GESTÃO DA QUALIDADE

Luanda, Janeiro de 2008

 INDICE
...........................................................................................................................................1
GESTÃO DA QUALIDADE.....................................................................................1
..........................................................................................................................................1
INDICE..............................................................................................................................2
1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA...........................................................................................4
2. CONCEITO DE GESTÃO DA QUALIDADE.............................................................9
3. AS NORMAS INTERNACIONAIS ISO 9000...........................................................12
3.1. INTRODUÇÃO....................................................................................................12
3.2. A NORMA ISO 9000: 2000..................................................................................15
3.2.1. PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE...........................................15
3.2.2. A ESTRUTURA DA NORMA ISO 9000:2000.............................................17
3.2.3. CLAUSULA 4 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE....................18
3.2.4. CLAUSULA 5 – RESPONSABILIDADE DA GESTÃO............................18
3.2.5. CLAUSULA 6 – GESTÃO DE RECURSOS...............................................19
3.2.6. CLAUSULA 7 – REALIZAÇÃO DO PRODUTO.......................................19
3.2.7. CLAUSULA 8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA............................21
3.3. MODELO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9001:2000
.....................................................................................................................................22
3.3.1. ABORDAGEM POR PROCESSOS.............................................................22
3.3.2. ESTRUTURA DE PROCESSOS..................................................................25
3.3.3. ACÇÕES CORRECTIVAS E PREVENTIVAS............................................26
3.4. METODOLOGIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE UM SGQ ISO 9001:2000
.....................................................................................................................................28
3.4.1. A IMPLEMENTAÇÃO DE UM SGQ COMO UM PROJECTO.................28
3.5. INTEGRAÇÃO COM OS SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL E HIGIENE
E SEGURANÇA NO TRABALHO............................................................................34
3.5.1. SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL ISO 14001:2004.........................34
3.5.2. SISTEMAS DE GESTÃO DA SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO
OHSAS 18001:1999................................................................................................34
4. OS CUSTOS DA QUALIDADE.................................................................................36
4.1. INTRODUÇÃO....................................................................................................36
4.2. A IMPORTÂNCIA DOS CUSTOS DA QUALIDADE.......................................37
4.3. BASES PARA A QUANTIFICAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE.........38
4.4. COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE............................................38
4.5. DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE......................................39
4.6. ANÁLISE E DETECÇÃO DOS PROBLEMAS..................................................40
4.7. REDUÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE...................................................40
4.8. MEDIÇÃO DAS MELHORIAS..........................................................................41
5. CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE..................................................................41
5.1. FIABILIDADE.....................................................................................................41
5.2. MANUTIBILIDADE E DISPONIBILIDADE....................................................43
5.5. ANÁLISE DOS DADOS DA FIABILIDADE.....................................................45
6.1. AS SETE FERRAMENTAS BASE.....................................................................46
6.1.1. FOLHA DE REGISTO..................................................................................47
6.1.2. ESTRATIFICAÇÃO......................................................................................50
6.1.3. HISTOGRAMA.............................................................................................50
6.1.4. DIAGRAMA DE PARETO...........................................................................52
6.1.5. EXERCÍCIOS PROPOSTOS........................................................................53

2
6.1.6. DIAGRAMA EM ESPINHA DE PEIXE OU DIAGRAMA DE CAUSA E
EFEITO....................................................................................................................53
6.1.8. DIAGRAMAS DE CONTROLO..................................................................55
6.1.8.1. DIAGRAMA DE CONTROLO POR ATRIBUTOS NP............................57

3
1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA

Desde os tempos mais remotos da história do homem que a qualidade dos

produtos, isto é, a sua aptidão à utilização, foi uma preocupação de quem
os produzia. No passado, o artesão, único interveniente no ciclo de vida do
produto, executava
também as actividades de controlo necessárias para assegurar que os
defeitos eram corrigidos. Quando as oficinas se tornaram maiores,
aumentando por isso o número de artesãos, surgiu o cargo de mestre, que
chefiava vários artesãos. As tarefas de verificação do produto começaram a
ter um volume mais significativo, pelo que as oficinas passaram a utilizar
inspectores a tempo inteiro. Esta era a situação existente antes da
Revolução Industrial. Após esta revolução, as unidades produtivas de maior
dimensão estavam organizadas em vários sectores, com actividades bem
diferenciadas: fundição, maquinagem, montagem, etc. Cada uma destas
unidades era dirigida por um encarregado que era responsável
simultaneamente pelos operários que executavam o produto e pelos
inspectores que verificavam o produto (fig. 1.1). Este tipo de organização
era semelhante aquela que existia anteriormente nas oficinas artesanais de
maior dimensão.

4
Apesar da produtividade e a qualidade não serem antagónicas, na prática
verificava-se, com frequência, que os esforços
para a melhoria da primeira traziam prejuízos à segunda. A causa apontada
era o facto de os inspectores estarem
dependentes do chefe da produção, cuja primeira prioridade era a
quantidade produzida. Quando a quantidade estava em perigo, os critérios
de inspecção eram aliviados por pressão dos chefes de produção sobre os
seus inspectores. Esta
situação gerou problemas de qualidade graves, durante a Primeira Grande
Guerra, conduzindo a uma alteração significativa na organização que
assegurava a qualidade conduzindo à colocação dos inspectores sob a
responsabilidade dum chefe de inspecção. Deste modo procurava-se uma
maior independência da inspecção, face às pressões quantitativas da
produção (ver fig. 1. 2).
Em muitas indústrias, a responsabilidade do chefe da inspecção foi alargada
a outras actividades:
- decisão sobre o destino dos materiais defeituosos;
- metrologia;
- concepção de alguns aparelhos de medida e teste;
- manutenção e calibração dos aparelhos de medida;
- planeamento da inspecção;
- análise de dados e prevenção.

5
Estes passos no sentido da prevenção de defeitos foram dados nos anos 30
e incrementados durante a Segunda Grande Guerra.
No início desta guerra, muitas empresas tiveram dificuldade em conseguir
converter-se à produção de produtos militares, devido aos prazos e
requisitos de qualidade exigidos. Após a guerra, também a conversão da
produção militar para a produção civil se mostrou difícil.
Esta dificuldade gerou graves problemas de qualidade, que obrigou a
modificações no sistema de controlo da qualidade.
Essas alterações traduziram-se no incremento das actividades de
planeamento e análise de resultados para níveis muito superiores aos
anteriormente praticados pelos sectores de inspecção.
Este salto veio a traduzir-se em alguns ajustamentos organizacionais, que
permitiram um planeamento e análise mais eficazes.

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Estes passos no sentido da prevenção de defeitos foram dados nos anos 30
e incrementados durante a Segunda Grande Guerra.
No início desta guerra, muitas empresas tiveram dificuldade em conseguir
converter-se à produção de produtos militares, devido aos prazos e
requisitos de qualidade exigidos. Após a guerra, também a conversão da
produção militar para a
produção civil se mostrou difícil.
Esta dificuldade gerou graves problemas de qualidade, que obrigou a
modificações no sistema de controlo da qualidade.
Essas alterações traduziram-se no incremento das actividades de
planeamento e análise de resultados para níveis muito superiores aos
anteriormente praticados pelos sectores de inspecção.
Este salto veio a traduzir-se em alguns ajustamentos organizacionais, que
permitiram um planeamento e análise mais eficazes.

Tarefas típicas da Engenharia da Qualidade:

- planeamento da qualidade;
- análise de resultados;
- análise de reclamações;
- definição de métodos estatísticos;
- preparação de programas de prevenção de defeitos;
- análise de causas de defeitos;
- acompanhamento da qualidade dos fornecedores;
- análise de custos da não qualidade;
- qualificação de novos produtos;
- auditorias;

No controlo da qualidade podem considerar-se duas actividades

fundamentais a do planeamento com vista ao alcance dos objectivos da
qualidade e a da melhoria da qualidade, ou seja, a procura contínua de
níveis de desempenho superiores, produtos cada vez mais aptos a custos
cada vez menores.
Toda esta evolução se deu no sentido da prevenção dos problemas da
qualidade, tendo como base o envolvimento de toda a empresa para se

7
atingirem os objectivos da qualidade e não limitando essa acção às
actividades de inspecção, como no
passado.
Consideremos o período que vai do pós-guerra até aos nossos dias dividido
em três fases:
No período 1945/1960, a qualidade inseria-se numa estratégia quantitativa,
que procurava satisfazer mercados em forte expansão, em que a procura
era maior que a oferta. Tudo o que se produzia vendia-se, a concorrência era
fraca e apenas a nível interno. A qualidade sem ser desprezada,
obviamente, ficava em segundo plano, face à quantidade.
No período 1960-1975, caracterizado por uma concorrência maior, não
apenas nacional mas também europeia, e por um crescimento
substancialmente menor dos mercados. Muitas indústrias desenvolveram
políticas de diversificação, que procuravam responder às necessidades de
mercados mais alargados e mais exigentes. Apesar destas dificuldades, a
quantidade ainda era um factor que se sobrepunha à qualidade.
Finalmente, no período que vai de 1975 até aos nossos dias, caracterizado
por mercados de fraca expansão, em que a oferta é superior à procura, a
estratégia até aí seguida foi alterada. A qualidade torna-se o factor mais
importante da competitividade. A sobrevivência das empresas, a política
económica dos países industrializados e
a procura do equilíbrio das suas balanças comerciais conduzem a urna
estratégia qualitativa.
Quando o cliente vê abrir-se a possibilidade de escolha, os produtos de má
qualidade não têm capacidade para competir.
A definição dos produtos torna-se cada vez mais sofisticada, utilizando
novas tecnologias para os tornar mais atraentes, para melhorar o seu
desempenho e a sua fiabilidade.
Duma estratégia quantitativa passou-se para uma estratégia qualitativa,
assente na diferenciação do produto/serviço pela qualidade.
Todo este percurso responde a uma necessidade expressa pelo mercado e
foi acompanhado por alterações substanciais ao nível da gestão da
qualidade.

