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GESTÃO DE FORNECEDORES
ÍNDICE
DEZEMBRO 2017

1. Introdução

2. Gestão de fornecedores

3. Gestão de fornecedores e o MEG

4. Sistemas de produção e a cadeia de fornecedores

5. Fórum de Boas Práticas de Gestão

6. Sobre a FNQ
1. Introdução

A publicação "Gestão de fornecedores" faz parte de uma série de

e-books temáticos especiais desenvolvida pela Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ) com o objetivo de ampliar e de atualizar os conhecimentos
de todos aqueles que procuram informações sobre a área de gestão
organizacional.

Saber escolher fornecedores e ter um bom relacionamento com seus

parceiros são peças fundamentais no dia a dia de todas as organizações.
Isso porque a escolha da cadeia de fornecedores impacta diretamente
o produto final de uma empresa e seus resultados financeiros. Portanto,
torna-se cada vez mais necessário que as organizações encontrem
maneiras de tornar sua produção mais eficiente e criem vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes. Por isso, a gestão de
fornecedores é tema cada vez mais recorrente no meio da administração
de empresas.

Pensando nisso, no dia 31 de outubro de 2017, a Fundação Nacional

da Qualidade realizou o Fórum de Boas Práticas de Gestão sobre essa
temática. O evento abordou a "Gestão para excelência na cadeia de
fornecedores e distribuição". Representantes de grandes organizações
estiveram presente para expor suas experiências e o que tem se provado
eficiente em termos de gestão de fornecedores.

O objetivo desta publicação é introduzir a discussão de gestão de

fornecedores com noções básicas sobre o tema, assim como mostrar
de que maneira as principais tendências que se apresentam no mercado
afetam a cadeia produtiva e, por fim, trazer os destaques do Fórum de
Boas Práticas de Gestão da FNQ.

Esperamos que você desfrute uma boa leitura e sinta-se estimulado a

continuar o seu processo de capacitação, seja por meio de nossos
cursos, eventos e/ou grupos de discussão. Para isso, acesse o portal:
www.fnq.org.br

Gestão de Fornecedores 3
2. Gestão de fornecedores

A gestão de fornecedores consiste em diversos processos de

g e r e n c i a m e n t o e integração de todos os elementos necessários para
se ter uma cadeia produtiva, como matéria-prima, suprimentos e
produtos intermediários.

A cadeia de fornecedores é uma parte estratégica dos negócios de

qualquer organização, pois ela impacta diretamente a produção, a
qualidade, a quantidade e o preço do produto de uma empresa. Por
isso, é indispensável um bom gerenciamento da cadeia de fornecedores,
além de um bom relacionamento, para manter vantagem competitiva
no mercado.

O avanço das tecnologias e a globalização trazem, como consequência,

não só a possibilidade de contratar fornecedores de qualquer lugar do
mundo, como também a redução do ciclo de vida de materiais e produtos.
E esses são mais alguns motivos pelos quais a seleção, a avaliação e
a homologação de fornecedores devem ser cada vez mais criteriosas.

Processo de gestão de fornecedores

De acordo com alguns teóricos da administração, a seleção e a gestão

da cadeia de fornecedores das organizações devem ser um processo da
área de compras da empresa.

Segundo Pozo (2000, p.139), esse processo de compras

compreende as seguintes atividades centrais:

assegurar descrição completa das necessidades;

selecionar fontes de suprimentos;
conseguir informações de preço;
colocar os pedidos (ordens de compras);
acompanhar (follow up) os pedidos;
v e r i fi c a r n o t a s fi s c a i s ( e r o m a n e i o s r e s p e c t i v o s ) ;
manter registros e arquivos;
manter relacionamento com vendedores.

Gestão de Fornecedores 4
A d e fi n i ç ã o d e c o m q u a n t o s e c o m q u a i s f o r n e c e d o r e s a e m p r e s a
irá trabalhar faz parte da estratégia de compras da organização.
A gestão de fornecedores pode ser:

single sourcing - fornecedores exclusivos para

determinados produtos;
multiple sourcing - vários fornecedores para um
mesmo produto;
global sourcing - fornecedores internacionais;
rede de fornecedores - rede constituída de
poucos fornecedores diretos (de primeiro nível)
e de uma base maior de fornecedores indiretos,
que "fornecem para seus fornecedores" (de
segundo e terceiro níveis).

D e u m a m a n e i r a m u i t o s i m p l i fi c a d a , p o d e m o s d i z e r q u e o
processo de gestão de fornecedores consiste em quatro passos
básicos, conforme mostramos a seguir.

Passo 1: seleção de fornecedores

Como selecionar, avaliar e homologar a escolha dos fornecedores
são os primeiros passos para uma boa gestão de supply chain.

O processo de seleção de fornecedor não é simples. A complexidade

aumenta em função das características do item ou serviço a ser
comprado. O ato de comprar deixou de ser simplesmente o de
efetuar uma cotação de preços.

