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BELO HORIZONTE
2009
1
Orientador:
Prof. Dr. Paulo Roberto Pereira Andery
BELO HORIZONTE
2009
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Comissão Avaliadora:
AGRADECIMENTOS
Ao amigo Paulo, principal responsável pela minha formação acadêmica, mostrou ser um
verdadeiro mestre na concepção ampla do termo.
Ao meu irmão Alexandre, eterno amigo, que ao meu lado abraçou um sonho que se
concretiza a cada instante.
Ao meu grande amor Érika, pelo carinho e compreensão neste período conturbado.
Ao amigo Francisco, fonte de segurança nestes meus primeiros passos.
Aos amigos Aguinaldo e Moisés pela ajuda nesta empreitada que se inicia.
Aos meus tios José Márcio e Márcia pela confiança jamais questionada.
Aos meus avós pela sabedoria transmitida.
À minha madrinha Maria Augusta por me mostrar a importância da formação
acadêmica.
Aos tios e primos que me apoiaram cada um ao seu modo.
À amiga Andrea pelo auxílio no equilíbrio e serenidade.
Aos amigos Amanda, Bruno, Elisa, Fernanda, Fernando, Frederico, Marcos, Pollyanna,
Rafael, Rodrigo Bagno, Rodrigo Zago, verdadeiros companheiros que jamais
esquecerei.
À amiga Ivonete, sempre simpática e disponível para resolver os problemas
relacionados ao curso.
Aos meus professores pelo ensino durante todos esses anos.
À Escola de Engenharia, instituição que admiro tanto, que me formou como pessoa,
acadêmico e profissional.
A CAPES pela bolsa concedida para a realização deste estudo.
À sociedade que me proporcionou os estudos para adquirir esta qualificação e que,
desde já, tenho obrigação moral em retribuir, com a compreensão da função de um
cidadão como elemento ativo de uma nação.
A DEUS, minha busca incessante da compreensão de sua existência através da razão,
nunca alcançada, porém contínua em minha persistência, com a crença em sua presença.
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RESUMO
Apesar das incertezas que caracterizam o setor da construção civil brasileira,
particularmente no sub setor de edificações, tem crescido nesse segmento a participação
de empresas construtoras de pequeno porte, que na maior parte dos casos concentram
sua atenção na produção de edificações para a classe média.
Na maioria dos casos, essas empresas, frequentemente constituídas por um único agente
proprietário ou diretor, são pouco estruturadas gerencialmente, quer seja do ponto de
vista administrativo, quer seja no que diz respeito a gestão dos empreendimentos. Essas
empresas não estão familiarizadas com sistemas de gestão e garantia da qualidade, e por
diversas razões, com frequência torna-se difícil a implementação da NBR ISO 9001 :
2008 ou do SiAC Construtoras, no âmbito do PBQP-H. Em especial destaca-se o fato de
que o volume de procedimentos e a própria burocracia inerente a NBR ISO 9001 : 2008
/ SiAC são muitas vezes a incompatíveis com a estrutura dessas empresas.
Diante disso, o presente trabalho propõe um modelo de gestão da qualidade que atenda
as especificidades das empresas construtoras de pequeno porte, focando aspectos
básicos da gestão dos empreendimentos.
São elementos que constituem esse modelo: a gestão da documentação associada aos
empreendimentos e da comunicação, elementos esses baseados na Proposição
Alternativa Para Qualificações de Empresas de Projeto (MELHADO 2006), uma
adaptação feita ao Plano de Qualidade das Obras, incluindo controle de processos
(referenciados no SiAC Construtoras), o sistema de planejamento e controle de obras
baseados no Lean Thinking, a análise crítica de projetos e a apropriação de índices de
custos e de produtividade.
Em paralelo, foi realizado um estudo exploratório com empresas construtoras de
pequeno porte a fim de se caracterizar o universo de estudo em questão compreendendo
o contexto em que estas empresas trabalham. O estudo aponta para a conveniência de se
pensar um sistema de gestão da qualidade específico para essas empresas.
O modelo foi implementado em uma empresa construtora familiar recém constituída,
considerada de pequeno porte, durante a execução de um empreendimento predial
residencial de oito unidades. A análise dos resultados, feita de forma qualitativa, aponta
para um melhor controle do processo produtivo, maior confiabilidade no planejamento,
redução do retrabalho e desperdício, além de uma melhor estruturação da empresa,
tendo-se como parâmetro empresas de porte compatível.
Por outro lado, a implementação do modelo mostrou-se como um primeiro passo para a
introdução de uma cultura de melhoria contínua na empresa, possibilitando a criação de
uma estrutura gerencial que permita, posteriormente, a própria evolução do sistema de
gestão da qualidade.
ABSTRACT
Although there are uncertainties that characterize the Brazilian building construction
sector the market share of small companies in this segment has grown and in most cases
they focus their attention on the construction of buildings for the middle class.
These companies - that are most frequently held by only one owner or director - are not
well structured when it comes to management, whether considering the administrative
point of view or the management of the enterprises. These companies are not familiar
with standards for quality management systems, and for several reasons, it is often
difficult to implement the NBR ISO 9001 : 2008 or the SiAC Construtoras on the range
of the PBQP-H. It should be specially emphasized that the amount of procedures and
the bureaucracy inherent in the NBR ISO 9001 : 2008/SiAC are frequently incompatible
with the structure of these companies.
Therefore, this work suggests a model of quality management that takes care of the
particularities of the small construction companies, focusing on basic aspects of the
management of the enterprises.
The following elements constitute this model: the management of the documentation
associated with the enterprises and the communication, which are based on the
“Proposição Alternativa Para Qualificações de Empresas de Projeto” (MELHADO
2006), an adaptation to the “Plano de Qualidade das Obras”, including control of
processes (referred on SiAC Construtoras), the planning system and the work inspection
based on the Lean Thinking, the critical analysis of design and the acquisition of cost
indices as well as of productivity.
In parallel, an exploration study has been carried out regarding to small construction
companies in order to characterize this universe of study and understand the context
where these companies work. The study points to the convenience of one thinking about
a specific quality management system for these companies.
The model was implemented in a small family construction company that had been
recently formed during the execution of a residential building of eight units. The
qualitative analysis of the results indicates a better control of the productive process,
more confidence on the planning, waste and rework reduction, besides a better work on
the structure of the company, having in mind standard small companies as a compatible
model.
On the other hand, the implementation of the model seems to be the first step for the
introduction of a continuous improvement in the company, making possible the creation
of a management structure that may further allow the development of the quality
management system.
SUMÁRIO
1.1.OBJETIVOS …………………………………………….........….……..………… 16
1.1.1.GERAL ………………………………………………………..…….………….. 16
1.1.2.ESPECÍFICO ....………………………………………………..…..…………… 17
1.2.JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 17
2.2.1.QUALIDADE ....................................................................................................... 24
3.1.INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 59
3.4.PESQUISA-AÇÃO ................................................................................................. 62
7.3.ANEXO 03 .............................................................................................................143
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
GQ – Gestão da Qualidade
PO – Procedimentos Operacionais
1. INTRODUÇÃO
O mercado da construção civil passou por um período de estagnação de quase vinte
anos, iniciado por volta de 1986. Durante alguns anos o número de empreendimentos
em execução na cidade de Belo Horizonte não era significativo, se comparado a
períodos anteriores a esta data, gerando uma demanda reprimida e, no caso das
habitações de interesse social, contribuiu para o aumento do déficit habitacional. O
número de unidades residenciais construídas não supria a demanda do crescimento
populacional da cidade. Esse cenário era também perceptível em outras cidades do país.
A partir de meados de 2006 houve uma inversão desse panorama. O que se viu foi um
aumento do número de canteiros de obra em toda a região metropolitana. Ocorreu um
aumento na procura por apartamentos, seguida por um crescimento, poucas vezes visto,
na oferta de unidades prontas e até mesmo em planta. Esse crescimento foi provocado
por um maior otimismo na economia nacional, e principalmente pela redução da taxa de
juros e maior disponibilidade de crédito no setor imobiliário, além de algumas medidas
concretas especificamente orientadas ao setor da construção imobiliária.
A tendência do setor, ressalvada a crise internacional que afetou as políticas de crédito
brasileiras, é de permanecer em certo ritmo de crescimento, já que o déficit habitacional
ainda é grande e haverá nos próximos anos, incentivado pelo governo federal, um
aumento ainda maior da disponibilidade de crédito imobiliário no mercado, ainda que
esse crédito seja sujeito a circunstâncias associadas à situação macroeconômica
internacional. Veja-se, por exemplo, o Boletim Estatístico da Câmara Brasileira da
Indústria da Construção (CBIC, 2008).
É neste ambiente que se encontram diversas empresas que já atuavam no mercado ou
que agora iniciam sua participação. Empresas estas que diferem em seu porte. Existem
tanto empresas bem estruturadas, já consolidadas no mercado, que contam com uma
equipe de profissionais diversificados e parcerias permanentes, como empresas que
contam apenas com a atuação de um único profissional.
As empresas de grande porte já possuem um nome no mercado, são conhecidas em toda
a cidade e algumas incorporadoras e/ou construtoras são conhecidas em âmbito
nacional. Conseguem financiamentos com maior facilidade, possuem grandes
investidores e possuem maior credibilidade para efetuar a venda das unidades ainda em
fase de projeto, antes do início das obras. Essas empresas focam como público alvo os
segmentos de baixa e alta renda, ou seja, desenvolvem empreendimentos luxuosos ou
populares.
As empresas de pequeno porte, em alguns casos, são conhecidas nos bairros em que
atuam. Porém, em sua grande maioria, não possuem projeção no mercado, até porque,
muitas delas surgem e depois cessam suas atividades. Possuem como característica a
atuação de apenas um profissional contando com recursos humanos mínimos. Com
frequência não tem acesso a fontes de financiamento e possuem poucos investidores que
muitas vezes figuram como sócios. A venda ainda em fase de projeto, quando feita, é
efetivada com certas restrições e com uma maior dificuldade.
