Referencial Basico Miolo Final Web

REFERENCIAL
BSICO DO
PROGRAMA
DE INOVAO
Repblica Federativa do Brasil
Tribunal de Contas da Unio
Ministros
Ubiratan Aguiar, Presidente

Benjamin Zymler, Vice-Presidente
Marcos Vinicios Vilaa
Valmir Campelo
Walton Alencar Rodrigues
Ministros
Augusto Nardes
RaimundoAroldo
Carreiro (Presidente)
Cedraz
Raimundo Carreiro
Jos Mcio Monteiro (Vice-Presidente)
Jos Jorge
Walton Alencar Rodrigues
Auditores
Benjamin Zymler
Augusto Sherman Cavalcanti
Augusto Nardes
Marcos Bemquerer Costa
Aroldo
Andr Cedraz
Lus de Carvalho
Weder de Oliveira
Ana Arraes
Bruno Dantas
Ministrio Pblico
Lucas RochaVital do Rgo

Furtado, Procurador-Geral
Paulo Soares Bugarin, Subprocurador-Geral
Maria Alzira Ferreira, Subprocuradora-Geral
Ministros-Substitutos
Marinus Eduardo de Vries Marsico, Procurador
Cristina Machado da Costa e Silva, Procuradora
Augusto
Jlio Sherman
Marcelo de Oliveira,Cavalcanti
Procurador
Srgio Ricardo Costa Carib, Procurador
Marcos Bemquerer Costa
Andr Lus de Carvalho
Weder de Oliveira
Ministrio Pblico junto ao TCU

Paulo Soares Bugarin (Procurador-Geral)
Lucas Rocha Furtado (Subprocurador-Geral)
Cristina Machado da Costa e Silva (Subprocuradora-Geral)
Marinus Eduardo De Vries Marsico (Procurador)
Jlio Marcelo de Oliveira (Procurador)
Srgio Ricardo Costa Carib (Procurador)
Rodrigo Medeiros de Lima (Procurador)
REFERENCIAL
BSICO DO
PROGRAMA
DE INOVAO
Copyright 2016, Tribunal de Contas da Unio
Impresso no Brasil / Printed in Brazil
<www.tcu.gov.br>
Permite-se a reproduo desta publicao,

em parte ou no todo, sem alterao do contedo,
desde que citada a fonte e sem fins comerciais.
Brasil. Tribunal de Contas da Unio.

Referencial bsico do programa de inovao / Tribunal
de Contas da Unio. Braslia : TCU, Instituto Serzedello
Correa (ISC), Centro de Pesquisa e Inovao (Cepi), 2017.
67 p.
InovaTCU: programa criado com objetivo de fomentar o de-
senvolvimento da cultura de inovao no TCU por meio
do estmulo e do apoio adoo de prticas inovado-
ras nas atividades de controle, gesto e governana.
1. Gesto pblica. 2. Controle externo. 3. Governana.

4. Inovao 5. Eficincia. I. Programa InovaTCU. II. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Ministro Ruben Rosa

APRESENTAO
Vivemos em uma nova era, na qual os avanos tecnolgicos tm produzido alteraes
sem precedentes no funcionamento das organizaes e no comportamento humano.
Diante dessa realidade, no se admite que o Estado continue sendo analgico,
amarrado aos carimbos e processos burocrticos do passado.
A transformao digital da administrao , portanto, uma necessidade urgente, e

representa oportunidade nica para que seja possvel fazer muito mais pelo cidado,
com menos recursos. Cabe a ns, agentes e servidores pblicos, proporcionar
servios modernos, eficazes e de qualidade compatvel com as demandas da
sociedade, em constante evoluo.
No podemos menosprezar o tamanho desse desafio! Com frequncia cada vez maior,
nos deparamos com problemas complexos, para os quais as solues tradicionais no
se aplicam. Torna-se imprescindvel a adoo de novas formas de pensar e agir, deixando
de lado os modelos mentais que foram, em certa medida, responsveis por decises e
aes que levaram ao atual quadro de insatisfao da populao com seus governantes.
Nesse contexto, em que a busca pela inovao passa a constituir elemento essencial
sobrevivncia das organizaes privadas, preciso que tambm no setor pblico
exista abertura e disposio para a busca constante de ideias disruptivas e para a
experimentao responsvel de novos caminhos. Em outras palavras, inovar no
mais uma questo de escolha: trata-se de um dever que nos imposto, como
consequncia do direito dos cidados a uma gesto governamental eficiente e capaz
de prover servios de excelncia.
O Tribunal de Contas da Unio e as demais instituies responsveis pelo controle da

Administrao Pblica, no Brasil e no mundo, no podem ignorar essa nova realidade.
Se o fizessem, estariam condenadas obsolescncia ou, pior, triste condio de se
tornarem obstculos para a necessria modernizao do Estado.
Foi esse, portanto, o principal motivo que levou criao do Programa InovaTCU,
em janeiro de 2015, com o objetivo de fomentar o desenvolvimento da cultura de
inovao em nossa Corte de Contas, por meio do estmulo e do apoio adoo de
prticas inovadoras nas atividades de controle externo, gesto e governana.
Entre as aes iniciais do programa, foi criado na estrutura do Instituto Serzedello
Corra o Centro de Pesquisa e Inovao, unidade responsvel por instalar e operar
o coLAB-i, primeiro laboratrio de que se tem notcia, em nvel mundial, dedicado a
promover e suportar a concepo, o desenvolvimento e a aplicao de novas ideias
e tcnicas s atividades de um rgo de fiscalizao governamental.
Dado o pioneirismo dessa iniciativa, foi necessrio grande esforo de prospeco e

gerao de conhecimentos sobre o tema e sobre sua aplicao no mbito do setor
pblico. Foram, portanto, dois anos de intenso aprendizado organizacional, ocorrido
em paralelo a importantes projetos conduzidos pelas mais diversas unidades do
TCU, com o apoio do coLAB-i. Dentre eles, a ttulo de exemplo, podemos citar a
disseminao do uso sistemtico de anlise de dados pelos auditores da Casa, o
desenvolvimento de ferramentas e tcnicas de Geocontrole e a formulao de novos
mtodos para seleo de objetos a serem fiscalizados.
Nesse contexto, a elaborao deste Referencial Bsico visa promover o registro

sistematizado dos conceitos apreendidos nesse perodo e, ao mesmo tempo, oferecer
recomendaes prticas para a continuidade e a evoluo do Programa InovaTCU,
com base na experincia acumulada pelos especialistas envolvidos com o tema em
todas as reas do Tribunal.
O documento resultante, como os leitores tero oportunidade de constatar, apresenta

os principais pontos das teorias sobre inovao e sobre sua aplicao no setor pblico,
com base em slidas referncias bibliogrficas. Traz, ainda, proposta de modelo de
negcio para o funcionamento do programa, oferecendo amplo conjunto de sugestes
para que as respectivas aes alcancem o mximo de efetividade no atendimento s
necessidades e expectativas de servidores, gestores, dirigentes e autoridades da Casa.
Em sntese, espera-se que o presente guia sirva como ferramenta para que o Tribunal
de Contas da Unio se torne, em definitivo, uma organizao bimodal, na qual
atividades de rotina e iniciativas inovadoras possam conviver de forma harmnica e
integrada nos nveis estratgico, ttico e operacional. Com isso, seremos capazes de
entregar os resultados que o cidado espera hoje e, ao mesmo tempo, nos preparar
para atender ainda melhor s demandas futuras da sociedade.
Por fim, alm dos benefcios para nossa prpria instituio, espera-se que a consolidao
e a ampliao do Programa InovaTCU venham a servir de exemplo para que o setor
pblico como um todo encontre, na inovao, caminhos para alcanar patamares mais
elevados de eficincia e qualidade na prestao de servios ao povo brasileiro.
AROLDO CEDRAZ DE OLIVEIRA

SUMRIO
6 - 23 24 - 37
Captulo 1 Captulo 2
CONCEITOS FUNDAMENTAIS INOVAO NO

SETOR PBLICO
Imaginao, criatividade
e inovao - 9
Liderana e estmulo inovao- 25
Estratgias de inovao - 11
Direcionamento estratgico - 28
reas de aplicao - 12
Alocao de recursos - 29
Modelos colaborativos:
inovao social e coproduo Experimentao e
de servios - 15 gerenciamento de riscos - 31
Inovao como dever do Estado - 19 Reconhecimento e recompensa - 33

Desenvolvimento de competncias - 35
38-59 60-61
Captulo 3 Apndice 1
INOVAO NO TCU Atividades, problemas e

ganhos esperados - 60
Inovao em controle no mundo - 39
Apndice 2
O Programa InovaTCU - 41
Modelo Geral de
Viso dos clientes: atividades,
Negcio do Programa - 62
problemas e expectativas - 44
Formulao da Proposta de Valor - 48
Institucionalizao - 49
65
Insero no planejamento - 50 Referncias
Direcionamento de aes - 51
Instrumentalizao - 52
Comunicao interna e externa - 53
Gesto de competncias - 54
Estmulo criatividade - 54
Reconhecimento - 55
Canais de acesso e relacionamento - 56
Atividades, recursos e parceiros - 57
INOVAO
DIFERENCIA LDERES
DE SEGUIDORES.
Steve Jobs
Captulo 1
CONCEITOS
FUNDAMENTAIS
Afinal, o que inovao? Possivelmente, essa a primeira pergunta que grande parte
dos leitores tero em mente ao se deparar com este guia. A dvida compreensvel,
quando se considera a frequncia com que a palavra utilizada nos dias de hoje
e a diversidade de contextos em que tais usos ocorrem. Fala-se em inovao em
tecnologia, em produtos, em modelos de negcio e, agora, at em governo!
Vale ressaltar apesar do aparente paradoxo que o assunto no exatamente novo.

H pelo menos quinze anos, estudiosos da administrao tm se debruado sobre os
requisitos, os processos e os efeitos relacionados adoo de prticas inovadoras
em empresas, a ponto de o renomado autor C.K. Prahalad ter lanado, em 2008, livro
em que descreve as transformaes do ambiente de negcios no que chamou de A
nova era da inovao.
Graas a tais estudos, realizados tanto na iniciativa privada como no setor pblico,
hoje possvel definir de maneira muito mais precisa as caractersticas essenciais da
inovao, suas diferentes manifestaes e as peculiaridades associadas sua adoo
por rgos e entidades governamentais. Assim, este primeiro captulo dedicado a
esclarecer os conceitos fundamentais necessrios implantao e disseminao de
prticas inovadoras no Tribunal de Contas da Unio e, por analogia, na Administrao
Pblica em geral.
CRIATIVIDADE
PENSAR COISAS
NOVAS. INOVAO
FAZER COISAS NOVAS.
Theodore Levitt
REFERENCIAL BSICO DO PROGRAMA DE INOVAO
9
IMAGINAO, CRIATIVIDADE E INOVAO
De acordo com Ken Robinson (2010), especialista em educao e criatividade, todos

nascemos com uma capacidade extraordinria de imaginar, de criar ideias abstratas.
Porm a maioria das pessoas usa apenas uma frao desse talento, dentre outros
motivos, pela falta de oportunidade ou de atitude para aplic-lo a situaes concretas.
Assim, diz ele, a criatividade pode ser vista como uma espcie de imaginao aplicada
ou, em termos mais formais, como o processo de ter ideias originais que possuam valor.
Porm, como j nos ensinava o economista Theodore Levitt (1963), existe uma diferena
importante entre ter ideias e gerar valor para as organizaes. Em suas palavras:
Ideias so inteis a no ser que sejam usadas;

a prova de seu valor est na implementao
Ou seja, pode-se dizer que ser criativo utilizar a imaginao para produzir
novas ideias aplicveis criao de produtos e servios, soluo de problemas
existentes, ou melhoria de produtos ou processos de uma organizao. Porm,
importante lembrar que no h garantias, no campo abstrato das ideias, de que
todos os aspectos tcnicos, legais, polticos ou financeiros necessrios para sua
implementao estaro presentes no mundo real.
Assim, para que ideias teoricamente aplicveis a uma determinada situao se provem
viveis e possam dar origem a resultados concretos, necessrio que sejam colocadas
em prtica por meio de aes. Portanto, evolui-se da criatividade para a inovao
e para a gerao de valor quando se passa do pensar para o fazer. Alm disso, a
experincia demonstra que o valor de uma boa ideia pode ser amplificado ou reduzido,
a depender de como seja conduzida a sua implantao prtica. De forma resumida,
pode-se dizer que: Inovao = Criatividade x Execuo (GOVINDARAJAN, 2010).
Outro ponto fundamental diz respeito relao entre inovao e resultados: ainda
que o objetivo da implementao de novas ideias seja alcanar o sucesso na
gerao de resultados novos ou melhorados, estes no so essenciais. Inovar implica
experimentao, com o reconhecimento de que nem todas as ideias sero viveis e
nem todas as tentativas produziro os efeitos esperados (LEVITT, 1963).
INOVAO PEGAR
DUAS COISAS QUE
EXISTEM E JUNT-LAS
DE UMA FORMA NOVA.
Tom Freston
11
Vale ressaltar que no simples incentivar a criatividade, que depende de
caractersticas individuais e traos de personalidade como paixo e atitude
(ROBINSON, 2010), mas vivel criar condies organizacionais que facilitem a
gerao de insights criativos e estimulem a experimentao, como meios para
fomentar a inovao. Nesse sentido, alm do incentivo da liderana e da definio de
processos adequados, necessrio que a cultura organizacional inclua a tolerncia
ao fracasso, como ingrediente essencial para o sucesso.
Por outro lado, deve-se tomar cuidado para preservar o delicado equilbrio
entre as iniciativas inovadoras e as operaes de rotina da organizao. Caso
contrrio, os conflitos entre ambas podem crescer de forma rpida e significativa,
devido concorrncia e interdependncia entre atividades com caractersticas
intrinsicamente opostas: estabilidade, segurana e metas claras para o trabalho
operacional, em contraste com incertezas e certo nvel de improviso para a inovao
(GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2010).
ESTRATGIAS DE INOVAO
Um aspecto recorrente nos estudos sobre o tema a viso de que a criatividade

