,

CAPITULO 11
Abordagens bsicas
sobre liderana
Depois de ler este captulo, voc ser capaz de:

1 . Comparar liderana e adm inistrao.

2. Resum ir as concluses das teorias dos traos.
3. Identificar as limitaes das teorias comporta mentais.
4. Descrever o modelo da contingncia de Fiedler.
5. Explicar a teoria situacional de Hersey e Blanchard.
6. Resumir a teoria da troca entre lder e liderado.
7. Descrever a teoria da meta e do caminho.
S. Identificar as variveis situacionais no modelo de participao e
liderana.

U ma pessoa pode fazer diferena no

desempenho de uma organizao? Andrea
Jung, presidente da Avon Products (foto),
est provando que sim. 1 Jung entrou
diminuam. Mas, apenas quatro semanas depois
de assumir o cargo, Jung ps em marcha um plano
para reverter a situao. A Avon iria lanar uma

para a Avon em 1994, depois de ter trabalhado

em empresas varejistas como a Neiman Marcus
e a Bloomingdale's. Sua funo original na Avon
era criar uma marca internacional. E foi o que ela
fez. Jung integrou e padronizou a logomarca, as
embalagens e a propaganda da empresa para criar
uma imagem uniforme. Ela deu fora ao atual slogan
da organizao: "Uma empresa para as mulheres".
Por causa de seu sucesso em melhorar o enfoque
de marketing da Avon, Jung foi nomeada presidente
da empresa pelo conselho de administrao em
novembro de 1999.
A empresa que Jung assumiu tinha srios
problemas. Os dias de glria pareciam ter ficado para
trs. Cada vez menos mulheres se candidatavam a
atuar como representantes da empresa e as vendas
258 Comportamento Organizacional

linha totalmente nova de negcios, desenvolver as revendedoras atuais que conseguirem novas
produtos de forte apelo, vender seus produtos em representantes. Pela primeira vez em muitos anos,
lojas de departamento e expandir significativamente o nmero de representantes de vendas da Avon
suas vendas internacionais. Ela aumentou em 46 aumentou. Finalmente, aps um movimento agressivo
por cento o oramento do setor de pesquisa e no mercado internacional, cerca de dois teros do
desenvolvimento para permitir que os novos produtos faturamento de 6,2 bilhes de d lares da Avon hoje
fossem comercializados fogo. Isto levou ao lanamento vm de fora dos Estados Unidos.
do Retroactive, um creme de rejuvenescimento que Depois de quatro anos no cargo, a liderana de Jung
se tornou um sucesso imediato de vendas, alm de realmente fez a diferena no desempenho da empresa.
uma linha nova de vitaminas e leos teraputicos. Ela As vendas cresceram 4 por cento ao ano. Os lucros
trouxe uma nova vida para as revendedoras Avon. foram 20 por cento maiores em 2002. E o valor das
Para reconstn.iir a fora de vendas da empresa, Jung aes da empresa subiu 99 por cento desde que Jung
criou um programa de marketing que recompensa assumiu a presidncia.

rc'
,. .
' omo AndreaJung demonstra na Avon, os lderes podem fazer toda a diferena. Neste captulo, vamos
analisar as trs abordagens bsicas para a detem1nao do que faz um lder eficaz e o que diferencia um
--
L v_ _ .~ lder de um no-lder. Primeiro, vamos apresentar as teorias dos traos. Elas dominaram os estudos sobre
_

liderana at o final da dcada de 1940. Depois, discutiremos as teorias comportamentais, que foram populares
at o final dos anos 60. Finalmente, falaremos das teorias contingenciais, que so a abordagem dominante no
estudo atual da liderana. Mas, antes de tudo, vamos esclarecer o que significa o tenno liderana.

o que liderana?
Liderana e administrao so dois termos que costumam ser confundidos. Qual a diferena e ntre eles?
Johu Kotter, da Halvard Business $chool, argumenta que a administrao diz respeito ao enfrentamento da
complexidade. 2 A boa administrao u-az ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais, do
projeto de estruturas organizacionais rigidas e da monitorao dos resultados em comparao com os planos. A
liderana, por outro lado, diz respeito ao enfrentamento da mudana. Os lderes estab elecem direes atravs do
desenvolvimento de urna viso do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa viso e inspirando-as
a superar os obstculos.
Robert House, da Wharton 5cho01 da Universidade da Pensilvnia, concorda, em plincpio, quando diz que
o administl-ador utiliza a autoridade natural de sua posio na organizao para obter o comprometimento dos
membros. 3 A administrao consiste na implementao da viso e da estl-atgia oferecidas pelos lderes, coorde-
nando a organizao e fornecendo-lhe recursos humanos, bem corno tratando dos problemas do dia-a-dia.
Embora Kotter e HOlL~e ofeream definies separadas para os dois ternlOS, tanto pesquisadores como execu-
tivos raramente fazem essa distino. Precisamos, portanto, apresentar a liderana de um modo capaz de refletir
como ela utilizada na teOlia e na prtica.
Definimos liderana como a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas. A origem dessa influn-
cia pode ser formal, como a que conferida por um alto cargo na organizao. Como essas posies subentendem
um certo grau de autoridade, uma pess0'LR0de assumir l\!1l.p-~LQt lideran!! apenas enLt:no.-do-ea:rg!L.<u!!:.__
~~.t:P..'1-Nem todos os ldcl-es so administradores e nem todos os executivos so lderes. O fato de a organizao
conferir a seus executivos alguns direitos formais no lhes assegura a capacidade de liderana efkaz. A liderana
no sancionada - aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da organiza-
o - geralmellle to importante quanto a influncia formal, ou at mais. Em outras palavras, os lderes podem
surgir naturalmente de denuo de um grupo ou por indicao formal.
Devemos notar que nossa definio no faz meno especfica a uma viso, embora tanto Kotter quanto House
usem o r.euno para diferenciar liderana de administrao. Essa omisso proposital. Embora a maioria das discus-

ses atuais sobre conceito de liderana (veja o Captulo 12) inclua a articulao de uma viso em comum,4 quase
todos os trabalhos anteriores aos anos 80 no fazem qualquer referncia a isto. Para que nossa definio possa abran-
ger as duas abordagens de liderana, a histrica. e a contempornea, no fazemos uma referncia explcita viso.
Um ltimo comentrio antes de prosseguimlOs: as org-,mizaes precisam de liderana forte e administrao
forte para atingir sua eficcia tima. No mundo dinmico de hoje, precisamos de ld eres que desafiem o status

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 CAPTULO 11 Abordagens bsicas sobre liderana 259

quo, criem vises de futuro e sej,un capazes de inspirar os membros da organizao a querer realizar estas vises.
Tambm precisamos de executivos para elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficient.es e
gerenciar as operaes do dia-a-dia.

