A Importância de Dar e Receber Feedback Por Vanessa B Conzatti

Artigo elaborado como re- A IMPORTÂNCIA DE DAR E RECEBER
quisito parcial para obtenção

do titulo de especialista em FEEDBACK
MBA em Gestão de Pessoas
oferecido pela Faculdade
Tecnológica de Jaraguá do RESUMO
Sul – FATEJ – ANHAGUERA.
O presente artigo trata da importância de dar e receber feedback nas
organizações, mais especificamente no Banco do Brasil – agência Bar-
ra do Rio Cerro em Jaraguá do Sul. Realizamos uma pesquisa na refe-
rida agência, com o intuito de responder ao seguinte questionamento:
Qual a importância do uso do feedback como ferramenta de motiva-
Vanessa Betina Day Conzatti ção na agência Barra do Rio Cerro? O resultado da pesquisa compro-
vanessaday@gmail.com vou que o ato de dar e receber feedback aos colaboradores é uma
forma importante de motivação para atingir as metas do dia-a-dia, no
entanto, segundo os colaboradores, esta ferramenta deveria ser mais
amplamente usada na agência.
Prof. Orientador:
Dr. Stélio João Rodrigues Palavras-Chave: Feedback, Motivação, Banco do Brasil.
steliojoao@uol.com.br
SUMMARY
The present article speaks on the importance of giving and receiving

feedback within the organizations, more specifically in Banco do Brasil
– Barra do Rio Cerro branch, in Jaraguá do Sul. A research was con-
ducted in this branch, with the aim to get an answer for the following
question: what’s the importance of the use of feedback as a motivation
tool in the Barra do Rio Cerro branch? The results of this research
proved us that the act of giving and receiving feedback among the em-
ployees is indeed a very important motivation tool to achieve the
every-day tasks and, according to its employees, this tool should be
more often used in the branch.
Keywords: Feedback, Motivation, Banco do Brasil.
1
2 A importância de dar e receber feedback
1. INTRODUÇÃO
O presente artigo trata da importância de dar e receber feedbacks nas organi-

zações, para este fim realizamos uma pesquisa científica, aplicada no Banco do Brasil,
na agência Barra do Rio Cerro em Jaraguá do Sul, SC, para responder a seguinte ques-
tão: Qual a importância do uso do feedback como ferramenta de motivação na agência
Barra do Rio Cerro?
Este tema foi escolhido pela necessidade dos gestores da agência entenderem
a importância do uso do feedback na motivação de seus colaboradores para o alcance
das metas. Também nos propomos a dar dicas de como agir para dar o feedback de
maneira eficiente, para motivação dos funcionários para atingirem as metas e conse-
qüentemente satisfazer os acionistas do banco com o aumento do lucro obtido.
Além da pesquisa científica, foi efetuada também uma pesquisa bibliográfica

do tema, para a elaboração do questionário da pesquisa de campo e para maior enten-
dimento do assunto estudado.
Segundo Gil (2010, p 29), “A principal vantagem da pesquisa bibliográfica re-

side no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito
mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente”.
Para a realização da pesquisa bibliográfica, foi realizada uma leitura se-

letiva e analítica das obras de autores como Roland Bee, Terry Gillen, Iain Mai-
tland, Marco A. Oliveira, Maria Odete Rabaglio, Bernardo Leite Moreira e Ri-
chard L. Williams.
Optamos por aplicar um questionário para responder ao nosso problema cen-

tral, pois conforme Cervo (1983, p 159), “O questionário é a forma mais usada para co-
letar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja. Ele contém um
conjunto de questões, todas logicamente relacionadas com um problema central”.
A pesquisa de campo foi realizada de forma quantitativa a fim de tabular de

forma mais eficiente, conforme afirma Lakatos (2010, p 285) “O enfoque quantitativo
vale-se do levantamento de dados para provar hipóteses baseadas na medida numéri-
ca e da análise estatística para estabelecer padrões de comportamento. Ele procura
principalmente a expansão dos dados, ou seja, a informação”.
Vanessa Betina Day Conzatti

A importância de dar e receber feedback 3
Aplicamos um questionário de perguntas de múltipla escolha, que se encontra

anexo, dentre elas, as cinco primeiras serviram para demonstrar a quantidade de feed-
backs recebidos pelos funcionários da agência. As questões seis e sete serviram para
sabermos da qualidade dos feedbacks recebidos. A oitava questão e a nona revelam a
disponibilidade de dar feedbacks e da décima questão até a décima terceira nos de-
monstra a influência do feedback como fator motivacional na agência.
Fizeram parte da pesquisa de campo 10 dos 12 colaboradores da agência Barra

