Boas prticas na implantao de sistemas de gesto

da qualidade - Estudo de caso: Laboratrio de

Mtodos Computacionais em Engenharia

Juliana Tavares Bard

Projeto de Graduao apresentado ao

Curso de Engenharia Civil da Escola
Politcnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos
necessrios obteno do ttulo de
Engenheiro Civil.

Orientador: Professor Jorge dos Santos, D. Sc.

Rio de Janeiro

Maro, 2015
BOAS PRTICAS NA IMPLANTAO DE SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE
ESTUDO DE CASO: LABORATRIO DE MTODOS COMPUTACIONAIS EM
ENGENHARIA.

Juliana Tavares Bard

PROJETO DE GRADUAO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO
DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO
GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.

Examinado por:

______________________________________________________

Professor Jorge dos Santos, D. Sc., Orientador

______________________________________________________

Professora Ana Catarina Jorge Evangelista, D.Sc.

______________________________________________________

Professor Wilson Wanderley da Silva, Arq.

______________________________________________________

Pesquisadora Lcia Carvalho Coelho, D. Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL

MARO, 2015

ii
 Bard, Juliana Tavares
BOAS PRTICAS NA IMPLANTAO DE SISTEMAS DE
GESTO DA QUALIDADE ESTUDO DE CASO:
LABORATRIO DE MTODOS COMPUTACIONAIS EM
ENGENHARIA/ Juliana Tavares Bard Rio de Janeiro:
UFRJ / Escola Politcnica, 2015.
x, 66 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduao UFRJ / Escola Politcnica / Curso
de
Engenharia Civil, 2015.
Referncias Bibliogrficas: p. 65, 66
1. Gesto Pblica. 2. Qualidade. 3.Sistemas de Gesto.
4.Padronizao. 5.ISO9000
I. Santos, Jorge dos. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politcnica, Curso de Engenharia Civil. III.
Ttulo.

iii
Dedico este trabalho aos meus pais, Hedzio e Genise, e a minha irm, Germana.

Por eles e para eles.

iv
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus por todas as graas que tenho recebido e, principalmente, por incluir na
minha vida as pessoas maravilhosas abaixo lembradas.

A minha me, Genise, por todo esforo para me proporcionar uma educao que permitiu
que chegasse at aqui, pelo amor incondicional e carinho nas horas que mais precisei, por
acreditar em mim em todos os momentos.

Ao meu pai, Hedzio, pelo exemplo que para mim, pelos ensinamentos que fortaleceram
a minha a f, a formao do meu carter e responsvel pelo ser humano que me tornei,
pelo orgulho e proteo sempre demonstrados.

A minha irm, Germana, por inspirar meus dias em busca dessa conquista, pela garra e
determinao que sempre me orgulhei, pelo amor, apoio e amizade presente em toda
minha vida.

A minha av, Geny (em memria), que acreditou na educao mesmo sem ter acesso,
minha inspirao.

Aos meus familiares, em especial, tia Margareth, Camila e Luis Fernando, sempre
presentes e pelo apoio dado durante toda trajetria.

Agradeo ao meu orientador, Professor Jorge dos Santos, por todo o conhecimento
passado, pela contribuio para a minha formao e para a elaborao desse trabalho.

Ao Laboratrio de Mtodos Computacionais em Engenharia e sua equipe, em especial a

Lcia Coelho, pela orientao e ensinamentos, pela oportunidade de aprendizado, por
disponibilizar todo material necessrio para elaborao deste trabalho.

Ao Fernando Sepulveda, pela colaborao na minha formao profissional.

Aos amigos da graduao, em especial Liz, Meggie, Camila e Isabela, que estiveram
presente ao longo de todo o tempo, atravs de trocas de ensinamentos e motivaes.

A equipe de basquete feminino da UFRJ, que tornou essa trajetria mais agradvel.

A todos que contriburam de alguma forma para esta realizao.

v
Resumo do Projeto de Graduao apresentado Escola Politcnica/UFRJ como parte dos
requisitos necessrios para a obteno do grau de Engenheiro Civil.

BOAS PRTICAS NA IMPLANTAO DE SISTEMAS DE GESTO DA

QUALIDADE ESTUDO DE CASO: LABORATRIO DE MTODOS
COMPUTACIONAIS EM ENGENHARIA.

Juliana Tavares Bard

Maro/2015

Orientador: Jorge dos Santos

Curso: Engenharia Civil

Este trabalho apresenta o processo metodolgico de desenvolvimento e

implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade em um Laboratrio de Ensino e

Pesquisa da Universidade Federal do Rio de Janeiro, instituio pblica de ensino superior.

Aborda o conceito de qualidade e os sistemas de gesto da qualidade, contempla uma

descrio da metodologia e etapas para o desenvolvimento e implementao, e posterior

certificao do Sistema de Gesto da Qualidade. Apresenta a caracterizao do Laboratrio

em estudo e uma descrio das quatro fases da rede de processos consideradas na

implementao do sistema e dos procedimentos necessrios ao cumprimento dos requisitos

gerais da norma ISO 9001:2008, retirados do PMBOK. As dificuldades e potencialidades

inerentes implementao do Sistema de Gesto da Qualidade tambm se apresentam

como objeto de anlise deste trabalho.

Palavras-chave: Gesto Pblica, Qualidade, Sistemas de Gesto, Padronizao, ISO 9000.

vi
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Civil Engineer.

GOOD PRACTICE IN IMPLEMENTATION OF QUALITY MANAGEMENT

SYSTEMS - CASE STUDY OF LABORATORY METHODS IN COMPUTER
ENGINEERING

Juliana Tavares Bard

March/2015

Advisor: Jorge dos Santos

Course: Civil Engineering

This work presents the methodological process of developing and implementing a

Quality Management System in a Teaching and Research Laboratory of the Federal

University of Rio de Janeiro, a public institution of higher education. Discusses the concept

of quality and quality management systems, include a description of the methodology and

steps for the development and implementation, and subsequent certification of the Quality

Management System. Presents the characteristics of the laboratory study and a description

of the four stages of network processes considered in the implementation of the system and

procedures necessary to fulfill the general requirements of ISO 9001: 2008, taken from the

PMBOK. The difficulties and potentialities inherent in the implementation of the Quality

Management System are also seen as an object of analysis of this work.

Keywords: Public Management, Quality, Management System, Standardization, ISO 9000.

vii
ndice
Lista de Tabelas ....................................................................................................... 10
Lista de Figuras ........................................................................................................ 11
Lista de Abreviaturas e Siglas .................................................................................. 12
1. Introduo ......................................................................................................... 13
1.1. Objetivo ....................................................................................................... 14

1.2. Justificativa.................................................................................................. 14

1.3. Metodologia................................................................................................. 15

1.4. Estrutura do Trabalho ................................................................................. 15

2. Sistemas de Gesto da Qualidade.................................................................... 16

2.1. Conceito da Qualidade ................................................................................ 16

2.2. Sistemas de Gesto da Qualidade e seus Principais Conceitos ................. 18

3. Modelo de Conformidade .................................................................................. 21

3.1. O que a ISO ............................................................................................. 21

3.2. Famlia ISO 9000 ........................................................................................ 21

3.3. Princpios Filosficos ISO 9001 .................................................................. 23

3.4. NBR ISO 9001 Sistema de Gesto da Qualidade .................................... 24

3.5. Metodologia para a elaborao e implantao de sistemas da qualidade .. 26

4. Certificao de Sistemas da Qualidade ............................................................ 29

4.1. Concesso de Certificao ISO 9001 Etapas .......................................... 29

4.2. Organismos de Certificao de Sistema da Qualidade - OCS .................... 32

4.3. Panorama de Empresas Brasileiras Certificadas ........................................ 32

5. Estudo de Caso Laboratrio de Mtodos Computacionais em Engenharia ... 36

5.1. Caracterizao do Laboratrio .................................................................... 36

5.2. Requisitos Gerais Planejamento e Gesto............................................... 39

5.3. Realizao do Produto - Execuo de estudos e projetos de pesquisa e

desenvolvimento tecnolgico ................................................................................ 41

5.4. Processos de Apoio .................................................................................... 44

8
 5.4.1 Capacitao e Treinamento.................................................................. 44
5.4.2 Aquisio de Bens e Servios .............................................................. 44
5.4.3 Suporte de Tecnologia da Informao e Comunicao ........................ 45
5.5 Documentao ............................................................................................ 45

5.6 Responsabilidade e Autoridade .................................................................. 46

5.7 Monitoramento e controle ........................................................................... 48

5.7.1 Tratamento de Reclamaes e Sugestes das Partes Interessadas ... 48

5.7.2 Auditoria ............................................................................................... 50
5.7.3 Implementao de Aes Corretivas, Preventivas e de Melhoria ......... 51
5.8 Anlise Crtica do Sistema .......................................................................... 51

5.9 Indicadores da Qualidade ........................................................................... 52

5.9.1 Melhoria Contnua Planejamento ....................................................... 53

5.9.2 Poltica e Objetivos da Qualidade ......................................................... 54
5.9.3 Monitoramento e Controle dos Indicadores .......................................... 55
5.10 Resultados Alcanados ............................................................................... 56

5.10.1 Certificaes...................................................................................... 56
5.10.2 Credenciamento ANP ........................................................................ 57
5.11 Dificuldades e Potencialidades ................................................................... 58

5.11.1 Desempenho ..................................................................................... 58

5.11.2 Lies Aprendidas ............................................................................. 59
5.12 Anlise Crtica da aplicabilidade da ISO em um laboratrio ....................... 63

6 Concluso ................................................................................................... 64

9
Lista de Tabelas

Tabela 1 Abordagem e Dimenso segundo Garvin. Fonte: Autora (2014). ........... 17

Tabela 2 - Qualidade Passado e Presente. Fonte: Junior, P.A.B. (2012). ............... 18
Tabela 3 - Principais Diferenas entre a Gesto por Funo e a Gesto por
Processos. Fonte: Cruz (2010) ................................................................................ 27
Tabela 4 - Principais OCS Ativos. Fonte: INMETRO (2014) .................................... 32
Tabela 5 - Certificados ISO 9001 no Brasil. Fonte: Autora (2015) ........................... 34
Tabela 6 - Linhas de Pesquisa Credenciadas ANP. Fonte: Manual da Qualidade
LAMCE (2014) ......................................................................................................... 58

10
Lista de Figuras

Figura 1 - Requisitos da NBR 9001:2008. Fonte: Fraga (2011). .............................. 25

Figura 2 - Ciclo Gesto por Processos..................................................................... 26
Figura 3 - Esquema acreditao. Fonte: iso.org (2014) ........................................... 31
Figura 4- Evoluo dos Certificados ISO 9001 no Brasil. Fonte:
http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-survey (Acesso em janeiro
2015) ........................................................................................................................ 33
Figura 5 - Linhas de Pesquisa Temticas LAMCE. Fonte: Autora (2014) ................ 37
Figura 6 - Diretrizes LAMCE. Fonte: Adaptado do Manual da Qualidade LAMCE
(2014) ....................................................................................................................... 38
Figura 7 - Entendendo a Poltica da Qualidade. Fonte: Cartilha SGQ LAMCE (2014)
................................................................................................................................. 39
Figura 8 - Macrofluxo LAMCE. Fonte: Manual da Qualidade LAMCE (2014) .......... 41
Figura 9 - Ciclo do Projeto........................................................................................ 42
Figura 10 - Hierarquia Documentao LAMCE. Fonte: Manual da Qualidade LAMCE
(2014) ....................................................................................................................... 45
Figura 11 - Organograma LAMCE. Fonte: Manual da Qualidade LAMCE (2014) .... 47
Figura 12 - Principais atividades por grupo de trabalho. Fonte: Cartilha SGQ LAMCE
(2014) ....................................................................................................................... 48
Figura 13 - Avaliao do Projeto pelo Cliente- Objetivos e Resultados. Fonte: Autora
(2014) ....................................................................................................................... 49
Figura 14 - Avaliao do Ambiente de Trabalho - Objetivos e Resultados. Fonte:
Relatrio Pesquisa Avaliao de Ambiente de Trabalho LAMCE (2014) ................. 50
Figura 15 - Indicadores de Desempenho LAMCE - Perspectivas BSC. Fonte: Autora
(2015) ....................................................................................................................... 53
Figura 16 - Interao Indicador, Objetivo e Meta. Fonte: Autora (2015) .................. 54
Figura 17 - Ciclo PDCA. Fonte: O Ciclo PDCA e a Melhoria Contnua, Periard (2011)
................................................................................................................................. 56
Figura 18 - Dificuldades e Potencialidades. Fonte: Autora (2015) ........................... 60