Além dos indicadores básicos para escolher quem serão seus

fornecedores - preço, prazo de entrega e qualidade, há alguns
outros fatores que merecem atenção.

Habilidade técnica: o fornecedor deve ter

c a p a c i d a d e d e a t e n d e r à s e s p e c i fi c a ç õ e s t é c n i c a s
exigidas.
Capacidade produtiva: produzir a quantidade
acordada dentro do prazo determinado, livre de
defeitos.
C o n fi a b i l i d a d e : a l é m d e c o n fi á v e l , o f o r n e c e d o r
d e v e t e r e s t a b i l i d a d e fi n a n c e i r a , r e p u t a ç ã o
sólida.
Pós-venda: ter um bom atendimento e suporte
técnico para auxiliar a organização, caso haja
algum problema com o produto.
Localização: proximidade e facilidade de acesso
são importantes para atender às demandas da
empresa.
Gestão de Fornecedores 5
Preço: o preço precisa ser competitivo, mas não
s i g n i fi c a q u e d e v e s e r o m a i s b a i x o e s i m , o c o m
o melhor custo-benefício.
 defeitos.
C o n fi a b i l i d a d e : a l é m d e c o n fi á v e l , o
fornecedor deve ter estabilidade
fi n a n c e i r a , r e p u t a ç ã o s ó l i d a .
Pós-venda: ter um bom atendimento
e suporte técnico para auxiliar a
organização, caso haja algum problema
com o produto.
Localização: proximidade e facilidade
de acesso são importantes para
atender às demandas da empresa.
Preço: o preço precisa ser competitivo,
mas n ã o s i g n i fi c a q u e d e v e s e r o
mais baixo e sim, o com o melhor
custo-benefício.

Passo 2: homologação de fornecedores

Após selecionar e avaliar seus fornecedores, é preciso
homologá-los, ou seja, confirmar que eles atendem às necessidades
da sua organização. Esse processo recebe vários nomes, como
q u a l i fi c a ç ã o , c e r t i fi c a ç ã o , c a d a s t r o .

É t a m b é m é o m o m e n t o e m q u e s e fi r m a u m c o n t r a t o c o m o o s
f o r n e c e d o r e s . No entanto, mais do que fechar um acordo comercial,
é preciso estabelecer uma relação de confiança, transparência e parceria.

Para ser homologado, um fornecedor precisa:

comprovar sua capacidade técnica;

e s t a r e m d i a c o m e x i g ê n c i a s fi s c a i s , p o s s u i r
e s t a b i l i d a d e fi n a n c e i r a e p r o d u t i v a ;
estar de acordo com a política de compliance da
sua empresa.

Outro dado importante sobre a homologação é que não, necessaria-

mente, e l a d e v e s e r d o c u m e n t a l . D e p e n d e n d o d a c r i t i c i d a d e d o
produto ou serviço, a homologação precisa ser complementada
com auditorias em campo.

Passo 3: classificação de fornecedores

D e p o i s d e h o m o l o g a d o s , o s f o r n e c e d o r e s d e v e m s e r c l a s s i fi c a d o s
para a organização pensar em uma estratégia de relacionamento
diferente com cada tipo de fornecedor.

O s f o r n e c e d o r e s p o d e m s e r c l a s s i fi c a d o s d a s e g u i n t e m a n e i r a :

estratégicos - são contratos de parceria, envolvendo

o compartilhamento de informações estratégicas, com
contatos frequentes;
táticos - são contratos que envolvem uma atividade
comercial significante e interação com o negócio;
operacionais - para fornecedores que têm produ-
tos ou serviços operacionais, mantêm-se pouco
contato e revisão;
base (commodities) - são fornecedores que forne-
c e m p r o d u t o s oGestão
u s e r de
v i çFornecedores
os que geram pouco valor 6
para o negócio, por exemplo, fornecedor de papel.
 estratégicos - são contratos de parceria, envol-
vendo o compartilhamento de informações
estratégicas, com contatos frequentes;
táticos - são contratos que envolvem uma ativi-
d a d e c o m e r c i a l s i g n i fi c a n t e e i n t e r a ç ã o c o m o
negócio;
operacionais - para fornecedores que têm produtos
ou serviços operacionais, mantêm-se pouco contato
e revisão;
base (commodities) - são fornecedores que fornecem
produtos ou serviços que geram pouco valor para
o negócio, por exemplo, fornecedor de papel.

N a h o r a d e s e c l a s s i fi c a r u m a e m p r e s a f o r n e c e d o r a , é i m p o r t a n t e
levar em conta também o impacto da mesma na cadeia de valor da
organização contratada. Veja na matriz abaixo:

Fornecedores
Estratégicos

Fornecedores
Operacionais

Fornecedores
VALOR E IMPACTO

Táticos

Fornecedores Fornecedores
de Base Operacionais

RISCO E IMPACTO

fonte: www.tiespecialistas.com.br

Passo 4 - monitoramento e avaliação de desempenho

dos fornecedores
Mas a gestão de fornecedores não está somente na escolha de um
parceiro e em fazer pedidos de materiais, é preciso manter um
bom relacionamento com eles. Monitorar e avaliar seu desempen-
h o é f u n d a m e n t a l p a r a m a n t e r o fl u x o d e p r o d u ç ã o .