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Os nichos de mercado que estas empresas buscam são aqueles em aberto, ou seja, que
não são de interesse das demais empresas.
Estão também enquadradas nestas que chamamos de empresas de pequeno porte as
incorporações realizadas por pessoa física na forma de condomínio, na qual, por
exemplo, um grupo de amigos se reúne e contrata um engenheiro para realizar uma obra
em um terreno adquirido em parceria.
Apesar dessa diferenciação pelo porte das empresas, os seus interesses convergem para
o mesmo ponto, a saber, maior redução de custos e prazos e melhor qualidade do
produto final. Interesses esses já esperados pela exigência do mercado. Sendo assim,
nesses últimos tempos um grupo significativo de empresas têm adotado programas de
gestão e garantia da qualidade.
Esses programas foram desenvolvidos por acadêmicos e profissionais da construção
civil e são adaptações ao setor de requisitos da norma ISO 9001, como o Sistema de
Avaliação de Conformidade (SiAC) no âmbito do Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade na Construção Habitacional, PBQP-H.
Outro motivo também significativo para a adoção deste programa por parte das
empresas é a restrição dos financiamentos por parte da Caixa Econômica Federal às
empresas que não apresentam essa qualificação.
Apesar de os sistemas de qualificação possibilitarem a adoção da implementação
gradual e permitir certa flexibilidade, por seus requisitos do sistema de garantia da
qualidade estarem referenciados na norma ISO 9001, podendo ser adaptados à realidade
de cada empresa, há situações em que a estrutura e a cultura empresarial dificultam a
utilização desse instrumento. A própria infra-estrutura e organização interna da
empresa, em certos casos, não comportam as exigências dos sistemas de qualificação.
Sabendo da importância de um sistema eficaz de gestão e garantia da qualidade e da
representatividade das empresas de pequeno porte no mercado tanto na região
metropolitana de Belo Horizonte como nas demais regiões do país, tem-se uma
necessidade latente em se criar um modelo específico e coerente para essas empresas.
Modelo este que seja flexível, menos burocrático, com enfoque maior no canteiro de
obra, porém, sem se descuidar da estrutura empresarial. Em especial, considera-se que
este modelo não objetiva a obtenção da certificação, mas a melhoria da estrutura
gerencial e do sistema de gestão da produção nos canteiros de obras.
1.1. OBJETIVOS
1.1.1. GERAL
princípios do Lean Thinking (pensamento enxuto), temas estes que serão detalhados na
revisão bibliográfica.
1.1.2. ESPECÍFICO
O modelo proposto não tem como pretensão a obtenção da certificação por parte da
empresa. Entretanto, sua implementação criará um ambiente propício e facilitador para
que esta seja adquirida futuramente com sua projeção no mercado e conseqüente
aumento de seu porte.
Além disso, busca-se uma mudança na cultura dos empreendedores que lidam com este
porte de empresa, mostrando-se que é possível a utilização de modelo de gestão da
qualidade mesmo que a empresa não possua recursos significativos, e que a aplicação
do modelo gere resultados perceptíveis.
1.2. JUSTIFICATIVA
Os modelos existentes e que são utilizados pelas empresas são advindos da certificação
ISO9001/SiAC, portanto considerando todos os requisitos dessas normas. Esses
modelos são implementados, em grande parte dos casos, por empresas construtoras de
médio e grande porte, ou empresas menores, mas que já apresentem uma estrutura
gerencial que lhes permita dedicar recursos humanos e financeiros a essa
implementação
Há uma demanda no mercado por parte de empresas construtoras de pequeno porte, que
já perceberam a necessidade de um controle de qualidade exigida pelo mercado e que
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não conseguem seguir os modelos tradicionais e que tem dificuldade em criar o seu
próprio modelo.
São encontrados, com certa facilidade, trabalhos acadêmicos que avaliam os princípios
e requisitos de sistemas de garantia e controle de qualidade, assim como o desempenho
das empresas que as utilizam. As conseqüências da sua utilização e as críticas já são
consensuais, quando analisada a maioria dos trabalhos da literatura recente. São poucos
os itens que geram divergências entre os pesquisadores.
No entanto, poucos trabalhos têm avaliado o impacto de sistemas de gestão
“alternativos“, ou seja, referenciados na ISO 9001, mas que incorporam particularidades
e conceitos não necessariamente vinculados a esse sistema normativo.
Nesse sentido, o presente trabalho levanta questões interessantes: como princípios do
pensamento enxuto podem ser incorporados a um sistema de gestão da qualidade? Há
uma sinergia entre os princípios da construção enxuta e controle de processos no âmbito
da construção civil, e particularmente no subsetor de edificações? Qual é o impacto do
controle de processos desvinculado da estrutura burocrática da norma? Em resumo, são
questões de interesse acadêmico que merecem ser discutidas.
Além disso, busca-se nesta pesquisa atender também uma função social de um projeto
de pesquisa acadêmico, mudando o foco dos trabalhos já publicados, que atendem os
interesses das grandes empresas, para atender os interesses das empresas de pequeno
porte, que como já dito, interferem significativamente na economia nacional. Estas são
desprovidas de recursos próprios para desenvolver pesquisas direcionadas a sua
realidade contando somente com o apoio governamental.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Esta revisão consiste em uma abordagem direcionada a conceitos que gerarão requisitos
que farão parte do modelo de gestão sugerido. Inicialmente é apresentado um panorama
do mercado da construção civil. Em um segundo momento é discorrido o tema dos
sistemas de gestão e garantia da qualidade, conceitos, princípios, experiências e
alternativas. No terceiro e último momento é apresentado uma nova concepção de
produção para a construção civil derivada do Lean Thinking.
Nos dois últimos anos, o mercado da construção civil apresentou uma tendência de
crescimento, acompanhando o comportamento de outros segmentos da economia.
Dados divulgados pela Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC),
apresentados na Tabela 01, mostram alguns índices atuais comparados ao ano anterior
(2007) retratando este cenário.
Informações divulgadas pelo IBGE confirmam essa tendência. Segundo este órgão, o
Produto Interno Bruto (PIB) do primeiro trimestre de 2008 apresentou alta expressiva
sendo a indústria o setor produtivo que registrou maior destaque no período, e dentro
deste, a construção civil obteve o crescimento mais significativo.
Esse destaque é relevante para a economia do país. As Tabelas 02 e 03 mostram
claramente a relevância deste setor para o crescimento nacional, apresentando a sua
participação na economia e na geração de emprego respectivamente.
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Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais. Sistema de Contas Nacionais Brasil: 2004-2005. Contas
Nacionais Trimestrais: Nova Série 2006. Banco de dados agregados - SIDRA/IBGE. (*) Projeções de acordo com o Relatório de
Inflação - BACEN: de março/2008. Elaboração: Banco de Dados - CBIC. (...) Dado não disponível.
Ainda que as tendências de mercado sejam incertas, incerteza essa agravada pela crise
econômica internacional, o quadro econômico brasileiro tem se caracterizado por uma
importância crescente do macro setor da construção civil, e em especial a construção de
edificações, o que pode gerar oportunidades para empresas gerencialmente bem
estruturadas, também as pequenas empresas de construção, que são brevemente
caracterizadas na sequência.
Com a análise da tabela afere-se que as microempresas e parte das pequenas empresas,
aquelas que possuem até 29 pessoas ocupadas, representam mais que noventa por cento
das empresas construtoras no país.
Gonçalves e Koprowski (1995), apud Pereira, Fillipe e Cardoso (2000) destacam uma
definição que sumariza as características destas empresas:
“As pequenas empresas, de um modo geral, são definidas como aquelas que, não
ocupando uma posição de domínio ou monopólio no mercado, são dirigidas por seus
próprios donos, que assumem o risco do negócio e não estão vinculadas a outras
grandes empresas ou grupos financeiros.”
Após consultarem diversos autores, identificaram as seguintes características comuns às
micro e pequenas empresas:
2.2.1. QUALIDADE
Segundo Fabrício (2004), cada interpretação dada para a qualidade reflete uma
preocupação mais ou menos parcial frente a um dado problema. No caso da construção
civil, portanto, o ideal é que os processos de projeto e de execução contemplem todas as
interpretações e aspirações da qualidade.
Andery (Notas de Aula, 2008) ao tratar a qualidade no âmbito da construção civil
menciona a necessidade de se pensar na qualidade da concepção do empreendimento
(projetos), na qualidade de sua execução e na qualidade de sua ocupação/manutenção.
Segundo Fabrício (2002) essas etapas do ciclo de vida dos empreendimentos tem as
seguintes dimensões:
Essas vertentes devem ser compreendidas dentro de um ciclo dinâmico balizadas por
parâmetros advindos do mercado da incorporação imobiliária conforme Figura 02.
O ciclo tem início com uma definição de estratégia competitiva por parte da empresa e
uma pesquisa de mercado, no qual o empreendedor avalia a demanda e o potencial da
região definindo, assim, o tipo de empreendimento. Definido o produto, inicia-se a
próxima etapa que diz respeito à viabilidade de se implementar o empreendimento
almejado. Esta viabilidade apresenta-se em três concepções: técnica, jurídica e
financeira. Sendo viável a execução e adquirido o terreno, é finalizada a etapa de
concepção do empreendimento, compreendendo esta concepção em sentido amplo,
incluindo as considerações sobre possibilidades de projeto. Inicia-se, então, a fase de
desenvolvimento dos projetos.