11
Lista de Abreviaturas e Siglas

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

ANP Agncia Nacional do Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis
ASQC - American Society for Quality Control
BSC Balanced Scorecard
BSI British Standards Institution
CB 25 Comit Brasileiro da Qualidade
COPPE Instituto Alberto Luiz Coimbra de Ps-Graduao e Pesquisa de Engenharia
COPPETEC Fundao Coordenao de Projetos, Pesquisas e Estudos Tecnolgicos
IAF International Accreditation Forum
INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
JUSE - Japan Union of Scientists and Engineers
LabSAR Laboratrio de Sensoriamento Remoto por Radar
Lab2M Laboratrio Multidisciplinar de Modelagem
LAMCE Laboratrio de Mtodos Computacionais em Engenharia
ISO - International Organization for Standardization
NBR Norma Brasileira
Negeq Ncleo de Excelncia em Gesto da Qualidade da COPPE
OCS Organismos de Certificao de Sistema da Qualidade
PBQP - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
PDCA Plan Do Check Act
PD&I Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PSQ Programa Setorial da Qualidade
SGQ - Sistema de Gesto da Qualidade
TI Tecnologia da Informao
TIC - Tecnologias da Informao e Comunicao
TQC - Controle de Qualidade Total
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro

12
1. Introduo

A globalizao provocou uma demanda de busca da qualidade, que hoje no se

restringe ao setor privado. No Brasil, a atividade de ensino e pesquisa em instituies
pblicas de ensino tem que cumprir a tarefa de desenvolver de forma excelente o seu papel
encontrando o seu prprio modelo de qualidade. Para o atendimento das demandas do
mercado de forma eficiente e eficaz, os laboratrios de Pesquisa, Desenvolvimento e
Inovao (PD&I) ganharam incentivos pblicos atravs de leis estaduais e federais que
estimulam o investimento em pesquisa, desenvolvimento e inovao, e investimentos
privados atravs de parcerias no desenvolvimento de novas tecnologias em busca da
otimizao de recursos e avanos tecnolgicos a fim de permanecer competitivos no
acirrado mercado.
A partir da Lei do Petrleo (Lei n 9.478/1997), que introduziu nos contratos de
concesso para explorao, desenvolvimento e produo de petrleo e gs natural, a partir
de 1998, a Clusula de Investimentos em P&D e, com a Lei de Inovao Federal (Lei
10.973/04), de 2004, que criou medidas de incentivo inovao e pesquisa em cincia e
tecnologia no ambiente produtivo para estimular a autonomia tecnolgica e o
desenvolvimento industrial no Brasil, criou-se um ambiente que facilitou o desenvolvimento
de pesquisas atravs da transferncia de tecnologia e a remunerao e formao de
pesquisadores e acadmicos.
Com aes de estmulo pesquisa, adoo de novas tecnologias e apoio aos
programas de formao de recursos humanos, a Clusula de Investimentos em P&D
estabelece a obrigao, para as empresas, de investir em despesas qualificadas como
pesquisa e desenvolvimento (P&D), no valor mnimo de 0,5% da receita bruta de produo,
segundo condies especficas de cada modalidade de contrato, junto a universidades ou
institutos de pesquisa e desenvolvimento nacionais, que forem previamente credenciados
para este fim pela ANP. O credenciamento o reconhecimento formal de que a
instituio atua em atividades de pesquisa e desenvolvimento e/ou atividades de ensino,
em reas de interesse para o setor, e que possui infraestrutura e condies tcnicas e
operacionais adequadas para o desempenho das mesmas. (ANP, 2014)
Alm dos investimentos estimulados pelas leis de fomento a PD&I, as novas
descobertas do pr-sal estimularam a atrao de centros de pesquisas de grandes
empresas multinacionais para o Brasil, atuando em acordos de cooperao tecnolgica que
trouxeram consigo um sistema de gesto em linguagem universal.
O Instituto Alberto Luiz Coimbra de Ps-Graduao e Pesquisa de Engenharia,
COPPE, incentiva a implementao de Sistemas de Gesto para atendimento das novas
exigncias do mercado atravs do Ncleo de Excelncia em Gesto da Qualidade (Negeq)

13
vinculado Diretoria, que tem por objetivo qualificar pessoas, produtos e instalaes de
acordo com as normas NBR ISO 9001:2008, de sistemas de gesto da qualidade; NBR ISO
14001:2004, de sistemas de gesto ambiental; e BS OHSAS 18001:2007, de sistemas de
gesto de segurana e sade no trabalho. A instituio de um modelo de implantao e o
reconhecimento da Diretoria atravs de prmios de gesto como o Self-Audit d
credibilidade aos laboratrios que cumprem os requisitos estabelecidos pelos Sistemas de
Gesto para buscarem a certificao externa e serem vistos no mercado como laboratrios
de classe mundial.
Visando padronizao de seus processos buscando atender aos requisitos de
credenciamento da ANP e s exigncias das grandes empresas multinacionais, o
Laboratrio de Mtodos Computacionais em Engenharia, LAMCE, buscou a implementao
de um Sistema de Gesto da Qualidade pela norma ISO 9001:2008 para seu fortalecimento
diante das mudanas nos mercados globais, atender o rigor da legislao introduzida em
muitos pases, acompanhar o progresso da tecnologia, especialmente na questo ambiental
e a melhorar continuamente a relao com seus clientes e parceiros.

1.1. Objetivo

O trabalho tem por objetivo a anlise da implementao do sistema de gesto de

qualidade baseado na NBR ISO 9001:2008 e no PMBOK: 2014 do PMI no Laboratrio de
Mtodos Computacionais em Engenharia da COPPE/UFRJ apresentando metodologia,
resultados alcanados e lies aprendidas, realizando anlise crtica do processo de
implantao e reflexo sobre o impacto da certificao em um laboratrio de ensino e pesquisa.

1.2. Justificativa

A busca da certificao para a prestao de servios atravs de uma norma

reconhecida internacionalmente vista como um diferencial diante da acirrada
competitividade dos laboratrios de ensino e pesquisa por financiamento de empresas e
rgos de fomento.
Implantao e manuteno da gesto da qualidade em instituies de ensino pblico
vista como uma ferramenta eficaz no combate a problemas inerentes ao setor, como a
baixa qualidade na prestao dos servios e ineficincias na utilizao dos recursos
disponveis. A identificao de boas prticas que facilitem e otimizem o processo de
desenvolvimento e implantao de SGQ representa ferramenta de grande importncia no
ambiente universitrio federal que apresenta poucas iniciativas apresentando as
potencialidades e dificuldades encontradas no ambiente do setor pblico federal.

14
 1.3. Metodologia

O estudo de caso foi desenvolvido com base na anlise documental. A coleta de dados
foi feita atravs de uma reviso bibliogrfica e consulta aos documentos de consulta pblica
de propriedade do Laboratrio em estudo, como o Manual da Qualidade.
Entrevistas e observaes feitas pela autora ao longo da implementao do SGQ
tambm foram utilizadas como instrumento de pesquisa as quais ajudaram a conhecer o
ambiente e o comportamento ao implantar sistemas de gesto da qualidade utilizando como
base as diretrizes das normas ISO 9000.

1.4. Estrutura do Trabalho

O trabalho est estruturado em seis captulos. No Captulo 1, encontram-se as

justificativas, objetivos do trabalho, metodologia e estrutura. O Captulo 2 faz uma reviso
bibliogrfica a respeito dos princpios e conceitos da norma ISO 9000 e do Modelo de
Gesto. O Captulo 3 descreve o modelo de conformidade. O Captulo 4 apresenta o
processo de certificao de Sistemas de Gesto. O Captulo 5 caracteriza o Laboratrio em
estudo, metodologia utilizada, plano de trabalho, resultados alcanados, dificuldades e
potencialidades encontradas, alm da concluso do estudo de caso. E por fim, o Captulo 6
apresenta as concluses correspondentes aos objetivos do trabalho.

15
2. Sistemas de Gesto da Qualidade

2.1. Conceito da Qualidade

Ao longo do tempo, a qualidade enquanto conceito evoluiu para adequar-se ao mercado

considerando a evoluo do mercado e a intensificao da concorrncia, obrigando as
organizaes estar na constante busca pela melhoria contnua de seus produtos atravs do
aprimoramento de seus processos. (LUPPI e ROCHA, 1998).
Shewhart (1931) afirma que a grande dificuldade em se definir qualidade est em
converter necessidades futuras dos consumidores em caractersticas mensurveis, onde o
projeto e modificao do produto final satisfaa o cliente por um preo acessvel.
Deming (1990) considera qualidade todo atributo que pode melhorar o produto do ponto
de vista do cliente.
Frente dificuldade em se definir qualidade, Juran (1991) defende que qualidade
adequao ao uso. Desta forma a qualidade est direcionada para o cliente que faz o uso
do produto ou servio, onde as caractersticas e atributos existentes contribuem para essa
adequao, agregando toda a diversidade de itens que possam ser disponibilizados para
sua efetiva utilizao.
De acordo com Paladini (2000) a definio de qualidade envolve mltiplos elementos e
com diferentes nveis de importncia, como:
a) Aspectos simultneos, ou seja, uma multiplicidade de itens. Essa seria a
componente espacial do conceito;
b) Alteraes conceituais ao longo do tempo, isto , trata-se de um processo
evolutivo. Essa seria a componente temporal do conceito.

Paladini compreende que a qualidade um conceito dinmico, subjetivo e amplo que

reflete na realidade da organizao, aonde a sua utilidade e validade ir de encontro com a
sua situao.
Para Garvin (2002), a definio de qualidade se d dentre cinco abordagens principais:
a) Transcendente: Qualidade vai alm das definies racionais e cientficas,
qualidade uma percepo intuitiva;
b) Baseada no produto: A qualidade baseada em uma srie de especificaes
mensurveis que a garantem e certificam;
c) Baseada no usurio: A qualidade parte da percepo do cliente, o que ele acha
bom o satisfaz de qualidade;
d) Baseada na produo: A qualidade a eficincia em se produzir exatamente o
que foi projetado, de forma otimizada e sem perdas;

16
 e) Baseada no valor: a definio que passa pelo custo e preo, quanto maior o
desempenho com o menor preo ou custo, mais qualificado ser o produto.

A partir das cinco abordagens apresentadas, tem-se a definio de oito dimenses da

qualidade, conforme Tabela 1. Dessa forma constri-se uma conceituao ampla de
qualidade.
Abordagem Dimenso
Desempenho,
Produto, Valor caractersticas e
durabilidade.
Atendimento, qualidade
Transcendente, Usurio
percebida e esttica.
Conformidade e
Produo
confiabilidade.

Tabela 1 Abordagem e Dimenso segundo Garvin. Fonte: Autora (2014).

O conceito de que qualidade adequao ao uso, cujos requisitos devem estar

pr-estabelecidos. (Lobo, 2003) Embora a qualidade seja difcil de conceituar e que no
seja fundamental uma definio exata, importante torn-la um objetivo e que haja o
entendimento por todos os profissionais dentro do processo da organizao, independente
do escopo que a organizao atue. Deve implicar respostas s necessidades do cliente,
atuando de diferente forma e intensidade, segundo o tipo de produto ou servio prestado.
A qualidade associou-se com a definio de conformidade s especificaes do
produto, ou seja, a adequao ao padro e posteriormente passou para uma viso de
atendimento as necessidades do cliente, onde os fatores avaliados foram ampliados
buscando a satisfao do cliente alm das especificaes. (FONSECA, 2006)
Com o desenvolvimento tecnolgico e o aumento da competitividade do mercado como
um todo surge viso de que a qualidade necessria para o posicionamento estratgico
da empresa, onde se encontram consumidores mais conscientes e exigentes. Atualmente a
qualidade representa a busca da satisfao no s do cliente, mas de todos os pblicos de
uma empresa e tambm de sua excelncia organizacional. Desta maneira pressupe que a
qualidade est relacionada ao efeito, de como esses atributos sero avaliados e atendero
a necessidade do cliente. (Daniel e Murback, 2013).
Assim tem-se um resumo do que se espera como conceito da qualidade
comparando com as primeiras concepes apresentado na Tabela 2.

17
 PASSADO PRESENTE
Qualidade como fator ttico Qualidade como fator estratgico
(curto prazo) (longo prazo)
Qualidade e produtividade
Qualidade e produtividade so aliados
so antagnicos
Enfoque na qualidade do produto Enfoque na qualidade do processo
(deteco) (preveno)
Qualidade como responsabilidade de uma Qualidade como responsabilidade de toda
nica rea a organizao
nfase no cumprimento de normas ou nfase nas necessidades dos clientes e
concorrncia melhoria contnua
Prioridade em custo Prioridade em qualidade
Problemas causados pela mo-de-obra Problemas causados pela administrao

Tabela 2 - Qualidade Passado e Presente. Fonte: Junior, P.A.B. (2012).