raramente acontece de forma isolada. Na maioria dos casos, novas ideias surgem
a partir de dois mecanismos principais: a identificao de adjacentes possveis,
pela evoluo ou combinao de pensamentos anteriores aplicados a um mesmo
problema; ou a aplicao de conceitos e processos de uma rea do conhecimento
a outra, sem que existam conexes aparentes entre ambas. Esse ltimo caso tem
sido chamado de exaptao, fenmeno evolutivo por meio do qual uma determinada
caracterstica biolgica sofre transformaes para atender a uma funo diferente da
original (JOHNSON; BORGES, 2011).
A principal consequncia prtica desse raciocnio que no se pode esperar que todas
as ideias inovadoras sejam absolutamente inditas ou revolucionrias e resultem na
criao de novos produtos, servios ou processos as assim chamadas inovaes
radicais. Ao contrrio, essencial reconhecer e valorizar tambm as inovaes
incrementais, mais frequentes e de implementao geralmente mais simples e de
menor custo. Elas produzem benefcios significativos para organizaes e indivduos
ao longo do tempo, a partir de pequenas mudanas em produtos, servios ou
processos, para melhorar o atendimento s necessidades de seus clientes ou, ainda,
para viabilizar o atendimento de necessidades novas.
12
Alm da dicotomia incremental versus radical, outras tipologias foram criadas por
diversos autores, de modo a destacar aspectos relevantes de estratgias especficas
observadas nas organizaes. Dentre elas, destaca-se a disruptiva, muitas vezes
entendida como sinnimo de radical, mas que se refere originalmente a inovaes que
so aplicadas inicialmente em escala reduzida, em nichos especficos, e cuja adoo
ou disseminao posterior em larga escala provoca transformaes radicais em todo
um segmento de mercado (CHRISTENSEN, 2001). Outra variao foi proposta, ainda,
por Govindarajan (2012), que define a inovao reversa como a criao de produtos
e servios voltados inicialmente para o atendimento de naes em desenvolvimento,
mas que terminam provocando transformaes disruptivas em pases desenvolvidos.
Por fim, merece destaque a definio de inovao aberta, como o uso sistemtico de
recursos internos e externos organizao para acelerar a identificao, a experimentao
e a implementao de novas ideias (CHESBROUGH, 2003). Trata-se do reconhecimento
de que a velocidade da gerao e disseminao de conhecimento e a maior mobilidade dos
trabalhadores entre empresas dificultam a manuteno da inovao como um processo
fechado, baseado no controle rgido da criao e aplicao de propriedade intelectual.
Como consequncia desse fenmeno, surgem modelos abertos de negcio, que

incentivam a aquisio ou o simples aproveitamento de ideias surgidas fora dos
limites da organizao, com o propsito de atender s necessidades desta. Em outra
linha, sugerem o compartilhamento ou mesmo a comercializao das ideias geradas
internamente, mas que por algum motivo possam apresentar melhores resultados
caso sejam exploradas por terceiros.
REAS DE APLICAO
Outro critrio importante, utilizado para classificar estratgias e aes de inovao,

diz respeito natureza do objeto sobre o qual tais iniciativas so aplicadas. Quando
se analisa a literatura sobre o tema, h evidente concentrao de exemplos e prticas
do setor privado e, portanto, a maioria das taxonomias existentes baseia-se na
identificao do foco ou dos resultados de aes nesse contexto.
Por exemplo, de acordo com Manual de Oslo (OCDE, 2005), temos as seguintes categorias
de inovao: de produto, referente criao de produtos e servios novos, alm de
melhorias importantes nos existentes; de processo, quando h melhorias significativas no
processo de produo e distribuio ou entrega de produtos e servios; organizacional,
13
que aborda o desenvolvimento de novas prticas gerenciais, de organizao do trabalho
ou de relacionamento externo; e de marketing, para mudanas na composio de preos,
estratgias de promoo e posicionamento de mercado de produtos e servios.
Porm, importante lembrar que h caractersticas exclusivas do Estado, como a

responsabilidade pela formulao de polticas e a necessidade de integrao dos
rgos responsveis pela sua execuo, que tambm podem ser objeto de inovao
e no seriam contempladas pelas categorias definidas no Manual de Oslo ou pelos
estudos sobre o tema no setor privado.
Por esse motivo, ao abordar a temtica na esfera pblica, Windrum e Koch (2008)
sugerem uma taxonomia estendida, que integra categorias geradas a partir de adaptaes
diretas do referido manual e outras, propostas pelos autores, que focam caractersticas
peculiares do ambiente governamental, relacionadas atuao estatal na formulao de
polticas pblicas e no relacionamento do governo com os demais estratos da sociedade.
Quadro 1 - Categorias de inovao no setor pblico

(WINDRUM; KOCH, 2008)
CATEGORIA CARACTERSTICAS
Introduo de novo servio ou melhoria da

De servio
qualidade de um servio existente
Na prestao Formas novas ou alteradas para fornecimento de

de servios servios pblicos ou interao com clientes
Administrativa e Mudanas em estruturas e rotinas de atendimento

organizacional ao pblico, ou de funcionamento interno.
Desenvolvimento de novas vises sobre o papel do Estado,

estratgias de atuao e objetivos, que resultam em mudanas nas
Conceitual
premissas fundamentais do desenho de servios, de suas formas
de prestao e de estruturas administrativas e organizacionais.
Em polticas Melhorias incrementais no desenho de polticas, ou renovao do

pblicas modelo terico e do sistema de crenas usado em sua formulao.
Criao de formas novas ou melhoradas para interao do Estado

com outras organizaes e fontes de conhecimento, em especial na
Sistmica iniciativa privada e no terceiro setor, como resultado de restries
oramentrias, do aumento no nvel de exigncia dos cidados e
de outras transformaes sociais ocorridas nos ltimos anos.
EXISTE UMA LACUNA
CRESCENTE ENTRE
A ESCALA DOS
PROBLEMAS QUE
ENFRENTAMOS E A
ESCALA DAS SOLUES
QUE OFERECEMOS.
Geoff Mulgan
15
Dessa forma, torna-se evidente que o campo para aplicao de prticas inovadoras
no setor pblico vasto, com oportunidades significativas para melhoria no
apenas nos servios oferecidos sociedade, mas tambm no prprio modelo de
funcionamento do Estado.
MODELOS COLABORATIVOS: INOVAO

SOCIAL E COPRODUO DE SERVIOS
Outro ponto igualmente relevante que a disseminao da Internet, com nveis

sem precedentes de disponibilidade de informaes e recursos tecnolgicos, deu
origem a uma nova gerao de cidados, acostumados a empregar sua criatividade
na construo colaborativa de contedos e servios de todos os tipos em muitos
casos, em paralelo oferta desses pelo poder pblico.
Esse contexto motivou, nos ltimos anos, a consolidao do conceito e a multiplicao

de iniciativas de inovao social, definida por pesquisadores da Universidade de
Stanford (PHILLS, 2008) como uma nova soluo para um problema social, a qual
mais eficaz, eficiente, sustentvel ou justa que as solues existentes, e na qual o
valor criado e acumulado principalmente para a sociedade como um todo, e no
para indivduos de forma isolada.
H, ainda, uma caracterstica fundamental dessa tendncia: o fato de que a

nova soluo resulta, em grande parte dos casos, da colaborao espontnea
entre indivduos engajados em causas sociais, pesquisadores, organizaes no
governamentais, empresas privadas e instituies pblicas. Em termos mais simples,
portanto, pode-se dizer que inovao social aquela que criada pela sociedade em
benefcio dela prpria.
Esse aspecto colaborativo abordado tanto nos estudos de Stanford como nos de
outros centros de referncia sobre o tema, a exemplo de Oxford, no Reino Unido,
responsvel pela criao da metfora das abelhas e rvores. Trata-se de teoria
segundo a qual a inovao social obtm resultados mais significativos quando envolve
alianas efetivas entre indivduos e pequenas organizaes (as abelhas), capazes de
se mover rapidamente entre diversos contextos e promover a polinizao cruzada
de ideias, e instituies de maior porte, pblicas e privadas (as rvores), com bases
slidas e recursos suficientes para implantar e disseminar a inovao em larga escala
(MULGAN et al., 2007).
16
Em resumo, segundo os autores citados, constata-se tendncia progressiva de
eroso das fronteiras tradicionais entre o pblico, o privado e as organizaes no
governamentais. Com isso, intensificam-se o intercmbio de ideias, a alternncia de
papis e a integrao de recursos humanos e financeiros entre todos os envolvidos,
mecanismos que favorecem a criao de solues de grande impacto.
importante lembrar que a abrangncia da inovao social vai muito alm da gesto
governamental e da prestao de servios pblicos. Assim, possvel identificar
iniciativas que tm pouca ou nenhuma relao com esse escopo inicial, a exemplo
da construo coletiva de software (como o sistema operacional Linux) ou de
contedo da Internet (como a Wikipedia). Por outro lado, inegvel o impacto que
melhorias na gesto e prestao de servios podem trazer em termos da resoluo
de problemas sociais. Assim, vrios casos de grande repercusso mundial envolvem
abordagens alternativas ou complementares atuao do Estado em reas como
sade, educao e segurana (MULGAN et al., 2007).
H que se considerar, ainda, outro fator que tem impulsionado a participao social
no desenho, na implantao e na operao de polticas e servios pblicos. Conforme
demonstrou estudo da Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico
(OCDE) sobre o tema, as crises financeiras internacionais, aliadas a mudanas no
ambiente scio-poltico, tornam cada vez mais difcil a manuteno dos modelos
tradicionais de entrega de servios pelo Estado em todo o mundo. Diante desse
desafio, os governos tm buscado a sociedade e o mercado como fontes de inovao
para construo de modelos mais eficientes, efetivos e sustentveis de operao
(OCDE, 2011).
Percebe-se, portanto, movimento crescente de aplicao, ao ambiente

governamental, de conceitos e prticas de inovao aberta. Por analogia, pode-se
dizer que a transformao dos fluxos de entrada e sada de propriedade intelectual
em instituies privadas passa a abranger tambm as instituies pblicas, com o
objetivo de propiciar a gerao de produtos e servios que, em lugar de serem mais
rentveis, atendam melhor s expectativas da sociedade. Na essncia, em um e outro
caso, aplicam-se igualmente os ensinamentos de Chesbrough (2003):
No se pode assumir que todas as pessoas

inteligentes trabalham para ns, ento devemos
encontrar e aproveitar o conhecimento e a experincia
de indivduos brilhantes fora da nossa organizao
17
Esse mecanismo de parceria entre Estado, instituies privadas e organizaes do
terceiro setor tem-se disseminado sob o nome de coproduo de servios, termo
definido por Bovaird e Lffler (2012) como o aproveitamento, pelo setor pblico, de
ativos e recursos de usurios e comunidades, com o propsito de alcanar melhores
resultados ou custos menores.
Tal modelo parte, portanto, da premissa de que os cidados no so entes passivos.

Ao contrrio, seu engajamento essencial para o bom funcionamento dos servios
pblicos, seja pelo tempo e energia que podem empregar para esse fim, seja por
sua capacidade de pensar, na condio de usurios, sobre formas inovadoras para
melhorar a qualidade e a eficincia das atividades do Estado.
Figura 1 - Ciclo de coproduo de servios (Bovaird e Lffler, 2012)
PLANEJAMENTO
ANLISE
ENTREGA DESENHO
GESTO
PRIORIZAO
FINANCIAMENTO
18
O trabalho de Bovaird e Lffler traz outra contribuio importante para a compreenso
do conceito e sua aplicao prtica, sob a forma de uma taxonomia para identificao
dos diferentes estgios, ao longo do ciclo de vida dos servios, nos quais pode se dar
a coproduo:
a. Coplanejamento, sob a forma de deliberao participativa sobre leis e regulamentos;

b. Codesenho, por meio de consultas pblicas ou laboratrios de inovao;
c. Copriorizao, a partir de oramentos comunitrios ou participativos;
d. Cofinanciamento, mediante instrumentos de arrecadao comunitria ou
cobrana de taxas especficas;
e. Cogesto, por meio de conselhos comunitrios ou da atribuio de poderes a
representantes da sociedade;
f. Coentrega, com participao dos cidados na prestao dos servios; e
g. Coanlise, sob a forma de monitoramento de indicadores, avaliao de qualidade
ou auditorias participativas.
Percebe-se, portanto, que a coproduo abre possibilidades significativas para

inovao, na medida em que permite ao prprio cidado, ou sociedade civil
organizada, assumir at mesmo o financiamento, a gesto e a operao de servios
de interesse coletivo, de forma independente das restries burocrticas ou culturais
que possam existir no ambiente governamental.
Trata-se de novo paradigma, em que servios pblicos so criados ou aprimorados

tambm por empresas privadas, cidados comuns e entidades do terceiro setor. Em
analogia cunhada por Tim OReilly (2011), ao defender a necessidade de um Governo
2.0, o setor pblico no pode mais se comportar como uma mquina automtica de
vendas (vending machine), na qual se deposita o dinheiro (sob a forma de impostos),
escolhe-se um dos produtos disponveis e, quando algo sai errado, o mximo que se
pode fazer reclamar que a mquina est com defeito.
Ao contrrio, defende o autor, preciso que os governos reconheam que os cidados

esto cada vez mais conectados aos recursos tecnolgicos e dispostos a usar seus
conhecimentos e habilidades para ajudar a resolver problemas sociais, seja em nvel
19
local ou nacional, por meio da coproduo. Cabe ao Estado, nesse contexto, prover
a infraestrutura bsica e o acesso s informaes necessrias para a construo e
operao de novos servios o que se denomina governo como plataforma.
Em sntese, o que se prope a construo de plataformas abertas para que qualquer

pessoa com uma boa ideia possa construir servios inovadores que conectem o governo
com os cidados, propiciem visibilidade sobre as aes do governo ou permitam que os
cidados participem diretamente da formulao de polticas pblicas (OREILLY, 2011).
INOVAO COMO DEVER DO ESTADO
Um dos estudos pioneiros sobre o tema, desenvolvido no Reino Unido, j alertava que
a inovao deveria ser considerada atividade essencial para o governo, por ajudar
os servios pblicos a obter maior eficincia, com melhor desempenho e custos
menores, alm de responder melhor evoluo de necessidades e expectativas dos
cidados (MULGAN; ALBURY, 2003).
Essa viso resultou, cinco anos depois, em estratgia para transformar o Reino
Unido em uma nao da inovao, abrangendo o papel do Estado no incentivo e
suporte ao setor privado, no fomento a pesquisas e cooperao internacional, na
criao de ambientes de inovao e na construo de servios pblicos inovadores
(REINO UNIDO, 2008). Desde ento, diversos outros pases tm adotado estratgias
semelhantes, tanto para a promoo de prticas inovadoras na esfera governamental,
como no estmulo e apoio sua adoo por instituies privadas ou acadmicas.
Por exemplo, o governo australiano lanou sua agenda para inovao em 2009,
mesmo ano em que o Australian National Audit Office publicou guia de boas prticas
sobre o tema (ANAO, 2009). Nos Estados Unidos, uma estratgia para inovao foi
editada pela Casa Branca em 2009 e revisada em 2011, onde se l, como primeira
frase do documento (WHITE HOUSE, 2011):
INOVAO TO
IMPORTANTE PARA A
ENTREGA DE SERVIOS DE
SADE E EDUCAO, COMO
O PARA A MANUFATURA,
O COMRCIO E PARA A
ECONOMIA CRIATIVA.
John Denham
21
O futuro do crescimento econmico e
da competitividade internacional da Amrica
depende de sua capacidade de inovar
Ainda nos Estados Unidos, o Presidente Barack Obama tornou permanente, em 2015,
o programa Presidential Innovation Fellowship: iniciativa experimental criada em
2012 para atrao de empreendedores e outros especialistas dos setores privado
e acadmico, contratados para auxiliarem a Casa Branca e as agncias federais na
aplicao de conceitos inovadores para concepo, implantao e transformao de
polticas e servios pblicos.
Merece destaque, tambm, o exemplo dos Emirados rabes: aps a criao de um

