administrativas,


incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no
qual possa desempenhar uma funo requerida. A manuteno pode incluir uma
modificao de um item. (ABNT NBR 5462-1994)

HISTRIA DA MANUTENO INDUSTRIAL

A evoluo histrica da Manuteno Industrial esta baseada em quatro marcos evolutivos,


destacados por meio de fases bastante distintas entre si que trouxeram em seu momento um catalisador
que alavancou de certa forma a evoluo do conceito de manuteno industrial e de sua forma de atuao.
Diante desta premissa temos:
1. Fase Posiciona-se at o ano de 1914, onde a manuteno industrial tinha uma
importncia tida como secundria dentro do processo produtivo, sendo que e as prprias indstrias no
mantinham equipes prprias de manuteno e trabalhavam extraindo o mximo de produo possvel de
seus equipamentos at que estes apresentassem falhas e viessem a quebrar. A partir da Primeira Guerra
Mundial, as fbricas de um modo geral, visando manter uma produo mnima, passaram a criar um rgo
subordinado a produo cujo objetivo bsico era fazer a manuteno corretiva de seus equipamentos, ou
seja, quando estes equipamentos parassem de produzir, a manuteno seria acionada para que fizessem o
conserto, retornando-o ao processo produtivo, o que para a poca era suficiente uma vez que a demanda
de servios at ento eram pequenos, devido o superdimensionamento e a robustez dos equipamentos
instalados o que lhe garantia uma longa vida til de produo.
2. Fase A situao apresentada na primeira fase a era do quebra conserta
manteve-se at a dcada de 30, quando em funo da Segunda Guerra Mundial e da necessidade de
aumento do volume produzido e rapidez de produo visando o abastecimento de uma demanda crescente,
fez com que a alta administrao industrial da empresas, criassem um departamento de manuteno
industrial, que neste momento j nascia autnomo, para que se preocupasse no s em corrigir falhas, mas
tambm evit-las. Nesta fase iniciam-se as discusses que permeiam o setor at os dias de hoje, ou seja,
que a manuteno deve fazer para que os equipamentos possam ficar mais tempo disponveis para a
produo?
3. Fase De 1.940 a 1.966, o desenvolvimento da aviao comercial acarretou a
expanso dos critrios de manuteno preventiva uma vez que no era admissvel executar reparos
corretivos na maioria dos equipamentos de uma aeronave em funcionamento. Esta fase considerada
como a mais importante, pois possibilitou um grande salto de qualidade para a manuteno, j que
definitivamente o setor passava de um mero reparador de equipamentos, para um status mais elevado, o de
analisador de causas de falhas. Buscando antecipar-se aos problemas, tornando-se definitivamente um
importante colaborador para as questes produtivas responsabilizando-se tambm pela eficcia da
produo.
4. Fase A partir de 1966, at a poca atual, com a expanso das indstrias e a
difuso dos computadores, a manuteno passa a estar inserida em processos mais sofisticados, tais como
de controle e anlise, utilizando em seu dia-a-dia, no somente uma caixa de ferramentas, mas tambm
frmulas matemticas mais complexas visando antecirpar-se s falhas, determinando os melhores e mais
Pg. 69

econmicos perodos para execuo de determinada manuteno preventiva, que na maioria dos casos
deixava de ser apenas baseada no tempo.
Estes critrios so tambm conhecidos como controles preditivos, que
visam prever ou monitorar a condio dos equipamentos trazendo sua manuteno para uma situao
controlada e conseqentemente mais econmica, com menos impacto ao processo produtivo e
principalmente com maior segurana para os envolvidos e para o meio ambiente.

A situao da manuteno no Brasil


No Brasil a manuteno evoluiu semelhantemente ao restante do mundo, sendo que as mesmas
tcnicas utilizadas por pases mais desenvolvidos fossem tambm utilizadas aqui, observando-se apenas
alguma defasagem temporal.
As prticas utilizadas aqui so as melhores do mundo e que tecnicamente a manuteno nacional
encontra-se no mesmo nvel do restante do mundo, mas ainda existem paradigmas a serem quebrados,
onde KARDEC e BARONI (2002:17) destacam:
No mais aceitvel que o equipamento ou sistema pare de maneira no prevista.
Paradigma do passado: O homem de manuteno sente-se bem quando
executa um bom reparo.
Paradigma moderno: O homem de manuteno sente-se bem quando ele
consegue evitar todas as falhas no previstas.
Ilustrando a relevncia para o negcio, podemos oferecer uma pequena viso do que representa a
manuteno dentro das empresas brasileiras e, que deve ser sim merecedora de uma ateno especial por
parte dos Gestores, uma vez que os valores envolvidos so expressivos e podem ser representativos.

Custo Total da Manuteno / Custo


Ano
Faturamento Bruto Geral (Bilhes R$)
2011
2009
2007 3,89% 90,33
2005 4,10 % 72,54
2003 4,27 % 57,48
2001 4,47 % 49,23
1999 3,56 % 32,55
1997 4,39 % 34,19
1995 4,26 % 14,88
Pg. 70

TIPOS DE MANUTENO
Mais diretamente falando de manuteno, existem algumas formas de atuao da manuteno face
aos equipamentos instalados, formas estas conhecidas como TIPOS DE MANAUTENO, para nossa
discusso sobre Produo, estes sero apresentados de uma forma rpida, apenas para formar um
conhecimento mnimo sobre suas potencialidades.