2.2. Sistemas de Gesto da Qualidade e seus Principais Conceitos

A aplicao da qualidade est associada melhoria contnua, a qual entendida como

um processo de mudanas continuadas que melhoram a organizao e agregam valor. O
Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) a estrutura organizacional criada para gerir e
garantir a Qualidade, os recursos necessrios, os procedimentos operacionais e as
responsabilidades estabelecidas.
Muitas mudanas ocorreram nas indstrias e nos sistemas produtivos na segunda
metade do sculo XVIII com a Revoluo Industrial na Inglaterra. A customizao dos
produtos foi substituda pela padronizao e inicia-se a produo em larga escala levando a
um processo de transformao acompanhado por notvel evoluo tecnolgica a partir da
Revoluo Industrial.
Com essas mudanas foi possvel estabelecer a produo em massa, que encontrou
na linha de montagem um modelo ideal. Durante esse perodo, as necessidades dos
clientes no eram levadas em considerao, ou seja, no direcionavam o desenvolvimento
de novos produtos. Ford teve um papel importante ao adotar um sistema padronizado de
medidas para todas as peas, facilitando assim a montagem e eliminando o problema do
erro dimensional - o tamanho das peas variava sobre o mesmo projeto em funo das
peas serem feitas por diferentes artesos. Nessa poca o foco do controle de qualidade
era a inspeo, e ainda eram desprezados os conhecimentos das necessidades do cliente e
a participao do trabalhador Era da Inspeo.
Com o desenvolvimento dos sistemas de medidas, das ferramentas de controle
estatstico do processo e o surgimento de normas especficas o controle de qualidade
evoluiu muito na dcada de 30. Em 1924 Shewhart cria o grfico de controle, onde uniu

18
conceitos de estatstica realidade produtiva e foi o responsvel pela criao do Ciclo do
PDCA Plan Do Check Act, que auxilia as atividades de anlise e solues de problemas.
Nessa mesma poca surgiram tambm os conceitos de tcnicas de amostragem, que
atravs da verificao por amostragem acabou com a funo do inspetor, diminuindo assim
os custos indiretos da empresa. Ainda na dcada de 30, surgiram s normas britnicas e
americanas de controle estatstico da qualidade: British Standard BS 600 e American War
Standards Z1. 1 Z1. 3.
Durante a Segunda Guerra Mundial os conceitos de controle estatstico da qualidade
se difundiram pelo mundo, principalmente nas indstrias blicas, porm no perodo ps-
guerra que surgiram novos conceitos com relao gesto da qualidade. A partir de 1945
nos Estados Unidos, surgem as primeiras associaes de profissionais da rea da
qualidade, como a Society of Quality Engineers e a American Society for Quality Control
(ASQC) com nomes importantes como Joseph M. Juran. Assim como ocorreu nos Estados
Unidos, em 1950 criada no Japo a associao japonesa de cientistas e engenheiros, a
Japan Union of Scientists and Engineers (JUSE).
Em 1951 Juran publicou Planning and Practices in Quality Control, que apresentava
um modelo que envolvia planejamento e apurao dos custos da qualidade. Na mesma
poca, Feigenbaum comea a tratar a qualidade de forma sistmica nas organizaes, e
assim ele formula o Total Quality Control (TQC - Controle de Qualidade Total), o qual
influenciou no modelo proposto pela International Organization for Standardization (ISO), a
srie ISO 9000.
O Japo, que ainda estava em reconstruo no perodo ps-guerra, contou com as
influncias de W. Edwards Deming e Juran e, ao mesmo tempo, influenciou os estudiosos
com o modelo japons, que tinha fortes aspectos relacionados participao dos
trabalhadores e da alta gerncia como fundamentais para a boa gesto da qualidade.
O modelo japons contou com Ohno, um dos idealizadores do Sistema Toyota de
Produo, mais conhecido como produo enxuta ou lean production. O foco desse sistema
de qualidade a reduo do desperdcio. Para isso Ohno desenvolveu nos trabalhadores a
responsabilidade pela qualidade do que produziam, eliminando a inspeo. Alm disso,
Ohno reservava um horrio peridico para discusso em equipe das melhorias no processo.
Assim dois conceitos se destacaram nesse modelo: a melhoria contnua na busca da
perfeio (kaisen) e as parcerias realizadas com os fornecedores para garantir a qualidade
do que recebiam.
Assim como Ohno, Ishikawa fez vrias contribuies ao modelo japons, como a
difuso das sete ferramentas da qualidade, as quais foram amplamente utilizadas nos
Crculos de Controles de Qualidade ou grupos de melhoria. Na dcada de 60, Mizuno e
Akao resgataram a proximidade com o cliente, propondo o mtodo de Desdobramento da

19
Funo da Qualidade, QDF, e Taguchi deu enfoque as atividades de projeto, como
fundamentais para a satisfao do cliente e tambm para a criao da qualidade robusta
(robust quality).
Os Seis Sigmas foi criado pela Motorola em 1980. Porm essa ferramenta s se
popularizou no final do sculo XX e inicio do sculo XXI. O programa Seis Sigma utiliza
vrias caractersticas dos sistemas de qualidade anteriores, como o pensamento estatstico
e a anlise e soluo de problemas. Uma das grandes preocupaes do Seis Sigma o
uso sistemtico das ferramentas estatsticas, seguindo um ciclo chamado de DMAIC
(define-measure-analyse-improve-control), essa sigla representa as etapas de: definir,
analisar, melhorar e controlar, essa sequncia de aes lembram muito o Ciclo do
PDCA. O mtodo Seis Sigma se estende alm do pensamento estatstico, ele tambm
promove um alinhamento estratgico da qualidade, que desdobrada em projetos
prioritrios. Tambm h uma forte nfase na relao de custo-benefcio desses projetos.
Com o avano da globalizao, em 1987 criado o modelo normativo ISO para a
rea de Gesto da Qualidade, a srie 9000, Sistemas de Garantia da Qualidade. Essa
norma facilitou as exportaes em geral, assim como a relao entre clientes e
fornecedores ao longo da cadeia produtiva. A seleo de fornecedores que possuam essa
norma em suas empresas diminuiu as auditorias que ocorriam na seleo, pois se passou a
utilizar as auditorias de terceira parte, credenciadas para esse fim. O Sistema ISO difundiu-
se rapidamente, e tornou-se, em muitos casos, o requisito de ingresso em muitas cadeias
produtivas, principalmente para as indstrias automobilsticas, que acabaram criando
diretrizes adicionais a essa norma. No ano de 2000 foi realizada a terceira reviso na srie,
ISO 9000:2000, que passou a adotar uma viso de Gesto da Qualidade e no mais da
garantia, acrescentando ainda elementos da gesto de processos, gesto por diretrizes e o
foco no cliente. A ISO 9001 est na verso 2008 e em 2015 ser emitida nova verso.
O Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) um sistema de gesto que permite dirigir e
controlar uma organizao no que respeita Qualidade (ISO 9000:2005). O SGQ uma
ferramenta que traz padronizao de processos e controle sobre os mesmos, viabiliza medir
a eficincia e verificar a eficcia das aes tomadas, com foco especfico na satisfao do
cliente e na melhoria contnua dos processos. Esse sistema proporciona segurana alta
direo nas tomadas de deciso, pois possibilita a leitura de indicadores de desempenho
precisos e confiveis. Atualmente utilizam-se os sistemas de Gesto da Qualidade citados
ao longo do texto, sendo que, na maioria das empresas so necessrias algumas
adaptaes para que o modelo se encaixe na realidade da organizao.
O estudo de caso apresenta a combinao dos requisitos da ISO 9001 com os
princpios do PMBOK para gerenciamento de projetos.

20
3. Modelo de Conformidade

3.1. O que a ISO

ISO International Organization for Standardization, com sede em Genebra, Sua,

um organismo internacional que dita s normas de um Sistema de Gesto por intermdio de
delegaes nacionais de especialistas do ramo, governo e outras organizaes relevantes.
Em 1987 publicou um conjunto de normas que estabeleceu os requisitos para um sistema
de gesto e a garantia da qualidade de produtos e servios, que podem ser usados pelas
organizaes para a aplicao interna, para a certificao ou para fins contratuais.
Segundo BSI, 175 pases reconhecem e adotam as normas ISO como parmetro para o
Sistema de Gesto da Qualidade nas mais diversas atividades empresariais (BSI, 2014).
Isso se torna um fator decisivo na escolha do SGQ segundo as normas ISO, j que unifica o
conceito em uma linguagem universal onde independentemente do local da sua aplicao
busca-se alcanar as mesmas expectativas e resultados. As normas foram elaboradas por
meio de um consenso internacional acerca das prticas que uma empresa deve tomar a fim
de atender plenamente os requisitos de qualidade total.
O sistema normativo adotado pela ISO pressupe a atualizao peridica das normas,
principalmente por se tratar de uma norma no tcnica, que envolve questes de gesto
organizacional em contnuo processo de mudana.

3.2. Famlia ISO 9000

A famlia das normas da srie ISO 9000, segundo a NBR ISO 9000, foram
desenvolvidas para apoiar as organizaes, de todos os tipos e tamanhos, na
implementao e operao de sistemas de gesto da qualidade eficazes. Juntas elas
formam um conjunto de normas sobre o sistema de gesto da qualidade facilitando a
compreenso mtua no comrcio nacional e internacional. A ISO 9000 no fixa metas a
serem atingidas pelas organizaes, as prprias organizaes quem estabelecem essas
metas.
As normas NBR ISO 9000 alcanaram um destaque muito grande, resultado de
algumas iniciativas. Um delas foi o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
(PBQP) que atravs da articulao entre diversas empresas estatais e governamentais
como a Petrobras, empresas dos sistemas Eletrobras e Telebras, entre outras, utilizou seu
poder de compra para alavancar o desempenho dos fornecedores via exigncia de sistemas
de garantia da qualidade conforme as normas ISO 9000. Para mostrar a importncia dessa

21
articulao, o governo brasileiro era, na poca, o maior comprador em todos os segmentos
industriais (Castilho, 2010).
A famlia ISO composta por diversas normas. Para o Sistema de Gesto da Qualidade
tm-se como as principais as seguintes normas:

a) ABNT NBR ISO 9000

Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a

terminologia para estes sistemas (BSI, 2014).

b) ABNT NBR ISO 9001

Especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade, onde uma

organizao precisa demostrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os
requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a
satisfao do cliente (BSI, 2014). Esses requisitos podem ser utilizados pelas organizaes
para aplicao interna, para certificao ou para fins contratuais. Ela est focada na eficcia
do sistema de gesto da qualidade em atender aos requisitos dos clientes.
Esta Norma no inclui requisitos especficos para outros sistemas de gesto, como
especficos gesto ambiental, gesto de segurana e sade ocupacional, gesto
financeira ou de risco. Entretanto, esta Norma possibilita a uma organizao o alinhamento
ou a integrao de seu prprio sistema de gesto da qualidade com requisitos de sistemas
de gesto relacionados. Atualmente a verso vlida a 2008 e encontra-se em processo de
reviso uma nova verso que deve ser publicada em setembro de 2015. Esta norma
utilizada mundialmente para certificao de SGQ.

c) ABNT NBR ISO 9004

Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema de

gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a
satisfao dos clientes e das outras partes interessadas (BSI, 2014).
ABNT NBR ISO 9004 fornece orientao para atingir sucesso sustentado para
qualquer organizao em um ambiente complexo, exigente e de constante mudana e
fornece um foco mais amplo sobre gesto da qualidade do que a ABNT NBR ISO 9001; ela
contempla as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas e sua
satisfao, por meio da melhoria contnua e sistemtica do desempenho da organizao.
Entretanto, ela no se destina ao uso para certificao, regulamentar ou contratual, esta
Norma funciona como um documento de uso interno por uma organizao.

22
 d) ABNT NBR ISO 19011

Em auditoria de Sistemas da Qualidade foi revisada a norma ISO 10011 para a atual
ISO 19011 preparado como um Guia para Auditorias de Sistemas de Gesto. Esta Norma
fornece orientao sobre a gesto de programas de auditorias, sobre a realizao de
auditorias internas ou externas de sistemas de gesto, assim como sobre a competncia e
a avaliao de auditores. Pretende-se com esta Norma atingir um grande nmero de
usurios potenciais, incluindo auditores, organizaes que implementam sistemas de
gesto da qualidade e/ou ambiental por razes contratuais e organizaes envolvidas em
certificao ou treinamento de auditor, em certificao / registro de sistemas de gesto, em
credenciamento ou em padronizao na rea de avaliao da conformidade. A orientao
desta Norma flexvel j que o uso destas diretrizes pode diferir de acordo com o tamanho,
natureza e complexidade das organizaes a serem auditadas, como tambm como os
objetivos e escopos das auditorias a serem executadas.

3.3. Princpios Filosficos ISO 9001

Os princpios so baseados na famlia de Normas ISO 9000 composto de oito princpios

gerenciais. Estes fornecem a filosofia bsica de melhoria de requisitos e desempenho. Pela
incorporao do significado e esprito destes requisitos, organizaes desenvolvem e
expandem gradativamente os oito princpios dentro de suas organizaes. (NBR ISO
9000:2005)

a) Foco no cliente

A necessidade de entender as necessidades correntes e futuras de clientes, para ir

de encontro aos seus requisitos e exceder as suas expectativas ponto central para a
Norma, como um tema consistente por todo seu contedo. Isto baseado no fato de que
organizaes dependem de seus clientes.

b) Liderana

Liderar para atingir os objetivos. O propsito da liderana assegurar que metas e

objetivos da organizao so completamente atendidos. Lderes estabelecem unidade de
propsito e a direo da organizao. Eles necessitam assegurar que as pessoas esto
totalmente envolvidas em alcanar estes objetivos criando ambientes motivacionais para
que as pessoas os realizem.