Centro de Inovao, em 2014, com o propsito de motivar servidores pblicos e
coordenar a implantao de laboratrios de inovao no governo, foi determinada a
criao do cargo de Chief Executive Officer for Innovation em todos os rgos federais
at o final de 2015 e, ainda, a alocao de 1% de todo o oramento pblico para suporte
a iniciativas inovadoras. O objetivo dessa estratgia nacional desenvolver a cultura da
inovao em indivduos, empresas e governos, de modo a tornar os Emirados rabes a
nao mais inovadora do mundo at 2021 (EMIRADOS RABES, 2015).
No Brasil, embora o termo inovao tenha sido introduzido de forma explcita na

Constituio Federal somente em fevereiro de 2015, com o advento da Emenda
Constitucional n 85, pode-se dizer que as bases para compreenso da sua importncia
para o Estado Brasileiro j estavam presentes desde 1998, quando a Emenda
Constitucional n 19 incluiu a eficincia como um dos princpios constitucionais da
Administrao Pblica.
Como se sabe, o princpio da eficincia impe ao agente pblico o dever de realizar

suas atribuies com o melhor desempenho possvel, para alcance dos melhores
resultados que sejam viveis com os recursos disponveis. No por acaso, exatamente
os mesmos pontos foram abordados pelos estudos de Mulgan e Albury (2003), que
justificaram a abordagem da inovao como atividade central do setor pblico no
Reino Unido: aumento de desempenho e do valor para o cidado, melhor atendimento
a expectativas e reduo de custos.
22
Portanto, pode-se dizer que o princpio
constitucional da eficincia implica que a
inovao deve ser considerada um dever do Estado
A Emenda Constitucional n 85/2015 tornou essa condio explcita, ao introduzir a

inovao no rol das competncias comuns da Unio, dos Estados, do Distrito Federal
e dos Municpios. Na mesma linha, a citada emenda incluiu o tema no captulo sobre
cincia e tecnologia e, ao faz-lo, estabeleceu diretrizes alinhadas com as melhores
prticas e teorias internacionais que indicam a superioridade dos resultados
propiciados por sistemas abertos de inovao.
Nesse sentido, o pargrafo nico acrescentado ao art. 219 determina que o Estado
estimular a formao e o fortalecimento da inovao nas empresas, bem como nos
demais entes, pblicos ou privados e reconhece a relevncia de estimular igualmente
a criao de ambientes promotores da inovao.
Em complemento, o art. 219-A ainda possibilita que o Estado, em todas as esferas,

passe a firmar instrumentos de cooperao com rgos e entidades pblicos e
com entidades privadas, inclusive para o compartilhamento de recursos humanos
especializados e capacidade instalada, com o intuito de facilitar a execuo de
projetos de inovao.
Tais dispositivos foram regulamentados por meio da Lei n 13.243, de 11 de janeiro

de 2016, que alterou a Lei da Inovao (Lei n 10.973/2004) e outras relacionadas
ao tema, instituindo um novo Marco Legal para Cincia, Tecnologia e Inovao no
Pas. Dentre outros aspectos, foram introduzidas maiores facilidades para celebrao
de parcerias do governo com o setor privado, mediante concesso de recursos ou
realizao conjunta de atividades, bem como procedimentos simplificados para
contratao de bens e servios que possuam caractersticas inovadoras ou que
sirvam de insumo para atividades prprias de instituies cientficas, tecnolgicas e
de inovao (BRASIL, 2016).
23
Vale ressaltar, entretanto, que os avanos do referido marco legal so voltados
essencialmente para o fomento ao desenvolvimento cientfico e tecnolgico do
Pas e, por conseguinte, possuem impacto limitado sobre inovaes no desenho
e na prestao de servios pelo governo. Assim, provavelmente ser necessria
regulamentao adicional para que tais dispositivos possam se refletir em benefcios
mais efetivos para o funcionamento do setor pblico.
Por fim, importante destacar que as transformaes mais significativas do Estado e

de sua relao com a sociedade decorrem, em geral, de intervenes relacionadas s
demais categorias descritas por Windrum e Koch (2008): inovaes administrativas e
organizacionais, conceituais, em polticas pblicas ou sistmicas. Para que isso seja
possvel, alm de eventuais ajustes normativos, faz-se necessrio identificar aspectos
culturais e comportamentais prprios do setor pblico que podem, conforme o caso,
atuar como barreiras ou facilitadores para a inovao.
EU NO CONSIGO
ENTENDER PORQUE
AS PESSOAS TM
MEDO DE IDEIAS
NOVAS. EU TENHO
MEDO DAS VELHAS.
John Cage
Captulo 2
INOVAO NO
SETOR PBLICO
Uma vez definido o conceito de inovao e demonstrada sua contribuio estratgica
na esfera governamental, necessrio identificar e compreender fatores que
possam dificultar ou favorecer a transposio da teoria prtica. Afinal, como visto
anteriormente, o valor das ideias inovadoras depende da sua implantao efetiva.
Para tanto, este captulo apresenta alguns dos principais elementos que podem
influenciar a inovao no setor pblico, identificados a partir de compilao de
estudos nacionais e internacionais. Vale ressaltar, entretanto, que tais pontos
no sero abordados de forma exaustiva, visto que este guia destina-se apenas a
oferecer referencial bsico para os interessados no assunto. Para informaes mais
detalhadas, recomenda-se o acesso s referncias citadas ao longo do texto.
LIDERANA E ESTMULO INOVAO
importante lembrar que todo processo de mudana cultural depende de alteraes

no comportamento individual, e este em grande parte influenciado pela viso, pelo
direcionamento e pelos valores adotados pelos lderes organizacionais (ATKINSON,
2012). Portanto, cabe equipe de liderana executiva a responsabilidade por definir
a filosofia e colocar em prtica polticas e procedimentos que facilitem a inovao, a
qual s pode florescer e ser sustentada no contexto de uma cultura que incentiva,
reconhece e recompensa novas ideias e d autoridade s pessoas para colocar essas
ideias em prtica (ANAO, 2009).
INOVADORES DEVEM
CONHECER AS METAS
DE SUA INOVAO, E
DEVEM SABER COMO
MEDIR O PROGRESSO
EM DIREO A
ESSAS METAS.
Sandford Borins
27
Ao avaliar esse perfil de forma mais detalhada, Deschamps (2003), reafirma a liderana
em inovao como responsabilidade dos executivos seniores das organizaes, que
devem: atrair e reter inovadores e empreendedores; formular uma viso clara e definir
prioridades; desenhar o caminho que levar sua viso e mobilizar pessoas para
implement-lo; aceitar o risco de identificar e suportar novas ideias; reunir e sustentar
equipes de implementao; e construir um processo e uma cultura de inovao.
Estudos similares conduzidos pela Comisso Europeia (2013), entretanto, recomendam

que essa liderana inovadora seja compartilhada por todos os nveis organizacionais,
dos altos executivos gerncia mdia, alcanando inclusive as equipes de linha.
Em termos prticos, Atkinson (2012) afirma que os indivduos em todos os nveis
hierrquicos precisam de modelos a serem seguidos, e um aspecto crtico do
processo identificar pessoas que possam exercer essa liderana pelo exemplo,
de modo a converter indiferena e apatia em ao para melhoria. Nesse contexto,
eventuais discrepncias entre o discurso e a prtica so facilmente percebidas pelas
equipes e podem inviabilizar os processos de mudana (ANAO, 2009).
Por fim, Deschamps (2012) relaciona seis traos comportamentais tpicos dos lderes
inovadores:
a. combinao do interesse em ideias criativas com a disciplina necessria para a

execuo de projetos;
b. aceitao de riscos e habilidade para garantir que as equipes possam aprender
com os fracassos, sem perder a motivao;
c. perspiccia de parar projetos sem futuro, o que implica ser intuitivo o suficiente
para sentir quando persistir ou desistir;
d. capacidade de atrair pessoas inovadoras, mas tambm para treinar e liderar
equipes de habilidades mltiplas at o sucesso;
e. abertura a ideias e tecnologias externas e capacidade de persuadir as equipes
para adotar essas ideias, em vez de tentar reinventar a roda;
f. paixo pela misso e pela inovao.
28
DIRECIONAMENTO ESTRATGICO
O papel da liderana, entretanto, vai alm dos aspectos motivacionais. Ao analisar

o panorama da inovao no governo central do Reino Unido, o National Audit Office
(2009) constatou que poucas organizaes avaliavam, em termos estratgicos,
em que reas a inovao era necessria, qual a sua prioridade e como fomentar e
sustentar sua adoo. Como resultado da ausncia de diretrizes claras, oportunidades
importantes foram perdidas.
Assim, torna-se fundamental que iniciativas relacionadas inovao sejam

contempladas no planejamento institucional, mediante definio de resultados
esperados e delegao de autoridade a departamentos e indivduos para que
busquem meios para alcanar tais objetivos de forma mais rpida e efetiva, com
menor consumo de recursos, por meio da adoo de prticas inovadoras.
Por outro lado, importante ressaltar novamente a incerteza e o risco de insucesso,

inerentes a toda iniciativa dessa natureza. Portanto, ainda que seja essencial definir
expectativas quanto s metas que se deseja alcanar, preciso que se mantenha,
ao mesmo tempo, condies propcias para a experimentao responsvel e para os
eventuais fracassos decorrentes desse processo.
Nesse sentido, tanto o guia australiano (ANAO, 2009) como os estudos desenvolvidos
pela Comisso Europeia (2013) apontam um mesmo desafio: a ausncia de dados
consolidados sobre iniciativas de inovao no setor pblico, em especial quanto ao
volume dos investimentos realizados e aos resultados alcanados. Como os estudos,
de forma geral, dedicam-se a analisar casos individuais em busca de boas prticas,
no se revelam teis para definio de percentuais de sucesso ou taxas de retorno de
investimento que se possa considerar razoveis.
Outra evidncia no mesmo sentido consta de estudo de Harvard, que analisou

iniciativas vencedoras e participantes do Prmio de Inovao no Governo Americano
em 2010. Dentre vrios fatores, comparou-se o uso de abordagens planejadas, nas
quais o inovador tem uma viso completa da inovao e conduz a implementao
de forma rpida e sem grandes modificaes, com abordagens incrementais e
adaptativas, em que se tem uma ideia aproximada da forma que a inovao dever
ter ao final do processo, sendo essa ideia refinada por um tempo considervel por
meio de experimentao e aprendizado (BORINS, 2014).
29
Como resultado, verificou-se que, dos 127 projetos analisados, 70% adotaram
estratgias planejadas para inovao, ainda que 41% tenham citado o uso de projetos
piloto e outros 11% tenham mencionado uma combinao de planejamento e
adaptao incremental. As abordagens puramente incrementais, nesse levantamento,
foram identificadas em somente 17% dos casos.
Portanto, apesar da natureza experimental da inovao, fica ntido que o setor pblico
ainda tem dificuldades para abrir mo de planos mais estruturados, com objetivos
claramente definidos a priori, apesar de aceitar com maior frequncia que os detalhes
de implementao possam sofrer ajustes ao longo desse processo. Nesse contexto,
a definio adequada de indicadores e metas essencial para a avaliao objetiva
do sucesso.
Essa viso suportada por pesquisas sobre a relao entre inovao e desempenho
organizacional, que demonstram que o efeito de uma sobre a outra no se d de
forma direta, sendo totalmente mediado pela gesto do desempenho. Ou seja, para
obter resultados efetivos, necessrio assegurar que existam estruturas apropriadas
de mensurao, baseadas na definio e no acompanhamento de objetivos e metas
quantificveis (WALKER et al, 2010).
Dito de outra forma, a inovao deve fazer parte das estruturas de governana,
de modo que sejam estabelecidas prioridades e metas alinhadas s estratgias e
necessidades da organizao e, por conseguinte, o gestor seja responsabilizado
pela forma como executa no presente, da mesma forma que como se prepara para o
futuro (MULGAN, 2014).
ALOCAO DE RECURSOS
importante notar que essa definio de objetivos facilita no somente o alcance

de melhores resultados, mas tambm a alocao de recursos suficientes para
viabilizar o sucesso das iniciativas planejadas (ANAO, 2009). Porm, necessrio
haver mecanismos que permitam manter reservas para investimentos experimentais
ou estudos exploratrios, com nveis mais elevados de incerteza e, portanto, maior
dificuldade para definio de metas.
FCIL TER IDEIAS
NOVAS; O DIFCIL
DEIXAR DE LADO AQUILO
QUE FUNCIONA H
ANOS, MAS ESTAR
OBSOLETO EM BREVE.
Roger von Oech