Posterior a fase desenvolvimento de projeto, tem-se a fase da incorporação (caso haja
incorporação do empreendimento em questão) seguida da venda das unidades. A fase de
desenvolvimento de projetos tem fim com o início da fase de incorporação, no entanto
ela gera reflexos durante todo o ciclo, podendo ocorrer revisões e detalhamentos no
projeto executivo ao longo do processo. Dando sequência ao ciclo, tem-se a fase da
construção em si e logo após a entrega da unidade, fase de pós-ocupação, sendo feita a
manutenção e as avaliações que servirão de informação para a empresa, alimentando o
sistema com novos dados para o estudo de um próximo empreendimento.
Sendo assim, as dimensões da qualidade na construção civil descritas por Fabrício
(2002) e Andery (2008) devem ser compreendidas no contexto desta dinâmica
apresentada por Melhado (2006).
No Primeiro estágio, sistema de produção artesanal, o artesão era responsável por todas
as etapas do processo produtivo, desde a concepção, produção e comercialização,
havendo, portanto, uma ligação direta da produção, controle de qualidade e cliente final.
No segundo estágio, qualidade centrada no supervisor, os trabalhadores perdem sua
autonomia e são reunidos num mesmo local para produzirem, sob comando de um
capitalista, que organiza a produção, assume a definição do padrão de qualidade e a
comercialização. O supervisor é responsável pela produção e controle da qualidade.
No terceiro estágio, surge a figura do "inspetor da qualidade" devido à crescente divisão
do trabalho. Nesse estágio há a separação entre o planejamento e a execução.
Estabelece-se a crença de que a qualidade é responsabilidade do departamento de
controle de qualidade. Os produtos defeituosos não chegavam ao cliente final, porém,
não deixavam de ser produzidos.
No quarto estágio, controle estatístico, com métodos voltados para as técnicas de
amostragem, possibilita uma inspeção mais eficiente, eliminando a amostragem 100%,
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A Norma ISO 9000, lançada em 1987 e revisada pela primeira vez em 1994, e que
sofreu posterior atualização em 2000, sendo a última revisão em 2008, foi criada por um
comitê técnico da Organização Internacional de Normalização (International
Organization for Standardization) a fim de elaborar normas voltadas aos sistemas da
qualidade, uniformizando conceitos, padronizando os modelos para a garantia da
qualidade e fornecendo “diretrizes para a implantação da Gestão da Qualidade nas
organizações” (MEKBEKIAN, 1997, apud COSTA, 2001).
Ela foi um instrumento para regular as relações contratuais entre fornecedores e clientes
quanto à garantia da qualidade, num momento em que a Comunidade Européia iniciava
um complexo processo de integração econômica (AMORIM, 1998). Desde a sua edição,
ela vem se disseminando, tanto geograficamente, como pelos mais diversos setores da
economia impondo-se como uma ferramenta básica para a competitividade industrial.
Segundo Amorim (1998), enquanto nos setores industriais voltados à produção seriada a
série de normas ISO9000 se disseminou expressivamente, nos setores que não se
baseiam na produção em série, como o caso da construção civil, “a certificação é
incipiente, se comparada ao contexto global”.
O Brasil adota a ISO 9000, denominando-a NBR ISO 9000, publicada pela ABNT,
como uma norma sistêmica voltada ao estabelecimento de um sistema de gestão e
garantia da qualidade
Na aplicação das normas, a garantia da qualidade consiste em realizar quatro condições
básicas (COSTA, 2001):
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A melhoria contínua, para Bessant et al. (1994) pode ser definida como um processo de
inovação incremental, focada e contínua, envolvendo toda a organização. Seus
pequenos passos, alta freqüência e pequenos ciclos de mudanças vistos separadamente
têm pequenos impactos, mas somados podem trazer uma contribuição significativa para
o desempenho da empresa.
A ISO 9001 : 2000 baseou-se no modelo de processos conforme a Figura 05, tomando
como base oito princípios de gestão da qualidade (MELLO et al, 2002, apud OHASHI e
MELHADO, 2004):
FIGURA 05: Modelo de abordagem por processos da ISO versão 2000 (NBR ISO 9000, 2000)
A última revisão da norma, ISO 9001 : 2008, não introduz quaisquer novos requisitos.
Apenas fornece uma clarificação aos requisitos já existentes da ISO 9001:2000, e
introduz alterações planejadas para melhorar a consistência com a ISO 14001:2004,
para sistemas de gestão ambiental.
a) Adequação dos seus requisitos ao referencial da série de normas NBR ISO 9000;
a) Planejamento da obra;
b) Processos relacionados ao cliente;
c) Projeto;
d) Aquisição;
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construção. Além disso, foi percebido um aumento da burocracia, fator também citado
em literatura internacional e por outros autores em experiências nacionais.
Em conformidade com os estudos apresentados por Andery e Lana (2002), estão as
análises dos resultados da utilização do PBQP-H como uma ferramenta de gestão em
uma empresa construtora no estado do Ceará feitas por Josino, Neto e Falcioni (2007):
a) redução das falhas no recebimento de insumos e de serviços de terceiros;
b) formação de parcerias com fornecedores;
c) redução de custos de produção, através da minimização do desperdício e
retrabalho em obra,
d) diminuição dos custos indiretos da obra;
e) melhora no planejamento e gerenciamento de obras, através da utilização de
ferramentas de controle mais eficazes, permitindo o cumprimento dos prazos dos
serviços;
f) diminuição nas perdas.
Estas percepções também aparecem nos estudos realizados por Mendes e Picchi (2005),
Benetti e Jungles (2006) e Meira e Quintella (2004), em empresas construtoras nos
Estados do Piauí, Paraná e Bahia, respectivamente.
Em estudos realizados com empresas construtoras no estado do Piauí, foi percebido por
Picchi e Mendes (2005) que a implementação do Sistema da Qualidade causou
mudanças significativas na área gerencial, de suprimento, de controle de materiais e
processos e na produtividade da mão-de-obra. Não foi relatado neste estudo percepção
sobre melhoria contínua nem sobre satisfação do cliente. Com relação às dificuldades
encontradas, as empresas apontam que a parte de treinamento da mão-de-obra tem sido
a maior dificuldade encontrada devido ao baixo grau de instrução e alta rotatividade.
Outro aspecto citado foi o controle de documentos, podendo este fator estar relacionado
à questão burocrática levantada em outros estudos.
Jungles e Benetti (2006) em estudo de caso com empresas construtoras do Paraná
apontaram como principais impactos positivos foram:
a) melhoria na organização interna e o controle e planejamento gerencial. Além
desses benefícios;
b) melhorias em relação aos processos técnicos e de obras;
c) qualidade dos produtos;
d) aumento de produtividade;
e) preocupação com a segurança do trabalho e a organização do canteiro;
f) redução dos desperdícios, que está relacionado à diminuição de retrabalhos.
g) no que se refere à gestão de pessoas os benefícios destacados são a motivação e
valorização do funcionário e comunicação interna.
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Outro aspecto positivo que vem merecendo a atenção de profissionais, tanto no âmbito
acadêmico como empresarial, diz respeito à utilização de sistemas de gestão e garantia
da qualidade como mecanismos indutores da utilização de conceitos do lean thinking
(pensamento enxuto), (ANDERY e LANA, 2002).
FIGURA 06 - Fluxograma das etapas de qualificação das empresas de projeto (MELHADO, 2006)
Segundo o Lean Institute Brasil, Lean Thinking “é um termo cunhado por James
Womack e Daniel Jones para denominar uma filosofia de negócios baseada no Sistema
Toyota de Produção que olha com detalhe para as atividades básicas envolvidas no
negócio e identifica o que é o desperdício e o que é o valor a partir da ótica dos clientes
e usuários”. O Lean Thinking enfatiza consideravelmente a qualidade. O princípio
central que o norteia é a produção de produtos de forma a agregar valor, ou seja,
fabricá-lo exatamente da forma que o cliente quer no mais curto período possível com a
menor quantidade de recurso (SHINOHARA, 1988, WOMACK, 1990, KOSKELA,
1992, BALLARD e HOWELL, 1997).
Os cinco principais princípios para a criação de um sistema baseado no Lean Thinking
segundo Womack e Jones (1996) são:
a) identificar e entregar valor para o valor do cliente: eliminar tudo que não agrega
valor.
b) organizar a produção como uma corrente contínua.
c) perfeição no produto e criação de uma corrente confiável e segura através da
parada da linha de produção, empurrar o estoque, e distribuir informação e
decisões tomadas.
d) busca da perfeição: entregar um produto requerido pelo cliente sem nada no
estoque.
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a) ignora os fluxos físicos entre as conversões cuja maior parte dos custos estão
inseridos;
b) o foco na melhoria da conversão pode deteriorar a eficiência das atividades de
fluxo;
c) as especificações podem ser imperfeitas: pode se produzir com grande eficiência
produtos inadequados.
No que tange ao modelo de processo do lean construction, para sua melhor
compreensão é preciso distinguir dois tipos de atividade:
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Com relação aos princípios do lean construction, Koskela (1992) ressalta a importância
de alguns, dentre eles:
Continuando, eles mencionam dois tipos de estoque que podem servir como função de
amortecimento do processo de escoamento da produção. O mais conhecido é
denominado por eles de “a pilha de material”, sendo constituída de materiais em geral,
ferramentas, equipamentos e força de trabalho. Essa pilha pode ter origem em decisões
para inserir certo intervalo de tempo entre as atividades programadas, entre a fabricação
e a instalação de determinado material. Consequentemente, enquanto ele é produzido
há inserção de tempo na duração do projeto, “amortizando” assim o cronograma.
A amortização do cronograma também é compreendida por um ajuste feito
semanalmente, com o intuito de se adequar o que se deve fazer ao que se pode fazer. A
forma de se fazer isso é ilustrada na Figura 11. Nesta figura aparece a ferramenta
chamada de Last Planner , um método de planejamento das obras que será abordado no
próximo item. .
55
Last Planner pode ser compreendido como um mecanismo para a transformação do que
“DEVE” ser feito em o que “PODE” ser feito, formando assim um estoque de trabalho
realizado para que um plano semanal de trabalho possa ser formado. Ballard (2000)
resume esta idéia na Figura 12.