do Rio Cerro, ou seja, 83,33% dos funcionários. A agência se divide em um gerente ge-
ral, quatro gerentes médios, dois assistentes, três caixas e dois escriturários, sendo que
a autora deste projeto é uma das escriturarias e não fez parte da pesquisa, bem como
uma gerente média também não fez parte por estar de licença.
2. FEEDBACK
Existem várias definições sobre esta palavra de origem inglesa, que já faz par-
te do nosso vocabulário da língua portuguesa. A seguir, veremos algumas definições
do termo, para uma melhor compreensão do tema central deste artigo.
“Retro alimentação” é a sua tradução literal e foi utilizada, inicialmente, pela Na-
sa na época em que os foguetes não eram tripulados, sim teleguiados. Nessa situ-
ação os foguetes, já em sua trajetória para o alvo (a Lua, por exemplo), emitiam
um sinal para a Nasa indicando seu posicionamento e sua direção. A Nasa inter-
pretava esse sinal e, em FEED BACK, devolvia o sinal REDIRECIONANDO o fo-
guete para atingir o alvo. Esta situação aplica-se exemplarmente para a questão
da comunicação e da sua compreensão: “pede-se um sinal de quem recebeu a
mensagem reorientando-o para não errar o alvo!”. (MOREIRA , 2010c)
Feedback, segundo Rabaglio (2006), refere-se ao retorno motivacional e de-

senvolvedor, o retorno que esclarece, posiciona, mostra caminhos, estabelece metas de
aperfeiçoamento, reconhece e valoriza as pessoas pelo que elas fazem ou pela forma
como se comportam.
“Por uma questão cultural, o brasileiro e o latino-americano, via de regra, não

estão prontos para dar e receber feedback. Isso porque, em geral, o que deveria ser en-
carado como uma ação estritamente profissional, é levado para o lado pessoal e pode
significar temor, ameaça e até gerar mágoas desnecessárias.” (MACHADO , 2010, p.1)
No entanto, o feedback é tão essencial ao ser humano quanto o alimento, é a-

través do feedback que podemos saber se estamos no caminho certo ou se precisamos
modificar nosso comportamento.

Quando não damos nenhum retorno a uma pessoa, além de sentir os resulta-
dos, dessa rejeição, ela pode realmente reagir com baixa produtividade e/ou compor-
tamento inadequado. Desta forma, se a equipe não está produzindo como deveria ou
se é detectado comportamentos inapropriados, é possível que a causa seja a qualidade
e/ou a quantidade de feedbacks que os colaboradores estão recebendo (WILLIAMS,
2005).
Todo feedback que recebemos em relação àquilo que realizamos é de essencial

importância para nosso aprendizado e crescimento. Segundo Moreira (2010a), “a au-
sência do feedback nos causa sérias dificuldades em geral como, por exemplo na ques-
tão profissional a ausência do feedback nos causa desmotivação, insegurança, “que-
bra” da auto-estima entre outros males, infelizmente freqüentes.”
O feedback tem um enorme efeito sobre a motivação dos colaboradores e equi-

pes. Veja, por exemplo o que causa a ausência de feedback:
• Insegurança pessoal e profissional com a “quebra” da auto-estima (devo estar
indo muito mal).
• Desmotivação com os resultados (nada do que faço tem repercussão)
• Falta de perspectivas de crescimento (como crescer sem indicadores, orienta-
ção, cumplicidade...apoio).
• Percebam que “pior do que ser avaliado negativamente é não saber o que está
acontecendo”. MOREIRA (2010a).
A falta de feedback pode trazer vários transtornos e até mesmo a desmotiva-

ção, mas tão importante quanto receber algum feedback, é receber e dar feedbacks de
qualidade.
Oferecer feedback eficiente a uma pessoa, é uma das técnicas mais poderosas
de comunicação. Quando melhoramos nossas habilidades de feedback, estabelecemos
um processo de compreensão, respeito e confiança em uma relação, ajudando a nós
mesmos e a quem oferecemos nosso feedback. (WILLIAMS, 2005).
Assim como oferecer feedback é essencial, toda a crítica que recebemos em re-
lação àquilo que realizamos é importante para o nosso aprendizado e crescimento. Ela
permite que modifiquemos nossa maneira de encarar e lidar com determinados assun-
tos e idéias, e trabalhemos com mais empenho se necessário, em busca de melhores re-
sultados. Pessoas bem sucedidas sabem valorizar as críticas que recebem de chefes, su-
bordinados, colegas, clientes, fornecedores. (BEE, 2000)
Conforme Bee (2000, p. 56) “a capacidade de receber e lidar com críticas é uma
habilidade tão vital quanto a de fazer críticas. São os dois lados da mesma moeda.”

2.1. Tipos de Feedback
Para Wiiliams (2005, p.51) “os quatro tipos de feedback são: positivo, correti-
vo, insignificante e ofensivo.”
Ainda segundo WILLIAMS (2005) a função básica do feedback positivo é re-

forçar um comportamento que desejamos que se repita. Ou seja, quando alguém reali-
za algo que nos agrada, é importante lhe darmos o feedback positivo, caso contrário o
comportamento pode não vir a se repetir.
Feedback corretivo: o objetivo aqui é modificar um comportamento. Colocan-

do de maneira simples, se o comportamento de uma pessoa precisa mudar, a melhor
chance de fazer com que isso aconteça é dando um feedback corretivo. O problema é
que a maioria das pessoas se confunde e acaba dando o feedback ofensivo. Sem o de-
vido treino, muitos não conseguem dar um feedback corretivo de maneira eficaz.
Feedback insignificante: trata-se de um feedback tão vago ou genérico que a

