E-Business Estratégias e Modelos

e-Business: Estratgias e Modelos
ndice
1. Introduo............................................................................................................................17
2. O e-Business.........................................................................................................................19
2.1. A nova economia .........................................................................................................20
2.2. Mercados .....................................................................................................................24
2.3. Estratgias, Modelos e Processos ................................................................................25
2.4. Tendncias ...................................................................................................................27
3. Estratgia em e-Business ..................................................................................................... 29
3.1. Motivao ....................................................................................................................30
3.2. Estratgia de e-Business vs. Estratgia organizacional ................................................30
3.3. Posicionamento ...........................................................................................................31
3.4. Nveis............................................................................................................................32
3.5. Planeamento estratgico .............................................................................................34
3.6. Alinhamento estratgico .............................................................................................36
3.7. Consequncias do e-Business ......................................................................................38
3.7.1. Teoria da estratgia competitiva .........................................................................39
3.7.2. A viso orientada a recursos ................................................................................41
3.7.3. Teoria dos custos de transaco ..........................................................................41
3.8. Factores crticos de sucesso.........................................................................................43
4. Modelos de Negcio Electrnico .........................................................................................45
4.1. O negcio e a mudana ...............................................................................................46
4.2. Classificao de modelos de negcio ..........................................................................47
4.2.1. Internet-enabled business models ......................................................................47
4.2.2. Value Web business models ................................................................................49
4.2.3. e-Business-enabled business models ...................................................................51
4.2.4. Market participants business model ....................................................................52
4.2.5. Cybermediaries business model ...........................................................................54
4.3. Modelos de negcio em rede ......................................................................................56
4.4. Desenvolvimento de modelos de negcio...................................................................56
4.4.1. Requisitos.............................................................................................................56
4.4.2. Metodologia.........................................................................................................58
9
4.4.3. Modelao ...........................................................................................................58

4.5. Anlise de modelos de negcio ...................................................................................59
4.5.1. Ambiente competitivo .........................................................................................60
4.5.2. Organizao .........................................................................................................61
4.5.3. Objectivos ............................................................................................................62
4.5.4. Modelo de negcio ..............................................................................................62
4.5.5. Valor criado ..........................................................................................................62
4.5.6. Avaliao de performance ...................................................................................63
5. Proposta de Framework: e-SMA ..........................................................................................65
5.1. A e-SMA .......................................................................................................................66
5.2. Ambiente organizacional .............................................................................................67
5.3. Organizao .................................................................................................................69
5.3.1. Estratgia .................................................................................................................69
5.3.2. Modelo .....................................................................................................................71
5.3.2.1. Modelo de Negcio..........................................................................................72
5.4. Viso Integrada ............................................................................................................73
6. Concluses ...........................................................................................................................75
7. Trabalho Futuro ...................................................................................................................77
8. Anexos..................................................................................................................................79
8.1. Cadeias de Valor ..........................................................................................................79
8.2. Trabalho Colaborativo .................................................................................................81
8.2.1. Colaborao .........................................................................................................81
8.2.2. Trabalho ...............................................................................................................82
8.2.3. Requisitos.............................................................................................................82
8.2.4. Vantagens ............................................................................................................83
9. Referncias Bibliogrficas ....................................................................................................85
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1. Introduo
Esta dissertao foi desenvolvida com o objectivo de aumentar o nvel de compreenso dos
modelos de negcio existentes num contexto de negcio electrnico. Neste sentido foi
considerado relevante estudar e investigar vrias vertentes associadas ao negcio em geral, e
em particular do negcio electrnico. Tendo por base este estudo proposta, no ltimo
captulo, uma framework que visa ajudar a obter uma melhor compreenso dos modelos de
negcio no referido contexto, a esta framework foi dada a seguinte designao: e-SMA
(Electronic Strategic Model Analysis).
O segundo captulo da dissertao (O e-Business) visa introduzir o negcio electrnico, de

forma contextualizada com a envolvente econmica e organizacional. So tambm
apresentados alguns conceitos de base intrinsecamente associados ao negcio em si, tais
como: mercados; estratgia; modelos; e processos. Neste captulo tambm definido o
mbito da dissertao, assim como as tendncias nesta rea de conhecimento.
O terceiro captulo (Estratgia em e-Business) enquadra e detalha a estratgia num contexto

de negcio electrnico. So tratados diversos temas ao nvel da estratgia de negcio
nomeadamente: posicionamento estratgico; nveis estratgicos; planeamento e alinhamento
estratgico. A importncia da existncia de uma estratgia defendida ao longo de todo o
documento, sendo considerada essencial para que o negcio possa ter sucesso. O foco
essencial da dissertao so os modelos de negcio, no entanto considera-se que a estratgia
um factor chave numa organizao e que dever estar sempre presente, dai a relevncia
deste captulo.
Considerando os conceitos desenvolvidos anteriormente, o quarto captulo (Modelos de

Negcio Electrnico) foca o estudo dos modelos de negcio. Aqui so expostas questes
consideradas essenciais neste mbito, tais como a classificao, o desenvolvimento e a
avaliao de modelos de negcio. Os temas tratados neste captulo representam a maior base
de conhecimento que leva definio da framework que proposta no captulo seguinte.
No quinto e ltimo captulo da dissertao (Proposta de Framework: e-SMA) apresentada

uma framework, que culmina do estudo e da anlise de tudo o que foi referido nos captulos
17
anteriores. Esta framework visa responder ao objectivo essencial desta dissertao. Para
cumprir esse objectivo feita uma proposta que visa permitir representar, analisar e avaliar
modelos de negcio no contexto em causa, sendo que a estratgia um factor integrante
desta anlise o que permite um viso mais integrada dos modelos.
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2. O e-Business
O e-Business, ou negcio electrnico, pode ser definido como o uso da Internet para ligar
organizaes e potenciar os processos de negcio das mesmas. Abrangendo a organizao em
si, colaboradores, clientes, fornecedores e todas as outras entidades interessadas (Combe,
2006). Trata-se de um conceito de relevncia crescente na sociedade actual, tendo por isso
sido escolhido para alvo de estudo nesta dissertao. Este segundo captulo visa enquadrar o
e-Business no que o mundo organizacional. Ser aqui mostrado o que motiva o aparecimento
desta rea, assim como a forma como se enquadra no que j existia anteriormente.
Existe uma sobreposio que, por vezes, gera incertezas entre a definio de e-Business e de
comrcio electrnico. Na realidade o e-Business inclui todas as actividades do comrcio
electrnico, mas vai alm do que o comrcio electrnico, englobando tambm transaces
internas organizao. Ou seja, para alm das transaces de compra e venda que compem
o comrcio electrnico, o e-Business inclui igualmente transaces relacionadas com
procurement, logstica, customer relationship management (CRM), supply chain management
(SCM), pagamentos e controlo de stocks, etc. Apesar de uma empresa de comrcio electrnico
actuar em e-Business, o negcio electrnico um conceito mais lato podendo, consoante cada
caso em particular, ir alm do que o comrcio electrnico. Trata-se portanto, de um conceito
que engloba tudo o que feito de forma electrnica numa organizao e que pode ser
associado, de forma mais ou menos directa, ao negcio.
19
2.1. A nova economia

A envolvente econmica mundial tem sofrido vrias alteraes ao longo dos anos, muito
motivada pela globalizao, como pode ser visto na tabela 1.1, que apresentada de seguida,
onde efectuada uma anlise das diferenas entre a velha e a nova economia. Um facto
essencial que potencia a crescente competitividade a tecnologia, nomeadamente as novas
tecnologias de informao e comunicao (Combe, 2006). Existem cada vez mais organizaes
que baseiam o seu negcio numa oferta de servios, factor que facilita a internacionalizao e
promove igualmente uma maior aposta nas pessoas e no potenciamento das suas
competncias. Estas alteraes econmicas tm favorecido o surgimento de novas abordagens
nas organizaes no que respeita s suas diversas reas. A oferta de produtos/servios das TI
tm permitido suportar vrias das alteraes que tm vindo a ocorrer, afectando tambm o
lado da procura (clientes), pois tambm a eles so fornecidas novas capacidades que alteram a
forma como abordam o mercado.
20
Tabela 2-1 Diferenas chave entre a nova e a velha economia (Combe, 2006)
Issues Old economy New economy
Economy factors
Markets Stable Dynamic and complex
Competition National International and global
Structure manufacturing Service
Value driver Physical capital Human capital
Business factors
Organisation Hierarchy Network or virtual
Production Mass Flexible, customised
Growth driver Capital and labour Innovation and knowledge
Technology driver Machines Digital and electronic
Competitive advantage Low cost/high prodution Innovation, speed, quality
Relationships Independent Collaborative
Consumer factors
Tastes Stable Dynamic, segmented
Skills Specialised Multiple and flexible
Educational needs Trade orientated Lifelong learning
Workplace relations Confrontational Collaborative
Nature of employment Stable Insecure, opportunistic
A maioria dos factores apresentados, que caracterizam as economias actuais est relacionada,
de forma directa ou indirecta, com tecnologias de informao. Assim, tendo em conta a
definio de e-Business apresentada anteriormente, pode-se afirmar que uma organizao que
opere na nova economia , muito provavelmente, uma organizao com componentes de e-
Business (um exemplo muito evidente deste facto o muito disseminado e-mail).
O e-Business engloba uma forte componente de comunicao. Esta tem vindo a permitir que
na nova economia surjam parcerias muito assentes em plataformas electrnicas (Riemer, Klein
e Selz 2001). Estas parcerias ajudam as organizaes a ser mais competitivas e a melhor
21
lidarem com as caractersticas desta economia onde operam. Riemer sugere que os principais
factores que levam ao aparecimento destas redes de parceria so:
Reduo do risco havendo uma evidente partilha do risco, o risco para cada um dos
envolvidos menor;
Economia de escala a partilha de tarefas e a consequente especializao, dos
parceiros, potencia a criao de economias de escala;
Trocas de tecnologia o criar de uma parceria com uma organizao que domina uma
determinada tecnologia leva a que se obtenha um conhecimento tecnolgico at
ento inexistente;
Ultrapassar barreiras impostas por governos a criao de uma parceria, por
exemplo, com uma organizao num pas com um governo proteccionista pode
permitir a uma outra organizao entrar num mercado que at ento lhe era barrado;
Acesso a crdito a obteno de financiamento junto de instituies financeiras pode
ser mais fcil para um conjunto de parceiros, isto comparativamente a uma
organizao de forma individual;
Criao de cadeias de valor partilhadas vrios parceiros podem estar includos na
cadeia de valor de forma complementar;
Obteno de sinergias consoante a natureza dos vrios parceiros possvel que se
criem sinergias que em ltima instncia optimizem os resultados.
Estas parcerias podem funcionar sob vrios moldes, para que se possa compreender melhor a
natureza das vrias parcerias que so possveis de criar ser de seguida apresentada uma
tabela (tabela 1-2) que apresenta critrios de classificao, e os caracteriza quanto sua
extenso. Estes critrios permitem, no s compreender, mas tambm classificar as parcerias
que surgem no contexto do e-Business. Sendo essencial haver, para efeitos de planeamento, a
ideia clara de que tipos de parceria se pretendem realizar.
22
Tabela 2-2 Critrios de Classificao (Riemer, Klein, Selz 2001)
Critrios de classificao Extenso