Teorias dos traos

Quando Margaret Thatcher era primeira-ministra da Gr-Bretanha, costumava ser enaltecida por sua capaci-
dade de liderana. Ela era descrita como confiant.e, portadora de uma vontade de ferro, determinada e decidida.
Estes termos se referem a traos de personalidade. Ao utilizar estes traos para descrev-la, seus crticos e defenso-
res, talvez sem se darem conta, tornaram-se seguidores das teoria~ dos traos.
H muito tempo, a mdia tem seguidores das teorias dos traos de liderana - que diferenciam lderes dos
no-Ideres com base nas qualidades e caractersticas pessoais. Eles identificam pessoas como Malgaret Thatcher,
Nelson Mandela, Richard Branson (presidente do Virgin Group), Steve]obs (co-fundador da Apple), Rudolph
Giuliani (ex-prefeito de New York) e Kenneth Chenault (presidente da American Express) como lderes e os
descrevem usando termos como carismticos, entusiastas e corajosos. A mdia no est sozinha nisso. A procura por
traos sociais, fisicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os lderes e diferenci-los dos demais
remonta dcada de 1930.
Muitas das pesquisas para identificar os traos responsveis pela capacidade de liderana deram em nada.
Por exemplo, uma reviso de 20 trabalhos nessa linha, feita no final dos anos 60, identificou quase 80 traos de
liderdIla, mas apenas cinco eram comuns a quatro ou mais estudos. 5 Por volta dos anos 90, depois de muitos
estudos e anlises, o mximo que se poderia dizer que os sete tntos seguintes pareciam diferenciar os lderes
dos no-lderes: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integtidade, autoconfiana, inteligncia, ele-
vado automonitoramento, e conhecimentos relevantes para o trabalho. ti Mas a capacidade de prever a liderana a
parr destes traos continua modesta.
Uma certa novidade surgiu quando os pesquisadores comearam a organizar os traos com base no modelo
Big Five de personalidade (veja no Captulo 4) .7 O que ficou claro que a maioria dos vrios traos identificados
nas pesquisas sobre liderana podiam ser includos em cada uma das dimenses daguele modelo, e que o modelo
Big Five dava apoio forte e consistente aos traos como previsores de liderana. Por exemplo, ambio e energia
so parte da extroverso, e a autoconfiana pane da est<.bilidade emocional.
Amplas revises da literatura sobre liderana, quando organizadas com referncia ao modelo Big Five, tm
demonstrado que a extroverso o trao mais importante do lder eficaz. 8 Mas os resultados mostram que a extro-
verso est mais associada emergncia do lder do que sua eficcia. Isto no surpreendente, j que as pes-
soas mais sociveis e dominantes costumam se impor em situaes de
grupo. A conscincia e a abertura para novas experincias tambm
mostraram uma relao forte e consistente com a liderana, mas no
to forte quanto a extroverso. Os traos amabilidade e estabilidade
emocional no parecem ser muito valiosos para indicar liderana.
Com base nas ltimas descobertas. chegamos a duas concluses.
A primeira que os traos podem indicar a liderana. H vinte anos,
as evidncias apontavam para o contrrio. Ma~, provavelmente, isto
deveu-se ausncia de uma estlurura vlida para classiflcar e organi-
zar os traos. O modelo Big Five resolveu a questo. A segunda con-

As teorias dos traos no

estudo da liderana baseiam-
se nas caractersticas pessoais
do lder. Por exemplo, ao
descrever o presidente da
American Express, Kenneth
Chenault, a mdia usa termos
como inteligente. socivel,
autoconfiante, positivo.
responsvel, articulado.
enrgico e tico.
 ......... _......_..._..._... _-----
260 Comportamento Organi;[acional

Executivos falam sobre competncias para a liderana

No outono de 2002, a revista Training e o Center for
Creative Leadership realizaram uma pesquisa com mais
de 250 executivos para identificar quais as competncias
que eles julgavam mais importantes para o desempenho
da liderana. Entre os respondentes, 54 pO cento eram ho-
mens e 46 por cento mulheres. Eles representavam todos
os nveis na administrao: por exemplo, 28 por cento eram
altos executivos e 48 por cento estavam em posies de
baixa ou mdia hierarquia.
A pesquisa revelou que todos consideravam que a tica,
a integridade e os vaiares estavam no topo das competn-
cias exigidas. Isto no foi surpresa j que a pesquisa foi rea-
lizada logo depois da divulgao dos escndalos envolven-
do executivos de empresas como Enron, Tyco, WorldCom
e Arthur Andersen, indiciados por prticas anti ticas (e, em
alguns casos, ilegais). Os respondentes acreditavam que,
Fonte: Baseado em J. SchettJer, "Leadership in cQ!]JOrae ArnerC". Training, set. 2002, p. 6677.
para serem eficazes, os lderes precisam ser respeitados .
Eles tm de ser vistos como honestos e confiveis. Por
isso, a importncia da tica, da integridade e dos valores.
Em uma escala de O a 5, estas competncias ficaram com
uma pontuao mdia de 4,7.
A valorizao de algumas competncias variava de acordo
com o nvel hierrquico do respondente. Para os executivos
de nvel mdio, a comunicao (4,7) ficava um pouco acima
da tica (4,69) na escala de importanca. Nos altos escales,
a competncia mais importante era a habilidade de criar e ar-
ticular uma viso clara para a organizao (4,89), com a tica
recebendo uma pontuao mdia de 4,8. Entre estes execu-
. tivos, 90 por cento disseram que o desenvolvimento da viso
era o mais importante, enquanto entre os escales hierr-
quicos mais baixos apenas 19 por cento citaram a criao da
viso entre as competncias mais importantes.

cluso que os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes
eficazes e inefuazes. 9 O fato de um jndivduo apresentar determinados traos e ser considerado um lder pelos demais
no sif,1Jlifica, necessariamente, que ele ser bem-sucedido em liderar seu grupo para o alcance dos objetivos,

Teorias comportamentais
As falhas dos primeiros estudos sobre traos levou os pesquisadores a seguir por outra direo do final dos
anos 40 at a dcada de 1960. Eles comearam a analisar o comportamento exibido por certos lderes e procu-
ravam descobrir se havia alguma coisa especfica na maneira de se comportarem. Para utilizar exemplos atuais,
Thomas Charlton, presidente da Tidal Software, e Tom Siebel, president.e da Siebel Systems, toram muito bem-
sucedidos na liderana de suas organizaes atravs de tempos difceis. lO E ambos possuem um estilo semelhante
de liderana - incisivo, intenso e autocrtico. Islo poderia ser uma sugest.i.o de que o estilo autocrtico seria o
estilo preferencial para os lderes? Nesta seo, vamos examinar quatro diferent.es teorias comportamentais de
liderana para tentar responder a esta pergunta. Primeiro, porm, vamos considerar as implicaes prticas da
abordagem componamental.
Se a abordagem comportamental tivesse sucesso, as implicaes teriam sido completamellle diferentes daque-
las da abordagem dos traos. Se as teorias dos traos tivessem sido comprovadas, teriam proporcionado uma
base para a seleo das pessoas u certas" para assumir posies formais em grupos e organizaes que buscavam
liderana. Em comparao, se a abordagem comportamental conseguisse identificar os determinantes crticos
do comportamento dos lderes, ento seramos capazes de treinar as pessoas para a liderana. A diferena enu'e
as abordagens dos traos e a comportamental, em termos de aplicabilidade, est em suas premissas bsicas. As
teorias dos traos pressupem que os lderes nascem com suas caractersticas de liderana, e no que eles se for-
mam lderes. Por outro lado, se existissem comportamentos especficos que identificassem os lderes, a liderana
poderia ser ensinada - poderamos elaborar programas para implantar esses padres comportamentais nos
indivduos que desejassem tOITIar-Se lderes eficazes. Este seria um caminho lTluito mais estimulante, j que se
presume que o grupo de lderes poderia estar sempre em expanso. Se o treinamento funcionasse, lelamos um
celeiro inesgotvel de lderes eficazes.