pessoa que o recebe não tem certeza de seu propósito. Muita gente usa esse tipo de fe-
edback acreditando que causará um enorme efeito positivo. Na verdade, não é o que
acontece. Ele gera uma resposta mínima por parte da outra pessoa. Sem importância
ou impacto em comparação com os outros tipos, esse feedback faz jus ao nome de in-
significante.
Feedback ofensivo: não leva a uma reação positiva, não fará com que a pessoa
pense a respeito do comportamento que deverá ser mudado e sim em se defender. O
feedback ofensivo deve ser evitado, e substituído pelo feedback corretivo sempre que
necessário.
Diante do exposto, acreditamos que o feedback positivo é extremamente im-

portante para que o indivíduo possa reforçar seu bom comportamento e o feedback
corretivo deve ser aproveitado para corrigir comportamentos que não estão de acordo
com o desejado pela empresa. Os outros dois tipos de feedback devem ser evitados.
Conforme Williams (2005, p. 93) “a maioria das pessoas reluta em acreditar

que dar feedback positivo seja de fato mais importante do que dar feedback corretivo.
Somos em geral, rápidos em apontar os erros dos outros e lentos em reconhecer seus
acertos.“

2.2. Dicas de Feedback
Para se aplicar um bom feedback existe algumas dicas de ouro, tais como:
* deve ser feita no primeiro momento possível depois do fato que motivou a críti-
ca ter ocorrido: dessa forma, mantém-se vivo o acontecimento, tanto na memória
da pessoa que faz a crítica, como na da pessoa que é criticada, o que garante uma
possibilidade maior da crítica ser mais específica, melhor compreendida e, con-
seqüentemente, mais facilmente incorporada ao trabalho futuro;
* deve-se levar em conta a habilidade da pessoa de fazer uma crítica construtiva
naquele determinado momento; em outras palavras, devem-se levar em conta fa-
tores, tais como a disponibilidade de tempo, o clima descontraído e a autoconfi-
ança;
* igualmente, deve-se levar em consideração a capacidade da pessoa de lidar com
a crítica; em outras palavras, a quantidade de crítica que essa pessoa tem recebi-
do, sua sensibilidade a isso e a pressão exercida sobre ela. (BEE, 2000, p. 12).
É importante também que o feedback positivo seja dado em público para que
o colaborador sinta-se verdadeiramente motivado, e que o feedback corretivo seja da-
do em particular para que o colaborador não se sinta constrangido. É aconselhável que
seja feito um planejamento antes de fazer uma reunião para dar o feedback corretivo.
Conforme Moreira (2010c) os passos necessários para um bom planejamento

são: levantar dados e informações: analise os dados, separe o enfoque emocional da
reunião e o lado profissional; estabeleça alternativas e um plano de ação em conjunto e
por último acompanhe os resultados da reunião.
Outra dica importante segundo Machado (2010, p.1) é a de que o feedback de-
ve ser dado começando “a conversa com os pontos fortes, detalhando o lado positivo
do profissional, qualidades e boas competências. Seguindo essa linha, cria-se um canal
mais aberto, desarmando o colaborador, ficando mais fácil expor, depois, os pontos a
serem desenvolvidos.”
O líder da empresa, deve manter sua equipe sempre motivada e num clima
organizacional harmonioso para que seja possível dar e receber feedback sincero e com
o intuito de crescimento e amadurecimento da equipe. Também é importante que o lí-
der seja receptivo ao receber feedbacks de seus colaboradores e seus colegas de equipe,
o bom exemplo é fundamental.
A última dica é a de que “o feedback exige controle de emoção. Se Você esti-

ver nervoso aguarde acalmar-se para dar o feedback pode fazer bem ao “ego” “soltar
os cachorros” em um momento de tensão, mas não espere resultados positivos dessa
ação com seu colaborador”. (MOREIRA, 2010a).

3. FEEDBACK COMO FERRAMENTA MOTIVACIONAL
“Afinal de contas, o que vem a ser “motivação”? A definição pode ser muito
simples: “a força ou o impulso que leva os indivíduos a agirem de uma forma específi-
ca”.” (MAITLAND, 2000, p. 7). A motivação é uma força que vem de dentro do indi-
víduo, que pode ter influências externas do meio em que ele vive, mas que depende
exclusivamente da sua vontade em estar motivado.
Gillen (2000, p. 9) argumenta que,
A motivação é um quadro complexo, mas, para a grande maioria das pessoas, há

certas constantes: obtemos melhor desempenho quando nos sentimos bem sobre
o que fazemos, louvor, feedback positivos dos resultados, bons relacionamentos
no trabalho, e assim por diante. A motivação também é necessária para a apren-
dizagem contínua.
Acreditamos que um dos fatores motivacionais para as pessoas, é o fato de ele

estar recebendo feedbacks positivos a respeito de seu comportamento.
É no dia a dia do trabalho que o processo de Feedback mais acrescenta ao desen-

