Escola Tcnica de Braslia ETB

Curso Tcnico em Informtica

LUANA TIMTEO

GRUPO PO DE AUCAR

Braslia
2017
 LUANA TIMTEO

GRUPO PO DE AUCAR

Pesquisa apresentada ao curso de

Tcnico em Informtica
da Escola Tcnica de Braslia ETB
para a disciplina de Organizaes e Normas
Orientador(a): Simone Brasil
Turma: 1 R
Turno: Noturno

Braslia
2017

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 SUMRIO
Introduo ............................................................................................................................ 4
Histria da empresa ............................................................................................................. 5
Misso .................................................................................................................................. 8
Viso ................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Mercado .............................................................................. Error! Bookmark not defined.
Ranking das empresas .......................................................................................................... 9
MACRO AMBIENTE ......................................................................................................... 9
MICRO AMBIENTE........................................................................................................... 9
Lojas por regio .................................................................. Error! Bookmark not defined.
Expanso de lojas ............................................................... Error! Bookmark not defined.
Preo .................................................................................................................................. 10
Ponto de venda ................................................................................................................... 10
Logstica e distribuio ...................................................................................................... 10
Pblico alvo ....................................................................................................................... 10
Concorrncia ...................................................................................................................... 11
ERA OMBUDSMAN ........................................................................................................ 12
SITUAO POS-OMBUDSMAN ................................................................................... 15
CONCLUSO ................................................................................................................... 17
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................... Error! Bookmark not defined.

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INTRODUO
Atravs do tempo o grupo Po de Acar se dedicava no bom atendimento dos seus clientes,
mas no estava realmente satisfeito com o trabalho de seus colaboradores, isso fez com que o
Sr. Ablio Diniz, na poca presidente do Grupo identifica-se necessidade de ter um
executivo administrando esta rea, criou o cargo de Ombudsman ocupado pela Sra. Vera
Giagrande, para elaborar a melhor forma de atendimento e resoluo das reclamaes que
surgiam sem uma resposta imediata, e apresentar a transparncia de uma empresa
compromissada com o cliente.
Mas aps o falecimento da Sra. Vera Giagrande, se perdeu este esprito de compromisso com
o cliente, e atualmente mesmo administrado por uma equipe de Sras que trabalharam
diretamente com a Sra. Vera, houve uma descentralizao de um setor responsvel para
solucionar vrias reclamaes dos clientes que chegam em cada loja do grupo.
Isso o que ns queremos, que no se perca, mas mantenha sempre acesa em cada
colaborador a chama da dedicao para servir melhor seu cliente a cada dia.

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HISTORIA DA EMPRESA
Da coragem e esprito empreendedor de um imigrante portugus, Valentim dos Santos Diniz,
que chegou ao Brasil em 1929, nasceu um grande sonho: o de construir uma empresa slida,
que no s desempenhasse suas funes comerciais, mas tambm cumprisse uma funo
social. No pas que escolheu para chamar de sua ptria, o Sr. Santos, como chamado, fundou
em 1948 a doceira Po de Acar. Era o incio de um dos maiores grupos empresariais
brasileiros.
Com o desenvolvimento dos negcios da Doceira Po de Acar, quatro anos mais tarde, em
1952, j existiam duas filiais. Em 1959, inaugurado o primeiro supermercado da rede que, j
em 1965, aps a incorporao da cadeia "Sirva-se", chegava a 11 lojas. No ano seguinte,
inaugurada em Santos a primeira loja fora da cidade de So Paulo.
Em 1968, quando a rede j era composta por 64 lojas, foi criada a Diviso Internacional,
fazendo com que as lojas da Companhia Brasileira de Distribuio (CBD) chegassem a
Portugal, Angola, e Espanha. Na dcada de 70, a CBD passou por uma grande expanso, com
a aquisio da rede Eletroradiobraz e com a inaugurao da primeira gerao de
hipermercados do pas, as lojas Jumbo Eletro.
Em 1978, as redes de supermercados Superbom, Peg-Pague e Mercantil so adquiridas pela
CBD. A Companhia, pioneira na criao de novos modelos para atender aos diferentes
segmentos da sociedade, em 1979, inaugura a rede Minibox, um conceito de lojas despojadas,
com um nmero reduzido de itens e preos muito competitivos, voltadas para a populao de
baixa renda.
A dcada de 80 marca uma maior diversificao dos negcios da CBD. Alm da aquisio de
cinco lojas do Bazar 13 e mais seis da rede Morita, so inaugurados, em 1980, os dois
primeiros Superbox, em Jundia - SP e Rio de Janeiro - RJ. O Superbox implantou o conceito
de grandes depsitos de produtos alimentcios, que alcanou muito sucesso e logo se somaram
mais nove lojas. No final da dcada, em 1989, a empresa comea a atuar fortemente no
cenrio dos hipermercados de segunda gerao com a criao das lojas Extra, que alm de
operarem com grandes reas de vendas, oferecem tecnologia de ponta e uma ampla gama de
produtos.
Num processo de resgate da eficincia perdida em seu rpido crescimento, a CBD comeou os
anos 90 fazendo uma enorme reengenharia, norteada pela concentrao de seus negcios no
varejo alimentcio. Ao final deste processo, a Companhia passou a operar com 4 formatos de
loja, cada uma delas com uma diferente forma de atuao no mercado: Po de Acar, Extra,
Superbox e Eletro.
As reformas econmicas implementadas no Brasil em 1994, incluindo a introduo do real
como moeda brasileira e a drstica reduo das taxas de inflao, resultaram em um
crescimento sem precedentes do mercado de consumo local. Estima-se que mais de 19
milhes de pessoas obtiveram acesso ao consumo de bens e mercadorias pela primeira vez
depois de 1994, uma vez que os brasileiros, principalmente os de famlias de baixa renda,
obtiveram ganhos reais de renda. Este aumento de renda corresponde ao crescimento na