A medição de desempenho de fornecedores é recorrente na litera-

tura. Diversos autores já sugeriram critérios de avaliação. É pre-
ciso a integração dos fatores que afetam o desempenho dos pro-
cessos de fornecimento e, consequentemente, da organização,
resultando em uma avaliação global do fornecedor.

Gestão de Fornecedores 7
Os principais benefícios de um sistema de medição de desempenho
de fornecedores são:

medição objetiva;
identifi cação de tendências de desempenho;
subsídio ao processo de seleção de fornecedores;
subsídio ao processo de reconhecimento do fornecedor;
aprimoramento dos processos de gestão de fornecedores.

De acordo com a literatura disponível sobre o tema, os indicadores

mais usados na avaliação de desempenho dos fornecedores são:

entrega no prazo e na quantidade correta;

qualidade do produto;
conformidade de documentos (notas fiscais, certificados etc.);
logística e capacitação técnica;
relacionamento comercial.

As revisões da performance do serviço prestado deverão ser avaliadas

com frequência. Quanto mais importante o fornecedor, maior
deverá ser a frequência e a extensão do relatório avaliado.

Certificação de Fornecedores
A certificação de fornecedores tem se mostrado a forma mais indicada
para verifi car e manter a qualidade dos produtos entregues e d o s
s e r v i ç o s p r e s t a d o s . F o r n e c e d o r c e r t i fi c a d o é a q u e l e q u e , após
extensa investigação, é considerado apto a fornecer materiais com
tal qualidade que não é necessário realizar os testes rotineiros d e
inspeção de recebimento por parte do comprador. De modo geral,
u m f o r n e c e d o r c e r t i fi c a d o c u s t a m e n o s à e m p r e s a e m f u n ç ã o d a
n ã o e x i s t ê n c i a d e i n s p e ç ã o d e r e c e b i m e n t o , d a r e d u ç ã o de
estoques e do decréscimo de custos de falhas internas e externas
como consequência de uma qualidade consistente.

A certifi cação de fornecedores não é uma sistemática rápida e nem

simples. O tempo que leva para se atingir o estágio de certificação
de um único fornecedor pode variar entre alguns meses e até
alguns anos, dependendo do esforço e do desenvolvimento
despendido por cada uma das partes e, também, do produto ou do
processo envolvido.

Cada organização compradora pode determinar o seu próprio

c r i t é r i o d e q u a l i fi c a ç ã o e c e r t i fi c a ç ã o d e f o r n e c e d o r e s , l e v a n d o
em conta o que considera mais adequado às suas necessidades
e s p e c í fi c a s o u , a i n d a , p o d e u t i l i z a r o u t r o c r i t é r i o - p a d r ã o d e n t r e
o s d i f e r e n t e s t i p o s d e c e r t i fi c a ç ã o j á e x i s t e n t e s n o m e r c a d o .

Gestão de Fornecedores 8
3. Gestão de fornecedores
e o MEG
A gestão de fornecedores é um tema tão importante para as
organizações que está presente no nosso Modelo de Excelência
da Gestão® (MEG), no Fundamento Compromisso com as Partes
Interessadas.

Como vimos no decorrer desta publicação, os fornecedores são

s t e a k h o l d e r s e s t r a t é g i c o s , p o i s i n fl u e n c i a m d i r e t a m e n t e n a
qualidade de entrega dos produtos e serviços e na competitividade
da empresa.

De acordo com o MEG, as organizações devem possuir processos

de desenvolvimento e relacionamento com fornecedores muito
bem estruturados.

No processo de desenvolvimento de fornecedores são considerados

boas práticas de gestão , aspectos como:

aquisição de bens e serviços de fornecedores locais;

implementação de melhorias, inovações e
otimização de custos;
erradicação do trabalho infantil, degradante ou
forçado;
redução dos impactos ambientais e sociais em
relação aos produtos fornecidos;
identifi cação de potenciais fornecedores;
qualifi cação;
seleção;
avaliação de desempenho, considerando os requisitos
de fornecimento.

Já o processo de relacionamento com fornecedores identifica como

boas práticas: a c o m u n i c a ç ã o d o d e s e m p e n h o d o f o r n e c e d o r e o
c o m p r o m e t i m e n t o d a s u a f o r ç a d e t r a b a l h o , de acordo com os
valores e princípios desta, incluindo temas como responsabilidade
socioambiental; saúde e segurança; direitos humanos; e combate à
corrupção.