31
De acordo com estudos conduzidos no Reino Unido, o ideal seria a alocao de 2
a 4% do oramento para esse fim (MULGAN, 2014). Nessa linha, conforme citado
anteriormente, os Emirados rabes determinaram a reserva de 1% do oramento
das entidades pblicas para inovao, como parte de sua estratgia para se tornar a
nao mais inovadora do mundo at 2021 (EMIRADOS RABES, 2015).
Segundo pesquisas da OCDE (2015), entretanto, raro haver tal reserva de recursos
em seus pases membros. Nos poucos casos identificados, essa destinao
feita de forma isolada em ministrios e outras reas de governo, o que dificulta o
compartilhamento de aes e de resultados dessas iniciativas.
Ademais, em um ambiente de restrio oramentria severa, aumenta a tendncia de

que sejam escolhidos investimentos mais conservadores, com resultados previsveis,
afastando a experimentao de solues novas. Por conseguinte, o desafio que se
apresenta para governos em todo o mundo reduzir custos e, ao mesmo tempo,
manter ou aumentar sua capacidade de investir em inovaes que aumentem a
eficincia do Estado.
Por esse motivo, os estudos da Comisso Europeia (2013) sugerem a constituio

de fundos nacionais ou transnacionais de recursos pblicos para inovao (Fundos
Anjos, na nomenclatura do empreendedorismo digital), que possam simplificar
o financiamento de ideias realmente inovadoras, as quais teriam dificuldades
significativas para obter recursos dos oramentos pblicos tradicionais.
EXPERIMENTAO E GERENCIAMENTO DE RISCOS
sabido que a experimentao caracterstica inerente aos processos inovadores,

uma vez que no possvel determinar, de antemo, todos os possveis efeitos de uma
nova forma de trabalho, da criao de um produto ou da oferta de novos servios.
Porm, devido a caractersticas tpicas do setor pblico, isso pode representar uma
das principais barreiras para a instituio de uma cultura de inovao. Afinal, trata-
se de testar conceitos e prticas que desafiam o conhecimento e a experincia
existentes, com o propsito de fazer novas descobertas, e isso requer que as pessoas
suportem altos graus de incerteza (CHRISTIANSEN; BUNT, 2012).
Por definio, situaes que se caracterizam pela indefinio sobre a probabilidade

de ocorrncia ou sobre os possveis impactos de um evento podem corresponder
32
a riscos ou oportunidades, conforme os efeitos esperados sejam negativos ou
positivos. Assim, esperado que as organizaes adotem o gerenciamento de riscos
como forma de otimizar o tratamento dessas incertezas, considerando seu nvel
de apetite a risco, de modo a obter garantia razovel do alcance de seus objetivos
(COSO, 2007). Portanto, torna-se necessrio ajustar os nveis de tolerncia e apetite
a risco e demais caractersticas de gerenciamento, em funo do maior investimento
em iniciativas inovadoras (ANAO, 2009). Como consequncia, pode-se afirmar que:
O gerenciamento de riscos essencial a

processos de inovao, devido s incertezas
inerentes a iniciativas dessa natureza.
Entretanto, o que se verifica na prtica uma tendncia predominante de averso ao

risco no contexto governamental, resultando em barreiras experimentao (MULGAN,
2007; ANAO, 2009; NAO, 2009; CHRISTIANSEN; BUNT, 2012; COMISSO EUROPEIA,
2013). Tal caracterstica se manifesta de forma mais intensa justamente nas atividades
que envolvem a formulao e execuo de polticas pblicas ou o atendimento direto ao
pblico, devido maior exposio na mdia e possibilidade de responsabilizao dos
administradores, pela sociedade e pelos rgos de controle, em funo de eventuais
fracassos decorrentes da realizao de testes que impactem diretamente o cidado.
Essa averso ao risco potencializada pela burocracia predominante no governo,

que estabelece rotinas rgidas de operao como forma de buscar eficincia e coibir
desvios de conduta. Segundo Mulgan (2007), esse ambiente no apenas reduz o
espao para experimentao, como ainda pode resultar na atrao, para o trabalho
no setor pblico, de pessoas menos propensas exposio ao risco, reforando cada
vez mais essa caracterstica negativa.
Por outro lado, importante ressaltar que o teste de solues no implica

investimentos de grande vulto ou ausncia de retorno dos recursos alocados.
Com o uso de mtodos apropriados de desenho e prototipao, possvel realizar
experimentos de baixo custo, cujos resultados mesmo que negativos sejam
fonte de lies importantes para identificao de abordagens que viabilizem maior
eficincia e eficcia de polticas e servios pblicos (CHRISTIANSEN; BUNT, 2012).
Nesse sentido, a realizao de pilotos torna-se elemento essencial para reduzir riscos
33
e selecionar solues adequadas, em casos de maior incerteza, e os custos de tais
ensaios devem ser tratados como investimento no aprendizado, e no como prejuzo
ou desperdcio de recursos (ANAO, 2009).
Os estudos da OCDE (2015), por sua vez, propem que essa abordagem experimental
seja utilizada em todos os casos, e no apenas em cenrios de elevada indefinio.
Dada a relevncia dos resultados obtidos quando se avalia, na prtica, o impacto efetivo
de ideias inovadoras, sugere-se a adoo de uma abordagem de desenvolvimento
evolutivo, na qual as etapas tradicionais de desenho, implementao e avaliao so
substitudas por um processo contnuo de experimentao, aprendizado e adaptao.
importante deixar claro, entretanto, que a adoo de abordagens dessa natureza e a

necessidade de tolerncia ao risco no podem ser entendidas como uma licena para
se abrir mo do compromisso com o alcance efetivo de resultados, em especial quando
se trata da aplicao de recursos pblicos. Assim, ainda que seja aceitvel haver erros e
insucessos, estes devem ser apenas passos intermedirios rumo ao objetivo desejado.
Conforme alerta Mulgan (2014), a lenincia excessiva com os casos de fracasso pode
desestimular o trabalho duro e a persistncia necessrios para transform-los em
sucesso. Nesse contexto, merece destaque o ensinamento do referido especialista:
A marca dos melhores inovadores

que eles persistem e se adaptam
para transformar falhas em sucessos.
RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
No que se refere ao comportamento individual, fundamental promover o

alinhamento adequado dos mecanismos de incentivo e recompensa. Conforme
ressaltou estudo pioneiro sobre inovao no Reino Unido (MULGAN; ALBURY, 2003),
o reconhecimento pessoal mais efetivo do que as recompensas financeiras, como
motivador para a inovao. Nesse sentido, afirmam os autores:
34
A pessoa ou equipe cuja inovao adotada sente
orgulho por sua contribuio para o servio pblico
e para a criao de valor pblico.
Esse ponto foi abordado de maneira similar em estudo do Australian National Audit
Office (2009), que complementa a comparao entre a efetividade de recompensas
financeiras e do reconhecimento pblico, dando nfase aos prmios de excelncia
em inovao. A recomendao que tais mecanismos no sejam limitados ao
mbito individual de cada organizao, de modo que possam ser avaliados, de forma
conjunta, empreendimentos de todo o servio pblico.
Vale ressaltar a existncia de diversas iniciativas desse tipo no Brasil, como o

Concurso de Inovao na Gesto Pblica Federal, promovido pela Escola Nacional de
Administrao Pblica, e o Prmio Innovare, no mbito do Poder Judicirio. Tambm
h exemplos no nvel estadual, como os prmios Mrio Covas, em So Paulo, e Inoves,
no Esprito Santo, alm de casos setoriais ou de instituies especficas, a exemplo
do Prmio Reconhe-ser, voltado aos servidores do Tribunal de Contas da Unio, que
em 2015 passou a incluir categorias especficas para projetos e ideias inovadoras.
Ainda assim, em termos gerais, a divulgao dada realizao e aos resultados desses
eventos limitada, se comparada relevncia das inovaes premiadas. Esse aspecto
relevante porque, conforme defende a entidade australiana, tais prmios contribuem
de forma significativa para a cultura de inovao, na medida em que promovem a
disseminao, a adaptao e o reconhecimento de iniciativas de destaque e incentivam
outros a pensar em maneiras de inovar em suas reas de atuao.
Outro efeito colateral que pode ser correlacionado a mecanismos de premiao,

segundo o ANAO, a atrao de pessoas com nveis mais elevados de competncia
e propenso para a inovao, o que tende a produzir crculos virtuosos nas
organizaes que realizem investimentos mais sistemticos nessa rea.
35
DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
O sucesso dos mecanismos citados para motivar servidores pblicos a serem

inovadores, porm, depende da existncia de nveis mnimos de habilidades
adequadas aos problemas que se pretende resolver, uma vez que os indivduos
tendem a se interessar menos por tarefas que no se sentem capazes de completar
(OCDE, 2015). Assim, outro ponto essencial para a operacionalizao de estratgias
de inovao a disseminao de competncias adequadas a esse desafio.
Porm, ainda que nos ltimos anos tenha havido o desenvolvimento de um corpo de
conhecimento mais robusto sobre inovao no setor pblico, por meio de pesquisas e da
elaborao de guias prticos, so poucas as instituies que conseguiram universalizar o
domnio desse conhecimento, de modo a inserir processos de inovao em suas prticas
do dia-a-dia e em sua cultura organizacional (COMISSO EUROPEIA, 2013).
Estudos indicam que o alcance dessa transformao cultural depende da existncia

de redes de pessoas dedicadas ao tema, uma vez que elas desempenham papel
fundamental para a inovao no setor pblico em todas as fases do processo. Afinal,
iniciativas inovadoras comeam como ideias na mente de cidados, servidores
pblicos, gestores e lderes polticos, so aprimoradas pela interao humana em
suas diversas formas e, finalmente, so implementadas por equipes (OCDE, 2015),
cujos resultados so melhores, em geral, quando h combinao de indivduos com
diferentes habilidades e experincias (MULGAN, 2014).
Cabe ressaltar, entretanto, que as competncias mais importantes a serem

desenvolvidas so de natureza cognitiva e comportamental, e vo muito alm do
domnio de tcnicas especficas associadas ao design thinking e outros mtodos de
inovao que tm recebido grande ateno nos ltimos anos.
Essa foi a principal concluso dos estudos realizados por Dyer (2011), que comparou
as caractersticas de centenas de pessoas inovadoras e milhares de executivos
comuns em busca do que chamou de DNA da Inovao, resumido pelo autor em
uma competncia cognitiva essencial e quatro comportamentais, que suportam e
amplificam a primeira:
OS GOVERNOS
DEVEM INVESTIR NA
COMPETNCIA E NAS
HABILIDADES DOS
SERVIDORES PBLICOS
COMO CATALIZADORES
DA INOVAO.
OCDE
37
a. Raciocnio Associativo: identificar novas solues a partir de conexes entre
questes, problemas ou ideias aparentemente no relacionadas entre si,
promovendo a combinao de conhecimentos de vrias disciplinas ou reas.
b. Questionamento: fazer perguntas para entender como as coisas realmente so,
por que so assim, e como podem ser alteradas, com o propsito de identificar
oportunidades para inovar.
c. Observao: dedicar ateno constante evoluo de produtos, servios e
tecnologias, bem como ao comportamento de empresas e seus clientes, em
busca de insights teis para construo de solues inovadoras.
d. Relacionamento: manter contatos frequentes com pessoas de diferentes formao
e reas de atuao, como forma de buscar inspirao ou submeter novas ideias
crtica de indivduos que possam pensar sobre o tema de formas radicalmente
diferentes.
e. Experimentao: explorar novos conceitos e experincias fsicas ou sensoriais
de maneira contnua, de modo a testar hipteses e desafiar convices e, assim,
validar ou aprimorar ideias que possam levar construo de solues inovadoras.
H, portanto, aspectos fundamentais que precisam ser abordados de forma
estruturada e efetivamente aplicados nas organizaes, de modo a promover ajustes
em prticas de liderana, direcionamento estratgico, gerenciamento de riscos e
desenvolvimento de competncias, entre outras. Acima de tudo, deve-se considerar
o alerta feito pela Comisso Europeia em seus estudos sobre o tema:
Inovao no setor pblico

no acontece por mgica.
Por esse motivo, o ltimo captulo deste guia dedicado descrio do Programa de
Inovao implantado no TCU a partir de 2015, com recomendaes concretas para
sua continuidade e ampliao, de modo a servir de orientao a dirigentes, servidores
e demais interessados no desenvolvimento de iniciativas que permitam ao Tribunal,
cada vez mais, inovar o controle externo em benefcio da sociedade.
AS ENTIDADES DE
FISCALIZAO SUPERIORES
NO BUSCAM A INOVAO
COMO UM FIM EM SI, MAS
COMO MEIO INDISPENSVEL
PARA ASSEGURAR
QUE O VALOR DE SUAS
ATIVIDADES SEJA MANTIDO
A LONGO PRAZO.
Concluses do IX Congresso Eurosai