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confiana do consumidor que aumentou o nmero de clientes em potencial, e proporcionou
oportunidades de crescimento.
Com o objetivo de obter fundos para financiar uma grande expanso, o grupo organizou uma
oferta pblica inicial, em outubro de 1995, na qual obteve US$ 112,1 milhes, sendo a
primeira emisso de aes preferenciais de uma companhia varejista de alimentos na Bolsa de
Valores de So Paulo - Bovespa. A oferta do grupo em maio de 1997 capta US$ 172,5
milhes (primeiras ADS listadas na Bolsa de Nova York por um varejista brasileiro.)
Em 1997, o grupo iniciou a substituio do modelo de operao independente de lojas, por
um sistema mais centralizado, com a responsabilidade pelas compras sendo transferida para a
diviso comercial. A distribuio e outras funes administrativas tambm foram
centralizadas, visando obter economia de escala. Estas mudanas fortaleceram o poder de
barganha frente aos fornecedores com relao a preo e prazos para pagamento
Em 1998, com o objetivo aumentar nossas vantagens competitivas no ambiente de
crescimento econmico no Brasil, o grupo ajustou o formato das lojas de acordo com as
expectativas e necessidades de diferentes segmentos da populao, Ns direcionando o
formato do Po de Acar para um pblico com maior poder aquisitivo, e utilizamos o
formato Barateiro, que foi adquirido em 1998, com alvo nas classes de renda mais baixa. A
aquisio da rede Barateiro representou um passo decisivo na concretizao do plano de
segmentao do mercado, j que o esforo anterior em adaptar as lojas do Po de Acar a um
pblico de menor renda no teve uma boa aceitao. O formato Barateiro, em contraste,
possua uma marca, imagem e modelo operacional focado em custo. Este ganho em
flexibilidade beneficiou o negcio ao permitir desenvolver as caractersticas especiais do Po
de Acar, a imagem de uma marca associada alta qualidade de servios e a produtos de
qualidade. Ao mesmo tempo, o formato Barateiro permitiu atingir o segmento de renda mais
baixa da populao brasileira, cada vez mais importante.
Em fevereiro de 1999, a CBD adquiriu a rede Peralta de Supermercados, composta por 37
supermercados e 1 hipermercado. Esta foi a grande aquisio do ano para a Companhia, j
que a integrao da rede Peralta se traduziu no imediato aumento da participao de mercado
e da receita no Estado de So Paulo.
Em agosto de 1999 a Companhia anunciou a admisso do Grupo Casino, uma grande rede
francesa, com faturamento de US$ 19,4 bilhes em 2001, como scio e parceiro estratgico.
A associao ocorreu atravs de uma emisso de debntures conversveis em aes
preferenciais, seguida de uma subscrio privada de aes.
As principais redes adquiridas pela CBD foram: Reimberg e Nagumo, na cidade de So
Paulo; Parati, em Curitiba; Rosado, na regio do Vale do Paraba, no Estado de So Paulo e
Mercadinho So Luiz, em Fortaleza.
Atravs das aquisies, a CBD reforou o posicionamento da bandeira Barateiro junto aos
consumidores de baixo/mdio poder aquisitivo e consolidou a bandeira Po de Acar em
praas onde j possua forte presena. Alm disso, a aquisio da Rede Parati permitiu
bandeira Po de Acar ingressar no mercado de Curitiba, um dos mais importantes do Pas e
com consumidores de elevado poder de compra e em sinergia com o posicionamento da
bandeira.
Os principais investimentos da CBD em 2000 foram direcionados para aquisies, reformas,