Gestão de Fornecedores 9
4. Sistemas de produção e a
cadeia de fornecedores
Sistemas de produção são compostos por um conjunto de atividades
e operações envolvidas na produção de bens ou serviços que
i n t e r a g e m e n t r e s i , c u j o r e s u l t a d o fi n a l é a e n t r e g a d o p r o d u t o o u
serviço.

O sistema de produção de uma organização tem uma relação muito

f o r t e c o m a c a d e i a d e f o r n e c e d o r e s . A fi n a l , é e s s a c a d e i a q u e i r á
entregar os insumos necessários para iniciar a manufatura de
p r o d u t o s . P o r t a n t o , é u m g r a n d e d e s a fi o t r e i n a r e c a p a c i t a r s e u s
fornecedores para estarem aptos a atuar de acordo com o seu
sistema de produção. O ideal é que o fornecedor tenha os mesmos
princípios de gestão da empresa demandante para garantir a
e n t r e g a n o p r a z o , c o m q u a l i d a d e e e fi c i ê n c i a .

Para atingir a efi ciência que o mercado exige, a indústria continuou

a se reinventar e, hoje, podemos dizer que estamos vivendo a
quarta Revolução Industrial. O uso das novas tecnologias e a
crescente digitalização das fábricas deram início a novas maneiras
de se produzir, nas quais tendências como o lean manufacturing
ganham espaço. A seguir, vamos entender o que é Indústria 4.0 e
como o modelo de manufatura enxuta funciona e se relaciona com
a cadeia de fornecedores.

Indústria 4.0
Aprendemos nos livros de história que as Revoluções Industriais
constituíram avanços tecnológicos, os quais revolucionaram a maneira
de produzir e impactaram a civilização das mais diversas maneiras.

Ao longo de aproximadamente 180 anos, passamos por três

r e v o l u ç õ e s . A primeira, no século XVIII, trouxe, entre outras
coisas, a energia a vapor, dando início à manufatura em larga
escala, evoluindo da produção artesanal para a produção por
máquinas. A segunda revolução, em meados de 1850, introduziu a
energia elétrica e a produção em massa. A terceira revolução dá
início à era da automação e os avanços da computação dão origem
aos primeiros robôs e sistemas computadorizados de produção.

Gestão de Fornecedores 10
4ª Revolução Industrial
Hoje, já falamos em uma quarta Revolução Industrial, também
conhecida como indústria 4.0, a era dos sistemas cyber-físicos.
Marcada por inovações, como a Internet das Coisas, essa nova
maneira de produzir está mais descentralizada, autônoma, eficiente
e customizável. Dispositivos inteligentes e interconectados já são
capazes de controlar a produção, agendar manutenções, prever e
corrigir falhas e se adaptar a mudanças e imprevistos.

Na indústria 4.0, o consumidor tem possibilidade de interagir com

a empresa. As plataformas digitais diminuem a distância entre
produção e entrega, possibilitando a cocriação de produtos.

Princípios da Indústria 4.0

Existem seis princípios para o desenvolvimento e a implantação da
indústria 4.0, que defi nem os sistemas de produção inteligentes.
Confi ra abaixo.

Capacidade de operação em tempo real: consiste

na aquisição e no tratamento de dados de forma
praticamente instantânea, permitindo a tomada
de decisões em tempo real.
Virtualização: simulações criadas a partir de
uma cópia virtual das fábricas inteligentes,
permitindo a rastreabilidade e o monitoramento
remoto de todos os processos.
Descentralização: a tomada de decisões poderá
ser feita pelo sistema cyber-físico, de acordo
com as necessidades da produção em tempo real.
Orientação a serviços: utilização de arquiteturas
de software orientadas a serviços aliada ao
conceito de Internet of Services.
Modularidade: produção de acordo com a demanda,
acoplamento e desacoplamento de módulos na
produção.
Interoperabilidade: a habilidade dos sistemas
cyber -físicos (suporte de peças, estações de montagem
e produtos), dos humanos e das Fábricas Inteligentes
de se conectarem e se comunicarem entre si através
da Internet e da Computação em Nuvem.

Gestão de Fornecedores 11
Impactos na cadeia de fornecedores
Um dos maiores desafios da quarta Revolução Industrial será conseguir
escalar, para produção em massa, produtos altamente customizáveis.
Isso trará uma grande disrupção na cadeia produtiva e exigirá uma
nova maneira de se relacionar com os fornecedores.

A produção sob demanda exigirá que as fábricas inteligentes se

conectem com seus fornecedores. Essa troca de informações em tempo
real e a automação de processos garantirá que não haja gargalos na
produção e que as demandas da sua empresa e de seu fornecedor
estejam sincronizadas. Portanto, a Indústria 4.0 vai exigir uma cadeia
de fornecedor altamente tecnológica e alinhada, não somente com as
demandas da empresa, mas com as necessidades do cliente final.

Lean manufacturing
Lean Manufacturing, também conhecido como sistema Toyota de produção
ou manufatura enxuta, é uma técnica de produção que busca eliminar
diversos tipos de desperdício da cadeia produtiva, entregar maior valor
agregado ao cliente e otimizar processos.