Estudos da Universidade Estadual de Ohio

As teorias componamentai.s mais abrangentes e mais reproduzidas resultaram de uma pesquisa iniciada no
final dos anos 40 na Universidade Estadual de Ohio. ll Os pesquisadores buscaram identificar dimenses inde-
 CAPTULO 11 Abordagens bsicas sobre liderana 261

Thomas Siebel, presidente

da Siebel Systems, classifica-
se bem em estrutura de
iniciao. Depois de prever
uma reduo no mercado
para seus softwares, ele logo
redesenhou seu oramento
e um plano de cortes de
custos. Demitiu 10 por cento
de seus funcionrios, cortou
as despesas com viagens pela
metade e reduziu os custos
de recrutamento de 8 para 1
milho de dlares. O estilo de
liderana de Siebel enfatiza
o corte de custos como
forma de atingir as metas de
lucratividade da empresa.

pendentes do comportamento do lder. Comeando com mais de mil dimenses diferentes, foram afunilando
a lista at chegar a duas categorias que so substancialmente responsveis por boa parte do comportamento
de liderana descrito por funcionlios. Eles chamaram estas duas dimenses de estrutura de iniciao e conside-
rao.
:\. estrutura de iniciao se refere extenso em que um lder capaz de definir e estrmurar o seu prprio
papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos. Isso inclui o comportamento que tenta organizar
o fTabalho, as relaes de trabalho e as metas. O lder com alto grau de estrutura de iniciao pode ser descrito
como algum que "delega tarefa.., especficas aos membros do grupo", "espera que os trabalhadores mantenham
padres definidos de desempenho" e "enfatiza o cumprimento dos prazos". Thomas Charlton c Tom Siebel mos-
tram esse tipo de comportamento em alto grau.
A considerao descrita como a extenso em que urna pessoa capaz de 1ll<l11 ter relacionamentos de trabalho
caracterizados por confiana mtua, respeito s idias dos funcionrios e cu"idado com os sentimentos deles. Esse
lder demonstra preocupao pelo bem-estar, conforto, status c satishlo de seus liderados. Um lder com alto
grau de considerao pode ser descrito como algum que qjuda seus incionrios em seus problemas pessoais,
amigvel e disponvel e trata como iguais todos os subordinados. O presidente da AOL Time Warner, Richard
Parsons , demonstra esse tipo de comportamento em al10 grau. Seu estilo de liderana voltado para as pessoas,
enfatizando a cooperao dos funcionrios e o consenso.
Muitas pesquisas baseadas nessas deiinies indicam que os lderes com alto grau de est.rutura inicial e de con-
siderao (um lder "alto--alto") costumam obter altos ndices de desempenho e satisfao dos funcionrios com
maior freqncia do que aqueles com baixa pontuao em Ullla dessa..~ dimenses ou em ,IlU bas. Contudo, o estilo
"alto-alto" nem sempre tem conseqncias positivas. Por exemplo, o comportamento d e liderana car.:tcterizado
pelo alto grau de estrutura de iniciao leva a maiores ndices de reclamaes, absentesmo e rotatividade e a
ndices mais baixos de satisfao entre os trabalhadores que executam tarefas rotineiras. Outros estudos demo!1s-
u-am que O alto grau de considerao est negativamente relacionado avaliao do desempenho do lder por
seus superiores. Concluindo, os estudos da Universidade Estadual de Ohio sugerem que o estilo "alto-alto" geral-
mente traz resultados posi.tivos, mas existem excees suficientes para indicar que os ltol'es situaconais precisam
ser integrados teoria.

Estudos da Universidade de Michigan

Estudos sobre liderana realizados pelo Survey Research Ccnter da Universidade de Michig-an, contempor.i-
ncos queles da Universidade Estadual de Ohio, tiveram um o~ietivo similar de pesquisa: identitka:r as caracters-
ticas componamentais dos lderes que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz.
O grupo de Michigan tambm chegou a duas dimenses do comportamento de liderana, que foram cha-
madas de orientao para o funcionrio e orientao para a produoYl Os lderes vistos como orientados para
os funcion;hios foram descritos como enfatzadores das relaes interpcssoais; demonstravam interesse pessoal
262 Comportamento Organizacional

nas necessidades de seus funcionrios e aceitavam as diferenAS entre os membros do gmpo. Os lderes orientados
para a produo, por seu lado, tendiam a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do t.rahalho - sua principal preo-
cupao estava na execuo das tarefas do grupo e seus membros eram apenas o meio para se atingir um fim.
A:; concluses a que chegaram os pesquisadores de Michigan foram extremamente fmorveis ao comporta-
mento dos lderes orientados para os funciontios. Esse tipo de liderana estava associada a uma maior produti-
vidade do grupo e a mais satisfao com o trabalho. Os lderes orientados para a produo estavam associados a
ndices mais baixos de produtividade c de satisfao.

o grid gerencial
A representao grfica de uma viso bidimensional dos estilos de liderana foi desenvolvido por Blake e
Mouton. 14 Eles propuseram um Grid Gerencial (por vezes tambm chamado de grid da liderana) baseado nos
estilos "voltado s pessoas" e "voltado produo", que representam, essencialmente, as dimenses enconu-adas
tanto em Ohio como em Michigan.
O grid, exibido no Quadro 11-1, tem nove posies possveis ao longo de cada eixo, criando, assim, 81 posies
diferentes, nas quais se pode colocar o estilo de liderana. O grid no mostra os resultados produzidos, mas sim os
fatores dominantes na forma de pensar do lder em relao obteno de resultados.
Com base nesses achados de Blake e Mouton, descobriu-se que os executivos tm melhor desempenho em um
estilo 9,9, em comparao, por exemplo, com um estilo 9,1 (tipo autoritrio) ou 1,9 (tipo lase:zjaire)Y> Infeliz-
mente, o grid oferece apenas uma melhor estmtura para a conceitualizao do estilo de liderana, sem apresentar
qualquer nova informao tangvel para o esclarecimento da questo da liderana, j que h pouca evidncia
substancial para se afirmar que o estilo 9,9 o mais eficaz em todas as situaes. 16