56
Last Planner é uma ferramenta de gerenciamento que tem demonstrado superar muitas
das limitações dos métodos tradicionais de planejamento e controle da construção.
Fundamentalmente, Last Planner visa um crescimento na confiabilidade do processo de
produção eliminando todos os obstáculos para que o trabalho seja completado no tempo
previsto. Isto é realizado direcionando o foco no “making work ready” – identificando e
planejando as tarefas necessárias para se iniciar o serviço em questão para assegurar que
não haja impedimento à sua realização, possibilitando que o trabalho de construção seja
apto ao planejado (THOMAS, MAROSSEREKY, KARIM, DAVIS e McGEORGE,
2002).
Esta criação da certeza na execução do planejado é realizada por “um olhar sistemático
seis semanas à frente” usando o que se chama de “look ahead process”. Ou seja, é
criada uma janela de planejamento que possui mais detalhes do que o cronograma
global geral. Segundo Ballard (2000) esse “processo de olhar para a frente” tem as
seguintes funções:
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1. INTRODUÇÃO
3.4. PESQUISA-AÇÃO
Definido o universo a ser trabalhado e, fundamentada a necessidade do estudo em
questão, iniciou-se a segunda parte da pesquisa. Neste momento é que ocorre a
intervenção do pesquisador com a proposição de um modelo de gestão, caracterizando a
metodologia da pesquisa ação.
Segundo Thiollent (1986) pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base
empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a
resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes
representativos da situação ou problema estão envolvidos de modo cooperativo ou
participativo.
Para se compreender a pesquisa ação tem-se como base a visão de Lewin. Linda e
Karen (1999), declaram que “50 anos depois que Kurt Lewin propôs a idéia de pesquisa
ação, o termo permanece uma espécie de ‘guarda-chuva’ para abrigar várias atividades
que pretendem promover mudança no grupo, seja nas organizações ou nos demais
segmentos da sociedade”. Para Lewin a pesquisa ação se consistiu num ciclo de análise,
fato-achado, concepção, planejamento, execução e mais fato-achado ou avaliação. E
então, uma repetição deste círculo inteiro de atividades, realmente uma espiral de tais
círculos (HOLANDA e RICCIO, 2001).
Na pesquisa-ação, o pesquisador desempenha um papel ativo no equacionamento dos
problemas encontrados, no acompanhamento, na avaliação das ações desencadeadas em
função dos problemas levantados e da própria realidade dos fatos observados
(THIOLLENT, 1996).
A pesquisa ação consiste na atuação de profissionais, e possivelmente teóricos, que
planejam, agem, e avaliam os resultados das ações que foram executadas e monitoram
as atividades. Fazem isso repetidamente por meio de uma espiral de passos até que um
resultado satisfatório seja alcançado (JOE 1998; LINDA e KAREN 1999; PETERS e
ROBINSON 1984 e THIOLLENT 1997, apud HOLANDA e RICCIO, 2001).
O processo de pesquisa ação começa o seu ciclo com a identificação de um problema no
seu contexto particular. Depois de identificado, o elaborador da pesquisa ação trabalha
para colecionar os dados pertinentes. São apresentadas possíveis soluções mediante
intervenção ou ações mais estruturadas que criam mudanças dentro do sistema. Há uma
continuação do ciclo até que o problema seja esgotado (HOLANDA e RICCIO, 2001).
O foco da proposta para a pesquisa-ação consiste em dar ao pesquisador e participantes
os meios de se tornarem capazes de responder com maior eficiência aos problemas da
situação em que vivem, facilitando a busca de soluções reais para os quais os
procedimentos convencionais têm pouco contribuído, interferindo explicitamente no
objeto investigado. A “ênfase pode ser dada a um dos três aspectos: resolução de
problemas, tomada de consciência ou produção de conhecimento” através das
implicações da intervenção do pesquisador na realidade observada (THIOLLENT,
1985). No presente estudo os três focos tem sua importância. Criar um modelo que seja
aplicável as construtoras de pequeno porte conscientizando os empreendedores que
63
lidam com essa realidade sobre a sua necessidade e de seus benefícios através de uma
experiência efetivamente vivenciada
Na pesquisa proposta foi verificada a necessidade de se desenvolver um modelo de
gestão e garantia de qualidade para empresas construtoras de pequeno porte. O método
da pesquisa-ação mostrou-se, então, o mais adequado, pois, conforme Thiollent (1985),
um dos principais objetivos dessa metodologia é dar aos pesquisadores e grupos
participantes os meios de se tornarem capazes de responder com maior eficiência aos
problemas da situação em que vivem, em particular sob forma de diretrizes de ação
transformadora. Foram, assim, levantados os dados do contexto a ser trabalhado
tomando-se como referencia modelos de garantia e controle da qualidade em
empreendimentos da construção civil, já consolidados, e princípios de gestão da
construção objetivando a construção de um modelo que atendesse o contexto em
questão.
O tempo de obra previsto foi de doze meses. Houve uma variação normal de número de
funcionários no decorrer da obra, entretanto pode-se ter como média um total de onze
funcionários, sendo um mestre de obra, quatro pedreiros, quatro serventes, um operador
de betoneira e um operador de guincho.
Quanto ao espaço físico para organização da obra tem-se um almoxarifado e um
escritório. Entretanto, pela proximidade desta com o escritório da empresa e por esta
possuir apenas um empreendimento, a maior parte da documentação da obra ficou
arquivada no escritório da empresa. Nota-se portanto, como é característico nesse tipo
de empresa, uma certa sobreposição entre as atividades do escritório e da obra,
centralizadas em um único agente.
Como mencionado acima, estas características do empreendimento e da empresa
supracitados e por a empresa realizar não mais que um empreendimento
simultaneamente, entende-se que esta é considerada uma empresa construtora de
pequeno porte.
engenheiro responsável pela parte técnica da obra e pela parte administrativa tanto da
obra como da empresa, possuía uma autonomia ampla para tomada de decisões e
implementações de condutas referentes aos procedimentos e processos em geral.
Após a revisão bibliográfica, o estudo de caso exploratório, e a concepção do
empreendimento, planilhas, tabelas, procedimentos e documentos em geral foram
elaborados objetivando a elaboração de um modelo de gestão de controle e garantia da
qualidade do empreendimento, que como discorrido anteriormente, fosse compatível e
atendesse as necessidades da empresa e da obra em questão.
O material produzido foi apresentado para o administrador sênior e para o mestre de
obra a fim de se vislumbrar a viabilidade de sua utilização, sendo este condizente com
os interesses da empresa. O material também foi exposto para o orientador do
mestrando, com o intuito de ter uma aprovação acadêmica do modelo. As modificações
sugeridas foram analisadas e ratificas pelo pesquisador quando entendidas como
necessárias e benéficas.
O modelo foi aplicado com a participação de todos os envolvidos no processo. Visitas
foram feitas diariamente à obra. Processos foram implementados e dados armazenados.
Periodicamente eram feitas avaliações e críticas ao modelo e, quando possível, ajustes
eram feitos no material produzido objetivando um melhor desempenho do modelo. Foi
feito um registro de todo o empreendimento para análise posterior.
67
Embora os dados obtidos tenham um caráter auxiliar na presente pesquisa, ou seja, não
faz parte do objetivo principal da dissertação estabelecer um diagnóstico gerencial sobre
empresas construtoras de pequeno porte atuando na região metropolitana de Belo
Horizonte, e por isso não se tenham seguido todos os passos preconizados na
metodologia de estudo de caso, os resultados indicados na seqüência sugerem que, em
diversos aspectos, as empresas de pequeno porte são semelhantes, e embora a amostra
de empresas não tenha sido significativa, algumas análises podem ser efetivadas.
Sendo assim, nesta primeira etapa será apresentado o estudo que deverá ser
compreendido como um suporte da pesquisa ação que será apresentada na segunda parte
do capítulo.
Na segunda parte do presente capítulo será apresentada a estrutura conceitual do modelo
de gestão da qualidade, seguida de uma breve explanação da forma como foi
implementado. Este item consiste a essência da pesquisa em questão. A estrutura do
modelo será detalhada tanto do ponto de vista conceitual como com relação às técnicas
e ferramentas empregadas. Por fim, será realizada uma análise dos resultados obtidos.
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
1.2. Forma de 1.3. Área de 1.4. Tempo 1.5. Público alvo 1.6. Número de
atuação no atuação no de atuação da empresa emp. realizados
mercado mercado no mercado simultaneamente
apt. entre
Const. predial entre 5 e 15
Empresa A Pessoa Natural R$250.000,00 e acima de 3
residencial anos
R$500.000,00
apt. entre
Const. predial acima de 15
Empresa B Pessoa Natural R$100.000,00 e 2à3
residencial anos
R$250.000,00
apt. entre
Const. predial acima de 15
Empresa C Pessoa Natural R$100.000,00 e 2à3
residencial anos
R$250.000,00
apt. entre
Const. predial acima de 15
Empresa D Pessoa Natural R$100.000,00 e acima de 3
residencial anos
R$250.000,00
apt. entre
Const. predial entre 5 e 15
Empresa E Pessoa Jurídica R$250.000,00 e 2à3
residencial anos
R$500.000,00
*Todas as resposta presentes nas tabelas que se seguem foram fieis as mencionadas pelos entrevistados.
69
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
1.7. Média de 1.8. Número de 1.9. O 1.10. Número 1.11. Na sua
área construída engenheiros na engenheiro é de funcionários Concepção a
por emp. empresa administrador em obra empresa é
da empresa? considerada de?
