O Dinhei: s cientistas que estudam 0 comportamento cos- o tumam minimizar o papel do dinhetro como agente motivador. Eles preferem enfatizar a importan- cla dos trabalhos desafiadores, dos objetivos, do pro- ‘cesso participativo de tomada de decisio, do feedback, das equipes coesas de trabalho e outros fatores nao monetirios. Temos uma argumentacao diferente: 0 di- nheiro é o incentivo critico para a motivacio no tra- balho. © dinheiro ¢ importante para os trabalhadores porque 6 um meio de troca. As pessoas podem nao uabalhar apenas pelo dinheiro, mas, se ele for reti- rado, quantas pessoas iriam trabalhar? Um estudo com quase 2.500 trabalhadores revelou que, embora no houvesse um acordo em relacdo ao agente moti- vador némero um, houve unanimidade na escolha do dinheiro como 0 niimero dois." Como sugere a teoria da eqiiidade, o dinheiro tem ‘um valor simbdlico, além de seu valor de troca. Utili- “zamios a remuneracdo como o primeiro resultado a ser comparado com nossas entradas, ao determinarmos se ‘estamos sendo tratados com justica. Quando uma or- “ganizacao paga USS 80,000/ano a um executivo ¢ USS "95,000 a outto, isto significa muito mais do que 0 fato de um ganhar 15 mil délares a mais que 0 outro por ano, Trata-se de uma mensagem da empresa a ambos ‘05 funcionarios, do valor relative da contributga0 de cada um deles. Além da teoria da eqilidade, as teorias do reforco da expectativa também atestam o valor do dinheiro ‘como um agente motivador. Na primeira, se a remu- “neracao for vinculada ao desempenho, ela vai estimu- 05 trabalhadores a despender um esforco maior. De acortlo com a teoria da expectativa, o dinheiro motiva iando é visto como capaz de satisfazer as metas pes- is clo funcionario, € percebido como dependente de critérios de desempenho. Entretanto, 0 melhor exemplo em defesa do di- \eiro Como motivador € uma revisfo de estudos que avaliou quatro métodos de motivagao do desempe- tho dos trabalhadores: dinheiro, fixagdo de objetivos, mieGes, para dar aos funcionarios mais desafios ¢ res- mnsabilidades.'A média de melhoria relativa ao di eto fol consistentemente maior qué 4 de oo am dos outros métodos.” uma pessoa, cae condigdes precisam ser atendi- das. Primeiro, o dinheiro tem que ser importante para ela. Porque 0 dinheiro nao é importante para todd 0 mundo. Os grandes realizadores, por exemplo, sio ‘motivados intrinsecamente, O dinheiro tem pouco impacto sobre esses individuos. Segundo, o dinheito precisa ser percebido como: ‘uma recompensa direta pelo desempenho. Infeliz- mente, a remuneragao € 0 desempenho nao costu- mam estar intimamente relacionados na maioria das ‘organizacoes. Os aumentos salariais estéo muito mais fregiientemente relacionados com outros fatores, tais como experiéncia, padrao de remuneracao do setor ou jucratividade da empresa. Terceiro, a quantia oferecida como recompensa pelo desempenho precisa ser percebida como signifi- cativa. As pesquisas indicam que a porcentagem do aumento tem de ser superior a 7% para ser vista como motivadora. Infelizmente, os estudos mais recentes mostram que os aumentos de salarios de ndo-executi- ‘yos nao costumam superar 4,9%, Finalmente, os administradores deverlam ter auto- nomia para gerenciar a recompensa do bom desempe- nho. Mas os sindicatos e as politicas de remuneracao das organizagdes limitam essa liberdade de decisio. Onde existem sindicatos, essa autonomia € pratica- mente igual a zero. Nos ambientes nao sindicalizados, sio as politicas tradicionais de remuneracao que geram barreiras a esses aumentos. Por exemplo, em uma em- presa, a remuneracdo de Analista de Sistema IV fica entre US$ 4.775 e USS 5.500 mensais. Nao importa 0 quanto o analista faca um excelente trabalho, seu chefe nao pode Ihe pagar mais de USS 5.500. Da mesma forma, ndo importa 0 quanto 0 trabalho seja ruim, ele no vai receber menos que US$ 4.775. Assim, © dinheiro pode ser teoricamente capaz de motivar 0 desempenho dos funcionérios, mas os administradores no tém flexibilidade suficiente para decidir sobre isso. 5A. Mitra, N. Gupta eG. D. Jenkins Jr., “The Case of the Invi- sible Merit Raise: How People See Their Pay Raises’, Compen- sation & Benefits Review, maio/junho de 1995, p. 71-76.