Estudos escandinavos
A:; trs abordagens que acabamos de discutir foram desenvolvidas essencialmente entre o final da dcada de
1940 e o incio dos anos 60. Elas evoluram durante uma poca em que o mundo era muito mais estvel e previ-
sveL Acreditando que esses estudos no conseguiram captar a realidade mais dinmica dos dias atuais, pesqui-
sadores' da Finlndia e da Sucia comearam a reavaliar se existem mesmo apenas duas dimenses para capturar
a essncia do comportamento de liderana. 17 A premissa bsica que, em um mundo em mudanas, os lderes
eficazes devem exibir um comportamento orie'n tado para o desenvolvimento. Esses seriam lideres que valorizam
a experimentao, buscam novas idias, geram e implemen.m mudanas.
Os pesquisadores escandinavos fizeram uma reviso dos dados originais da pesquisa de Ohio. Descobriram
que aqueles pesquisadores haviam includo itens de desenvolvimento, tais como "busca de novas formas de fazer
as coisas", "criar novas abordagens para os problemas" e "encorajar as pessoas a iniciar novas atividades". Mas esses
itens, naquela poca, no tinham muito a ver com a liderana eficaz. Segundo os pesquisadores escandinavos, isso
se deve ao fato de o desenvolvimento de novas idias e a implementao de mudana~ no serem fatores crticos
naquele tempo. No ambiente dinmico de hoje, a realidade outra e, por isso, os pesquisadores conduziram

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 CAPjTULO 11 Abordagens bsicas sobre liderana 263

novos estudos para descobrir a existncia de uma terceira dimenso - a orientao para o desenvolvimento
- relacionada com a liderana eficaz .
.Essa evidncia positiva. Trabalhando com amostras de lderes na Finlndia e na Sucia, os pesquisadores encon-
tram embasamento significativo de que o componamento de liderana orientado para o desenvolvimento uma
dimenso separada e independente. A<; abordagens anteriores que enfocavam apenas dois tipos de comportamento
no mais capturavam adequadamente a liderana no sculo XXl. Alm disso, embora as concluses iniciais ainda
precisem de mais evidncias para confirmao, tudo indica que os lde res que exibem comportamento orientado ao
desenvolvimento contam com funcionrios mais satisfeitos e so vistos por estes como mais competentes.

Resumo das teorias comportamentais

As teorias comportamentais obtiveram um sucesso modesto na identificao de relaes consistentes entre
o comportamento de liderana e O desempenho do grupo. O que parece estar faltando a considerao dos
fatores situacionais que influenciam o sucesso ou o fracasso. Por exemplo, parece pouco provvel que Martin
Luther King pudesse ter sido o mesmo lder na luta pelos direitos civis se tivesse vivido nas primeiras dcadas do
sculo XX. Ralph Nader teria sido o mesmo ativista pelos direitos dos consumidores se, em vez de ter nascido em
Connecticut em 1934, nascesse na Costa Rica em 1834? Parece pouco provvel, embora as abordagens comporta-
mentais que discutimos aqui no esclaream fatores situacionais como esses.

Teorias das contingncias

Linda Wachner tem a reputao de ser uma chefe extremamente rgida. E, durante muitos anos, seu estilo
funcionou. Em ] 987, ela se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual de
425 milhes de dlares. Em um perodo de 14 anos, ela awnentou o faturamento da empresa para 2,2 bilhes
ele dlares, com produtos que vo dos jeans Calvin Klein at as roupas de banho Speedo. Apesal' de seu estilo
rspido, que inclua freqentes cenas de humilhao de funcionrios diante de seus colega.s e que resultava em
uma rpida rotatividade de executivos, a maneira de \Vachner administrar funcionou durante a maior parte dos
anos 90. De fato, em 1993, a revista Forwneapontou-a como a "mais bem-sucedida mulher de negcios dos Estados
Unidos". Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. 1S No incio de 1998, os negcios da empresa
comearrn a enfrentar dificuldades com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de
sua participao de mercado. A abordagem truculenta e as t..:1ticas agressivas de Wachner, que j haviam afastado
vrios executivos competentes, agora tambm distanciavam os credores e licenciadores, alm dos funcionrios.
Em junho de 2001, a Warnaco foi obrigada a pedir concordata. Cinco meses depois, o comit de reestrut.urao
do conselho de administrao da empresa decidiu demitir Wachner.
A ascenso e queda de Linda 'Nachner ilustra o que se toma cada vez mais claro para os que estudam o fen-
meno da liderana h dcadas: prever o sucesso da liderana muito mais complexo do que identificar alguns
poucos traos ou comportamentos preferenciais. O que funcionou na Warnaco nos anos 90 deixou de funcionar
em 2000.
A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores a enfocar as influncias da situa-
o. A relao entre estilo de 1iderana e eficcia sugere que, sob uma condio a, o estilo x pode ser adequado,
enquant.o o estilo y mais indicado para a situao b, e o estilo z mais apropriado para a situao c. Mas o que
seriam essas situaes fL) b e c? Uma coisa dizer que a eficcia da liderana depende da situao, outra ser capaz
de identificar essas condies situacionais.
Algumas abordagens para a identificao de variveis situacionais bsicas tiveram mais sucesso que outras e,
assim, receberam amplo reconhecimento. Vamos considerar cinco delas: o modelo de Fiedler, a teoria situacional
de Hersey e Blanchard, a teoria da troca entre lder e liderados e os modelos de meta e caminho e de participao
e liderana.

o modelo de Fiedler
O primeiro modelo contingencial abrangente de liderana foi desenvolvido por Fred Fiedler. 19 O modelo da
contingncia de Fiedler prope que a eficcia do desempenho do gmpo depende da adequao entre o estilo do
lder e o grau de controle que a situao lhe proporciona.
Identificao do Estilo de Liderana Fiedler acredita que um fator essencial para o sucesso o estilo de
liderana do indivduo. Assim, ele comea por tentar descobrir qual o estilo bsico. Fiedler elaborou o questio-
nrio do colega menos preferido (LPC*) para esse tim. Seu propsito avaliar se uma pessoa orientada para

LPC = l.east Preferred Co-worker (N. T.) .

264 Comportamento Organizacional

A ascenso e queda de Linda Wachner (na frente, na foto) no comando

da Warnaco ilustra a relao entre o estilo de liderana e as influncias
situacionais. O estilo de Linda, orientado para a produo. foi eficaz
para a empresa enquanto ela atravessava um perodo de robustez
econmica. Mas, quando os negcios da Warnaco enfrentaram
problemas, o estilo de liderana dela tornou-se um aspecto negativo.