Empresa A até 1.500 m2 somente 1 sim acima de 50 pequeno porte
Empresa B até 1.500 m2 somente 1 sim até 15 pequeno porte
Empresa C até 1.500 m2 somente 1 sim até 15 pequeno porte
Empresa D até 1.500 m2 2à3 sim acima de 50 pequeno porte
entre 1.500 à
Empresa E somente 1 sim entre 15 e 50 pequeno porte
15.000 m2
outro dado que confirma a padronização desses empreendimentos que seguem uma
mesma configuração de tecnologia construtiva.
Outra observação importante a ser feita neste momento é a respeito do controle na
execução da obra. Esses construtores não contam com o auxílio de um estagiário, e,
executando dois ou mais empreendimentos ao mesmo tempo, não têm tempo para
acompanhar com rigor as diversas etapas da obra. Situação agravada conforme
analisamos os dados que são apresentados na sequência. Essas “empresas” possuem um
único engenheiro que figura também como administrador.
Daí já se aponta o fato de que, para essas empresas, mesmo considerando a
possibilidade de virem a se tornar pessoas jurídicas formalmente constituídas, a
implementação de um sistema de gestão da qualidade como a ISO9001 ou o SiAC
Construtoras (PBQP-H) torna-se problemática, em função das características
mencionadas.
Essa figura é bastante característica dessas empresas, o engenheiro-administrador, que
além de atuar na parte técnica da obra, desempenha o papel do administrador, atuando
na área financeira, na área de compras, de contratos, de pagamentos, de gestão de
recursos humanos (resumida à contratação da mão de obra), entre outras.
Também foi constatada em uma das “empresas” a figura do construtor que não possui a
formação de engenheiro civil. Este é um fator limitador no que tange a alguns aspectos
dos sistemas de gestão e garantia da qualidade. Não havendo uma formação do
profissional na área, há uma limitação quanto às exigências de controle de execução, já
que para serem feitas ou acompanhadas há a necessidade de conhecimento técnico.
O item do questionário que abordava o número de funcionários em obra foi o que
apresentou a maior divergência. Isso se deve a forma com que os construtores
contratavam a mão de obra. A grande maioria optava pela contratação de empreiteiros.
Outros registravam os funcionários, no entanto eram de fato empreiteiros, pois o
pagamento do salário era feito com base na produção. Como a resposta estava vinculada
à mão de obra registrada, essa divergência foi evidenciada.
A contratação de empreiteiros por essas “empresas” se deve a duas questões. A primeira
é o fato de que essas construtoras não possuem grandes “frentes” de trabalho. Assim,
não se justifica o registro de um profissional especializado, se depois de algumas
semanas de execução do seu serviço, em um empreendimento específico, esse
profissional não poderá continuar conduzindo suas tarefas específicas na “empresa”. A
segunda questão, mais evidenciada, é a redução de custos e aumento da produtividade,
afetando assim diretamente a redução de prazos. Vinculados a esta segunda questão
estão os aspectos trabalhistas, assunto ainda mais complexo e que foge do estudo em
questão.
Ou seja, fica claro que a terceirização de atividades construtivas não é propriamente
uma consequência de um planejamento estratégico da empresa, mas uma condição
decorrente da própria estrutura de produção, já que outra forma de trabalho seria
praticamente impossível.
71
burocracia, exigências e
custo e
Empresa A não custo e melhoria não
descrença
descrença gerencial
exigências,
burocracia e marketing e
Empresa B não sim custo
custo melhoria
gerencial
burocracia e
Empresa C não exigências sim -
descrença
exigências,
marketing e
Empresa D não burocracia sim -
melhoria
gerencial
exigências,
marketing e
Empresa E não descrença sim -
melhoria
gerencial
A maioria dos entrevistados afirmou que o fato de não possuírem um sistema de gestão
da qualidade certificado tem como principal causa a percepção de que esses sistemas
implicam em uma grande burocracia, que os entrevistados não estão dispostos a
assumir. Por outro lado, embora as respostas tenham sido vagas, indicaram certa
“descrença” na eficácia desses sistemas. Com relação a esse último aspecto, levanta-se a
hipótese de que seja uma percepção superficial, como que um preconceito, já que se
verificou que os entrevistados não têm uma noção mais aprofundada sobre os SGQ nem
avaliaram a sua utilização por parte de outras empresas.
Com relação à importância da certificação foi unânime a questão das exigências de
órgãos públicos e de financiamento, aparecendo também nas respostas a questão da
melhoria do sistema gerencial e marketing para a empresa.
Apesar do pouco conhecimento sobre os sistemas de gestão da qualidade, quatro dos
entrevistados mencionaram ter interesse em implementar um sistema de gestão da
qualidade. Já um deles foi veemente em afirmar a sua descrença, declarando claramente
o seu desinteresse, sendo nitidamente uma exceção em relação ao grupo.
Nesta pergunta houve, por parte de todos os entrevistados, uma confusão generalizada
em relação ao tema. Os construtores não compreenderam a diferença entre se ter um
sistema de gestão da qualidade e se obter a certificação. Para eles a implementação de
74
1. Gestão de documentos
2. Gestão da comunicação
3. Recursos humanos
4. Execução da obra
5. Planejamento da obra
6. Produção e custos
7. Melhoria contínua
Ao final de cada item sempre havia duas perguntas: “existe algum procedimento
adotado pela “empresa”?” e “é documentado? é registrado?”. A primeira pergunta foi
feita para constatar se a “empresa” apresentava algum procedimento claro para o
controle do item abordado. Na seqüência, a segunda pergunta foi feita para constatar se
esse procedimento é documentado, ou seja, se existe um formulário escrito registrando a
forma com que se deve proceder e se depois de realizado o controle há um registro
documental. Também foi deixado um espaço para que o entrevistado citasse outra forma
de controle que é feita na “empresa” em relação ao item abordado e que não constava no
questionário.
A título de exemplificação, para esclarecer o entrevistado sobre a forma com que essas
perguntas deveriam ser compreendidas, foi mencionada a todos os construtores a
formulação a seguir:
“...no item 4.4. c) Controle de execução da obra – Aquisição de materiais; quando é
perguntado se existe um procedimento para o controle de materiais, o que se quer saber
é se existe um padrão da forma como esse controle deva ser feito. Na segunda pergunta
o que se quer saber é se há um formulário especificando a forma como ele deve ser feito
75
(verificar a aparência visual, existência de trincas, manchas, quebras, deve ser feito teste
de resistência de tantos em tantos lotes, etc.). E, por fim, se após essa verificação há um
documento que registre que ela foi feita (o lote do material tal foi verificado, tal lote
apresentou resistência menor do que a especificada no pedido (no projeto) e foi
devolvido, ou então foi aceito com determinadas restrições, etc.)...”.
A Tabela 13 inicia a quarta parte do questionário com o item referente ao controle de
documentos.
gestão como um todo, compreendida em sua plenitude. Além disso, o descaso com o
controle de documentos reflete diretamente na estrutura geral da “empresa”.
Prosseguindo, a Tabela 14 apresenta o que foi constatado em relação ao controle da
comunicação existente nas “empresas” entrevistadas.
CONTROLE DA COMUNICAÇÃO
entre obra e-mails reuniões outros existe algum é
e escritório procedimento documentado?
adotado? é registrado?
Empresa A - sim sim - sim não
Empresa B - não Não - não não
Empresa C - sim Não - não não
Empresa D não sim Sim - sim sim
Neste item houve certa incoerência entre as respostas e as explicações dadas pelos
entrevistados após respondê-las. Houve também certa dificuldade pela abrangência que
este controle poderia tomar. Assim, o quadro acima é fiel as respostas obtidas e algumas
considerações podem ser feitas.
Três dos entrevistados afirmaram ter um controle de projeto, no entanto esse controle
não passava por todas as etapas, ou seja, elaboração, análise, modificação e validação.
Alguns entrevistados entenderam “controle” como sendo simplesmente emitir uma
opinião sobre o projeto arquitetônico. Assim, na essência, não havia de fato por parte
dos entrevistados um controle efetivo dos projetos. A deficiência nesse controle pode
gerar erros de incompatibilidades (interferências) que serão detectados somente no
canteiro de obra aumentando assim o desperdício e o retrabalho. Erros estes que
poderiam ser evitados anteriormente através deste controle.
79
Vale salientar neste ponto que o erro detectado apenas no canteiro de obra e que gera o
desperdício e retrabalho pode ser analisado mais amplamente, levando em consideração
também o impacto sobre a mão de obra. O retrabalho gera uma desmotivação da mão de
obra. O pedreiro fica desmotivado ao receber uma ordem de demolir a alvenaria que
havia acabado de finalizar no dia anterior.
Quanto à avaliação dos fornecedores, os entrevistados que afirmaram ter esse controle
citavam a questão de eventualmente realizarem as compras em um grupo definido e
estável de fornecedores. Não citaram possuir uma seqüência lógica de itens para a
avaliação destes fornecedores. Ou seja, na prática, confundiram avaliação de
fornecedores com a realização de aquisições nas mesmas empresas.
Com relação à aquisição dos materiais e seu armazenamento, ao citarem que possuíam
um controle, diziam que este era feito pelo mestre de obra, que utilizava de
conhecimentos práticos para fazê-los. Aparentemente não havia uma instrução da forma
com que estes deveriam ser feitos. Aqui, podemos dizer que não há um controle de fato,
pois o mestre de obra não teve uma instrução sobre a forma como estes procedimentos
deveriam ser feitos, não podendo ser equiparado o conhecimento técnico com o
conhecimento prático no tocante a garantia da qualidade. Não faz sentido dizer que se
tem um sistema de garantia da qualidade baseado no conhecimento prático de uma
terceira pessoa.
Com relação aos serviços executados, todos afirmaram controlá-los. Ao questionar
quais serviços, as respostas eram basicamente o serviço de concretagem, de armação e
de instalações. Aos que responderam que controlavam a rastreabilidade e identificação
pode-se entender que controlavam a rastreabilidade do concreto somente.
