A ADMINISTRACAO ENTRE A TRADICAO E A RENOVACAO Organizagio, Adaptagio e Revisio da Edigio SAO PAULO EDITORA ATLAS S.A. - 19964 /AADMINISTRACKO ENTRE A TRADICROE A RENOVACRO das, a reconduzir-nos sempre, com mentais referentes & empresa, a0 diriger mento etc aS nuangas, 4s mesmas concepyoes , a0 empregado, & motivagd0, a0 con icados, preconizados e gl , projetos de empresa, herdis da ipedes",> administragao simbslica, ‘empresa, administracio impulsionada por idade total, e minhas pesquisas no ambiente organizaci no cessam de prejudicar 0 nivel ¢ a qt merosas do globo terrestre,* uma idéi Creio que se deve rever ¢ reformular ui tos mais difundidos, vés de lagdo a finalidade: em que dire dores? Qual é a razo de ser da adm nos conduz © que im stragdo? A admi Iministragao vai em dirego a0 "progresso” coletivo? A Somente questdes referentes as hat 1. Como A adminis do cacs dT Petets (1988) Para um ecadests pseu ‘outros, Kervern (1986), Na bibliog, consa a referencia das ova citades jzado no original a paavranglesa gadgets (NT) 3. Do inglés champions signiticando partcpanesorganizacionis que serem adotndas ela organizagto, (NT) 4. Repites inca, como, por exemple, Sudo Bangladesh, slo, segundo viriosespecilisias, cada vez 2s habiiveisdevid As transformagoes climdticascausads pelo excesso de dxido de eabona a mostra 5. Quando fal em “administadores,refirome a todos aquees que ocupam posto de decisto em todo 0 ‘mundo, independentemente do rege plc, temas ¢reformas a elas ITRODLGAO OFA bs 1 qual so co: mente € colocada a questio refere ¢ a questio referente a "para quem", como me lembra cor izando © pretexto de que se tra obscura). © mesmo pretexto idada em proveito proveniente do sudeste asi is freqiientes, e da degradagio de io, Amoco Cadiz, BopaA questio, hoje © IIsTRACAK INTRE A TRADICAOE A RENOVACKO 2.0 futuro, & saber se atualmente € no futuro. (a miséria 1, 05 dejetos industriais esti sontado. E isto € também valido para 0 con; mais desenvolvides do mundo que tos dependem de uma mudanga para todos, porque se Terceiro te empobrecimento. Tudo ‘empregados ¢ ope\CAOFNTRE A TRADICAOE A RENOVACAO (1985) lembrou que "as sombrias previsdes do as ¢ das contestages de numerosas pessoas do mundo pi ou pesquisadores em administragio: "O desperdicio de nosso: grande eseala e pod ‘geralmente os meios disponiveis si0 ios" (p. 90), Da Iiha de Three Mile & Exxon Valdez, ¢ do Boeing da KAL ao Ail 105 a faléncia do infalivel? rns Os pareceres, do ies! a maneira pela qual © Clube de Roma economists) repre irigimos as organizagbes, a empresa e a vida econdmica encontra-se sfastada dos dados oriundos da Fisica, das Cigncias Humanas, das Cigncias da Biologia 1m relagio a esta Gltima considerando-se sua natureza, 0s dados rodugdo da obra tas, € apos uma earreira di icologia econdmica e pelas fe acaba por ro, a entabil A MEDIDA’ () ndamental ao CALCULO e “As esperangas postas na ad material & acompanhado de con entre os sexos, [..] entre sindicatos e patrdes, ...J entre paises em desenvolvi ‘mento e paises desenvolvidos. Os administ so objeto de contundentes ataques. [. passa? (p. 19) sa compreender 0 que se rativas, no seria (1980), Baran e Sweezy (1966), yi (1960 ¢ 1983), Forrester (1961), Passet ube de Roma (por exemplo, Meadows nont (1988) ¢ Etzioni (1988), [1972] e