23
 c) Envolvimento de pessoas

Uma vez que o sucesso da organizao depende das pessoas, elas necessitam ser
totalmente envolvidas para que suas habilidades sejam usadas em benefcio de se alcanar
os objetivos da organizao.

d) Abordagem do processo

Os resultados desejados so atingidos de forma mais eficiente quando os recursos e

atividades so gerenciados como um processo.

e) Abordagem sistmica para a gesto

Identificao, entendimento e gesto de processos inter-relacionados como um

sistema contribui para que a organizao atinja os seus objetivos com eficcia.

f) Melhoria contnua

Deve ser um objetivo permanente de qualquer organizao, com avaliao

sistemtica do desempenho global da organizao.

g) Abordagem factual para tomada de deciso

Decises eficazmente so baseadas na anlise lgica ou intuitiva de fatos, dados e

informaes.

h) Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores

Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes e uma relao de

benefcio mtuo aumenta a capacidade de ambos em agregar valor e serem competitivos.

Estes princpios tm o esprito e significado da srie de Normas ISO 9000. As

diretrizes de como elas podem ser implementadas dado na ISO 9004.

3.4. NBR ISO 9001 Sistema de Gesto da Qualidade

A NBR ISO 9001:2008 especifica requisitos para a gesto da qualidade e aplica-se a

organizaes que tem por objetivo demonstrar sua habilidade em fornecer produtos que
atendam s necessidades dos clientes e aos requisitos regulatrios aplicveis; e desejam
alcanar a satisfao dos clientes atravs da efetiva aplicao do sistema, incluindo

24
processo para a melhoria contnua do sistema e a garantia de conformidade com os
requisitos do cliente e requisitos regulatrios aplicveis.
Desde a reviso de 2000, a norma ISO 9001 estabelece cinco requisitos bsicos, que
podem ser enxergados como processos de gesto da qualidade relacionados entre si
(CARPINETTI, 2010), sendo eles:

a) Sistema de Gesto da Qualidade item 4 da norma.

b) Responsabilidade da Direo item 5 da norma.
c) Gesto de Recursos item 6 da norma.
d) Realizao do Produto/Servio item 7 da norma.
e) Medio, Anlise e Melhoria item 8 da norma.

A ISO 9001 em seus itens visa abranger os processos que garantam um sistema de
gesto eficiente e eficaz. Sendo assim incorpora atendimento documentado dos itens
normativos, definio do escopo, proviso e gesto de recursos, responsabilidade da
direo e a melhoria contnua. A Figura 1 representa todos os processos que a Norma
abrange.

Figura 1 - Requisitos da NBR 9001:2008. Fonte: Fraga (2011).

As empresas que se propem a adotar o SGQ segundo as normas ISO passam por um
longo processo de alinhamento de procedimentos e ajustes tecnolgico, fsico e de
pessoas, alm de serem auditadas por organismos certificadores acreditados e, finalmente,
a Certificao concedida. (BSI, 2014)

25
 3.5. Metodologia para a elaborao e implantao de sistemas da qualidade

A excelncia do desempenho e sucesso da implantao de um Sistema de Gesto

requer que as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo
uma viso de processos. A estruturao dos processos principais e de apoio, devem estar
documentados e padronizados por meio de polticas, procedimentos, rotinas e normas. Alm
disso, devem ser compartilhados e aprendidos por todos os colaboradores.
De acordo com o Modelo de Excelncia da Gesto, os processos so constitudos pelo
conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos (sadas). Podem ser definidos tambm como conjuntos de atividades que, executadas
em uma sequncia determinada, conduzem uma empresa a um determinado resultado. A Figura
2 apresenta o ciclo da Gesto por Processos.

Figura 2 - Ciclo Gesto por Processos.

O LAMCE optou para implantao do seu Sistema de Gesto a Gesto por Processos.
A Gesto por Processos traz inmeros benefcios para a organizao, uma ferramenta
para implementao da estratgia organizacional, confere simplicidade e agilidade s
atividades, dota a organizao de flexibilidade organizacional, permite uma viso integrada
da organizao e facilita a gesto do conhecimento organizacional e a gesto de
competncias.

26
 A Tabela 3 apresenta a relao entre a viso tradicional, Gesto por Funo e a Gesto
por Processos.

Tabela 3 - Principais Diferenas entre a Gesto por Funo e a Gesto por Processos. Fonte: Cruz (2010)

A metodologia da Gesto por Processos apresenta sete etapas que se inter-relacionam

e que podem ser desenvolvidos integralmente e na sequncia apresentada ou, de acordo
com a necessidade, ser simplificado.

a) Etapa 1 Planejamento Estratgico Estabelece o Planejamento Estratgico

como fonte das estratgias da organizao e obteno de resultados coerentes
e qualificados na aplicao da Gesto por Processos.

b) Etapa 2 Entendimento do Negcio Objetiva entender o funcionamento da

organizao e seu comportamento enquanto sistema, identificando seus
processos e suas relaes com clientes e fornecedores. nessa etapa que os
envolvidos nos projetos de redesenho de processos, orientados por essa
metodologia, tm contato com os aspectos conceituais e a forma como o
projeto de melhoria ser conduzido.

c) Etapa 3 Identificao dos Processos Crticos Os processos crticos que

sero alvos dos projetos de melhoria e que tenham grande impacto sobre o
cliente e sobre a organizao so identificados. Os processos so selecionados
tendo por base as prioridades estabelecidas pela organizao vindas do
planejamento estratgico ou de oportunidades identificadas.

27
 d) Etapa 4 Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo Os requisitos
dos clientes com relao aos produtos / servios oferecidos pelo processo
devem ser levantados e entendidos de maneira a satisfazer as necessidades
dos clientes e garantir insumos adequados para tal.

e) Etapa 5 Anlise do Processo Atual Foco nas oportunidades de melhoria dos

processos estabelecidos e como poder ser acompanhados de forma a obter
indicadores sobre seu desempenho. Busca e planejamento das mudanas
necessrias para alcanar melhorias.

f) Etapa 6 Implementao do Processo Compreende a implantao efetiva

das mudanas (melhorias) planejadas, com a preparao da documentao
que dar suporte ao trabalho da para frente. nessa etapa que se realiza a
divulgao do novo processo e seu treinamento para todos os envolvidos.

g) Etapa 7 Gerenciamento do Processo Corresponde ao acompanhamento,

controle e aperfeioamento contnuo do novo processo e, portanto, uma etapa
permanente. durante esse gerenciamento que novas oportunidades de
melhoria do processo so identificadas iniciando-se um novo ciclo de melhoria,
a partir da Etapa 4. (Adaptado de Campos, UNICAMP, 2003)

Todas as etapas possuem uma estrutura bsica composta dos seguintes itens:

a) Objetivos: apresenta em linhas gerais a que se prope a etapa.

b) Pr-requisitos: condies mnimas desejveis para que a etapa se inicie de forma

a alcanar os objetivos a que se destina.

c) Mapa de atividades e participaes: apresenta a sequncia padro das atividades

desenvolvidas na etapa e seus respectivos participantes.

d) Roteiro de trabalho: descreve em maior detalhe como a etapa deve ser

desenvolvida, atividade por atividade, orientando como o trabalho deve ser realizado.

e) Produtos: relaciona os produtos resultantes da etapa, que so a base para a

documentao do projeto.

28
4. Certificao de Sistemas da Qualidade
4.1. Concesso de Certificao ISO 9001 Etapas

A certificao do sistema de gesto da qualidade de uma organizao o

reconhecimento por uma entidade externa e independente de que a empresa satisfaz o
cliente e as exigncias legais e regulamentares, de uma forma eficaz.
A princpio, depois de preparada para atender todos os requisitos da norma ISO 9001, a
empresa ou organizao contrata o rgo certificador que por meio de auditorias inspeciona
as instalaes, processos e documentaes da empresa verificando a observncia aos
requisitos da norma para assim obter a certificao ISO 9001. A empresa interessada deve
primeiramente implementar seu sistema de gesto de acordo com a norma, definir seu
representante da direo que responsvel pelo planejamento e execuo da
implementao incluindo elaborar a documentao e prover treinamentos de
conscientizao dos colaboradores. Aps o sistema de gesto estar implementado e
entendido por toda organizao, considera-se realizar auditorias internas para validar o
sistema.
Aps o sistema validado internamente, deve-se procurar uma certificadora credenciada
que ir elaborar uma proposta de servio que no d direito automtico a um certificado. O
certificado s entregue se o processo de certificao for bem sucedido, em julgamento
exclusivo e absoluto da certificadora agindo independentemente de interesses.
A certificao conta com as seguintes etapas previstas na proposta de contrato com a
certificadora:
a) Formao da equipe de avaliadores devidamente qualificados e treinados que
exercero os seus deveres com habilidade, cuidado e diligncia; a empresa
pode solicitar a mudana da equipe mediante condies previstas em contrato
com a certificadora podendo haver gastos adicionais.
b) Previso de visitas s instalaes anunciadas ou no anunciadas pela
certificadora caso seja necessrio, considerando as regras de segurana e
sade para visitantes.
c) Calendrio de pr-auditoria, opcional, e auditoria de certificao, geralmente
composta de mais de uma fase, uma para anlise da documentao e outra
para verificao e constatao da implementao. O nmero de dias de
auditoria tem por base o nmero de colaboradores da empresa envolvidos
diretamente no escopo da certificao.
d) Relao das atividades que possam levar a certificadora recusar-se a emitir um
certificado, ou revogar ou suspender um certificado emitido.

29
 e) Mudana de detalhes de um certificado caso a contratante deseje mudar
quaisquer detalhes em um certificado, como por exemplo, alterar escopo ou
incluso de algum produto ou servio, alm de considerar incluso de
acreditaes.
f) Auditorias de manuteno, geralmente anuais ou semestrais dependendo do
tipo de produto ou servio a ser certificado.
g) Oramento contendo o custo detalhado de cada servio.

O relatrio de auditoria analisado pelo organismo de certificao, responsvel pela

deciso final acerca da concesso da certificao. Se as no conformidades detectadas
forem relevantes, o organismo estabelece um prazo para que a empresa programe as
aes corretivas, solicitando posteriormente uma nova avaliao. Nesta fase, os auditores
recomendam ou no a certificao ISO 9001.
A contratao de um servio de Concesso de Certificao no Brasil no garante
emisso do mesmo. Alguns fatores podem provocar a recusa do certificado, suspend-lo ou
revog-lo como, por exemplo, no atender, ou deixar de atender a norma ou a
regulamentao aplicvel; alterar qualquer especificao do produto que foi representativo
ao item de teste ou ensaio ao qual um certificado est relacionado; omitir qualquer
informao a certificadora que possa afetar a deciso de emitir ou manter o certificado;
deixar de cumprir a obrigao permanente de fornecer informaes; deixar de pagar
quaisquer taxas devidas referentes ao contrato; utilizar o certificado de maneira enganosa
ou que possa desabonar a reputao da certificadora.
Alm de a empresa atender a todas as fases, a certificadora proprietria do
certificado. Ela concede uma licena limitada e no exclusiva para exibir o certificado.
Sendo assim o certificado tem validade e a manuteno deve ser feita segundo acordo
inicial para garantir a reputao tanto da certificadora quanto da empresa. Essa
manuteno pode ser feita atravs de visitas constantes e/ou atravs das auditorias de
manuteno com periodicidade a combinar e que implica a custos para a empresa
certificada.
Outro destaque importante no certificado a acreditao. Confiana adicional
derivada do fato de que alguns organismos de certificao so acreditados (credenciados)
por organismos de acreditao reconhecidos nacional ou internacionalmente, o qual verifica
a competncia e a independncia do organismo de certificao para conduzir o processo de
certificao. Segundo o Inmetro, acreditao uma ferramenta estabelecida em escala
internacional para gerar confiana na atuao de organizaes que executam atividades de
avaliao da conformidade. Acreditao o reconhecimento formal de que um Organismo
de Avaliao da Conformidade - OAC (laboratrio, organismo de certificao ou organismo

30
de inspeo) atende a requisitos previamente definidos e demonstra ser competente para
realizar suas atividades com confiana. Os critrios adotados pelo Inmetro para a
acreditao desses organismos so baseados no ABNT ISO/IEC Guia 62 e suas
interpretaes pelo IAF.
Entre os rgos de certificao de sistemas de gesto mais conhecidos
nacionalmente temos o INMETRO, e entre as mais conhecidas internacionalmente temos,
por exemplo, a American National Standards Institute (ANAB, do ingls Society for Quality
National Accreditation Board LLC), a China National Accreditation Board (CNAB), a Japan
Accreditation Board (JAB), a Raad voor Accreditatie (RvA) da Holanda, a United Kingdom
Accreditation Service (UKAS), a Standards Concil of Canada e a Entidad Mexicana de
Acreditacin A.C. (EMA).