volvimento e á motivação dos subordinados. A orientação ou reorientação das
ações realizadas, o reconhecimento da boa execução de uma tarefa e a correção
dos eventuais desvios são atributos indelegáveis de qualquer nível de liderança.
Reforça o comportamento adequado, motiva o contínuo desenvolvimento, nor-
teia a equipe para os melhores resultados e diferencia a performance média da
performance desejada, ou seja, a alta performance. (MOREIRA, 2010b).
Segundo BEE (2000), gera satisfação no trabalho quando a crítica que você faz,
quer seja formalmente na função de gerente, como informalmente na condição de ami-
go e colega é levada em consideração, resultando em posterior melhoria de desempe-
nho.
Conforme OLIVEIRA (1995), é verdade que o feedback, exclusivamente, é in-

suficiente: muitas pessoas recebem feedback e nada fazem com ele – continuam agindo
da mesma forma que antes, de modo que o efeito do feedback acaba sendo... nenhum.
Essas pessoas, via de regra, encaram o feedback sempre como crítica, e reagem sempre
como se a crítica significasse inimizade ou agressão. Assim, imediatamente cortam o
contato com quem lhes dá feedback. Quando é assim, a comunicação com essas pesso-
as é tremendamente dificultada.
Acreditamos que tanto o feedback positivo em forma de elogio, quanto o fe-

edback corretivo, demonstrando interesse da pessoa que o faz para a pessoa que o re-

cebe, podem ser grandes fontes de incentivo motivacional para o alcance das metas do
dia a dia.
3.1. Hierarquia das Necessidades de Maslow
A teria descrita por Abraham Maslow, da hierarquia de necessidades de Mas-

low, é uma divisão hierárquica de necessidades, em que as necessidades de nível mais
baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto.
Conforme ilustrado na figura 1, as cinco necessidades descritas são: fisiológi-

ca, que se refere as necessidades de sobrevivência do organismo, tais como a fome, se-
de, sono, sexo, excreção e abrigo; de segurança, que se refere a um ambiente livre de
ameaças, tais como um emprego estável, plano de saúde e seguro de vida; sociais, que
se refere a aceitação no grupo, amor, afeto e afeição; de auto-estima, que se refere ao
reconhecimento das capacidades pessoais e das funções desempenhadas; e por último
a necessidade de auto-realização, que se refere a procura do indivíduo de tornar-se a-
quilo que ele pode ser. (BERGAMINI, 2006)
Figura 1 – Pirâmide de necessidades de Maslow (MAITLAND, 2000, p. 9)
Segundo a teoria de Maslow, o feedback entra no quarto fator de sua pirâmi-

de, na necessidade de auto-estima, conforme Maitland (2000, p. 8) “As necessidades de
auto-estima podem ser satisfeitas pelo reconhecimento e elogio por parte de superviso-
res e gerentes, juntamente com perspectivas de transferências de cargos e promoções.”

4. BANCO DO BRASIL
O Banco do Brasil S. A. é uma sociedade anônima de economia mista, organi-

zada sob a forma de banco múltiplo. “Por se tratar de um banco de economia mista, o
Banco do Brasil promove concursos públicos para a admissão do seu quadro funcional,
a não ser o cargo de presidente da instituição que é eleito pelo presidente do Brasil”.
(BANCO DO BRASIL, 2010, p.1)
O Banco realiza concurso com o objetivo de constituir reserva de pessoal para

suprir as vagas decorrentes do fluxo natural de saídas de funcionários. Em todas as se-
leções externas são observados os princípios de legalidade, impessoalidade, moralida-
de, publicidade e eficiência. (BANCO DO BRASIL, 2010)
O fator de que os funcionários são concursados, traz motivação no sentido de

estabilidade, segurança e plano de carreira; mas também traz desmotivação no sentido
de que os funcionários não são facilmente demitidos a menos que façam algo grave o
que gera em alguns a falsa sensação de que possa fazer o seu trabalho com pouco es-
forço e com a mesma recompensa dos demais.
Segundo a pirâmide de Maslow que vimos anteriormente, supõe-se que a base

da pirâmide, necessidade fisiológica, esteja satisfeita a todos os funcionários visto que
todos recebem vale alimentação como benefício. Supomos também que a necessidade
de segurança também esteja satisfeita, visto que os funcionários possuem estabilidade
no emprego e plano de saúde
Imaginando-se que a parte social não caiba totalmente a empresa satisfazer,

pois os colaboradores tem seu ciclo de amigos dentro e fora da empresa, procuramos
abordar o quarto degrau da pirâmide, visto que o quinto andar refere-se ao plano de
carreira que também é oferecido pelo banco.
O quarto degrau da pirâmide refere-se a auto-estima, que tem muito a ver

com o fato de a pessoa receber elogios pelo seu trabalho e ser reconhecida pelo seu su-
perior.
É nesse momento que entra a importância do feedback, que é dado de forma

diferente em cada agência do Banco do Brasil, e que foi abordado neste artigo em for-
ma de pesquisa na agência Barra do Rio Cerro e será apresentada no próximo tópico.