Pestel [1988] ), Capra (1983), ‘Como se escrito em resposta a Alain C (fevereiro, 1988) publicou um artigo intitulado "O fi ia esquece sua final ‘nuncia a idealizagio de uma administragéo em que predomins 1. CHANLAT, A, DUFOUR, M. 1985 (7), 2 Asmasculas sto do autorINTRODUGKO GERAL 2 » ‘A ADMINISTHAGAO ENTRE A TRADICKOE A REOVACKO - _ veito dos cileulos, ¢ julgando-se isto que é "realista ¢ obedi re se deve desprezar 05 i feese e no ser objeto de ‘quezas, da estagnagao do poder de compra, de vids da matoria da populag te mais dindmico, € mais féceis porque, acabamos de falar, as coisas vo quase ca- er que ele esteja dentro da or: ‘mundo para falarem sobre novas tendéncia icias com esta constatagdo irrefi mundo jamais esteve assi crescente de esferas da vida pil contro da opinito expressa por Mintz © presente livro esié dividido em trés partes: a pate seri consagrada a maior compreensio € rag tradicional, das interpretagdestendenciosas, dos anos 80, Heney Asobas deParte I ADMINISTRACAO TRADICIONAL: UM BREVE PANORAMA1 NOCAO DE ADMINISTRACAO TRADICIONAL ‘onde quer que[ADMINISTRAGAO TRADICIONAL. (94 BREVE PANORAMA rego a “eficéci propicios a uma 108, 0s quais designam a atividade do. admin BREVE HISTORICO DO CONCEITO E DA FUNCAO DIRETIVA E certo que a fungio das pessoas encarregadas de “conduzir” ou de “euidar vias outADMINISTRAGAO TRADICIONAL: UM BREVE PANORAMA - Iho." © ancestral mais direto do empreendedor e a seja de um artesio-comerciante, seja temente rico de produtos « ndustrial aparecia entio na figura do comesciante simplesment ra ter como empregados diversas pessoas. Sao sobret li e revendedores de produtos téxteis que vio consttuir-se no primeiro ‘g&nero de patrdies, dentro do sentido moderno do termo: geralmente, nem artesios, nem téenicos, eles con: 1, Bragas a seu di teto camponeses 8, Os quais eles obrigavam a trabalhar de acordo com mod: s fixados. Mais tarde, © progressivamente, as tarefas da organi € da supervisio foram delegadas a outs personagens, ancestrais de re € suficien- © exartesios ar ‘chefes de pessoal mente, trata-se de supervisionar com armas, chicotes € cassetetes e pressio- rar sem descanso, Mas, pouco a pouco, com © aumento da complexidade dos contextos 5 operiias, os te a Fungo de controle-super advogado, 0 financista, o psics| destas profissdes represer pelas faculdades de A¢ © que constitui nto, das diferentes priticas a negocios, cercando izagdo foi obra dos dirigen- isadores e universitirios integrada, até idades, € nio de pest idades em teor sistemas de informagto que até 0 jase da ala teenologia sempre acreitaram ma possbldade de dade de produts desenvovides n conhecdos desta escola) OKO DE ADMINISTRAGKO TRADICIONAL » dda administra- MODELOS SUBJACENTES DA ADMINISTRACGAO TRADICIONAL A sistematizagao do século® desenvolver tais de difer Spocas, hecimentos de cariter reguladas”, A discip balho mais det izagio cepeo individ os ese aor em pa ierandoan» ADMINISTRAGRO TRAN € da ordem, 05 dias, os modelos subjacentes mais sélidos © a maquina, Podemos ja adiantar: sicos em administrago 0 que importantes nuangas e verdadeiras precaugiies contra 0s exce: res seriam tentados a cometer. 