Figura 3 - Esquema acreditao. Fonte: iso.org (2014)

Para estabelecimento do custo final os Organismos de Certificao utilizam normas

especficas que auxiliam no oramento especificando o quantitativo de homem/hora de
auditoria. O custo da certificao varia muito de acordo com o porte da empresa,

31
quantidade de colaboradores, reas auditadas, acreditaes escolhidas, alm do organismo
de certificao pretendido, entre outros fatores que podem influenciar no custo final.

4.2. Organismos de Certificao de Sistema da Qualidade - OCS

Os Organismos de Certificao de Sistema da Qualidade OCS so organismos que

conduzem e concedem a certificao de conformidade com base na norma ABNT NBR ISO
9001. Os critrios adotados pela Coordenao Geral de Acreditao do Inmetro para a
acreditao desses organismos so baseados na ABNT NBR ISO/IEC 17021 e suas
interpretaes pelo IAF - International Accreditation Forum.

Os OCS mais conhecidos e atuantes no Brasil com situao ativa na relao do

INMETRO apresentam-se na tabela 4.

NOME DO ORGANISMO PAS DE ORIGEM SEDE NO BRASIL

ABNT Brasil Rio de Janeiro
ABS Estados Unidos So Paulo
BRTV Avaliaes da Qualidade Alemanha So Paulo
BSI Inglaterra So Paulo
BVC Frana So Paulo
DNV Det Norske Veritas Noruega So Paulo
DQS Alemanha So Paulo
FCAV - Fundao Carlos Alberto Vanzolinni Brasil So Paulo
Lloyds Register Brasil Rio de Janeiro
Quality Service Sua So Paulo
RINA Itlia So Paulo
SAS Certificadora Ltda Brasil Belo Horizonte
SGS Sua So Paulo
Tabela 4 - Principais OCS Ativos. Fonte: INMETRO (2014)

4.3. Panorama de Empresas Brasileiras Certificadas

A ISO SURVEY uma pesquisa realizada anualmente que trs o levantamento de

certificaes emitidas em sistemas de gesto. Atravs dessa pesquisa tem-se um
panorama das empresas brasileiras certificadas.
A Pesquisa ISO conta o nmero de certificados emitidos por organismos de certificao
que foram aprovados pelos membros do Frum Internacional de Acreditao (IAF) e justifica
qualquer flutuao a variabilidade do nmero de certificados registrados a cada ano por
organismos de certificao individuais, inconsistente participao de alguns organismos de

32
certificao que contribuem para a pesquisa um ano e no no subsequente e a participao
de novos organismos de certificao a cada edio.
A edio mais recente publicada de 2013 e demonstra o crescimento global para
todas as sete normas de sistemas de gesto ISO abrangidas pela pesquisa, com um
aumento de 4 % no nmero de certificados emitidos em todo o mundo.
Com a forte adeso no incio de 1990, a ISO 9001 atinge gradualmente a maturidade e
se mantm como padro de liderana em gesto da qualidade com crescimento
considervel. At ao final de Dezembro de 2013, pelo menos, 1 129 446 certificados foram
emitidos em 187 pases e economias, trs a mais do que no ano anterior. O total de 2013
representa um aumento de 3% (32 459) ao longo de 2012. Os trs pases que
apresentaram maior nmero de certificaes para o nmero total de certificados emitidos
foram China, Itlia e Alemanha. Itlia, ndia e EUA apresentaram maior crescimento no
nmero de certificados em 2013. (ISO SURVEY, 2013)
No Brasil, em 2013 foram contabilizadas 22.128 certificaes vlidas da ISO 9001.
Apesar de um pequeno regresso observado na Figura 4, nota-se que a partir de 2010 houve
um crescimento exponencial significativo que demonstra a influencia da globalizao no
mercado nacional.

Figura 4- Evoluo dos Certificados ISO 9001 no Brasil. Fonte:

http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-survey (Acesso em janeiro 2015)

Na Tabela 5 descrito o nmero de certificados ISO 9001 emitidos no Brasil por

organismos de certificao aprovados pelos membros do Frum Internacional de
Acreditao (IAF), segundo a pesquisa ISO SURVEY 2013.

33
 ANO BRASIL
1993 113
1994 384
1995 923
1996 1198
1997 2068
1998 3712
1999 6257
2000 6719
2001 9489
2002 7900
2003 4012
2004 6120
2005 8533
2006 9014
2007 15384
2008 12057
2009 13452
2010 26663
2011 28325
2012 25791
2013 22128

Tabela 5 - Certificados ISO 9001 no Brasil. Fonte: Autora (2015)

No site do INMETRO encontra-se disponvel uma lista das empresas com certificado
ABNT NBR ISO 9001 atravs da base de dados de empresas certificadas ISO,
desenvolvida por iniciativa do Inmetro e do Comit Brasileiro da Qualidade ABNT/CB-25
para disponibilizar informaes das empresas certificadas por organismos de certificao,
acreditados pelo Inmetro na rea de Sistemas de Gesto da Qualidade. A consulta aos
Dados Estatsticos est disponvel gratuitamente e a consulta s informaes das empresas
e suas unidades de negcio somente pode ser realizada atravs de senha, e no gratuita.
Os Organismos de Certificao de Sistemas - instituies acreditadas pelo Inmetro -
aps conclurem o processo de certificao tm um prazo de at 30 dias para cadastrar as
informaes na base de dados. Ao ABNT/CB-25 cabe disponibilizar essas informaes na
Base de Dados. O processo de publicao pode levar at dez dias. Portanto, em alguns
casos, a disponibilizao das informaes da empresa certificada no site do Inmetro, para a
consulta pblica pode levar at 40 dias corridos. (CB-25, 2015)
Na base de dados do INMETRO tem 2677 unidades de negcio cadastradas com
certificados ISO 9001. A partir deste panorama, pode-se observar que mesmo
apresentando um percentual de crescimento menor em relao aos anos anteriores, a
busca pela certificao baseada no sistema de gesto da qualidade ISO 9001 continua nos
pases em desenvolvimento como o Brasil. Este aumento se deve principalmente pelo
crescimento do mercado internacional nos ltimos anos causados pela melhoria dos
transportes e da reduo de barreiras importao, pela busca de reduo de custos por
parte das empresas e maior competitividade no mercado.

34
 Conforme pesquisa encaminhada pelo Comit Brasileiro da Qualidade (ABNT/CB-
25), mais da metade das empresas que buscam a certificao no Brasil so empresas de
pequeno porte e v sua quota de mercado limitar-se em funo de muitos de seus possveis
clientes exigirem dos seus fornecedores uma certificao de qualidade em sua maioria a
ISO 9001. Esta exigncia tem o intuito de aumentar a confiabilidade dos insumos
adquiridos, minimizando perdas em tempo e materiais. Alm destas, empresas que
procuram expandir sua rea de atuao para mercados internacionais, tambm possuem
interesse na certificao de qualidade, por reforar sua competncia em relao
conformidade de seus produtos e servios. (RAUBER, 2013)
Alm disso, a ISO ganhou fora a partir de 1994, quando organizaes ao redor do
mundo a adotaram como uma norma de carter contratual, ou seja, a certificao passou a
ser fundamental para a permanncia em determinados mercados. A norma utiliza a
padronizao para garantir que todos os produtos passem pelos mesmos processos
produtivos e verificao, assegurando assim a sua qualidade. (SILVA, 2006)
Embora a ISO 9001 esteja presente h muitos anos no panorama nacional e
internacional e apresente vrios benefcios s empresas e consumidores, Szyszka (2001)
afirma que muitas empresas a ignoram por acreditar na tese de que a certificao s se
aplica a grandes empresas e ou multinacionais, devido aos custos envolvidos. No entanto,
este tipo de pensamento est equivocado, pois conforme pesquisa encomendada pelo
Comit Brasileiro da Qualidade, mais da metade das empresas certificadas foram empresas
de pequeno porte. Deve-se ressaltar tambm que os gastos com a certificao devem ser
encarados como investimentos, visando um retorno maior que o investimento e no como
custos. (RAUBER, 2013)

35
5. Estudo de Caso Laboratrio de Mtodos Computacionais em Engenharia
5.1. Caracterizao do Laboratrio

O LAMCE - Laboratrio de Mtodos Computacionais em Engenharia atua h mais de

vinte anos na rea da pesquisa, formulao e desenvolvimento de mtodos numricos em
Mecnica Computacional aplicada Engenharia, s Geocincias e aos mtodos de
visualizao cientfica. O Laboratrio possui uma vasta carteira de projetos, totalizando mais
de 130 projetos tecnolgicos realizados em parceria com empresas, nacionais e
estrangeiras, e rgos de fomento, alm de mais de vinte convnios e intercmbios com
instituies nacionais e mais de dezessete convnios com instituies internacionais. (PG-
MQ-11 LAMCE, 2014)
O Sistema de Gesto da Qualidade do LAMCE tem como escopo a prestao de
servios de Estudos e Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnolgico em Engenharia
Civil e Geocincias, com o uso de mtodos computacionais, em conformidade com a norma
NBR ISO 9001:2008 e os requisitos estatutrios e regulamentares. Os resultados destes
estudos e projetos so entregues na forma de relatrios de estudos e projeto. (PG-MQ-11
LAMCE, 2014)
O Laboratrio possui quatro unidades fsicas localizadas no campus da UFRJ, LAMCE
Laboratrio de Mtodos Computacionais em Engenharia (CT Sala I 214), LabSAR
Laboratrio de Sensoriamento Remoto por Radar (CT Sala I 114), Lab2M Laboratrio
Multidisciplinar de Modelagem (Prdio Anexo ao CT) e a Unidade LAMCE localizada no
Parque Tecnolgico. O Laboratrio desenvolve seis linhas de pesquisa temticas: a
Mecnica Computacional, Modelagem Ambiental, Modelagem Geofsica, Visualizao
Cientfica, Sensoriamento Remoto e, a mais nova linha de pesquisa, a Arte Imersiva. Na
Figura 5, as linhas temticas so apresentadas com um breve resumo do que cada linha
desenvolve.

36
 Figura 5 - Linhas de Pesquisa Temticas LAMCE. Fonte: Autora (2014)

O Laboratrio vinculado ao Programa de Engenharia Civil da COPPE/UFRJ e dedica-

se formao de recursos humanos tanto em nvel de ps-graduao strictu-sensu
(mestrado e doutorado), quanto em nvel de graduao, com atuao no curso de
Engenharia de Petrleo na Escola Politcnica da UFRJ.
O LAMCE estabeleceu a Misso, Viso, Poltica da Qualidade e os Objetivos da
Qualidade, consistentes com a Poltica, pautados nas suas diretrizes e intenes globais,
relativas qualidade, expressas pela alta direo. Segundo a norma ISO 9001, os objetivos
devem ser consistentes com a poltica e comprometidos com a melhoria contnua, e seus
resultados devem ser mensurveis e atingveis, e sero analisados a seguir.
A Figura 6 apresenta as diretrizes do LAMCE.

37
 Figura 6 - Diretrizes LAMCE. Fonte: Adaptado do Manual da Qualidade LAMCE (2014)

A Poltica da Qualidade do LAMCE foi elaborada em conjunto com a Alta Direo e

estratgica para o Sistema de Gesto da Qualidade. Ela representa as intenes e objetivos
do Laboratrio no que diz respeito qualidade e usada como referncia para o
estabelecimento do SGQ baseado na NBR ISO 9001:2008.
A Poltica est apropriada ao propsito da organizao, inclui o comprometimento com o
atendimento aos requisitos e com a melhoria contnua da eficcia do SGQ, prev uma
estrutura para o estabelecimento e anlise crtica dos objetivos da qualidade e
amplamente divulgada por toda a organizao.
A Poltica deve ser revisada em anlises crticas pela direo continuamente para a sua
adequao de acordo com os propsitos estratgicos que esto em constante mudana.

38
 Na Figura 7 encontra-se o desdobramento da Poltica para melhor compreenso e
permitir o estabelecimento dos objetivos da qualidade que so mensurveis por meio de
indicadores de desempenho que sero abordados no item 6.3 Indicadores da Qualidade.