Esse modelo de produção teve origem no Japão, logo após à Segunda

Guerra Mundial. O país precisava se reconstruir e desenvolver sua
indústria, de forma que seus produtos fossem competitivos com o que
era oferecido pelos concorrentes. Foi quando diretores e engenheiros
da Toyota visitaram as fábricas da Ford para aprender mais sobre o,
até então, revolucionário modelo de produção, o Fordismo. O que se
percebeu, no entanto, é que o Fordismo estava ultrapassado e tinha
muito o que melhorar. O modelo que propunha desperdício zero e alta
produtividade já não era tão eficiente.

O desafio dos japoneses seria tirar lições do que viram nas fábricas da
Ford e aprimorar seus conceitos para aplicá-los na Toyota. A adaptação
se mostrou tão eficaz para a Toyota que virou um livro bestseller e
logo seus conceitos foram além do chão de fábrica e dominaram
organizações inteiras, tornando-se um modelo de gestão.

Como funciona
O foco da manufatura enxuta é fazer a produção (e também todo o
funcionamento da organização) fluir por meio de processos eficientes,
sem interrupções e sob demanda do cliente, assim evitando os temidos
desperdícios. Para isso acontecer, é preciso haver uma mudança cultural
dentro da organização, internalizar para todos os colaboradores que o
foco é o cliente, entender suas necessidades e desejos para criar o produto
mais eficiente, atrativo e competitivo do mercado.

Gestão de Fornecedores 12
Esse processo não pode abrir mão de um bom planejamento e pesquisa,
que incorporem e calculem todos os custos do produto nas primeiras
fases de produção. Afinal, alterações no produto em fases avançadas
de produção custam caro e desperdiçam tempo. Outra característica
importante é a autonomia das áreas para tomar decisões. Grupos
multidisciplinares, com líderes fortes e que interagem com o cliente,
poupam tempo e tomam decisões mais precisas, rápidas e criativas.

Oito tipos de desperdício

O sistema Toyota de produção identificou oito tipos de desperdícios
que precisam ser evitados a todo custo e estão presentes em qualquer
modelo de negócio. Confira a seguir.

1) Excesso de produção: produzir sem demandas, além de criar

estoques, gera custos desnecessários de produção, transporte,
matéria prima etc.

2) Desperdício de tempo: manter funcionários ociosos enquanto

máquinas trabalham ou à espera da próxima etapa de produção/materiais
ou aguardando aprovação/ordens.

3) Transportes desnecessários: logística ineficiente de transporte de

materiais.

4) Excesso de processos ou processos incoerentes: tarefas e atividades

desnecessárias ou ineficientes que não agregam valor para a organização
e atrapalham ou atrasam a produção. Burocracia desnecessária.

5) Excesso de inventário: excesso de matéria-prima, produtos acabados

ou parcialmente prontos, causando longos lead-times, obsolescência,
defeitos etc.

6) Movimentos desnecessários: ineficiência na cadeia produtiva,

movimentos desnecessários do trabalhador como procurar por ferramentas e
materiais.

7) Defeitos: produção de partes defeituosas, reparos e retrabalhos.

8) Não utilização da criatividade dos funcionários: perde-se

oportunidades de melhorias e desperdiça-se tempo, ideias, habilidades
e aprendizados por não ouvir o seu funcionário.

Uma das formas de evitar todos os tipos de desperdício é a manufatura

Gestão de Fornecedores 13
celular. Ao invés de produzir em larga escala, causando gargalos,
produzir pequenas quantidades de acordo com a demanda do consumidor.

Relação com a cadeia de fornecedores

A manufatura enxuta impacta diretamente a relação das organizações
com seus fornecedores, isso porque a demanda de matéria-prima e de
outros suprimentos segue o modelo just in time.

É preciso investir em recursos que possibilitem a redução do tamanho

dos lotes dos fornecedores e que propiciem flexibilidade e agilidade
nos prazos de entrega e processos de compra. Essa redução implica
uma mudança de logística de entrega dos suprimentos, que precisará
ser estudada e estruturada da melhor maneira possível.

Ferramentas como Kanban e Heijunka ajudam as empresas a organizar

e controlar o fluxo de materiais em cada etapa do processo produtivo.

Gestão de Fornecedores 14
5. Fórum de Boas Práticas de
Gestão da FNQ
O que aprendemos com a ABDI, o Bradesco, a Embraer,
a Volvo e o Compliance Total
A FNQ realizou, em 31 de outubro de 2017, seu tradicional Fórum de
Boas Práticas de Gestão. O evento, neste ano, teve como tema
“Gestão para excelência na cadeia de fornecedores e distribuição” e
contou com a presença de representantes de grandes empresas,
como Embraer, Volvo, Bradesco e Compliance Total e, também, da
Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI). Confira,
abaixo, os cases apresentados no Fórum e, ainda, o resumo da palestra
da ABDI sobre política industrial e da Compliance Total sobre a Lei
Anti Corrupção.