O controle dos produtos dos clientes era compreendido por aqueles que apresentaram
resposta afirmativa como a entrega das chaves para o cliente com um termo de
recebimento no qual se eximiam de qualquer responsabilidade de dano ao imóvel após
aquela data. Ou seja, na realidade não se tinha um controle antes da entrega das chaves,
não existindo efetivamente um controle dos produtos dos clientes.
Por fim, todos responderam não terem um controle dos dispositivos de medição em
obra. Há de se observar que todos afirmaram não ter um procedimento e não
documentarem esse controle. A percepção geral é que esse controle, quando feito, é
realizado de maneira superficial e “intuitiva”.
Na seqüência, a Tabela 17 apresenta as formas de controle existentes nas “empresas”
pesquisadas no que tange ao planejamento da obra.
80
esses construtores optam em sua maioria por não ter mecanismos de planejamento e
controle, não elaboram um cronograma para a obra e não fazem o seu acompanhamento.
Por outro lado, muitos deles contratam empreiteiros para execução de grande parte dos
serviços. Assim, os interessados não vêem motivos convincentes para levantarem
índices de produtividade, já que o intuito de controlar a produção da mão de obra e
obter índices adequados para elaboração de cronogramas e uma eventual redução de
custos não parecem ser uma preocupação dessas “empresas”.
Quanto ao desinteresse em se obter índice de custos, o que foi apurado é que o interesse
desses construtores era somente no levantamento do custo global da obra, já que, na
prática, nenhuma ação gerencial seria tomada como resultado de um possível
levantamento de índices de produtividade ou custo.
Finalizando o questionário, as respostas obtidas sobre melhoria contínua presentes nas
construtoras estão contidas na Tabela 19 abaixo.
Todos os entrevistados citaram não ter um controle visando à melhoria com exceção de
apenas um, que afirmou realizar auditorias internas, feitas por ele próprio para detectar
falhas pontuais. No entanto, disse que não há um procedimento para se fazer tal
auditoria e nem um registro desta. O que se percebe é que essas questões não são
trabalhadas por uma falta de estrutura para tal, e não por descaso, já que muitos
demonstraram consciência da importância da melhoria contínua e no atendimento das
exigências dos clientes. Especificamente quanto à satisfação dos clientes muitos
relataram o contato direto com este, acreditando que a elaboração de um questionário
seria um procedimento burocrático e sem propósito.
Por fim, podemos contatar, de maneira geral, que há um controle superficial nestas
“empresas” e que este controle, quando feito, é realizado de maneira informal em sua
grande parte. A questão do desinteresse, do descrédito em relação a esses controles foi
observada, porém o fator “falta de estrutura” é o que pode ser consideração como
grande empecilho na utilização dessas ferramentas de controle. Há também outro
82
aqui a questão da grade curricular dos cursos de engenharia civil, defasados no que diz
respeito à formação gerencial.
Por fim, temos a questão da cultura empresarial desses profissionais, que já atuam no
mercado há algum tempo e têm certa dificuldade em se adaptar aos novos conceitos e
princípios gerenciais. No entanto, já se percebe um interesse maior por partes desses
construtores em assimilar essas mudanças.
Assim, é importante que haja um trabalho voltado para a realidade dessas construtoras,
visando facilitar a assimilação dessas mudanças.
a) Planejamento da obra;
b) Processos relacionados ao cliente;
c) Projeto;
d) Aquisição;
e) Operações de produção e fornecimento de serviços;
f) Controle de dispositivos de medição e monitoramento.
No entanto, pelos motivos já explanados anteriormente, ou seja, a consideração ao porte
da empresa e suas características, optou-se em trabalhar com o plano de qualidade da
obra (PQO), a análise de projeto e um controle de operação. Estas ferramentas foram
ampliadas ou reduzidas conforme necessidades avaliadas.
O PQO (Plano de Qualidade da Obra), (ANEXO 02) é um documento que descreve a
estrutura organizacional da obra, por isso é essencial e necessário ao modelo, e define
as características básicas da gestão no canteiro de obras. Contem inicialmente uma
relação de responsabilidades. Esta relação é formalizada através de um quadro, e de
certa forma extrapola o universo da obra, atingindo a empresa como um todo. Como
visto anteriormente, neste tipo de empresa há uma dificuldade em se desvincular a
figura da empresa com a figura da obra, sendo esta extrapolação desta ferramenta um
88
reflexo disto. Estão presentes neste quadro os diversos agentes do empreendimento com
suas respectivas funções.
Também consta neste documento uma relação dos serviços de execução controlados e
respectivos procedimentos de execução e inspeção, uma identificação das
especificidades da execução da obra e uma determinação das respectivas formas de
controle. Itens dos quais haverá uma explicação posterior, quando forem abordados os
requisitos referentes ao controle de processos.
O requisito “Análise de Projetos” vem a ser uma simplificação do requisito 7.3 do SiAC
Construtoras, referente a gestão do processo de projeto. Enquanto o SiAC prevê
requisitos formais para gestão da documentação de projeto, definição de suas fases,
definição de entradas e saídas de projeto, etc., a maior preocupação no sistema proposto
é garantir que o projeto atenda as expectativas do construtor (em termos de
características básicas que definam seu diferencial de mercado), bem como permita a
racionalização da produção eliminando ao máximo as interferências e/ou
incompatibilidades entre os projetos. Prioriza-se, assim, a verificação e validação do
projeto.
Isso não quer dizer que se considere ineficiente ou desnecessária a gestão do processo
de projeto conforme preconizado na ISO9001. O que ocorre, como já comentado, é que,
em um primeiro momento, pequenas empresas construtoras, ainda não estruturadas no
ponto de vista gerencial, na maioria dos casos não tem condições para implementar
todos esses requisitos, daí entender-se como necessária uma simplificação.
Assim, os projetos quando disponibilizados devem ser analisados e criticados pelo
engenheiro. Esta análise não deve ser realizada de forma isolada, projeto por projeto, e
sim conjuntamente, projetos arquitetônicos, estruturais, hidro-sanitários, elétricos e
outros projetos complementares. Esta análise conjunta visa sanar possíveis
incompatibilidades ou promover eventuais alterações nos projetos visando melhoria das
condições de construtibilidade.
Pela literatura recente, é sabido que a melhor forma de se projetar um empreendimento
é através da engenharia simultânea. No entanto, nem sempre se torna viável a utilização
de todo o ferramental conceitual da Engenharia Simultânea por parte das construtoras de
pequeno porte, sobretudo por questões de fluxo de caixa.
Normalmente o ciclo do empreendimento, demonstrado por Melhado (Figura 02 –
Processos de Incorporação Imobiliária), para essas empresas, apresenta prazos bastante
limitados entre uma etapa e outra.
Normalmente, o que se percebe que ocorre nestas empresas é a elaboração de um estudo
de mercado seguida de uma captação de recursos com investidores juntamente com a
aquisição do terreno. Definido o grupo de investidores e o conceito do empreendimento,
é elaborado o projeto arquitetônico, que, ao ser finalizado é levado junto à Prefeitura
para se iniciar o processo de aprovação. Finalizada a aprovação e obtido o alvará de
construção, a obra é iniciada, mesmo que os demais projetos não tenham sido
finalizados. Em alguns casos a obra é iniciada sem nem mesmo se ter o alvará de
89
construção. Nem sempre isso se deve a uma falta de conhecimento sobre as melhores
práticas de mercado, mas sim há restrições de caráter financeiro, que podem variar de
acordo com as circunstâncias da empresa ou mesmo de conjunturas específicas de
mercado.
Com frequência não há, por parte desses construtores, disponibilidade de tempo e
recursos para que os projetos possam ser planejados e analisados simultaneamente
antes de se iniciar a obra. Além dessas restrições ainda há uma “pressão” por parte dos
investidores para que se inicie a obra.
O tempo para levantamento de recursos, aquisição do lote e início da obra é ditado pelo
mercado, deixando, muitas das vezes, os empreendedores sem condições de conduzir a
elaboração de projetos da maneira mais adequada.
Pensando nesta limitação e sabendo que os empreendimentos desenvolvidos por essas
construtoras são relativamente simples com projetos de fácil visualização e análise, foi
delegada ao engenheiro de obra a análise e crítica desses projetos.
Quanto ao controle de operações, foram levantados os serviços básicos que devem ser
controlados. Foram determinados os serviços considerados essenciais para a garantia da
qualidade do produto final (edifício). No caso do empreendimento analisado no presente
trabalho, essas atividades construtivas essenciais foram a concretagem, forma, armação,
alvenaria estrutural, instalações elétricas e instalações hidráulicas. Foram escolhidos
esses serviços pois, como já dito, são serviços estruturais do produto cuja falha geraria
danos significativos a qualidade.
É claro que o ideal seria o controle de todos os serviços, mas isso, pelos motivos já
expostos, dificultaria significativamente a implementação do modelo de GQ.
Definidos os serviços controlados, os formulários de procedimentos operacionais (PO)
foram elaborados, formulários estes que relatam a forma com que os serviços devem ser
executados. As fichas de verificação de serviços (FVS), que validam a execução desses
serviços também integravam esta ferramenta. Exemplos dessas fichas preenchidas no
ANEXO 03.
Os formulários de procedimentos operacionais e as fichas de verificação de serviços
foram disponibilizados na obra e uma cópia foi anexada ao PQO. A princípio o
engenheiro de obra juntamente com o mestre de obra foram incumbidos de verificar os
serviços e preencherem as respectivas fichas.
Neste requisito, vale ressaltar a importância de outras ferramentas como a avaliação de
fornecedores e o processo de aquisição de materiais, porém, eles não foram inseridos
em um primeiro momento para não dificultar a assimilação do modelo e sobrecarregar o
sistema. Como já visto, não se almeja sofisticar o modelo a ponto de torná-lo
inaplicável para algumas construtoras de pequeno porte. No entanto, como deve haver
uma melhoria contínua no próprio modelo, é possível que, com sua maturidade e com o
crescimento do porte da empresa, essas ferramentas assim como outras (controle de
dispositivos de medição e monitoramento e aumento do número de serviços
controlados), venham a ser incorporadas.