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converses e abertura de novas de lojas, o que fez o grupo superar as metas de crescimento
estabelecidas para o ano. Foram abertas 16 novas lojas e adquiridas outras 64, resultando em
um aumento de 23% na rea de vendas que atingiu mais de 815 mil metros quadrados em
Dezembro de 2000.
Em 2000 a CBD tambm reforou sua estrutura de distribuio e de tecnologia. Foram abertos
3 novos centros de distribuio no Estado de So Paulo, alm de Depsitos Regionais em
Braslia, Curitiba e Fortaleza, totalizando uma rea de distribuio de cerca de 350.000 m2 no
final do ano. Em 2000, a CBD tambm investiu na construo de um novo Data Center,
baseado integralmente na infra-estrutura EMC, lder mundial em sistemas de armazenamento
de dados. Este processo resultou na conquista do grau mximo do Certificado EMC Proven,
tornando a CBD a primeira Companhia no mundo, em seu setor de atuao, a receber este
certificado. Com este investimento, a Companhia encerrou 2000 com uma slida infra-
estrutura em tecnologia da informao, sustentada por uma capacidade de armazenamento de
dados de 25 terabytes, com elevados nveis de eficincia, segurana e flexibilidade para o
crescimento futuro.
Em 2001, o grupo lanou o formato Barateiro para dispor de uma maior gama de produtos,
com um maior equilbrio entre marcas lderes de mercado, marcas prprias e produtos de
baixo preo. Assim, passou a ofertar mais servios neste formato e lanou o carto Clube
Barateiro.
Posteriormente o grupo adquiriu 26 lojas da rede Supermercados ABC S.A., no Estado do Rio
de Janeiro em novembro de 2001. De acordo com ABRAS, a rede Supermercados ABC foi a
dcima quarta maior rede de supermercados no Brasil, baseada em receita de vendas em 2000.
Em junho de 2002, a CBD adquiriu a rede S Supermercados. Com 60 lojas em operao em
16 municpios do Estado de So Paulo, incluindo a capital, a rede S atingiu um faturamento
bruto de R$ 1 bilho em 2001. Uma inovao em relao s outras aquisies feitas pelo
Grupo foi incluso, no preo de compra, de 12 propriedades imobilirias, cujo valor de
mercado est estimado em R$ 70 milhes.

Outro fato importante do ano foi a reintegrao, em junho, de 12 lojas, em Recife (PE), da
Rede CompreBem, que possui uma rea total de vendas de 11.840 metros quadrados e
apresentou faturamento bruto de R$ 122,2 milhes em 2001.
Em dezembro de 2003, a companhia assinou uma carta de inteno para uma associao com
a Sendas S.A. A associao denominada Sendas Distribuidora S.A., ou Sendas Distribuidora,
iniciou suas operaes em fevereiro de 2004. A Sendas tem operado no mercado varejista
brasileiro por 43 anos, no momento exclusivamente no Estado do Rio de Janeiro, com uma
rede de 68 lojas multiformato. Como j operamos 38 lojas no Estado do Rio de Janeiro, a
associao com a Sendas foi uma estratgia importante para o crescimento e a consolidao
da liderana no mercado brasileiro. A Sendas Distribuidora tem um total de 106 lojas.
Em 2004, o grupo celebrou um acordo de joint venture com o Banco Ita Holding Financeira,
ou Ita Holding, para constituir uma nova instituio financeira denominada Financeira Ita
CBD S.A. Crdito, Financiamento e Investimento, ou Ita CBD.
(Desde a sua fundao, em 1948, a CBD (Companhia Brasileira de Distribuio) - Grupo Po
de Acar, j se caracterizava por valores e aes que iam alm da sua atividade comercial.

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Nestes 56 anos, a empresa construiu um histrico de pioneirismo e inovao tambm expresso
em suas prticas de empresa-cidad e socialmente responsvel.)
MISSO
No caminho das mudanas implementadas no modelo de Governana Corporativa, que busca
uma profissionalizao intensa, melhor performance, eficincia, produtividade e
lucratividade, a CBD definiu diretrizes que nortearo sua atuao nos prximos anos.