Objetivo:
Prevenir defeitos
Corrigir falhas Manuteno Manuteno Baseada
Peridica no TEMPO
Manuteno
Preventiva
Manuteno Manuteno Baseada
Preditiva na CONDIO

Corretiva
Tipos de Programada
Manuteno
Manuteno Corretiva
Corretiva No
Programada

Manuteno
por Melhorias

Preveno da Objetivo:
Manuteno Aumentar vida til
Reduzir tempo de manuteno
Evitar a falha
Pg. 71

TPM
O TPM Manuteno Produtiva Total, uma ferramenta de apoio manuteno, que nasce no
Japo da dcada de 50 pressionado pelas dificuldades do ps-guerra , buscando a eliminao de perdas
dos processos alm da maximizao da utilizao dos ativos, focando sua sustentao na integrao entre
todos os funcionrios da organizao desde a alta administrao at os trabalhos das Linhas de produo e
claro da manuteno, em um objetivo nico da gesto dos ativos na busca da melhor performance global
possvel.

Objetivos
Talvez todas ou quase todas as ferramentas administrativas sejam qual for sua rea de
aplicao buscam ou tem como objetivo bsico, central ou estrutural a busca pela otimizao dos recursos
disponvel e a conseqente maximizao dos resultados da organizao. O estar ento variando entre elas
a forma ou os meios que utilizam para atingir tal
objetivo.
Melhoria da estrutura empresarial mediante a
melhoria da qualidade dos funcionrios envolvidos e
dos equipamentos instalados.
Para o TPM a Busca por este objetivo se d
pela integrao dos funcionrios em seus diversos
nveis e setores dentro das organizaes. Ele busca Eliminao das causas das quebras e dos defeitos;
por meio destas atingir alguns objetivos bsicos. Aumento da eficcia dos equipamentos;
Aumento da vida til dos equipamentos;
Capacitao do pessoal de operao e de manuteno;
Alguns outros objetivos surgem, como por exemplo: Ambiente de trabalho mais saudvel com limpeza,
Maximizao do rendimento operacional; organizao e segurana.
Desenvolvimento do ser humano; e
Eliminao de esperdcios.

ACIDENTE ZERO
POLUIO ZERO
O fato que todos buscam relacionar os equipamentos aos DEFEITO ZERO
funcionrios que esto direta ou indiretamente ligados a eles, QUEBRA ZERO
buscando como objetivo final a maximiazao dos resultados no da PERDA ZERO
produo ou da manuteno, mas sim, da organizao.
Pg. 72

Ganhos Sugeridos
Dizer apenas que a ferramenta trar uma maximizao dos resultados da organizao seria um
tanto quanto insipiente para aprovao e implantao de um programa que demanda tempo e recursos para
ser implantado, sedimentado e a partir da, poder-se obter resultados, desta forma, como contribuio,
alguns autores apresentam alguns resultados de referncia que podem ser utilizados como benchmarking.

Grupo Resultados Esperado


Aumento de 50 a 200%
Produtividade Elevao das taxas de operao de 40 a 100%
Diminuio das interrupes em at 80%
Pode-se inclusive chegar a zero defeitos, ou seja, ter uma diminuio
de 100% dos defeitos
Qualidade
Pode-se alcanar uma reduo de at 80% na reclamao dos clientes
externos
Reduo de at 70% nos custos de trabalho; de at 50% nos custos de
Custos
manuteno e de at 80% nos custos de energia.
Reduo de at 90% nos nveis de estoque
Estoques
Aumento de at 100% no giro de estoque
Eliminao quase total das violaes a segurana dos operadores e do
Segurana
ambiente como um todo
Aumento de at 500% mas sugestes (no confundir com reclamaes)
Moral Participao generalizada os empregados nas reunies de pequenos
grupos

Outros autores no quantificam os ganhos esperados, apenas destacam que estes esto
associados aos seguintes benefcios:
Qualidade;
Aumento da confiabilidade, manutenabilidade e segurana;
Aumento da credibilidade da empresa;
Educao para os cuidados para com as mquinas; e
Aprender a melhorar a eficincia dos equipamentos.

Os Oito Pilares

A base de estruturao do TPM baseia-se em pilares conhecidos como executivos, sua forma
tradicional de apresentao a dos PILARES, onde a metodologia original prev a constituio de oito
pilares para sua sustentao (PALEMIRA; TENRIO, 2002), que podem ser verificados a seguir.
Os pilares so partes integrantes do programa, desta forma existe um consenso entre os autores
sobre sua composio, observamos apenas algumas variaes quanto a nomenclatura destes pilares talvez
por questes de traduo ou adaptaes feitas em funo das obras. Observou-se sim variaes mais
expressivas quanto aos objetivos (teto do desenho) e principalmente sua base de sustentao, onde optou
pelo modelo da figura 06, pelo fato de que fica clara a necessidade do envolvimento de todos para seu
sucesso.
Pg. 73