Palestra ABDI: “Política industrial e gestão

da cadeia de fornecedores”

Samy Moscovitch, especialista da Agência Brasileira de Desenvolvimento

Industrial (ABDI), explicou em sua palestra que políticas p ú b l i c a s s ã o
empreendimentos e ações governamentais, desenhados para
a t e n d e r à u m a d e m a n d a e s p e c í fi c a e m a m b i e n t e s c o m p o s t o s p o r
diversos atores, geralmente com posições distintas, no qual todos
querem ser prioridade.

A grande dificuldade em criar políticas

públicas industriais se dá pela complexidade
da cadeia produtiva. Porque, apesar de agora
estarmos vivenciando a indústria 4.0,
a organização da cadeia de fornecedores
ainda é piramidal, onde cada nível se
relaciona diretamente com o nível abaixo.
No ambiente dessa cadeia produtiva
existem diversas empresas que se compor-
tam de maneiras diferentes, em condições
diversas. Portanto, é preciso fazer uma
política industrial que atenda a todos

Samy Moscovitch, especialista da ABDI

Gestão de Fornecedores 15
esses níveis da cadeia produtiva.

Em geral, uma política pública não tem um objetivo único, ela

busca atender a diversas necessidades da população e essa
complexidade precisa ser acompanhada de perto. É preciso
i d e n t i fi c a r u m p r o b l e m a , f a z e r u m a a v a l i a ç ã o , d e fi n i r u m a
agenda, formular uma proposta, decidir, implementar e, permanente,
avaliar os impactos, os custos e a efetividade da política implementada.

Incentivar e desenvolver fornecedores é uma parte estratégica

da criação de políticas públicas, não só porque fomenta a economia,
mas t a m b é m p o r q u e p r e v i n e p r o b l e m a s s i s t ê m i c o s n a s g r a n d e s
empresas que são abastecidas por esses fornecedores.

Um carro, por exemplo, tem de 8 a 15 mil peças, cada uma desenvolvida

por um fornecedor diferente. A c o m p l e x i d a d e p a r a a t e n d e r e
desenvolver cada uma dessas empresas é enorme e por isso,
cada vez mais, é preciso que as grandes montadores, abastecidas
pelos milhares de fornecedores, criem seus próprios programas
de desenvolvimento de seus parceiros.

Gestão de Fornecedores 16
Raul Eloy da Silva Diniz, gerente de Suprimento Nacional da Embraer

Case Embraer
“Programa de desenvolvimento da excelência na
cadeia de fornecedores e seus benefícios”
Hoj e em dia, a Embraer trabalha com duas formas de contratação de
fornecedores: os fornecedores de “End item”, ou seja, compra de
produtos prontos, e os fornecedores de industrialização, que são
aqueles para os quais a Embraer fornece matéria-prima e r e c e b e o
produto pronto em troca. Ao todo, são cerca de 69 fornecedores
e mais de 3,8 mil empregos diretos.

O programa de desenvolvimento de fornecedores da Embraer

começou em 2007, ano no qual a Embraer teve recorde de vendas,
mas seus lucros caíram 32%. O gerente de Suprimento Nacional da
Embraer, Raul Eloy, conta que a empresa identificou que parte dessas
perdas foram causadas pela ineficiência na cadeia de fornecedores.

Gestão de Fornecedores 17
Cerca de 28% de seus fornecedores eram empresas de alto risco,
q u e n ã o t i n h a m e s t a b i l i d a d e p r o d u t i v a o u fi n a n c e i r a , c a u s a n d o
uma disruptura de abastecimento na Embraer. Para solucionar o
problema, foi desenvolvido o Programa de Desenvolvimento da
Cadeia Aeronáutica da Embraer, uma iniciativa para disseminar
conceitos da manufatura enxuta e melhoria contínua para os
fornecedores da empresa.

O programa consiste em capacitações teóricas, atividades práticas,

como a semana Kaizen, mediação e aderência, e medidas para
garantir a sustentabilidade da cadeia produtiva, como planejamento
estratégico e criação de células de melhoria.

No treinamento, os sócios-proprietários das empresas fornecedoras

estão presentes e são abordados temas como gestão, planejamento
estratégico e controle financeiro. Deste modo, o empresário desen-
volve uma nova vi s ã o d e c o m o t r a t a r o p r ó p r i o n e g ó c i o .

Um dos principais objetivos desse programa é fazer com que a

metodologia lean manufacturing seja perene nas empresas
fornecedoras, valorizando sempre a melhoria contínua e
buscando melhores resultados e inovações.

D e s d e q u e o p r o g r a m a f o i i m p l e m e n t a d o , r e s u l t a d o s s i g n i fi c a t i v o s
mostram que o investimento no desenvolvimento de fornecedores
é uma decisão estratégica para a organização.