Durao da colaborao Estratgica (longo prazo) Pontual (curto prazo, um
projecto)
Foco na cadeia de valor Vertical (cooperao ao Horizontal (cooperao num
longo da cadeia de valor) nvel da cadeia de valor)
Regras de entrada na rede Aberta (aceitam-se novas Fechada (com barreiras
entradas) estveis)
Foco funcional Foco nos Recursos Foco no mercado
(procurement, I&D, recursos (distribuio, orientao aos
humanos) clientes)
Diferenciao de papis Focal (dominado por um Vrios focos (influncia
parceiro) distribuda pelos vrios
parceiros)
Estabilidade da rede Dinmica (os parceiros Estvel (sempre os mesmos
envolvidos variam consoante parceiros)
o projecto)
Foco de sector industrial Produo Servios
Foco de sector regional Global Local
Natureza do acordo Baseado em contrato Baseado na confiana
As opes a tomar, no momento de estabelecer uma parceria a este nvel, tm implicaes

fortes no futuro da organizao. Desde j se comea a revelar a importncia de ter uma
estratgia bem definida, isto para que a organizao possa tomar opes de parcerias
alinhadas com uma linha orientadora que, entre outras implicaes, mantenha a organizao
coesa e a funcionar como um todo.
Ao se criar relaes de parceria interessa definir bem os objectivos que levam a essa opo,
estes, por questes de alinhamento, devero vir da estratgia. Uma organizao ter sempre a
ganhar com uma boa definio e/ou compreenso das regras das redes de parceria que possa
englobar. Por exemplo, se uma empresa procura estabilidade no dever passar a pertencer a
uma rede de parceiros que seja caracterizada por uma forte rotao dos seus elementos. Para
23
que se tornem opes a este nvel essencial saber bem o que a organizao no presente,
assim como o que a organizao quer ser no futuro, dai a importncia do planeamento
estratgico (que ser abordado no terceiro captulo).
A entrada numa rede de parceria uma opo que potencialmente trs vantagens, mas h que
ponderar bem o risco. De realar que necessria uma forte coordenao para que a rede
possa ter as vantagens esperadas, caso contrrio poder gerar entropias e falhas de
coordenao que retiram vantagens rede.
2.2. Mercados
O e-Business, como foi definido anteriormente, tem uma grande abrangncia estendendo-se a
vrios mercados, sendo estes caracterizados por um forte dinamismo e competitividade. Pode
ocorrer e-Business na interaco entre vrios agentes econmicos, nomeadamente as
empresas, os consumidores e a administrao pblica (Thimphu, 2006). A tabela 1-3,
apresentada de seguida, representa as vrias combinaes possveis para que se possa
visualizar melhor essas combinaes.
Tabela 2-3 Mercados em eBusiness (Combe, 2006)
Administrao Empresas Consumidores

Pblica
Administrao G2G G2B G2C
Pblica
Empresas B2G B2B B2C
Consumidores C2G C2B C2C
Devido ao objectivo final desta dissertao, que propor uma framework para anlise e
avaliao de modelos de negcio no contexto do e-Business, optou-se por limitar o mbito aos
mercados que esto representados por sombreado mais escuro, isto permite que a framework
no seja demasiado geral, o que lhe poderia retirar aplicabilidade prtica.
De seguida ser dado um exemplo de cada uma das combinaes possveis, isto , de cada
mercado que existe neste mbito.
24
G2G (Government to Government) transaces entre a administrao pblica, isto ,

comunicao sobre meios electrnicos entre vrias reas (e.g. Ministrios);
G2B (Government to Business) transaces entre a administrao pblica e as
empresas, e.g., publicao de concursos pblicos em meios electrnicos;
G2C (Government to Consumers) transaces entre a administrao pblica e os
cidados, e.g., publicao de resultados de candidaturas ao ensino superior;
B2G (Business to Government) transaces entre as empresas e a administrao
pblica, e.g., entrega de documentos referentes ao IRC;
B2B (Business to Business) transaces entre as empresas, estas sero tratadas em
maior detalhe ao longo do documento, ainda assim um exemplo poder ser o realizar
de encomendas a fornecedores utilizando meios electrnicos (nomeadamente atravs
da comunicao directa entre os sistemas de informao de ambas as empresas);
B2C (Business to Consumers) transaces entre as organizaes e os consumidores,
e.g., disponibilizao de servios de homebanking online;
C2G (Consumers to Government) transaces entre os cidados e a administrao
pblica, e.g., entrega de declaraes de IRS;
C2B (Consumers to Business) transaces entre os consumidores e as empresas, isto
, o dono de um sitio web fornecer espao para publicidade, no seu blog pessoal, a
uma empresa;
C2C (Consumers to Consumers) transaces entre consumidores, e.g., leiles virtuais.
Os mercados que envolvem a administrao pblica esto tambm envolvidos nesta

dissertao, embora de forma indirecta. Isto porque so um factor relevante para anlise no
que respeita ao ambiente que envolve a organizao. Esta ligao ser retomada no captulo
final, isto , no momento em que ser apresentada a e-SMA.
2.3. Estratgias, Modelos e Processos

Para que se possa compreender uma organizao essencial conhecer a lgica subjacente ao
seu negcio. A pirmide da lgica de negcio de uma organizao, que se encontra
representada na figura 1.1 que apresentada de seguida, mostra que existe uma diviso em
trs nveis: planeamento, arquitectura e implementao (Osterwalder, Pigneur 2002).
25
Figura 2.1 Tringulo da Lgica de Negcio (Osterwalder, Pigneur 2002)
No nvel de topo est contida a estratgia, que serve de linha orientadora para toda a
organizao. neste nvel que efectuado o planeamento referente ao negcio, devendo
todas as aces no mbito do e-Business comear tambm a este nvel. Sero abordadas
questes relevantes a este nvel no terceiro captulo deste documento.
No nvel intermdio podemos encontrar os modelos, que so condicionados pelo nvel

anterior, isto , pela estratgia. aqui que a arquitectura do negcio se encontra definida, ao
se fazer desenvolvimento de negcio ter-se- que actuar a este nvel. O quarto captulo ir
abordar este ponto de forma mais detalhada de forma a permitir uma compreenso alargada
desta componente, que particularmente importante para a utilizao da framework
proposta: a e-SMA.
No nvel inferior desta pirmide encontram-se os processos, neste nvel que os modelos
definidos em cima so postos em prtica em termos operacionais na organizao, isto ,
implementados. Os processos de e-Business no so alvo de estudo nesta dissertao, estando
referenciados para um futuro de estudo de aprofundamento desta temtica. Ainda assim
importante realar que se entende que estes sero sempre condicionados pelo que est
acima, isto , os modelos.
26
2.4.Tendncias
O futuro do e-Business promete novas evolues, algumas j esto a comear a tornar-se
realidade no dia-a-dia das organizaes, enquanto outras so apenas alvo de investigao
(Wall, Jagdev, Browne 2007). De acordo com a lei de Moore o nmero de transstores,
contidos na mesma rea, duplica a cada ano (Moore, 1965), assim sendo de esperar que a
capacidade de processamento se torne progressivamente superior, o que tendo em conta a
dependncia que o e-Business tem dos computadores, leva a que cada vez se possa exigir
processamentos mais complexos (e em tempo real). O que garante novas capacidades aos
sistemas no que respeita ao hardware, que posteriormente podero suportar novos requisitos
em termos de software.
Tambm a constante evoluo das tecnologias de telecomunicaes abriu novas possibilidades

no campo do e-Business. Estas permitem que redes como a Internet, de forma particular,
tenham vindo a ter um crescimento elevado no que respeita sua utilizao. expectvel que
continue a crescer chegando a cada vez mais pessoas e organizaes, este facto cria uma
expectativa de crescimento para o e-Business. Ainda associado a tecnologias de comunicao,
existem os dispositivos mveis, havendo hoje processos de e-Business que utilizam estes
dispositivos, no entanto, de esperar que com a constante evoluo dos dispositivos mveis e
das redes de comunicao, cada vez mais existam processos de e-Business que se assentem
nestes dispositivos. Tambm aqui a lei de Moore tem implicaes, isto , sendo os
processadores mais pequenos (e acessveis), possvel ter poder de processamento
considervel em dispositivos mveis.
As evolues tcnicas potenciam o futuro do e-Business mas, no fundo, apenas permitem

responder, de forma optimizada e actualizada, a requisitos do negcio. O verdadeiro desafio
do e-Business ter a tecnologia e o negcio alinhados de forma a obter reais vantagens
competitivas. A importncia deste alinhamento uma das linhas orientadoras desta
dissertao, culminando com a incluso de componentes que visam permitir isto mesmo na e-
SMA. Seguindo o tringulo da lgica de negcio o prximo captulo ser subordinado ao tema
estratgia (em e-Business).
27
28
3. Estratgia em e-Business
Neste captulo sero abordadas questes relativas estratgia organizacional num contexto
de e-Business. Pretende-se assim seguir o tringulo da lgica de negcio, apresentado
anteriormente, comeando pelo topo do mesmo, isto , pelo nvel de planeamento
(estratgico).
Michael Porter (1979) define a estratgia como uma construo de defesas contra foras
competitivas ou o encontrar de posies na indstria onde a competio mais fraca. A
estratgia assume assim um papel essencial para que uma organizao possa ser competitiva,
independentemente dos mercados em que se actue. Na realidade uma definio estratgica
adequada contribui para um posicionamento eficaz da organizao. Ainda de acordo com o
mesmo autor, assim como Kim, Song e Koo (2008), a estratgia deve ser criada para ser
competitiva, ou seja, uma estratgia deve permitir obter uma vantagem competitiva perante
os concorrentes. Trata-se do resultado do planeamento na organizao, devendo sempre
definir as relaes fundamentais entre os vrios stake holders, isto , clientes, concorrentes,
fornecedores, accionistas, empregados, administrao pblica e pblico em geral
(Noorderhaven, 1995).
A estratgia, no contexto da dissertao, ser sempre referida como estando intrinsecamente

orientada ao negcio. O termo negcio ser utilizado como traduo do termo anglo-saxnico
business. O qual tendo em conta o que referido na Encyclopdia Britannica, dever ser
entendido como sendo uma organizao que opera no mercado com o objectivo de obter
lucro, poder tambm ser utilizado para se referir s actividades desenvolvidas pela
organizao.
Tendo em conta o que foi referido e tendo em conta o foco essencial da dissertao, pode-se
definir estratgia em e-Business como: o conjunto de planos e objectivos pelos quais os
componentes electrnicos da organizao devero contribuir para a estratgia organizacional
(Chaffey, 2002). Esta definio levanta uma questo essencial que o facto da estratgia de e-
Business no ser a nica a guiar a organizao, actuando inclusive como um mediador entre a
29
estratgia organizacional e as restantes estratgias. Esta situao ser exposta mais frente
neste captulo.
3.1. Motivao
A implementao de uma estratgia de e-Business pode ser motivada por diversos factores e
pode ser feita a vrios nveis. de realar que para se implementar uma estratgia dever-se-
fazer um planeamento prvio, sendo o resultado uma potencial fonte de motivos para avanar
com a implementao de uma nova estratgia a este nvel. A implementao de uma
estratgia pode ocorrer a um nvel estratgico elevado, tendo assim implicaes que se
estendem pelos vrios nveis da organizao, ou pode at acontecer a um nvel essencialmente
tctico, visando por exemplo melhorias operacionais pouco estruturantes que podem, no
entanto, trazer benefcios em termos de eficincia, que em ltima instncia implicaro
redues de custos.
A motivao poder ser forada por factores externos (Parker, 1999), podendo ser algo que
lhe imposto como por exemplo a administrao pblica forar a entrega de determinada
informao compilada em formato digital (e.g. IRC), forando assim alteraes no modus
operandi actual; ou conjuntural, ou seja, tendo em conta o comportamento do mercado em
que a organizao opera necessrio ter (ou alterar) uma viso estratgica em termos de e-
Business por questes de competitividade.
3.2. Estratgia de e-Business vs. Estratgia organizacional