FALHA E ANLISE DE FALHAS


A falha definida pela NBR 5462-1994 como trmino da capacidade de um item desempenhar
uma funo requerida. a diminuio total ou parcial da capacidade de pea, componente ou mquina de
desempenhar a sua funo durante um perodo de tempo, quando o item dever ser reparado ou
substitudo. A
J O exame lgico e sistemtico de um item ou equipamento ou de seu diagrama afim de analisar
a probabilidade, causas e conseqncias da falha e definio dada pela mesma NBR 5462-1994 para a
Anlise de Falhas.
Existem equipamentos, conjuntos, componentes e peas com nveis diferentes de confiabilidade,
mas certo afirmar que todos iro FALHAR a seu tempo e a sua hora, com seus mdulos especficos de
falha.
A meta da manuteno combater o circulo vicioso das falhas que trata-se da ocorrncia da falha
que leva a equipe de manuteno a atuar nas causas fundamentais para eliminao do EFEITO,
recolocando o equipamento em operao, mas sem atuar na investigao e bloqueio das causas
fundamentais que levaram a falha. Falha esta que seguramente voltaro a atuar levando a REINCIDNCIA
da mesma falha.

Falhas estaro sempre presentes nos


processos produtivos, desta forma a ao prioritria
da manuteno industrial dever ser disponibilizar o
equipamento que falhou para o processo no menor
tempo possvel, e em uma segunda frente de
atuao to importante quanto , deve buscar
identificar a causa fundamental da falha, permitindo
o seu entendimento e a conseqente eliminao,
culminando no aumento da confiabilidade dos
equipamentos e/ou processos.
Pg. 74

Na segunda frente de atuao


pretende-se demonstrar que se tratado de
acordo, pode se obter retornos relacionados
diretamente com o aumento da
confiabilidade.

Em quase sua totalidade, as ferramentas e tcnicas desenvolvidas e utilizadas pela manuteno


industrial ao longo de sua evoluo histrica teve como objetivo antecipar a ocorrncia das falhas,
maximizar o tempo de vida til dos componentes e peas ou trazer a ocorrncia das falhas para uma
condio controlada, mantendo-se a confiabilidade esperada, mais recentemente a manuteno industrial
vem investindo no MCC - Manuteno Centrada em Confiabilidade ou RCM Reliability Centred
Maintenance, que vem propondo um processo que envolve consideraes sistemticas das funes do
sistema, o seu modo de falhas e um critrio de priorizao baseado em fatores econmicos e de segurana
para aplicao de uma poltica de manuteno adequada e eficaz.
Pg. 75

GESTO DA PRODUO 12/Jun/2012 Marcos Bonifcio

Discusso: Engenharias da Mudana


- Engenharia do Valor;
- Engenharia Reversa;
- Engenharia Simultnea.

Bibliografia: SLACK, N.; CHAMBER, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3 ed,


So Paulo: Atlas, 2009.

ENGENHARIA DO VALOR

Com a atual conjunta econmica que apresenta: Aumento de exigncia dos consumidores;
Aumento da concorrncia de mercado; Recesso das vendas internas; Aumento do custo de vida;
Desbalanceamento do comrcio exterior; e Poltica econmica ineficiente.

COMO A EMPRESA FAZ PARA SOBREVIVER E DESENVOLVER-SE?

Ns os homens somente pensamos em economizar, racionalizar, minimizar custos, aumentar a


produtividade, melhoria da qualidade, quando nos deparamos, com os grficos, indicando para baixo. E
neste momento que surgem os famosos programas de conteno de despesas, racionalizao de custos,
com decises imediatistas, aquelas com efeitos paliativos, que resolvem o momento deixando marcas
profundas.
A primeira a encabear a fila como sempre a MO-DE-OBRA. Demitir pessoas com o objetivo de
reduzir a folha de pagamento, como se isto fosse um projeto de reduo de custos. Passando o perodo de
turbulncia, o mercado volta a normalidade, da contrata-se novamente num crculo vicioso.
No bastasse a MO-DE-OBRA, tambm surgem os projetos de racionalizao de: MATRIA
PRIMA. As cpias xerox, clips, lpis, borrachas so cortadas ao meio, cargas de caneta so solicitadas
quando da requisio de outra, passam a utilizar materiais mais baratos, que comprometem os requisitos
funcionais, de desempenho e a qualidade, causando com isto uma grande insatisfao nos usurios.
Alm destas, surge mais uma vtima dos programas imediatistas, que o no investimento em
MQUINAS E INSTALAES INDUSTRIAIS. Fazendo com que as empresas retardem o avano
tecnolgico, deteriorando a qualidade e no conseguindo acompanhar os seus concorrentes, perdendo
cada vez mais o mercado.
Mas, ns esquecemos ou fazemos de conta que no sabemos que, o que faz com que demitamos
pessoas, utilizemos materiais que no atendem os requisitos funcionais e no invistamos em mquinas e
instalaes industriais, so os PRODUTOS, SISTEMAS, e SERVIOS, que ns homens criamos e
colocamos a nossa disposio, para que atendam nossas necessidades.
So estes, que determinam a necessidade de Mo-de-obra, Matria-prima ser utilizada e as
Mquinas e Equipamentos para produzi-los com eficincia e qualidade. justamente neste ponto que
durante a dcada de 40, Lawrence D. Miles, pde chegar a algumas concluses, aps estudos sobre
reduo de custos, que o uso dos padres convencionais sufoca a imaginao, e restringe o campo de
observaes relativo aos objetos existentes. Uma outra concluso de Miles e que basicamente deu origem a
todo seu trabalho de desenvolvimento da Anlise do Valor que a concentrao nos requisitos funcionais,
permite maior liberdade mental.
Pg. 76

Esta liberdade mental utilizada na busca de alternativas para o atendimento de suas necessidades,
tambm faz com que os homens identificassem os valores de tudo aquilo que os rodeia. E nesta busca de
alternativas que conseguimos identificar os valores reais das Funes necessrias nos produtos, sistemas e
servios.