5. ANÁLISE DA PESQUISA
Realizamos uma pesquisa composta por treze questões de cinco alternativas

cada: discordo, discordo parcialmente, sou indiferente, concordo parcialmente e con-
cordo, conforme disponibilizado cópia anexa ao final do artigo. A tabela 1 a seguir re-
vela os resultados da pesquisa.
Respostas
Questão 1 2 3 4 5
1 4 3 0 2 1
2 5 1 0 4 0
3 3 1 0 3 3
4 0 0 1 3 6
5 2 3 0 2 3
6 1 0 2 4 3
7 3 2 0 0 5
8 1 0 1 5 3
9 1 0 0 6 3
10 0 0 1 1 8
11 0 0 0 2 8
12 2 5 1 1 1
13 0 0 1 3 6
Tabela 1 – Resultado tabulado do questionário.
Fizeram parte da pesquisa 10 dos 12 colaboradores da agência Barra do Rio

Cerro, ou seja, 83,33% dos funcionários. A agência se divide em um gerente geral, qua-
tro gerentes médios, dois assistentes, três caixas e dois escriturários, sendo que a auto-
ra deste projeto é uma das escriturarias e não fez parte da pesquisa, bem com uma ge-
rente média também não fez parte por estar de licença.
A primeira afirmação avaliada pelos pesquisados foi a seguinte: “Recebo fe-

edback a respeito do meu trabalho de forma rotineira.” Quatro colaboradores respon-
deram que discordam, três responderam que discordam parcialmente, dois que con-
cordam parcialmente e um respondeu que concorda com a afirmação.
Os dados demonstram que a maioria dos pesquisados discorda da afirmação,

evidenciando a falta de feedback dentro da agência na opinião dos colaboradores. O
gráfico abaixo ilustra os resultados da questão.

Questão 1
10%
Discordam
20% 40%
Discordam Parcialmente
São Indiferentes
Concordam Parcialmente
0
Concordam
30%
Gráfico 1 - Recebo feedback a respeito do meu trabalho de forma rotineira.
A segunda questão avaliada foi: “Geralmente recebo feedbacks dos meus co-
legas de trabalho.” Cinco respostas foram discordando, uma discordando parcialmente
e quatro concordando parcialmente, ou seja, ninguém concordou totalmente com a a-
firmação e a maioria acabou discordando. Esta questão evidencia a falta de feedbacks
também entre os colegas de trabalho, e o gráfico abaixo ilustra em percentuais.
Questão 2
0%
Discordam
40% Discordam Parcialmente
São Indiferentes
50%
Concordam
0%
10%
Gráfico 2 – Geralmente recebo feedbacks dos meus colegas de trabalho.
Analisando a questão número três: “Somente recebo feedback de meu superi-

or na avaliação semestral de desempenho”, as respostas foram três pessoas discordam,
uma discorda parcialmente, três concordam parcialmente e três concordam com a a-
firmação.

A agência possui um sistema de avaliação semestral chamado GDP (Gestão de

Desempenho por Competências), onde os funcionários avaliam seus pares e seus supe-
riores e vice-versa. A avaliação é feita em sistema específico na agência, e alguns op-
tam por discutirem a avaliação com seus avaliados antes de seu fechamento.
A questão demonstra que 60% dos pesquisados, conforme ilustra o gráfico 3,

acreditam nesta avaliação um dos únicos momentos de feedback dentro da agência,
talvez pelo tempo curto, talvez pelo clima ou cultura organizacional.
Questão 3
30 30
Discordam
São Indiferentes
Concordam
10
0
30
Gráfico 3 – Somente recebo feedback de meu superior na avaliação semestral de desempenho.
Na quarta questão a afirmação foi a seguinte: “Necessito de mais feedback do

que os que recebo atualmente”, onde um pesquisado é indiferente à questão, três con-
cordam parcialmente e seis colaboradores concordam com a afirmação, conforme ilus-
trado no gráfico abaixo.
Questão 4
0%
0%
10%
Discordam
30% São Indiferentes
60% Concordam Parcialmente

Concordam
Gráfico 4 – Necessito de mais feedback do que os que recebo atualmente.

Essa questão vem para afirmar o resultado das anteriores, onde os colabora-
dores consideravam não receber feedback., e agora afirmam a necessidade do grupo
em obter mais feedback do que recebem no momento.
Na última afirmação a respeito da quantidade de feedbacks recebidos, a quin-

ta questão, afirma: “Costumo oferecer feedback a meus colegas de trabalho”, que está
bem dividida, como ilustra o gráfico 5, duas pessoas discordam, três pessoas discor-
dam parcialmente, duas concordam parcialmente e três concordam com a afirmação.
Essa questão, confrontada com a questão dois, demonstra que praticamente

60% julgavam não receber feedback dos colegas de trabalho, e na questão agora abor-
dada 50% dos colaboradores costumam não oferecer feedback aos colegas.
Questão 5
20%
30%
Discordam
São Indiferentes
Concordam
30%
20%
0%
Gráfico 5 – Costumo oferecer feedback a meus colegas de trabalho.
A questão seis afirma que: “Sempre que solicito feedback de meus colegas, a-
credito que o receba de forma sincera”, onde um colaborador discordou, dois foram
indiferente, quatro concordaram parcialmente e três concordaram, conforme ilustra o
gráfico 6.
Esse item evidencia que os feedbacks solicitados tem sido coerentes para as
pessoas que o receberam e vistos de forma sincera e relevante, demonstrando que seria
saudável a prática dos mesmos.

