Giovani Elias Tagliaferro dos Santos (04/12/2017)

Métodos da Estratégia Organizacional

Texto 1 – What is strategy? – Michael E. Porter

Parte 1
Para o autor há uma grande diferença entre eficácia operacional e estratégia.
Onde a eficácia operacional é definida pela alta produtividade, rapidez de produção e
qualidade nos produtos realizados, sendo ações fáceis de serem copiadas pelos
concorrentes, podendo ser competições destrutivas entre as empresas, sendo dessa
forma um grande risco não se conhecer o que é estratégia de fato. A eficácia
operacional é importante para uma empresa, mas não pode ser confundida com a
estratégia, pois as buscas pelos menores custos e agilidade de produção devem ser
constantes, como dito anteriormente por serem facilmente copiados.
Os japoneses eram os melhores na utilização da eficácia operacional em os
anos 70 e 80. Sendo até descritos por Porter, que eram tão bons nesse ponto que
pouquíssimas delas conseguissem executar as posições estratégicas das empresas.
Onde é dito que quanto mais Benchmarking é realizado mais elas se assemelham,
mais elas buscam a pela terceirização mais eficiente e dessa forma deixando mais
genéricas as suas atividades para a redução dos custos.
Dessa forma então esses passos não são suficientes para a sustentabilidade
da empresa. Pois a sustentabilidade vem das atividades de longo prazo e não apenas
das de curto prazo. Para que se consiga isso Porter diz que uma das coisas a serem
feitas é que a estratégia deve ser baseada em atividades singulares, onde ele que
dizer que a empresa deve buscar caminhos diferentes pelas quais as outras empresas
buscam ir, um posicionamento estratégico diferenciado.
Sendo assim o posicionamento estratégico é composto por três tópicos, sendo
no desenvolvimento de variedade, onde a empresa busca uma ampla variedade de
produtos e não buscar por um amplo segmento de clientes; a necessidade que tem
como objetivo se conhecer e definir o publico alvo a fim de se conseguir responder as
diversas necessidades de seus clientes com seus diversos produtos; e por fim, o
acesso que possa trazer ao cliente a possibilidade de poder encontrar o produto em
diversos lugares.
Apenas a posição também não é suficiente para se conseguir a
sustentabilidade. Dessa forma o autor fala sobre a necessidade de trade-offs, que são
coisas inversamente proporcionais, tendo que haver equilíbrios entre eles e sendo
pensados para que não haja o risco de se perder neles, dessa forma os concorrentes
também buscarão realiza-los de forma a se arriscarem nos trade-offs. Fechando a
ideia, o fit, o encaixe entre as atividades, onde elas devem se apoiar umas as outras,
nunca podendo ser realizadas individualmente, tendo que ser claras e bem definidas,
dificultará ainda mais a cópia pelos concorrentes. Podendo concluir que a para se
competir devem existir na estratégia da empresa os trade-offs e por fim trazendo a
sustentabilidade.
Já na parte do redescobrimento da estratégia, Porter deixa claro que a
necessidade de escolhas, mesmo às vezes os trade-offs parecendo amedrontadores,
devem ser executadas, pois a empresa pode perder seus diferenciais a partir de não
se escolher qual caminho seguir, pelo desejo de se crescer, sendo que o crescimento
é questionável para o autor. Dessa forma o crescimento lucrativo deve ser bem
avaliado antes de executa-lo, de forma que é de maior interesse aprofundar seu
posicionamento do que investir em crescimento.
 Por fim, o papel da liderança é importante para se ter uma estratégia mais clara
e definida, pois com uma base forte a perda dela pode ser reduzida. Podendo ser
mudada, coisa que Porter diz que acontecem com facilidade, porém não pode deixar
de realizar todos os passos que eram realizados anteriormente como foram citados.