90
Planejamento da obra
FIGURA 18 – Utilização da ferramenta Last Planner - análise da relação serviços planejados e serviços
executados
Neste quadro a quarta coluna consiste no número de dias durante a semana atribuídos ao
serviço analisado. Na quinta coluna em um coeficiente de importância para aquele
serviço com relação ao cronograma. O coeficiente “1” é atribuído ao serviço de menor
importância e o “3” ao de maior importância. Assim, a perfuração dos tubulões consiste
em um serviço de grande importância, pois se não for executado conforme a data
estipulada irá acarretar em um atraso do cronograma. Já a ligação provisória de água e
esgoto é um serviço de menor importância, pois se não for executada na data prevista
não afetará significativamente o cronograma.
É feito uma média ponderada semanal dos percentuais de cada serviço planejado em
cada semana com os coeficientes das colunas quatro e cinco. E após, uma média entre
os índices semanais. Assim, para o mês apresentado na Figura 18, tem-se para a
primeira semana o índice de 100%, para a segunda semana 53,33%, para a terceira
semana 48%, e para a quarta semana 92%. Ao final, o índice mensal é o de 73,33%.
Este é o índice que Ballard (2000) denominou de “percentual de plano de atividades
cumprido” ou percentage of planned activities completed (PPC).
Na sexta e última coluna são resumidos os motivos pelos quais os serviços não foram
executados em sua totalidade.
Controle de produção e custos
não por um descomprometimento por parte dos envolvidos, mas sim por uma tendência
natural em se utilizar o meio mais fácil. Sua importância foi no sentido de aprendizado.
No instante em que ocorria esse “relaxamento”, e a utilização do meio mais fácil era
utilizado, uma falha em potencial ocorria. Visualizada a falha e o desgaste que ela
acarretava, percebia-se a necessidade de voltar a utilizar corretamente as ferramentas
propostas.
Um dos fatos ocorridos que exemplificam essa análise foi em uma compra feita na qual
não foi utilizado o pedido de material e, conseqüentemente, não foi respeitado o
procedimento, tendo como resultado uma entrega de um material diferente do desejado.
Havia sido solicitada pelo engenheiro de obra, verbalmente, a compra de uma carga de
tijolo cerâmico para o preenchimento da laje de cobertura. O comprador entendeu que o
tijolo seria o tijolo maciço. A entrega diversa do esperado acarretou em um desgaste
com o fornecedor além de um atraso no cronograma da obra.
Outro fato importante observado diz respeito à agilidade do manuseio dos documentos.
Estando estes digitalizados e organizados, todos os envolvidos tinham acesso fácil e
rápido. Assim, quando solicitado algum documento, qualquer um que estivesse no
escritório, o acessaria facilmente e o transmitiria. Ou seja, as informações não ficavam
restringidas a uma única pessoa.
Essas observações são importantes, pois as empresas construtoras de pequeno porte
tendem a proceder de maneira contrária. Por haver, normalmente, somente um
engenheiro responsável, que é também o próprio administrador da empresa, este além
de fazer a comunicação de forma verbal, retém todas as informações. Fato este
observado no estudo de caso.
Assim, de uma maneira geral, a gestão de documentos e da comunicação, permitiu:
Um exemplo extremamente simples e que esclarece a absorção deste conceito por parte
dos envolvidos na utilização do modelo foi na decisão da concretagem da rampa do
portão de acesso a obra. Inicialmente a obra possuía um portão de acesso a pedestres e
materiais. Este acesso não permita a entrada do caminhão de areia, que despejava o
material na calçada da obra e que depois era colocado pelos serventes para seu interior,
no local específico para a areia. Este era um serviço que não gerava valor e nem era
98
a) houve uma compreensão por parte dos envolvidos dos princípios do lean
thinking, como o entendimento da concepção de valor;
b) houve um aprendizado com a elaboração e análise dos cronogramas;
c) os motivos que motivaram os atrasos de cronograma foram percebidos e já
passaram a alimentar o sistema (introduzidos na elaboração de novos
cronogramas);
d) a análise do PPC trouxe uma maior confiabilidade no planejamento conduzindo
a criação de um fluxo continuo de trabalho (adaptação do conceito de produção
puxada do lean production / Toyota production system)
e) estabeleceu-se um clima de aprendizado contínuo.
Controle de produção e custos
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
são assim mal executados, já que, a sensação de quem os executa, é de que não há
controle.
A diminuição de retrabalho e desperdício foi perceptível, gerada pela eficácia na
comunicação entre obra e escritório e pela análise dos projetos antes de estes serem
encaminhados para a obra.
Por fim, um fator de destaque foi o controle do planejamento. A elaboração e
acompanhamento dos cronogramas levaram a uma conscientização dos motivos dos
atrasos que, normalmente, se resumem em excesso de trabalho planejado, falta de mão
de obra e atraso de fornecedores. Com isso obteve-se um aprendizado na elaboração dos
cronogramas. Além disso, foram calculados os índices de produtividade da própria
equipe. Com isso, é esperado que sejam feitos cronogramas mais reais e confiáveis para
as próximas obras.
A maior dificuldade encontrada foi em manter a utilização das ferramentas aplicadas.
Não foi uma dificuldade pontual, mas sim geral, atingindo todos os envolvidos no
processo de execução do empreendimento. Entende-se que essa dificuldade se da pelo
fator cultural existente no setor, já bem enraizado, de ausência de controle dos
procedimentos. Esse fator é ainda mais latente nas pequenas construtoras. No entanto,
espera-se que seja uma dificuldade momentânea ocorrendo com uma mudança na
postura dos agentes que atuam na empresa. Como a alta direção da empresa já tem essa
consciência, essa mudança torna-se mais simples e fácil.
O modelo proposto foi pensado dentro do contexto de empresas construtoras de
pequeno porte. Como visto no estudo de caso apresentado essas empresas apresentam
características difusas, que podem diferenciar significativamente uma da outra, como no
caso da própria atuação no mercado de trabalho, como pessoa natural ou pessoa
jurídica. No entanto, quanto à essência, elas demonstram ser bastante semelhantes.
Sendo assim, é esperado que, ao ser aplicado em outra empresa construtora de pequeno
porte, o modelo seja eficiente. É claro que este deve ser ajustado a individualidade da
empresa para um melhor aproveitamento do sistema de gestão.
No mesmo sentido, há de se explicitar que o modelo sugerido deve ser compreendido
como dinâmico e suscetível a modificações em seu conteúdo, sofrendo uma melhoria
contínua, acompanhando o crescimento da empresa. É sabido que muitas dessas
empresas não mudam de patamar, permanecendo com as mesmas demandas e
características, devendo o modelo ser somente consolidado. No entanto, havendo uma
mudança no porte da empresa, o modelo deve caminhar no mesmo sentido.
Assim, outros requisitos da própria norma ISO 9001 poderiam ser incorporados ao
modelo até o instante de sua utilização na íntegra, com a ascensão da empresa a um
porte mediano a grande. Além disso, poderiam ser incrementados princípios da
engenharia simultânea e gerenciamento de projetos.
Comparando a empresa em questão, com a utilização do modelo proposto, e as demais
empresas pesquisadas acredita-se que há, certamente, um diferencial. Esse diferencial
recai sobre três aspectos gerais. O primeiro é no que diz respeito à estrutura
102
levantadas neste estudo assim como a melhoria e ajustes do modelo conforme haja um
crescimento das empresas que utilizam o modelo.
104
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AMORIM, S.R.L. Qualidade na construção: muito além da ISO 9000. In: Congresso
latino-americano de tecnologia e gestão na produção de edifícios, São Paulo, 1998.
BESSANT, J.; CAFFYN, S.; GILBERT, J.; HARDING, R.; WEBB, S. Rediscovering
continuous improvement. Technovation, v. 14, n. 1, 1994.
CONTE, A.I. Lean Construction: From Theory to Practice. In: IGLC-10, Gramado,
2002.
GARVIN, David A. What does “product quality” really mean? Sloan Management
Review. USA, v.26, n.1, 1984.
JURAN, J. M. Juran na Liderança pela Qualidade : Um guia para executivos, São Paulo,
1990.
MELGAÇO, A.; VIEIRA, M.; ANDERY, P.; ROMEIRO, E. Visão prospectiva sobre a
gestão operacional em construtoras certificadas no PBQP-H. São Paulo, SP. 2004.
NETO, J.B.; ALVES, T.L. Strategic Issues in lean construction implementation. In:
IGLC-15, Michigan, 2007.
THOMAS, R., MAROSSZEKYM, M., KARIM, K., DAVIS, S., Mc GEORGE, D. The
importance of project cultures in achieving quality outcomes in construction. In: IGLC-
10, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Gramado, 2002.
WOMACK, J.P. The Machine that Changed the World. Rawson, New York, 1990.
WOMACK, J.P., JONES, D. Beyond Toyota: how to root out waste and pursue
perfection, Harvard Business Review, 1996.
YIN, R. K. Case Study Research - Design and Methods. Sage Publications Inc., USA,
1989.
7. ANEXOS
7.1. ANEXO 01
110
111
112
113
114
7.2. ANEXO 02
1. APRESENTAÇÃO DA OBRA
EDIFICIO MARACAJU
LOCALIZAÇÃO: RUA MARACAJU 50, BAIRRO NOVA GRANADA
TIPO DE EDIFICAÇÃO: RESIDENCIAL
NÚMERO DE UNIDADES AUTÔNOMAS: 08
ÁREA TOTAL CONSTRUÍDA: 1113,73 M2
EDIFICIO EM ALVENARIA ESTRUTURAL
NÚMERO DO ALVARÁ DE CONSTRUÇÃO: 10189
INTERVENIENTES:
ORGANOGRAMA
ENVOLVIDOS NO EMPREENDIMENTO:
3.1.1. Obra
3.1.1.4. Medições
3.1.2.1.Pagamento de funcionários
- fazer resgates e controlar a conta corrente para que esta esteja sempre com saldo
positivo e possa cobrir os cheques emitidos;
- fazer periodicamente o fluxo de caixa para apresentar aos sócios da empresa;
- imprimir todo final do mês o extrato da conta corrente.