Questão 6
10%
0%
30%
Discordam
20%
São Indiferentes
Concordam
40%
Gráfico 6 – Sempre que solicito feedback de meus colegas, acredito que o receba de forma sincera.
A sétima questão aborda a seguinte afirmação: “Já recebi feedbacks ofensivos

de meus colegas de trabalho”, onde três colaboradores discordaram, dois discordaram
parcialmente, e cinco concordaram, ou seja ficou bem dividido, como ilustrado no grá-
fico 7.
Demonstra que a qualidade dos feedbacks recebidos não tem sido muito boa,
feedbacks ofensivos não trazem resultados, deveriam ter sido aplicados de forma cor-
retiva e não ofensiva, demonstrando não haver muito preparo na hora de oferecer o fe-
edback.
Questão 7
30%
Discordam
Concordam
20%
0
Gráfico 7 – Já recebi feedbacks ofensivos de meus colegas de trabalho.
No oitavo item: “Gostaria de ter mais espaço para poder dar feedback aos
meus colegas de trabalho”, uma pessoa discordou, uma pessoa foi indiferente, cinco
concordaram parcialmente e três concordaram, como ilustrado no gráfico 8.

Essa questão demonstra a pré-disposição dos funcionários em dar feedback,

que talvez não o façam por falta de tempo, coragem, oportunidade ou outro motivo
que o impeça.
Questão 8
10%
0%
30% 10% Discordam
São Indiferentes
Concordam
50%
Gráfico 8 – Gostaria de ter mais espaço para poder dar feedback aos meus colegas de trabalho.
A nona questão é a seguinte: “Estou sempre disposto a dar e receber feed-

backs”, e demonstra que uma pessoa discordou, seis concordaram parcialmente e três
concordaram e encontra-se ilustrado no gráfico 9.
Essa questão só veio reforçando a anterior, demonstrando a pré-disposição

dos colaboradores em dar e receber feedbacks, onde noventa por cento está disposto a
usar esta ferramenta tão importante para a organização.
Questão 9
10%
0%
0% Discordam
30%
São Indiferentes
Concordam
60%
Gráfico 9 – Estou sempre disposto a dar e receber feedbacks.
Com base na questão número dez, que afirma que: “Acredito que receber fe-
edbacks a respeito de meu desempenho possa me manter motivado para realizar mi-

nhas tarefas diárias”, vemos que uma pessoa se mostrou indiferente à questão, uma
pessoa concordou parcialmente e oito pessoas concordaram com a afirmação, como i-
lustrado no gráfico 10.
Isso demonstra o que já havíamos pesquisado na bibliografia, o feedback é

uma ferramenta de motivação, que como reafirmado pela maioria dos pesquisados a-
juda e muito na hora de realizar as tarefas diárias.
Questão 10
0%
0%
10%
10% Discordam
São Indiferentes
Concordam
80%
Gráfico 10 – Acredito que receber feedbacks a respeito de meu desempenho possa me manter motivado
para realizar minhas tarefas diárias.
No item onze: “Sempre que recebo feedbacks corretivos, procuro rever mi-
nhas ações”, dois pesquisados concordaram parcialmente e os outros oito concordaram
com a afirmação, ou seja, todos concordaram conforme demonstra o gráfico 11.
0%
Questão 11
0%
0%
20% Discordam
São Indiferentes
Concordam
80%
Gráfico 11 – Sempre que recebo feedbacks corretivos, procuro rever minhas ações.

Todos concordaram que revêem as suas ações após um feedback corretivo, en-
tão por que não usa-lo como ferramenta de motivação, visto que a maioria demonstra
disponibilidade para recebê-lo?
Na afirmação de número doze: “Sou elogiado por meus superiores e meus co-
legas de trabalho sempre que faço alguma coisa que mereça destaque”, dois discorda-
ram, cinco discordaram parcialmente, um foi indiferente, um concordou parcialmente
e um concordou com a afirmação.
A maioria discordou que receba elogios pelas boas ações. As metas alcança-
das, as conquistas, as vitórias devem ser comemoradas por todos, este deve ser o me-
lhor e mais usado de todos os feedbacks e infelizmente na opinião dos colaboradores
isto não vem acontecendo.
Questão 12
10%
20%
10%
Discordam
Concordam
50%
Gráfico 12 – Sou elogiado por meus superiores e meus colegas de trabalho sempre que faço alguma coisa
que mereça destaque.
A última questão afirma que: “Quando recebo um elogio, sinto-me motivado

a cumprir minhas metas”, uma pessoa foi indiferente, três concordaram parcialmente e
seis concordaram, ou seja, a maioria concordou, conforme ilustra o gráfico 13.
Essa questão fecha nossa análise da pesquisa, demonstrando que a maioria

absoluta sente-se motivado quando recebe feedbacks positivos para cumprir suas me-
tas. A última questão responde afirmativamente nossa pergunta do objetivo do artigo.