Esse novo direcionamento est alinhado aos trs pilares bsicos da Companhia - nossa gente,
domnio da tecnologia e slida estrutura de capital - que sustentam sua razo de ser: o cliente.
Garantir a melhor experincia de compra para todos os nossos clientes, em cada uma de
nossas lojas.
A Misso representa a razo de existir de uma empresa e, na CBD, traduzida pelas Unidades
de Negcio de acordo com seu posicionamento, de maneira a colocar o cliente como o centro
de todo o trabalho. O objetivo da Companhia despertar o interesse do cliente e encant-lo
para que ele fique satisfeito e retorne sempre.
VISO
A CBD almeja ampliar a liderana no mercado brasileiro de varejo e tornar-se a empresa
mais admirada por sua rentabilidade, inovao, eficincia, responsabilidade social e
contribuio
para o desenvolvimento do Brasil.
Os objetivos da CBD esto expressos em sua Viso, que representa aonde a Empresa pretende
chegar: ser a lder de vendas, com eficincia, produtividade e rentabilidade, e estar sempre
frente da concorrncia, oferecendo produtos e servios inovadores, com ateno aos projetos
de responsabilidade social.
Pilares
Cliente: nossa razo de ser
A CBD est voltada para os seus clientes, cuidando que todo contato que ele tiver com as
suas marcas se traduza na melhor experincia e alimente uma longa relao de fidelidade.
Nossa gente
"Pessoas tecnicamente melhores que o mercado, bem preparadas e motivadas para assumir
desafios, riscos e atitudes inovadoras. Pessoas que gostem de servir, que valorizem o respeito
em suas relaes internas com o cliente, fornecedores e parceiros, e que se posicionem com
garra, independente das circunstncias".

Domnio da tecnologia
"Ateno a tudo o que acontece no mundo, avaliando sua utilidade e seu retorno para o nosso
negcio, para extrair dessas tecnologias disponveis o mximo aproveitamento.
Slida estrutura de capital

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"Uma estrutura de capital que permita investimentos em nossa empresa, em nossa gente e em
nosso Pas, operando com eficincia para proporcionar retorno aos acionistas e um
crescimento sustentvel em longo prazo.

Unidade de negcios
A diversidade de formato das lojas uma das principais vantagens competitivas do Grupo,
que atua sob trs formatos: supermercados (divises Po de Acar, CompreBem Barateiro e
Sendas), hipermercados (Extra) e lojas de produtos eletrnicos/eletrodomsticos (Extra-
Eletro). - com estratgias de venda e foco de atuao especficos e direcionados para
consumidores de diferentes perfis. Essa habilidade de administrar diversos formatos tem sido
pea fundamental para garantir a satisfao e a fidelidade dos clientes.
MERCADO
O mercado de hipermercados um dos que mais cresce no Brasil e no Mundo, os grupos
multinacionais dominam o setor e trs empresas se destacam como as lideres no segmento:
Grupo Po de acar, Carrefour e Wall Mart.

RANKING DAS EMPRESAS

O mercado total dos hipermercados chegou a cifra de 93,6 bilhes de dlares no ultimo ano de
2005, de acordo com a Abras, o Grupo Po de Acar lidera com 15,2% de share e
faturamento de 16,2 bilhes, em segundo lugar vem o grupo Carrefour com 11,8 de share e
faturamento de 12,5 bilhes, e em terceiro vem a rede norte americana Wall Mart com share
de 11% e faturamento de 11,7 bilhes essas ao as maiores empresas do mercado.

1900ral

1900ral

1900ral
1900ral

Po de Aucar Carrefour Wall Mart Outros

MACRO AMBIENTE
MICRO AMBIENTE
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LOJAS POR REGIO
O Po de Acar mantm uma estratgia de crescimento concentrada principalmente em
regies onde j atua, o que permite aproveitar os benefcios de sinergia com as estruturas
existentes e atender s necessidades especficas de diferentes tipos de consumidores.
EXPANSO DE LOJAS
Com acrscimo na rea de vendas de cerca de 10% ao ano, O Po de Acar mantm sua
estratgia de crescimento orgnico, foco nas regies onde j atua e a busca pelo equilbrio de
participao entre os formatos supermercados e hipermercados.
Vantagens Competitivas
As principais vantagens competitivas so os diferentes formatos de lojas de varejo de
alimentos, a ampla rede dos centros de distribuio, a economia de escala, localizao
privilegiada em reas urbanas densamente povoadas e em crescimento e alto nvel de
servios.
Produto Setor de atividade e principal negcio: varejo de alimentos. O Po de acar oferece
tambm produtos em outros segmentos como eletroeletrnicos e vesturio.
Preo
O Po de Acar atinge diferentes classes sociais, pois tem varias bandeiras: a diviso Po de
acar atende um pblico com maior poder aquisitivo, j o compre bem e Barateiro atende a
classe C.
Ponto de venda
A diversidade de formato das lojas uma das principais vantagens competitivas do Grupo,
que atua sob trs formatos: supermercados (divises Po de Acar, CompreBem Barateiro e
Sendas), hipermercados (Extra) e lojas de produtos eletrnicos/eletrodomsticos (Extra-
Eletro).
A rede est presente em 15 estados, com 554 lojas, mais de 1,2 milho de metros quadrados
de rea de vendas, cerca de 61 mil colaboradores e 12 centrais de distribuio. Sua atuao
sustentada por uma estrutura multiformato, com um equilbrio entre supermercados e
hipermercados que permitem atender s expectativas necessidades de consumidores de
diferentes regies e classes socioeconmicas: supermercados de vizinhana para as classes de
maior poder aquisitivo (Po de Acar), supermercados direcionados ao pblico de menor
poder aquisitivo (CompreBem e Sendas), hipermercados (Extras) e lojas de eletroeletrnicos
(Extra-Eletro).
Logstica e distribuio
A estrutura de logstica do grupo formada por 11 Centros de Distribuio, que totalizam
uma capacidade de armazenagem em 316 mil metros quadrados de rea construda. A
empresa opera, CDs especializados na cidade de So Paulo e CDs multicategorias nas demais
regionais do pas, em que a
Pblico alvo