Figura 7 - Entendendo a Poltica da Qualidade. Fonte: Cartilha SGQ LAMCE (2014)

5.2. Requisitos Gerais Planejamento e Gesto

O escopo definido para certificao Prestao de servios de estudos e projetos de

pesquisa e desenvolvimento tecnolgico, com o uso de mtodos computacionais. O
produto final do Sistema de Gesto da Qualidade do LAMCE, resultado dos Estudos,
Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnolgico que engloba as linhas de pesquisa do
laboratrio, descritas na Figura 4, visando aplicao do conhecimento cientfico do
laboratrio nas demandas tecnolgicas especficas dos clientes, apresentado em forma
de relatrios de pesquisa.
O Sistema de Gesto da Qualidade do LAMCE utiliza a abordagem de processos para
atender essas demandas e est estruturado a partir de quatro macroprocessos: 1.
Planejamento estratgico e gesto, que estabelece as diretrizes estratgicas do laboratrio,

39
sua implementao e gesto; 2. Execuo de estudos e projetos de pesquisa e
desenvolvimento tecnolgico; 3. Processos de apoio, que englobam os processos de
Capacitao e Treinamento, a Aquisio de Bens e Servios e o Suporte de Tecnologia da
Informao e Comunicao; e 4. Monitoramento e controle, que envolve os processos de
Auditoria Interna e Externa, a Anlise Crtica do Sistema, o Tratamento de Reclamaes e
Sugestes das Partes Interessadas e a Implementao de Aes Corretivas, Preventivas e
de Melhoria.
Esto definidos critrios e metodologias para medir a eficcia da operao e controle
dos macroprocessos atravs de procedimentos documentados. As informaes geradas a
partir da medio da eficcia dos processos so avaliadas periodicamente e aes
necessrias consecuo dos resultados planejados e melhoria contnua so planejadas
e executadas.
A interao entre os macroprocessos do Sistema de Gesto da Qualidade est
esquematizada na Figura 8. O Macrofluxo representa a partir dos requisitos de entrada as
demandas do Cliente, o planejamento, a execuo por etapas, acompanhados dos
processos de apoio e do monitoramento e controle, alm de considerar a gesto estratgica
do Laboratrio at a finalizao que contm os requisitos de encerramento do projeto em
busca da satisfao do cliente.
A Fundao COPPETEC uma instituio de direito privado, sem fins lucrativos,
destinada a apoiar a realizao de projetos de desenvolvimento tecnolgico, de pesquisa,
de ensino e de extenso, da COPPE e demais unidades da UFRJ (COPPETEC, 2014), e
apoia a gesto financeira, e a formatao das propostas e do contrato, interage com o
Laboratrio de maneira apoiar as atividades administrativas do projeto. Cabe a esta
Fundao assegurar o atendimento aos requisitos legais quanto execuo da importao
de materiais e equipamentos, gesto da compra de bens e servios, gesto da propriedade
industrial, assistncia jurdica, gesto de pessoal para os projetos e pela prestao de
contas. Esta entidade a pessoa jurdica responsvel pelos contratos de execuo de
estudos e projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnolgico.

40
 Figura 8 - Macrofluxo LAMCE. Fonte: Manual da Qualidade LAMCE (2014)

5.3. Realizao do Produto - Execuo de estudos e projetos de pesquisa e

desenvolvimento tecnolgico

O macroprocesso de execuo de estudos e projetos de pesquisa e

desenvolvimento tecnolgico baseia-se em processos descritos em Um Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) e atende aos requisitos da norma
NBR ISO 9001:2008. Esta metodologia considera as quatro fases do ciclo de vida de um
projeto, que consiste nos seguintes processos sequenciais: Iniciao, Planejamento,
Execuo por etapas/Monitoramento e Controle e Encerramento. Cada uma destas fases
composta por um grupo de processos interdependentes e executada na mesma sequncia,
delimitados por marcos de projeto.
A Figura 9 representa o ciclo de vida do projeto nas fases sequenciais.

41
 Figura 9 - Ciclo do Projeto.

Cada uma destas fases composta por um grupo de processos interdependentes e

executada na mesma sequncia, delimitados por marcos de projeto.

a) Iniciao

Esta fase compreende os processos necessrios formalizao do incio de um

projeto. quando identificada a demanda, definidos os objetivos, o escopo, as entregas, a
previso de durao e a anlise crtica. Nesta fase, estabelecido o Coordenador do
Projeto que elabora a Proposta de Servios.
O marco que estabelece o fim desta etapa a Proposta de Servios aprovada e
contrato assinado.

b) Planejamento

42
 A fase de planejamento rene todas as informaes relativas ao projeto e refina o
escopo, prazos, custo e qualidade do projeto. Esta fase tambm realiza o levantamento dos
requisitos do cliente. Nesse levantamento, os seguintes requisitos devem ser considerados:
a) Requisitos declarados pelo cliente: solicitaes feitas verbalmente ou descrita em
pedido ou contrato como tipo de produto ou servio, quantidade, forma de entrega e
prazo de entrega.
b) Requisitos de ps-venda: so requisitos que dependem da especificao de cada
projeto, mas que em alguns casos o cliente declara, como exemplo garantia ps
venda, garantia estendida, seguro, manuais de utilizao e pasta de entrega de
servios.
c) Requisitos no declarados: requisitos no determinados pelo cliente, mas
fundamentais para o atendimento das suas necessidades como atendimento a
normas internas, padres e formulrios especficos do cliente.
d) Requisitos estatutrios e regulamentares aplicveis ao produto: so requisitos
impostos por lei e normas tcnicas (ABNT, DIN, etc).

Estas definies so registradas no Plano do Projeto, que contm as entregas,

cronograma, equipe de projeto e os processos de comunicao. medida que novas
informaes sobre o projeto forem identificadas, seu impacto sobre o projeto deve ser
reavaliado. Caso ocorram mudanas relevantes ao logo do ciclo de vida do projeto, o
planejamento inicial deve ser revisto. No final desta fase estabelecida a primeira linha de
base do projeto, contida no Plano do Projeto.
O marco que estabelece o fim desta etapa o Plano do Projeto aprovado.

c) Execuo por Etapas / Monitoramento e Controle

Esta fase de Execuo contm as atividades e processos de coordenao de

pessoas e recursos necessrios ao trabalho definido no Plano do Projeto. A execuo do
projeto feita por etapas. Cada etapa finalizada com o marco definido no Plano do Projeto
e a emisso do relatrio da etapa, seguidos de verificao e validao do relatrio da etapa
antes da emisso ao cliente. Os procedimentos de monitoramento e controle acompanham
a execuo do projeto de forma a verificar o desempenho da execuo do Plano do Projeto.
No mnimo, ao final de cada etapa realizada a anlise crtica do desenvolvimento do
estudo/projeto. Caso ocorram variaes entre o planejado e o executado, como variao na
durao das atividades ou alterao do escopo, estas variaes devem ser avaliadas e, em
funo do seu impacto nos objetivos do projeto, pode ser necessria a alterao no Plano
do Projeto e a implementao de mudanas.

43
 O marco que estabelece o fim desta etapa o aceite pelo cliente do produto
correspondente etapa, definido no Plano do Projeto.

d) Encerramento

Esta fase contempla a finalizao formal de todas as atividades do projeto: a

formalizao da aceitao do produto/servio final, o encerramento do contrato e
armazenamento dos registros e dados do projeto. Os procedimentos desta fase tambm
so realizados em caso de cancelamento do projeto.
O marco que estabelece o fim desta etapa o encerramento do contrato e o
arquivamento dos registros e dados do projeto. (Manual da Qualidade LAMCE, 2014)

5.4. Processos de Apoio

5.4.1 Capacitao e Treinamento

As competncias necessrias execuo dos servios prestados pelo Laboratrio

so garantidas pela Coordenao e estabelecida conforme procedimento documentado.
A Coordenao do Laboratrio e os Coordenadores de Projeto determinam a
competncia necessria aos cargos em conformidade com requisitos do servio prestado e
conscientizam os envolvidos quanto pertinncia e importncia das suas atividades e como
elas contribuem para alcanar os objetivos da qualidade. Para assegurar a competncia do
pessoal envolvido na qualidade dos servios, o LAMCE estabeleceu um Mapa de
Competncias atravs do levantamento das competncias dos colaboradores por Ncleo de
Projeto e da avaliao do desempenho dos colaboradores em relao a estas competncias
pr-estabelecidas para juntamente com o planejamento estratgico estruturar o Plano de
Capacitao Anual do Laboratrio e prover o treinamento necessrio superao das
lacunas encontradas.
O Plano contm a previso dos cursos por colaborador, os recursos necessrios e
ao final so avaliados quanto a sua eficcia pelo chefe imediato. O Plano de Capacitao
contm alm dos cursos para sanar as lacunas identificadas nas avaliaes individuais,
treinamentos estratgicos levantados em auditorias e reunies de anlise crtica.
O procedimento tambm prev a manuteno dos registros apropriados relativos
educao, habilidades e experincia.

5.4.2 Aquisio de Bens e Servios

Os processos de aquisio so efetuados atravs de procedimentos documentados

de forma que produtos e servios que influenciem na qualidade da prestao de servios

44
estejam em conformidade com os requisitos especificados. Os fornecedores so avaliados
e qualificados com base na capacidade de atendimento aos requisitos especificados,
atravs de registros apropriados. O LAMCE realiza o cadastro de fornecedores e
estabeleceu critrios para composio do primeiro cadastro.
So considerados fornecedores mais crticos aqueles que prestam servios aos
laboratrios diretamente vinculados atividade fim, ou seja, execuo de projetos
tecnolgicos. Neste caso, as spin-offs e empresas nativas dos laboratrios tm avaliao
diferenciada na prestao de servios.

5.4.3 Suporte de Tecnologia da Informao e Comunicao

O Ncleo de Tecnologia da Informao e Comunicao fornece suporte e

infraestrutura computacional para a execuo dos projetos, realiza a segurana digital e os
backups necessrios para salvaguarda dos documentos. O Ncleo tambm auxilia na
comunicao e organizao das atividades da qualidade e divulgao da Poltica da
Qualidade.

5.5 Documentao

A documentao a evidncia objetiva da implantao do Sistema de Gesto da

Qualidade. A documentao do LAMCE satisfaz os requisitos da norma NBR ISO
9001:2008 e est estabelecida obedecendo hierarquia da Figura 10.

Figura 10 - Hierarquia Documentao LAMCE. Fonte: Manual da Qualidade LAMCE (2014)

Os Documentos Externos (DE) so requisitos regulamentares e estatutrios

pertinentes. O Manual da Qualidade (MQ) contm todas as atividades que compem o
Sistema de Gesto da Qualidade, os processos e a interao entre eles e a definio da

45
Poltica da Qualidade. O documento fornece uma viso geral do Sistema de Gesto da
Qualidade e basicamente define o que o Laboratrio faz para atender aos requisitos da
Norma. O Manual deve abranger os requisitos da Norma; incluir ou fazer referncia aos
procedimentos do Sistema de Gesto; e descrever a estrutura da documentao do
Sistema.
Os Padres Gerenciais (PG) so emitidos pela Alta Direo, contm diretrizes
gerenciais e descreve como determinado processo executado, definindo as
responsabilidades, aes e estabelece os padres de trabalho a serem executados pela
prpria Alta Direo.
Os Padres de Execuo (PE) so emitidos pela coordenao da qualidade junto
com o Comit da Qualidade e contm normas operacionais que descrevem detalhadamente
como as atividades so executadas. Podem servir tanto para facilitar a compreenso de um
procedimento como para controlar um processo. Os Padres so necessrios para o
controle de processos medida que sua ausncia possa afetar a qualidade do produto e
estabelecem os padres de trabalho a serem executados pelos colaboradores.
Os registros da qualidade (RE) so a evidncia objetiva de que os requisitos de
qualidade foram alcanados e que os vrios elementos do Sistema de Gesto da Qualidade
foram implementados. Os formulrios preenchidos e no podem conter rasuras ou campos
em branco. importante lembrar que os registros do sistema de gesto devem ser legveis
e armazenados e mantidos de tal forma que sejam prontamente recuperveis, inclusive
oriundos de subcontratados (fornecedores).
O LAMCE mantm uma matriz de correlao entre os requisitos da norma NBR ISO
9001:2008 e os documentos do SGQ, uma alternativa que facilita a correspondncia entre
os documentos e os requisitos. A Matriz encontra-se disponvel no Manual da Qualidade de
consulta pblica no site do Laboratrio atualizado conforme aprovao dos padres.

5.6 Responsabilidade e Autoridade

Com foco na implementao do SGQ, definiu-se as principais responsabilidades dos

cargos diretamente ligados ao escopo. Destaque para o Coordenador da Qualidade
(Representante da Direo) e o Comit da Qualidade que so indicados entre os
funcionrios do LAMCE pela Alta Direo. O Coordenador da Qualidade nomeado pela Alta
Direo entre os membros do LAMCE com qualificao especfica em Sistemas de Gesto da
Qualidade. Independentemente de outras atribuies, possui responsabilidade e autoridade
sobre o SGQ. A Coordenao da Qualidade tambm conta com um assistente da qualidade.
Os encontros entre a Coordenao da Qualidade e o Comit da Qualidade
acontecem periodicamente a fim de definir atividades de planejamento, anlise e melhoria do

46
SGQ. O Comit da Qualidade responsvel por assessorar sobre o planejamento, anlise
crtica e implementao das aes preventivas, corretivas e de melhoria contnua. O
organograma do Laboratrio encontra-se na Figura 11.

Figura 11 - Organograma LAMCE. Fonte: Manual da Qualidade LAMCE (2014)

Na Figura 12 tm-se os principais grupos de trabalho envolvidos na realizao do

produto final do LAMCE e suas principais atividades que contribuem para o alcance dos
Objetivos da Qualidade.

47
 Figura 12 - Principais atividades por grupo de trabalho. Fonte: Cartilha SGQ LAMCE (2014)

5.7 Monitoramento e controle

5.7.1 Tratamento de Reclamaes e Sugestes das Partes Interessadas

Os principais canais de comunicao com o cliente so reunies peridicas ao longo

da prestao do servio, telefone, fax, correio convencional, correio eletrnico e internet. As
sugestes e reclamaes dos clientes so tratadas nas reunies do Comit da Qualidade e
as respostas so encaminhadas ao cliente, retroalimentando o SGQ.