HISTRICO DA ANLISE DO VALOR


A Anlise do Valor teve origem durante a segunda Guerra Mundial, como resultado da aplicao de
conceitos desenvolvidos por Lawrence D. Miles que na poca, era engenheiro do departamento de
Compras da General Electric Co.
Durante a guerra, o Governo dos Estados Unidos determinou que a disponibilidade das matrias-
primas nobres - como nquel, cromo e platina, ficasse reservada exclusivamente para o uso da indstria de
material blico ou de interesse militar. Isto fez com que a indstria, em geral, sentisse a necessidade de
encontrar materiais alternativos para mant-la em funcionamento.
Lawrence D. Miles, aplicando o seu raciocnio lgico e os conceitos por ele desenvolvidos, obteve
grandes resultados, pois alm de conseguir reduo de custos, notou-se melhorias tanto na qualidade como
no desempenho dos produtos analisados.
Terminada a guerra, Miles estende a aplicao destes conceitos para a concepo de um produto,
com o intuito de substituir as solues tradicionais por outras mais econmicas. Convocado para emitir seu
parecer sobre a atividade de um Departamento de Projetos, Miles afirma: a) Se esse
departamento obtiver informaes econmicas completas referentes a preos de matrias-primas, custos de
mo-de-obra de diferentes processos de fabricao, pode-se obter um ganho de at 5% sobre o custo final
dos produtos.
b) Se, durante um projeto, esse departamento, abandonando o seu isolamento, consultar
outros setores da empresa, como por exemplo: Processos, Produo, Controle de Qualidade, Compras,
Marketing, etc, a economia pode atingir 10%.
c) Finalmente se for colocada em anlise a prpria concepo do produto, as redues de
custos podem atingir nveis mais significativos.
Os conceitos desenvolvidos tiveram origem na questo: Como fazer para encontrar materiais mais
baratos que apresentem a mesma funo daqueles atualmente utilizados?
Com o acmulo de respostas obtidas com sucesso, Miles observa que, enquanto reduzia os custos,
mantinham-se ou melhoravam-se as funes desempenhadas pelos produtos analisados, e isso levou-o a
obter um maior valor para quem produzia tais produtos.
Em 1947, esses conceitos foram agrupados em uma metodologia denominada Value Analisis -
Analise do Valor. A partir da, ocorreram publicaes em jornais e revistas especializadas e muitas
empresas americanas iniciaram sua aplicao.

CONCEITOS BSICOS

O objetivo da engenharia de valor tentar reduzir custos e prevenir quaisquer custos


desnecessrios, antes de produzir o produto ou servio. De forma simples, tenta eliminar quaisquer custos
que no contribuam para o valor e o desempenho do produto ou servio. (Anlise do valor o nome dado
ao mesmo processo, quando se trata de reduo de custos depois que o produto ou servio foi iniciado).

Os termos bsicos utilizados pela da Anlise/Engenharia de valor so:.


Pg. 77

Valor
Valor o mnimo a ser gasto para adquirir ou produzir um produto com uso, a estima e a qualidade
requerida. No obstante termos afirmado que: o valor econmico pode ser considerado objetivo, mas este
tipo de valor apresenta subdivises que podem ser mensuradas quantitativamente de modo subjetivo.
Valor de Uso a menor quantidade de dinheiro necessria para que um produto apresente o uso
que dele se espera.
Valor de Estima a quantidade de dinheiro necessria para dotar um produto de beleza.
Valor de Custo a quantidade que representa a soma de custos de mo de obra, matria-prima,
despesas gerais, etc., necessrias para a manufatura de um produto.
Valor de Troca quantidade de dinheiro que eqivale troca do produto por outro.
Funo
Funo toda e qualquer atividade que um produto desempenha. Dividimos as funes em dois
tipos: - Funo de Uso: Est diretamente relacionada com o valor de uso do produto. So as atividades que
exprimem o desempenho tcnico de utilizao.
- Funo de Estima: Est diretamente relacionada com o valor de estima do produto. So
as atividades que auxiliam as vendas do produto dotando-o de beleza, status, moda.
Anlise do valor
Todos ns j conhecemos, ou pelo menos aplicamos intuitivamente, o conceito expresso na palavra
anlise. Anlise significa decompor um todo em suas partes constituintes. Normalmente, quando nos
referimos ao ato de analisar, dizemos: Anlise de uma varivel, o que quer dizer: decomposio desta
varivel em seus elementos menores e, consequentemente, o estudo minucioso de cada um destes.