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O Grupo Po de acar atua sob trs formatos: supermercados (divises Po de Acar,
CompreBem Barateiro e Sendas), hipermercados (Extra) e lojas de produtos
eletrnicos/eletrodomsticos (Extra-Eletro). - com estratgias de venda e foco de atuao
especficos e direcionados para consumidores de diferentes perfis. Essa habilidade de
administrar diversos formatos tem sido pea fundamental para garantir a satisfao e a
fidelidade dos clientes
Concorrncia
Carrefour
Diversidade e qualidade. Atender clientes em todas as partes do mundo, cada um com suas
necessidades especficas. Adaptar-se cultura de 30 pases e mais de 2 bilhes de pessoas
uma tarefa que exige dedicao e criatividade. As bandeiras do grupo Carrefour permitem que
o grupo esteja muito mais perto de cumprir essa misso, oferecendo diferentes produtos, de
diferentes maneiras, para um consumidor globalizado, cada vez mais exigente.
Carrefour , hoje, a grande marca de hipermercados no cenrio mundial. Lanado em 1960, e
criando um conceito totalmente inovador para a poca, no parou mais de crescer. Atualmente
um novo hipermercado Carrefour abre por semana, em alguma parte do mundo.
O Carrefour Bairro o Carrefour pertinho da sua casa. Com atendimento simptico e
eficiente, o Carrefour Bairro um supermercado completo para voc e sua famlia.
Criada em 1979 na Espanha, esta bandeira que detm, hoje, mais de 3.700 lojas em todo o
mundo, traz consigo a marca registrada do grupo Carrefour: inovao. A rede Dia% usa o
conceito de otimizao de custos em todas as fases da distribuio. Essa idia permite que
voc tenha acesso a produtos de excelente qualidade com preos extremamente acessveis
A rea de imprensa um espao reservado para divulgao de informaes sobre o Grupo
Carrefour. Atravs deste canal, voc poder encontrar notcias e press releases, alm das
ltimas campanhas do Grupo.
Pblico alvo O Carrefour Hipermercados atende uma classe com maior poder aquisitivo, o
Champion - Supermercado de vizinhana atende as famlias que vivem em bairros variando
um pouco de classes sociais e o Dia% um supermercado voltado classe C.
O Carrefour tem um total de 430 mil funcionrios no mundo e 48 mil funcionrios no Brasil.
Wall Mart
Atualmente, a rede Wall Mart Brasil opera 152 unidades, localizadas em 14 estados
brasileiros.
H dez anos atuando no mercado de varejo nacional, a rede Wall Mart Brasil referncia em
preos baixos, qualidade e excelncia no atendimento ao cliente.
A maneira de retribuir a confiana dos clientes ao comprarem nas lojas Wall Mart acontece
por meio da filosofia de preos baixos todos os dias, aliada prestao de servios e do
sortimento diferenciado, no qual inclui-se desde produtos de fabricao regional at itens
importados que atendam o gosto do consumidor brasileiro.