Captulo 3
INOVAO NO TCU
Como se viu nos captulos anteriores, a busca pela inovao constitui elemento
essencial ao funcionamento das instituies, pblicas e privadas, que precisam atender
a expectativas crescentes da sociedade por produtos e servios diferenciados. Ao
mesmo tempo, espera-se que seja permitido aos prprios clientes, em muitos casos,
participarem ativamente da construo e operao desses produtos e servios.
Essa nova realidade impe ao Tribunal de Contas da Unio e s instituies de controle,

de forma geral, desafios em duas dimenses complementares. Por um lado, deve-
se buscar conhecimentos e mtodos diferenciados para inovar na gesto interna e,
sobretudo, na forma como so realizadas auditorias e outras aes de controle. Por
outro, surge a necessidade de compreender profundamente conceitos e ferramentas
inerentes a esse movimento, a fim de subsidiar a avaliao de aes governamentais
que envolvam a adoo de prticas inovadoras e, ainda, servir de base a recomendaes
formais e outras aes de estmulo a tais prticas pelo setor pblico.
INOVAO EM CONTROLE NO MUNDO
Pela sua relevncia, o assunto tem recebido ateno crescente por parte das
Entidades de Fiscalizao Superiores (EFS) em todo o mundo. Destaca-se, nesse
contexto, a ltima edio do Congresso da Organizao Europeia de Instituies
Superiores de Controle (Eurosai), realizada em 2014, que elegeu a inovao como
tema central de suas discusses e concluiu que:
40
a. a inovao necessria para as EFS se ajustarem aos novos desafios;

b. a inovao um processo que exige espao para aprender-fazendo;
c. h uma tenso perceptvel entre a inovao e uma cultura baseada em regras;
d. as EFS devem se esforar para alcanar uma cultura inovadora, de aprendizado e
melhoria, com oportunidades para experimentao; e
e. as EFS devem garantir sua relevncia por meio da abertura para fazer as coisas de
forma diferente, fazer coisas diferentes e enfrentar novos tpicos.
Porm, ainda que diversas instituies de controle e respectivas associaes

internacionais, como a Eurosai, tenham buscado incentivar a adoo e disseminao
de prticas inovadoras em suas atividades de auditoria e gesto, ainda so escassas
as abordagens da segunda dimenso citada no incio desta seo: a avaliao e o
fomento da inovao nas entidades auditadas e no setor pblico em geral.
Nesse sentido, cabe registrar o pioneirismo do National Audit Office (NAO), que
realizou em 2006 a primeira avaliao sobre o assunto nas organizaes do governo
central do Reino Unido, com o apoio da London School of Economics, e trs anos
depois realizou novo trabalho com o mesmo objetivo, conduzido inteiramente pela
prpria equipe daquela EFS.
Esse segundo trabalho, alm de avaliar casos individuais e analisar de forma sistmica
a correlao entre as diversas polticas e estruturas relacionadas ao tema no governo
britnico, trouxe interessante sntese sobre o ciclo de vida e os fatores crticos de
sucesso da inovao no setor pblico, alm de recomendaes sobre a necessidade
de melhoria na definio de objetivos, nas estratgias de fomento e suporte, e na
aplicao de mtricas para avaliao de impacto das iniciativas inovadoras nos
diversos rgos avaliados.
Outro exemplo digno de nota o caso do Australian National Audit Office (ANAO),
que produziu, em 2009, um guia de melhores prticas com o objetivo de encorajar
e facilitar o desenvolvimento de uma cultura inovadora no servio pblico da
Austrlia. Para tanto, a publicao apresenta, de forma didtica, rol de pr-condies
essenciais para viabilizar tais iniciativas, seguidas de modelo com o detalhamento
dos processos recomendados para fomentar e modelar a inovao de acordo com as
necessidades e peculiaridades de cada instituio.
41
Por fim, interessante mencionar que outras EFS ao redor do mundo tm comeado
a desenvolver trabalhos especficos nessa rea, porm, ainda de forma pontual.
Por exemplo, o Government Accountability Office (GAO), ao realizar avaliao sobre

o laboratrio de inovao do Departamento de Gesto de Pessoas do Governo
Americano, em 2014, trouxe como referncia, alm de estudos tericos sobre o tema,
consideraes sobre o funcionamento de laboratrios similares no setor pblico e
em instituies no-governamentais nos Estados Unidos.
As evidncias demonstram, portanto, que h um movimento global das instituies

de controle em direo inovao, no apenas para melhoria de seus processos
internos, mas tambm como ferramenta para o aprimoramento das atividades de
formulao, implementao e gesto de polticas e servios pblicos pelo governo,
de modo a melhor atender s necessidades e expectativas dos cidados. Como
consequncia, pode-se afirmar que:
A inovao constitui ferramenta essencial

para o cumprimento da misso
institucional do Tribunal de Contas da Unio,
de aprimorar a Administrao Pblica
em benefcio da sociedade.
O PROGRAMA INOVATCU
Nesse contexto, o Programa de Inovao do Tribunal de Contas da Unio

(InovaTCU) foi institudo, em janeiro de 2015, para fomentar o desenvolvimento de
cultura de inovao no mbito da instituio, por meio do estmulo, do apoio e do
acompanhamento de iniciativas e prticas inovadoras nas atividades de controle
externo e, tambm, na governana e na gesto do prprio Tribunal.
42
Como parte do programa, foram criados o Centro de Pesquisa e Inovao e o coLAB-i,
primeiro laboratrio de inovao em um rgo de controle no mundo. Desde sua
criao, essa estrutura tem apoiado as unidades do Tribunal no desenvolvimento de
projetos inovadores, garantindo a gesto do conhecimento de solues desenvolvidas,
coordenando aes de cooperao e promovendo aes de capacitao e eventos
sobre assuntos na fronteira do conhecimento. Dentre os servios prestados pelo
laboratrio, destacam-se os seguintes:
a. pesquisa: suporte ao desenvolvimento de pesquisa e estudos focados em

tecnologias emergentes, tais como anlise de dados, big data e geoprocessamento;
b. comunicao: produo de eventos e publicaes para fomentar a incorporao
de novas tecnologias, mtodos e processos de trabalho nas atividades da casa;
c. networking: identificao de potenciais parceiros e promoo de conexes entre
diversos atores com expertise e interesse em assuntos relacionados inovao
no controle;
d. capacitao: desenvolvimento de aptides e competncias inovadoras para
ampliar o aprendizado corporativo e melhorar a qualificao de rgos pblicos,
cidados e organizaes no governamentais;
e. desafio: promoo de competies e concursos para fomento de ideias e
desenvolvimento de projetos inovadores;
f. design: aplicao de tcnicas de design thinking para definio de problemas e
desenvolvimento de propostas de solues e servios; e
g. prototipao: apoio ao desenvolvimento de testes e prottipos de novas
abordagens em auditoria, antes de sua disseminao em larga escala nas
unidades do Tribunal.
Vale ressaltar que o programa no se limita atuao do referido laboratrio, visto

que conta com a atuao de diversas outras unidades existentes h mais tempo
no Tribunal e que tambm atuam como ncleos de inovao, por exemplo, no
desenvolvimento de mtodos de auditoria e na construo de solues de tecnologia
da informao. Tais ncleos apoiam igualmente o desenvolvimento de iniciativas por
parte das mais diversas unidades da casa e contam, ainda, com o apoio de parceiros
e fornecedores externos, compondo assim um verdadeiro ecossistema institucional
de inovao.
43
Figura 2 - Viso geral do ecossistema do programa de inovao
PARCEIROS EXTERNOS
GOVERNO FEDERAL,
OLACEFS, UNB, IMPA, OCDE,
SAP, UFRJ, UFMG, UCB, GAO,
INSTITUTO RUI BARBOSA
INICIATIVAS INOVADORAS
SECEX PREVI, SELOG, SEINFRA
RODOVIA, SEINFRA URBANA,
SEMAG, UNIDADES SEGEDAM,
SECEX ESTATAIS, SEINFRA
HIDROFERROVIA, SECEX
EDUCAO, SECEX SADE
NCLEOS DE INOVAO
ISC/CEPI , SETIC E STI,
SEMEC, SEADMIN, SEGINF
Assim, pode-se dizer que o principal diferencial introduzido a partir de 2015, com a criao
do Programa InovaTCU, foi o estabelecimento de uma diretriz estratgica voltada para o
fortalecimento desse ecossistema e a adoo de abordagens estruturadas e sistmicas
de inovao, com o propsito de manter o Tribunal de Contas da Unio alinhado com as
prticas mais modernas de gesto e controle da Administrao Pblica.
44
Para viabilizar o pleno alcance desse objetivo, foi designado especialista responsvel
pela elaborao do presente Referencial Bsico, em trabalho que contou com o apoio
de um grupo de interlocutores constitudo por representantes de todas as reas da
organizao, relacionados ao final deste documento. Assim, aps a compilao
das bases conceituais apresentadas nos captulos anteriores, o grupo dedicou-
se ao diagnstico do contexto institucional, formulao da proposta de valor e
identificao dos demais elementos necessrios para o xito do programa, de modo
a atender s necessidades do Tribunal relacionadas ao tema.
VISO DOS CLIENTES: ATIVIDADES,

PROBLEMAS E EXPECTATIVAS
O trabalho foi iniciado por um diagnstico das atividades ligadas inovao, dos
problemas associados sua execuo e das melhorias desejveis, tendo como base
o Canvas de Proposio de Valor (OSTERWALDER; BERNARDA, 2014), de modo a se
obter melhor compreenso do cenrio institucional.
Para tanto, considerou-se a viso de quatro segmentos de clientes do Programa

InovaTCU: servidores e colaboradores; gestores das unidades tcnicas; unidades
e ncleos de inovao; e autoridades e alta gesto. Para maior fidedignidade do
levantamento, os trs primeiros segmentos foram representados pelo prprio grupo
de interlocutores responsvel pelo trabalho, enquanto o ltimo (autoridades e alta
gesto) teve suas caractersticas mapeadas diretamente junto aos Secretrios-Gerais
e demais membros da Comisso de Coordenao Geral (CCG).
Os participantes identificaram um conjunto abrangente de caractersticas e

comportamentos organizacionais que impactariam, em alguma medida, as atividades
desempenhadas pelos diversos atores. Os itens foram agrupados por similaridade e
priorizados pelos membros da CCG, de acordo com o grau de impacto percebido e
com a relevncia para o desenvolvimento de uma cultura voltada inovao. Como
resultado, chegou-se ao seguinte rol de problemas prioritrios:
45
a. apego excessivo a normas e processos burocrticos;
b. descontinuidade administrativa, a cada mudana de gesto;
c. alto grau de resistncia a mudanas, de qualquer natureza;
d. fixao de metas que implicam alocao integral dos recursos existentes para
atividades de rotina;
e. ambiente com baixa tolerncia a erros, resultando em medo dos servidores de se
exporem a crticas; e
f. dificuldade para realizar aes experimentais e avaliar seu benefcio.
Ainda nessa etapa, foram levantadas as expectativas dos participantes quanto aos
possveis benefcios a serem obtidos a partir da consolidao e ampliao do programa.
Mais uma vez, os itens foram agrupados em temas afins e avaliados pela CCG com
base no grau de importncia, resultando na seguinte lista de ganhos prioritrios:
a. gerao de resultados efetivos pelas iniciativas de inovao;

b. estruturao de apoio permanente para iniciativas dessa natureza;
c. desenvolvimento de viso institucional arrojada e empreendedora;
d. reconhecimento das contribuies individuais das pessoas envolvidas;
e. destinao de tempo e tratamento diferenciado projetos inovadores e de natureza
experimental; e
f. aumento da eficincia e da produtividade das equipes.
O produto final dessa fase, com a ntegra das atividades desempenhadas, dos
problemas encontrados e dos ganhos desejveis, encontra-se representado na
figura, constante do apndice 1. Nela, a codificao de cores dos itens refere-se
aos atores associados a cada elemento. Para as atividades, a ordenao vertical
reflete a sequncia aproximada das tarefas de cada ator, enquanto o alinhamento
horizontal representa possveis pontos de interao entre os diferentes atores; para
os problemas e ganhos, a disposio espacial representa o agrupamento entre itens
similares e as prioridades relativas atribudas a esses grupos, pelos membros da CCG.
Apndice 1
ATIVIDADES, PROBLEMAS E GANHOS ESPERADOS
46
MAIOR PRIORIDADE GANHOS DESEJVEIS
Figura 3 - Consolidao do diagnstico de atividades, problemas e ganhos
Gerar resultados
Gerar
SerSer
respeitado
respeitado
Fazer mais com
Fazer mais com
Identificar
Identificar
Conquistar
Conquistar
para a unidade
resultados para no ambiente
no ambiente menos (em(em
menos (e descartar)
(e descartar) maior
maiorautonomia
autonomia
a unidade de trabalho
de trabalho tempo
tempo decrise)
de crise) ideias ruins
ideias ruins
Gerar resultados
Gerar Desenvolver
Desenvolver viso Serreconhecido
Ser reconhecido Aumentar a
Aumentar Aumentar
Aumentar a Desenvolver
Desenvolver Conquistar
Conquistar
efetivos
resultados viso
empreendedora como lderlder
como tolerncia a erros a eficincia
a tolerncia eficincia da critrios
critriosjustos
justosee patrocnio
patrocniodada
efetivos empreendedora a erros da equipe
equipe transparentes
transparentes alta alta
gesto
gesto
Obter apoio
Obter apoio Projetar imagem
Projetar Ampliar o
Ampliar Aumentar
Aumentar Ter Ter
processo
processo Obter apoio
Obter apoio
institucional
institucional arrojada
imagem do TCU
arrojada conceito de de
o conceito eficincia das
eficincia das transparente
transparente de efetivo parapara
efetivo
permanente
permanente do TCU laboratrio
laboratrio equipesequipes de priorizao
priorizao implementao
implementao
de ideias
de ideias
Gerar
Gerarresultados
resultados Ter Ter
estrutura
estrutura Criar
Criarambiente
ambiente Reconhecer
Reconhecerasas DarDartratamento
tratamento Melhorar
Melhorar
mais efetivos
mais efetivos que
queddsuporte
suporte comprometido
comprometido pessoas
pessoaspela
pela diferenciado
diferenciado celeridade e e
celeridade
com
comososrecursos
recursos contnuo
contnuorotina
rotina comcomaes
aesdede capacidade
capacidade ideias
ideiaseeprojetos
projetos produtividade
produtividade
existentes
existentes e einovao
inovao vanguarda
vanguarda de inovao
de inovao inovadores
inovadores
Reservar tempo
para inovao
(nos planos)
MAIOR PRIORIDADE PROBLEMAS ENCONTRADOS
Gerar resultados Ser respeitado Fazer mais com Identificar Conquistar

para a unidade no ambiente menos (em (e descartar) maior autonomia
Processos Apego ao Necessidades de trabalhoReceio Averso
tempo de acrise)
riscos ideiasEscassez
ruins Baixa
burocrticos Status Quo de cumprir de crticas e falhas de recursos autonomia para
Gerar resultados as metasviso Ser reconhecido
Desenvolver Aumentar a Aumentar a financeiros
Desenvolver novas ideias
Conquistar
Complexidade
efetivos Resistncia Recursos
empreendedora como lder Medo Dificuldade
tolerncia para eficincia a
a erros Conteno
critrios justos e Falta
patrocniode da
apoio
organizacional a mudanas consumidos de errar avaliar benefcios equipe de gastos
transparentes altapor parte da
gesto
na equipe pelas metas alta gesto
Obter apoio Projetar imagem Ampliar o Aumentar Ter processo Obteapoio
Burocracia institucional
Resistncia arrojada do TCU
Concorrncia Medo dos conceito de para
Dificuldade eficincia das
Falta de processos transparente
Conteno efetivo para
excessiva generalizada
permanente por prioridade servidores em realizar aes
laboratrio de gesto
equipes de gastos
de priorizao implementao
a mudanas com as metas ousar/se expor expermentais de riscos de ideias
Gerar resultados Ter estrutura Criar ambiente Reconhecer as Dar tratamento Melhorar
Culto
mais s normas que d suporte
efetivos Metas auais no pessoas
comprometido Cultura inibe
pela Cultura de s
diferenciado celeridade e Falta de recursos
restinge a
com os recursos contnuo rotina levam conta
com aes de capacidade ao
a inovao iniciar
ideias aes
e projetos produtividade humanos e
inovao
existentes e inovao a inovao
vanguarda deenfatizar
inovaoo erro cujo
inovadoresresultado materiais
seja conhecido
Descontinuidade Falta de Talentos tcnicos

administrativa ferramentas no conhecidos
para inovao
Falta de
ferramentas
para inovao
Servidores eBSICO Gestores
REFERENCIAL das
DO PROGRAMA Unidades e Ncleos
DE INOVAO Autoridade e
colaboradores Unidades Tcnicas de Inovao Alta Gesto
47
MENOR PRIORIDADE ATIVIDADES DESEMPENHADAS
Desenvolver Ter sade Desenvolver Concretizar Enganjar e Prospectar Analisar e