NOES DE ENGENHARIA SIMULTNEA

Desenvolvimento Simultneo
O desenvolvimento de um projeto de produtos ou servio caracterizado por um conjunto de etapas
individuais predeterminadas. Algumas vezes, uma etapa concluda antes que a prxima comece. Essa
abordagem passo a passo, ou seqencial, era a forma tradicional de desenvolvimento de produtos/servios.
Ela tem algumas vantagens. fcil gerenciar e controlar os projetos organizados desta forma, desde que
cada etapa esteja claramente definida. Alm disso, como cada etapa pode focalizar suas capacidades e
experincias em um conjunto limitado de tarefas. O principal problema da abordagem seqencial que
consome muito tempo e dispendiosa. Quando cada etapa separada, com um conjunto claramente
definido de tarefa, quaisquer dificuldades encontradas durante o projeto em uma etapa podem exigir que o
projeto fique parado, enquanto a responsabilidade volta para a etapa anterior. Essa abordagem esta
ilustrada na figura abaixo.
Em geral, h pouca necessidade real de esperar a finalizao absoluta de uma etapa para que a
outra comece. Por exemplo, talvez, enquanto o conceito esteja sendo criado, a atividade e triagem e
seleo possa ser iniciada. provvel que alguns conceitos possam ser julgados como inviveis
relativamente cedo no processo de gerao de idias. Analogamente, durante a etapa de triagem,
provvel que alguns aspectos do projeto tornem-se bvios antes que a fase esteja totalmente completa. Por
isso, o trabalho preliminar nessas partes do projeto poderia ser iniciado nesse ponto. Esse princpio pode
ser considerado em todas as etapas de projeto, uma etapa comear antes que a anterior esteja concluda,
de forma que haja trabalho simultneo ou concorrentes nas etapas.
Pg. 78

Podemos articular essa idia com a idia da reduo de incertezas, nesta linha, afirma-se que a
incerteza reduz-se medida que o projeto todo avana. Isso tambm se aplica individualmente a medida
que cada etapa do projeto avana. Se isso fato assim, esto deve haver algum grau de certeza de que a
etapa seguinte pode considerar como seu ponto de partida um ponto anterior ao ponto final da etapa
precedente. Em outras palavras, os projetistas podem reagir continuamente a uma srie de decises e
indicaes que lhes so fornecidas pelos projetistas da etapa precedente. Isso, entretanto, somente
funciona se houver comunicao efetiva entre todos os pares de etapas.

Engenharia Simultnea

O que denomina-se de desenvolvimento simultneo em geral chamado engenharia simultnea (ou


concorrente) em operaes de manufatura. Embora no haja nenhuma definio de engenharia simultnea
aceita-se universalmente, as vises da maioria das organizaes que so razoavelmente semelhantes. Por
exemplo, as seguintes citaes do idia de como o termo compreendido.
Engenharia simultnea significa que as pessoas que projetam ou fabricam produtos trabalham com
os mesmos objetivos e o mesmo senso de valores para atacar os mesmos problemas entusiasticamente
desde as primeiras fases. Os objetivos aqui so a reduo do tempo de desenvolvimento, projeto para
melhor manufatura, desenvolvimento de produtos e de tecnologias avanadas de produo. A medida
comum de valor satisfao dos clientes, que uma das filosofias corporativas da empresa.
A engenharia simultnea procura otimizar o projeto do produto e do processo de manufatura para
conseguir reduzir tempos de desenvolvimento e melhorar a qualidade e os custos por meio da integrao
das atividades de projeto e manufatura e da maximizao do paralelismo nas prticas de trabalho.

UMA SEGUNDA VISO

Em 1982 foi iniciado um estudo, conduzido pelo DARPA (Defense Advanced Research Project
Agency), sobre formas de se aumentar o grau de paralelismo das atividades de desenvolvimento de
produtos. O resultado desse trabalho, publicado em 1988, definiu o termo Engenharia Simultnea, tornando-
se uma importante referncia para novas pesquisas nessa rea.
A partir desta mesma dcada de 80, o setor produtivo tambm vinha sofrendo com os efeitos das
mudanas ocorridas nos mercados consumidores. Essa situao fez com que os projetistas alterassem sua
forma de trabalhar, passando a atuar na linha da engenharia simultnea, que passava a visualizar os
projetos de uma forma mias concisa e sempre observando mais atentamente o que j havia sido
desenvolvido e se estava utilizado.
Esta mudana de comportamento fora fortemente alavancada pela mudana dos mercados
consumidores, que conforme a tabela abaixo, se movimentaram no apenas nas questes internas
relacionadas com o processos produtivos, mas tambm, passaram a receber fortemente a influncia externa
com o surgimento de novas possibilidades e dificuldades com a globalizao, alm de questes ambientais
tambm externa que passavam a influrem na forma de atuar das empresa.
A engenharia simultnea surge justamente para adequar a forma de produo a essas mudanas
ocorridas nos mercados consumidores.
Pg. 79