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Desde maro de 2004, quando adquiriu a rede BomPreo, o grupo se consolidou como um
dos lderes do setor, estendendo sua presena a 15 estados brasileiros, totalizando 152 lojas no
Pas.
O Wall Mart Brasil pratica a responsabilidade social, tema enraizado em seus valores.
Parceiro da Fundao Abrinq desde 2002 e atuando junto comunidade com atividades
focadas na causa da criana e do adolescente e no combate fome, a companhia investe nas
comunidades por meio de programas sociais corporativos e aes locais, realizadas pelas
prprias lojas com o apoio da empresa. Esta linha de atuao, fundamentada numa estratgia
global agregada ao local, vem ao encontro da misso do Wall Mart: melhorar a qualidade
de vida das comunidades em que atua, seja ela no Paran, no Maranho, em So Paulo, em
Minas Gerais, na Paraba, ou em outras praas nas quais a companhia est presente.
O compromisso com o Brasil transcende a esfera de consumo e chega tambm produo. O
desenvolvimento da indstria nacional incentivado por meio de programas globais de
exportao, os quais identificam fornecedores brasileiros com potencial de oferecerem seus
produtos nas prateleiras das mais de cinco mil lojas do Wall Mart em pases como Estados
Unidos, Inglaterra, Canad, Alemanha e Porto Rico. Esta uma forma do fornecedor regional
ganhar espao no mercado internacional e do Wall Mart incrementar o sortimento para seus
consumidores nos pases em que a empresa atua, fortalecendo a poltica de exportaes
brasileiras.

ERA OMBUDSMAN
Vamos comear citando a era Ombudsman, onde a Sra. Vera Giagrande e sua equipe
dedicavam o seu tempo para a melhor forma de atender os seus clientes externos e internos.
O Grupo Po de Acar o pioneiro na introduo do cargo de Ombudsman no Brasil, tanto
para o cliente externo, onde o trabalho no era aproveitado corretamente representando este
cliente na empresa, como para o cliente interno que necessitava de um apoio em momentos
difceis no mbito profissional como pessoal.
Assim o grupo Po de Acar perpetuou a idia de que tanto o cliente interno, como o
externo, quem faz o negcio (Giagrande e Figueiredo, 1997).
Segundo o Sr. Ablio Diniz, o grupo Po de acar tinha a necessidade de uma reestruturao
na rea de Marketing, para se antecipar s necessidades dos clientes e superar suas
expectativas, trazendo um timo atendimento e produtos de qualidade para o consumidor.
Analisado pelo Sr. Diniz que as caixas de sugestes e pesquisas de opinies no supriam as
necessidades do Grupo, foi criado do canal vivo de relacionamento, criando assim o cargo de
Ombudsman.
Com a criao do cargo de Ombudsman, foi ento especificado sua forma de atuao com os
clientes e elaborao de interao com os colaboradores.
Segue abaixo as forma de atuao do Ombudsman no grupo Po de Acar no incio do
cargo:
Caf da manh com os clientes;

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O trabalho de caf da manh com alguns clientes traziam novas idias e a percepo de que
era importante ouvir entender as necessidades do cliente.
Coletas de informaes sobre as lojas, produtos, preos praticados;
As informaes sobre as lojas eram efetuadas para melhorar o desempenho de cada uma delas
e verificar se o trabalho de pesquisa feito nos cafs da manh com os clientes estavam sendo
praticados.
Pontos a serem melhorados, primeiro foi o atendimento ao pblico;
Com as informaes elaboradas a equipe do Ombudsman poderia melhorar diversos setores,
mas o primeiro a ser estruturado foi o atendimento ao cliente externo.
Videojornal para os colaboradores;
O Videojornal trouxe uma aproximao dos colaboradores que perceberam a sua importncia
nesta estruturao para o melhor servio prestado aos clientes.
Criao do Ombudsman interno;
A criao do Ombudsman interno mostrou que a preocupao do grupo Po de acar no era
apenas como os clientes externos, mas com o seu cliente interno.
Isto fez com que, houvesse uma sinergia do Grupo e seus colaboradores.
Encontro com clientes, relacionamento dos colaboradores e clientes;
Os encontros que a sra. Vera Giagrande tambm criava era importante para o relacionamento
cliente colaborador, que at o momento no existia.
Caravana do cliente, contato entre clientes e diretoria, controle de qualidade e distribuio;

Este projeto tinha como finalidade apresentar aos clientes como funcionavam os setores
citados, e atravs de encontros cada responsvel pela sua rea trocava informaes com o
cliente esclarecendo dvidas.
Estreitamento do SAC com o GRC (Grupo de Representao do Consumidor);
Este estreitamento foi importante, pois o objetivo era sincronizar o trabalho do dois setores,
facilitando a soluo das reclamaes e sugestes apresentadas pelos clientes.
GRC reativo (recebe queixas, sugestes e reclamaes para anlise);
Como citado o GRC funcionava em trs etapas, a primeira o GRC reativo que recebe as
reclamaes, sugestes e queixas e as analisa apresentando uma resposta ou soluo
praticamente imediata.
GRC Ativo (visitas das lojas, com roteiro definido, verificao de condies, produtos e
pessoal);
A segunda etapa o GRC ativo que vai at as lojas para a verificao dos produtos e como
est o ambiente para o desempenho de cada colaborador.