A estratgia de e-Business importante, mas no est sozinha numa organizao. A estratgia
que tipicamente se encontra no topo da pirmide a organizacional. A estratgia de e-
Business dever servir de suporte estratgia organizacional, servindo tambm de suporte s
vrias estratgias funcionais (Chaffey, 2002). Uma estratgia importante, que se encontra ao
nvel das estratgias funcionais, que interessa desde j destacar, a estratgia de sistemas de
informao que concentra as opes estratgicas ao nvel dos SI (esta estratgia distinta da
de e-Business, como ser visto). Na figura seguinte (figura 2.1) apresentada uma relao
possvel entre as estratgias referidas.
30
Figura 3.2 Relao entre a estratgia de e-Business e as restantes estratgias organizacionais (Papazoglou &
Ribbers, 2006)
As estratgias funcionais includas na figura podem englobar um conjunto alargado de reas,

nomeadamente a logstica, marketing, recursos humanos, financeira. A relevncia (ou em
alguns casos existncia) das reas funcionais variar de organizao para organizao. Uma
definio da cadeia de valor (anexo 1) poder ser um bom ponto de partida para identificar as
vrias estratgias funcionais potenciais.
A estratgia de sistemas de informao no dever ser confundida com a de e-Business, pois

visa estabelecer objectivos e planos relativos ao uso das tecnologias de informao a longo
prazo (Galliers, 2003), enquanto a estratgia de e-Business baseada nos objectivos
organizacionais, tais como os mercados alvo do uso de canais electrnicos de comunicao.
Pode-se, portanto, distinguir as duas estratgias pela sua proximidade do negcio, sendo que a
estratgia de e-Business visa suportar o negcio, enquanto a estratgia de sistemas de
informao mais focada na tecnologia em si. A reter que a estratgia de e-Business para alm
de suportar os referidos objectivos, dever tambm influenciar os mesmos (Chaffey, 2002).
3.3. Posicionamento
O posicionamento estratgico um mecanismo ao alcance das organizaes que permite a
obteno de vantagens competitivas. Trata-se de fazer as coisas de forma diferente dos
concorrentes, o que se traduz numa oferta de valor diferenciado para os clientes (Porter,
2001). Porter prope seis princpios fundamentais que, quando seguidos, permitem a uma
organizao obter e manter um posicionamento estratgico, sendo eles:
31
1. Uma organizao deve comear pelo objectivo certo: retorno de investimento (ROI)
superior. Para se obter uma sustentabilidade a longo prazo a estratgia base da
empresa dever apontar num sentido que permite a criao de real valor econmico.
2. A estratgia da organizao dever permitir distribuir valor diferenciado aos clientes,
caso a oferta seja diferenciada da dos concorrentes ser possvel conquistar um
segmento de clientes, segmento que pode ser caracterizado por ter um determinado
conjunto base de caractersticas.
3. A estratgia da organizao dever reflectir uma cadeia de valor distinta (anexo 1). O
operar de forma diferente dos concorrentes, ou desempenhar as mesmas tarefas mas
de forma distinta permitir obter uma vantagem competitiva sustentada.
4. Estratgias robustas exigem solues de compromisso, isto , a organizao pode ter
que abandonar produtos, servios ou actividades de forma que se possa focar no que
lhe permite diferenciao.
5. A estratgia dever estar reflectida em toda a cadeia de valor da organizao, um
alinhamento organizacional permitir organizao ser mais coesa e mais nica, no
sentido em que a torna mais difcil de imitar.
6. A estratgia organizacional dever apontar numa direco de forma continuada, o
constante mudar de rumo apenas ir reduzir a eficincia da organizao.
3.4. Nveis
As estratgias existem a vrios nveis numa organizao. Por exemplo, no nvel estratgico de
gesto o objectivo essencial por parte da estratgia dever ser o optimizar o comportamento
do todo, isto , das vrias actividades desenvolvidas na organizao e cumprir a misso
organizacional.
Estando o e-Business ligado comunicao, espectvel que permita actuar sobre a

comunicao a vrios nveis diferentes, nomeadamente: dentro das unidades de negcio;
entre unidades de negcio; entre organizaes; e entre a organizao e os clientes. Para que a
comunicao electrnica seja possvel, devero existir acordos relativamente forma como
so utilizados os sistemas de informao. Os planeamentos de estratgias de e-Business, que
tm que possibilitar os acordos ao nvel dos SI, so normalmente desenvolvidos a trs nveis
(Ward & Peppard, 2002; Laudon & Laudon, 2004):
32
Nvel da cadeia de valor: o e-Business requer uma viso do papel, valor e posio da
organizao na cadeia de distribuio. As questes importantes que devero ser tidas
em conta a este nvel so:
o Quem so os clientes directos da organizao?
o Qual a proposta de valor que feita aos clientes?
o Quem so os fornecedores?
o Como que a organizao adiciona valor aos fornecedores?
o Qual a performance actual da cadeia de valor?
o Quais so os nveis de performance exigidos?
Consoante o contexto podero existir mais questes relevantes a considerar, embora
as apresentadas sejam representativas do que necessrio compreender de forma a
actuar sobre o posicionamento actual e futuro da organizao na cadeia. Esta anlise
permite compreender os fluxos de entrada (e.g. fornecedores), fluxos de sada (e.g.
clientes), fluxos de informao e plataformas de TI partilhadas que necessrio
considerar para permitir o desenvolvimento do e-Business na cadeia de distribuio.
Esta anlise cria tambm uma compreenso de como o posicionamento da
organizao na cadeia poder ser alterado pela introduo de novas tecnologias
assentes na Internet.
Nvel da unidade de negcio: compreender a posio na cadeia de valor um ponto
de partida para analisar como as tecnologias baseadas na Internet podero contribuir
para as vrias estratgias individuais das unidades de negcio. a este nvel que se
desenvolvem estratgias de mercado e/ou produto, tambm onde se faz
posicionamento estratgico (referido anteriormente). Existem quatro estratgias
genricas que se podem seguir neste nvel (Porter, 1980), sendo elas:
o Diferenciao: fazer produtos nicos e distintos dos oferecidos pelos
concorrentes;
o Custo: apostar na produo a baixo custo (aposta para segmentos que
procuram o produto mais barato possvel);
o mbito: apostar em mercados globais, em detrimento de mercados locais,
regionais ou nacionais;
o Foco: tem o objectivo de tornar a empresa o distribuidor lder num segmento
especifico.
33
A este nvel as questes criticas so:

o Como vo os processos de e-Business e tecnologias associadas contribuir para
a criao de valor para fornecedores e clientes?
o Quais so os desafios e problemas do negcio?
Nvel organizacional: nvel estratgico que actua como uma bssola para as
estratgias ao nvel das unidades de negcio. a este nvel que se tem que garantir a
existncia de sinergias escala da organizao. Na ptica do e-Business a estratgia a
este nvel dever permitir uma partilha de recursos e sistemas de IT por dois motivos:
o Eficincia no h necessidade de existirem duas aplicaes em diferentes
unidades que tenham a mesma finalidade, pois trata-se de puro desperdcio
de recursos;
o Eficcia os fluxos de informao devero ser partilhadas para que cheguem
s unidades onde sejam pertinentes.
A estratgia a este nvel dever ento permitir que as vrias aplicaes de e-Business
sejam pertinentes e tragam real valor acrescentado organizao.
A compreenso dos nveis existentes serve de base a um planeamento eficaz e bem sucedido.
O prximo ponto foca isso mesmo, ou seja, o planeamento estratgico em e-Business.
3.5. Planeamento estratgico

O planeamento estratgico um processo que permite s organizaes moverem-se para a
posio que pretendem ter no futuro, isto , feito atravs do desenvolvimento e
implementao de planos e objectivos. Trata-se da verdadeira bssola da organizao
(Papazoglou & Ribbers, 2006).
As bases gerais para as metodologias do planeamento estratgico so geralmente baseadas

em trs factores:
Situao: Onde est a organizao no momento e como chegou onde est?

Alvo: Onde quer a organizao estar?
Processo: Como planeia a organizao atingir essa posio?
Um processo de planeamento estratgico no desenvolvimento de novos planos implica uma

sequncia de passos a serem dados pela gesto, assim como alterao de planos existentes e
34
descontinuao de planos antigos (Canzer, 2003). Implica, portanto, o estabelecimento e

manuteno de planos que se esperam que sejam seguidos por toda a organizao.
Existem quatro elementos chave (misso, anlise estratgica, escolha estratgica e

implementao) num processo desta natureza (Johnson & Scholes, 1999), que se encontram
ilustrados, assim como as suas relaes, na figura 2.2 apresentada de seguida.
Figura 3.3 Processo de planeamento estratgico (Canzer, 2003)
Aps o estabelecer da misso, anlise de informao relevante, desenvolvimento do plano

estratgico e consequente implementao, existe a possibilidade de haver feedback, isto
consoante os resultados obtidos. Os quatro elementos apresentados na figura 2.2 sero
explicados de seguida.
Misso: o seu estabelecimento marca o incio do processo, trata-se de uma descrio

bsica dos objectivos fundamentais por detrs da existncia da organizao e de uma
bssola estratgica que aponta o caminho a seguir. definida ao mais alto nvel da
organizao, e dever perdurar durante um perodo de tempo significativo.
Anlise estratgica: envolve a anlise da situao, avaliao dos recursos internos e
avaliao de expectativas das vrias partes interessadas (stakeholders). Inclui a anlise
do ambiente envolvente, pesquisa industrial ou de mercado, anlise aos concorrentes,
anlise estrutura do marketplace, relaes com parceiros e fornecedores e
informaes de marketing relativas aos clientes. O output deste passo consiste na
35
juno dos pontos referidos (Canzer, 2003). Um plano realista ter que reflectir a
realidade quer do ambiente externo quer da dinmica interna da organizao.
Escolha estratgica: assente na anlise feita anteriormente, sendo composta por
quatro partes (Johnson 1999): gerao de opes estratgicas, destaque de possveis
linhas de aco a seguir, avaliao das opes estratgicas (incluindo as respectivas
vantagens) e, por ltimo, seleco da estratgia, isto , a escolha da estratgia a seguir
pela organizao (Canzer, 2003). O plano inclui uma especificao estratgica e
alocao de recursos e organizado de forma top-down, isto , em vrios nveis
comeando no nvel organizacional, passado pelo nvel das unidades de negcio e
terminando no nvel operacional. Este plano pode ou no implicar planos locais ao
longo da organizao.
Implementao: trata-se da real execuo das tarefas que constituem nos planos
(Canzer, 2003) e que traduzem a estratgia em aco. Inclui monitorizao,
ajustamento, controlo e feedback da execuo do plano.
O planeamento estratgico um processo que nunca tem fim, isto , sendo os mercados
dinmicos sempre espectvel que tenham que ser efectuadas alterao a este nvel por
questes de competitividade. No entanto, alteraes constantes a este nvel tambm podero
ter efeitos negativos, pois as suas implicaes so bastante abrangentes e podem gerar
indefinies. O encontrar o equilbrio temporal ideal para a execuo deste processo no
uma tarefa fcil sendo, no entanto, de grande importncia.
3.6. Alinhamento estratgico