A qualidade não pode ser assegurada pelos mesmos métodos do passado.

Uma má preparação das diferentes fases do ciclo industrial gera,

8
inevitavelmente, um número elevado de defeitos, de eliminação difícil e
dispendiosa, através da inspecção.
Esta insuficiência crescente dos processos tradicionais de controlo da
qualidade levou a um alargamento progressivo do seu âmbito, desde a fase
de contrato até à utilização do produto/serviço (ver fig. 1. 4).
Esta gestão completa do ciclo de vida do produto, para que tenha uma
eficácia máxima, exige que cada função da empresa tome conta duma parte
do objectivo global da qualidade. Mais ainda, que dentro de cada função da
empresa todos sejam
mobilizados nesse sentido. Só assim será possível ser melhor do que a
concorrência.
Podemos resumir da forma seguinte a evolução das formas de controlo da
qualidade, desde a Segunda Guerra Mundial até aos nossos dias:
- Inspecção;
- Controlo da qualidade: inspecção + planeamento + análise de resultados
+ acções preventivas;
- Garantia da qualidade: funções do sistema + controlo da qualidade +
auditoria;
- Gestão Total da Qualidade: garantia da qualidade + custos mínimos +
mobilização de todos.

2. CONCEITO DE GESTÃO DA QUALIDADE

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Fornecer produtos ou serviços que satisfaçam as necessidades dos seus
utilizadores é a missão principal de qualquer organização, quer seja uma
empresa, um serviço público, um hospital, etc.
Estes produtos e serviços devem gerar receitas e lucros para o promotor.
Antes de se produzirem, é necessário identificar essas necessidades e
transformá-las em características (por exemplo, potência, côr, forma,
consumo, etc.).
As características identificadas são depois transformadas em especificações
para o produto ou serviço e para o processo, possibilitando a sua realização
ou prestação de acordo com o inicialmente definido.
Para conseguir levar a cabo esta missão é necessário executar uma série de
tarefas, distribuídas pelos diversos departamentos da organização (ver fig.
2.1).

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As actividades executadas ao longo do ciclo de vida do produto devem
incluir as actividades da gestão da qualidade que assentam em três
processos:

- Planeamento (estabelecer objectivos, sub - objectivos, acções).

- Controlo da qualidade (medir, comparar com os objectivos, identificar
problemas esporádicos, corrigir).
- Melhoria da qualidade (identificar problemas crónicos, fazer o diagnóstico
e definir soluções).

Os problemas esporádicos e os problemas crónicos, referidos anteriormente,

são muito diferentes uns dos outros e a sua solução segue metodologias
diferentes.
Os problemas esporádicos resultam de desvios substanciais das
características da qualidade, relativamente aos limites estabelecidos como
normais para essas características.
Quando surge um desvio esporádico, para se restabelecer a normalidade é
necessário executar uma sequência de passos: detectar a variação,
identificar as causas e corrigir o processo.
Estes limites correspondentes à normalidade do processo ou do produto
constituem um objectivo que contém implícita a ideia de que não é
económico (ou não é possível com a tecnologia actual) melhorá-los.
No entanto, também sabemos que, frequentemente, o que hoje é normal,
amanhã é obsoleto, devido a melhorias conseguidas. O processo de se
obterem estas melhorias é substancialmente diferente do processo anterior,
uma vez que se considera o nível normal como inadequado às exigências
actuais. A diferença entre o nível antigo e o nível que se pretende atingir é
olhada como um problema crónico.
A metodologia utilizada para atacar os problemas crónicos compreende:
uma mudança de atitude face à necessidade de melhorar, a selecção dos
problemas mais importantes, a criação de equipas, a efectuação de
diagnóstico, vencer a resistência à mudança, execução da melhoria e
controlo dos resultados obtidos.
Estas actividades de gestão da qualidade constituem uma garantia de que a
qualidade irá ser uma realidade, razão por que se designam também por
actividades de garantia da qualidade.

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3. AS NORMAS INTERNACIONAIS ISO 9000

3.1. INTRODUÇÃO

As normas ISO 9000 são um guia valioso para se definirem os requisitos

concretos a cumprir no sistema da qualidade, para se estabelecer a
organização e responsabilidades relacionadas, e para se documentar o
sistema. No entanto, a excelência da empresa exige mais do que a
aplicação destas normas.
Os produtos e serviços que se encontram disponíveis no mercado
satisfazem requisitos, expressos, frequentemente, em especificações. No
entanto, só podemos considerá-los de qualidade quando essas
especificações estiverem bem definidas
e forem repetidas ao longo do tempo. Caso contrário, não se pode garantir a
satisfação do cliente com continuidade.
Mas, como é possível obter a garantia antecipada de que um nosso
fornecedor (o mesmo pensamento terão os nossos clientes relativamente à
nossa empresa) é capaz de fornecer produtos aptos à utilização com a
continuidade desejada?

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Hoje é mais fácil responder a esta questão, porque existem normas que
definem vários modelos de sistemas de gestão da qualidade, aplicáveis ao
universo das empresas (quer sejam de produtos, quer de serviços) e que
constituem um guia
extremamente valioso para as empresas:
- desenvolverem o modelo de sistema de gestão da qualidade aplicável ao
seu caso;
- avaliarem os seus fornecedores potenciais, quanto à adequação e correcto
funcionamento do seu sistema da qualidade.
Uma vez obtida esta confiança antecipada, desencadeia-se o negócio, já
com a garantia da qualidade esperada.
As normas da série ISO 9000 para sistemas de gestão da qualidade, foram
criadas pela Organização Internacional de Normalização (International
Organization for Standardization – ISO) é constituída por 132 organismos de
acreditação, cada
um em representação de um país. O Instituto Português da Qualidade (IPQ)
é o representante de Portugal na ISO. As normas ISO 9000 para sistemas de
gestão da qualidade não se aplicam a produtos ou serviços mas aos
processos que os
realizam. As normas são propositadamente genéricas para permitir a sua
aplicação universal a qualquer empresa, independentemente da sua
dimensão ou sector de actividade. A primeira edição das normas ISO 9000

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efectuou-se em 1987, sendo reeditadas em 1994. Em 2000 foram
novamente revistas.
A ISO 9000 define requisitos para estabelecer, documentar e manter um
sistema que assegure a qualidade como output de um processo.
Actualmente estas normas internacionais são ratificadas pelos países da
União Europeia, fazendo da certificação com base na ISO 9000:2000 um pré
requisito para a realização de negócios nesses países.
Antes da edição da versão 2000, as séries ISSO 9000 englobavam as
seguintes normas:
- ISO 9000: Normas para a gestão da qualidade e a garantia da qualidade.
Linhas de orientação para a selecção e
utilização;
- ISO 9001: Sistemas da qualidade. Modelo de garantia da qualidade no
projecto/desenvolvimento, produção, instalação e após venda;
- ISO 9002: Sistemas da qualidade. Modelo de garantia da qualidade na
produção e instalação;
- ISO 9003: Sistemas da qualidade. Modelo de garantia da qualidade na
inspecção e ensaios finais;
- ISO 9004: Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade.
Linhas de orientação.
A ISO 9001:1994 aplicava-se geralmente a empresas produtoras que
concebiam e fabricavam os seus próprios produtos.
Esta norma compreendia 20 elementos para a implementação do sistema
da qualidade. A ISO 9002 aplicava-se geralmente a empresas cuja
actividade não inclui concepção e/ou desenvolvimento. Com a exclusão do
elemento “controlo da concepção”, esta norma compreendia 19 dos 20
elementos propostos pela ISO 9001:1994. A ISO 9003 só requeria
conformidade com os procedimentos de inspecção e ensaio finais, sendo por
esse motivo, mais frequentemente utilizada por laboratórios de teste e por
distribuidores de equipamentos laboratoriais. A ISO 9003 inclui 16 dos 20
elementos da ISO 9001:1994.
Um sistema de gestão da qualidade, como aquele que está apresentado nas
normas anteriores, visa sempre dois aspectos:
- A satisfação das necessidades e interesses da empresa;
- A satisfação das necessidades e expectativas do cliente.