0%
Questão 13
0%
10%
Discordam
São Indiferentes
30%
60%
Concordam
Gráfico 13 – Quando recebo um elogio, sinto-me motivado a cumprir minhas metas.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa permitiu concluir que o feedback é uma ferramenta de motivação

importante para as organizações, mas que infelizmente não vem sendo usada de forma
satisfatória.
Os colaboradores demonstraram-se dispostos a dar e receber feedback e reve-

laram carência de feedback, também demonstraram que após um feedback corretivo
eles procuram rever suas ações, ou seja apresentaram um clima favorável a prática do
feedback.
Os pesquisados acreditam que o feedback é uma fonte de motivação para a-

tingir as metas do dia-a-dia, portanto os gerentes devem usar esta ferramenta com
maior freqüência para alcançar os objetivos da agência.
Como identificamos no tópico relacionado ao Banco do Brasil, os funcionários

da agência parecem estar no quarto andar da pirâmide de Maslow, onde justamente
precisam focar em sua auto-estima, sendo que o feedback torna-se indispensável para
que se possa atingir este objetivo.
O feedback é uma ferramenta que não possui custo, talvez apenas alguma
prática e conhecimento sobre o assunto. É uma ferramenta muito necessária e saudá-
vel, não só no relacionamento dos colaboradores dentro da empresa, como também pa-
ra a sua vida pessoal.

É uma ferramenta que está ao nosso alcance, independente da hierarquia den-

tro da empresa, basta praticá-lo de maneira correta e estarmos abertos a recebê-lo tam-
bém.
Não podemos esquecer que não somos quem pensamos ser, somos para o
mundo como os outros nos vêem, e nada melhor do que o feedback para saber como
somos ou estamos para poder rever nossos atos, e caminharmos cada vez mais para o
alvo certo.
REFERÊNCIAS
BANCO DO BRASIL. O Banco do Brasil. Disponível em: http://www.bb.com.br. Acesso em 02
de julho de 2010.
BEE, Roland e Frances. Feedback. São Paulo: Nobel, 2000.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4ª edição. São Paulo: Editora
Atlas, 2006.
CERVO, A. L. e BERVIAN, P. A. Metodologia científica. 3ª edição. São Paulo: McGraw – Hill,
1983.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5ª edição. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
GILLEN, Terry. Avaliação de desempenho. São Paulo: Nobel, 2000.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia científica. 5ª edição. ed.
São Paulo: Atlas, 2010.
MACHADO, Carla. Como dar e receber feedback? 08 de Setembro de 2009. Disponível em:
http://www.umtoquedemotivacao.com/category/administracao/feedback. Acesso em 20 de
outubro de 2010.
MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. São Paulo: Nobel, 2000.
MOREIRA, Bernardo Leite (a). Não há desenvolvimento sem feedback! Disponível em:
http://www.bernardoleite.com.br/bl/artigos.asp?cod_site=0&id_artigo=50&keyword=N%E3o
_h%E1_desenvolvimento_sem_Feedback. Acesso em 20 de outubro de 2010.
________. (b) Feedback é mais do que... Disponível em:
http://www.bernardoleite.com.br/bl/artigos.asp?cod_site=0&id_artigo=12. Acesso em 20 de
outubro de 2010.
________. (c) Feedback – Pedra de toque da Gestão de Pessoas. Disponível em:
http://www.bernardoleite.com.br/bl/artigos.asp?cod_site=0&id_artigo=11. Acesso em 20 de
outubro de 2010.
OLIVEIRA, Marco A. Como dar “feedback”construtivo aos subordinados. São Paulo, 1995.
RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em
competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
WILLIAMS, Richard L. Preciso saber se estou indo bem! 2ª edição. ed. Rio de Janeiro: Sextante,
2005.

ANEXOS
FACULDADE TECNOLÓGICA DE JARAGUÁ DO SUL - FATEJ

MBA EM GESTÃO DE PESSOAS
PESQUISADORA: VANESSA BETINA DAY CONZATTI
PESQUISA: Qual a importância do “feedback” para o alcance das metas?
O presente questionário destina-se a uma pesquisa científica realizada no curso de MBA –

Gestão de Pessoas da Anhanguera de Jaraguá do Sul, e visa entender a importância do “feed-
back” para o alcance das metas.
Relacione as afirmações abaixo referente ao Banco do Brasil, preenchendo o número corres-
pondente na segunda coluna, conforme as opções descritas a seguir:
( 1 ) Discordo ( 2 ) Discordo parcialmente ( 3 ) Sou indiferente ( 4 ) Concordo parcialmente ( 5 ) Concordo
1 Recebo “feedback” a respeito do meu trabalho de forma rotineira.