Uma questo sempre fulcral no que respeita utilizao das TI nas organizaes o seu
alinhamento, em termos de objectivos, com o negcio. Este conceito de alinhamento entre as
TI e o negcio foi desenvolvido nos anos 80 (Benson & Parker, 1985). De acordo com estes
autores, no s exequvel desenhar e construir plataformas tecnolgicas complexas para
suportar e-Business, mas tambm formular estratgias que suportem e complementem a
infra-estrutura em si. Uma estrutura de TI que no esteja alinhada com os objectivos do
negcio est condenada ao insucesso. Este , alis, um factor crtico no sucesso das referidas
estruturas, levando potencialmente a elevadas perdas financeiras (Ward, 2002).
O alinhamento em causa complexo de atingir, representando em caso de sucesso um

potencial factor diferenciador dos concorrentes. Para se avanar com um investimento nesta
36
rea h que garantir desde o incio que o mesmo est em harmonia com os objectivos
estratgicos, e que ir adicionar capacidades que permitam trazer valor ao negcio (IT
Governance Institute, 2003). Atingir o alinhamento de uma organizao a este nvel garante
que as diferentes reas operacionais so coesas e se encontram, elas prprias, alinhadas com a
estratgia organizacional.
Uma estratgia de e-Business, desde que bem formulada e propagada, um instrumento que
garante um alinhamento estratgico na organizao. Devido a este impacto alargado e para
que seja efectivamente bem elaborada devero ser tidas em conta os seguintes aspectos:
Objectivos de negcio e ambiente competitivo;

Tecnologia actual e futura e custos, riscos e benefcios que poder trazer ao negcio;
Capacidade instalada na organizao e avaliao de potenciais futuros investimentos a
fazer para se manterem os nveis de servio;
Custos actuais e retorno actual para o negcio das TI;
Lies aprendidas no passado nos sucessos e insucessos.
A figura 2.3 mostra um workflow que mostra o caminho que vai da estratgia da empresa at
ao financiamento, isto num contexto associado implementao de um plano de
implementao de e-Business.
Figura 3.4 Objectivos estratgicos do e-Business a suportar o IT
Todas as reas relevantes da organizao devero aprovar o plano de implementao da

estratgia de e-Business. O referido plano dever ser elaborado para que seja possvel dividi-lo
37
em partes elaborveis de forma autnoma, cada uma com um conjunto de objectivos

esperados e benefcios associados. Dever haver o cuidado, por parte da gesto, de rever o
plano sempre que alteraes tecnolgicas e/ou operacionais assim o justifiquem.
Nesta fase, o alinhamento dever ser sempre garantido, entre a estratgia de TI e a de

negcio, assim como o alinhamento destas com a de e-Business. Este alinhamento dever ser
consistente e integrado, para que a organizao se mantenha coesa. As questes de
financiamento devero igualmente ser garantidas, assim como a relao custo-benefcio das
alteraes originadas pelos planos.
As TI tornam-se cada vez mais crticas para a sobrevivncia das organizaes nesta era de
negcio electrnico. Assim sendo a, a estratgia de TI dever aconselhar a gesto ao nvel da
definio de responsabilidades, valor, risco e performance. Para alm disso dever sempre
permitir, e estar alinhada, com o crescimento (IT Governance Institute, 2003).
3.7. Consequncias do e-Business

Para que se possa optar por implementar, de facto, o e-Business, importante conhecer as
suas consequncias. Existem vrias teorias organizacionais que permitem atingir essa
compreenso. Sendo o e-Business um capacitador das TI ao nvel do negcio tem, portanto,
implicaes de mbito econmico (Douma & Schreuder, 1998).
A estratgia est relacionada com o encontrar o equilbrio certo entre a organizao e o

ambiente externo mesma, e sobre este pressuposto que surgem vrias linhas de
pensamento que abordam este problema de ngulos distintos. A teoria da estratgia
competitiva, sugerida por Porter, um exemplo de uma abordagem possvel. Esta abordagem
comea por posicionar a organizao no ambiente competitivo, assumindo que uma estratgia
competitiva pode resultar numa posio competitiva sustentvel, isto tendo sempre em conta
as foras externas (Porter 1980, 1985).
No entanto, a posio competitiva de uma organizao no est apenas associada a factores

externos, a experincia e capacidades presentes na organizao tambm influenciam essa
posio. A viso orientada a recursos (Prahalad & Hamel, 1991) olha para a organizao como
sendo uma coleco de competncias, que se devem desenvolver e manter. De acordo com
esta abordagem a posio competitiva de uma organizao depende das suas prprias
competncias, que so consideradas nucleares e nicas.
38
Ao serem analisadas as implicaes estratgicas de modelos baseados na Internet, uma outra

teoria prevalece, motivada pela associao forte entre o e-Business e o criar relaes,
incluindo relaes transaccionais de negcio. Essa viso aborda tambm o problema de como
organizar essas transaces. Esta abordagem conhecida como teoria dos custos de
transaco (Coase, 1973; Williamson, 1975).
Sero portanto apresentadas de seguida estas trs teorias que forma consideradas relevantes
de ser alvo de estudo, no contexto desta dissertao. Estas teorias so: teoria da estratgia
competitiva; viso orientada a recursos e teoria dos custos de transaco.
3.7.1. Teoria da estratgia competitiva

De acordo com Porter a atraco estrutural de uma empresa determinada por cinco foras
competitivas subjacentes (Porter, 1997):
Poder negocial dos clientes vista do qual uma empresa pode subsistir dependendo
do dimenso da procura e na medida que o seu produto/servio ou no
diferenciado. Os custos de mudana so aqui um factor chave. Quanto mais caro for
a um cliente mudar para outro fornecedor, melhor ser a posio da empresa. A
criao de custos de mudana pode estar associada a questes de compatibilidade,
isto , se para mudar de fornecedor tiver que fazer outros investimentos, o custo
mais elevado, mas estes custos podero tambm estar associados ao nvel de servio
prestado ao cliente.
Poder negocial dos fornecedores esta fora depende de vrios factores, como a
dimenso relativa da empresa, o nmero de fornecedores que fornecem um recurso
crtico, etc. No mbito das TI a mudana de fornecedor poder tambm implicaes
nos sistemas actuais.
Barreiras entrada de novos concorrentes varia consoante a dificuldade que existe
em entrar na indstria. Podero existir barreiras econmicas ou tecnolgicas que
impeam a entrada de novos concorrentes. Economias de escala, capital necessrio,
competncias especficas e existncia de reguladores so outros factores a ter em
conta a este nvel.
Ameaa de novos produtos ou servios substitutos caso no existam custos de
mudana, a existncia de outros produtos que possam adicionar valor ao cliente uma
ameaa empresa.
39
Competio existente entre as empresas na indstria esta fora est relacionada

com questes de mercado e comportamento competitivo. A Internet pode revelar-se
uma ameaa, pois facilita a existncia de canais directos (dos fornecedores para os
clientes) por isso, consoante a natureza da organizao, a Internet pode ser uma sria
ameaa.
A anlise destas cinco foras clarifica a atraco fundamental de uma indstria, expe os
condutores subjacentes do lucro da indstria e fornece ideias de como gerar mais lucro no
futuro. As cinco foras competitivas tambm determinam a rendibilidade, caso os
fornecedores, canais ou produtos/servios substitutos mudem (Porter 2001).
A obteno de sucesso em qualquer ambiente competitivo, de acordo com Porter (2001),

depende da estratgia competitiva escolhida, a qual ora baseada numa produo de baixo
custo, ou numa diferenciao pela qualidade oferecida. Estas estratgias podem ser seguidas
quer em mercados de nicho ou em mercados mais alargados.
Vrios autores aplicaram estes conceitos para explicar os efeitos estratgicos das TI (Porter
1985, 2001). As tendncias positivas na perspectiva dos produtores /fornecedores incluem:
Intermedirios com poder negocial reduzido: A Internet tende a retirar poder

negocial aos intermedirios nos canais de distribuio, na medida em que permite que
as empresas cheguem de forma directa aos fornecedores;
Promover melhorias de eficincia: A Internet permite optimizar a eficincia de uma
indstria de vrias formas, aumentando a dimenso dos mercados e melhorando a
posio relativamente aos possveis substitutos.
Tambm a posio dos clientes sai fortalecida:
Mais informao: As TI permitem aos clientes estar mais informados relativamente

aos produtos/servios e fornecedores, tendo assim o seu poder negocial aumentado;
Menos barreiras: A Internet atenua a necessidade da existncia de uma fora de
vendas e canais de distribuio, o que reduz barreiras de entrada;
Mais concorrncia: Como a Internet uma plataforma aberta, as empresas tm mais
dificuldade em manter ofertas nicas, o que leva ao aparecimento de novos
concorrentes, o que leva ao aumento da concorrncia;
40
Reduo de barreiras: O uso da Internet elimina barreiras geogrficas, o que aumenta

o nmero de empresas em competio directa.
3.7.2. A viso orientada a recursos

De acordo com esta teoria de desenvolvimento econmico, a origem da criao de valor a
inovao (Schumpeter, 1939). O desenvolvimento tecnolgico visto como sendo uma
mudana descontnua e geradora de desequilbrios que resultam em inovao. Vrias fontes
de inovao (criao de valor) so identificadas e incluem: introduo de novos produtos ou
mtodos de produo, criao de novos mercados, descoberta de novas fontes de
fornecimento e reorganizao da indstria. A inovao enfatiza a importncia da tecnologia e
considera uma nova combinao de recursos como bases para novos produtos e mtodos de
produo, que por sua vez, levam transformao dos mercados e indstrias, o que origina
desenvolvimento econmico.
A viso orientada a recursos de Barney, que fundamentada pela teoria de desenvolvimento

econmico da criao de valor, olha para uma empresa como um conjunto de recursos e
capacidades (Barney, 1991; Amit & Zott, 2001). Contrastando assim, com teorias de
performance organizacional que do nfase ao posicionamento estratgico externo. De acordo
com a viso de Barney, as vantagens competitivas devero ser procuradas internamente, isto
olhando para os recursos e competncias existentes. Partindo dessa viso interna, a empresa
deve ento decidir o que de inovador poder fazer com esse par de caractersticas. Esta viso
assenta no pressuposto, que mesmo estando as empresas em equilbrio, podem diferenciar-se
nos recursos e capacidades que controlam. Em ltima instncia, o aproveitamento desses
recursos e capacidades originam a criao de valor econmico.
As competncias nucleares de uma organizao so o fundamento para que esta se diga

sustentvel e estvel. Este conceito de competncias nucleares toma um papel importante na
anlise da viabilidade de um modelo de negcio, nomeadamente de um baseado na Internet.
3.7.3. Teoria dos custos de transaco