05 relacionamentos ou para as tarefas. O questionrio LPC contm

16 adjetivos contrastantes (COlIJO agrad"el-desagradvel, eficiente-
ineficiente, aberto-reservado, apoiador-hostil). Pede-se aos respon-
dentes que pensem em t.odos os coleg-as que j tiveram e selecio-
nem aquele com quem gostaram menos de trabalhar. c1assificando-o
em uma escala de 1 a 8 em todos os 16 pares de adjetivos. Fiedler
acredita que, com base nessas resposta~, pode-se delerminar o estilo
b~ico de liderana de cada pessoa. Se o colega menos querido for
descrito com termos relativament.e positivos (uma alta pontuao
LPC), o respondente estar basicamente interessado em manter
uma boa relao com ele. Se voce descrever em tennos favociveis a
pessoa com quem menos gostaria de trabalhar, Fiedler o rotular de
orientado para o relacionamento. Ao contrrio, se o colega menos prefe-
rido for descrito em termos relativamente desfavorveis (uma baixa pontuao LPC) , O respondente estaci basica-
mente interessado na produti-vidade e, assim, ser rotulado como orientado para a tart:fa. Cerca de 1Gpor cento dos
respondentcs pontuam na mclia. 20 Essas pessoas no podem ser classificadas em nenhuma das duas orientaes,
ficando, portanto, fora da previso da teoria. Deste modo, o restante de nossa discusso refere-se apenas aos 84
por cento que se situam nos extremos de pontuao do LPC.
Fiedlcr parte do princpio de que o esliJo de liderana de uma pessoa fixo. Como mostraremos a seguir, isso
importante porque significa que, se uma situao requer um lder orientado para a tarefa e a pessoa na posio
de liderana orientada para o relacionamento, ou a situao ter de ser modificada ou o lder substitudo para
que se possa obter a eficcia tima.
Definindo a Situao Depois que o estilo bsico de lidenma do indivduo for avaliado por meio do ques-
tionrio LPC, ser necessrio adequar a pessoa situao. Fiedler identifica trs dimenses contingenciais que,
na sua opinio, definem os farore~ situacionais bsicos que determinam a cficcia da liderana. So elas a') rela-
es entre lder e liderados, a estnHura da tarefa e o poder da posio. Essas dimenses so definidas da seguinte
maneinl:
1. Relao entre lder e liderados: o grau de confiana, <TcdibiJidade e respeito que os memhros do gmpo tm
em seu lder.
2. Estrutur da tarefa: O grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (ou s~ja, se as tarefas so estruturadas
ou no estruturadas).
3. Poder da posio: O grau ele influncia que um lder tem sobre as variveis de poder, tais corno () podei' de
contX<llar, demitir, tomar aes disciplinares, conceder promoes e aumentos salariais.

O pa'5so seguinte no modelo de Fiedler avaliar a situao em relao a essas trs variveis contingenciais. A
relao entre lder e liderados boa ou ruim, o grau de estrutura da tarefa alto ou baixo e o poder da posio
forte ou fraco.
Segundo Fiedler, quanto melhor a relao lder-liderados, mais alto o grau da estrutura da tarefa e mais forte
o poder da posio, mais controle o lder tem. Um exemplo de situao altamente favorvel (na qual o lder pos-
sui um grande controle) pode ser a de uma gerente de pessoal respeitada por subordinados que confiam nela
(boa relao lder-lidemdos), cujas atividades - como o preenchimento de formulrios, o pl'Ocessamenl.o da
(olha de pag-mento e o preenchimento de cheques - so claras e especficas (alto gr.l.U de estrutura de tarefa)
e ela tem considervel liberdade para recompensar e punir os subordinados (torte poder' de posi.o). Por out.ro
lado, poderamos iluso'ar uma situao desfavorvel como a do chefe pouco estimado de uma equipe de \yolunt-
rios que trabalham no levantamento de doaes de fundos - situao em que o lder tem pouqussimo controle.
No cor~junto, combinando as u's variveis contingenciais, temos oito situaes potenciais ou categoria~ diferentes
em que um lder pode se encontrar.
 CAPTULO 1 1 Abordagens bsicas sobre liderana 265

Adequando os Uderes s Situaes Com os resultados do questionrio LPC do indivduo e a avaliao

das variveis contingcnciais, O modelo de Fiedler prope que se fa<,:a a adequao entre eles para se chegar ao
mhimo de eficcia na 1iderana. 21 Com base em sua pesquisa, Fiecller conclu!u que os lderes orientados pard a
tarefa tendem a ter melhor desempenho em situaes extremamente favorveis ou extremamente desfavorveis
a eles (v~ja o Quadro 11-2). E.le prev que esse tipo de lder tem melhor desempenho quando enfrenta situaes
das categorias l, Ir, nI, VII ou VIU . Os lderes orientados para o relacionamento, entretanto, tm melhor desemo
penho em situaes moderadamente favorveis - categorias de IV a VI. Recentemente, Fiedler condensou essas
oito categorias em apenas trs. 22 Ele agora afinna que os lderes orientados para a tarefa tm melhor desempenho
em situaes de alto e baixo controle, enquanto os lderes orientados para o relacionamento tm melhor desem-
penho nas situaes de controle moderado.
Tendo em vista essas descobertas de Fiedler, como voc as aplicaria? Voc procuraria adequar o lder situao.
Os resultados do questionrio LPC vo determinar o tipo de situao para a qual o lder mais indicado. A "situa-
o" seria definida pela avaliao dos trs falores contingenciais, ou st;ja, a relao entre o lder e os liderados, a
estrutura da tarefa e o poder da posio. Mas lembre-se de que Fiedler entende o estilo de lidemna individual
como uma coisa fixa. Portanto, existem, na verdade, apenas duas formas de melhorar a eficcia da liderana.
Primeiro, voc pode mudar o lder para alender situao. Em uma partida de futebol, o tcnico pode escalar
m,s jogadores de ataque ou de defesa, c1ependtndo do jogo. Assim , por exemplo, se a situao de um grupo
extremamente desfavorvel e ele est sendo liderado por algum orientado para o relacionamento, o desem-
penho do grupo pode melhorar se esse lder for substitudo por algum orientado para a tarefa. A segunda
alternativa seria modificar a situao para adequ-la ao lder. Isso poderia Str feito atrAvs da reestruturao das
tarefas, aumentando ou diminuindo o poder do lder para controlar fatores como salrios, promoes e aes
disciplinares.
Avaliao No geral, a reviso dos principais estudos que testaram a validade do modelo de Fiedler chegou
a uma concluso positiva. Existem evidncias considerveis para apoiar pelo menos uma parte substancial do
modelo. 2:{ Se as previ.ses feitas a partir desse modelo usassem apenas trs categorias, em vez das oito originais,
haveria uma ampla evidncia para apoiar as concluses de Fiedler.24 Ma~ o questionrio LPC e a utilizao prtica
do modelo tm alguns problemas que precisam ser examinados. Por exemplo, a lgica que norteia o LPC no
muito clard e alguns estudos revelaram que seus resultados no so estveis. 25 Alm disso, as variveis contin-
genciais so complexa,> e dificeis de serem avaliadas na prtica. Geralmente complicado avaliar, na prtica, se a
relao lder-liderados boa, como so estrulurada~ as tarefas e qual o poder de posio que o lder detm. 26
Teoria do Recurso Cognitivo Recentemente, Fiedler e um colega, Joe Garcia, reconceitualizaram a teoria
origina1. 27 Mais especificamente, eles se concentraram no papel do estresse como forma de desvantagem situacio-

~~tljt?&litt~~j Descobertos do Modelo de riedler

- - - - - - Orientado pora a tarefa

- - - Orientado para o relodonamenlo

Bom

t
O
..c:
c
41
o..
E
G)

~
Q

Fraco

Categoria .11 IV V V! VII VIII

J
Relaes lder-liderados Boa Boa Boa Boo ? Ruim Ruim Ruim

i Estruturo do lorefa Alta .Alto Baixo Baixo Altci Alta Baixa B.aixa
ii Poder do posio Forte Fraco Forte Fraco Forte Forte Fraco
Fraco
! ",">:"""",,,,*,~~....~~~;.~__-~ ""'ct __ ~
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1
l_.___._.__.______. . . ._____._.__.._._...__. __....__. . . . ._. . ___..___._ .. _._ __..........---1
!
266 Comportamento Organizacional

U a experincia que conta!"