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Para a empresa, é uma necessidade da sua actividade da qualidade está
relacionada com uma utilização eficiente e planificada dos recursos
materiais, tecnológicos e humanos disponíveis na empresa.
Para o cliente, torna-se necessário acreditar na capacidade da empresa para
fornecer com a qualidade desejada e mantê-la ao longo do tempo. As
normas da obter e manter o nível de qualidade desejado a um custo óptimo.
A concretização deste aspecto série ISO 9000 apresentam três modelos de
sistema, a seleccionar de acordo com os seguintes critérios funcionais:
- A conformidade com os requisitos especificados é assegurada durante o
projecto, desenvolvimento, produção, instalação e após venda;
- Ou durante a produção e a instalação;
- Ou durante a inspecção e ensaios finais.

O modelo seleccionado pode ser implementado com auxílio das orientações

dadas na ISO 9004. Um sistema de garantia da qualidade deverá obedecer
a uma regra importante: estar documentado e ser demonstrável. Um
documento importante do sistema é o MANUAL DA QUALIDADE, através do
qual se dá uma ideia clara da organização, responsabilidades e
procedimentos da gestão da qualidade. Para dar resposta aos requisitos do
sistema da qualidade é necessário o cumprimento dum conjunto de regras
distribuídas por várias actividades ou elementos do sistema.

3.2. A NORMA ISO 9000: 2000

3.2.1. PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE

A norma ISO 9000:2000 assenta em 8 princípios fundamentais da qualidade.

Mais importante do que encontrar uma definição académica de qualidade, é
identificar alguns princípios fundamentais de qualidade e, a seguir, definir e
implementar rotinas e outras práticas que nos ajudem, dentro das nossas
organizações, a atingi-los.

3.2.1.1. FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE

O primeiro princípio passa por orientar a nossa organização no sentido da
satisfação dos clientes. As organizações dependem dos seus clientes e,
consequentemente, convém que compreendam as suas necessidades,

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actuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder
as suas expectativas.

3.2.1.2. LIDERANÇA
Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Convém
que criem e mantenham o ambiente interno que permita o pleno
envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos da organização.

3.2.1.3. ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu
pleno envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em
benefício da organização.

3.2.1.4. ABORDAGEM POR PROCESSOS

Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente, quando as
actividades e os recursos associados são geridos como um processo
(Conjunto de actividades inter-relacionadas e interactuantes que transforma
entradas em saídas).

3.2.1.5. ABORDAGEM DA GESTÃO COMO UM SISTEMA

Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um
sistema, contribui para que a organização atinja os seus objectivos com
eficácia e eficiência.

3.2.1.6. MELHORIA CONTÍNUA

Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma

organização seja um objectivo permanente dessa organização. Melhorar
continuamente os processos para produzir cada vez melhores produtos e
serviços a um menor custo sem esquecer que as nossas inovações de
sucesso serão rapidamente copiadas pela concorrência. Em termos de
práticas de gestão, manter segredos é impossível, por isso mais vale
assumir que se está a tentar saber o que os outros estão a fazer bem feito
para fazer melhor e assim todos evoluírem de uma forma mais rápida. Esta
realidade deve ser vista numa perspectiva positiva e proactiva:

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As empresas que não buscam melhorias continuamente ficam para trás;
As empresas que acreditam terem atingido a perfeição são facilmente
ultrapassadas.

3.2.1.7. ABORDAGEM À TOMADA DE DECISÕES BASEADA EM FACTOS

As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.

3.2.1.8. RELAÇÕES MUTUAMENTE BENÉFICAS COM FORNECEDORES

Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma
relação de benefício mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para
criar valor.

3.2.2. A ESTRUTURA DA NORMA ISO 9000:2000

As normas da série ISO 9000: 2000, são as seguintes:

- ISO 9000: 2000 – Fundamentos e Vocabulário;
- ISO 9001: 2000 – Requisitos. Esta norma substitui as normas ISO 9001, ISO
9002 e ISO 9003. Estabelece os requisitos para a implementação de um
sistema de gestão da qualidade que comprove a aptidão da organização
para satisfazer as necessidades do cliente. Aplica-se a todas as categorias
de empresas.
- ISO 9004: Linhas de orientação para melhoria de desempenho.
Para as empresas que têm toda a sua documentação organizada de acordo
com a ISO 9001:1994 as diferenças não são muito grandes pois a nova
versão da norma estabelece o mesmo grau de exigência qualquer que seja
o tipo de organização. Assim todas as recomendações da ISO 9001:1994 são
agora aplicadas às entidades que antes tinham só as recomendações da ISO
9002 e 9003.
A norma ISO 9001:2000 apresenta uma estrutura simples, organizada por
processos e bastante mais genérica.
Os 20 elementos foram substituídos por 5 cláusulas:

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3.2.3. CLAUSULA 4 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Inclui 2 elementos:

4.1 Requisitos gerais

4.2 Requisitos da documentação
4.2.1 Generalidades
4.2.2 Manual da qualidade
4.2.3 Controlo dos documentos
4.2.4 Controlo dos registos
Que resumidamente estabelecem os requisitos gerais do sistema de gestão
da qualidade, bem como os requisitos da documentação que inclui o manual
da qualidade, procedimentos, instruções de trabalho e registos. Estabelece
o
enquadramento geral para o estabelecimento do sistema de gestão da
qualidade o qual define e dirige os processos necessários para a produção
de um bem ou a prestação de um serviço e assegura a melhoria contínua.

3.2.4. CLAUSULA 5 – RESPONSABILIDADE DA GESTÃO

Inclui 6 elementos:
5.1 Comprometimento da gestão
5.2 Focalização no cliente
5.3 Política da Qualidade
5.4 Planeamento
5.4.1 Objectivos da qualidade
5.4.2 Planeamento do sistema de gestão da qualidade
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação
5.5.1 Responsabilidade e autoridade
5.5.2 Representante da gestão
5.5.3 Comunicação interna
5.6 Revisão pela gestão
5.6.1 Generalidades
5.6.2 Entrada para a revisão

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5.6.3 Saída da revisão
A gestão de topo define a política, os objectivos, os requisitos para o
planeamento do sistema de gestão da qualidade e assegura o feedback
necessário para a alteração e melhoria, através da revisão dela. Define a
responsabilidade da gestão para estabelecer um sistema que satisfaça
sistematicamente as necessidades e as expectativas do cliente,
independentemente da ocorrência de alterações estruturais ou
organizacionais. No âmbito da responsabilidade da gestão está a definição
de objectivos da qualidade para todos os níveis e funções da organização.

3.2.5. CLAUSULA 6 – GESTÃO DE RECURSOS

Inclui 4 elementos:
6.1. Provisão de recursos
6.2. Recursos Humanos
6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competência, consciencialização e formação
6.3. Infra-estrutura
6.4. Ambiente de trabalho
Devem ser sempre determinados e aplicados os recursos humanos e/ou
materiais necessários para a implementação e manutenção do sistema de
gestão da qualidade.
Nesta cláusula estão englobados os elementos 1,9 e 18 da ISO 9001:1994 e
inclui novos elementos relativos a infraestruturas e ao ambiente de
trabalho.

3.2.6. CLAUSULA 7 – REALIZAÇÃO DO PRODUTO

Inclui 6 elementos:
7.1 Planeamento da realização do produto
7.2 Processos relacionados com o cliente
7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados com o produto
7.2.2 Revisão dos requisitos relacionados com o produto
7.2.3 Comunicação com o cliente
7.3 Concepção e desenvolvimento
7.3.1 Planeamento da concepção e desenvolvimento

19
7.3.2 Entradas para concepção e desenvolvimento
7.3.3 Saídas da concepção e do desenvolvimento
7.3.4 Revisão da concepção e do desenvolvimento
7.3.5 Verificação da concepção e do desenvolvimento
7.3.6 Validação da concepção e do desenvolvimento
7.3.7 Controlo de alterações na concepção e no desenvolvimento
7.4 Compras
7.4.1 Processo de compra
7.4.2 Informação de compra
7.4.3 Verificação do produto comprado
7.5 Produção e fornecimento do serviço
7.5.1 Controlo da produção e do fornecimento do serviço
7.5.2 Validação dos processos de produção e fornecimento do serviço
7.5.3 Identificação e rastreabilidade
7.5.4 Propriedade do cliente
7.5.5 Preservação do produto
7.6 Controlo dos dispositivos de monitorização e de medição
Define o modo como os processos (relacionados com o cliente, concepção,
compras, produção e prestação de serviço) deverão ser estabelecidos e
implementados. Estes processos são necessários para a realização do
produto e/ou serviço desde a recepção até à entrega. As empresas devem
definir e descrever os respectivos processos inerentes ao desenvolvimento
da sua actividade.

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3.2.7. CLAUSULA 8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

Inclui 5 elementos:
8.1 Generalidades
8.2 Monitorização e medição
8.2.1 Satisfação do cliente
8.2.2 Auditoria interna
8.2.3 Monitorização e medição dos processos
8.2.4 Monitorização e medição do produto
8.3 Controlo do produto não conforme
8.4 Análise de dados
8.5 Melhoria
8.5.1 Melhoria contínua
8.5.2 Acções correctivas
8.5.3 Acções preventivas

Os resultados são monitorizados, analisados e melhorados através de

auditorias internas, do controlo de não conformidades e da melhoria
contínua. As organizações deverão monitorizar e medir os processos e a
conformidade dos produtos. Os dados recolhidos deverão ser analisados,
com o fim de se proceder à implementação das acções correctivas e
preventivas que assegurem a melhoria contínua.