05 fatos lizagdo e da subdivisio de tarefas com base em pressi tum ninho de cupins, e, enfim, econémicas, que sio os pressupostos dos c: , para 0 admit 'bem e compreender todos 0s teéricos todas as teorias ‘As metiforas mais correntes aplicades neste periodo, que const LUM BREVE PANORAMA, o, para a fé inabalivel nas virtudes do planejamento, da disciplina seja, conhecer is da administrago tra- [NOCKO DE ADMINISTRACAO TRADICIONAL a” CONCEPGOES DAS RELAGOES DE TRABALHO NA ADMINISTRACAO TRADICIONAL, fe-subordinado. Existe deve ser supervisionada, verificada e controlad Por sua capacidade de ser obedecido, por rio desta "eficici espécie de inst ripida do ivas, ou ordens de traballo, ou deser eristicas impostas. Prerrogativas, vantagens, poderes, hor largos no dpice ¢ estreitos na base da tradi reinado do famoso "o homem certo no lugar certo”, sem mai lo isto garante sem falhas de um indiscutivel poder da parte tam-[NOGKO DE ADMINISTRAGAO TRADICIONAL inados a assegurar que a menor ordk base consiste nap ceabos e sargentos, sem igacio da mpresa a seus objet ia busca pelo maximo, a seus chefes ¢ a seus desejos ler na visio da escola das Relagées ‘© empregado & uma forma particular de intado pelo sucesso cestudavam, em espe I de sempre procui I que faz sair dos la- rogresso e a prosperidade so © comportamento dos rat erado como uma ferramenta de qi nos. De toda a mancira, o empregado é sempre " exeeutar 0 que Ihe é indicado, obedece! Praticamente, por definigdo, é mais suscetivel eros que obter sucesso, permanecer 3 Veremos (0 principais € clissico* sio: a disci 1. Pedemos ainda observar este fto em 1976 D, Linbart, 1978 1991, 1983, Aubert e Gauleja, 1992, Spro inet (1938), largamente bascados _rane are das bases trices da mtivasto, da apendizagem, dos sistemas de recompen sm a mairia das “ici do comportamentoorganiacio ‘Weivan 1986, Morgan 1989). uma das bases, come veretmos, do persamento de Smith, mais tarde, de Taylor, dw Sem rua inant clssico, para rmarcar que/ADMINISTRACRO TRADICIONAL: UM BREE PANORAMA, nocko De AI snssTRAGKO TRADICIONAL s ~ 8 confianga ilimitada nas solugdes téenicas, nas capacidades quase magicas da alta tecnologia ¢ da organizag2o racional do trabalho (robdtica, automa- io de escrtéries, softwares aplicados & administrasfo) capazes, acreditam, de substi ano em todos os lugares onde existe *r. idades de programagio;! = a adesio espontinea e au “novos economistas" ou "ne novagio da crenga nas vi restrigdes sociais, estatais e jur © a concorréncia.? Essas rest ditos de "bom-senso” para todos", is como: "as chances sfo igu: prego do mercado 6 just tos HERANCAS ATUAIS DAS TENDENCIAS once TRADICIONAIS 08 revigoram a recusa de compartilhar, de ga io, de ceder terreno aos empregados, ou, como , de os"; 1agio de uma das razses mais licional. A informagao es- pecializada e especifiea dada ico ou na em= presa é inadequada. Ela no permite que os operirios e empregados -m na administragao e, a fortiori, na concepeio, na pesquisa, nna inovago, ¢ possam colaborar de man« events, tis como Pag 3. Isto expla pariamenteo fracaso, salvo em casos excepsion desas programas de eniquesiment detarefes to populares no inicio dos ‘modificagdes das condigdes globus da administago de empresa, dos clrulos de qualidade e dos 80, quando foram splicadossemParte II ESTUDO DE DOIS MODELOS DE ALTO DESEMPENHO: A COREIA DO SULE A SUECIA3 FUNDAMENTOS DO MODELO SUECO: "UMA TERCEIRA VIA"? INTRODUCAO,