2 Geralmente recebo “feedbacks” dos meus colegas de trabalho.
3 Somente recebo “feedback” de meu superior na avaliação semestral de desempenho.
4 Necessito de mais “feedback” do que os que tenho recebido atualmente.
5 Costumo oferecer “feedback” a meus colegas de trabalho.
6 Sempre que solicito “feedback” de meus colegas, acredito que o receba de forma
sincera.
7 Já recebi “feedbacks” ofensivos de meus colegas de trabalho.
8 Gostaria de ter mais espaço para poder dar “feedback” aos meus colegas de trabalho.
9 Estou sempre disposto a dar e receber “feedbacks”.
10 Acredito que receber “feedbacks” a respeito de meu desempenho possa me manter
motivado para realizar minhas tarefas diárias.
11 Sempre que recebo “feedbacks” corretivos, procuro rever minhas ações.
12 Sou elogiado por meus superiores e meus colegas de trabalho sempre que faço algu-
ma coisa que mereça destaque.
13 Quando recebo um elogio, sinto-me motivado a cumprir minhas metas.

A Importância de Dar e Receber Feedback Por Vanessa B Conzatti

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Artigo elaborado como re- A IMPORTÂNCIA DE DAR E RECEBER

quisito parcial para obtenção

The present article speaks on the importance of giving and receiving

Keywords: Feedback, Motivation, Banco do Brasil.

O presente artigo trata da importância de dar e receber feedbacks nas organi-

Além da pesquisa científica, foi efetuada também uma pesquisa bibliográfica

Segundo Gil (2010, p 29), “A principal vantagem da pesquisa bibliográfica re-

Para a realização da pesquisa bibliográfica, foi realizada uma leitura se-

Optamos por aplicar um questionário para responder ao nosso problema cen-

A pesquisa de campo foi realizada de forma quantitativa a fim de tabular de

Vanessa Betina Day Conzatti

Aplicamos um questionário de perguntas de múltipla escolha, que se encontra

Fizeram parte da pesquisa de campo 10 dos 12 colaboradores da agência Barra

Feedback, segundo Rabaglio (2006), refere-se ao retorno motivacional e de-

“Por uma questão cultural, o brasileiro e o latino-americano, via de regra, não

No entanto, o feedback é tão essencial ao ser humano quanto o alimento, é a-

Vanessa Betina Day Conzatti

Todo feedback que recebemos em relação àquilo que realizamos é de essencial

O feedback tem um enorme efeito sobre a motivação dos colaboradores e equi-

A falta de feedback pode trazer vários transtornos e até mesmo a desmotiva-

Vanessa Betina Day Conzatti

2.1. Tipos de Feedback

Ainda segundo WILLIAMS (2005) a função básica do feedback positivo é re-

Feedback corretivo: o objetivo aqui é modificar um comportamento. Colocan-

Feedback insignificante: trata-se de um feedback tão vago ou genérico que a

Diante do exposto, acreditamos que o feedback positivo é extremamente im-

Conforme Williams (2005, p. 93) “a maioria das pessoas reluta em acreditar

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2.2. Dicas de Feedback

Conforme Moreira (2010c) os passos necessários para um bom planejamento

A última dica é a de que “o feedback exige controle de emoção. Se Você esti-

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3. FEEDBACK COMO FERRAMENTA MOTIVACIONAL

Gillen (2000, p. 9) argumenta que,

A motivação é um quadro complexo, mas, para a grande maioria das pessoas, há

Acreditamos que um dos fatores motivacionais para as pessoas, é o fato de ele

É no dia a dia do trabalho que o processo de Feedback mais acrescenta ao desen-

Conforme OLIVEIRA (1995), é verdade que o feedback, exclusivamente, é in-

Acreditamos que tanto o feedback positivo em forma de elogio, quanto o fe-

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3.1. Hierarquia das Necessidades de Maslow

A teria descrita por Abraham Maslow, da hierarquia de necessidades de Mas-

Conforme ilustrado na figura 1, as cinco necessidades descritas são: fisiológi-

Figura 1 – Pirâmide de necessidades de Maslow (MAITLAND, 2000, p. 9)

Segundo a teoria de Maslow, o feedback entra no quarto fator de sua pirâmi-

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O Banco do Brasil S. A. é uma sociedade anônima de economia mista, organi-

O Banco realiza concurso com o objetivo de constituir reserva de pessoal para

O fator de que os funcionários são concursados, traz motivação no sentido de

Segundo a pirâmide de Maslow que vimos anteriormente, supõe-se que a base

Imaginando-se que a parte social não caiba totalmente a empresa satisfazer,

O quarto degrau da pirâmide refere-se a auto-estima, que tem muito a ver

É nesse momento que entra a importância do feedback, que é dado de forma

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Realizamos uma pesquisa composta por treze questões de cinco alternativas

Tabela 1 – Resultado tabulado do questionário.

Fizeram parte da pesquisa 10 dos 12 colaboradores da agência Barra do Rio

A primeira afirmação avaliada pelos pesquisados foi a seguinte: “Recebo fe-

Os dados demonstram que a maioria dos pesquisados discorda da afirmação,

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Gráfico 1 - Recebo feedback a respeito do meu trabalho de forma rotineira.

Gráfico 2 – Geralmente recebo feedbacks dos meus colegas de trabalho.

Analisando a questão número três: “Somente recebo feedback de meu superi-

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