21
3.3. MODELO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
ISO 9001:2000

Todos os requisitos para assegurar a conformidade dos produtos ou serviços

poderão ser organizados segundo este modelo. Por exemplo a gestão de
topo define os requisitos ao abrigo da Responsabilidade da Gestão, os
recursos necessários são determinados e aplicados ao abrigo da Gestão de
Recursos, os processos são estabelecidos e implementados ao abrigo da
Realização do Produto, a satisfação do cliente e os resultados de outras
medições são medidos, analisados e melhorados ao abrigo da Medição,
Análise e Melhoria, e finalmente a revisão pela gestão provê o
feed back do desempenho do sistema ao abrigo da Responsabilidade da
Gestão possibilitando a melhoria contínua.

3.3.1. ABORDAGEM POR PROCESSOS

O modelo de um sistema de gestão da qualidade, seguindo uma abordagem

por processos, apresentado no diagrama ilustra as ligações e interacções

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dos processos apresentados nas clausulas 4 a 8. Este diagrama demonstra a
importância do papel desempenhado pelos clientes na definição dos
requisitos que constituirão os inputs do sistema. A monitorização da
satisfação do cliente requer a avaliação de informação referente à
percepção que o cliente tem da capacidade da organização em satisfazer
os requisitos do cliente.

PROCESSO
Conjunto de actividades coordenadas que introduzindo valor acrescentado
transformam entradas em saídas
A gestão por processos torna mais fácil atingir os objectivos

23
24
3.3.2. ESTRUTURA DE PROCESSOS
• A estrutura de processos de uma Empresa deverá ser a adequada para
contribuir para o êxito do seu negócio e também para satisfação das partes
interessadas (Accionistas, Clientes, Colaboradores, Fornecedores, Ambiente
e Sociedade envolvente);

• Normalmente os processos do “Core Business”, sem os quais a Empresa

não sobreviria, serão os processos-chave ou operacionais;
• No entanto, existem outros processos que, apesar de não serem chave,
serão importantes para que os processos chave funcionem;
• Por exemplo, se o rumo e a estratégia não estiverem definidos, não
saberemos quais são os processos-chave e portanto não saberemos
estabelecer objectivos para estes processos;
• Também se não tivermos Recursos Humanos com as competências
adequadas os processos não terão, concerteza, a eficácia e a eficiência
desejada;

25
• Com estes exemplos queremos dizer que existem processos que, apesar
de não serem chave, são igualmente importantes para que estes tenham os
resultados esperados, podem englobar-se em dois grupos, processos de
suporte e processos de gestão;

3.3.3. ACÇÕES CORRECTIVAS E PREVENTIVAS

Por nem tudo correr sempre bem, é necessário analisar o que deu origem a
problemas ou desvios e actuar de uma forma eficaz sobre as causas que
estiveram associadas, evitando o seu reaparecimento no futuro, pelo menos
devido à mesma causa.
Este é um ponto que implica uma mudança da atitude das Pessoas,
procurando-se que cada elemento tenha vontade e motivação para integrar
um ambiente de:

• - dinâmica de antecipação;

• - identificação de erros;

26
 • - procura sistemática de causas;
• - implementação de soluções.

Os conceitos de acção correctiva e acção preventiva são determinantes

para se compreender que a actuação face aos problemas não pode ser no
sentido do “estancar” o efeito dos problemas, mas sim em anulá-los por
ataque às causas
profundas que os provocam.

27
AS MELHORIAS CONTÍNUAS E O CICLO PDCA

A eficácia e eficiência dos processos deverá estar sempre em melhoria

contínua e o ciclo PDCA é a ferramenta adequada para este objectivo. Esta
ferramenta, pela sua simplicidade e potencialidade ao nível dos resultados,
deverá merecer uma aceitação e utilização frequente dado que responde às
necessidades e expectativas crescentes dos Clientes e assegura a evolução
dinâmica do SGQ.

3.4. METODOLOGIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE UM SGQ

ISO 9001:2000
3.4.1. A IMPLEMENTAÇÃO DE UM SGQ COMO UM PROJECTO

• Deverá assumir os contornos de um projecto abrangente de toda a

Organização, utilizando metodologias de planeamento e alocação de

28
recursos, de controlo e de avaliação dos resultados, como em qualquer
outro projecto.
• Não poderá nunca ser considerado como apenas mais um projecto da
Organização, sob pena de não vir a atingir os objectivos propostos.
• Como projecto que é, deverá ter requisitos:
- envolvimento e comprometimento da gestão de topo;
- definição e atribuição das responsabilidades e autoridades;
- especificação e documentação das fases de desenvolvimento;
- condições para a manutenção e melhoria do sistema;
- mecanismos de comunicação e informação de divulgação dos objectivos.

3.4.2. LINHAS DE ORIENTAÇÃO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO

DA QUALIDADE

Seguir um conjunto de passos encadeados, desde a detecção da

necessidade de lançamento do programa até à verificação final de
resultados e à definição dos contornos de um novo ciclo de melhoria

1- Avaliar a necessidade e/ou motivações para a implementação

Antes de avançar para o lançamento de um programa orientado para a
implementação dos requisitos da norma, a gestão de topo deverá
identificar, com clareza, as motivações de base para o lançamento do
programa. As motivações poderão influenciar todos os processos de decisão
relativos à concepção do programa.

2- Definir a estratégia para a organização

Independentemente das metodologias utilizadas, a gestão de topo deverá
construir um quadro que permita identificar o posicionamento actual da
organização face às envolventes no seio das quais desenvolve a sua
actividade, e determinar o posicionamento desejado com a conclusão (do
primeiro ciclo) do programa.

3- Estabelecer os objectivos globais da organização

A definição dos objectivos globais da organização constitui um passo
determinante para o enquadramento das áreas funcionais da organização

29
no programa e a posterior definição de metas e objectivos sectoriais,
desdobrando-os até aos níveis operacionais, se necessário

4- Avaliar o impacte de outros projectos simultâneos

Antes de lançar o programa da qualidade, avalie a situação de
desenvolvimento e as perspectivas de lançamento de outros projectos que
possam ser concorrentes em recursos com o programa da qualidade, bem
como de outros factores que possam influenciar a disponibilidade (física e
motivacional) das pessoas e de outros meios relevantes.

5- Avaliar a necessidade de recurso a serviços de consultoria

Face às orientações estabelecidas, avalie a necessidade de recurso a
serviços de consultoria para apoio ao desenvolvimento do projecto.
Determine a natureza da colaboração e as necessidades de reforço do
knowhow para o programa.

6- Identificar a elegibilidade da Organização a incentivos

Os custos associados ao desenvolvimento do programa deverão ser
considerados como um investimento. A existência de apoios a este nível,
para a execução do programa, pode facilitar o suprimento de eventuais
limitações financeiras. Todavia, a decisão final não deverá depender
exclusivamente da existência de apoios, mas antes da necessidade
estratégica de lançamento do programa

7- Assegurar o envolvimento da gestão de topo

A gestão de topo deverá, logo desde o início, assumir a liderança do
programa, em todas as suas vertentes, isto é, desde a definição das suas
características, à facilitação dos meios, ao controlo do desenvolvimento e
dos resultados. A gestão de topo deverá agir, como exemplo, através da
adopção de comportamentos mobilizadores e motivadores de todos os
recursos da organização.

8- Identificar os líderes e os intervenientes chave

Proceda à identificação e atribuição de responsabilidades aos recursos que,
por inerência das suas funções e competências, terão uma participação
mais activa no desenvolvimento das actividades do projecto. Esta definição

30
pode passar pela criação de equipas de trabalho (grupos de melhoria)
orientadas para a concretização de objectivos de primeiro nível
(operacional).

9- Assegurar o envolvimento de todos

Apesar da necessidade de identificação de líderes e intervenientes chave,
dever-se-á assegurar a participação do maior número de pessoas da
organização no projecto. Desta forma, será possível desenvolver um
ambiente propício à "aceitação" das melhorias, facilitando a sua
implementação efectiva, reforçando a motivação e distribuindo as
solicitações adicionais que o projecto acarreta, com menores
tensões para a organização.
A integração, seja ao nível das pessoas, seja ao nível de estruturas
orgânicas, é, ainda, fundamental para orientar toda a gente segundo os
objectivos estabelecidos.

10- Estabelecer objectivos para o programa e prioridades de melhoria

Esta constitui uma etapa chave para a implementação do Sistema de
Gestão da Qualidade.
A definição dos objectivos constitui a única forma de avaliar a adequação e
a eficácia do programa (o resultado do investimento). A definição de
prioridades para a melhoria constitui outro aspecto fundamental. A melhoria
contínua deverá ser orientada para a satisfação do cliente: melhorar por
melhorar pode constituir um erro muito caro. A satisfação das necessidades
e expectativas dos clientes deverá constituir o quadro para a definição das
prioridades.

11- Definir estrutura, metodologia e meios de controlo do programa.