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GRC pr-ativo (reunies e eventos com os clientes, para captar suas necessidades e
expectativas);
E terceira etapa o GRC pr-ativo, que efetua reunies e eventos com os clientes para
conseguir informaes de como esto sendo atendidos, e se h algum problema nos itens que
so abordados nestes eventos ou reunies.
GRC precav os direitos dos clientes e seu direitos como consumidores, informando a
existncia dos rgos de defesa do consumidor.
O GRC tem como finalidade garantir o bem estar do cliente em cada loja, apresentando
orientaes de que existe o cdigo de defesa do consumidor para garantir os seus direitos.

Todos estes trabalhos eram administrados pela Sra. Vera Giagrande, onde buscava obter
resultados, e sua equipe atendia aproximadamente 500 telefonemas diariamente, e respondia a
todos.
Estas ligaes eram recebidas pelo SAC, repassadas para o GRC reativo, atravs de queixas
ou reclamaes onde eram analisadas, posteriormente s respostas eram transferidas para o
GRC ativo que verificaria a loja sinalizada, realizando a visita a esta loja e verificao da
reclamao apresentada.
Dentro da programao o GRC pr-ativo destacaria algumas informaes de queixas
solucionadas, para que, os clientes saibam da seriedade do projeto.
"Quando voc comea este caminho de ouvir, voc comea pelo cliente, mas no pode deixar
de ouvir o funcionrio, seno os erros se repetiro, e voc nunca ir saber por qu". (Vera
Giagrande)
Existiam quatro formas de atendimento ao cliente que a Sra. Vera e sua equipe assumiam
como um compromisso.
O atendimento telefnico, como citado eram 500 por dia todos atendidos;
Seriam as sugestes por escrito, que dentro de um perodo de 15 dias o cliente receberia a
resposta;
Visitas semanalmente s lojas do grupo pela Sra. Vera, onde realizava perguntas como:
cliente habitual? Do que mais gosta ou do que menos gosta?
Era o caf da manh, onde eram escolhidos pelo gerente da loja cerca de 60 a 70 clientes,
geralmente os mais fiis ou ento os que mais reclamam.

Como dizia a Sra. Vera, Se voc reclama porque est pensando em voltar, por isso as
crticas so extremamente bem-vistas.
Dentre as responsabilidades de um Ombudsman esta a sua forma de conduzir este cargo,
sendo assim em entrevista no ano de 2000 a um chat no site: www.terra.com.br, a sra. Vera
cita o que acha importante para uma empresa ter sucesso junto aos seus clientes e cita em

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determinado momento da entrevista que a falta de carter um grande problema e torna-se
inaceitvel dentro de uma sria plataforma de trabalho.
Em seu cargo desde o ano de 1993, a Sra. Vera destaca que uma vez que, a empresa inclui um
cargo de Ombudsman, passa a assumir um a promessa pblica muito sria. E diz que
complicado manter esta promessa, mas vem conseguindo dentre as dificuldades de algumas
solicitaes ou reclamaes tanto de clientes como de colaboradores.
Conseguindo atingir um percentual de 25% aproximadamente, no h como medir este
aumento das vendas apenas ouvindo os clientes, mas muito importante para uma empresa
que atinge um faturamento de 3,1 bilhes de dlares no ano de 1999.
Quanto ao Ombudsman interno conseguiu um resultado muito importante para os
colaboradores, no incio de suas atividades no perodo de 1993, ocorreram enchentes nas
cidades de So Paulo e Rio de Janeiro, onde muitos colaboradores do Grupo Po de Acar
tiveram suas casas inundadas e seus pertences destrudos, mas foi realizado um trabalho pelo
Ombudsman e sua equipe para conseguir imediatamente mveis e utenslios para estes
colaboradores. Em poucas horas foram entregue utenslios de primeira necessidade como:
(mveis, roupas, entre outros utenslios), esta ao imediata mostrou a importncia deste
cargo para produo do grupo.
Conforme Whiteley e Hessan (1996) possvel servir bem aos clientes, compreender o que
valorizado por eles, aplicar esse conhecimento para criar vantagem competitiva.
O Ombudsman precisa estar atento aos acontecimentos e situaes no ambiente
organizacional, pois devido rotina poderemos coletar importantes dados no dia-a-dia da
empresa. necessrio captar as informaes que os clientes deixam transparecer em
determinados momentos e nas aquisies de produtos, para isso os colaboradores deveram ter
uma sintonia, identificando as necessidades deste cliente atravs de trs tipos de dados, que
so:
Informaes coletadas atravs de pesquisas de opinio, fichas de comentrios, grupos de foco
e alternativa orientada para ouvir o cliente.
Comunicaes recebidas dos clientes atravs de reclamaes,. Solicitaes sugestes, troca de
produtos ou requerimentos.
Contatos formais com os clientes atravs encontros, nos estacionamentos, e outros contatos
formais. Para estes casos o Ombudsman poder utilizar o marketing de relacionamento, como
um elo entre cliente e colaborador, levando em conta os problemas que sero detectados e as
sugestes contnuas para um estreitamento neste relacionamento, sendo assim, benfico para
todos.
A sistematizao da voz do cliente dentro de uma empresa no se limita a uma comunicao
de cima para baixo, o que significa tambm que todo funcionrio deve saber ouvir a voz do
cliente.(Whiteley e Hessan, 1996, p.112).