48
 O LAMCE mantm pesquisa peridica de satisfao dos clientes internos e externos
a fim de monitorar as informaes relativas percepo dos clientes sobre o atendimento
aos seus requisitos pelo Laboratrio.
A pesquisa de satisfao do cliente externo realizada atravs do Formulrio de
Avaliao do Projeto que ocorre periodicamente e importante para, atravs dos seus
resultados, implementar aes de melhoria no desenvolvimento do projeto e verificar o
atendimento as necessidades e nsias do cliente em relao a prestao do servio.
As informaes sobre os nveis de satisfao dos clientes constituem uma das
maiores prioridades na gesto comprometida com a qualidade de seus produtos e servios
e, por conseguinte, com os resultados alcanados junto a seus clientes.
Os objetivos e resultados esperados da pesquisa esto na Figura 13.

Figura 13 - Avaliao do Projeto pelo Cliente- Objetivos e Resultados. Fonte: Autora (2014)

No caso dos clientes internos, anualmente realiza-se a Avaliao do Ambiente de

Trabalho que uma ferramenta de coleta de dados para gerar informaes importantes
sobre a percepo dos colaboradores em relao aos fatores que afetam os seus nveis de
motivao e desempenho. A pesquisa constitui em um meio de comunicao entre o
colaborador e a Coordenao do Laboratrio. Atravs dela, os colaboradores podem
encaminhar suas sugestes para a resoluo dos problemas com os quais lidam
diariamente e um importante subsdio para o planejamento e implementao de aes de

49
melhoria no Ambiente de Trabalho (Relatrio Pesquisa Avaliao de Ambiente de Trabalho
LAMCE, 2014).
A Avaliao tem por objetivo e espera alcanar os resultados encontrados na Figura
14.

Figura 14 - Avaliao do Ambiente de Trabalho - Objetivos e Resultados. Fonte: Relatrio Pesquisa

Avaliao de Ambiente de Trabalho LAMCE (2014)

5.7.2 Auditoria

O LAMCE executa periodicamente auditorias internas e externas em intervalos

planejados previstos no Plano Anual de Auditoria. Na auditoria o auditor verifica se a
organizao segue os padres e procedimentos documentados e identifica os desvios e as
no-conformidades e observaes, que devem ser analisadas para implementar aes
corretivas e de melhoria.
As auditorias internas tm como finalidade a verificao da conformidade do SGQ
com as disposies planejadas, os requisitos da NBR ISO 9001:2008 e o SGQ estabelecido
pelo Laboratrio e a eficcia da sua manuteno e implementao. As auditorias so
realizadas por auditores qualificados e independentes em relao rea auditada.
Geralmente realizadas por auditores da COPPE externos ao laboratrio.

50
 As auditorias externas so executadas por Organismos que no possuem vnculo ou
subordinao ao Laboratrio, com o objetivo de trazer uma opinio independente que ir
atestar a conformidade do sistema e fornecer o certificado. Aps o recebimento do
certificado, o Organismo Certificador visita a organizao regularmente para avaliar se a
empresa continua a atender os requisitos da norma. No caso do LAMCE, a certificadora
British Standards Institution (BSI).
As auditorias so registradas em relatrios especficos e seus resultados so
comunicados aos responsveis pela rea auditada, a fim de planejar e executar aes para
eliminar as no-conformidades detectadas e suas causas. As aes corretivas e preventivas
decorrentes devem ser verificadas e os resultados de sua verificao relatados. O relatrio
de auditoria tambm utilizado como informao para reunies de anlise crtica do SGQ.

5.7.3 Implementao de Aes Corretivas, Preventivas e de Melhoria

No-conformidade um desvio no processo, ou ainda o no atendimento de um

requisito da norma na qual certificado. No LAMCE tarefa de todos evitar as no-
conformidades. Caso haja a ocorrncia de no-conformidades, as mesmas so observadas,
investigadas e tratadas de forma a eliminar as suas causas.
Aes so tomadas em funo da magnitude dos problemas decorrentes da no-
conformidade. O tratamento das aes estabelecido em procedimento documentado e
divide-se em Aes Corretivas, Aes Preventivas e Aes de Melhoria.
a) Aes corretivas: eliminam as causas da no conformidade, evitando a
recorrncia.
b) Aes preventivas: so aes proativas para eliminao de causas que podem
gerar no conformidades.
c) Aes de melhoria: so aes que visam melhorar o desempenho do SGQ.

5.8 Anlise Crtica do Sistema

A melhoria contnua do SGQ feita atravs da poltica e objetivos da qualidade, dos

resultados de auditoria, anlise de dados, aes corretivas e preventivas e de melhoria e
anlise crtica pela Coordenao do Laboratrio.
Anualmente feita uma reunio formal com a Alta Direo para assegurar que o
SGQ adequado e que as atividades planejadas so realizadas e os objetivos planejados
alcanados. So avaliadas oportunidades de melhoria e mudanas no SGQ.
As informaes levantadas para esta reunio so:

51
 a) Relatrios de auditoria
b) Anlise das no-conformidades
c) Anlise de reclamaes
d) Satisfao dos clientes
e) Outros dados associados

A reunio de Anlise Crtica trabalha com entradas, que so as informaes levantadas,

e sadas que constituem os planos de ao com responsveis e prazos para execuo.

5.9 Indicadores da Qualidade

Os indicadores medem os nveis de desempenho dos processos, indicando se os

objetivos esto sendo alcanados e possibilitando a escolha das aes para a correo das
tendncias. Os indicadores tambm permitem a alta direo e os gestores dos processos
que comuniquem a poltica, a misso e os processos a todos os nveis hierrquicos,
envolvendo todos os colaboradores para atingir as metas organizacionais.
Os indicadores de desempenho e monitoramento do SGQ servem como base para
verificar o amadurecimento do sistema implantado, e tambm como fonte de abastecimento
de informaes para possveis melhorias dentro da organizao, tornando-a assim mais
competitiva no mercado em que atua.

A metodologia utilizada pelo LAMCE para definir seus indicadores o Balanced

Scorecard (BSC). O BSC uma metodologia de medio e gesto de desempenho
desenvolvido em 1992 por David Norton e Robert S. Kaplan que inclui: definio
da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade;
passos implementados atravs de indicadores de desempenho.

Os requisitos para definio dos indicadores tratam dos processos de um modelo da

administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro
perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:

a) Perspectiva Financeira - Como nossos financiadores nos veem?

b) Perspectiva de Clientes - Como as partes interessadas nos veem?

c) Perspectiva de Processos Internos - Em que devemos ser excelentes?

d) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento - Como sustentamos a capacidade de

mudar e melhorar?

52
 A Figura 15 apresenta os objetivos do LAMCE por perspectivas do BSC estabelecidos
em reunio da alta direo.

Figura 15 - Indicadores de Desempenho LAMCE - Perspectivas BSC. Fonte: Autora (2015)

5.9.1 Melhoria Contnua Planejamento

Para efeito da melhoria contnua do Sistema de Gesto da Qualidade do LAMCE, a

poltica e os objetivos da qualidade para atender as normas NBR ISO 9001 so definidos,
analisados criticamente e revistos anualmente quanto continuidade de sua adequao de
forma clara, juntamente com os outros objetivos estratgicos, nas reunies de reviso do
planejamento estratgico do LAMCE ou em reunies de anlise crtica pela direo.
(Manual da Qualidade LAMCE, 2014)

53
 5.9.2 Poltica e Objetivos da Qualidade
O LAMCE estabeleceu os seguintes Objetivos da Qualidade, consistentes com a
Poltica da Qualidade:
a) Melhoria contnua da prestao de servios
b) Melhoria contnua da satisfao dos clientes
c) Aprimoramento constante da Excelncia Acadmica
d) Busca de solues tecnolgicas e negcios inovadores
e) Capacitao tecnolgica
f) Melhoria contnua da eficcia do SGQ

Os objetivos representam a inteno da organizao/processo em atingir algum

resultado. Meta representa o conjunto de escolhas para atingir um objetivo. Sendo assim,
para cada objetivo metas so tranadas e acompanhas para que os objetivos sejam
alcanados e assim gerem indicadores para avaliar o desempenho dos processos. A Figura
16 representa esse processo de interao entre indicadores, objetivos e metas.

Figura 16 - Interao Indicador, Objetivo e Meta. Fonte: Autora (2015)

54
 5.9.3 Monitoramento e Controle dos Indicadores

Para controle e monitoramento das metas estabelecidas a partir dos objetivos da

qualidade traados, utiliza-se a metodologia PDCA - Plan Do Check Act.
O PDCA foi criado na dcada de 20 por Walter A. Shewart, e disseminado por William
Edward Deming, a partir da dcada de 50, um mtodo amplamente aplicado para o
controle eficaz e confivel das atividades de uma organizao, principalmente quelas
relacionadas s melhorias, possibilitando a padronizao nas informaes do controle de
qualidade e a menor probabilidade de erros nas anlises ao tornar as informaes mais
entendveis. O PDCA constitui-se das seguintes etapas:
a) PLAN O primeiro passo para a aplicao do PDCA o estabelecimento de um
plano, ou um planejamento que dever ser estabelecido com base nas diretrizes ou
polticas da empresa e onde devem ser consideradas trs fases importantes: a primeira fase
o estabelecimento dos objetivos, a segunda, o estabelecimento do caminho para que o
objetivo seja atingido e, a terceira a definio do mtodo que deve ser utilizado para
consegui-los. A boa elaborao do plano evita falhas e perdas de tempo desnecessrias
nas prximas fases do ciclo;
b) DO O segundo passo do PDCA a execuo do plano que consiste em realizar
todas as atividades que foram previstas e planejadas, treinamento dos envolvidos no
mtodo a ser empregado, a execuo propriamente dita e a coleta de dados para posterior
anlise. importante que o plano seja rigorosamente seguido;
c) CHECK O terceiro passo do PDCA a anlise ou verificao dos resultados
alcanados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a realizao do
plano quando se verifica se o trabalho est sendo feito da forma devida, ou aps a
execuo quando so feitas anlises estatsticas dos dados e verificao dos itens de
controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas;
d) ACT ou ACTION a ltima fase do PDCA a realizao das aes corretivas, ou
seja, a correo das falhas encontradas no passo anterior. Depois de realizada a
investigao das causas das falhas ou desvios no processo, deve-se repetir, ou aplicar o
ciclo PDCA para corrigir as falhas (atravs do mesmo modelo, planejar as aes, fazer,
checar e corrigir) de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o mtodo de trabalho.

55
 Figura 17 - Ciclo PDCA. Fonte: O Ciclo PDCA e a Melhoria Contnua, Periard (2011)

Ao implementar o Ciclo PDCA importante que o coordenador evite:

a) Fazer sem planejar;
b) Definir as metas e no definir os mtodos para atingi-las;
c) Definir metas e no preparar o pessoal para execut-las;
d) Fazer e no checar;
e) Planejar, fazer, checar e no agir corretivamente, quando necessrio;
f) Parar aps uma volta do ciclo. (Sebrae, 2011)

A no execuo de uma das etapas do ciclo pode comprometer o processo de melhoria

contnua. Por este motivo, a ferramenta deve ser encarada como um processo contnuo em
busca da qualidade mxima requerida por um procedimento ou produto.

5.10 Resultados Alcanados

5.10.1 Certificaes

O Sistema de Gesto da Qualidade do LAMCE est inserido no Modelo de Gesto dos

Laboratrios da Diretoria de Planejamento e Administrao da COPPE. Este modelo segue
o padro de certificao gerencial Self-Audit e foi includo no texto da reviso da norma

56
internacional ISO 19011 Auditorias internas de Sistema de Gesto da Qualidade e
Ambiental.
Em agosto de 2010, o Sistema de Gesto da Qualidade do LAMCE recebeu o
certificado Self-Audit pela COPPE, na categoria PRATA. Esta categoria certifica a
documentao e os padres do laboratrio. Em fevereiro de 2014, o LAMCE recebeu o Self-
Audit categoria PLATINA, com validade de trs anos e certifica a documentao e
implementao do SGQ.
No dia 30 de setembro de 2014, o Laboratrio realizou a auditoria de terceira parte pelo
BSI e teve seu SGQ recomendado aps concluda a avaliao de conformidade realizada
segundo os procedimentos BSI e diretrizes internacionais em conformidade com a Norma
ISO 9001:2008. A emisso do respectivo certificado ocorreu no mesmo ano com o escopo:
Prestao de servios de estudos e projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnolgico
em Engenharia Civil e Geocincias, com o uso de mtodos computacionais.