Parte 2
Para mim, o texto trouxe uma visão diferenciada do significado de estratégia.
Pois, muito se ouve falar sobre a palavra, mas nunca em como executa-la. Dessa
forma, no meu ponto de vista, acabava concluindo que reduzir tempos de setup,
amentar a lucratividade, exportar produtos, entre outras coisas, eram estratégia,
sempre pensando em ser mais eficiente em produtividade e acabando com a
concorrência era sim estratégia. No fim, como citado no texto o termo inglês Rat-race
(corrida de ratos), que é usado como um termo pejorativo à incessante busca do
sucesso, em que um corre atrás do outro e por fim ninguém sabe por que o faz. Pois
todos numa hora ou outra acabará sendo sufocada pela concorrência, e você tem que
fazer algo mais rápido que ela para que não perca seu mercado e por fim traga o
desastre para dentro de sua empresa, como foi dito no texto sobre as preocupações
dos gerentes com os resultados ou problemas que devem ser resolvidos para que
suas cabeças não entrem em jogo. Como meu pai é empresário, vejo muito isso, que
as empresas concorrentes mesmo em situações ruins pela crise que o país vem
encarando, a cada dia que passa estão abaixando mais seus preços e qualidade de
forma com que junto a essas mudanças vão cavando seus próprios túmulos, pois essa
não seria a melhor saída.
E juntamente com esse mesmo motivo, vi que muitas empresas que tinham o
desejo incessável de crescer para atingirem uma maior lucratividade, hoje estão
sofrendo com problemas semelhantes aos de baixo custo. E com isso posso ver que o
que Porter disse, sobre a Neotrogena, faz muito sentido, pois essas empresas
buscaram formas de crescer cada vez mais e no fim, por “implorarem” por compras de
seus clientes com preços baixos e às vezes para se conseguirem mais vendas
reduzem qualidade aparente dos produtos como citada do Corola, só fez com que elas
colocassem a corda no pescoço. Pois mudaram seu foco estratégico, seu foco de
público alvo, como citado, saíram dos pontos de vendas exclusivos e em conjunto
vendiam para quaisquer revendedoras.
Outro ponto que tive uma outra visão, foi referente aos trade-offs, onde para
mim eram coisas que apenas existiam como forma de “atrapalhar” as empresas, pois
você teria que equilibra-las de forma conquistar seu objetivo, como foi passado em
algumas matérias durante a universidade. Porem com o texto de Porter, pude ver que
ele pode ser usado a favor da empresa, trazendo a diferenciação entre ela e suas
concorrentes. Fazendo com que as decisões da alta direção sejam extremamente
importantes para uma boa sustentabilidade da empresa, coisa que nem sempre
acontece. Onde ouvimos muito a falar sobre essa necessidade, mas as vezes são
falhas, como exemplo, na certificação ISO, se a alta direção não estiver próxima, as
coisas não acontecerão, e o mesmo acontece com a estratégia, até levado mais a
sério no meu ponto de vista.

Parte 3
Durante a aula foi discutido o texto sobre o caso da compra da companhia área
da Varig pela companhia Gol. Onde aparentemente a sala como um todo dizia que
realizar a compra da empresa seria uma boa forma da Gol estar expandindo
horizontes em relação ao mercado, com as viagens internacionais, sendo que
anteriormente só eram realizados voos nacionais.
Não podemos esquecer que a Gol teve uma pressão da LAM Chile, pois já
estavam tendo contato entre as duas, tornando assim a necessidade de decisões
rápidas da empresa, mas mesmo assim não seria desculpa suficiente para um erro
grande da forma que foi.
Como Porter disse, crescimento não é estratégia, sendo ainda um passo a ser
dado muito perigoso, de forma a pensar que crescendo estará tendo uma maior
lucratividade por tempo indeterminado. Pelo contrário, como podemos ver nos dias de
hoje a situação da Gol, pois as estratégias o fit e as atividade eram diferentes entre as
empresas. Ela tinha uma cultura, ou melhor estratégia organizacional que a
diferenciava de todas as outras do mercado nacional, de forma que na época obteve
crescimento e lucratividade exponenciais. Até este momento ela teve um foco
estratégico. Porém no momento em que compraram a Varig se precipitaram.
Outro ponto destacado por Porter, foram os Trade-offs, que no caso da Gol
“nacional”, eles conseguiam reduzir custos com a agilidade nos embarques, redução
de custo por não oferecerem refeições pelo fato das viagens serem curtas e outro fator
era que as aeronaves eram novas e padronizadas, trazendo também uma maior
facilidade em manutenção. Por outro lado, a Varig, com aeronaves antigas e dos mais
diversos modelos, tendo gastos exorbitantes com combustível, dificultando assim a
vida da Gol para realizar sua estratégia como era feita nela mesma, sem contar com a
falta de conhecimento no ramo, ou melhor, no publico alvo que estariam atendendo.
Um ponto que poderia ser levando e Porter deixou bem claro também ao final
do texto no tópico “Redescobrindo a Estratégia”, que diz recomeçar não é fácil, é como
cracas que foram se acumulando por deixarem de escolher, e foram se acumulando
de forma com que a estratégia foi deixada de ser vista. Então, ele diz que a empresa
tem que recomeçar como uma empresa entrante no mercado, se apoiando no
passado de sucesso da empresa. Logicamente, não é uma coisa simples de se fazer,
como já vemos no caso da Gol, que uma vez feita, pode ser que não haja mais volta.
Portanto, com o business case da Gol e o texto de Porter pude ver as situações
e decisões com maior facilidade de entendimento, podendo ver seus pontos positivos
e negativos que a empresa apresenta e apresentou.