A crena de que a experincia um bom indicador da soa estar no mesma funo h 20 anos e outra h apenas
eficcia da lideranq bastante forte e amplamente aceita. dois no significa, necessariamente, que a primeira seja dez
Infelizmente, a experincia, por si s, no um bom indi- vezes mais experiente que a ltima. Muito freqentemente,
cador da eficcia da liderana 28 As empresas procuram 20 anos de experincia significam apenas um ano de ex- ~ ,
cuidadosamente candidatos para os cargos mais altos com perincia repetido vinte vezes! Mesmo nos trabalhos mais
base em suas experincias. Da mesma forma, as empresas complexos, o aprendizado real termina por volta do segundo
normalmente exigem vrios anos de experincia em algum ano. Nessa altura, praticamente todas as situaes novas e
nfvei da organizao antes de considerar a promoo de um espeCficas j foram vivenciadas. Portanto, um problema na
indivduo. Voc alguma vez j fez uma entrevista de empre- tentativa de relacionar a experincia capacidade de lideran-
go em que no fosse perguntado sobre suas experincias a est na falta de ateno dada qualidade e diversidade
profissionais? Obviamente, a administrao acredita que das experincias vividas.
a experincia um dado importante. Mas a evidncia no Um segundo problema que existe uma variabilidade en-
corrobora esta crena. Estudos envolvendo oficiais militares, tre as situaes que influencia a transferncia e a relevncia
equipes de pesquisa e desenvolvimento. supervisores de lo- das experincias, A situao em Que a experincia foi obtida
jas, gerentes de agncias de correio e diretores de escolas dificilmente ser comparvel nova situao enfrentada. O
mostram que os executivos mais experientes no so mais trabalho difere, os recursos alocados diferem, a cultura or-
eiicazes do que aquei.es com pouca experincia. ganizacional difere, as caractersticas dos liderados diterem
Uma das falhas na lgica do "a experincia que conta" e assim por diante. Por isso, uma outra razo pela qual a
o pressuposto de que o tempo passado em uma mesma experincia no um bom indicador de capacidade de lid'-
funo seja uma medida vlida de experincia. O tempo rana dada, sem dvida, pela variabilidade das situaes
nada revela da qualidade da experincia. O fato de uma pes- enfrentadas pelo lider. _
" ...
nal e em como a inteligencia e a experincia de um lder influenciam a sua reao ao estresse. Deram o nome de
teoria do recurso coguitivo a essa reconceitualizao.
A essncia da nova teoria a de que () estresse inimigo da racionalidade. difcil para o lder (e para qual-
quer outra pessoa) pensar de forma lgica e analtica quando est sob forte tenso. Alm disso, a importncia da
inteligncia e da experincia do lder difere nas situaes de alta e baixa tenso. Fiedler e Garcia descobriram que
a inteligncia do lder tem uma relao positiva com o desempenho sob baixa tenso, e negativa, sob alta tenso.
Por outro lado, a experincia do lder tem uma relao negativa com o desempenho sob baixa tenso, e positiva.
sob alta tenso. Assim, de acordo com Fiedler e Garcia, o nvel de esuesse da situao que determina se a inteli-
gncia e a experincia do individuo vo contribuir para o desempenho da liderana.
Apesar de ser novidade, a teoria do recurso cognitivo j possui um embasamento significativo em pesqui-
sas para a sua sustentao. 29 Isto , em situaes de alta tenso, indivduos brilhantes tm um desempenho de
liderana pior do que aqueles menos inteligentes. Quando a tenso .baixa, os individuos mais experientes tm
desempenho pior do que aqueles menos experientes.

A teoria situacional de Hersey e Blanchard

Paul Hersey e Ken Blanchard desenvolveram um modelo de liderana que vem conquistando seguidores entre
diversos especialistas em desenvolvimento da admnistrao. 30 Esse modelo, chamado de teoria da liderana situa.-
cionaI (SLT$), foi incorporado aos programas de treinamento de liderana de mais de 400 das 500 empresas lista-
das pela revista Fartune. Seus elementos bsicos vm sendo ensinados a mais de um milho de executivos por ano
nas mais variadas organizaes. 31
Essa lUna teoria contingencial que centra seu foco sobre os liderados. A liderana bem-sucedida alcanada
pela escolha do estilo adequado, que Hersey e Blanchard argumentam ser contingente ao nvel de prontido dos
liderados. Antes de prosseguirmos, devemos esclarecer dois pontos: por que o enfoque nos liderados? O que eles
querem dizer com prontido?
A nfase nos liderados, no que se refere eficcia da lidenma, reflete a realidade de que so eles que aceitam,
ou no, um lder. Independentemente do que o lder fizer, a eficcia depender das aes de seus liderados. Essa

SLT = Situational Leadcrship Theol,' (N. T) .

 CAPTULO 11 Abordagens bsicas sobre liderana 267

Kristen Cardwell
pesquisadora de doenas
infecciosas no 5t. Jude's
Children's Research
Hospital, em Memphis.
Estado de Tennessee,
Cardwell e seus colegas,
mdicos pesquisadores
do hospital, tm um alto
nvel de prontido. Como
funcionrios experientes,
responsveis e maduros,
eles se sentem dispostos
e capazes de realizar suas
tarefas sob uma liderana
que lhes proporciona
liberdade de tomar e
implementar decises, Esta
relao lder-liderado
consistente com a teoria
de liderana situacional de
Herseye Blanchard.