A teoria dos custos de transaco uma tentativa de explicar as opes de uma empresa entre
produzir internamente ou comprar bens e servios no mercado. De acordo com esta teoria
(Williamson, 1975), transaces com organizaes externas envolvem um conjunto de custos
de coordenao associados com vrios aspectos da transaco entre empresas. Custos estes
que incluem: a procura do parceiro ideal, negociao, monitorizao, instalaes e vrios
41
custos ps-venda associados s transaces. Quando, por questes de mercado, esses custos
sobem, as empresas podem optar por passar para produo interna, o que origina uma troca
de custos de transaco para custos de produo, passando a haver uma gesto interna em
detrimento de um mecanismo baseado nas leis de mercado.
A teoria dos custos de transaco fornece uma framework terica que permite avaliar
estruturas de mercado e levantar a questo: porque so os recursos obtidos atravs do
mercado (procura externa) ou produo interna (Williamson, 1975)? A questo central
levantada por esta teoria o porqu das firmas internalizarem transaces que poderiam ser
obtidas em mercados. As duas situaes chave relativas s empresas so:
1. Que actividades deve uma firma manter internas e que actividades devero vir de fora
(outsourcing)?
2. De que forma dever uma empresa gerir as suas relaes com clientes, fornecedores e
outros parceiros de negcio?
Na sua essncia, a teoria dos custos de transaco visa explicar as escolhas da forma de
governance mais eficiente para uma determinada transaco, que est inserida num contexto
econmico especfico. A escolha em causa explicada tendo em conta os custos envolvidos.
De acordo com esta teoria, uma empresa tem duas opes para organizar as suas actividades
econmicas (Williamson, 1975):
1. Estrutura hierarquia interna, onde integra a actividade na sua estrutura de gesto;

2. Relao baseada no mercado com fornecedores externos.
De forma objectiva e pragmtica e tendo em conta esta teoria, a opo dever recair na opo
que se revele mais econmica. Os custos envolvidos na primeira opo so o somatrio dos
custos de produo externa e de transaco, enquanto os da segunda opo so o somatrio
dos custos de produo interna e dos custos de coordenao. A escolha dever recair sobre o
valor menor.
O factor e-Business poder ter aqui uma influncia significativa, pois tem uma influncia
directa sobre os custos de transaco e de coordenao, sendo tambm importante no que
respeita a procurement, isto , procura dos melhores fornecedores.
42
3.8. Factores crticos de sucesso

A transformao de uma organizao, partindo de estrutura mais tradicional para uma
organizao assente em e-Business, no um processo fcil (Papazoglou & Ribbers, 2006). Esta
dificuldade est muito associada complexidade de um processo desta natureza. Os pontos
apresentados anteriormente neste captulo visam permitir uma compreenso do e-Business
que facilite alteraes desta natureza. Ainda assim, existe grande complexidade num processo
de mudana de/para e-Business. De acordo com Schoo (1999), essa complexidade pode ser
determinada tendo por base dois factores:
O nmero de partes diferentes da organizao inicial e de TI nas quais as alteraes se

desencadeiam;
Nvel de incerteza que caracteriza o programa de transformao.
A complexidade um facto importante a ter em conta, no sendo, no entanto, o nico

obstculo existindo mais factores a ponderar, nomeadamente (Schoo, 1999):
As pessoas envolvidas terem vises discordantes;

A necessidade de existir um bom nvel de conhecimento partilhado que permita
compreender a situao actual do negcio, o que raramente o caso;
Levantam-se, normalmente, dilemas associados s alteraes, como o dilema entre
adaptar os SI organizao ou o inverso.
Para que se possam ultrapassar estes obstculos de forma efectiva necessrio que exista
uma boa gesto do programa de mudana. Estes programas so estruturados, planeados e
controlados como projectos. A gesto de um programa , em muitas formas, semelhante
gesto de projectos. No entanto, os objectivos gerais, ciclo de vida e processos de resoluo de
problemas so diferentes (Schoo, 1999).
Uma componente core da gesto do programa a gesto de mltiplos projectos. Os principais

objectivos a este nvel so: identificar dependncias entre projectos; partilhar recursos
escassos de forma eficiente; e utilizar de forma sistemtica as experincias adquiridas em
projectos individuais.
As alteraes no mbito do e-Business devero sempre comear num nvel estratgico mas, e
tendo em conta a pirmide da lgica de negcio apresentada anteriormente, devero
43
posteriormente propagar-se para o nvel dos modelos. O prximo captulo visa apresentar
questes relevantes neste contexto, facilitando a compreenso e actuao a esse nvel.
44
4. Modelos de Negcio Electrnico
Esta dissertao tem uma abordagem top down no que respeita lgica de negcio. Assim
sendo e aps se ter abordado o nvel estratgico (ou nvel de planeamento), vai agora ser
tratado o nvel dos modelos de negcio (ou nvel de arquitectura).
De forma a abordar de forma conveniente esta questo neste captulo torna-se relevante
definir o que se entende por modelos de negcio no mbito desta dissertao. Assim sendo,
modelo de negcio poder ser definido como sendo um modelo que define a arquitectura de
uma empresa e dos seus parceiros (Dubosson-Torbay & Osterwalder & Pigneur, 2003),
nomeadamente a forma como esto construdas essas relaes, sendo que o modelo tem
tambm implicaes a nvel de marketing e distribuio de valor aos clientes. Um modelo de
negcio dever estar sempre alinhado com a criao de lucros e com o crescimento
sustentado da organizao, podendo ento ser visto como um instrumento que permite
compreender o seu negcio.
45
4.1. O negcio e a mudana

As empresas de hoje enfrentam desafios sem precedentes. Factores como a globalizao e o
acesso generalizado a novos meios de comunicao levam a um aumento crescente da
competitividade nos vrios mercados (Papazoglou & Ribbers, 2006). A ttulo de exemplo, hoje
possvel atravs de uma pesquisa na Internet, que leva poucos minutos (se tanto), ver qual
a companhia area que apresenta o melhor preo para uma viagem que se pretende realizar.
O cenrio apresentado para alm de ilustrar a importncia da existncia de preos
competitivos, alerta igualmente para a importncia da presena online, assim como para a
importncia das funcionalidades apresentadas ao potencial cliente quando visita o stio. H
outra questo que se pode levantar, ser que se justifica que a companhia area tenha uma
equipa interna para desenvolver e manter o stio em questo? Aqui entra outra tendncia
actual, associada teoria dos custos de transaco exposta no captulo anterior, que a
subcontratao de servios externos.
O outsourcing uma tendncia, com implicao nos modelos de negcio, que ganha cada vez
mais seguidores. Cada vez mais se levanta a questo: Ser que a actividade X core?, onde
X uma das actividades desenvolvidas na organizao. Quando a resposta negativa, o mais
frequente recorrer-se ao outsourcing, que se entende como sendo a subcontratao de
servios (Papazoglou & Ribbers, 2006). O push das actividades no core para entidades
externas permite s organizaes focarem-se naquilo que , de facto, o seu negcio. Ao se
focarem mais nos produtos/servios que vendem ou fornecem, centram-se no que
realmente importante para a empresa. Por outro lado, ao se utilizarem entidades externas,
possvel negociar custos mais reduzidos do que existiriam se mantivessem o desenvolvimento
das actividades na empresa.
As tecnologias de informao tm um papel importante nas mudanas organizacionais que

tm vindo a ocorrer nas organizaes do presente. Atravs da utilizao de sistemas
integrados que ligam as organizaes possvel, por exemplo, a uma organizao escolher o
melhor fornecedor de um produto/servio de forma simples, rpida e informada.
As mudanas nas organizaes, potenciadas pelas tecnologias de informao, so hoje

bastante evidentes (Aldrich 1999). Tradicionalmente as organizaes eram muito
hierarquizadas e verticais, tendo organizaes internas orientadas a funes e/ou produtos,
baseadas na geografia e/ou assentes numa matriz. No entanto, a introduo das novas
46
tecnologias em geral, e da Internet em particular, tem levado reduo dos custos de

coordenao, o que tem potenciado novos modelos. Estes novos modelos do, tipicamente,
mais autonomia a cada um dos colaboradores da organizao, sendo muitas vezes orientados
a equipas e/ou projectos. Sendo que a aposta em trabalho colaborativo (anexo 2) tambm
um factor chave nestas alteraes s organizaes.
Os novos modelos que surgem so baseados em novas vises que se adquirem das
organizaes, isto de forma intra-organizao e tambm inter-organizao. O crescente
networking e a orientao ao cliente tm tambm alterado a forma como as organizaes se
relacionam com os clientes, quer actuais quer potenciais (Papazoglou & Ribbers & Tsalgatidou,
2000). Sendo o crescimento do CRM um indicador nesse sentido.
4.2. Classificao de modelos de negcio

Com o crescente surgir de novos modelos, orientados para o negcio electrnico, surge a
necessidade de os classificar. Na literatura tm surgido vrias propostas para fazer essa
classificao, sendo as mais importantes: Internet-enabled business models; Value Web
business models; e-Business-enabled business models; Market participants business model
(Papazoglou & Ribbers, 2006). Estas propostas de classificao permitem conhecer e identificar
os vrios modelos que tipicamente se encontram no mercado. De seguida sero apresentadas
as propostas de classificao referidas.
4.2.1. Internet-enabled business models