PRINCIPAIS MUDANAS DOS MERCADOS CONSUMIDORES


FATORES DCADA DE 1960 DCADA DE 1990
Grau de diversificao de produtos Baixo Alto
Vida dos produtos Longa Curta
Tamanho dos lotes Grande Pequeno
Velocidade de mudana Baixa Alta
Globalizao dos mercados Pouco atuante Muito atuante
Legislao ambiental No Sim

CONCEITO DE ENGENHARIA SIMULTNEA

Por engenharia simultnea ou concorrente (do ingls concurrent engineering) entende-se a criao
constante de novos produtos, a partir de uma integrao, no ciclo de vida do produto, das experincias,
conhecimentos e recursos da empresa nas reas de projeto, desenvolvimento, marketing, fabricao e
vendas. O objetivo bsico da engenharia simultnea desenvolver e fabricar produtos que satisfaam s
necessidades do consumidor, com baixo custo.
Vejamos alguns outros objetivos da engenharia simultnea:
incorporar todos os domnios de conhecimento, apresentados por participantes de uma
equipe multidisciplinar;
melhorar continuamente o produto e o processo produtivo;
identificar componentes de fabricao simples;
reduzir o nmero de partes;
aumentar a intercambiabilidade entre modelos;
identificar submontagens;
incorporar tcnicas de projeto para manufatura e montagem, respectivamente;
antecipar problemas de fabricao e montagem;
usar processos e equipamentos j existentes;
identificar reas de testes.

Uso da engenharia simultnea


A engenharia simultnea pode ser usada na forma de projeto para manufatura (DFM) e de projeto
para montagem (DFA).
Quando se promove a integrao do planejamento do processo de produo ao projeto do produto,
com o objetivo de baratear e facilitar a fabricao de um componente ou sistema, temos o Projeto Voltado
para Manufatura.
Na realidade, as diretrizes que do forma ao projeto para manufatura, resumem-se a uma srie de
regras de bom senso, aplicadas atividade do projeto:
projetar para um nmero mnimo de partes;
desenvolver projetos modulares;
diminuir variaes de componentes;
projetar componentes multifuncionais;
projetar componentes de fcil fabricao;
evitar componentes de fixao (parafusos, rebites, pinos);
eliminar ajustes;
enfatizar padronizao.
Pg. 80

Quando se promove a integrao do planejamento do processo de produo ao projeto do produto,


com o objetivo de baratear e facilitar a montagem de um componente ou sistema, temos o Projeto Voltado
para Montagem.
Por ser um caso particular do projeto para manufatura, o projeto para montagem usado para a
anlise dos custos globais de manufatura. Cerca de 50% desses custos esto relacionados com o processo
de montagem.
Os objetivos do Projeto Voltado para Montagem so:

reduzir o nmero de partes de um produto e facilitar a manipulao e a montagem das


partes restantes;

simplificar a estrutura do produto para reduzir os custos de montagem.

A ilustrao a seguir mostra a suspenso traseira do Seville, veculo da GM, antes e depois de ter
eliminadas algumas partes. O projeto suprimiu duas partes e cortou 68 segundos do tempo de montagem.
No geral, foram eliminadas 50 partes, com uma economia global de aproximadamente 2 bilhes de dlares.

Noo de Engenharia REVERSA


Com base nas discusses dos dois modelos anteriores e dos exemplos de sala, fazer uma pesquisa
e preparar um resumo no superior h 02 (duas) laudas tratando do temos Engenharia Reversas.
Estas pesquisas devero ser feitas em grupo de no mximo 04 (quatro) e apresentadas de forma
ORAL, para os demais membros da sala, onde ser dada maior importncia paras as discusses que
abordem:
A forma com que o Grupo fez a pesquisa;
Como as tarefas foram divididas; e
E os exemplos que iro dar forma apresentao.
Todos os meios de pesquisas estaro liberados, desde que devidamente CITADOS de acordo com
os princpios da Metodologia Cientfica.
Pg. 81