uma dimenso importante que foi menosprezada ou pouco enfatizada na maioria das teorias sobre liderana. O
termo prontido, conforme a definio de Hcrsey e Blancharel, refere-se habilidade e disposio demonsu-adas
pelas pessoas para a realizao de uma determinada tarefa.
A teoria da liderana situacional percebe a relao lder-liderados de maneira anloga quela existente entre
pais e filhos, Da mesma forma que os pais devem reduzir o controle sobre os filhos quando estes se tornam mais
maduros e responsveis, o mesmo deve ser feito pelo lder. Hersey e Blanchard identificam quatro comportamen-
tos especficos de ldel'es - do estilo mais diretivo ao mais lassezlaire. O comportamento mais eficaz depende da
capacidade e da motivao dos liderados. De acordo com essa teoria, se os liderados forem incapazes ou estiverem
df.smotivad,os para executar llm;ii tarefa, o lder precisar fornecer orientaes claras e especficas; se os liderados
forem incapazes mas estiverem motivados, o lder precisar oferecer muita orientao paI-a a tarefa para compen-
sar a falta de habilidade dos liderados, alm de muita Olientao de relacionamento para "conquist-los". Se os
liderados forem capazes mas estiverem d,esl1wtivad<Js, o lder precisar usar um estilo apoador e participativo; e,
finalmente, se os Jiderados forem capazes e esLiverem motivados, o lder no precisar fazer muita coisa.
A leoria da liderana situacional tem um apelo intuitivo. Ela reconhece a importncia dos liderados e se baseia
na lgica ele que os lderes podem c.ompensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seu') seguidores.
No ent.anto, os esforos feitos para testar e corrohorar essa teoria foram, de modo geral, decepcionantes.32 Qual
o motivo? Algumas explicaes possveis so as ambigidades e inconsistncias internas do prprio modelo, bem
como problemas com a metodologia de pesquisa para os testes da teoria. Portanto, apesar de seu apelo intuitivo e
da ampla popularidade, qualquer engajamento entusiasmado deve ser evitado, pelo menos por enquanto.

A teoria da troca entre lder e liderados

As teorias sobre liderana que examinamos at aqui partem, basicamente, do princpio de que os lderes
tratam da mesma maneira todos os seus liderados. Mas pense em suas experincias em grupos. Voc j reparou
que os lderes costumam agir de maneira diferente com pessoas diferentes? Eles t.endem a ler seus favoritos, que
formam um "gnlpo de dentH)"? Se respondeu afirmativamente a essas duas questes, voc acaba de reconhecer
os fundamentos da teoria da troca entre lderes e liderados. 33
A teoria da troca entre lder e liderados (LMX*) argumenta que, por causa das presses do tempo, ()s lderes
estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados. Esses individuos constituem
o "grupo de dentro" - tm toda a confiana, recebem uma parcela desproporcional de ateno do ldel' e cos-
tumam ser alvo de privilgios especiais. Os demais membros fODnam o ~grupo de fora", Recebem menos tempo
do lder, menos recompensas controladas por ele e seu relacionamento se baseia nas interaes fonnais de auto-
ridade.

LMX = L("der-Member Exchange (N , T.) .

268 Comportamento Organizacional

A teoria prope que, logo no incio da histria da interao entre um lder e um liderado, o lder implicita-
mente o categoriza como um "de delitro" ou um "de fora~, e que esse relacionamento vai se mar, ter relativamente
estvel no tempo.34 Exatamente como o lder escolhe quem fica em qual categoria no m~ito claro, ma~ h
evidncias de que os membros "de dentro" so escolhidos porque tem atitudes e caractersticas de personalidade
semelhantes s do lder ou por posslrem um nvel de competncia supelior ao dos demais membros 35 (veja o
Quadro 11-3). A questo-chave a ser lembrada aqui que, embora quem faa a escolha seja o lder, so as caracte-
rsticas dos 1iderados que conduzem a essa deciso .
A..s pesquisas tem oferecido boa sustentao a essa teoria. Mais especificamente, a teoria e as pesquisas ofe-
recem evidncias substanciais de que os lderes realmente diferenciam seus liderados; que essas diferenciaes
no so aleatrias; que os membros do "grupo de dentro", de maneira geral, l-ecebem avaliaes melhores e
tm menos intenes de rotatividade e maior satisfao com seus superiores. 36 Essas descobertas no so exa-
tamente surpreendentes se nos reportarmos profecia auto-realizadora (ver o Captulo 5). Os lderes investem
seus recursos em quem acreditam que ter melhor desempenho. "Sabendo" que os membros do "grupo de
dentro" so mais competentes, os lderes os tratam como tal e, inconscientemente, realizam sua profecia. 37

A teoria da meta e do caminho

Atualmente, uma das mais respeitadas abordagens sobre liderana a teOlia da meta e do carninho. Desenvolvida
por Robert House, ela um modelo contingencial de lideran.a que extrai elementos da pesqui.<;a da Universidade
Estadual de Ohio sobre estrutura de iniciao e considerao, bem como da teoria das expecta.tivas na motivao.38
A Teoria Essencialmente, a teoria da meta e do caminho argumenta que funo do lder ajudar os subor-
dinados no alcance de suaS metas, fornecendo orientao e/ou apoio necessrio para a'iSegurar que tais metas
sejam compatveis com os objetivos d<1 organizao. Os termos meta e caminho deJivam da convi.co de que os
lderes eficazes abrem os caminhos para ajudar seus liderados a atingirem seus objetivos, tornando a jOITlada mais
ficil ao reduzir os seus obstculos.
Comportamentos do Lder House identifica quatro comportamentos de liderana. O lder diretivo faz com
que os liderados saibam o que se espera deles, organiza o trabalho a ser feito e fornece instrues precisas sobre
como as tarefas devem ser realil.adas. O lder apoiador amigvel e demonstra sensibilidade s necessidades de seus
subordinados. O lderparticipativo consulta os liderados e urilizasuas sugestes antes de tomar uma deciso. O lder
orientado para a conquista estabelece metas desafiadoras e espera que os liderados ofeream o melhor desempenho
possvel. Ao contrrio de Fiedler, House parte do pressuposto de que os lderes so flexveis, podendo mostrar
qualquer um desses comportamentos, ou todos eles, dependendo da situao.
Variveis Contingenciais e Previses Como mostra o Quadro 11-4, a teoria da meta e do Cam illho prope
duas cla~ses de v.uiveis contingenciais ou stuacionais que moderam a relao entre o comportamento do lder e
os resultados obtidos: aquelas ambientais, que esto fora do concrole do funcionrio (a estrutura da tarefa, o sis-
tema formal de autoridade e o grupo de trabalho), e as que fazem parte das caractersticas pessoais do nmcion-
rio (centro de controle, experincia e capacidade percebida). Os fatores ainbiencais determinam o tipo de com-
portamento requerido do lder como um complemento para que os resultados atingidos pelos seguidores sejam
maximizados, enquanto as caractersticas pessoais do funcionrio determinam como o ambiente e o comporta-
mento do lder so interpretados. Assim, a teoria prope que o comportamento do lder ser indicaz quando for .
redundante em relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as caractersticas do funcionrio.
Como exemplo, veja a seguir al&".lmas previses baseada~ na teoria da meta e do <:.:uninho:

i
ompot,bildode pessoal,
. competncia dosborclnodo
~!op' ?~rso~aldode exlr<)\'ertida
t, .. . . .; lder

~:f:---------------J
r-----------------
I
r: t
Relaes
formais

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,I

.Y;
..
I

.
Confiana

~~,..
t fortes interaes
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~,::o~t~:! :J:j ~:r::t

Grupo de foro
 CAPTU LO 1 1 Abordagens bsicas sobre liderana 269

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Po" cpolivo Apoiado! SdfisfoC10 J