Aumento de 34% no volume de compras de produtos

nacionais da indústria aeronáutica.
Aumento de 10% na criação de empregos indiretos
com a expansão dos fornecedores nacionais.
Melhoria na performance dos fornecedores, atingindo o
nível de 98% de pedidos entregues no prazo acordado.

Gestão de Fornecedores 18
Robson Moreira, gerente de Suprimento e Compras do Bradesco

Case Bradesco
“Gestão de fornecedores - a fronteira para uma
estratégia vencedora”

O Bradesco tem, atualmente, 2.040 contratos ativos com fornecedores.

São aproximadamente R$ 44 bilhões movimentados em função
dessas parcerias. O objetivo do Bradesco é ter um cadastro único
de fornecedores para que o processo de contratação seja unificado
e centralizado para todas as áreas da empresa.

O banco enxerga a importância de se ter uma estratégia para

selecionar seus parceiros, já que cerca de 54% dos gastos da
empresa são com fornecedores. Robson Moreira, gerente de
Suprimento e Compras do Bradesco, também ressalta as
vantagens em ter um processo de cadastro, análise e
homologação de parceiros centralizado para toda a organização.

A gestão de fornecedores no Bradesco é baseada em quatro

pilares, conforme destacamos a seguir.

1) Prospecção de fornecedores: este processo é compartilhado

pelas áreas e está descrito em uma política de compras bem
d e fi n i d a . O B r a d e s c o t a m b é m i n v e s t e n a m a n u t e n ç ã o d e u m c a n a l
d e c o m u n i c a ç ã o e i nGestão
teraçã deo Fornecedores
com os fornecedores, um portal onde 19
as empresas podem se cadastrar, obter informações sobre o
código de conduta e requisitos para ser parceiro do Bradesco,
1) Prospecção de fornecedores: este processo é compartilhado
pelas áreas e está descrito em uma política de compras bem
d e fi n i d a . A e m p r e s a t a m b é m i n v e s t e n a m a n u t e n ç ã o d e u m c a n a l
de comunicação e interação com os fornecedores, um portal onde
as empresas podem se cadastrar, obter informações sobre o
código de conduta e requisitos para ser parceiro do Bradesco,
entre outros serviços.

2 ) H o m o l o g a ç ã o e q u a l i fi c a ç ã o : a h o m o l o g a ç ã o e s t á d e s c r i t a n a
política de compras da empresa e fala sobre centralização de
c o m p r a s . O p r o c e s s o d e c e r t i fi c a ç ã o é e l e t r ô n i c o , r e a l i z a d o p e l o
p r ó p r i o f o r n e c e d o r p o r m e i o d a p l a t a f o r m a C e r t i fi c a . N e s s a e t a p a ,
s ã o f e i t a s a n á l i s e s c a d a s t r a i s e d e d a d o s e c o n ô m i c o s fi n a n c e i r o s ,
técnicos e sócio-ambientais.

3) Avaliação e desempenho: etapa descentralizada por áreas ou

contratos é baseada em cláusulas contratuais, o SLA. Monitoramento
m e n s a l d e r e s t r i ç õ e s s ó c i o - a m b i e n t a i s , e c o n ô m i c o - fi n a n c e i r a e
conduta ética.

4) Desenvolvimento e aprimoramento: o projeto do Bradesco para o

futuro tem o objetivo de avaliar o desempenho dos fornecedores e
realizar planos de ação mais direcionados para cada fornecedor.

É importante avaliar e desenvolver os fornecedores e enxergar

como as relações com seus parceiros afetam a organização. “O
gestor empresarial brasileiro não percebe valor na gestão de for-
necedores porque o retorno é de longo prazo e de difícil mensu-
ração - ainda estamos presos à cultura de curto prazo” – afirma o
palestrante.

Gestão de Fornecedores 20
Rodrigo Luís Padilha, vice-presidente de Logística de Serviços da Volvo

Case Volvo
“Gestão para excelência na cadeia de produção”

Rodrigo Luís Padilha, vice-presidente de Logística de Serviços da

Volvo, explicou que a empresa entende que para se destacar no mercado,
cada vez mais é preciso gerar valor para o cliente, investindo na criação
de produtos ampliados. A empresa tem feito isso a partir de uma g a m a
d e s e r v i ç o s p e r s o n a l i z a d o s e e s p e c i a l i z a d o s . Mas isso só é possível
a partir de uma boa compreensão da logística necessária para oferecer
tais serviços, o que incluiu uma eficiente gestão de fornecedores.

A gestão de fornecedores e o foco na satisfação do cliente só são possíveis

porque seu modelo de negócio é baseado nesses valores. Para cumprir
sua promessa de entrega de peças em 32 horas, a Volvo precisou treinar
seus mais de 50 fornecedores, descentralizar a tomada de decisões e
empoderar as equipes locais para que a relação com os fornecedores
se tornasse mais efi ciente e enxuta.