Estabeleça, desde o início, como vai controlar o programa: quais as
ferramentas e métodos a utilizar; quem e como executa as actividades de
controlo; qual a periodi-cidade e a natureza (critérios) do controlo; quais os
processos de comunicação à gestão de topo.

12- Apresentar o programa, objectivos e prioridades à Organização

Um programa desta natureza não poderá ser desenvolvido com sucesso se,
no seu arranque, não for adequadamente divulgado à organização. A

31
apresentação do programa, dos objectivos estabelecidos e das prioridades,
a toda a organização, diagnóstico inicial constitui outra das etapas chave
em todo o processo. Esta fase deverá permitir identificar o conjunto de
variáveis que vão estabelecer a forma de desenvolvimento do projecto,
constituindo a fonte preferencial de informação necessária para a
elaboração de um planeamento adequado do projecto. O diagnóstico
deverá, ainda, permitir identificar o grau de cumprimento actual dos
requisitos da norma e identificar as necessidades de implementação de
processos para o referido cumprimento constitui um elemento fundamental
para a mobilização e a motivação.

13- Realizar o diagnóstico inicial

O dos requisitos do referencial.

14- Elaborar o planeamento para o projecto

O planeamento constitui, por excelência, a ferramenta de controlo do
projecto. Aí deverão estar identificadas as actividades necessárias à
concretização dos objectivos do programa, os prazos para a sua
concretização, as responsabilidades, as interdependências, etc..
Independentemente do formato e suporte do planeamento, é com base
neste que deverão incidir as actividades de controlo.

15- Liderar o desenvolvimento das actividades planeadas

Garanta o acompanhamento de todas as etapas de desenvolvimento do
programa e das actividades planeadas. Ajude a resolver os impasses,
demonstre o empenho e o compromisso para com os objectivos do
programa. Garanta as condições necessárias à obtenção do alinhamento de
todos os envolvidos segundo os referidos objectivos. Dê o exemplo.
Reconheça o empenho das pessoas em todas as fases do programa.

16- Proceder à análise dos processos conforme planeado

Oriente a actividade das equipas e dos líderes para a análise dos processos;
Obtenha o maior número de contribuições dos intervenientes nesses
processos;

32
Assegure-se que as metodologias de análise, caracterização e melhoria dos
processos são utilizadas de forma adequada aos objectivos: é fundamental
que as melhorias a introduzir correspondam às prioridades estabelecidas;
Promova a utilização de metodologias e ferramentas para a identificação e
resolução de problemas, através da recolha e tratamentos de dados que
permitam quantificar a eficácia e a eficiência desses processos:
• sempre que possível, tome decisões baseadas em dados;
• Teste os novos processos no terreno, formando se necessário;
• Avalie os resultados obtidos.

17- Avaliar as necessidades de documentação e de registo

Identifique as necessidades de formalização documental dos processos da
actividade. As possibilidades são as mais diversas: desde o conjunto restrito
de documentos que a interpretação literal da norma exige, até à elaboração
de um acerto de know-how da organização, adequado à complexidade dos
processos, às exigências de controlo, à qualificação dos recursos humanos e
à própria cultura.
o Note que a documentação de processos, com as capacidades
tecnológicas dos sistemas de informação actuais, já não passa
necessariamente pela construção de pesados edifícios de papel.
o Não documente processos ineficazes nem processos revistos antes de os
testar no terreno.
o Melhore os processos, teste e só depois proceda à sua descrição para
efeitos de apoio à execução.
Identifique, a todos os níveis da organização, quais os dados necessários
para os processos de decisão.
Estabeleça a forma de recolha e de registo, levando sempre em conta a
forma como pretende vir a utilizá-los depois.

18- Controlar periodicamente a evolução do programa e fazer revisões

Execute, sem cedências de oportunidade, os controlos estabelecidos. Avalie
sistematicamente se o projecto se desenrola de acordo com os objectivos
estabelecidos para o programa. Caso se verifiquem desvios, estabeleça, de
imediato, os ajustes necessários e reveja o planeamento (e o próprio
programa).

33
19- Analisar os resultados e executar a revisão do programa
Face aos objectivos e às prioridades estabelecidos, proceda a uma avaliação
final dos resultados do programa. Avalie a expressão das melhorias, os
insucessos e as resistências (bem como as respectivas causas).
Avalie a adequação do sistema implementado face ao modelo da norma e
reveja o programa (nomeadamente através de processos de "Auditoria
Interna" e de "Revisão pela Gestão", tal como estabelecidos pela própria
norma).
Prepare e lance o novo ciclo de melhoria.

3.5. INTEGRAÇÃO COM OS SISTEMAS DE GESTÃO

AMBIENTAL E HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO
Os Sistemas de Gestão Ambiental e de Higiene e Segurança no Trabalho são
subsistemas da gestão global da empresa e podem ser integrados com os
Sistemas de Gestão da Qualidade.

3.5.1. SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL ISO 14001:2004

Levantamento dos aspectos e dos impactos ambientais associados às
actividades, produtos ou serviços:
- características do local onde a organização está implantada;
- fluxos de entrada (consumo de água, de energia, de produtos intermédios
e de matérias primas);
- Planificação dos produtos e processos e a influência dos seus eventuais
impactos sobre o meio ambiente;
- Poluição e os danos causados pela actividade da organização em situação
normal de funcionamento, em paragens e arranques e em situação de risco;

3.5.2. SISTEMAS DE GESTÃO DA SAÚDE E SEGURANÇA NO

TRABALHO OHSAS 18001:1999

Um Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho - SGSST - baseia-

se na gestão da prevenção, e surge como a ferramenta ideal para a
implementação de medidas preventivas, dotando as empresas de meios de
gestão dos aspectos de

34
segurança e saúde no trabalho de uma forma estruturada. Estudos
demonstram que a implementação de SGSST traz melhorias significativas
nas condições de trabalho, principalmente quando acompanhada de uma
nova cultura que considera a SST um dos factores essenciais na avaliação
global do desempenho da empresa.
A norma portuguesa para Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no
Trabalho é a NP 4397:2000, que é uma adaptação da OHSAS 18001.
A Norma OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Series)
é um referencial de Gestão de Prevenção de Riscos Laborais, desenvolvido
por um consórcio internacional de entidades de normalização e de
certificação. O referencial
foi publicado no ano de 1999 pelo BSI (British Standards Institution).

A Norma OHSAS 18001 expõe os elementos estruturais de um Sistema de

Gestão de Prevenção de Riscos Laborais para prever, gerir e melhorar o
controlo dos riscos laborais. Este referencial inclui uma série de controlos e
requisitos que facilitam à empresa, o cumprimento da legislação aplicável,
implementando processos de melhoria continua.
Na concepção e no desenvolvimento das OHSAS 18001 deu-se especial
atenção à compatibilidade com a norma internacional para a Gestão
Ambiental (ISO 14001) e com a norma para a Gestão da Qualidade ISO
9001.
Uma empresa com um Sistema de Gestão Ambiental (ISO 14001) ou com
um Sistema de Gestão da Qualidade (ISO 9001) implementado, não irá
encontrar demasiadas dificuldades em desenvolver um Sistema de Gestão
de Prevenção de Riscos
Laborais OHSAS 18001, devido ao alto grau de compatibilidade entre os
sistemas, que permite aproveitar os elementos previamente desenvolvidos.
Uma das grandes vantagens do referencial OHSAS 18001 é a sua integração
num Sistema de Gestão Integrado (ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001).
Com a implementação de um sistema desta natureza, a empresa poderá
esperar, por exemplo:
- melhorias significativas nas condições de trabalho;
- redução de riscos de acidentes e de doenças profissionais;
- redução de custos (indemnizações, seguros, prejuízos de acidentes de
trabalho, perda de dias de trabalho);

35
- melhoria da imagem da empresa;
- diferenciação em relação à concorrência;
- evidência do compromisso de cumprimento da legislação;
- motivação dos trabalhadores com a promoção de um ambiente de trabalho
seguro e saudável.

4. OS CUSTOS DA QUALIDADE

4.1. INTRODUÇÃO
Os problemas da qualidade têm origem sempre em pequenos desvios nas
especificações dos materiais, do produto ou do processo, nos
procedimentos, etc. No entanto, as consequências destes pequenos desvios,
por vezes, atingem proporções
completamente inesperadas, catastróficas até. Um caso passado em 1990,
e amplamente divulgado na imprensa, foi o das águas Perrier. Esta marca,
conhecida mundialmente, foi protagonista dum caso que se traduziu numa
autêntica catástrofe
financeira para a empresa. Um pequeno desvio - esquecimento de substituir
um filtro - não permitiu eliminar completamente os vestígios de benzeno
numa dada quantidade de garrafas. Segundo alguns especialistas, o perigo
que isto trazia para a saúde era inferior ao perigo que corremos quando
estamos a um metro de um fumador. No entanto, o alarme provocado por
esta contaminação obrigou a Perrier a retirar do mercado mais de 100
milhões de garrafas, com custos superiores a 5 milhões de contos. A
campanha de recuperação da imagem da empresa custou cerca de 4
milhões de contos (revista TIME de 6/8/90). Infelizmente, muitas destas
catástrofes atingem pessoas e bens. É frequente chegarem ao nosso
conhecimento notícias de acidentes ferroviários e de aviação, acidentes em
centrais nucleares, estruturas de construção civil que caem, erros em
tratamentos hospitalares, etc., com custos e danos irreparáveis.
Mesmo que as consequências destes desvios não sejam tão trágicas como
os referidos atrás, podem traduzir-se em catástrofes nas relações com os
clientes, levando à perda ou diminuição de encomendas, ou até mesmo à
perda definitiva
do cliente.