ANEXO 1

Texto IKEA
A Ikea um varejo de mveis que apresenta uma diferena. Com cerca de 100 lojas gigantes em
cerca de 15 pases, desenvolveu sua prpria maneira especial de vendas imveis. Tipicamente, os
consumidores da Ikea passam entre uma hora e meia e duas horas na loja vem mais do que nas lojas de
mveis rivais. Uma razo importante para isso a eficcia da forma como organiza suas lojas. Todas so
iguais nos aspectos mais importantes, em todo o mundo. O design e a filosofia das operaes de suas lojas
reproduzem o negcio original iniciado no sul da Sucia por Ingvar Kamprad nos anos 50. Nesta poca,
Kamprad foi bem-sucedido na venda de moveis por meio de catlogo. Em resposta aos pedidos dos
consumidores para que tornasse mais fcil a visualizao de alguns de seus mveis, construiu um
showroom em Estocolmo, no no centro da cidade, onde o terreno era caro, mas em suas redondezas. Em
vez de comprar displays caros, simplesmente organizou os mveis mais ou menos, na disposio em que
se encontrariam nos ambientes domsticos. Alm disso, em vez de transportar os mveis do depsito para
o showroom, pedia que os consumidores os retirassem diretamente do armazm. Essa abordagem anti-
servio, como foi descrita, a base das lojas Ikea de hoje.
Os mveis Ikea representam valor pelo dinheiro com ampla variedade de escolha. Geralmente,
so projetados para ser estocados e vendidos encaixotados, mas sua montagem pelo consumidor fcil.
Todas as lojas so projetadas em torno do mesmo conceito de servio: facilidade de localizao,
estacionamento, movimentao em seu interior e simplicidade para fazer o pedido e retirar os bens
adquiridos. Na entrada de cada loja, h grandes quadros de avisos que proclamam a filosofia da Ikea e
orientam os consumidores ainda no acostumados com o estabelecimento. Catlogos esto tambm
disponveis nesse ponto, mostrando ilustraes, dimenses e variedade de produto disposio. Talvez
mais importante para os compradores com crianas, na tambm uma rea de lazer, um pequeno cinema,
uma sala para cuidados com bebs e banheiros. Os pais podem deixar seus filhos na rea de lazer
supervisionada por algum tempo. Cada criana vestida com um avental amarelo numerado para facilitar a
localizao dos pais por meio de um sistema de alto-falantes, caso ocorra qualquer problema. Os
consumidores podem tambm tomar carrinhos emprestados, caso desejem manter seus filhos prximos
enquanto estiverem no interior da loja.
Algumas partes do showroom mostram ambientes montados, enquanto outras exibem, por
exemplo, todas as camas reunidas, o que permite aos consumidores fazer comparaes. Eles no so
abordados por qualquer vendedor, que oferece ajuda ou orientao. A filosofia da Ikea no atrapalhar os
consumidores dessa maneira, mas deix-los vontade e com tempo de pensar. Se um consumidor desejar
orientao, h pontos de informaes no showroom onde funcionrios, com uniformes vermelhos vivos,
podem ajud-lo e orient-lo, fornecendo rguas, papel para esquemas e assim por diante. Cada mvel
possui uma etiqueta indicando suas dimenses, preo, materiais usados, pas de origem e outras cores
disponveis. H tambm um cdigo numrico que indica sua localizao no depsito, onde pode ser
retirado. As etiquetas dos itens de grandes dimenses orientam os interessados para que se dirijam ao
setor de informaes para mais esclarecimentos. Aps visitar o showoom, os consumidores passam para
uma rea de auto-servio, onde pequenos itens so expostos em prateleiras. Eles podem ser retirados
diretamente das prateleiras pelos consumidores e colocados em sacolas amarelas ou carrinhos. Depois, os
consumidores passam pelo armazm de auto-servio, onde podem retirar os itens visualizados no
showroom. Finalmente, pagam nos caixas, construdos com esteiras rolantes que movimentam as compras
at os funcionrios na rea de sada. Nessa rea, h pontos de informaes e servios e, freqentemente,
uma lanchonete com comida sueca tpica. Uma grande rea de transporte permite que os consumidores
tragam seus carros do estacionamento para carregar as compras. Qualquer consumidor que tenha
comprado alm da capacidade de carga de seu carro pode alugar ou comprar ou bagageiro.
Pg. 82

Anexo 2

Texto: Taylor resolve um problema

O ano 1898. Em Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora preciso
carregar vages com os lingotes, que esto amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operao
deve ser executada manualmente. Os operrios contratados para esta gigantesca tarefa comearam
movimentando 12,5 toneladas por homem/dia, o melhor que se pode conseguir.

Chamado para estudar a efici6encia do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a
administrao cientfica. Taylor adotou uma combinao de pagamento elevado, proporcional a quantidade
movimentada, seleo dos melhores trabalhadores e orientao para realizar a tarefa. Porm, Taylor
percebeu que os trabalhadores iriam comear correndo, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam
exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalhado muito antes de termin-lo.

Taylor, ento, descobriu que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de
toneladas movimentadas, com total segurana, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a
intervalos freqentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possvel, um
trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 Kg,
deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A cincia de carregar lingotes de ferro, desse modo, consistia
primeiro em escolher o homem apropriado, e, segundo, em obrig-lo a descansar a intervalos que se havia
descoberto serem os mais eficientes, aps cuidadosa investigao.

Como conseqncia da interveno de Taylor os homens passaram a movimentar, em mdia 47,5


toneladas/dia. Esse resultado ele consegui no por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da
minimizao do dispndio da energia muscular. E, assim, Taylor demonstrou que os nveis mais altos de
produtividade resultam da utilizao eficiente da energia: Trabalhar menos produz mais.

Questes:

1 Que aconteceria se Taylor no obrigasse os homens a descansar? Voc acredita que eles se
esgotariam e sua produtividade diminuiria como Taylor previu?

2 De forma geral, qual a conseqncia do trabalho duro e ininterrupto?

3 O que Taylor comprovou com esta experincia;

4 Voc acredita que trabalhar menor produz mais em qualquer situao? Voc recomendaria isto
a seus auxiliares?
Pg. 83

Anexo 3

Texto: Criatividade versus Regulamentao na 3M

Em seus 100 anos de existncia, a companhia americana 3M confiou em uma frmula segura de
crescimento: contratar cientistas de primeira linha, fornecer a cada um deles uma grande verba e dar-lhes
tempo para fazerem o que quisessem. Essa poltica sempre foi uma das chaves do sucesso da empresa.
Desde lixas, fitas adesivas, fitas magnticas e papis adesivos temporariamente permanentes at
isolantes e produtos de alta tecnologia, seus produtos lhe trouxeram a reputao de uma das grandes
inovadoras.
Essa capacidade de inovao reflete-se na estrutura de suas receitas. No ano 2000, a 3M gerou 5,6
bilhes de dlares de receitas de vendas com produtos que no existiam quatro anos antes. Esse nmero
corresponde a exatamente um tero de sua receita total de vendas daquele ano.