5.10.2 Credenciamento ANP

A Resoluo ANP n. 34/2005 e o Regulamento Tcnico n. 6/2005 da Agncia

Nacional do Petrleo estabelecem critrios para instituies de pesquisa e desenvolvimento
aptas a participarem de projetos financiados com recursos de investimentos em P&D. A
Clusula de Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento dos contratos de concesso
para explorao, desenvolvimento e produo de petrleo e gs natural estabelece que o
credenciamento um requisito necessrio para que o concessionrio possa investir nas
Instituies de P&D.
O credenciamento do LAMCE junto ANP, de n. 081/2014, foi publicado no Dirio
Oficial da Unio de 14 de abril de 2014, e habilita a operao nas linhas de pesquisada
Tabela 6.

57
 REA TEMA SUBTEMA LINHA DE PESQUISA
Desenvolvimento de Mecnica Computacional
novos algoritmos
Realidade aumentada
Engenharia de
Modelagem computacional do
reservatrio
fluxo em reservatrios
Explorao (simulao de fluxo)
horizonte pr-sal, Sensoriamento remoto para
guas profundas, Estudo geolgico das identificao de novas
bacias maduras e bacias sedimentares fronteiras exploratrias
novas fronteiras Sistemas petrolferos
exploratrias Geomecnica /
Explorao e Geomecnica de poos
estabilizao de poos
produo de
Tcnicas de aquisio,
petrleo e gs
processamento e
natural Imageamento Ssmico
interpretao de dados
onshore e
geofsicos
offshore
Engenharia de
reservatrio Modelagem de reservatrios
(simulao de fluxo)
Produo -
Geofsica de reservatrios Imageamento Ssmico
horizonte pr-sal,
Geomecnica / Modelagem geomecnica de
guas profundas,
estabilizao de poos poos
bacias maduras e
Modelagem ambiental
novas fronteiras
Sensoriamento remoto
exploratrias
Impactos ambientais aplicado indstria do
petrleo
Visualizao cientfica
Tabela 6 - Linhas de Pesquisa Credenciadas ANP. Fonte: Manual da Qualidade LAMCE (2014)

5.11 Dificuldades e Potencialidades

5.11.1 Desempenho

As oportunidades de melhoria so levantadas ao longo do ano em auditorias,

reunies, pesquisas de satisfao, canais de comunicao com os clientes externos e
internos. Ao final de cada ano, o Relatrio de Desempenho Global do Sistema de Gesto da
Qualidade, documento interno do LAMCE, analisa o desempenho do Sistema de Gesto e
realiza o levantamento de melhorias que possam ser implementadas. No ltimo relatrio
alguns pontos foram destacados como processos a serem melhorados. So eles:
a) Seleo e avaliao de Fornecedores,
b) Acompanhamento dos objetivos da qualidade e estratgicos,
c) Plano anual de capacitao atrelado ao levantamento de competncias;

58
 d) Periodizao das reunies de anlise crtica;
e) Integrao dos colaboradores/Comunicao interna.

Com as oportunidades identificadas, no incio de cada ano fica estabelecido o Plano

Anual da Qualidade que tem por objetivo conter todas as atividades da Qualidade. Com as
aes de melhoria definidas, faz-se a previso da implantao dessas melhorias com plano
de ao determinando responsvel e perodo a ser realizado.
As atividades previstas no Plano Anual da Qualidade so:
a) Anlise Crtica da Eficcia da Qualidade
b) Atualizao da Documentao
c) Avaliao de Desempenho dos Colaboradores
d) Avaliao do Ambiente de Trabalho
e) Levantamento dos Indicadores do SGQ
f) Pesquisa de Satisfao dos Clientes
g) Plano Anual de Atividades
h) Plano Anual de Comunicaes
i) Plano de Auditoria
j) Plano de Infraestrutura e Ambiente de Trabalho
k) Reunio de Anlise Crtica Da Eficcia do SGQ
l) Reunio de Anlise Crtica pela Alta Direo
m) Reviso do Planejamento Estratgico

5.11.2 Lies Aprendidas

A implementao de SGQ em instituies pblicas, considerando a natureza

burocrtica, regulamentada e centralizada, e considerando que alguns referenciais so mais
adequados a empresas privadas, essas instituies pouco procuram a implementao de
um Sistema de Gesto.
Da experincia de implementao de um SGQ no contexto de Laboratrios de Ensino e
Pesquisa em uma universidade pblica, considerou-se pertinente apresentao de alguns
aspectos (positivos e negativos) que podem ser teis no desenvolvimento de iniciativas
semelhantes.
As principais dificuldades e potencialidades encontradas durante o processo de
implantao esto destacadas na Figura 18.

59
 Figura 18 - Dificuldades e Potencialidades. Fonte: Autora (2015)

5.11.2.1 Dificuldades encontradas

a) Promoo da Qualidade

Apesar do esforo da Coordenao da Qualidade em atender a todos os procedimentos,

proceder anlise e reviso dos processos/atividades com vista melhoria contnua, a
participao dos colaboradores ainda pequena no preenchimento de registros.

b) Resistncia mudana

Na fase inicial, o processo sofreu algumas resistncias mudana. As razes para este
fato concentram-se, sobretudo, na insegurana gerada com a insero de procedimentos,
formalidades e rotinas que as pessoas no estavam familiarizadas e com o volume de
trabalho que a fase inicial do sistema implica.

60
 c) Complexidade dos processos administrativos

A realidade do cotidiano da Universidade que envolve diferentes vnculos empregatcios,

e instncias dentro da prpria Universidade, com autonomia administrativa, pedaggica e
cientfica, com histrias e procedimentos prprios, implicou um esforo adicional para
garantir um SGQ suficientemente abrangente. Com isso considerou-se que o elemento
diferenciador em face de outras experincias de implementao de sistemas de qualidade
encontra-se nesta realidade. Normalmente a implementao de um SGQ faz-se para uma
realidade organizacional bem definida e delimitada.

d) Resistncia ao relatrio de no conformidades por parte dos colaboradores

Apesar de se fazer um esforo constante na sensibilizao para a sua importncia e de

se tentar desmistificar a perspectiva fiscalizadora e eventualmente punitiva. A nfase tem
sido posta na possibilidade que a identificao e relato destas situaes constituem, como
oportunidade de melhorar o desempenho da organizao e no em apontar o erro de
algum. As no-conformidades devem ser encaradas apenas como possibilidades de
melhoria do sistema.

e) Desenvolvimento dos procedimentos

Presena de divergncias pr-existentes no Laboratrio, cada colaborador criava seu

prprio mtodo de trabalho devido a grande flexibilizao existente no processo de
execuo do projeto.

f) Requisitos dos Clientes

Por se tratar de um Laboratrio de prestao de servios em PD&I, que lida diretamente

com os clientes, existem situaes que so difceis de serem previstas, pois o cliente pode
ter uma solicitao bastante especfica, mas que deve ser atendida adequadamente,
conforme o princpio de foco no cliente.

5.11.2.2 Potencialidades

a) Padronizao dos Processos

Eliminou divergncias entre as tarefas executadas. Com isso, pode-se desenvolver uma
sequncia de atividades para um processo e confiar que essa sequncia seja igualmente

61
adotada por todos, tornando-se mais fcil alcanar a qualidade dos servios oferecidos e
satisfazer os clientes.

b) Simplificao de processos

Esta percepo resultou de todo o trabalho inicial de definio de processos que

originou uma clarificao dos mesmos, bem como a identificao de redundncias,
atividades ou documentos desnecessrios.

c) Cultura Organizacional

Verifica-se um reforo da cultura ao incrementar os mecanismos de acompanhamento e

monitoramento dos processos. Com a definio de objetivos, com o estabelecimento de
prazos e padres de plano de ao para determinadas atividades e com a divulgao a toda
a organizao desse desempenho atravs de um relatrio de desempenho global do SGQ,
alm da criao de uma rea interna para divulgao dos assuntos relacionados ao SGQ e
incentivo a eventos de integrao como o Workshop realizado anualmente.

d) Reconhecimento da instituio

O sistema de gesto encontra-se certificado por uma entidade independente, com base
num referencial validado e reconhecido internacionalmente. Alm do certificado de terceira
parte pelo BSI, prmios internos como o Self-Audit reforam o incentivo institucional para a
busca da implementao. O LAMCE em 2010 ganhou a Categoria PRATA e no ano de
2014 conseguiu a categoria PLATINA, superando at mesmo a categoria OURO.

e) Melhoria do servio

A implementao do sistema permitiu identificar necessidades e aumentar a eficincia

no desenvolvimento das atividades do Laboratrio. A implementao de pesquisas de
satisfao do cliente trouxe inmeras vantagens na percepo do gestor do projeto sobre a
qualidade do servio prestado.

f) Gesto do Conhecimento

Os treinamentos de novos colaboradores e de reciclagem foram previstos, garantindo

que, a cada treinamento, informaes similares e atualizadas sejam repassadas aos
funcionrios. Isso auxiliou o alinhamento dos grupos de pesquisa. Alm disso, a insero de
novos colaboradores se tornou mais eficaz.

62
 5.12 Anlise Crtica da aplicabilidade da ISO em um laboratrio

Com o estudo de caso pretendeu-se explorar a metodologia para o desenvolvimento e

implementao de um SGQ de acordo com a norma ISO 9001:2008 em um laboratrio de
estudo e pesquisa. O trabalho inclui a rede de processos assim como as potencialidades e
dificuldades associadas implementao do SGQ.
O SGQ foi recentemente certificado na ISO 9001:2008 (Setembro de 2014),
encontrando-se estruturado, documentado e cumprindo os requisitos aplicveis do
referencial adotado, o projeto de implementao do sistema pode assim considerar-se bem
sucedido. Do trabalho desenvolvido vale destacar a definio da poltica da qualidade e dos
objetivos da qualidade e a criao de uma estrutura documental da organizao. Como
ponto forte pode-se destacar o envolvimento e comprometimento da alta direo, a
dinmica do SGQ face sua recente implementao e o envolvimento e comprometimento
de todos os colaboradores.
Por ltimo, importante destacar a importncia que os colaboradores atribuem
cultura da organizao voltada para gesto pela qualidade e, em particular ao SGQ,
enquanto caminho estratgico para o desenvolvimento e melhoria da organizao. Apesar
da implementao do Sistema de Gesto ainda ser recente, possvel observar alguns
resultados positivos. A organizao trabalha na ampliao dos processos certificados, bem
como na reviso dos processos j implementados. H conscincia que a qualidade est em
constante mudana, uma vez que existem sempre oportunidades de melhoria a serem
exploradas. O desafio do Laboratrio, atualmente, fazer a manuteno do SGQ e garantir
anualmente a certificao obtida atravs do ciclo PDCA e garantindo a melhoria contnua
dos processos.
Alm dos pontos fortes apresentados a implementao de um modelo de gesto da
qualidade, ainda inovadora em unidades de ensino e pesquisa em uma instituio de ensino
pblica, apresenta dificuldades no que tange a interface com outras unidades e com a
instituio a qual pertence devido alguns setores ainda no seguirem um modelo de
conformidade. Como oportunidade de melhoria, identificou-se que algumas iniciativas
poderiam ser tratadas em instncias superiores beneficiando tambm outros laboratrios
como a gesto de pessoas (avaliaes de competncia e promoo de capacitaes) e a
gesto de fornecedores (cadastro unificado com avaliaes dos prestadores de servio).
Sendo assim, as coordenaes da qualidade de cada laboratrio poderiam focar apenas no
escopo e com a especificidade de cada do laboratrio, otimizando os recursos existentes.

63
6 Concluso

As Instituies de Ensino Superior esto buscando cada vez mais desenvolver PD&I
em cooperao com o setor produtivo e existe a necessidade de adequao de seus
ambientes para melhor atender o seu pblico. O presente trabalho apresentou a
metodologia diferenciada em funo dos mais diversos perfis e caractersticas dos projetos
que so desenvolvidos. Como o Laboratrio em estudo faz parte de estrutura pblica, a
maneira de conduzir o processo tambm precisa ser diferenciada, devem ser respeitadas as
peculiaridades da instituio. A percepo ao final da implantao do Sistema de Gesto
reconhece a relevncia da qualidade para assegurar maior produtividade nas atividades e
do diferencial atribudo aos laboratrios certificados.
O objetivo deste trabalho, atravs da apresentao do processo de implantao de
um sistema de gesto da qualidade segundo os requisitos da norma ISO 9001, repassar o
conhecimento envolvido no processo de implantao para estimular outras unidades a
buscar a certificao. Os resultados obtidos apontam potencialidades importantes no que
diz respeito certificao, enquanto instrumento de gesto dos recursos existentes nas
organizaes pblicas. A certificao pode constituir um importante mecanismo
impulsionador da mudana, capaz de direcionar para a garantia da satisfao de todos os
envolvidos, clientes, colaboradores e Estado.
Outras pesquisas direcionadas a melhorar as propostas trabalhadas podem ser
elaboradas a partir desse estudo, seja no modelo proposto ou tambm como resposta a
novas questes. Pode ser ponto de partida para novas investigaes como a avaliao das
melhorias contnuas aps a implantao do sistema, melhorias na interface com outras
unidades da instituio e o reflexo do SGQ na produtividade e estratgia do Laboratrio.

64
Referncia Bibliogrfica

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