Desenvolver Ter sade Desenvolver Concretizar motivar os e viabilizar aprovar polticas
competncias
competncias e qualidade
e qualidade ideias
ideiasmelhores
melhores maismais
ideias
ideias
de vida servidores parcerias e diretrizes
de vida institucionais
Fomentar
Fomentar Melhorar
Melhorar
equipes Distribuir tarefas Prover suporte Validar planos
equipes multi- o clima o clima na equipe e ferramentas estratgicos e
multidisciplinares
disciplinares organizacional
organizacional para inovao institucionais
Desenvolver
Desenvolver Aumentar
Aumentar Gerar
Gerarsolues
solues Aumentar a a
Aumentar
e descobrir
e descobrir engajamento
engajamentoe e melhores
melhorespara
para capacidade
capacidadedede Identificar Apresentar Realizar Levantar
competncias
competncias motivao
motivaodos dos os desafios
os desafios captar ideias
captar ideias problema problemas benchmarking problemas a
servidores
servidores para soluo serem resolvidos
Desenvolver
Desenvolver TerTer
propsitos
propsitos Fomentar Captar ideias Fomentar
tcnicas de de
tcnicas que
queaumentem
aumentem inovao inovadoras ambiente
estmulo
estmulo o engajamento
o engajamento favorvel
criatividade
criatividade dasdas
pessoas
pessoas inovao
Desenvolver Visualizar Posicionar

Avaliar situaes Priorizar ideias Prospectar Recomendar
indicadores de impacto social a inovao como complexas e projetos mtodos e solues para
desempenho do trabalho redutor de riscos ferramentas os problemas
Bolar soluo Avaliar e Promover ou Aprovar o uso de
para o problema discutir ideias demandar aes novos mtodos
Vender ideia de capacitao e ferramentas
MENOR PRIORIDADE para chefia
Desenvolver Ter sade Desenvolver Concretizar

competncias e qualidade ideias melhores mais ideias
de Descrena
vida em Falta de
processos de criatividade Utilizar Promover gesto
Fomentar mudana
Melhorar ferramentas e disseminao
Falta
equipes de foco e o clima Falta de adequadas de conhecimento
viso estratgia organizacional
multidisciplinares informaes e
Obedecer Promover
conhecimento
Desenvolver Aumentar Gerar solues Aumentar a a normas e asinergia entre
e descobrir
Baixa engajamento
Cultura e melhores para
Treinamentos capacidade
Falta dede padres as unidades
aplicabilidade
competncias organizacional
motivao dos os ineficientes
desafios ou iniciativa
captar ideiaspara Trabalhar em Comunicar e
das ideias de ceticismo
servidores inefacazes inovao equipe vender ideias
Desenvolver Ter propsitos
Muitasdeideias
tcnicas que aumentem Ausncia de Administrar Antecipar riscos
no
estmuloproduzem
o engajamento capacitao conflitos e tratar crises
resultados
criatividade das pessoas adequada
materiais Participar da Garantir o Aceitar como
Posicionar implantao cumprimento realizadas as
a inovao como da soluo das metas iniciatias de
Ausncia de Mutilao das Escassez Existncia
redutor de riscos insucesso
critrios de ideias durante de tempo de ideias
priorizao implementao conflitantes Divulgar os Divulgar aes Fomentar a
trabalhos inovadoras e divulgao
Falta de critrios Excesso realizados seus resultados de iniciativas
para avaliar de ideias inovadoras
qualidade das
solues
48
FORMULAO DA PROPOSTA DE VALOR
Em seguida, a partir dos problemas e ganhos priorizados pela Comisso de

Coordenao Geral, foi formulado o modelo geral de negcio do Programa InovaTCU,
tendo como base uma verso modificada do Canvas de Modelo de Negcio
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2013). Do modelo original, foram retiradas as dimenses
de estrutura de custos e fluxo de receitas, desnecessrias para o foco especfico
deste trabalho. O resultado final encontra-se disponvel para consulta no apndice 2.
Como primeira etapa do processo, foram identificados os elementos determinantes

da proposta de valor do programa, os quais foram agrupados em oito eixos
estruturantes, representados na figura abaixo e descritos em mais detalhes a seguir.
Figura 4 - Eixos estruturantes da proposio de valor
INSTITUCIONALIZAO DIRECIONAMENTO COMUNICAO GESTO DE

COMPETNCIAS
Poltica Concursos Divulgao

e princpios e desafios de casos Mapeamento de
competncias 360
Discusso
Linguagem
Empoderamento de casos
menos formal Programa de
concretos
capacitao
Direcionamento Problemas para Eventos e

de especialistas controle social ciclos de palestras
Participao em RECONHECIMENTO
redes de inovao
Premiao para
PLANEJAMENTO INSTRUMENTALIZAO
monografias
Metas e Referencial
indicadores terico Programa de
ESTMULO
CRIATIVIDADE Reconhecimento
Painel de Mapeamento
resultados do processo Banco Histrico de
de ideias boas prticas
Ao Gesto
oramentria de projetos Tempo livre para
experimentao
Catlogo de
ferramentas
e tcnicas
49
INSTITUCIONALIZAO
Um dos pontos de destaque identificados durante a fase de diagnstico diz respeito

necessidade de assegurar apoio permanente e suporte contnuo a iniciativas
de inovao, por meio da criao de um ambiente comprometido com aes de
vanguarda e da disseminao de uma viso empreendedora da instituio.
Para que seja vivel alcanar tais benefcios, sugere-se a elaborao de uma Poltica
Corporativa de Inovao, que estabelea princpios e diretrizes referentes ao tema,
bem como atribua responsabilidades pela sua conduo na Casa. Essa poltica
poderia ser instituda por meio de Resoluo aprovada pelo Plenrio, a exemplo do
que j ocorreu com temas igualmente relevantes da gesto organizacional, como
gesto de pessoas (Resoluo 187/2006), governana de TI (247/2011), segurana
institucional (261/2014), sustentabilidade (268/2015) e acessibilidade (283/2016).
Cabe recordar que o levantamento realizado junto a servidores e dirigentes apontou

como caractersticas da atual cultura institucional um elevado grau de resistncia
a mudanas e o receio de exposio a crticas, resultando em dificuldades para
realizao de aes experimentais, que envolvam incertezas quanto ao sucesso no
alcance de resultados.
Nesse contexto, portanto, recomendvel que tais temas sejam abordados na referida
poltica, de modo a promover o empoderamento dos servidores e dos gestores de
nveis ttico e operacional. Com isso, espera-se que todos se sintam formalmente
incentivados a buscar solues inovadoras para os desafios encontrados em seu dia
a dia, seja em aes de controle externo ou em atividades administrativas.
Ainda no que se refere institucionalizao, entende-se pertinente a reviso da

Portaria TCU n 185/2013, que dispe sobre a gesto das funes de confiana de
Especialista Snior no mbito da Secretaria do Tribunal, pelo menos quanto a dois
aspectos: incluso do grau de inovao ou ineditismo de determinada iniciativa,
no rol de critrios para atribuio da funo estabelecidos no art. 9 da Portaria;
e adequao dos dispositivos do Captulo VII, que trata do acompanhamento dos
trabalhos, de modo a prever a possibilidade de que o conhecimento produzido a
partir de eventuais casos de insucesso seja considerado um produto vlido, para fins
de avaliao das entregas.
50
INSERO NO PLANEJAMENTO
Conforme relatado na seo anterior, o diagnstico realizado junto a representantes

de todos os segmentos envolvidos com o tema revelou que a fixao de metas
institucionais no leva em considerao as necessidades de inovao e, portanto,
resulta em dificuldades para que se consiga alocar servidores em iniciativas dessa
natureza. Tambm se constatou que h dificuldades para se avaliar, de forma
objetiva, resultados e benefcios de aes experimentais.
Para que seja possvel reverter essa situao, recomendvel que projetos
inovadores passem a constar dos planos institucionais e tenham seu desempenho
monitorado como parte da sistemtica de acompanhamento e aferio de
resultados, prevista na Portaria TCU n 85/2014 e na Resoluo TCU n 269/2015.
Nesse sentido, cabe ressaltar que a implantao e o aprimoramento do Painel

de Gesto Estratgica, nos ltimos dois anos, ampliou de forma significativa a
transparncia e a efetividade do processo de acompanhamento dos resultados
institucionais. Assim, considerando que o fortalecimento da cultura de inovao
passa, necessariamente, pela demonstrao de resultados e benefcios mensurveis
das aes empreendidas, sugere-se a criao de uma aba especfica no referido
painel, de modo a colaborar para a disseminao do conhecimento sobre as
iniciativas inovadoras conduzidas no Tribunal.
Ainda no que se refere ao planejamento, importante lembrar que a experimentao

de novas tecnologias ou mtodos de trabalho pode implicar, em alguns casos, a
necessidade de contratao de bens e servios, ou mesmo a realizao de acordos
de cooperao com nus financeiro para o TCU. Porm, assim como ocorre
atualmente em relao s metas institucionais, tambm no h recursos financeiros
especficos para essa finalidade. Em um cenrio de restries oramentrias
crescentes, este pode vir a ser um obstculo significativo para alguns projetos.
Ademais, h que se considerar que parte das contrataes, nesse contexto de

inovao, podem envolver requisitos muito diferentes dos processos tradicionais,
tais como a necessidade de se adquirir bens ou servios em pequenas quantidades,
para construo de prottipos ou validao de ideias, ou mesmo o teste de vrias
solues diferentes para um mesmo problema, a fim de se determinar qual seria a
mais apropriada realidade do Tribunal.
51
Assim, de modo a viabilizar a reserva de recursos suficientes para suporte a aes
desse tipo (em linha, inclusive, com as recomendaes internacionais sobre o tema)
e, ainda, permitir eventual utilizao de procedimentos excepcionais de contratao,
previstos no Marco Legal de Cincia, Tecnologia e Inovao (Lei n 13.243/2016),
sugere-se a criao de rubrica oramentria especfica, vinculada ao Centro de
Pesquisa e Inovao do Instituto Serzedello Corra, destinada a iniciativas de todas
as reas organizacionais apoiadas por aquela unidade.
DIRECIONAMENTO DE AES
Embora seja importante inserir os esforos de inovao no contexto do planejamento

institucional, no se pode ignorar o fato de que nem sempre ser possvel definir
de antemo as aes especficas e respectivos prazos, dada a dinmica inerente a
esse tipo de atividade. Ainda assim, necessrio assegurar a existncia de diretrizes
mnimas que viabilizem o alinhamento de todos os projetos a objetivos e estratgias
de mais alto nvel na organizao.
Nesse sentido, sugere-se que necessidades ou oportunidades de melhoria

consideradas prioritrias, para as quais no se tenha ainda uma soluo estruturada,
possam ser objeto de concursos de inovao e iniciativas similares. Tal abordagem,
muito utilizada em organizaes pblicas e privadas ao redor do mundo, permite
direcionar a capacidade criativa das pessoas para casos concretos de maior relevncia
para a Casa e, ao mesmo tempo, oferece maior incentivo para o engajamento
individual, na medida em que sinaliza elevada probabilidade de que as melhores
ideias sejam, de fato, implementadas na prtica.
Como benefcio adicional, cabe ressaltar a possibilidade de que a participao em tais

concursos seja ampliada para alm das fronteiras do Tribunal, permitindo que outros
servidores pblicos, membros da academia ou cidados comuns possam tambm
contribuir para a soluo de desafios prprios do controle, dentro do conceito de
inovao aberta apresentado nos captulos anteriores.
Outra perspectiva que pode ser igualmente viabilizada por essa abordagem consiste
na promoo de concursos voltados para o fomento ao controle social, de modo
a incentivar que indivduos, organizaes sociais ou mesmo empresas privadas
se envolvam com o tema e apresentem propostas inovadoras para aumentar a
participao da sociedade na fiscalizao do uso de recursos pblicos.
52
INSTRUMENTALIZAO
Durante a etapa de diagnstico, foi mencionado problema de falta de conhecimento de

servidores e gestores sobre conceitos e ferramentas para inovao. Ainda que outras
questes culturais e estratgicas tenham recebido maior prioridade, no processo
de classificao realizado pela CCG, preciso reconhecer que o assunto novo no
mbito do Tribunal e, portanto, torna-se necessrio prover base terica mnima, bem
como instrumentos prticos para as pessoas envolvidas com a operacionalizao
das iniciativas nas diversas unidades organizacionais.
Nesse sentido, o presente referencial, em seus captulos iniciais, busca oferecer

um panorama conceitual do tema, de forma resumida, acompanhado de extensas
referncias bibliogrficas que podem ser consultadas por aqueles que eventualmente
tiverem interesse em se aprofundar no assunto.
Em complemento a este documento, a equipe do coLAB-i elaborou um toolkit de

inovao em governo, relacionando ferramentas e tcnicas que podem ser utilizadas
para diferentes propsitos durante as etapas de diagnstico, ideao, experimentao,
validao e desenvolvimento de solues inovadoras. Esse catlogo, ainda em
verso inicial, poder ser futuramente ampliado a partir da traduo e adaptao de
referncias internacionais similares.
Ainda no que se refere aos resultados do levantamento, identificou-se como um dos

ganhos desejveis a existncia de processo transparente de priorizao, baseado
em critrios objetivos, que permita organizao identificar as ideias com maior
potencial de contribuir para os objetivos institucionais e assegurar que estas recebam
patrocnio e apoio efetivos para sua implementao. Sugere-se, portanto, que as
unidades competentes providenciem a definio de tal processo, com os respectivos
critrios de anlise, de modo a potencializar a seleo de propostas que tragam
benefcios efetivos Casa, descartando aquelas que no se enquadrem nesse grupo.
Outro produto esperado do programa o aumento da eficincia das equipes, como