Gestão de Fornecedores 21
Diego Galvão, diretor da Compliance Total

Palestra Compliance Total: “Gestão de compliance

para fornecedores”

O diretor da Compliance Total, Diego Galvão, afirmou em sua palestra

que há uma crescente preocupação em se discutir e entender o que
é compliance. A atuação ética de fornecedores e terceiros é uma
discussão que vem ganhando espaço e, com Lei Anticorrupção, a em-
presa que contrata organizações suspeitas é responsabilizada por
seus atos ilícitos. Não é uma questão de quem tem culpa e sim de
quem será responsabilizado pelos atos.

A nova legislação prevê multas pesadas para empresas que são

pegas em atos de corrupção. Multas de 0,1 % a 20% do seu faturamento.
Também prevê a perda de bens adquiridos com atos ilícitos e
r e s s a r c i m e n t o do dano causado, além de inelegibilidade para
financiamentos governamentais (BNDES). A penalidade mais grave é
a dissolução compulsória da empresa.

Gestão de Fornecedores 22
Uma outra novidade que a Lei Anticorrupção trouxe é a responsabilização
das organizações por atos ilícitos de seus fornecedores. Por isso, para proteger
a organização dessas sanções, é preciso ter um programa de compliance
eficiente e ativo, que prove que sua empresa se preocupou com a integridade
de seus fornecedores.

A lei também traz o conceito de responsabilidade objetiva. Não preci-

sa pr o v a r o e n v o l v i m e n t o d a e m p r e s a , b a s t a i d e n t i fi c a r q u e e l a
f o i b e n e fi c i a d a pela corrupção. Isso traz um risco enorme e mais
uma vez exige um cuidado maior na contratação de fornecedores e
uma necessidade de monitorar suas atividades.

Não basta exigir que seus parceiros assinem um código de conduta,

é preciso monitorá-los e incentivar que o fornecedor crie uma
política de compliance própria. É importante entender que cada
indústria tem suas peculiaridades e regras específicas e, por isso,
políticas de compliance não são receitas de bolo e devem ser
desenvolvidas de acordo com as necessidades de cada organização.

Gestão de Fornecedores 23
Sobre a FNQ
Há mais de 26 anos, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) promove
o desenvolvimento das organizações por meio da geração e da
d i s s e m i n a ç ã o de conhecimento na área da gestão no Brasil. Dessa
forma, estimula a busca por uma gestão para excelência. Com um
trabalho estruturado no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), a
Fundação tem promovido uma metodologia de avaliação, autoaval -
iação e reconhecimento das boas práticas de gestão que pode ser
aplicada a organizações de todos os portes, a partir de uma base
teórica e prática, dentro dos princípios da identidade empresarial e
do atual cenário do mercado.

Assim, a FNQ propõe-se a apoiar as empresas que buscam o

d e s e n v o l v i m e n t o e a evolução de sua gestão. Para isso, promove
um calendário de ações anuais, com diversas atividades de capacitação,
com o objetivo de aprimorar as atividades desenvolvidas na área de
gestão, contribuindo para a melhoria do desempenho das organizações
brasileiras.

artigos, entrevistas, cases de sucesso e Comunidade de Boas Práticas

e amplie o seu conhecimento na área de gestão organizacional.

Fontes:

Artigo Endeavor - “Como a Toyota virou número 1: você já ouviu

falar em Desenvolvimento de Produto Enxuto?”
https://endeavor.org.br/desenvolvimento-produto-enxuto/

Artigo FM2S - “O que é Lean Manufacturing?”

http://www.fm2s.com.br/o-que-e-lean-manufacturing/?g-
clid=Cj0KCQiAlpDQBRDmARIsAAW6-DPQBzW-lXkK-Xn0dFUV7h3FvlzxU
9BgQA4I1iFsKZav4PaqCEqL15waAphWEALw_wcB

Lean manufacturing - Wikipedia

https://pt.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

Wikipedia - Indústria 4.0

https://pt.wikipedia.org/wiki/Industria_4.0

Gestão de Fornecedores 24
Artigo Citisystems - “O que é Indústria 4.0 e como ela via impactar
o mundo”
https://www.citisystems.com.br/industria-4-0/

Artigo Endeavor - “Indústria 4.0: as oportunidades de negócio de

uma revolução que está em curso”
https://endeavor.org.br/industria-4-0-oportunidades-de-nego-
cio-de-uma-revolucao-que-esta-em-curso/

Artigo Porto Gente - “o que é e como funciona a gestão da cadeia de

suprimentos”
h t t p s : / / p o r t o g e n t e . c o m . b r / p o r t o p e -
dia/91207-o-que-e-a-gestao-da-cadeia-de-suprimentos-e-como-funci
ona

BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abasteci -

mento : São Paulo: Saraiva, 2006.

POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimo -

niais, uma abordagem logística : São Paulo: Atlas, 2000. 195 p.

SLACK, N. et al. Administração da produção : São Paulo: Atlas 1999.

Gestão de Fornecedores 25
 14

Gestáo da Inovação 13