Os modelos de negcio baseados na Internet so hoje uma presena constante nas vidas das
organizaes, assim como da maioria das pessoas na nossa sociedade. Timmers (1999)
identificou numa anlise baseada na adio de funcionalidades, inovao, integrao e valor
dez tipos de modelos de negcio facilitados pela Internet. Essa anlise foi feita tendo em conta
a cadeia de valor de Porter (Anexo 1), sendo os modelos em causa pertinentes e vlidos para
os mercados B2B e B2C (os que esto contidos no mbito desta dissertao).
A figura 3.1, apresentada de seguida, mostra os modelos que se enquadram nesta categoria,
enquanto os classifica no que respeita sua integrao funcional e ao seu grau de inovao.
Sendo que os menos integrados funcionalmente apenas abrangem uma funo organizacional,
enquanto os mais integrados abrangem vrias. A figura ajuda tambm a ter uma viso do
marketing (baseado na Internet) da organizao.
47
Figura 4.5 Classificao de modelos de negcio baseados na Internet (Timmers, 1999)
Para permitir uma melhor compreenso de cada modelo de forma individual ser feita, de
seguida, uma descrio concisa dos vrios modelos apresentados:
e-Shop: esta classificao abrange as lojas online onde assentam parte das suas
transaces ou mesmo a totalidade, mas tambm os tradicionais stios web que
apresentam e descrevem produtos e/ou servios que so fornecidos por uma dada
organizao;
e-Procurement: este modelo o oposto do anterior, se uma e-Shop visa vender, o e-
Procurement visa encontrar para comprar, isto tendo em conta um leque de ofertas
to variado quanto possvel;
e-Mall: trata-se da variante online dos centros comerciais ditos tradicionais, sob um e-
Mall so encontradas vrias e-Shops;
48
e-Auctions: os leiles virtuais so mecanismos virtuais de leiles, podendo ser

aplicados em mercados B2C, ou em B2B;
Third-party marketplace: um marketplace um local de encontro virtual entre
vendedores e compradores;
Virtual community: As comunidades virtuais so essencialmente grupos de pessoas,
unidas por interesses em comum, que permitem a partilha de informao. Estas
comunidades tm uma grande importncia para efeitos de marketing, e so cada vez
mais exploradas pelas organizaes nesse mesmo mbito;
Collaboration platform: uma plataforma colaborativa fornece espao e as ferramentas
que permitem a colaborao entre empresas e/ou indivduos;
Value-chain integrator: os integradores da cadeia de valor focam-se na integrao dos
vrios passos da cadeia de valor;
Value-chain service provider: estes prestadores de servios especializam-se na
prestao de um dos servios presentes na cadeia de valor, como por exemplo: o
pagamento electrnico;
Information brokerage: um corrector de informao fornece um servio, quer a
consumidores quer a empresas, que consiste na disponibilizao de informao
auxiliando assim a criao de confiana entre as partes envolvidas.
Os modelos apresentados permitem uma boa compreenso do que se pode fazer em

mercados electrnicos. importante ter a noo que as organizaes utilizam por vezes vrios
dos modelos genricos apresentados, assim como modelos mistos com caractersticas de
vrios dos apresentados.
4.2.2. Value Web business models

proposto por Selz (1999) uma framework para modelos de negcio qual dado o nome de
Value Web. Esta framework utiliza blocos de construo, sendo eles os seguintes: Markets,
Hierarchies, Networks, Information Technology, New-old business models. De seguida ser
definido o que se entende por cada uma deles.
Markets os mercados visam aproximar os compradores e os vendedores e

automatizar as transaces de negcio (tem grandes semelhanas com os
marketplaces referidos anteriormente);
49
Hierarchies tradicionalmente as organizaes muito hierarquizadas dominavam um

segmento de mercado, utilizando um nmero fixo e predefinido de fornecedores. As
empresas modernas largaram as estruturas burocrticas inflexveis e tm vindo a
adoptar estruturas mais geis e flexveis, que possibilitam a criao/dissoluo de
alianas de forma mais clere;
Networks as organizaes assumem hoje que no fazerem tudo elas prprias
melhor do que o oposto. Por outras palavras, o valor gerado pela rede e no pela
organizao de forma isolada. As networks so compostas por ns e relaes,
existindo interdependncia entre os vrios ns, sendo que estes esto relacionados
com o ambiente que os envolve (clientes, fornecedores, concorrentes e reguladores);
Information Technology as tecnologias de informao so o factor que potencia o
prprio eBusiness, sendo altamente mutveis e pouco previsveis.
New-old business models Selz considera que os antigos modelos de negcio podem
ainda ser vlidos logo tm lugar na sua framework.
O Value Web considerado um caso particular do modelo Value-chain integrator, j referido

anteriormente quando se apresentou a anlise de Timmers.
De acordo com Selz (1999) ocorrem quatro situaes, sendo elas:
Primeiro, os novos players criativos que entrarem no mercado vo escolher os

melhores sistemas de valor presentes na indstria. Estes so tradicionalmente
integrados verticalmente, mas os recm-chegados vo escolher e utilizar apenas as
actividades que trazem valor aos seus casos particulares, tendo em conta o segmento
de clientes que pretendem abranger.
Consequentemente, vo imergir brokers de Value Web. Estes tero funes de
coordenao e integrao, de forma centralizada, das Value Web.
A terceira quando um broker se move para uma posio final numa rede (assume um
posio especifica), isto com uma relao directa aos seus clientes e com a
possibilidade de estabelecer relaes de lealdade com os mesmos.
Finalmente, como normalmente os brokers por si s no conseguem distribuir a
totalidade do valor a que se propem, estabelecem alianas, isto com fornecedores
externos.
50
4.2.3. e-Business-enabled business models

Esta forma de classificao proposta por Papazoglou (Papazoglou & Ribbers & Tsalgatidou,
2000), visa classificar modelos de negcio vlidos em contexto de B2B, englobando cinco
modelos tipo: value-chain integration model; collaborative product development model;
process outsourcing model; virtual organization model; e tele-working model. Estes
encontram-se representados na figura 3.2, que tambm os classifica no que respeita ao nvel
de integrao.
Figura 4.6 A famlia de e-Business-enabled Business Models (Papazoglou & Ribbers, 2006)
Estes modelos so os mais frequentes nas organizaes que adoptam o e-Business. Esta famlia
de modelos considera o grau de integrao entre as empresas colaborantes. Quanto maior
esse grau, maior ser o nmero de processos core integrados entre as empresas que compem
a rede. De seguida ser feita uma descrio dos vrios modelos tipo que compem esta
famlia.
51
Tele-working model este modelo envolve uma grande quantidade de indivduos ou

grupos colaborativos que so suportados por redes e tecnologias de comunicao.
Virtual organization model este modelo caracterizado pela contratao de
capacidades complementares atravs de fornecedores e de subcontratao. Trata-se
de uma coleco, temporria ou permanente, de indivduos, grupos e unidades
organizacionais dispersos geograficamente.
Process outsourcing model este modelo a consequncia lgica da percepo que
as organizaes tm que podem interagir electronicamente com clientes,
fornecedores e parceiros. Capacidades outrora centrais no negcio passam a estar em
regime de outsourcing, existindo uma efectiva transferncia de responsabilidades para
fornecedores externos.
Collaborative product development model este modelo assenta na necessidade de
coordenar o desenvolvimento de produtos que envolve mltiplas organizaes e
unidades organizacionais.
Value chain integration model se a Internet utilizada para melhorar a comunicao
e colaborao entre os envolvidos na cadeia de fornecimento, seguido este modelo.
A aplicao deste modelo leva a que modelos outrora percepcionados como internos
se expandam ao longo da cadeia de valor.
A classificao em termos de nvel de integrao pode ser de grande importncia em fases de

tomadas de deciso, que estejam relacionadas com os vrios elementos presentes na cadeia
de valor da organizao. Consoante as caractersticas dessa cadeia pode ou no ser possvel
optar por certos modelos, que tm implcito um grau de integrao.
4.2.4. Market participants business model

Este modelo permite uma classificao mais genrica dos modelos baseados na Internet
(Applegate & Austin & McFarlan 2003), nesta framework so definidos modelos de negcio
assentes em redes para organizaes que fazem negcio na Internet. Partindo da framework
da cadeia de valor de Porter (anexo 1), este modelo distingue os papis chave que os
participantes no mercado podem assumir: o de produtor e o de distribuidor. Os produtores
desenham e produzem produtos e servios e podero distribuir os seus produtos/servios
directamente ou atravs de fornecedores. Os distribuidores focam-se na distribuio focada e
nos portais. Os distribuidores focados disponibilizam produtos e servios a indstrias
especficas.
52
Este modelo distingue cinco tipos de distribuidores focados, sendo eles:
Retalhistas (retailers) vendem online artigos de inventrio que assumiram o

controlo;
Agregadores (aggregators) disponibilizam informao sobre produtos e servios
vendidos noutros canais;
Marketplaces facilitam vendas online, sem que se tenha controlo fsico sobre o
inventrio vendido;
Exchanges podem ou no completar compras online e podem ou no assunir
controlo sobre o inventrio;
Infomediaries so um tipo de agregador que junta compradores e vendedores de
produtos baseados em informao.
A opo natural no que respeita a utilizao de plataformas tecnolgicas neste contexto a

utilizao de portais (Portals). Estes so stios web que actuam como gateways para
informao e servios, incluindo mercados electrnicos, disponveis na Internet que
personalizam, agregam e integram informao. Permitem igualmente a gesto dos contedos,
pesquisas, categorizao dos contedos, colaborao, servios para a comunidade e outros
servios como a exibio de informao personalizada (Chaffey 2002). Um portal disponibiliza
uma fonte segura e centralizada de informao, trocas colaborativas, acesso a aplicaes e
servios disponibilizados para uma organizao ou cadeia de valor. Normalmente os portais
oferecem (Marshak, 2003):
Uma framework personalizvel para apresentar pginas web, componentes em cada

uma dessas pginas e informao organizacional especfica;
Capacidades de personalizao para os utilizadores individuais;
Um sistema de simple sign on para aceder a outras aplicaes que o portal
disponibiliza sob a forma de links sem que seja necessrio voltar a introduzir
credenciais;
Mecanismo de pesquisa (e respectiva indexao);
Ferramentas de colaborao.
A procura crescente por portais uma consequncia de necessidades de personalizao e

disponibilizao de informao dirigida a colaboradores, parceiros, clientes e fornecedores. As
53
vantagens, em termos de custos, tornam esta soluo bastante aliciante para as organizaes,
que ficam com a capacidade de transmitir informao a um custo reduzido.
A figura seguinte esquematiza este modelo de negcio.
Figura 4.7 Market Participants Business Model (Papazoglou & Ribbers, 2006)
4.2.5. Cybermediaries business model