consequncia do desenho e da implantao de novas prticas de gesto e de auditoria.
Porm, considerando a escassez de recursos humanos e materiais, importante que
as prprias aes de inovao sejam conduzidas de forma eficiente. Para tanto, sugere-
se que sejam feitos investimentos na capacitao do pessoal em mtodos geis de
gerenciamento de projetos, mais adequados a iniciativas dessa natureza.
53
Por fim, conforme mencionado no item relativo ao planejamento, espera-se que
seja possvel dar maior visibilidade ao conjunto de iniciativas e aos seus resultados.
Para tanto, ser necessrio desenvolver indicadores e mtodos de avaliao de
desempenho que sejam compatveis com as caractersticas de empreendimentos
que envolvam experimentao e nveis mais elevados de incerteza.
COMUNICAO INTERNA E EXTERNA
Alm das deficincias de conhecimento terico e metodolgico, abordadas na

seo anterior, nota-se que h tambm oportunidades de melhoria relativas ao fluxo
interno de informaes no Tribunal, as quais impactam diretamente a disseminao
e consolidao de prticas de inovao. Afinal, se a cultura organizacional formada
pela soma dos comportamentos individuais de seus membros, qualquer mudana
nessa cultura potencializada quando as pessoas percebem que seus pares esto
adotando, com sucesso, novos padres de comportamento.
Assim, torna-se altamente recomendvel que tais casos de sucesso sejam divulgados
de forma sistemtica, seja pelos meios tradicionais, como o informativo Unio e o
Portal InovaTCU, ou mediante realizao de palestras e outros eventos com foco
mais especfico. De modo similar, sugere-se que boas prticas e iniciativas exitosas
de outras organizaes sejam objeto de comunicaes e eventos internos, como
forma de promover a disseminao do conhecimento e o estmulo criatividade e
iniciativa de servidores e dirigentes da Casa.
Nesse mesmo sentido, interessante que as aes de comunicao promovam o

engajamento de parcela cada vez maior das equipes na interao com comunidades
relacionadas ao tema, a exemplo da Rede Federal de Inovao no Setor Pblico
(Rede InovaGov). Ainda que tal envolvimento se d, na maioria dos casos, de forma
passiva, entende-se que a exposio contnua a informaes sobre tendncias, boas
prticas e relatos de experincias na rea poder contribuir, de forma significativa,
para o fortalecimento da cultura de inovao na instituio.
54
GESTO DE COMPETNCIAS
A Poltica de Gesto de Pessoas do TCU, instituda pela Resoluo 187/2006,

adota a gesto por competncias como instrumento para viabilizar a melhoria do
desempenho, a motivao e o comprometimento dos servidores com a instituio,
bem como para favorecer o alcance dos resultados institucionais.
Assim, para que o Programa InovaTCU seja implantado de forma plena e propicie
os benefcios esperados para o Tribunal, torna-se essencial investir no mapeamento
e no desenvolvimento de habilidades especficas, relacionadas criatividade e
inovao. Ainda que sugestes relacionadas instrumentalizao e comunicao
possam contribuir para essa finalidade, inegvel a necessidade de que sejam
desenvolvidas aes estruturadas de capacitao voltadas para aspectos crticos do
processo de mudana da cultura organizacional, a exemplo de treinamentos sobre
design thinking executados nos ltimos anos.
Como resultado do processo de formulao deste referencial, tambm foi sugerido

que a prpria temtica de inovao fosse utilizada para experimentar novos
mtodos de gesto por competncias no Tribunal. Nesse sentido, foi proposto que
conhecimentos e habilidades especficas nessa rea pudessem ser identificadas com
base em ferramentas e tcnicas de mapeamento 360, em que os servidores tm
suas aptides profissionais avaliadas a partir de indicaes de seus pares, gestores e
subordinados, em complemento aos instrumentos tradicionais.
ESTMULO CRIATIVIDADE
Ao mesmo tempo em que recomendvel que iniciativas de inovao sejam

contempladas no planejamento institucional e sejam orientadas para necessidades
prioritrias e objetivos estratgicos da organizao, deve-se evitar que essa
abordagem estruturada se transforme em barreira ao pensamento criativo e
identificao de novas oportunidades para melhoria da atuao do Tribunal.
Por esse motivo, alm da promoo de concursos ou desafios voltados para a

soluo de problemas concretos ou direcionados a uma rea especfica, sugere-se
55
que sejam criados e amplamente divulgados canais que estimulem os servidores
a compartilhar suas prprias ideias de forma livre, bem como mecanismos que
permitam aos eventuais interessados apresentar dvidas, apontar possveis pontos
fracos ou contribuir para a melhoria das sugestes existentes.
Cabe registrar que existe uma ampla gama de ferramentas de software que
implementam tais recursos, geralmente classificadas como sistemas de
gerenciamento de ideias, muitas das quais utilizam tcnicas de gamification, com
a incluso de elementos de jogo ou competio na dinmica do sistema, como
forma de estimular participao mais efetiva dos colaboradores na formulao e no
aprimoramento de propostas.
Nessa mesma linha, de incentivo criatividade e fomento gerao de inovaes

disruptivas, sugere-se que sejam criados meios para a experimentao prtica das
melhores ideias oriundas desse processo colaborativo, a fim de validar as possveis
melhorias para o funcionamento da instituio. Isso poderia se dar pela simples
liberao de parte do tempo dos servidores envolvidos, ou pela estruturao de
pequenos projetos experimentais, com o apoio do coLAB-i e de outros ncleos de
inovao da Casa.
RECONHECIMENTO
Ainda no que se refere gesto de pessoas, importante que os mecanismos

institucionais de reconhecimento e recompensa sejam utilizados, de modo
sistemtico, como instrumento para reforo positivo da cultura de inovao. Isso,
claro, sem descuidar da necessria valorizao de servidores que se destaquem na
execuo de atividades de rotina ou na conduo de iniciativas que, mesmo sem
introduzirem novas prticas ou conceitos, contribuam de forma significativa para a
consecuo das estratgias da organizao.
Trata-se de processo que teve incio nas duas ltimas edies do Prmio Reconhe-
Ser, as quais contemplaram categorias especficas para ideias e projetos inovadores,
em acrscimo tradicional premiao de trabalhos de destaque nas reas de
gesto interna e controle externo. Como resultado dessas duas experincias, foram
identificados pontos positivos e oportunidades de melhoria, que devero servir como
valioso insumo para o aprimoramento contnuo dessa iniciativa.
56
Durante o trabalho de formulao deste referencial, foi sugerida tambm a realizao
de concursos de monografias, como forma de estimular e reconhecer a produo
de conhecimentos tericos ou de estudos mais aprofundados sobre aspectos
especficos de temas estratgicos para a instituio. Esta poderia ser uma abordagem
complementar realizao de desafios de inovao, proposta relacionada ao
direcionamento de aes.
Por fim, recomenda-se que o Tribunal intensifique esforos para identificao,

documentao e disseminao sistemtica de boas prticas, uma vez que aes
desse tipo, alm de promover a gesto do conhecimento organizacional, tambm
servem como instrumento de reconhecimento indireto dos servidores responsveis
pela criao ou implementao de tais prticas.
CANAIS DE ACESSO E RELACIONAMENTO
Dando prosseguimento metodologia utilizada para construo do Modelo de

Negcio do Programa InovaTCU, uma vez desenvolvida a proposta de valor, o
trabalho voltou-se para a identificao de como tais benefcios poderiam ser
mais efetivamente entregues aos seus destinatrios finais, por meio de formas de
relacionamento e canais de acesso adequados s necessidades e expectativas dos
clientes, bem como alinhados ao direcionamento estratgico da Casa.
Como resultado, foram identificados aspectos considerados fundamentais para a

constituio de vnculos eficazes dos ncleos de inovao com servidores, dirigentes
e alta gesto:
a. estmulo constante inovao, em todos os nveis e reas;

b. suporte efetivo realizao de aes e projetos de carter inovador;
c. construo de ambiente organizacional que d a todos a sensao de que h
liberdade para inovar, inclusive, com aceitao de eventuais falhas ou insucessos;
d. fomento e suporte criao de senso de comunidade, com disposio permanente
dos envolvidos para ouvir novas ideias e oferecer apoio para sua formulao,
validao e experimentao; e
57
e. reconhecimento sistemtico de pessoas, pela sua contribuio individual, e de
unidades ou iniciativas, pelos resultados alcanados.
Para viabilizar a construo de relacionamentos com essas caractersticas, bem como

para facilitar o acesso de todos os clientes aos benefcios gerados pelo InovaTCU,
sugere-se a utilizao simultnea de diversos canais, relacionados no quadro a seguir.
coLAB-i
Ambientes fsicos Laboratrios de outras unidades
Referencial Bsico (verso digital)
Portal InovaTCU
Meios digitais
Comunidade de Prtica (online)
Referencial Bsico (verso impressa)

Impressos Demais publicaes institucionais
Seminrios e palestras
Eventos Aes de capacitao

institucionais
Programas de formao (de novos servidores)
ATIVIDADES, RECURSOS E PARCEIROS

Para finalizar a construo do modelo de negcio, cuja representao completa
pode ser encontrada no apndice 2, foram relacionadas as atividades e os recursos
necessrios para operacionalizao do Programa de Inovao, bem como os
parceiros cujo envolvimento se faz necessrio para o sucesso dessa iniciativa.
58
Figura 5 - Atividades-chave do Programa de Inovao
Elaborar e Propor Propor Definir Manter

atualizar o diretrizes e modelo de modelos de networking
referencial indicadores capacitao parceria externo
Planejar e Administrar Instituir e Documentar

Promover
executar e evoluir fomentar casos e boas
eventos
comunicao o portal comunidade prticas
Prospectar Explicitar e Dar suporte a

Processar Avaliar
mtodos e compartilhar experimentos
ideias resultados
ferramentas desafios e projetos
O grupo de trabalho identificou 15 atividades consideradas essenciais para o bom

funcionamento do programa, apresentadas de forma esquemtica na figura acima.
Cabe ressaltar que, embora algumas sejam tipicamente executadas uma nica vez,
com eventuais revises peridicas, como a elaborao deste referencial e a construo
de modelos de capacitao e parcerias, a maioria demanda execuo rotineira.
Como consequncia, os principais recursos necessrios consistem na alocao

de equipe permanente do Centro de Pesquisa e Inovao do Instituto Serzedello
Corra e em parte do tempo de trabalho de servidores de outras unidades. Durante
os trabalhos, sugeriu-se que esse envolvimento poderia ser mensurado e avaliado
quanto relao custo-benefcio por meio de um indicador de homens-dia-
inovao (HDI), a exemplo do que j feito para atividades de fiscalizao (HDF) ou
instruo de processos (HDP) no Tribunal.
59
Nesse sentido, importante relembrar que o principal objetivo do Programa InovaTCU
fomentar a disseminao de uma cultura de inovao na organizao e, portanto,
deseja-se que servidores e gestores de todas as reas aumentem seu engajamento
com o tema e passem a utilizar as prticas em seu dia a dia. Ainda assim, h unidades
especficas cuja parceria fundamental para a operacionalizao do programa. Como
parte do levantamento, foram identificados os seguintes casos:
a. Comisso de Coordenao-Geral (CCG): patrocnio s aes do programa, bem

como aos projetos de inovao da Casa.
b. Secretaria de Planejamento, Governana e Gesto (Seplan): insero das
iniciativas de inovao no mbito da elaborao e do acompanhamento dos
planos institucionais, inclusive no Painel de Gesto Estratgica.
c. Instituto Serzedello Corra (ISC): aes de desenvolvimento de competncias
relacionadas ao tema.
d. Centro de Documentao (ISC/Cedoc): apoio gesto e disseminao de
conhecimento sobre boas prticas e casos de sucesso, bem como sustentao
de comunidades ligadas inovao.
e. Secretaria de Comunicao Social (Secom): apoio s aes de divulgao interna
e externa, bem como na editorao de publicaes.
f. Secretaria de Gesto de Pessoas (Segep): incluso do tema nas aes de
diagnstico e melhoria do clima e da cultura organizacional.
g. Secretarias de Tecnologia da Informao (Setic e STI): provimento de infraestrutura
para o Portal InovaTCU, bem como de eventuais recursos necessrios para
conduo de projetos especficos.
h. Assessoria de Cerimonial e Relaes Institucionais (Aceri): apoio realizao de
eventos.
Por fim, conforme descrito em diversos pontos ao longo deste documento, deve-
se considerar a tendncia mundial em direo inovao aberta e colaborao
entre o Estado, o setor privado, a academia e a sociedade, como forma de otimizar
o funcionamento da mquina pblica e o atendimento s demandas dos cidados.
Portanto, so parceiros igualmente importantes do programa os participantes da