36
A verdadeira dimensão destes custos nem sempre é conhecida, quando se
conhecem alguns custos da não qualidade, estes representam uma pequena
fracção da realidade. Se adoptamos a conhecida imagem do icebergue,
diremos que a
parte visível corresponde aos pequenos problemas da qualidade. O grande
volume destes custos está escondido nos custos operacionais da empresa,
tal como o maior volume do icebergue está oculto debaixo do nível do mar.

Custos escondidos
Especificações incompletas
Atrasos de fornecimento
Defeitos
Reclamações não atendidas
Refugos
Reemissão de documentos
Falhas
Alterações ao projecto
Excesso de stock
Stock obsoleto
Horas extra
Expedição errada
Avarias
Devoluções
Falta de planeamento
Perda de imagem
Stress
Execução de obra a partir de
documentos desactualizados

Por vezes, só tardiamente se detectam os grandes problemas da qualidade:

quando se começa a perder clientes. Assim os problemas visíveis defeitos e
falhas são uma pequena parte da totalidade dos problemas nomeadamente
paragens, horas extra,
stress, descontos por danos, decisões erradas, stocks em excesso e
obsoletos, expedição errada de produtos, perda de
credibilidade, perda de clientes, perdas de tempo, transtornos, atrasos,
maus contratos, etc.

4.2. A IMPORTÂNCIA DOS CUSTOS DA QUALIDADE

O custo da qualidade é o custo resultante de se fazerem as coisas mal
feitas. É um tipo de medição que transforma os erros em euros e permite
determinar os benefícios resultantes das acções correctivas. Todos os

37
negócios da empresa são medidos em termos monetários, através de
margens, lucros, valor acrescentado, etc.
A importância que a qualidade tem para o negócio da empresa é um facto
incontestável e que nos leva a procurar medi-la também em termos
monetários, através dos chamados custos da qualidade.
As vantagens que a empresa poderá recolher com a redução dos custos da
qualidade, traduzem-se num aumento de margens por duas vias: redução
de custos e aumento do volume de vendas. Esta última como resultado dum
melhor aproveitamento da capacidade produtiva da empresa, pois, os meios
ocupados a corrigir a má qualidade do produto podem ser aproveitados a
produzir mais ou novo produto.

4.3. BASES PARA A QUANTIFICAÇÃO DOS CUSTOS DA

QUALIDADE
Os dados relativos aos custos da qualidade existem em numerosas fontes:
- Contabilidade Geral;
- Contabilidade Analítica;
- Documentos administrativos, técnicos ou comerciais;
- Inquéritos e sondagens;
- Pessoas da empresa que disponham de informações, que permitam avaliar
determinados custos (por exemplo, perda de clientes devido a má qualidade
do produto/serviço).
Por vezes, os custos da qualidade são contestados com o argumento de que
não são rigorosos no entanto, o importante é obter uma ordem de grandeza,
que mostre a importância do problema e permita efectuar análises
posteriores para se obterem melhorias.

4.4. COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

São consideradas normalmente as seguintes categorias:

a) Custos das falhas internas

Estes custos são aqueles que desapareceriam se não existissem defeitos no
produto, antes da sua expedição para o cliente. Incluem: sucatas,
reparações, repetição de testes, paragem de meios de produção por causa
de defeitos, análise e decisão sobre produtos e materiais defeituosos, etc.

38
b) Custos das falhas externas
Estes custos são aqueles que desapareceriam se não houvesse defeitos
após a entrega do produto ao cliente.
Incluem: análise de reclamações, substituição de produtos defeituosos,
custos de garantia, etc.
c) Custos de avaliação
São os custos inerentes à determinação da conformidade de materiais e
produtos. Incluem: inspecção de
recepção de materiais, inspecção e teste de produtos, calibração de
aparelhagem de medida e teste, etc.
d) Custos de prevenção
São os custos devidos às acções tendentes a minimizar os custos das falhas
e de avaliação. Incluem: planeamento da qualidade, avaliação de novos
projectos, formação e treino, recolha e análise dos dados da qualidade,
preparação de relatórios da qualidade, projectos de melhoria, etc.

4.5. DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

Para uma empresa que nunca calculou os seus custos da qualidade, sugere-
se que comece por estimar o custo da não qualidade, isto é, o custo das
falhas internas e externas. É suficiente recolher ao longo de 2 ou 3 meses
durante uma produção normal e estável, a quantidade de horas gastas a
reparar, a repetir testes, a substituir produtos defeituosos, etc.
Esta primeira estimativa do custo do trabalho mal feito vai dar indicações
precisas para se definirem acções correctivas, com o objectivo de reduzir
esses custos. A partir deste momento, pode montar-se um sistema de
medida e análise permanente dos custos da não qualidade. Pode-se depois
avançar mais um passo, determinando o custo da inspecção, que é a soma
dos salários e encargos sociais do pessoal que efectua trabalho de
inspecção. Nesta fase, temos já os valores aproximados do custo das falhas
e do custo da avaliação, podemos agora pensar na optimização dos custos
da
qualidade.

39
4.6. ANÁLISE E DETECÇÃO DOS PROBLEMAS
As técnicas de análise dos custos da qualidade são tão variadas como
aquelas que são usadas para qualquer problema da qualidade.
As mais comuns são:
a) Análise de tendências
b) Análise de Pareto (por departamento, por produto, por categoria dos
custos, etc.)
A análise de tendências consiste em comparar os actuais níveis com os do
passado.
Destas comparações podem observar-se as variações significativas e a
respectiva evolução. Se a evolução é desfavorável, existe um sinal de
alarme, que sugere a necessidade de análise destes custos ou de outra
variável.
A técnica mais usada para análise posterior dos custos é a Análise de
Pareto. Esta análise envolve a listagem dos factores que contribuem para o
problema e sua marcação num gráfico de barras, de acordo com o valor da
sua contribuição. Em
muitas situações, há um número relativamente pequeno de causas que
contribuem para uma percentagem relativamente elevada dos custos. Para
que as melhorias sejam mais visíveis, os esforços devem ser concentrados
na eliminação ou
atenuação das causas que mais contribuem para o efeito em análise.

4.7. REDUÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

Os programas de redução de custos da qualidade são inseparáveis dos
programas de Melhoria da Qualidade.
A maioria dos programas de reduções de custos da qualidade concentram-
se na redução dos custos das falhas. No entanto, a melhoria dos custos de
avaliação pode trazer um impacto significativo. Algumas técnicas,
normalmente usadas para este fim, são:
a) Planeamento da Inspecção e Teste. O sistema deve ser eficientemente
definido, de tal modo que cada inspecção sirva um objectivo essencial.
Deve ser escolhido o tipo de inspecção e teste que melhor serve esse
objectivo – auto controlo, inspecção a 100%, inspecção de 1.ª peça,
inspecção volante, inspecção por amostragem;

40
b) Melhoria dos Equipamentos e Métodos. Estas melhorias podem conseguir-
se pela introdução de equipamentos, que efectuem inspecções e testes de
modo mais rápido ou sem operador, ou pela introdução de dispositivos de
inspecção e teste no equipamento da produção, ou pela melhoria do
sistema de registos e relatórios de modo a exigirem menos tempo e esforço,
etc.;
c) Controlo Estatístico da Qualidade. Algumas ferramentas bastante
eficazes, que podem ser usadas para o controlo de processos, são estudos
de capacidade, cartas de controlo e inspecção por amostragem.

4.8. MEDIÇÃO DAS MELHORIAS

Há numerosas fontes de informação dentro da empresa, que nos fornecem
dados parciais e que necessitam de ser combinados para que tenhamos
informação suficiente para avaliarmos as melhorias conseguidas. Algumas
destas origens
são:
- Variação dos custos da qualidade;
- Relatórios de falhas externas e sua reparação;
- Relatórios de instalação;
- Observações pessoais efectuadas por pessoal da empresa;
- Teste de vida a produtos da própria empresa e da concorrência;
- Pesquisas de mercado, acerca da opinião do cliente e dos custos de posse;
- Dados sobre vendas de peças sobresselentes;
- Reclamações de clientes;
- Auditorias ao produto, antes da sua expedição.

5. CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE
5.1. FIABILIDADE
A qualidade de um produto caracteriza-se, simultaneamente, pelo seu grau
de conformidade com as especificações e pela sua aptidão em satisfazer as
necessidades do cliente / utilizador. Esta conformidade pode ser verificada e
comprovada, de modo quase completo, durante a recepção do produto. Mas
há certas aptidões que só podem ser verificadas durante a utilização do

41
produto. É o caso da aptidão que o produto tem para funcionar sem falhas,
durante um certo período de
tempo. Esta aptidão não é mais do que a Fiabilidade do produto, que
podemos definir do modo seguinte.
Fiabilidade dum produto é a aptidão (probabilidade) que ele tem para
realizar uma dada função, durante um dado período de tempo e em
determinadas condições de utilização.
Um parâmetro usado para medir a Fiabilidade é o MTBF (mean time
between failures), tempo médio entre falhas, no caso de estarmos a estudar
produtos reparáveis como, por exemplo, um telefone, um motor, etc. No
caso de produtos não reparáveis como, por exemplo, uma lâmpada, um
relé, etc., utiliza-se o MTTF (mean time to fail), tempo médio para falhar.
O cliente quando adquire um dado produto, implicitamente está a aceitar
que ele pode falhar algumas vezes durante o seu uso. No entanto, durante
um certo período de tempo, chamado período de garantia, ele está
protegido legalmente contra as
eventuais falhas do produto, cujo custo deverá ser suportado pelo
fornecedor. É claro que o cliente acaba por ter sempre os incómodos
resultantes da indisponibilidade do produto e, fora do período de garantia,
suporta também os custos das reparações. Mas tudo isto desgasta também,
a imagem e reputação do fornecedor.
Mas porque falham os produtos?
Quando se aplica uma dada carga a um produto, ele falhará se a sua
resistência for inferior a essa carga no momento da aplicação. Podemos
entender, com facilidade, esta explicação para produtos mecânicos (por
exemplo, um vidro parte-se quando leva uma pancada que ultrapassa a sua
resistência), mas pode ser considerado válido para qualquer outro produto.
Por exemplo, um díodo poderá falhar se a corrente que o atravessa exceder
a sua capacidade de condução, de modo a danificar os materiais que o
constituem.
A resistência não tem sempre o mesmo valor, podendo degradar-se com o
tempo, com a aplicação repetida da carga. É o que acontece, por exemplo,
com a corrosão dum dado material. Portanto, a taxa de falhas dum dado
produto não se mantém constante ao longo do tempo. Ao longo da vida de
um produto, observam-se três fases distintas, consoante a taxa de falhas é
decrescente, constante ou crescente. Quando a taxa de falhas é crescente,

42
isso significa que começou a haver deteorização do materiais, devido a
fadiga, corrosão ou outra causa. È a fase de envelhecimento do produto. Se
a taxa de falhas for constante, isso significa que a carga excede a
resistência normal do produto, a uma taxa também constante.

O efeito combinado destas três fases é apresentado sob a forma da

chamada curva em banheira. Esta curva mostra uma zona inicial chamada
mortalidade infantil (taxa de falhas decrescente), uma zona intermédia
chamada vida útil (taxa de falhas constante) e uma zona final, chamada
velhice (taxa de falhas crescente). A vida humana segue uma curva idêntica
a esta.

5.2. MANUTIBILIDADE E DISPONIBILIDADE

Quando um equipamento falha, como é inevitável mais cedo ou mais tarde,
é importante que ele seja reparado rapidamente (Manutenção Correctiva),
de modo a torná-lo disponível no mais curto espaço de tempo. Esta rapidez
com que é detectada e localizada a falha, reparado ou substituído o

43
elemento defeituoso e verificado o funcionamento, é medido pela
Manutibilidade, cuja definição é a seguinte:
Manutibilidade dum produto é a aptidão (probabilidade) que ele tem dentro
de condições de uso definidas, para ser mantido ou restaurado de tal modo
que possa realizar as funções que lhe são exigidas, sendo a manutenção
realizada em condições bem definidas, utilizando procedimentos e recursos
prescritos.
A Manutibilidade pode ser medida através do chamado MTTR (mean time to
repair), tempo médio de reparação.
A combinação destes dois conceitos, Fiabilidade e Manutibilidade, permite
definir um outro conceito que é a Disponibilidade (figura 5.2).

5.3. ASPECTOS ECONÓMICOS

Um aspecto fundamental para qualquer produto é o seu custo. Muitas
vezes, as decisões de compra são tomadas com base no custo inicial do
produto. No entanto, o custo de posse torna-se cada vez mais significativo
nos critérios de decisão
do mercado. Este custo de posse é o somatório do custo inicial do produto e
das despesas necessárias para o manter em perfeito estado de
funcionamento durante a utilização. O custo da manutenção correctiva e
preventiva depende da fiabilidade do produto. Quanto mais fiável ele for,
menos dispendiosa será a manutenção, mas maior será o seu custo inicial.
De facto, quanto maior for a fiabilidade do produto, mais cuidado terá que
ser o projecto, melhores terão que ser os componentes e materiais usados,

44
mais elaborados terão que ser os meios de teste e inspecção, etc. Tudo isto
faz aumentar o preço de venda do produto (ou custo inicial, na óptica do
cliente). Mas, em contrapartida, a quantidade de falhas será menor, o que
se traduz em custos de manutenção também menores.

5.4. PROGRAMA DE FIABILIDADE

Um programa de fiabilidade deve iniciar-se durante a concepção do produto.
É nesta fase que se tomam as decisões fundamentais, envolvendo
compromissos entre fiabilidade, complexidade, desempenho e preço. Um
programa de fiabilidade é tipicamente constituído pelas seguintes
actividades:
1 - Definir o objectivo de fiabilidade para o produto (por exemplo, o seu
MTBF).
2 - Repartir este objectivo global pelas diversas partes do produto.
3 - Analisar os esforços a que o produto irá estar sujeito durante a utilização.

4 - Identificar os componentes críticos (isto é, os que mais contribuem para

a fiabilidade).
5 - Analisar os modos de falha possíveis, seus efeitos e criticidade.
6 - Fazer previsões da fiabilidade para o produto em desenvolvimento.
7 - Incluir nas revisões de projecto os aspectos relativos à fiabilidade.
8 - Seleccionar os fornecedores que satisfazem os requisitos de fiabilidade
desejados.
9 - Controlar a fiabilidade durante o fabrico.
10 - Ensaiar a fiabilidade (ensaios de envelhecimento acelerado para
eliminar a mortalidade infantil, identificar modos e mecanismos de falha;
ensaios de vida para determinar o tempo de vida útil, a fiabilidade, etc.).
11 - Relatórios de falha e acções correctivas.

5.5. ANÁLISE DOS DADOS DA FIABILIDADE

É usual em engenharia de fiabilidade determinar o tipo de distribuição que
se adapta a um dado conjunto de dados de falha e calcular os seus
parâmetros. Os métodos gráficos são muito fáceis de utilizar para este
efeito, o que levou ao desenvolvimento dos chamados gráficos
probabilísticos. São baseados nas funções cumulativas de probabilidade

45
(Fcp) das distribuições em causa. As coordenadas dos eixos desses gráficos
são transformadas de modo que as linhas que representam as Fcp
verdadeiras se transformam em rectas. Assim, se os dados representados
em papel probabilístico se apresentarem sob a forma duma linha recta,
então eles ajustam-se a essa distribuição. Com outras construções gráficas
é possível determinar os parâmetros da distribuição. Isto permite avaliar
rapidamente os dados da fiabilidade, sem um conhecimento detalhado da
matemática estatística.

6. FERRAMENTAS DE QUALIDADE
6.1. AS SETE FERRAMENTAS BASE
As sete ferramentas base da qualidade são todas elas ferramentas gráficas,
simples e utilizáveis pelo conjunto do pessoal de uma empresa. O objectivo
destas ferramentas é o de resolverem, de maneira fácil, a grande maioria
dos problemas de produção.
Estas ferramentas são:
• A folha de registo
• A estratificação
• O histograma
• O diagrama em espinha de peixe
• O diagrama de correlação
• O diagrama de Pareto
• A carta de controlo

As sete ferramentas foram formalizadas há mais de 30 anos no Japão. O

princípio base é este: Para compreender é preciso ver. É por isso que todas
as ferramentas são ferramentas gráficas e têm por objectivo:
- Facilitar, a todos os membros da empresa, meios simples para a resolução
de problemas;
- Poder ser utilizados pela totalidade do pessoal da empresa;
- Estarem adaptados ao trabalho de grupo uma vez que são visualizáveis e
consensualmente aceites

46
Cada ferramenta tem uma função bem definida que podemos resumir da
seguinte forma:

6.1.1. FOLHA DE REGISTO

A folha de registo é utilizada na fase inicial do controlo de qualidade que é a
recolha de dados. Podem ser concebidos diferentes tipos de folhas de
registo de acordo com os seguintes critérios:
- Facilidade de recolha do registo pelo operador;
- Facilidade de leitura dos registos
- Facilidade de arquivo
Toda a folha de registo deve ter espaço para registar local e data da colecta
de dados, além do nome do responsável pelo trabalho.

Exemplo 6.15
Folha de registo utilizada no teste final de circuitos electrónicos para
inspeccionar tipos de defeito. O inspector só precisa de fazer um traço na
linha que descreve o tipo de defeito toda a vez que encontrar um produto
com um defeito desse tipo.

47
Exemplo 6.16
Folha de registo utilizada para levantar a proporção de produtos não
conformes

Exemplo 6.17
Folha de registo utilizada para estudar a distribuição da dimensão de uma
peça.