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li A liderana diretiva leva a uma maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou estressantes do que quando
so altamente estruturadas e planejadas.
li A liderana apoiadora leva a um melhor desempenho e a uma maior satisfao quando os funcionrios reali-
zam tarefas estruturadas.
li A liderana diretiva pode ser percebida como redundante entre funcionrios com grande capacidade perce-
bida ou com experincia considervel.
li Os funcionrios com centro de controle interno fic;un mais satisfeitos com o estilo partcipativo de liderana.
.. A liderana orientada para a conquista aumenta as expectativas dos funcionTios de que os esforos condu7i-
ro a um melhor desempenho quando as tarefas forem estruturadas de maneir':l ambgua.
Avaliao As evidncias pcsquisadas geralmente corroboram a lt:.rica que fundamenta esta teoria.~9 Ou seja,
o desempenho e a satisfao do fUIIciontio tendem a ser positivamente influenciados quando o lder oferece
qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho. Quando o lder perde tempo explicando tarefas
j suficientemente claras ou quando o funcionrio tem a experincia e a capacidade de cuidar delas sem inter-
ferncia, ele provavelmente se tornar ineficaz, pois o liderado ver esse comportamento diretivo como redun-
dante, ou al mesmo ofensivo.

o modelo de participao e liderana

Victor Vroom e Phillip Yetton desenvolveram o modelo de participao e liderana, que relaciona o comporta-
mento de liderana com a participao no processo decisrio. 40 Reconhecendo que as estruturas de tarefas pos-
suian1 demandas diferentes para as atividades rotineiras e as no-rotineiras, esses pesquisadores argument.'lvam
que o comportamento do lder devia se ~just:ar estrutura da t.arefa. O modelo de Vroom e Yetton era normativo
- oferecia uma seqncia de regras que deviam ser seguidas para a determinao da forma e do volume de parti-
cipao no processo decisrio, de acordo com os diferemes tipos de situao. O modelo era uma rvore decisria
que incorporava sete contingncia;; (c~ja relevncia podia ser identificada por escolhas entre "sim" ou "no") e
cinco estilos alternativos de liderana.
Um trabalho mais recente de Vroom e Arthur Jago resultou em uma revi.so desse modeIo. 41 O 110VO modelo
mantm os cinco estilos alternativos de liderana - desde o lder tomando as decises sozinho at o comparti-
lhamento do problema com o grupo e o desenvolvimento de uma deciso de consenso -, mas acrescenta uma
srie de problemas e aumenta o nmero de variveis contingenciais para 12. Estas v-aliveis contingenciais est<'io
listadas no Quadro 1 ]-5. .
As pesquisas que restaram tanto o modelo original como o revisado so encorajadoras, embora os ndices do
modelo revisado sejam mais altos em termos de eiccia. 42 As criticas tm focado as variveis omitidas e a comple-
xidade geral do modelo. 43 Outras leorias contingenciais demonstram que o estresse, a inteligncia e a experincia
so "ariveis situacionais importantes. Mesmo assim, o modelo de participao e liderana no inclui esses fatores .
I\'fas o mais importante, pelo menos sob () ponto de vista prtico, que esse modelo complicado demais para ser
usado pelo admini.<;tradm- tpico em seu dia-a-dia. Embora Vroorn e Jago renham desenvolvido um programa de
computador para guiar os executivos por todas as ramificaes decisrias do modelo revisado, no muito rea-
 ...... _ - - - - - - . -- - - - -- - --

270 Comportamento Organizacional

1. Importncia da deciso.
2. Importncia da obteno do comprometimento do subordinado deciso.
3. Se o lder tem uma quantidade suficiente de informaes para tomar uma boa deciso.
4. Quo bem-estruturado est o problema.
5. Se uma deciso autocrtica receberia o comprometimento dos subordinados.
6. Se os subordinados "vestem a camisa" dos objetivos da empresa.
7. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relao s alternativas de soluo.
8. Se os subordinados tm informaes suficientes para tomar boas decises.
9. As limitaes de tempo do lder que podem restringir o envolvimento dos subordinados.
10. Se os custos para reunir subordinados geograficamente dispersos so justificveis.
11. Importncia para o lider de minimizar do tempo requerido para a tomada de decises.
12. Importncia do uso da participao como uma ferramenta para o desenvolvimento das habilidades decisrias dos
subordinados.

lista esperar que um administrador, na prtica, considere doze variveis contingenciais, oito tipos de problema e
cinco estilos de liderana antes de selecionar o processo decisrio mais adequado a um determinado problema.
Obviamente, no fizemos justia aqui soJislicao desse modelo. O que se pode tirar desta breve discusso?
Algumas novas inferncias sobre variveis contingenciais importantes. Vroom e seus associados nos fornecem
algumas delas, especficas e empiIicamente aprovadas, que voc deve considerar quando for escolher um tipo de
liderana.

Resumo e implicaes para os executivos

A liderana tem um papel crucial para a compreenso do comportamento do grupo, pois o lder quem ,
geralmente, oferece a direo para o alcance dos objetivos. Porumto, uma capacidade de previso mais acurada
pode ser valiosa para a melhoria do desempenho do grupo.
A busca Oliginal por um C01:9unto de traos universais para a liderana falhou. Contudo, estudos recentes
usan do o modelo Big Five de dimenses de personalidade trouxeram resultados bem mais animadores. Especifi-
camente, os traos de extToverso, conscincia e abertura para novas experincias mostraram uma relao forte e
consistente com a liderana.

David Neeleman, fundador e

presidente da JetBlue Airlines,
um lder orientado para a
conquista. A meta de Neeleman
tornar a JetBlue a companhia
area com maior eficincia
de custos e com o melhor
atendimento ao cliente. Para
atingir seu objetivo, ele fomenta
um sentimento de propriedade
no sucesso da empresa enviando
mensagens aos funcionrios
sobre a situao financeira da
companhia e a colocao da
concorrncia no mercado, alm
de recompensar os funcionrios"
com a participao nos lucros.
Neeleman mostra como vital o
trabalho de cada funcionrio para
o sucesso da JetBlue ao ajudar
pessoalmente em tarefas como a
distribuio de lanches a bordo.
o desembarque de bagagens e a
limpeza das aeronaves.
--- -- - _. ... _-_ ..

CAPTULO 11 Abordagens bsicas sobre liderana 271

A principal contribuio da. abordagem comportamcntal foi a classificao da liderana em duas categorias:
a orientada para a tarefa e a orientada para as pessoas. Mas nenhum estilo compl"Ovou ser efetivo em todas as
situaes.
A maior novidade em nossa compreenso da liderana veio com o reconhecimento da necessidade de desen-
volvimento de teorias da contingncia que inclussem os fatores situacionais. No momentO, as evidncias indicam
que as variveis situacionais relevantes devem incluir a estrutura da tarefa do trabalho; o nvel de estresse situacio-
nal; o nvel de apoio do grupo; a inteligncia e a experincia do lder; e as caractersticas dos liderados, tais como
personalidade, experincia. capacidade e motivao.