Esta categoria de modelos de negcio vai contra a ideia generalizada de que o e-Business ir
originar uma reestruturao dos sistemas de valor, removendo assim os intermedirios do
processo (Sarkar, 1995). Assenta, ento, na ideia de que vo surgir novos intermedirios:
Cybermediaries. Estes Cybermediaries so organizaes que operam nos mercados
electrnicos para facilitar trocas entre fornecedores e compradores, indo de encontro s
necessidades de ambos (Sarkar, 1998). Permitem tambm aumentar a eficincia dos mercados
electrnicos, actuando de forma semelhante a intermedirios, agregando transaces para
criar economias de escala (Sarkar, 1998).
Este modelo examina a natureza da intermediao nos mercados electrnicos e as suas

implicaes na estrutura do negcio electrnico, servindo de bssola para onze modelos de
negcio baseados nestas descobertas. Cada modelo caracterizado pelas suas funes, sendo
eles: directrios; servios de pesquisa; centros comerciais (virtuais); revendedores virtuais;
avaliadores de websites; editores; auditores; fruns; clube de fs e grupo de utilizadores;
intermedirios financeiros; mercado spot e redes barter; e redes inteligentes.
54
Intermedirios do tipo directrio ou servio de directrio ajudam os consumidores a

encontrar produtores categorizando stios web e fornecendo menus estruturados que facilitam
a navegao. Existem trs tipos distintos de directrios: directrios gerais, directrios
comerciais e directrios especializados. Os gerais disponibilizam um ndex geral de uma grande
variedade de stios diferentes (ex: Yahoo, Sapo). Os directrios comerciais disponibilizam um
ndice para stios comerciais na Internet, incluindo por vezes empresas que no tm um stio
prprio. Os directrios temticos so stios com um ndice dedicado a um tema especfico.
Os centros comerciais virtuais so stios web que apontam para vrios stios comerciais, apesar
das semelhanas com os directrios comerciais, Sarkar (Sarkar, 1995) distingue estes stios dos
directrios referidos anteriormente. Os directrios indexam stios comerciais externos,
enquanto, os centros comerciais virtuais fornecem uma plataforma que alberga esses stios
comerciais. Basicamente os directrios so como as pginas amarelas e os centros comerciais
virtuais funcionam de forma semelhante aos seus correspondentes fsicos. Esta analogia
tambm vlida em termos de modelo financeiro. Enquanto os directrios comerciais geram
receitas atravs de anncios, os centros comerciais virtuais geram receitas recebendo
percentagens das vendas dos stios que os compem.
Os avaliadores de stios web, tal como o nome sugere, ajudam os consumidores a optar entre
stios web, oferecendo alguma informao baseado em critrios de avaliao. Estes critrios
podem ser, por exemplo, frequncia de visitas ou crticas de outros consumidores.
Os auditores no so intermedirios directos, estes desempenham o mesmo papel que os

servios de medida de audincias nos media, disponibilizando aos publicitrios informaes
sobre a audincia dos stios. Os fruns, clube de fs, grupos de utilizadores e redes sociais
tambm no so necessariamente intermedirios directos no entanto permitem trocas de
informao que os levam a desempenhar um papel importante.
Os mercados spot aproximam os compradores e os vendedores, funcionam como casas de

leiles. Caso as trocas existentes sejam de bens, em vez de bens por dinheiro, chamam-se
redes de barter.
Os intermedirios financeiros surgiram para suprimir uma necessidade, sendo ela a falta de um
meio para efectuar pagamentos electrnicos online. A estes intermedirios exigida uma
55
grande fiabilidade, pois a falta de confiana nos meios de pagamento electrnicos pode ter
efeitos bastante negativos num stio de e-Commerce.
4.3. Modelos de negcio em rede

As organizaes que queiram adoptar modelos de negcio em rede devem desenvolver uma
viso organizacional e uma viso em relao s TI. A viso em relao organizao deve ser
relativa ao seu papel e posio na cadeia de valor: Como vai a organizao criar valor para os
clientes e para os fornecedores (Ward, 2002)? Deve estabelecer igualmente a vontade da
organizao e respectivos parceiros em colaborar a mdio e longo prazo, assim como a fora
dos laos colaborativos que se pretendem estabelecer. A organizao e os seus parceiros tm
como objectivo fortalecer os laos (o que torna mais difcil a opo por terceiros em
detrimento do parceiro actual), ou pretendem manter uma ligao no to prxima (mas mais
flexvel)? Consoante a resposta a estas questes, dever ser feita uma anlise dos fluxos de
informao, de entrada e de sada, para fornecedores, clientes ou intermedirios.
necessria uma viso partilhada por todos os parceiros para que se possa montar uma
estrutura, com um ambiente tecnolgico adequado, que suporte a comunicao entre os
mesmos. Os vrios sistemas informticos utilizados pelos parceiros devero comunicar entre
si, para que possam existir trocas de informao. Esta uma condio essencial num contexto
colaborativo em e-Business.
4.4. Desenvolvimento de modelos de negcio

O desenvolvimento de modelos de negcio um processo essencial em qualquer organizao,
sendo que pode decorrer de forma natural e intuitiva, ou de forma mais planeada e racional.
De seguida ser proposta uma abordagem, que permite de forma sistematizada, cumprir este
fim.
4.4.1. Requisitos
O que importante para desenvolver modelos de negcio? Cada empreendedor tem uma
compreenso intuitiva da lgica de criao de valor da sua empresa, tipicamente muito
assente nas competncias core existentes na mesma. Esta lgica influncia decises
importantes, embora seja difcil, em muitos casos, comunicar de forma clara e simples esse
conhecimento (Petrovic & Kittl & Teksten, 2001). A lgica do modelo de negcio baseada na
56
representao mental do mundo real, este pode ser descrito como sendo uma rede de factos e
conceitos resultado da compreenso de fenmenos fsicos e sociais (Morecroft, 1994).
De acordo com ciclo de aprendizagem proposto por Sterman (2000), enquanto o modelo
mental no se altera no pode existir feedback que leve melhoria do mesmo. Assim sendo
quando se pretende melhorar um modelo de negcio , em primeiro lugar, necessrio aferir
como se podem reduzir tempos e custos atravs de melhorias no modelo actual, o que implica
alteraes no modelo mental. Caso no seja alterada essa representao estar-se-, quanto
muito, a alterar processos (Petrovic & Kittl & Teksten, 2001).
Figura 4.8 Ciclo de Aprendizagem (Sterman, 2000)
Identificam-se, portanto, os seguintes pr-requisitos para que se possa desenvolver um

modelo de negcio (Petrovic & Kittl & Teksten, 2001):
Boa definio mental do modelo;

Constante colocar em causa do modelo actual;
Utilizao de uma metodologia que permita lidar com sistemas complexos e suporte a
estruturao do conhecimento;
O processo de mapear conhecimento mental disponibiliza uma forma de estruturar e partilhar

conhecimento, o que particularmente importante devido necessidade de comunicar ideias
dentro da organizao com colaboradores, consultores e clientes.
57
4.4.2. Metodologia
Relativamente ao desenvolvimento de modelos de negcio, proposta por Petrovic (2001)
uma metodologia baseada na teoria dos sistemas que afirma que uma organizao pode ser
vista como um sistema social individual delimitado por condies ambientais, embora aberto a
trocas de informao combinando igualmente aspectos de dinmica de sistemas.
A metodologia proposta segue a metodologia de Probst e Gomez (1991) ligeiramente alterada,

de forma a ser mais orientada resoluo de problemas reais. Tendo fundamentos tericos
slidos e aplicabilidade prtica comprovada, esta metodologia inclui os seguintes passos:
Identificar o problema de vrias perspectivas;

Identificar os factores chave do problema;
Modelar os reforos nucleares;
Expandir o modelo a toda a rede;
Reconhecer e interpretar possibilidades de mudana nas situaes associadas ao
problema;
Desenvolver um plano de aco.
Estes passos so iterativos e no lineares. Por exemplo, se for adquirida uma nova informao
necessrio voltar ao passo de anlise do problema, o que apoia o comportamento iterativo e
quebra a linearidade.
Esta metodologia muito orientada resoluo de problemas, culminando esta dissertao

numa framework que visa ter um esprito orientado mudana do status quo para novas
realidades que se revelem de retorno superior. Esta metodologia poder ser til numa fase
posterior avaliao de resultados do modelo actual, seguindo de guia para os passos a tomar
posteriormente.
4.4.3. Modelao
Na sequncia do que foi apresentado anteriormente, surge a necessidade de ter uma base de
referncia para a modelao de modelos de negcio. Petrovic (Petrovic & Kittl & Teksten,
2001) baseado em Wirtz (Wirtz, 2000), prope que um modelo de negcio pode ser dividido
em sete sub-modelos, sendo eles:
58
Modelo de valor: descreve a lgica dos produtos/servios nucleares que so

entregues aos clientes, assim como outros servios criadores de valor tambm
derivados das competncias nucleares;
Modelo de recursos: descreve a lgica de como os elementos so necessrios para o
processo de transformao e como identificar e procurar as quantidades necessrias;
Modelo de produo: descreve toda a lgica do processo de transformao dos vrios
elementos, isto de forma E2E relativamente a este processo.
Modelos de relacionamento com o cliente (CRM): lgica de como atingir, servir e
manter clientes. Pode ser dividido nos seguintes sub-modelos:
o Modelo de distribuio: lgica associada ao processo de distribuio;
o Modelo de marketing: lgica sobre a qual assenta a captao e reteno de
clientes;
o Modelo de servio: lgica de prestao de servios ao cliente;
Modelo de receitas: descrever a lgica de quando, porqu, e quanto a empresa
recebe uma compensao em troca dos produtos/servios;
Modelo de capital: descreve a lgica de financiamento;
Modelo de mercado: descreve a lgica da escolha do ambiente em que o negcio
opera.
Ao definir-se os sub-modelos propostos obtm-se uma modelao do modelo de negcio.

Tendo em conta os objectivos desta dissertao, esta proposta de modelao assume uma
elevada importncia. No prximo captulo apresentada uma proposta de uma framework
que permite analisar e avaliar modelos de negcio no contexto do e-Business. Essa framework
baseada, numa das suas componentes, nos sub-modelos aqui apresentados.
4.5. Anlise de modelos de negcio

A definio de um modelo de negcio, nomeadamente no contexto do e-Business, um
processo de grande importncia. Essa definio dever, como foi visto, ter em conta factores
ambientais, isto , externos organizao em si. No ponto anterior foi apresentada uma
proposta de modelao, neste ponto ser apresentada uma framework, proposta por Combe
(2006), que visa a anlise de modelos de e-Business.
Para que se possa validar a adequao de um modelo definido deve ser feita uma anlise ao
mesmo, esta mesma anlise dever ser cclica pois o ambiente externo, que tipicamente
59
envolve as organizaes, muito dinmico. A figura seguinte exibe a proposta de framework

que permite que seja efectuada uma anlise a um modelo.
Ambiente Competitivo
Organizao
Modelo de
Objectivos Valor criado
Negcio
Avaliao de performance
Figura 4.9 Framework para anlise de modelos de negcio (Combe, 2006)
4.5.1. Ambiente competitivo