McNerney assume a 3M

No comeo do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos de presidente do conselho da


administrao e presidente executivo da 3M. Trazido da General Eletric, McNerney foi o primeiro executivo
de fora a assumir a direo da empresa, com planos ambiciosos de reduo de custos e aumento do
faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3M deveria duplicar o desempenho recorde de
2000. No passado, 15 anos haviam sido necessrios para realizar esse feito.
Depois de demitir 6 mil pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 mil vagas em 2002
e reduzir os custos com pessoas em US$ 1 bilho. As vendas do grupo haviam cado no ltimo trimestre de
2001, embora o lucro lquido tivesse crescido. O desempenho global das vendas e dos lucros, no entanto,
havia diminudo desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia cado mais velozmente do que
em qualquer outro perodo dos ltimos 30 anos. A unidade de produtos de sade da 3M vinha crescendo
rapidamente, mas as vendas de telecomunicaes caram muito.
Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacionais em 12%,
quase o dobro da taxa da ltima dcada a 3M deveria realizar uma srie de aquisies de porte razovel e
envolver-se profundamente no setor de servios. No entanto, como diversas companhias haviam
descoberto, as compras de empresas nem sempre compensam. Alm disso, a 3M tinha pouca experincia
em fazer negcios alm da compra de nichos. Mais ainda, o catlogo de produtos de baixo valor da 3M no
se prestava facilmente ao desenvolvimento de servios afins.

Gesto da eficincia

Baseando-se em cortes de cursos e melhorias de eficincia, a 3M havia conseguido transmitir


eficazmente durante 2001. Algumas semanas depois de assumir a direo da empresa, ele anunciou a
demisso de 5 mil dos 75 mil empregados da 3M. Ele tambm instituiu um programa de economia na
gesto de processos. Por exemplo: a 3M perdia US$ 1 milho por ano porque seu produto cermico, usado
em trabalhos dentrios, s vezes rachava. Uma reavaliao mostrou que o material no tinha sido curado
da maneira apropriada e o problema foi resolvido. A 3M tambm comeou a fazer compras globais
combinadas, para obter preos mais baixos.
Essas medidas tiveram o efeito de conseguir confiana na gesto de McNerney. Em plena
recesso, a empresa tivera bom desempenho. Os resultados financeiros atestavam sua capacidade. A 3M
Pg. 84

havia acumulado quase US$ 440 milhes em caixa em setembro de 2001, um avano de 45% em relao
ao comeo do ano. Analistas do mercado estavam otimistas com os planos de longo prazo de McNerney,
embora considerassem que sua implementao no seria fcil.

Gesto da inovao
A histria de inovaes de sucesso certamente havia impressionado McNerney, mas parecia-lhe
insuficiente para implementar seus planos. Ele dizia que, mesmo com um oramento de US$ 1 bilho e 7
mil funcionrios, o laboratrio de pesquisa e desenvolvimento da 3M no seria capaz de gerar o
crescimento pretendido.
As estratgias de McNerney corriam o risco de sufocar a elogiada criatividade da 3M. Ele e sua
equipe executiva j estavam definindo onde os dlares de pesquisa e desenvolvimento deveriam ser gastos
e estabelecendo padres uniformes de desempenho para toda a 3M. Isso ia contra a tradio da empresa
de dar liberdade aos chefes de unidades de negcios.
Os veteranos da 3M, de forma geral, apoiavam McNerney, admitindo que nem sempre o dinheiro
havia sido gasto com sabedoria. O novo chefe dizia que entendia a necessidade de equilbrio:
- Minha tarefa conseguir escala num ambiente empresarial em rpida transformao. Se
eu acabar matando esse esprito empresarial, terei fracassado.
E, no entanto, ele iria precisar de toda a energia criativa que a 3M pudesse arregimentar para
recuperar o crescimento quando a recesso terminasse. Muitos analistas do mercado acreditavam que a 3M
poderia crescer um ponto percentual apenas aumentando a eficincia na criao e no lanamento de
produtos. Esse processo, segundo McNerney, deveria produzir resultados com os novos lanamentos de
2002.

Questes para discusso (ENTREGAR AS RESPOSTAS)

1 De que forma a inovao se encaixa nos planos do novo presidente para a empresa?

2 Em sua opinio, qual modelo de organizao o novo presidente encontrou ao chegar 3M? Qual
modelo de organizao o presidente estava pretendendo implantar?

3 Gastar o dinheiro dedicado inovao nem sempre com sabedoria pode ser o resultado de
algum tipo de disfuno organizacional? Identifique a disfuno, se for o caso, ou indique outra
possibilidade.

4 Se voc trabalhasse na rea de inovao da 3M, como reagiria poltica do novo presidente?
Faa um resumo das opinies de seus colegas de grupo.