Rede de Inovao no Setor Pblico (Rede InovaGov), assim como eventuais empresas,
universidades e associaes que se disponham a colaborar com o Tribunal, com o
propsito de auxiliar em inovaes que possam contribuir para o aprimoramento do
controle externo e o aumento dos benefcios deste para a sociedade.
Apndice 1
ATIVIDADES, PROBLEMAS E GANHOS ESPERADOS
MAIOR PRIORIDADE GANHOS DESEJVEIS
Gerar resultados
Gerar
SerSer
respeitado
respeitado
Fazer mais com
Fazer mais com
Identificar
Identificar
Conquistar
Conquistar
para a unidade
resultados para no ambiente
no ambiente menos (em(em
menos (e descartar)
(e descartar) maior
maiorautonomia
autonomia
a unidade de trabalho
de trabalho tempo
tempo decrise)
de crise) ideias ruins
ideias ruins
Gerar resultados
Gerar Desenvolver
Desenvolver viso Serreconhecido
Ser reconhecido Aumentar a
Aumentar Aumentar
Aumentar a Desenvolver
Desenvolver Conquistar
Conquistar
efetivos
resultados viso
empreendedora como lderlder
como tolerncia a erros a eficincia
a tolerncia eficincia da critrios
critriosjustos
justosee patrocnio
patrocniodada
efetivos empreendedora a erros da equipe
equipe transparentes
transparentes alta alta
gesto
gesto
Obter apoio
Obter apoio Projetar imagem
Projetar Ampliar o
Ampliar Aumentar
Aumentar Ter Ter
processo
processo Obter apoio
Obter apoio
institucional
institucional arrojada
imagem do TCU
arrojada conceito de de
o conceito eficincia das
eficincia das transparente
transparente de efetivo parapara
efetivo
permanente
permanente do TCU laboratrio
laboratrio equipesequipes de priorizao
priorizao implementao
implementao
de ideias
de ideias
Gerar
Gerarresultados
resultados Ter Ter
estrutura
estrutura Criar
Criarambiente
ambiente Reconhecer
Reconhecerasas DarDartratamento
tratamento Melhorar
Melhorar
mais efetivos
mais efetivos que
queddsuporte
suporte comprometido
comprometido pessoas
pessoaspela
pela diferenciado
diferenciado celeridade e e
celeridade
com
comososrecursos
recursos contnuo
contnuorotina
rotina comcomaes
aesdede capacidade
capacidade ideias
ideiaseeprojetos
projetos produtividade
produtividade
existentes
existentes e einovao
inovao vanguarda
vanguarda de inovao
de inovao inovadores
inovadores
Reservar tempo
para inovao
(nos planos)
MAIOR PRIORIDADE PROBLEMAS ENCONTRADOS
Gerar resultados Ser respeitado Fazer mais com Identificar Conquistar

para a unidade no ambiente menos (em (e descartar) maior autonomia
Processos Apego ao Necessidades de trabalhoReceio Averso
tempo de acrise)
riscos ideiasEscassez
ruins Baixa
burocrticos Status Quo de cumprir de crticas e falhas de recursos autonomia para
Gerar resultados as metasviso Ser reconhecido
Desenvolver Aumentar a Aumentar a financeiros
Desenvolver novas ideias
Conquistar
Complexidade
efetivos Resistncia Recursos
empreendedora como lder Medo Dificuldade
tolerncia para eficincia a
a erros Conteno
critrios justos e Falta
patrocniode da
apoio
organizacional a mudanas consumidos de errar avaliar benefcios equipe de gastos
transparentes altapor parte da
gesto
na equipe pelas metas alta gesto
Obter apoio Projetar imagem Ampliar o Aumentar Ter processo Obteapoio
Burocracia institucional
Resistncia arrojada do TCU
Concorrncia Medo dos conceito de para
Dificuldade eficincia das
Falta de processos transparente
Conteno efetivo para
excessiva generalizada
permanente por prioridade servidores em realizar aes
laboratrio de gesto
equipes de gastos
de priorizao implementao
a mudanas com as metas ousar/se expor expermentais de riscos de ideias
Gerar resultados Ter estrutura Criar ambiente Reconhecer as Dar tratamento Melhorar
Culto
mais s normas que d suporte
efetivos Metas auais no pessoas
comprometido Cultura inibe
pela Cultura de s
diferenciado celeridade e Falta de recursos
restinge a
com os recursos contnuo rotina levam conta
com aes de capacidade ao
a inovao iniciar
ideias aes
e projetos produtividade humanos e
inovao
existentes e inovao a inovao
vanguarda deenfatizar
inovaoo erro cujo
inovadoresresultado materiais
seja conhecido
Descontinuidade Falta de Talentos tcnicos

administrativa ferramentas no conhecidos
para inovao
Falta de
ferramentas
para inovao
Servidores e Gestores das Unidades e Ncleos Autoridade e
colaboradores Unidades Tcnicas de Inovao Alta Gesto
MENOR PRIORIDADE ATIVIDADES DESEMPENHADAS
Desenvolver Ter sade Desenvolver Concretizar Enganjar e Prospectar Analisar e

Desenvolver Ter sade Desenvolver Concretizar motivar os e viabilizar aprovar polticas
competncias
competncias e qualidade
e qualidade ideias
ideiasmelhores
melhores maismais
ideias
ideias
de vida servidores parcerias e diretrizes
de vida institucionais
Fomentar
Fomentar Melhorar
Melhorar
equipes Distribuir tarefas Prover suporte Validar planos
equipes multi- o clima o clima na equipe e ferramentas estratgicos e
multidisciplinares
disciplinares organizacional
organizacional para inovao institucionais
Desenvolver
Desenvolver Aumentar
Aumentar Gerar
Gerarsolues
solues Aumentar a a
Aumentar
e descobrir
e descobrir engajamento
engajamentoe e melhores
melhorespara
para capacidade
capacidadedede Identificar Apresentar Realizar Levantar
competncias
competncias motivao
motivaodos dos os desafios
os desafios captar ideias
captar ideias problema problemas benchmarking problemas a
servidores
servidores para soluo serem resolvidos
Desenvolver
Desenvolver TerTer
propsitos
propsitos Fomentar Captar ideias Fomentar
tcnicas de de
tcnicas que
queaumentem
aumentem inovao inovadoras ambiente
estmulo
estmulo o engajamento
o engajamento favorvel
criatividade
criatividade dasdas
pessoas
pessoas inovao
Desenvolver Visualizar Posicionar

Avaliar situaes Priorizar ideias Prospectar Recomendar
indicadores de impacto social a inovao como complexas e projetos mtodos e solues para
desempenho do trabalho redutor de riscos ferramentas os problemas
Bolar soluo Avaliar e Promover ou Aprovar o uso de
para o problema discutir ideias demandar aes novos mtodos
Vender ideia de capacitao e ferramentas
MENOR PRIORIDADE para chefia
Desenvolver Ter sade Desenvolver Concretizar

competncias e qualidade ideias melhores mais ideias
de Descrena
vida em Falta de
processos de criatividade Utilizar Promover gesto
Fomentar mudana
Melhorar ferramentas e disseminao
Falta
equipes de foco e o clima Falta de adequadas de conhecimento
viso estratgia organizacional
multidisciplinares informaes e
Obedecer Promover
conhecimento
Desenvolver Aumentar Gerar solues Aumentar a a normas e asinergia entre
e descobrir
Baixa engajamento
Cultura e melhores para
Treinamentos capacidade
Falta dede padres as unidades
aplicabilidade
competncias organizacional
motivao dos os ineficientes
desafios ou iniciativa
captar ideiaspara Trabalhar em Comunicar e
das ideias de ceticismo
servidores inefacazes inovao equipe vender ideias
Desenvolver Ter propsitos
Muitasdeideias
tcnicas que aumentem Ausncia de Administrar Antecipar riscos
no
estmuloproduzem
o engajamento capacitao conflitos e tratar crises
resultados
criatividade das pessoas adequada
materiais Participar da Garantir o Aceitar como
Posicionar implantao cumprimento realizadas as
a inovao como da soluo das metas iniciatias de
Ausncia de Mutilao das Escassez Existncia
redutor de riscos insucesso
critrios de ideias durante de tempo de ideias
priorizao implementao conflitantes Divulgar os Divulgar aes Fomentar a
trabalhos inovadoras e divulgao
Falta de critrios Excesso realizados seus resultados de iniciativas
para avaliar de ideias inovadoras
qualidade das
solues
Apndice 2 2
MODELO PROPOSTA DE VALOR
Institucionalizao
GERAL DE Polticas e princpios
NEGCIO DO Empoderamento
Direcionamento de especialistas
PROGRAMA Planejamento
Metas e indicadores
Painel de resultados
Ao oramentria
Direcionamento
Concursos e desafios
Discusso de casos concretos
1
Problemas para controle social
Reconhecimento
Programa de Reconhecimento
CLIENTES Premiao para monografias
Histrico de boas prticas de gesto e controle
Servidores e colaboradores
Gestores das Unidades Tcnicas Comunicao
Unidades e Ncleos de Inovao Divulgao de casos
Linguagem menos formal
Autoridades e Alta Gesto
Eventos e ciclos de palestras
Divulgao interna de cases externos
Participao em redes de inovao
Instrumentalizao
Referencial terico
Catlogo de ferramentas e tcnicas
Mapeamento do processo
Gesto de projetos
Avaliao de resultados
Gesto de competncias
Mapeamento de 360
Programa de capacitao
Estimulo criatividade
Banco de ideias
Tempo livre para experimentao
3 4
RELACIONAMENTO CANAIS DE ACESSO
Estmulo constante inovao Referencial de Inovao (guia impresso)
Suporte a aes e projetos Comunidade de prtica online
Sensao de liberdade para inovar Publicaes institucionais
Aceitao de falhas ao insucesso Programas de formao de novos servidores
Portas abertas para ouvir Portal Inova TCU
ideias e oferecer apoio Laboratrios
Reconhecimento de pessoas e resultados Eventos institucionais
Formao de comunidade Aes de capacitao
5 Propor diretrizes e indicadores

Explicitar e compartilhar desafios
Instituir e fomentar comunidade
ATIVIDADES CHAVES Dar suporte a experimentos e projetos
Definir modelos de parcerias
Elaborar e atualizar o referencial Propor modelo de capacitao
Planejar e executar comunicao Documentar casos e boas prticas
Administrar e evoluir o portal Promover eventos
Processar ideias Avaliar resultados
Prospectar mtodos e ferramentas Manter networking externo
6 7
RECURSOS CHAVES PARCEIRO CHAVE
Equipe do Centro de Pesquisa e Inovao CCG (patrocnio)
Tecnologia da Informao ISC (capacitao)
Acordos de cooperao Cedoc (gesto do conhecimento)
Tempo de servidores (HDI) STI e Setic (portal e comunidades)
Recursos oramentrios Ncleos de Inovao (ambiente)
Post-its! Rede de Inovao no Setor
Pblico (benchmarking)
Seplan (planejamento e acompanhamento)
Secom (comunicao)
Segep (cultura organizacional
Aceri (eventos)
Unidades Tcnicas (engajamento)
Academia (conhecimento)
65
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Responsabilidade pelo contedo
Secretaria-Geral da Presidncia (Segepres)
Instituto Serzedello Correa (ISC)
Centro de Pesquisa e Inovao (Cepi)
Projeto grfico, diagramao e capa

Secretaria-Geral da Presidncia (Segepres)
Secretaria de Comunicao (Secom)
Ncleo Criao e Editorao (NCE)
Tribunal de Contas da Unio

Centro de Pesquisa e Inovao (Cepi)
Setor de Clubes Esportivos Sul - SCES
Trecho 3 Lote 3, Edifcio Anexo IV
72.123-456 - Braslia - DF
Tel.: (61) 3316-5802
cepi@tcu.gov.br
Ouvidoria do TCU
Tel.: 0800 644 1500
ouvidoria@tcu.gov.br
Impresso pela Sesap/Segedam
MISSO
Controlar a Administrao Pblica para contribuir com
seu aperfeioamento em benefcio da sociedade.
VISO
Ser reconhecido como instituio de excelncia no
controle e no aperfeioamento da Administrao Pblica.
www.tcu.gov.br

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REFERENCIAL

Ubiratan Aguiar, Presidente

Lucas RochaVital do Rgo

Ministrio Pblico junto ao TCU

Permite-se a reproduo desta publicao,

Brasil. Tribunal de Contas da Unio.

1. Gesto pblica. 2. Controle externo. 3. Governana.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Ministro Ruben Rosa

A transformao digital da administrao , portanto, uma necessidade urgente, e

O Tribunal de Contas da Unio e as demais instituies responsveis pelo controle da

Dado o pioneirismo dessa iniciativa, foi necessrio grande esforo de prospeco e

Nesse contexto, a elaborao deste Referencial Bsico visa promover o registro

O documento resultante, como os leitores tero oportunidade de constatar, apresenta

AROLDO CEDRAZ DE OLIVEIRA

CONCEITOS FUNDAMENTAIS INOVAO NO

Inovao como dever do Estado - 19 Reconhecimento e recompensa - 33

INOVAO NO TCU Atividades, problemas e

Vale ressaltar apesar do aparente paradoxo que o assunto no exatamente novo.

De acordo com Ken Robinson (2010), especialista em educao e criatividade, todos

Ideias so inteis a no ser que sejam usadas;

Um aspecto recorrente nos estudos sobre o tema a viso de que a criatividade

Como consequncia desse fenmeno, surgem modelos abertos de negcio, que

Outro critrio importante, utilizado para classificar estratgias e aes de inovao,

Porm, importante lembrar que h caractersticas exclusivas do Estado, como a

Quadro 1 - Categorias de inovao no setor pblico

Introduo de novo servio ou melhoria da

Na prestao Formas novas ou alteradas para fornecimento de

Administrativa e Mudanas em estruturas e rotinas de atendimento

Desenvolvimento de novas vises sobre o papel do Estado,

Em polticas Melhorias incrementais no desenho de polticas, ou renovao do

Criao de formas novas ou melhoradas para interao do Estado

MODELOS COLABORATIVOS: INOVAO

Outro ponto igualmente relevante que a disseminao da Internet, com nveis

Esse contexto motivou, nos ltimos anos, a consolidao do conceito e a multiplicao

H, ainda, uma caracterstica fundamental dessa tendncia: o fato de que a

Percebe-se, portanto, movimento crescente de aplicao, ao ambiente

No se pode assumir que todas as pessoas

Tal modelo parte, portanto, da premissa de que os cidados no so entes passivos.

Figura 1 - Ciclo de coproduo de servios (Bovaird e Lffler, 2012)

a. Coplanejamento, sob a forma de deliberao participativa sobre leis e regulamentos;

Percebe-se, portanto, que a coproduo abre possibilidades significativas para

Trata-se de novo paradigma, em que servios pblicos so criados ou aprimorados

Ao contrrio, defende o autor, preciso que os governos reconheam que os cidados

Em sntese, o que se prope a construo de plataformas abertas para que qualquer

INOVAO COMO DEVER DO ESTADO

Merece destaque, tambm, o exemplo dos Emirados rabes: aps a criao de um

No Brasil, embora o termo inovao tenha sido introduzido de forma explcita na

Como se sabe, o princpio da eficincia impe ao agente pblico o dever de realizar

A Emenda Constitucional n 85/2015 tornou essa condio explcita, ao introduzir a

Em complemento, o art. 219-A ainda possibilita que o Estado, em todas as esferas,

Tais dispositivos foram regulamentados por meio da Lei n 13.243, de 11 de janeiro

Por fim, importante destacar que as transformaes mais significativas do Estado e

LIDERANA E ESTMULO INOVAO

importante lembrar que todo processo de mudana cultural depende de alteraes

Estudos similares conduzidos pela Comisso Europeia (2013), entretanto, recomendam

a. combinao do interesse em ideias criativas com a disciplina necessria para a

O papel da liderana, entretanto, vai alm dos aspectos motivacionais. Ao analisar

Assim, torna-se fundamental que iniciativas relacionadas inovao sejam

Por outro lado, importante ressaltar novamente a incerteza e o risco de insucesso,

Outra evidncia no mesmo sentido consta de estudo de Harvard, que analisou

importante notar que essa definio de objetivos facilita no somente o alcance

Roger von Oech

Ademais, em um ambiente de restrio oramentria severa, aumenta a tendncia de