48
Exemplo 6.18
Folha de registo utilizada para controlar um processo de fabricação

49
6.1.2. ESTRATIFICAÇÃO
Chama-se estratificação ao processo de dividir o todo heterogéneo em sub
grupos homogéneos.
Imagine que pretende estudar a variação de determinada característica de
qualidade em função da máquina e do operador.
Se obtiver uma amostra de produtos sem especificar a máquina em que
foram produzidos, não poderá verificar se existe
variação dessa característica de qualidade em função da máquina. Para
estudar a variação entre máquinas é preciso obter
dados de diferentes máquinas e anotar. Cada máquina seria um estrato. Da
mesma forma se pretende verificar se existe
variação entre produtos produzidos por diferentes operadores, é preciso
obter dados da produção de cada operador e
anotar. Cada operador seria um estrato. A estratificação é uma ferramenta
importante mas precisa ser usada antes do
início da recolha dos dados.

6.1.3. HISTOGRAMA
O histograma permite fazer a representação gráfica dos dados. Cada barra é
proporcional à frequência de aparecimento de um determinado valor numa
dada classe. Permite identificar a existência de um modelo:

Exemplo 6.19
Considerem-se os resultados da medida de 60 resistências de 330 Ohm,
numa fábrica de material electrónico, na ordem
por que foram obtidos pelo operador:
Medida em Ohm

50
Os valores extremos são 317 e 344. A amplitude é de 27 Ohm. Podem-se
formar por exemplo 6 classes de 5 Ohm.

51
6.1.4. DIAGRAMA DE PARETO

O diagrama de Pareto permite a classificação dos dados partindo do mais

importante para o menos importante.
Pareto foi um economista italiano. Nos seus estudos de carácter social
(relacionados com a distribuição da riqueza, com a saúde, etc.), utilizou este
tipo de diagrama para ilustrar as desigualdades que existiam entre as diversas
classes sociais. A análise de Pareto, também conhecida pela regra dos 80-20,
procura identificar as poucas causas (20%) responsáveis pela maioria dos
efeitos (80%). Por exemplo, 80% de vendas são efectuadas por 20% dos
vendedores.
A construção de um diagrama de Pareto faz-se do seguinte modo:
- Ordenam-se as causas por ordem decrescente de frequência;
- Traça-se a curva dos efeitos acumulados.

52
6.1.5. EXERCÍCIOS PROPOSTOS

Exercício 6.1
Faça um diagrama de Pareto para mostrar que na produção do operador A havia 8
produtos com defeito; do operador B, 11; do operador C, 10; do operador D, 11; do
operador E, 9.

Exercício 6.2
Faça um diagrama de Pareto para mostrar que na produção da máquina 1 havia 10
produtos com defeito; da máquina 2, 25; da máquina 3, 8; da máquina 4, 6.

Exercício 6.3
Compare os diagramas dos exercícios 1 e 2. Se estivesse procurando a
causa do defeito a que conclusão teria chegado?

6.1.6. DIAGRAMA EM ESPINHA DE PEIXE OU DIAGRAMA DE CAUSA

E EFEITO

A análise de Pareto permitiu conhecer os problemas mais importantes. É agora

necessário identificar as causas que os originaram. O diagrama de causa efeito
constrói-se agrupando numa figura tipo espinha de peixe o conjunto de famílias
de causas possíveis do efeito em estudo. Sobre cada ramificação anotamos as

53
causas directas e mais remotas que possam ter estado na origem do problema
que pretendemos eliminar. Este diagrama permitirá ao grupo construir uma
representação global das relações causa/efeito por elas ocasionadas
permitindo igualmente uma classificação das causas.

A construção deste diagrama segue as seguintes fases:

Em primeiro lugar, deve constituir-se uma equipa de pessoas que conheçam o
problema e o sistema onde ele se insere.
Depois é necessário descrever claramente a característica (efeito) que se pretende
melhorar. Este efeito deve ser inscrito no rectângulo situado do lado direito do
diagrama.
Nesta fase, o grupo deve gerar ideias sobre os grupos de causas possíveis para o
problema em análise. Pode começar-se por apontar os seguintes grupos de causas:
- Materiais
- Mão de obra
- Métodos
- Máquinas
Regra dos 4 Ms.

54
6.1.7. EXERCÍCIOS PROPOSTOS (DIAGRAMAS DE CAUSA EFEITO)

Exercício 6.4
Faça um diagrama de causa e efeito para diminuir o gasto em combustível de
um automóvel.

Exercício 6.5
Faça um diagrama de causa e efeito visando melhorar a qualidade de uma
aula.

6.1.8. DIAGRAMAS DE CONTROLO

A carta de controlo é o elemento base do Controlo estatístico de processos.

O princípio base consiste em considerar que todo o sistema é submetido a
variações aleatórias que geram uma repartição da característica medida
segundo uma curva de Gauss. A redução das variações exige a detecção da
sua origem. Para isso é necessário começar por distinguir entre causas
comuns e causas especiais de variação.
As causas comuns referem-se às variações aleatórias, presentes nos
diferentes processos, em maior ou menor grau. São previsíveis
estatisticamente e não se podem eliminar.

55
As causas especiais referem-se a quaisquer factores detectáveis, que
frequentemente são irregulares e imprevisíveis e alteram a distribuição
estatística da população.

Enquanto as variações da grandeza puderem ser explicadas por variações

estatísticas não será necessário intervir. Se as variações são superiores ao
limite admissível, consideramos que o sistema deixa de estar controlado e
será então necessário intervir.
Todos os processos, quaisquer que eles sejam, são capazes de reproduzir
sempre e exactamente o mesmo produto.
Quaisquer que sejam a máquina estudada e a característica observada,
notamos sempre uma dispersão.
O controlo do processo é, geralmente aplicado em duas situações. Uma
delas surge quando o produto tem características que é necessário medir,
designadas por medições ou variáveis. Nestas condições faz-se um controlo
por variáveis. A
outra é para características que são contadas e classificadas em passa/não
passa, ou seja, controlo por atributos.

O QUE É UM DIAGRAMA DE CONTROLO?

Um diagrama de controlo típico exibe três linhas paralelas: a central, que
representa o valor médio da característica de qualidade; a superior que
representa o limite superior de controlo (LSC); e a inferior, que representa o
limite inferior de controlo (LIC). Os pontos representam as amostras
tomadas em momentos diferentes. É usual unir os pontos por segmentos de
recta, para melhor visualizar a evolução da característica ao longo do
tempo.

56
Os gráficos de controle mostram o desempenho do processo. Entende-se que
o processo está sob controlo se:
a) todos os pontos do gráfico estão dentro dos limites de controlo;
b) a disposição dos pontos dentro dos limites de controlo é aleatória.
Um ou mais pontos fora dos limites de controlo ou em disposição não-aleatória
indicam que o processo está fora de controlo. Assim considera-se que o
processo está fora de controlo se ocorrer uma sequência de pontos com as
seguintes características:
a) mais de 6 pontos consecutivos de um só lado da linha central;
b) 10 de 11 pontos de um só lado da linha central;
c) 12 de 14 pontos de um só lado da linha central;
d) 16 de 20 pontos de um só lado da linha central.

6.1.8.1. DIAGRAMA DE CONTROLO POR ATRIBUTOS NP

Existem vários tipos de gráficos de controle para atributos.
a) O gráfico de controlo np monitora a variação do número (np) de produtos
não-conformes em amostras de tamanho
constante (n).

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b) O gráfico de controlo p monitora a proporção de produtos não conformes em
amostras de tamanho constante ou variável.
c) O gráfico de controlo c monitora o número de defeitos (ou não
conformidades) em unidades de tamanho constante;
d) O gráfico de controlo u monitora o número médio de defeitos em unidades
de tamanho constante ou variável.
Alguns exemplos ajudam a entender as indicações:
a) Se recolhe uma amostra de n parafusos para contar o número de não
conformes a cada hora tanto pode desenhar um gráfico de controlo np como
um gráfico de controlo p;
b) Se conta o número de peças produzidas e o número de não conformes em
cada turno, é provável que o número de peças produzidas em cada turno varie
e então terá de usar um gráfico de controlo p para amostras de tamanho
variável;
c) Se pretende inspeccionar frigoríficos para contar o número de defeitos de
acabamento por unidade, faça um gráfico de controlo c;
d) Se inspecciona rolos de tecido para detectar o número de defeitos por rolo,
trace um gráfico de controlo u, porque os rolos de tecido provavelmente não
terão todos o mesmo tamanho.

Um Sistema de Gestão da Qualidade Certificado permite, entre outros

aspectos:

• Satisfazer as expectativas dos clientes, assegurando não só a sua

fidelização mas também a competitividade e o desenvolvimento
sustentável;
• Assegurar, de um modo inequívoco e transparente, às diversas partes
interessadas, um Sistema de Gestão da Qualidade adequado e que
potencie a dinâmica da melhoria contínua;

58
• Proporcionar uma maior notoriedade e melhoria da imagem perante o
mercado;
• Evidenciar a adopção das mais actuais ferramentas de gestão;
• O acesso a mercados e clientes cada vez mais exigentes;
• Uma confiança acrescida nos processos de concepção, planeamento,
produção do produto e/ou fornecimento do serviço.

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