SITUAO PS-OMBUSDSMAN

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- A nova forma de lidar com o cliente do grupo Po de Acar aps a morte de Vera
Giagrande e conseqente extino do cargo de ombudsman.
Efetuamos uma pesquisa interna com a atendente ao cliente de uma das lojas do grupo po de
Acar; em 20/10/06 a Sra. Rosa de Albuquerque (loja Brigadeiro)
Constatamos que a estrutura no atendimento ao cliente foi modificada ao longo dos
acontecimentos, foi extinto o cargo de ombudsman onde passou a ser centralizada todas as
reclamaes no CIAQ (Central de Informao ao Atendimento e Qualidade).
Est situado na avenida Brigadeiro Faria Lima (central da rede), onde todas as informaes e
sugestes dos consumidores so analisadas e encaminhadas atravs de e-mails para as lojas,
essas informaes so analisadas por quatro pessoas que trabalhavam diretamente com a
Vera.
Em cada loja existem duas pessoas responsveis pelas reclamaes e direcionamento das
informaes.
Quanto ao cliente interno, atualmente existe um comit eleito pelos prprios funcionrios que
recebem todas sugestes e reclamaes que so analisadas e discutidas em reunies
peridicas.
Existem problemas atualmente na agilidade das respostas as reclamaes, no existe mais um
trabalho intenso como na poca da Vera Giagrande, existe uma grande burocracia. Os
telefones do CIAQ no so divulgados com clareza nas lojas do grupo Po de Acar.

Uma vez por ms realizados uma reunio com os atendentes dos clientes de cada loja, dos
dois atendentes que existe em cada loja um faz a abertura das reclamaes e o outro o
fechamento.
No existe um controle atravs de pesquisas para saber a quantidade de consumidores
atendidos e nmero de reclamaes

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CONCLUSO
Conclumos que, o Grupo Po de Acar no apresenta o controle de todas as reclamaes e
sugestes de seus clientes neste momento, deixando a desejar a prestao de servio, e todo o
costume que seus clientes tinham caso algo no estivesse conforme suas necessidades
deixaram de existir.
Isto demonstra que os clientes do grupo ficaram rfos ao extinguir o cargo de Ombudsman,
mesmo hoje existindo um departamento responsvel para analisar cada caso, percebe-se que
h uma falta de controle quanto s estas reclamaes e com isso a tendncia piorar cada vez
mais o atendimento das lojas.
Importante citar que as reunies apresentavam resultados importantes para o grupo, tento que
houve ndices de aumento no faturamento do grupo (25% no ano de 1999), isto mostra que o
trabalho obteve resultado.
O CIAQ poderia designar um responsvel em cada loja para atender as reclamaes e
procurar resolv-las da melhor forma possvel, caso no haja possibilidade iria transmitir para
a central do setor e informar o perodo de resposta para o cliente.
Com isso, chegamos concluso que o Grupo Po de acar no dias de hoje tem a
necessidade de um cargo de Ombudsman.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
https://pt.wikipedia.org/wiki/GPA
https://economia.uol.com.br/album/2013/05/10/conheca-a-trajetoria-do-grupo-pao-de-acucar.htm
http://www.gpabr.com/pt/conheca-o-gpa/historia-e-premios-do-gpa/
http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/2012/06/conheca-historia-do-gpa-e-
entenda-passagem-de-bastao-para-o-casino.html
http://www.saopauloinfoco.com.br/pao-de-acucar/
https://www.polimatas.com/blog/historia-do-empreendedor-abilio-diniz-e-sua-doceria-pao-de-acucar/

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