3.1.2.3.Emissão de cheques
3.1.2.4.Saque em dinheiro
- liberação dos serviços nos apartamentos vendidos no ato da entrega (no caso de vícios
aparentes);
- liberação dos serviços nos apartamentos vendidos pós entrega (no caso de vícios
ocultos).
3.4.6. Recibos
QUADRO DE RESPONSABILIDADES
ATIVIDADES EO MO AE AD ES
1. Acompanhamento da Obra
1.1. Análise de Projetos X
1.2. Execução dos serviços (técnica e conformidade com projeto) X O
O
1.3. Armazenamento de materiais O X O
1.4. Equipamentos de segurança O O X
1.5. Diário de Obra X
1.6. Organização dos projetos O X
1.7. Organização dos documentos da obras, NFs, boletos O
bancários e demais documentos da obra X
1.8. Preenchimento dos formulários da GQ O O X
1.9. Organização do almoxarifado X O
1.10. Controlar e validar o serviço dos empreiteiros X O
1.11. Solicitar admissão, demissão e serviços X O
2. Cronograma da Obra X O
3. Medições X O
4. Apropriação de índices e custos X
5. Compra de Materiais
5.1. Pedido de material X O
5.2. Cotação do material X
124
4. PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS
4.1. MATERIAL
A necessidade de material na obra será requerida pelo mestre de obra que fará o pedido
no formulário de Pedido de Materiais. A primeira via deverá ser encaminhada ao
engenheiro que autorizará o pedido e o encaminhará para o auxiliar de escritório. A
segunda via ficará na obra para que seja conferida a entrega do material conforme
pedido. Com o pedido em mãos o auxiliar de escritório fará a cotação do mesmo em
pelo menos 3 (três) empresas distintas lançando os dados no formulário de Mapa
Comparativo observando o prazo de entrega requerido. Os materiais de maior
importância deverão ser requeridos diretamente pelo engenheiro.
4.1.2. Transporte
Sendo o material entregue na obra pela empresa, o auxiliar de escritório deverá verificar
o prazo e as condições de entrega. Sendo necessário buscar o material, o auxiliar de
escritório deverá encaminhar o pedido ao auxiliar administrativo. Este passará então a
ficar responsável pela entrega, terceirizando-a ou efetivando-a ele mesmo. Ao final de
cada mês o auxiliar administrativo deverá fazer um acerto de conta do transporte.
4.1.3. Recebimento
4.2.2. Transporte
4.2.3. Recebimento
127
4.3.1. Medição
A medição será feita pelo mestre de obra e estagiário ao final do serviço em questão ou
no momento especificado pelo contrato. O levantamento deverá ser feito em duas vias
no formulário de Medições e assinado pelo responsável pela empreitada, pelo mestre de
obra e pelo estagiário. Feito o levantamento, a primeira via deve ser encaminhada ao
escritório através do formulário de Envio de Documentos. A segunda via deve ser
arquivada em obra.
4.3.2. Pagamento
4.3.3. Arquivamento
A primeira via da medição deverá ser digitalizada em planilha específica (deverá ser
lançado somente o montante final, sem os cálculos) e arquivada.
129
O controle de presença dos funcionários será feito com o auxílio do relógio de ponto e
será de responsabilidade do mestre de obra e do estagiário. O ponto será fechado todo
dia 20 do mês devendo ser encaminhado ao escritório. Este deverá estar completo e
assinado pelos funcionários. O auxiliar de escritório deverá fazer uma planilha de faltas
e encaminhá-la, no mesmo dia via fax, para o departamento pessoal. Outra via deste
documento deverá ser entregue ao auxiliar administrativo para o controle do transporte
dos funcionários. O cartão de ponto deverá ser encaminhado, após alguns dias, com
demais documentos (contracheque assinado, recebimento de vale-transporte e
recebimento de cesta básica) em envelope separado, para o departamento pessoal.
4.4.2. Pagamento
4.4.4. Arquivamento
O contra cheque assinado (o adiamento salarial e o salário ao final do mês) deverá ser
enviado pelo estagiário ao escritório através do formulário Envio de Documentos. Este
deverá ser encaminhada para o departamento pessoal juntamente com os cartões de
ponto, recibo de recebimento de vale-transporte e recibo de recebimento de cesta básica,
em um mesmo envelope, através do formulário de Envio de Documento. Este
procedimento é de responsabilidade do auxiliar de escritório.
130
4.5. VALE-TRANSPORTE
O auxiliar administrativo deverá avaliar o número de dias que cada funcionário terá
direito a receber de vale transporte no mês. Esta avaliação será feita da seguinte forma.
* é importante que na planilha de faltas esteja especificado sempre as falas entre os dias
21 do mês anterior e dia 20 do mês vigente.
Os vales da Sintram deverão ser entregues aos funcionários no ultimo dia de cada mês.
O auxiliar administrativo deverá entregá-los ao estagiário que por sua vez irá entregar
aos funcionários.
4.5.5. Arquivamento
O recibo deverá ser enviado pelo estagiário ao escritório através do formulário Envio de
Documentos. O auxiliar de escritório deverá junta-lo ao recibo de cesta básica, cartão de
ponto e contra cheque e enviá-lo para a contabilidade através do formulário de Envio de
Documentos.
132
• Montar uma bancada para que as partes das formas sejam confeccionadas e
posteriormente levadas ao local definido pelo projeto.
• Dimensionar os painéis de formas em função do seu tamanho e peso.
• Cortar e estruturar os painéis.
• Identificar os painéis com a numeração prevista no projeto.
• Estocar os painéis em área limpa, arejada e protegida da ação do sol e da chuva.
• A estocagem deve ser feita empilhando-se as peças na posição horizontal sobre vigotas
de madeira, separada em painéis de pilares, vigas e lajes.
• Manter a central de produção constantemente limpa e organizada.
5.1.2.1 Pilar
• A montagem das formas dos pilares será feita no local de aplicação; serão aprumadas e
travadas através de ripas de madeira que serão pregadas aos tarugos fixados às lajes na
concretagem.
• Passar desmoldante nas faces internas das formas com rolo ou similar.
• Montar as faces laterais menores e a de fundo dos pilares, pregando-as no pontalete-
guia.
• Nivelar e verificar o prumo do conjunto.
• Deve-se verificar a perfeita imobilidade do conjunto.
• Posicionar a armadura, conferindo espaçadores e posicionando a transposição das
armaduras.
• Posicionar os tubos de PVC, travando todas as laterais com tensores e castanhas por
meio de amarris.
• O aço (amarril) utilizado para travamento das laterais do pilar deve ser embutido em
tubos de PVC de 3/4”, com chupetas plásticas nas extremidades.
5.1.2.2 Vigas
133
5.1.2.3 Laje
• Colocar a armadura dos pilares, observando que as esperas do nível inferior fiquem na
parte interna da armação.
• Na seqüência, iniciar a colocação da armadura das vigas, observando para que, onde
haja cruzamento entre vigas, exista uma amarração e montagem correta.
• Colocar espaçadores em quantidade suficiente para que a armação não tenha contato
com a forma, considerando o cobrimento mínimo especificado.
• Para o início da armação das lajes, é necessário que as armaduras das vigas que fazem
contorno do pano a ser executado estejam no lugar.
• Posicionar as barras da armadura principal e secundária que fazem parte da armadura
positiva, amarrando-as com arame recozido.
• Posicionar as barras da armadura negativa, amarrando-as à armadura das vigas.
• Fazer o uso de “caranguejos” para manter a posição das armaduras positivas e
negativas.
• Colocar espaçadores em quantidade suficiente para que a armação não tenha contato
com a forma.
• No caso de laje, prever proteção na periferia das formas contra queda de materiais e
pessoas.
• Providenciar a limpeza geral das formas.
• Molhar as formas abundantemente antes da concretagem tomando cuidado para não
deixar água empoçada.
• Os gabaritos metálicos ou de madeira para rebaixo de lajes devem estar posicionados e
conferidos, assim como os gabaritos para locação de furos para as instalações
hidráulicas e elétricas,
5.3.2 Concretagem
5.4.1 Marcação
• Os blocos nos quais serão fixadas as caixas de passagens de elétrica deverão ser
cortados com serra de bancada com disco refratário, em uma central de produção antes
do assentamento.
• Assentar a primeira fiada corrigindo com argamassa eventuais desnivelamentos da
laje, observando limites de espessura da argamassa no projeto estrutural.
• Assentar as fiadas esticando a linha entre as marcações das duas extremidades do vão,
conferindo o prumo a cada fiada, e alinhando a altura das fiadas com escantilhão.
138
• Fixar as caixas de passagem sob a fôrma com prego nos locais de acordo com o
projeto.
• Distribuir as tubulações na laje de acordo com o projeto.
• A ponta das tubulações deverá ser travada dentro das caixas de passagem para evitar
que escapem durante a concretagem.
• Todas as tubulações deverão ser presas à fôrma da laje através de arame para evitar
que fiquem flutuando durante a concretagem.
• As caixas de passagem devem ser preenchidas com serragem molhada para evitar que
fiquem cheias de concreto.
• Prever aberturas na laje para as prumadas de tubulações elétricas.
• Nas descidas dos quadros elétricos, onde se concentram tubulações de prumada,
deverá ser prevista uma abertura na laje.
5.5.3 Fiação
6. FORMULÁRIOS
143
7.3. ANEXO 03
144
145
7.4. ANEXO 04
146