Seguindo o pressuposto que tem vindo a ser seguido, numa anlise a uma organizao existem
sempre duas dimenses relevantes a analisar: a interna e a externa. O ambiente competitivo
uma varivel que inclui situaes externas organizao. Este ambiente externo
caracterizado por vrias caractersticas como: sector/indstria, concorrentes, tipo de mercado,
reguladores, clientes, estrutura da procura, infra-estruturas de comunicao.
Cada sector industrial tem caractersticas distintas com implicaes nos restantes factores
externos. Uma organizao que actue num sector transformador ter caractersticas distintas
de uma que opere no sector dos servios, nomeadamente no que respeita a dependncias de
fornecedores externos e valorizao de capital humano, podendo inclusive levantar questes
associadas a factores de localizao geogrfica. O actuar em sectores fortemente regulados
leva, tambm, a situaes distintas das que organizaes que operem em mercados
fortemente liberalizados enfrentam. A tipologia dos clientes alvo representa outro factor
caracterizador do ambiente em que uma dada organizao opera, assim como as redes de
comunicao que permitem, ou no, chegar de forma electrnica at eles, at porque o e-
60
Business, pela sua natureza, tem uma efectiva dependncia de infra-estruturas tecnolgicas
(e.g. telecomunicaes, redes de computadores).
Num cenrio de mercados B2C o ambiente pode ser de mais difcil acesso devido capacidade
das empresas criarem barreiras entrada de novos concorrentes. Estas barreiras podem ter a
forma de servios especializados, fidelizao a marcas, domnio tecnolgico (que permita
captar os melhores profissionais existentes), direitos exclusivos pr-adquiridos de informao
muito relevante ou, ainda, simplesmente a possibilidade de praticar preos mais baixos,
devido a economias de escala, do que qualquer novo concorrente poder praticar numa fase
inicial.
A estrutura da procura determinada pelas caractersticas e quantidade de clientes que

existem para cada produto, por exemplo num stio web. O modelo de e-Business dever ser
construdo utilizando inputs de pesquisas de mercado. Estas mais no fazem do que uma
caracterizao no s dos clientes, mas tambm das caractersticas dos mesmo que podero
ser utilizadas para enriquecer a oferta (preferencialmente personalizada) que feita aos
clientes actuais/potenciais.
Os mercados B2B so muito baseados no desenvolvimento de relaes de parceria, isto ao

longo da cadeia de valor. Empresas que operem nestes mercados podero, por exemplo,
utilizar como caractersticas de adio de valor o seguinte: eficincia crescente na busca de
matrias-primas, reduo dos custos de produo, melhor comunicao entre os parceiros na
cadeia de fornecimento, melhor qualidade de servio, melhor disponibilizao de informao.
O papel que o e-Business pode ter na obteno e potenciao destas caractersticas
fundamental.
A anlise do ambiente externo desdobra-se, ento, numa grande variedade de possveis

combinaes de conjuntos de caractersticas, sendo que um levantamento e anlise dessas
caractersticas representam um factor essencial numa anlise desta natureza.
4.5.2. Organizao
Conhecendo o ambiente externo, tambm fundamental conhecer o contexto da organizao,
pois dentro desse mbito que o modelo de negcio criado e, mais do que isso, a que esse
deve criar valor indo de encontro aos interesses da organizao. A misso e os valores de uma
organizao so um bom ponto de partida para uma avaliao de uma organizao.
61
4.5.3. Objectivos
Uma correcta definio de objectivos um requisito essencial para que possa ser feita uma
anlise a um modelo de negcio, isto no que respeita sua adequao e performance. Os
objectivos permitem compreender a finalidade do modelo de negcio e verificar o seu
alinhamento. Alm disso, s existindo uma definio de objectivos se pode avaliar a
performance de um modelo.
Para que a anlise seja possvel os objectivos definidos devero ter correspondncia directa
com as caractersticas que criam valor no modelo em causa. Isto quer no que respeita ao valor
entregue ao cliente, mas tambm no que respeita ao valor criado para a organizao em si.
4.5.4. Modelo de negcio

O modelo de negcio em si um ponto central tratando-se, inclusive, do objecto da anlise.
Este deve estar bem definido. Um modelo ser to mais produtivo na medida em que for de
encontro aos objectivos definidos para o mesmo, sendo que o real indicador da obteno
desses objectivos o valor criado.
4.5.5. Valor criado

A criao de valor um factor chave para qualquer organizao inserida num ambiente
competitivo. De forma concreta, a criao de valor para os clientes factor decisivo para
captar e manter clientes. Num contexto electrnico existem um conjunto de caractersticas
base percepcionadas pelos clientes, sendo elas: convenincia; disponibilidade contnua;
transparncia de preos; interactividade; leque variado de opes; execuo rpida;
personalizao; customizao; e acesso a informao (Combe, 2006).
As caractersticas referidas esto sob o controlo directo da organizao, no entanto existem

outras igualmente importantes que normalmente esto associados colaborao com
parceiros. Neste contexto, um factor chave fundamental a cadeia de distribuio. Existem
cenrios em que o canal directo (ex: venda de livros em formato electrnico), no entanto, na
maioria dos casos os canais mais tradicionais persistem e, neste caso, h que fazer opes que
garantam qualidade de servio, e.g., acordos de distribuio que garantam o cumprir de nveis
de servio que vo de encontro ao que a empresa visa oferecer aos seus clientes.
A utilizao de meios electrnicos muito propcia recolha de informao, nomeadamente

sobre os clientes e respectivas compras. Esta informao quando bem utilizada pode ter uma
62
grande importncia para efeitos de marketing. Associado utilizao desta informao tem
vindo a crescer a rea de CRM, que no sendo alvo de estudo nesta dissertao um factor a
considerar aquando a avaliao de modelos de negcio, isto , a recolha e utilizao de
informao para utilizao em sistemas de CRM um factor que valoriza um modelo de
negcio.
Um outro factor, tambm no completamente interno organizao, a comunicao com

fornecedores. Anteriormente nesta dissertao j foi referida a importncia (e necessidade) de
ter os sistemas de informao da organizao a comunicar com os dos fornecedores. Este
tambm um factor que permite a criao de mais valor, at pela reduo de custos que
possvel obter utilizando meios de comunicao electrnicos.
O valor criado dever tambm ser visto com uma abordagem financeira, em termos de
retorno. Podero ser utilizados vrios indicadores financeiros para medio de valor,
nomeadamente o volume de facturao e o ROI. Havendo feedback para a direco essencial
que a informao seja transmitida utilizando indicadores que se enquadrem com os
habitualmente utilizados a esse nvel.
4.5.6. Avaliao de performance

Este ponto fulcral na anlise, pois aqui que a anlise permite compreender o
funcionamento actual do modelo no que respeita a resultados. Consiste na anlise do valor
criado aos clientes e empresa face aos objectivos definidos. Dever-se- comparar os
resultados reais obtidos (que tm que se medidos) com os objectivos definidos para o modelo.
Partindo das concluses da avaliao dever haver uma reavaliao dos objectivos definidos
anteriormente. Desta forma ser possvel potenciar uma permanente busca pela optimizao
do negcio.
No prximo captulo ser proposta uma framework, a e-SMA, esta ir basear-se em vrios dos
pontos expostos neste captulo, assim como dos captulos anteriores. Este ponto em particular
(3.5) ser utilizado como base para a framework. Sendo que so feitas diversas alteraes, em
particular algumas que visam a introduo das questes estratgicas na framework de anlise.
63

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e-Business: Estratgias e Modelos

4.4.3. Modelao ...........................................................................................................58

O segundo captulo da dissertao (O e-Business) visa introduzir o negcio electrnico, de

O terceiro captulo (Estratgia em e-Business) enquadra e detalha a estratgia num contexto

Considerando os conceitos desenvolvidos anteriormente, o quarto captulo (Modelos de

No quinto e ltimo captulo da dissertao (Proposta de Framework: e-SMA) apresentada

2.1. A nova economia

Issues Old economy New economy

Tabela 2-2 Critrios de Classificao (Riemer, Klein, Selz 2001)

Critrios de classificao Extenso

As opes a tomar, no momento de estabelecer uma parceria a este nvel, tm implicaes

Tabela 2-3 Mercados em eBusiness (Combe, 2006)

Administrao Empresas Consumidores

G2G (Government to Government) transaces entre a administrao pblica, isto ,

Os mercados que envolvem a administrao pblica esto tambm envolvidos nesta

2.3. Estratgias, Modelos e Processos

Figura 2.1 Tringulo da Lgica de Negcio (Osterwalder, Pigneur 2002)

No nvel intermdio podemos encontrar os modelos, que so condicionados pelo nvel

Tambm a constante evoluo das tecnologias de telecomunicaes abriu novas possibilidades

As evolues tcnicas potenciam o futuro do e-Business mas, no fundo, apenas permitem

A estratgia, no contexto da dissertao, ser sempre referida como estando intrinsecamente

3.2. Estratgia de e-Business vs. Estratgia organizacional

As estratgias funcionais includas na figura podem englobar um conjunto alargado de reas,

A estratgia de sistemas de informao no dever ser confundida com a de e-Business, pois

Estando o e-Business ligado comunicao, espectvel que permita actuar sobre a

A este nvel as questes criticas so:

3.5. Planeamento estratgico

As bases gerais para as metodologias do planeamento estratgico so geralmente baseadas

Situao: Onde est a organizao no momento e como chegou onde est?

Um processo de planeamento estratgico no desenvolvimento de novos planos implica uma

descontinuao de planos antigos (Canzer, 2003). Implica, portanto, o estabelecimento e

Existem quatro elementos chave (misso, anlise estratgica, escolha estratgica e

Figura 3.3 Processo de planeamento estratgico (Canzer, 2003)

Aps o estabelecer da misso, anlise de informao relevante, desenvolvimento do plano

Misso: o seu estabelecimento marca o incio do processo, trata-se de uma descrio

3.6. Alinhamento estratgico

O alinhamento em causa complexo de atingir, representando em caso de sucesso um

Objectivos de negcio e ambiente competitivo;

Figura 3.4 Objectivos estratgicos do e-Business a suportar o IT

Todas as reas relevantes da organizao devero aprovar o plano de implementao da

em partes elaborveis de forma autnoma, cada uma com um conjunto de objectivos

Nesta fase, o alinhamento dever ser sempre garantido, entre a estratgia de TI e a de

3.7. Consequncias do e-Business

A estratgia est relacionada com o encontrar o equilbrio certo entre a organizao e o

No entanto, a posio competitiva de uma organizao no est apenas associada a factores

Ao serem analisadas as implicaes estratgicas de modelos baseados na Internet, uma outra

3.7.1. Teoria da estratgia competitiva

Competio existente entre as empresas na indstria esta fora est relacionada

A obteno de sucesso em qualquer ambiente competitivo, de acordo com Porter (2001),

Intermedirios com poder negocial reduzido: A Internet tende a retirar poder

Tambm a posio dos clientes sai fortalecida:

Mais informao: As TI permitem aos clientes estar mais informados relativamente

Reduo de barreiras: O uso da Internet elimina barreiras geogrficas, o que aumenta

3.7.2. A viso orientada a recursos

A viso orientada a recursos de Barney, que fundamentada pela teoria de desenvolvimento

As competncias nucleares de uma organizao so o fundamento para que esta se diga

3.7.3. Teoria dos custos de transaco

1. Estrutura hierarquia interna, onde integra a actividade na sua estrutura de gesto;

3.8. Factores crticos de sucesso

O nmero de partes diferentes da organizao inicial e de TI nas quais as alteraes se

A complexidade um facto importante a ter em conta, no sendo, no entanto, o nico

As pessoas envolvidas terem vises discordantes;

Uma componente core da gesto do programa a gesto de mltiplos projectos. Os principais

4. Modelos de Negcio Electrnico